UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO

PÓS - GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E GESTÃO EM SAÚDE

GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

CURITIBA

2012

KLEDIONE BRASIL CARVALHO

GESTÃO POR COMPETENCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho de conclusão de Curso apresentada ao

Curso de Pós Graduação em Auditoria e Gestão em

Saúde da Faculdade de Ciências Biológicas e de

Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná, como

requisito parcial para a obtenção do grau de

especialidade.

Orientador: Prof.Drª Ozana de Campos

CURITIBA2012

TERMO DE APROVAÇÃO

Kledione Brasil Carvalho

GESTÃO POR COMPETENCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Este trabalho de conclusão de curso foi julgado e aprovado a obtenção do Título de Especialista em Auditoria e Gestão no Programa de Pós Graduação da Universidade Tuiuti do Paraná.

Curitiba, 27 de Abril de 2012.

____________________________________________________

Auditoria e Gestão em Saúde/ Programa de Estudos Pós-Graduados Universidade Tuiuti do Paraná – UTP

Orientador: Prof. Dr ª Ozana de Campos Universidade Tuiuti do Paraná Programa de Estudos Pós-Graduados Universidade Tuiuti do Paraná – UTP

Prof Dr:__________________________________________________

Prof Dr: _________________________________________________

Prof Dr: _________________________________________________

AGRADECIMENTO

É incrível chegar ao final dessa fase da minha vida aonde pude perceber o

quanto aprendemos, não somente através dos livros e das pesquisas, mas também

pela interação com nossos professores e colegas.

Foi uma maravilhosa jornada de conhecimento e enriquecimento pessoal

pela qual agradeço a todos os meus professores por compartilharem, não somente

sua sabedoria, mas também suas experiências de vida. Com certeza as levarei em

minhas lembranças!

Gostaria de agradecer especialmente ao meu grande professor e guia

durante esse último trabalho, Ozana de Campos, o qual se dedica à arte de

ensinar com tanta excelência, sendo merecedor desse reconhecimento.

Finalmente, porém não menos importante, agradeço à minha doce mãe

Maria Elóa e meu querido pai Domingos por me ensinarem o caminho para uma vida

correta e feliz na qual nossos esforços e perseverança são bem recompensados e

ao meu filho amado Victor Augusto onde permitiu mais essa realização.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA1: CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E DA ESTRATÉGIA POR MEIO DA APRENDIZAGEM............................................................................13

FIGURA 2: C.H.A(CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDES)...............15

FIGURA 3: MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO BASEADO NAS COMPETÊNCIAS..........................................................................................20

FIGURA 4: MUDANÇA DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS PARA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................................................21

SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO.......................................................................................................7 2.0 OBJETIVO GERAL................................................................................................93.0 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...........................................................................103.1 CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS QUE FUNDAMWNTAM NOVOS MODELOS DE GESTÃO...............................................................................................................103.2 O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS DIANTE DO PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................................194.0 PROCEDIMENTO METODOLOGICO.................................................................265.0 CONCLUSÃO......................................................................................................27REFERENCIAS..........................................................................................................29

GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

RESUMO

Este artigo tem como objetivo principal apresentar a contribuição da gestão por competência, no desenvolvimento dos indivíduos e da organização, como uma importante vantagem competitiva. Para tanto, foram definidos os seguintes objetivos específicos: expor alguns conceitos de competência, entender como funciona um modelo de gestão por competências e quais benefícios serão entregues à organização e às pessoas. A metodologia utilizada para este artigo foi à pesquisa bibliográfica e documental. A principal conclusão foi que o desenvolvimento das competências pelo modelo de gestão por competências beneficia tanto a organização quanto os indivíduos. O capital intelectual dos seus colaboradores passa a ser a maior vantagem competitiva para uma organização em relação a seus concorrentes. Os indivíduos têm a oportunidade de conciliar seus objetivos com os da organização. O alinhamento entre as estratégias da organização e da gestão de pessoas torna viável incorporar as competências aos processos da organização e, assim, definir perfis apropriados para atingir os objetivos do negócio.

Palavras-chave: vantagem competitiva; gestão de pessoas; capital intelectual; estratégia.

ABSTRACT:

This paper have main objective to present the contribution of management by competence in the development of individuals and the organizationa as an important competitive advantage. Thus, it defined following spscific objectives:expose some concepts of competence, understanding how a model of management by skills and what benefits will be delivered to the organization and people. The methodology used for this article was the literature search and document. The main conclusion was that the development of skills by the model of management by skills benefit both the organization as individuals.The intellectual capital of its employees will become the biggest competitive advantage for na organization in relation to its competitors. Individuals have the opportunity to reconcile their goals with the organization. The alignment between the strategies of the organization and management of people makes it feasible to incorporate the skills and processes of the organization, thus, define the appropriate profiles to achieve the goals of the business.

Key-words: competitive advantage, people´s management, intellectual capital, strategies.

7

1.INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA

Atualmente, dizer que o maior patrimônio das organizações são as

pessoas se tornou lugar comum. A constante busca por vantagens

competitivas que diferenciem as organizações de seus concorrentes e a

comoditização de produtos e serviços criou o consenso de que o diferencial

pode definitivamente estar nas pessoas que compõem as organizações e

suas habilidades.

O mundo atual passa por uma série de transformações. De fato, a

transição da era industrial (mecanicista e do raciocínio lógico) para uma nova

era caracterizada pelo número infinito de possibilidades, do desconhecido ou

era do conhecimento, mostra não só a necessidade de aperfeiçoamento de

habilidades já existentes, mas principalmente de desenvolvimento de novas

competências.

Mais do que desenvolver novas competências, a competitividade e

sobrevivência neste cenário complexo está diretamente associada à

capacidade de aprendizado das organizações. Empresas com capacidade de

saber aprender e aprender mais depressa, tornam-se mais competitivas. Um

dos principais aspectos deste momento é a sua complexidade dinâmica.

Segundo Mariotti(1999), complexidade quer dizer diversidade,

convivência com o aleatório, com mudanças constantes e com conflitos, é ter

de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e transformadores.

8

A emergência dos conceitos de 'Informação', 'Revolução da Informação'

e 'Sociedade da Informação' está diretamente ligada a transformações

sociais, segundo Castells(1999).

Para acompanhar estas mudanças é de fundamental importância à

aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar

a capacidade dos indivíduos e organizações e transformar esse conhecimento

em diferencial competitivo.

9

2.OBJETIVO GERAL

Como requisito principal apresentamos a contribuição da gestão por

competência, no desenvolvimento dos indivíduos e da organização, como

uma importante vantagem competitiva. Para isso, apresenta-se, a seguir, uma

revisão da literatura sobre o conceito de competência.

10

3. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

3.1CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS QUE FUNDAMENTAM NOVOS

MODELOS DE GESTÃO

O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de

pessoas é extremamente amplo. O que outrora era denominado área de

recursos humanos, e estava dividido em vários subsistemas, departamentos

ou áreas, é chamado atualmente de gestão de pessoas. Os modismos, as

terminologias e a adoção de múltiplos modelos tornaram esse campo

complexo.

Segundo Dutra (2002, p.17), Gestão de Pessoas é “um conjunto de

políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do

tempo”.

Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e

oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua

das expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo sem

estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá

alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. (DUTRA, 2002, p

48).

A crescente competição mundial, aquecida ainda mais pela

globalização, traz como consequência a incorporação às organizações de

novos modelos de gestão e inovações tecnológicas que lhes garantam um

11

alto nível de competitividade. Os novos desafios impostos fazem com que as

organizações identifiquem seus diferenciais competitivos e procurem estar

sempre à frente de seus concorrentes.

Para Wood (1999, p.37), no cenário competitivo anterior, caracterizado

por relativa estabilidade, empresas conquistavam vantagem competitiva sobre

seus concorrentes e conseguiam mantê-las por um período relativamente

longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década de 80, as

fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo [...] Produtos e

tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.

Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte

de vantagem competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada

empresa.

Esses recursos incluem ativos intangíveis, como a capacitação dos

recursos humanos, a organização do trabalho, o modelo de gestão e os

diversos sistemas de apoio como sistemas de TI (Tecnologia da Informação),

logística e outros. Da orquestração desses vários componentes nasce a

capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem às

competências essenciais da organização.

Pode-se dizer que tornou senso comum afirmar que as relações

humanas estão cada vez mais valorizadas nas organizações, afirmar que o

recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudanças e

complexidade crescentes são as pessoas. Termos como capital humano,

12

capital intelectual, inteligência competitiva, são utilizados cada vez mais. As

organizações estão investindo mais em treinamentos técnicos e

comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.

Neste cenário a gestão de pessoas passa a exercer papel fundamental

na organização, com suas estratégias diretamente alinhadas às estratégias da

organização. Na verdade o planejamento estratégico da organização engloba

também o planejamento da área de gestão de pessoas. De nada adianta a

área de gestão de pessoas traçar seu planejamento para objetivos

divergentes dos vislumbrados pela organização na visão macro. É

fundamental que a missão, visão e valores da área de gestão de pessoas

sejam complementares à missão, valores e visão da organização como um

todo.

A Estratégia é a personalidade da empresa. É com ela que os rumos

serão definidos, a missão confirmada e os esforços canalizados para um só

propósito. A estratégia é a forma de se atingir um alvo. É quando se reúne

todos os recursos da empresa para alcançar um objetivo comum. (BEZERRA,

2008, pág.8.)

Um dos aspectos fundamentais desta conscientização da importância

dos recursos humanos no planejamento estratégico é o processo de formação

de competências, como pode ser visto na figura 1.

13

Figura 1: Construção das competências e da estratégia por meio da

Aprendizagem

Fonte: (FLEURY e FLEURY, 2000, p.19).

Conclui-se desta exposição que a aprendizagem deve adaptar-se com a

velocidade das mudanças apresentadas. Cada vez mais e em maior

intensidade as empresas necessitam desenvolver e adquirir novas

competências para se adaptarem às exigências do mercado. Isto só é

possível quando as organizações têm um mapeamento de suas competências

e conseguem gerenciar seu conhecimento.

Depois da Era das empresas de trabalho intensivo e da Era das

empresas de capital intensivo, se vive hoje a Era das empresas de

conhecimento intensivo. Neste momento da história empresarial, a informação

e o conhecimento são as alavancas da competitividade (WOOD, 1999).

O termo 'competência' remete a outros termos, como competição e

competitividade. Segundo o Dicionário Aurélio (2004), competência é a

“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer

determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão”. Mas é preciso definir o

significado de competência no contexto organizacional.

14

A definição de Dutra (2001) remete à qualidade das relações de

trabalho quando o autor afirma que competência é uma entrega e que essa

entrega agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e ao meio em que

vive. Esse aspecto do conceito de competências é muito importante para

determinados contextos e modelos de gestão já organizados de forma a levar

em consideração não só os processos, mas principalmente resultados como

base para avaliação de desempenhos e competências. Associar o conceito de

competências aos resultados permite ao trabalhador maiores condições de

autogestão e desenvolvimento de carreiras e competências.

Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de

Pestalozzi4, head, hand and heart (cabeça, mão e coração) construiu um

conceito de competência, baseado em três dimensões - Knowledge, Know-

How and Attitudes ou C.H.A. (conhecimento, habilidade e atitude)

apresentado na figura abaixo – onde são abordadas além de questões

técnicas, atitudes relacionadas ao trabalho, comportamentais e cognitivas.

15

Figura 2: C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)

Fonte: Durand (1998).

Outra definição bastante apropriada para competência é dada por

Gramigna (2007, p.1): Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas,

formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas.

[...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza dasempresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades desuas equipes.

Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suíço, idealizou a educação

como o desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades

humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do

coração (head, hand e heart), isto é, na vida intelectual, técnica e moral do

indivíduo.

16

Não se pode dizer que a Gestão por Competência seja considerada

efetivamente uma inovação. Taylor, no início deste século, já alertava para a

necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ratificando que

a procura pelos competentes excedia à oferta.

No fim da idade média surgiu a utilização do termo competência. Sua

utilização estava inicialmente restrita à linguagem jurídica. Significava que

determinado tribunal ou indivíduo era competente para realizar um dado

julgamento.

Posteriormente, passou a ser utilizado também para designar alguém

capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a

utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho

bem feito, e finalmente passou a uma abrangência maior, englobando

conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma

função na empresa. (AFGONS, 2008)

Entretanto, a gestão por competência ainda é pouco difundida e

praticada nas empresas de um modo geral, à exceção de grandes empresas

multinacionais.

Talvez por exigir que as empresas tenham processos bem desenhados

onde seja fácil identificar atividades e responsáveis.

Um requisito essencial para que a gestão por competências seja bem

sucedida é a estrutura organizacional adotada pela empresa. Empresas que

tenham sua estrutura organizacional verticalizada, onde existam vários níveis

17

hierárquicos é notoriamente uma empresa onde será bastante difícil implantar

um modelo de gestão de pessoas baseado nas competências. Neste tipo de

organização os cargos são privilegiados, as responsabilidades, remuneração

e outras características estão associadas ao cargo ao qual o profissional

ocupa e não às suas competências ou habilidades.

Em contrapartida, empresas com estruturas organizacionais matriciais

ou horizontalizadas tendem a facilitar a implantação deste tipo de modelo de

gestão visto que apresentam características que são fatores de sucesso como

maior facilidade de comunicação, delegação de tarefas.

A gestão por competência aparece como alternativa a modelos

tradicionais, onde a remuneração está diretamente associada aos cargos

exercidos e não às competências individuais. Gramigna (2007, p.25) elenca

as premissas do modelo de competências:

1. Conscientização de cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis

específicos.

2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem

características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem

determinado perfil de competências.

3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são

responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e

a aquisição de novas competências.

18

4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de

novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um

trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura

geral sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.

O impacto que um modelo de gestão por competência exerce sobre a

organização é bastante grande, da mesma forma que exerce individualmente

sobre as pessoas que compõem esta organização. Daí a necessidade de

identificar se as pessoas percebem esse desafio como oportunidade de

crescimento e se estão preparadas para essa mudança.

19

3.2 O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS DIANTE DO PROCESSO DE

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Na era competitiva cujo cenário organizacional é composto por

inúmeras e rápidas mudanças que aceleram a dinâmica das organizações,

pode-se dizer que a empresa que conseguir adotar um modus operandi

inovador e propício para criação de competências terá resultados bastante

satisfatórios.

Fernandes (2001, p.128) ressalta a importância do desenvolvimento de

aptidões coletivas quando define que [...] num ambiente competitivo, a cara da

organização é o reconhecimento de sua competência na visão do cliente. A

questão básica nas organizações é, portanto, criar um sistema adequado para

monitorar e adicionar novas aptidões, habilidades ou competências

necessárias à força de trabalho.

Assim a empresa que se mostrar hábil na compreensão da demanda de

necessidades do mercado e atendê-las de maneira pró-ativa, em termos de

competências será teoricamente mais competitiva.

O processo de inovação e criação de novas competências poderá ser

representado pelo número de novos produtos lançados, pelo percentual de

vendas gerado por ele e pelo tempo de desenvolvimento e divulgação de uma

nova geração de mercadorias. Nessa perspectiva, a gestão de recursos

humanos ou gestão de pessoas, deve caminhar lado a lado com o negócio,

20

desenvolvendo estratégias e pessoas, focando cada vez mais, os objetivos

estratégicos da organização.

O modelo de gestão proposto por Guimarães (1999), apresentado na

figura abaixo, mostra um fluxo de informações que representa graficamente

como esse processo de desenvolvimento de novas competências funcionaria

ao ser implementado em uma organização.

Como já foi dito anteriormente, embora seja utilizado em algumas

empresas desde a década de 90, o modelo de gestão por competências ainda

é novo para a grande maioria das organizações.

Figura 3: Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.

Fonte: Guimarães et al. (1999, p.35).

A figura a seguir, segundo Fleury e Fleury (2001, p.67) ilustra a

mudança que ocorre quando uma organização deixa de usar um modelo

21

tradicional de gestão de pessoas e a adota um modelo de gestão por

competências:

Figura 4: Mudança do modelo de gestão de pessoas para gestão por

competências.

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.67)

A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a mudanças

que ocorrem em três aspectos (Fleury e Fleury, 2001). O primeiro diz respeito

à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Por

se tratar de um processo de mudança que impacta diretamente na cultura e

clima organizacionais, é fundamental a participação da alta administração

(leia-se do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e

na tomada de decisão), além de políticas de gestão de pessoas claramente

definidas e constantemente revisadas.

22

O segundo aspecto aborda os procedimentos adotados pela empresa

para atrair, reter e desenvolver competências desejadas e compatíveis aos

objetivos da organização. A partir desses procedimentos a empresa passa a

dar especial atenção ao sistema de remuneração adotado, à estratégia de

participação que será oferecida aos colaboradores e com o seu índice de

rotatividade.

O terceiro aspecto diz respeito à formação de competências

propriamente ditas, ou seja, análise de indicadores, tais como o nível

educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções-

chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o

investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem

realizando.

O grande desafio da nova geração de líderes é olhar para o futuro.

Mesmo vivenciando um tempo de grandes mudanças, as empresas têm

dificuldade de visualizar o futuro. Pesquisas já mostraram que as pessoas

passam a maior parte do seu tempo lamentando o que poderiam ter realizado,

ou o que estão fazendo de errado, e quase tempo nenhum planejando o

futuro. Os próprios instrumentos de gestão servem para analisar o presente e

o passado. A vida cotidiana da empresa multinacional ou nacional ainda se

concentra em ações imediatistas e resultados de curto prazo. Segundo

Fernandes, “A organização que não projeta o seu futuro desperdiça o

presente.” (2001, p.132).

23

Na abordagem de Hamel e Prahalad (1995) a competição pelo futuro

vai além dos conceitos tradicionais existentes. Trata-se de uma competição

pela criação e pelo domínio de oportunidades, ou seja, pela posse de um

novo espaço competitivo.

A meta não é simplesmente fazer um benchmarking de produtos e

processos, mas desenvolver uma nova visão de estratégia que transcenda o

conceito segundo o qual as empresas concorrem dentro das fronteiras dos

setores existentes, mas competem para criar a estrutura de outros setores.

Assim, uma competência gerencial importante será a capacidade de

prever novos cenários e de obter uma visão que extrapole as fronteiras

tradicionais dos produtos e serviços existentes. A gestão de recursos

humanos pode contribuir com o desenvolvimento de novas visões e novas

lideranças para facilitar o processo de transformação contínua.

Aliada à necessidade de uma nova visão, o homem está definitivamente

mais informado. A dinâmica da competição está demandando um novo perfil.

O avanço tecnológico permitiu a inserção de milhares de computadores

conectados em diversas partes do mundo. O aumento da escala de vendas

gerou a diminuição de preços e consequentemente sua popularização.

A gestão de pessoas pode ajudar a empresa de que há de fato um novo

perfil de trabalhador que está efetivamente mais informado e por que não

dizer, mais exigente já que adquiriu visão de referências diversas.

24

É comum algumas empresas aprimorarem-se no lançamento de

programas de retenção de profissionais, com o objetivo de mantê-los

motivados e comprometidos com o negócio. Essa perspectiva reforça o

conceito de que o ser humano é o patrimônio mais valioso da organização.

A gestão por competências pode ser considerada como uma alternativa

a modelos de gestão tradicionais, e na prática, desenvolve as seguintes

atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2000,

p.65):

� Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às

estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que

tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de

trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;

� Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda

com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos

indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às

necessidades organizacionais;

� Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas

preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus

colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que

empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados,

dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração

baseada nas competências desenvolvidas.

25

A gestão de pessoas propõe uma gestão por competências mais

integrada aos objetivos e à missão da organização. Assim como as

competências comportamentais devem refletir as competências

organizacionais, do mesmo modo, todas as ações relacionadas às pessoas

sejam de desenvolvimento sejam de retenção, precisam ser articuladas com

as competências organizacionais da empresa.

É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos

Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve

ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do

seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus

objetivos estratégicos com maior efetividade.

26

4.PROCEDIMENTO METODOLOGICO

A proposta da gestão por competência é compreender quais são as

competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobra-

las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia

utilizada para este artigo foi à pesquisa bibliográfica.

27

5.CONCLUSÃO

A partir deste estudo, pode-se afirmar que o desenvolvimento de

competências traz benefícios tanto às pessoas quanto às organizações. No

âmbito das organizações isso pode ser percebido na melhoria da qualidade

de seus produtos, serviços e processos internos. Como foi dito anteriormente

aí pode estar o diferencial competitivo para que uma empresa possa ocupar

uma posição de liderança em seu mercado na era atual.

No âmbito individual, o desenvolvimento de competências ajuda a

aumentar o grau de empregabilidade do profissional. Porém cabe destacar

que um profissional poderá ter todas as competências desejadas para um

determinado cargo em uma empresa, mas para o mesmo cargo, em outra

empresa, ser desejado outro perfil de competências. Isso dá a idéia de que as

competências individuais precisam também estar alinhadas com as

competências organizacionais.

Dessa forma é possível perceber que havendo um alinhamento da

equação 'ambições individuais' x 'competências essenciais à organização', o

resultado será satisfatório para os dois lados.

As empresas e os profissionais que querem trabalhar com

competências devem fazer um criterioso diagnóstico das competências

essenciais da empresa em questão, que servirá como um orientador na hora

de elencar as competências pessoais, de modo que competências essenciais

da empresa e competências pessoas estejam alinhadas.

28

O desafio para a empresa consiste em estimular a produção do

conhecimento e aprendizagem, em favorecimento aos objetivos

organizacionais. Por outro lado, o desafio para os profissionais é enxergar

este modelo de gestão como oportunidade de crescimento profissional,

adequar esta capacidade ao seu perfil e utilizar isso como fator motivacional

para seu desenvolvimento.

É importante ressaltar que a gestão por competência é um conjunto de

ferramentas, instrumentos e processos metodológicos aplicados à gestão de

pessoas. Sua implantação em uma organização passa por um processo de

mudança até mesmo de cultura da organização, e como em qualquer

mudança é imprescindível haver apoio da alta administração,

comprometimento dos profissionais que exercem cargos de liderança e

transparência no processo de forma a passar credibilidade.

29

REFERÊNCIAS

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BUARQUE, A. Novo Aurélio - Dicionário de Língua Portuguesa Séc. XXI. Rio

de Janeiro: Nova Fronteira, 2004.

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DURAND, T. Forms of incompetence. I: Fourth International Conference on

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FERNANDES, A. Administração inteligente. São Paulo: Futura, 2001.

FISCHER, R. A construção do modelo competitivo de gestão de pessoas no

Brasil:um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese

(Doutorado),

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de

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FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2ª ed., São

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GUIMARÃES, T.A. Et al. Diagnóstico de Competências Essenciais em

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