UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE

MBA EM GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE

PEDRO RODRIGUES DO CANTO

TERESA RAQUEL RAGO GLÓRIA DO CANTO

QUALIDADE: AVALIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

GOVERNADOR VALADARES

2009

PEDRO RODRIGUES DO CANTO

TERESA RAQUEL RAGO GLORIA DO CANTO

Trabalho de conclusão do curso MBA Gestão Integrada da Qualidade da Universidade Vale do Rio Doce – UNIVALE. Orientador: Geraldo Tanure

Governador Valadares

2008

Dedicamos este trabalho à nossas famílias e filhos que

compreenderam a nossa ausência e nos deram todo apoio,

acreditando que seríamos capazes.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURAS Figura 01. Ciclo PDCA

Figura 02. Surgimento da logomarca ISO

Figura 03. Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) baseado em

processos

Figura 04. Credenciamento e Certificação

Figura 05. Processo Produtivo

Figura 06. Estrutura Organizacional da CMI Montagem Industrial Ltda

TABELAS Tabela 1.1. Histórico dos certificados emitidos no mundo por continentes

Tabela 1.2. Histórico dos certificados emitidos no mundo por países

Tabela 1.3. Certificados ISO 9001 válidos com marca de credenciamento Inmetro

por IAF

Tabela 1.4. Número de certificados ABNT no mundo e no Brasil

Tabela 1.5. Produção Siderúrgica Brasileira

Tabela 1.6. Equipamentos usuais de uma indústria de metal-mecânica

Tabela 1.7. Informações básicas sobre a empresa CMI Montagem Industrial Ltda

Tabela 1.8. Classificação das empresas pelo porte

Tabela 1.9. Quantificação e caracterização dos produtos fabricados na empresa CMI

Montagem Industrial Ltda.

RESUMO O presente trabalho propõe-se mostrar os resultados obtidos após a implantação do

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com enfoque em organizações de pequeno

e médio porte. Levando-se em conta que a qualidade tornou-se prioridade em

nossos dias, algumas organizações tiveram que fazer e se adaptar em algumas

mudanças para continuar sobrevivendo no mercado. A metodologia foi baseada em

uma pesquisa bibliográfica com base em alguns teóricos da qualidade e nas

diretrizes contidas na ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade. É

apresentada como estudo de caso, a aplicação da metodologia em uma organização

do setor metal-mecânico especializada na fabricação de estruturas metálicas e

caldeiraria, localizada na região do Vale do Aço, em Minas Gerais. Conclui-se, ao

final do trabalho, os benefícios da implantação do SGQ em organizações de

pequeno e médio porte, adaptando-se alguns requisitos das normas para as

especificidades deste tipo de organização.

PALAVRAS CHAVES: Implantação, Qualidade.

ABSTRACT The present work intends to show the results obtained after the implantation of The

Quality Management System with focus in organizations of small and medium load.

Considering that the quality became priority in our days, some organizations had to

do and to adapt in some changes to continue surviving in the market. The

Methodology was based on a bibliographical research based in some experts of the

quality and in the contained route in ISO 9001:2000– Quality Management System. It

is presented as case study, the application of the methodology in an organization of

the metal-mechanic section specialized in a production of metallic structures and

boiler factory, located in Vale do Aço, Minas Gerais. Conclude at the end of the work

the viability of the implementation of QAS in organizations of small and medium load,

adapting some requirements of the norms to the specificity of this organization type.

KEY WORDS: Implantation, Quality.

SUMÁRIO RESUMO

ABSTRACT

1 INTRODUÇÃO 09

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 11

2.1 A Origem da Qualidade 11

2.2 Sistema de Gestão da Qualidade 14

2.2.1 Normas da Qualidade e especificações existentes 16

2.2.2 Certificações de Sistema de Gestão da Qualidade 21

2.2.3 A evolução do Sistema de Gestão da Qualidade no Brasil 23

2.3 Tipos de Auditorias existentes 29

3 METODOLOGIA 30

3.1 Tipos de Pesquisa 30

3.2 Universo e Amostra 30

3.3 Sujeitos da Pesquisa 31

3.4 Procedimentos Metodológicos 31

3.5 Coleta de Dados 31

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS: ESTUDO DE CASO 33

4.1 Caracterização do setor de metal mecânica 3 3

4.1.2 Aspectos produtivos – A cadeia produtiva do setor de metal mecânica 34

4.2 A empresa selecionada 38

4.2.1 Aspectos Gerais 38

4.2.2 Investimento na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade 41

4.2.3 Análise dos benefícios após a implantação do Sistema de

Gestão da Qualidade 41

5 CONCLUSÃO 43

REFERÊNCIAS 45

ANEXOS 46

9

1 INTRODUÇÃO

As organizações, cada vez mais, enfrentam desafios de toda sorte. Os problemas do

dia-a-dia e as pressões pelos resultados no mercado competitivo fazem com que as

organizações tracem estratégicas para obter o diferencial no mercado. Segundo

Fonseca (2004), a partir do início da década de 80, começou a ficar evidente que as

crescentes exigências do mercado, os aspectos custo e qualidade, aliadas a uma

maior consciência ecológica, geraram um novo conceito de qualidade.

Com o final da II Guerra Mundial, quando a qualidade passou a ser exigida em larga

escala no ambiente organizacional, tornou-se um modelo de gerenciamento, visando

a eficiência e a eficácia. Eram vistos, profissionais desenvolvendo técnicas que

buscavam a padronização e melhores resultados. Devido a isto, as organizações

sabem que sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas

também muitas possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua

vantagem, mudando aquilo que o diferencie de seus rivais.

As organizações precisam deixar de ser meramente econômicas; precisam também

apresentar um bom desempenho nas questões públicas e sociais, refletindo seus

princípios éticos, valores, práticas de gestão e aplicação de tecnologias, pois a

concorrência mundial tem levado as organizações a investirem na qualidade,

preservação ambiental e segurança e saúde de seus colaboradores, objetivando

enfrentar a concorrência e assumir novos desafios.

Então, qual é o benefício que as organizações obtêm após implantarem um Sistema

de Gestão da Qualidade? Esse trabalho tem por objetivo mostrar a relevância da

adoção do Sistema de Gestão da Qualidade em uma organização a fim de torná-la

competitiva e buscar sempre a implementação dos processos através das

ferramentas da qualidade.

10

A implantação deste sistema pode-se dizer que é um instrumento multiplicador da

capacidade empresarial em produzir com melhor qualidade, menores custos e

incrementar a inovação tecnológica.

O processo de implantação agrega valor à cultura organizacional, desenvolvendo

competências relacionadas com o planejamento, atuação, capacidade de trabalho

em equipe e melhoria da confiabilidade dos sistemas produtivos. Há necessidade de

serem estabelecidos critérios para organizar a metodologia da implantação e quais

os resultados obtidos é o problema focalizado nesta pesquisa. A repetição de

esforços e custos envolvidos no treinamento, elaboração de procedimentos,

supervisão, auditorias, etc, vinculados à implantação do Sistema de Gestão da

Qualidade é foco também das organizações de médio e pequeno porte.

Levando-se em conta o grau de prioridade que o termo qualidade conquistou em

nossos dias, pode-se notar que algumas organizações fizeram rápidas mudanças

para conseguir continuar sobrevivendo no mercado, de acordo com as novas

exigências.

O método de pesquisa utilizado foi bibliográfica, com base teórica em alguns autores

como W. Edwards Deming e Joseph M. Juram, que foram responsáveis pelo

movimento da qualidade no mundo.

Esse trabalho de conclusão de curso está estruturado em cinco capítulos, sendo

este o primeiro. O segundo capítulo tratará dos fundamentos teóricos e será dividido

em dois tópicos os quais descreverão sobre a origem da qualidade e suas definições

e sobre o sistema de gestão baseado na qualidade. Logo após, no terceiro capítulo,

explicar-se-á a metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento deste projeto. Em

seguida, no quarto capítulo, apresentaremos a organização e a análise obtida sobre

os entrevistados, sendo dividido em dois tópicos no quais serão apresentados dados

dos resultados que a organização obteve após a implantação do Sistema de Gestão

da Qualidade e por fim, o quinto e último capítulo, trará a conclusão de toda a

pesquisa.

11

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 2.1 A Origem da Qualidade O conceito de qualidade já era utilizado desde os primórdios da civilização quando o

homem procurava o que mais adequasse às suas necessidades para sobreviver. Ele

já se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza, e com a

agricultura passou a cuidar da qualidade daquilo que plantava e colhia.

Já na Idade Média, havia os artesãos fabricando seus produtos com qualidade.

Naquela época foram definidos padrões de qualidade para bens e serviços e níveis

básicos de desempenho da mão-de-obra, tendo sido determinadas as condições

gerais para o trabalho humano.

Mesmo num determinado setor, como o têxtil, certas modificações se deram mais depressa que outras. De modo geral a revolução afetou em primeiro lugar a fabricação de bens de consumo: tecidos, roupas, utensílios de metal, produtos alimentícios. Numa segunda etapa foram atingidas as indústrias ligadas a bens de produção. A manufatura de ferro e aço em grande escala foi a ponte necessária entre as duas fases.1

No início do século XX, Taylor (2003), através da Administração Científica, criou o

ciclo PDS (Plan, Do, See), em que o planejamento e a verificação estavam sob a

responsabilidade da alta direção da empresa, enquanto que a execução ficava a

cargo dos operários. Com a industrialização e a produção em massa, foram

desenvolvidos sistemas baseados em inspeções, onde um ou mais atributos eram

examinados, medidos ou testados.

Nesta época, a separação do produto bom do defeituoso era feita por meio da observação direta. Assim a preocupação com a qualidade na indústria nasceu no início deste século, com os inspetores atuando nos diversos departamentos de produção. (PAIVA, MAURÍCIO FERRAZ, 2008)

A racionalização e a padronização dos produtos também foram características

marcantes, e Henry Ford, que colocou em prática os princípios da Administração

Científica, deixou registrado na sua célebre frase: “você pode escolher o carro da cor

1 © Barsa, Nova Enciclopédia.

12

que quiser desde que seja preto”. Com o crescimento da produção, o modelo de

garantia da qualidade baseado na inspeção 100% tornou-se caro e ineficaz.

Walter A. Shewhart (1924), aplicando conhecimentos estatísticos, desenvolveu uma

técnica para solucionar os problemas de controle da qualidade: os gráficos de

controle, onde era possível mensurar dados para o controle do processo. A rápida

expansão das indústrias neste período e a utilização de mão-de-obra pouco

preparada, pela urgência do incremento da produção, afetaram os níveis da

qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num momento, os

procedimentos de controle e inspeção e a seguir geraram a necessidade da

estruturação de programas formais de qualificação de pessoal.

Entre as décadas de 1950 e 1960 houve uma ampliação da abrangência da

qualidade, dando ênfase à prevenção, bem como aos conceitos e habilidades

gerenciais. Foram desenvolvidos os conceitos de “Custos da Qualidade, Total

Quality Control – TQC, Confiabilidade e Zero Defeito”, onde Kaoru Ishikawa2

desenvolve o conceito de controle da qualidade, que consiste na prática de

desenvolver, projetar, produzir e fornecer um produto de qualidade que é o mais

econômico, útil e que sempre satisfaça às necessidades do cliente. Passou-se a

valorizar o planejamento e o estabelecimento de padrões da qualidade sem, no

entanto, abandonar as técnicas estatísticas.

Esta época foi marcada pela Quantificação dos Custos da Qualidade, que para

Juran (2002) qualidade é satisfação do cliente, ou simplesmente adequação ao uso,

contribuindo para a total satisfação do cliente. Segundo Philip Grosby (1961) diz que

a qualidade é conformidade com os requisitos e não com bondade, o sistema tem

que ser prevenção e não avaliação, o padrão de desempenho deve ser zero defeito

e não o mais próximo possível e a medida da qualidade é o preço da não

conformidade. Surge no Japão o conceito de círculos da qualidade, dentro de um

modelo que viria mais tarde a ser conhecido como a abordagem participativa da

qualidade.

2 (1915 – 1989) nascido em Tokyo. Graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. Aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos e traduziu, integrou e expandiu os conceitos de Deming e Juran para o sistema japonês. Tornou-se um Guru da Qualidade.

13

Para Paiva (2008) “após a guerra, os departamentos de controle da qualidade nas

empresas e o uso dos procedimentos estatísticos no controle da qualidade estavam

praticamente implantados no mundo industrial. E começava também a ser adotado o

controle da qualidade orientado para os processos, englobando toda a produção,

desde o projeto até o acabamento.”

Com a evolução da qualidade, várias ferramentas para mensuração de dados foram

criadas. Houve o surgimento do ciclo PDCA conforme figura 01, onde foi introduzido

no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem

efetivamente o aplicou.

Figura 01: Ciclo PDCA Fonte: Apostila DNV, 2005

Para Deming o ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos

envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade,

dividindo-a em quatro principais passos:

• Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos

e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.

• Do (execução): realizar, executar as atividades.

14

• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar

processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações

e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando

relatórios.

• Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a

melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo

eventuais falhas.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode ser

utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,

independentemente da área ou departamento. Este método também pode ser usado

na vida pessoal.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a execução das ações planejadas; o

a verificação do que foi feito e por último as ações corretivas e roda-se o ciclo

novamente.

Além deste método destacamos outras ferramentas como a Metodologia MASP

(Metodologia de Análise e solução de problemas), braisnstorming, lista de

verificação, estratificação, diagrama de pareto, fluxograma, diagrama de Kaoru

Ishikawa (espinha de peixe, e causa / efeito), 5W2H, histograma, carta de controle,

FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – Análise do Modo de Falha e seus

Efeitos).

2.2 Sistema de Gestão da Qualidade Em meados da década de 70, a indústria japonesa despontava como uma ameaça,

pois nesta época nos Estados Unidos, as empresas tiveram que adotar uma nova

filosofia da qualidade por questão de sobrevivência, uma vez que os produtos

japoneses começaram a ganhar mercado por possuírem maior qualidade e menor

preço.

15

A diferença entre os americanos e os japoneses é que ambos contribuíram nas

filosofias de qualidade com métodos estatísticos, mas os japoneses criaram novas

técnicas e abordagens com ênfase em longo prazo e o foco era externo envolvendo

toda a empresa.

Mas, o que vem a ser qualidade? Conhece-se a qualidade há décadas como função

relativa e voltada para inspeção; hoje, a qualidade tornou-se primordial para o

sucesso estratégico de uma organização.

Qualidade: [Do lat. qualitate.] Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza, Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa, Qualidade relacionada à percepção sensorial imediata de uma coisa (cor, sabor, cheiro, temperatura, textura) cuja objetividade é, por isso, problemática.3

Um Sistema de Gestão fornece um modelo sobre o qual as pessoas podem

trabalhar para que uma organização obtenha os resultados desejados de maneira

eficaz e eficiente. Em outras palavras, o “Sistema de Gestão é simplesmente a

maneira como queremos que as coisas sejam feitas, sendo que o foco de cada

elemento do sistema é diverso e o sistema de Gestão da Qualidade foca nas

necessidades dos clientes” (Det Norske Veritas Training, 2005)

A gestão da qualidade é a área da qualidade que se preocupa com os aspectos

organizacionais e envolve ações de planejamento, controle e aprimoramento

contínuo de cada processo, tendo como foco central o atendimento das

necessidades e satisfação dos clientes.

O sistema de gerenciamento da qualidade direciona-se à redução de desperdícios, à

diminuição de custos, ao controle de processo, à melhoria das condições de

trabalho, à participação e envolvimento de todos, etc. Para Falconi (2004), a

preocupação atual da alta administração das empresas, tem sido desenvolver

sistemas administrativos suficientemente fortes e ágeis de tal forma a garantir a

sobrevivência das empresas. Toda a organização deve estar voltada para a

3 Aurélio, Dicionário XXI

16

qualidade. Assim, é necessário estabelecer formas de avaliar a qualidade

demandada pelo cliente, e moldar a organização no sentido de atender essas

demandas.

Para que um Sistema de Gestão da Qualidade seja eficaz, as organizações

precisam verificar que se esteja alcançando e mantendo os níveis de desempenho

apropriados e ainda rever o progresso e as mudanças ao longo do tempo para

garantir adequação contínua sendo que “Controle da Qualidade é justamente criar

condições internas que garantam a sobrevivência das organizações.” (FALCONI

2004).

Enfim, um Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema que aborda os aspectos

da qualidade dos processos, produtos e serviços de uma empresa, fornecendo uma

estrutura formal para garantir que as preocupações com a qualidade sejam

abordadas e resolvidas. É um “Sistema de Gestão para dirigir e controlar uma

organização com referência aos aspectos da qualidade” (ISO 9000, cláusula 3.2.3).

O Sistema de Gestão pode abordar além das questões de qualidade, a saúde e

segurança do trabalhador e a proteção ao meio ambiente. Algumas organizações

possuem esses sistemas integrados.

2.2.1 Normas da Qualidade e especificações existentes Historicamente, durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas britânicas de alta

tecnologia estavam com diversos problemas relacionados à qualidade de seus

produtos. A solução adotada foi a de exigir que os fabricantes escrevessem

procedimentos formais de fabricação dos produtos e garantissem que tais

procedimentos fossem seguidos. Surge daí, a norma BS 5750 em 1979, que

especificava como produzir e gerenciar os processos de produção. (Revista Banas

Qualidade: 2008)

17

Em 1946 na Suíça, criou-se a norma ISO - International Organization for

Standardization conforme figura 02, onde tinha o propósito de facilitar a

normalização como forma de promoção do comércio internacional.

Figura 02: Surgimento da logomarca ISO Fonte: ISO Copyright Office, 2008

O próprio nome ISO é uma sigla oficial, mas é também uma palavra que vem do

grego ISOS - que significa isobar, isométrico, além de lembrar triângulos isósceles

(dois ângulos iguais). Antes de 1979, o trabalho da ISO era mais focado em técnicas

e questões de segurança como, por exemplo, as normas para tamanho de papel. E

em 1987 o governo britânico convencido pela ISO aceita a BS 5750 como uma

norma padrão internacional, tornando-se posteriormente a primeira versão da ISO.

Visando homogeneizar os conceitos praticados pelas diversas filosofias da

qualidade e seus respectivos programas, em 1987, a International Organization for

Standardization – ISO lançou uma série de normas específicas à questão da

qualidade intituladas Série ISO 9000.

Para a DNV Training 2005, a ISO 9000 corresponde aos Fundamentos e

vocabulários incluindo os oitos princípios da gestão da qualidade nos quais se

baseia a série, junto com as definições para o uso de uma terminologia comum,

constitui-se de documentos de orientação e ajuda às empresas para a

implementação de sistemas de gestão da qualidade. A ISO 9004 corresponde as

Diretrizes para a melhoria do desempenho, fornecendo orientações. Não foi

destinada para ser utilizada como um documento de interpretação, mas contém

informação que pode ser usada para auxiliar no estabelecimento de um sistema de

gestão da qualidade.

18

Faz parte também desta série a ISO 19011, Diretrizes para auditorias, onde fornece

orientações para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental.

Enfim, a ISO 9001 oferece os Requisitos de um sistema de gestão da qualidade e

estabelece diretrizes para que as organizações trabalhem para satisfazer seus

clientes ao atender seus requisitos.

Tais normas nem sempre são bem entendidas e por vezes são consideradas

obrigatórias, embora sejam voluntárias, ressalta-se que um cliente pode solicitar de

forma condicionante que o fornecedor obtenha o certificado. Elas especificam as

exigências, os elementos que devem compreender um sistema da qualidade, sem

impor a uniformidade do mesmo. São genéricas e independentes do setor industrial

ou econômico, cabendo aqueles que concebem ou implementam um sistema da

qualidade levar em conta as diferentes necessidades da empresa, produtos/serviços

fornecidos, processos e práticas específicas, ao qual se aplica. Segundo Falconi,

2004:

“Qualidade: esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente

interno ou externo. Portanto, a qualidade é medida por meio das

características da qualidade dos produtos ou serviços finais ou

intermediários da empresa.”

Esta série da ISO traduz o estágio de organização das empresas, sedimenta uma

maior confiança nas relações cliente/fornecedor e na imagem organizacional.

Embora contestada por alguns, a série de normas ISO 9000 protagonizou em vários

países uma visão uniforme dos elementos (requisitos) de um sistema de

gerenciamento da qualidade. Alguns autores colocam que as referidas normas

restringem a flexibilidade à mudança e, portanto, dificultavam o processo de

melhoramento contínuo do processo.

Alguns processos certificados, em realidade, podiam ser considerados de baixa

eficiência e pouco adequados às necessidades da empresa, haja vista que a série

ISO 9000 não objetiva graus de competitividade do processo produtivo, mas sim que

o mesmo esteja estabilizado e sob controle. O reconhecimento da norma é como um

19

padrão de produção e não como validação de atendimento ao mercado. Portanto, a

norma é um indicativo e não uma determinante.

Assim, as normas desta série apresentam aspectos interessantes do ponto de vista

normativo, por que continham as características desejáveis à certificação, deixando

para a empresa a decisão do procedimento a ser empregado para alcançar as

reivindicações explícitas nas normas. Cabe lembrar que, para enfatizar a importância

da área de qualidade, desenvolveram-se esforços em cada país, tais como:

normalização, certificação, auditoria, legislação, educação e treinamento, infra-

estrutura institucional e promoção nacional.

O Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2000 apóia-

se em oito princípios que devem nortear este sistema:

• Foco no Cliente: As organizações dependem de seus clientes e, portanto,

precisam identificar e compreender suas necessidades atuais e futuras,

atender aos seus requisitos e procurar exceder às suas expectativas.

• Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da

organização. Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas

possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da

organização.

• Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis é a essência de uma

organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades

sejam usadas para o benefício da organização.

• Abordagem do processo: Um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.

• Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e

eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos.

• Melhoria Contínua: Convém que a Melhoria Contínua do desemprego global

da organização seja um objetivo permanente.

• Abordagem factual para a tomada de decisão: Decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

20

• Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: Uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de ambos agregar valor.

Conforme a figura 03, a ISO 9001:2000 busca sempre a eficácia nos seus resultados

e a melhoria contínua dos sistemas da qualidade.

Figura 03: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo. Fonte: ABNT, Projeto NBR ISO 9001

Assim esta norma define:

a) Política da Qualidade: intenções e diretrizes globais de uma organização relativas

à qualidade formalmente expressa pela alta administração;

b) Planejamento da Qualidade: atividades que determinam os objetivos e os

requisitos para a qualidade, assim como os requisitos para a aplicação dos

elementos que compõem o sistema da qualidade;

c) Controle da Qualidade: técnicas e atividades operacionais usadas para atender os

requisitos para a qualidade;

d) Garantia da Qualidade: conjunto de atividades planejadas e sistemáticas,

implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessárias, para

prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos para a

qualidade;

21

e) Melhoria da Qualidade: ações implementadas em toda a organização a fim de

aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos para proporcionar

benefícios adicionais tanto à organização, quanto a clientes;

f) Sistema da Qualidade: estrutura organizacional, procedimentos, processos e

recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.

Certas normas são altamente específicas e voltadas para um setor em particular do

mercado. Segundo a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas):

“Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo

independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente,

por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em

conformidade com os requisitos especificados. Estes requisitos podem ser:

nacionais, estrangeiros ou internacionais. As atividades de certificação

podem envolver: a) análise de documentação; b) auditorias e inspeções na

organização; c) coleta e ensaios de produtos no mercado e/ou na origem,

com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção.”

Os Sistemas de Gestão da Qualidade para esses setores do mercado são tratados

numa seção separada, onde a indústria automotiva exige que seus fornecedores

obtenham o certificado de seus Sistemas de Gestão da Qualidade pelas normas

ISO/TS 16949, QS-9000, ou VDA 6.1. e a indústria alimentícia garante a qualidade

dos alimentos através da norma HACCP e seus pré-requisitos.

Todos os requisitos da ISO 9001:2000 são genéricos e podem ser aplicáveis a todos

os tipos de organização, independente do tamanho, porte e produto ou serviço

fornecido.

2.2.2 Certificações de Sistema de Gestão da Qualidade No Brasil, foi estabelecido pelo Conmetro (Conselho Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial) o Sistema Brasileiro de Avaliação da

Conformidade, tendo sido o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia) designado por

22

aquele Conselho como organismo credenciador oficial do Estado brasileiro,

conforme figura 04.

Figura 04: Credenciamento e Certificação Fonte: Apostila DNV, 2005

Uma certificação feita no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da conformidade

tem que necessariamente ser realizada por organismo credenciado pelo Inmetro. Em

vários aspectos, as atividades das certificadoras de “acreditação” são similares às

atividades das organizações no seu fornecimento. Enquanto as entidades

certificadoras geralmente usam a série ISO 9000 de normas para executar as

auditorias, os organismos acreditadores usam a norma ISO 17021:2006 como base

para seu credenciamento de entidades certificadoras.

Conforme a DNV :2005, o objeto da ISO 17021:2005 é assim definido:

“O resultado esperado é a definição de um conjunto de requisitos chave

para realização de auditorias de 3º parte, que resultem em uma

determinação de conformidade confiável quanto aos requisitos aplicáveis

para certificação, realizada por uma equipe auditora competente, que segue

um processo consistente, e que seja relatada de maneira consistente.”

Como a Norma ISO 9001 tem caráter voluntário, as certificações podem ser feitas

fora do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade por organismos

credenciados ou não pelo Inmetro. Independentemente de a certificação ser feita

dentro ou fora do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade, quando

CREDENCIAMENTO x CERTIFICAÇÃO

IAF

ENTIDADES DE CREDENCIAMENTO / “ACREDITAÇÃO” INMETRO

Atividade = Acreditação Regras = ISO 17021:2006

ENTIDADES DE CERTIFICAÇÃO Certificadoras

Atividade = Certificação Regras = ISO 9000

ORGANIZAÇÕES

23

realizada por organismo credenciado pelo Inmetro, a mesma é conduzida com base

nos mesmos requisitos e metodologia.

Em âmbito mundial, as certificações ISO 9001 alcançam maior abrangência nos

continentes asiático e europeu, enquanto a América do Sul ocupa a quarta posição,

sendo o Brasil o país com maior número de certificações neste continente, conforme

descreve as tabelas 1.1, 1.2. As informações na tabela 1.3. focam os ramos de

atividades que foram certificados no Estado de Minas Gerais, onde para os ramos de

Metais Básicos e Produtos Metálicos Fabricados, estão em segundo lugar atrás da

Construção Civil.

Tabela 1.1: Histórico dos certificados emitidos no mundo por continentes

Continente Total de Certificados

AMÉRICA CENTRAL 1007

ÁFRICA 7879

AMÉRICA DO SUL 28.341

AMÉRICA DO NORTE 61.436

ÁSIA 36.3768

EUROPA 40.5235

OCEÂNIA 19.590

Total 887256

Fonte: Site da ISO http://www.iso.org/iso/home.htm - Dados coletados até 31/12/2006 Tabela 1.2: Histórico dos certificados emitidos no mundo por países Continente: América do Sul

Países Total de Certificados

Argentina 7934

Bolívia 198

Brasil 9014

Chile 2565

Colômbia 6271

Equador 486

Guiana 10

Paraguai 103

Peru 576

Suriname 1

Uruguai 648

Venezuela 535

Total 28341

Fonte: Site da ISO http://www.iso.org/iso/home.htm Dados coletados até 31/12/2006

24

Tabela 1.3: Certificados ISO 9001 válidos com marca de credenciamento Inmetro por IAF (Fórum de Acreditação Internacional) Localização: M inas Gerais

Descrição IAF ISO 9001:2000

Abastecimento de Água 0

Abastecimento de Gás 1

Administração Pública 1

Aeroespacial 4

Agricultura, Pesca 7

Alimentos, Bebidas e Fumo 11

Borrachas e Produtos Plásticos 20

Combustível Nuclear 0

Comércio Atacado e Varejo; Reparos de Automóveis e Motociclos; e Bens Pessoais e Domésticos 27

Concreto, Cimento, Cal, Gesso, etc 17

Construção Civil 144

Construção Naval 0

Couro e Produtos de Couro 0

Editoras 1

Educação 1

Empresas de Impressão 4

Equipamentos Óticos e Elétricos 65

Fabricação de Coque e Produtos Refinados de Petróleo 3

Fabricações Não Classificáveis 2

Farmacêuticos 6

Hotéis e Restaurantes 1

Intermediação Financeira; Bens Imóveis; Locação 5

Madeira e Produtos de Madeira 2

Máquinas e Equipamentos 21

Metais Básicos e Produtos Metálicos Fabricados 136

Mineração e Extrativismo 14

Outros Equipamentos de Transporte 32

Outros Serviços 47

Outros Serviços Sociais 8

Polpa, Papel e Produtos de Papel 7

Produtos Minerais Não Metálicos 6

Química, Produtos Químicos e Fibras 18

Reciclagem 1

Saúde e Serviço Social 19

Serviços de Engenharia 30

Suprimento de Energia Elétrica 27

Tecnologia da Informação 16

Têxteis e Produtos Têxteis 9

Transporte, Armazenagem e Comunicação 74

Fonte: Site da ISO http://www.iso.org/iso/home.htm Dados coletados até 31/12/2006

25

O Inmetro é o único acreditador oficial do Estado Brasileiro, seguindo a tendência

internacional atual de apenas um acreditador por país ou economia. O Inmetro é

reconhecido internacionalmente como o organismo de acreditação brasileiro pelo

IAF – International Accreditation Fórum e foi o primeiro a possuir este

reconhecimento na América Latina.

A avaliação de Conformidade, assegura ao consumidor que o produto, processo ou

serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos

em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do

consumidor e a proteção do meio ambiente. Por outro lado, aponta ao empresário as

características técnicas que seu produto deve ter para se adequar às referidas

normas ou regulamentos existentes.

2.2.3 A evolução do Sistema de Gestão da Qualidade no Brasil No final do século XIX e início do século XX, o Brasil era um país agrícola que

exportava cacau, açúcar, algodão, borracha e tinha como principal produto o café,

responsável por mais de 50% do valor das exportações.

Com a crise econômica do café, a partir de1929 o governo passou a adotar uma

política protecionista para a indústria, desagradando os grandes fazendeiros do café.

Nos tempos áureos das atividades agrícolas, foram formadas grandes riquezas. Os

carros eram importados dos Estados Unidos e da Europa. Em 1919 foi montado o

primeiro carro no país, o Ford modelo T e em 1921 a Ford instalou a primeira linha

de montagem de veículos em série no Brasil seguida, em 1923, pela General

Motors. A mão-de-obra do setor, formada por colonos advindos das fazendas de

café, não era qualificada.

Com a crise econômica, ficou difícil o crescimento das importações de veículos, bem

como o desenvolvimento da produção nacional. As máquinas da indústria têxtil e de

beneficiar café, os equipamentos de usinas de açúcar, os implementos agrícolas e

26

utensílios domésticos, entre outros, eram o principal alvo das indústrias siderúrgicas

e metalúrgicas. As máquinas e equipamentos mais sofisticados eram importados.

Com o fim da guerra, houve um boom nas importações de veículos, o que gerou um

desequilíbrio na balança comercial. Para minimizar esse impacto, o governo

começou a pensar em ter sua própria indústria automobilística, o que se concretizou

a partir dos anos 50.

A preocupação com segurança pessoal e operacional, através da qualidade dos

equipamentos surgiu nas indústrias siderúrgica, de petróleo e petroquímica. A

Petrobras e a CSN foram criadas dentro do plano de construção nacional, que

visava, principalmente, a criação de infra-estrutura para o crescimento sustentado do

País.

A dependência tecnológica do País era total, sendo necessária a importação tanto

de projetos como de equipamentos dos Estados Unidos, bem como da França, o

que causou alguns problemas de adaptação da realidade, de clima, etc, chegando

mesmo a acarretar acidentes com vítimas fatais. Em função disso, na indústria do

petróleo deu-se início a um forte movimento pelo controle da qualidade.

A qualidade nas indústrias de petróleo e petroquímica começou com ênfase na

inspeção de equipamentos, passando pelo controle da qualidade, pela garantia da

qualidade, pelos sistemas da qualidade e hoje está se encaminhando para os

sistemas integrados de gestão.

A necessidade de melhorar a produtividade e aumentar a competitividade das

empresas fez surgir, na área de bens de consumo, a preocupação com a qualidade.

Para Falconi [2004]: “aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou

melhor, com cada vez menos.”

A abertura econômica trouxe uma mudança de paradigma com relação a três

fatores: preço, custo e lucro. Como não havia concorrência externa, sendo os preços

determinados a partir dos custos de produção, a produtividade pouco importava.

Com o consumidor passando a ter mais chance de escolha, o mercado passou a ser

27

o determinador do preço, o que fez com que as empresas dessem prioridade à

qualidade e à produtividade, visando à redução de custos para aumentar os lucros.

“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes.”

(FALCONI, 2004).

“Acompanhando de perto a evolução histórica da qualidade no Brasil, vejo o quanto

à qualidade, mas especificamente o SGQ ISO 9001:2000, contribuiu para a entrada

definitiva das empresas brasileiras no cenário global”, diz Julio Fonseca, diretor da

BSI em reportagem para a Revista Banas, 2008.

Em mercados onde a competitividade é acirrada e onde as exigências são sempre

crescentes, as empresas dependem cada vez mais de sua capacidade de incorporar

novas tecnologias de produtos, processos e serviços. A concorrência internacional

entre as empresas eliminou as tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores

abundantes e de baixo custo.

Nestas duas décadas de qualidade no Brasil, a certificação teve um papel

fundamental no processo de agregar confiança aos negócios da empresa. Os

ganhos em comunicação, transparência e aproximação na relação fornecedor e

cliente são os principais ganhos de todo o processo.

Importante ressaltar que a implantação de um SGQ representa a obtenção de uma

poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da

organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação com a

melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. Certificar o SGQ garante uma

série de benefícios à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado,

surge também a possibilidade de exportação para mercados exigentes ou

fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a organização

tem de garantir a manutenção das características de seus produtos.

Conforme tabela 1.4 a certificação no Brasil foi iniciada em 1990, com a certificação

voluntária das primeiras organizações e com a acreditação no Organismo de

Acreditação (OA), representado no Brasil pelo Inmetro. O número de organizações

certificadas cresceu de maneira significativa desde então.

28

Fonte: Revista Banas, 2008 Dados coletados até 31/12/2007

Nesse período, a certificação de sistemas de gestão foi uma das ferramentas

utilizadas pelas organizações brasileiras para adequarem-se a uma nova realidade,

a abertura econômica e política do país a partir de 1990, o que contribuiu na sua

gestão de processos e melhoria de competitividade em relação as organizações

estrangeiras que passaram a concorrer mais fortemente no mercado brasileiro desde

então.

Conforme declarado pelo Inmetro, em reunião com os organismos de certificação em agosto de 2008, cerca de 10 novos programas de acreditação encontram-se em estudo de viabilidade, o que demonstra que a certificação avança fortemente para consolidação dessa ferramenta como meio de demonstração de conformidade junto ao público e partes interessadas. O movimento para aumento de programas de acreditação visa atender a uma demanda de mercado que não ocorre somente no Brasil, mas no mundo.4

Não existem dados oficiais no Brasil quanto ao porte das organizações certificadas.

Segundo estimativas de profissionais atuantes em consultoria e certificação de

sistemas de gestão, por volta de 25% das organizações certificadas são de micro e

pequeno porte – MPE (até 99 colaboradores), 60% de médio porte (entre 100 e 499)

e 15% de grande porte (acima de 500 colaboradores). Essa distribuição revela que a

certificação de sistemas de gestão possui grande potencial para crescimento,

principalmente nas micro e pequenas empresas, que representam 67% do emprego

de mão-de-obra no setor privado do país (SEBRAE, 2004).

4Sedeño, Francisco, 2008

29

2.3 Tipos de Auditorias existentes

As Auditorias podem ser divididas em auditorias feitas na primeira, segunda e

terceira pessoa, ou de 1º, 2º e 3º partes. É considerado auditoria de primeira pessoa,

ou 1º parte, as auditorias internas quando uma organização conduz uma auditoria

sobre si mesma com foco nas áreas de risco de seus processos. Já a auditoria de

segunda pessoa, ou 2º parte, ocorre quando a organização conduz a auditoria sobre

um fornecedor/prestador de serviço e a terceira pessoa ou 3º parte, são as

auditorias independentes consideradas auditorias por entidade independente de

certificação com base nos riscos, verificando como está a eficácia dos processos no

sistema de gestão implantado.

Todas as fases de uma auditoria gira em torno dos riscos que cada processo gera

para o sistema de gestão da qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2000.

Esta norma juntamente com a ISO 19011:2002, descreve os pontos básicos que

devem ser considerados quando se avalia requisitos de competência para um

auditor. Para a ISO 9000, 3.9.1, o processo sistemático, independente e

documentado, que visa obter provas e evidências e avaliá-las objetivamente para

determinar a extensão em que foram atendidos os critérios auditados.

30

3 METODOLOGIA 3.1 Tipos de Pesquisa

A proposta deste estudo é desenvolver a pesquisa aplicada segundo os critérios

básicos orientados quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2004).

Quanto aos fins, a pesquisa proposta será exploratória, porque é área da qual há

pouco conhecimento acumulado e sistematizado, não comportando hipóteses

(VERGARA, 2004).

Quanto aos meios ela se adere à pesquisa bibliográfica e de campo. Bibliográfica

porque se apresentará como estudo sistematizado, desenvolvido com base em

materiais publicados em livros, revistas, jornais, rede eletrônica, isto é, material

acessível ao público em geral (VERGARA, 2004). Pesquisa de campo, devido à

necessidade de se comprovar junto aos Gestores e Diretores de pequenas e médias

empresas do Estado de Minas Gerais, até onde a implantação do Sistema de

Gestão da Qualidade gera resultados esperados, medindo o nível de satisfação dos

envolvidos, diminuição dos acidentes de trabalho, melhoria da qualidade dos

produtos, entre outros fatores.

O método adotado no presente estudo consiste na aplicação de questionários

especialmente elaborados. O método quantitativo é aplicável quando se deseja

conhecer a extensão, estatisticamente falando, do objeto de estudo e do ponto de

vista do público pesquisado.

3.2 Universo e Amostra

Na pesquisa exploratória, o universo foi formado pelo executivo que autorizou a

divulgação dos dados da organização.

31

Na pesquisa descritiva, a amostragem não foi aleatória e o universo da pesquisa foi

formado pelos gestores da organização sendo que os dados pessoais foram

preservados e suas identidades mantidas em sigilo.

3.3 Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos da pesquisa descritiva foram escolhidos entre os cargos administrativos

da organização. O questionário foi lido e preenchido por eles.

O sujeito da pesquisa exploratória foi o executivo e diretor da organização.

3.4 Procedimentos Metodológicos

A pesquisa foi realizada no período de 29 de setembro a 03 de outubro de 2008 a

fim de garantir uma maior análise dos dados por ser um período de fechamento dos

relatórios internos da organização.

Nesta ocasião, foram entregues pelos autores do trabalho, questionários impressos

com perguntas simples e de fácil compreensão aos gestores de todas as áreas que

foram monitoradas pelo processo da qualidade e ao diretor da organização.

Após o preenchimento, foram devolvidos 08 questionários. Os dados foram

tabulados e os resultados apresentados sob a forma de textos e gráficos.

A análise dos dados recebeu tratamento quantitativo, com base no tema estudado,

buscando investigar a hipótese e responder ao problema exposto na introdução.

3.5 Coletas de Dados

A amostra do estudo é constituída de 8 (oito) entrevistados, distribuída entre os

gestores da organização de caldeiraria e estrutura metálica estudada.

A coleta de dados foi realizada através de questionários estruturados, contendo

perguntas dirigidas aos amostrados, abordando vários aspectos positivos e/ou

32

negativos relativos à implantação do Sistema de Gestão da Qualidade baseado na

norma ISO 9001:2000, cujas respostas vieram a enriquecer o presente estudo.

Os dados coletados foram tratados estatisticamente e tabulados através da técnica

descritiva e apresentados em forma de tabelas e gráficos representativos.

33

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS: ESTUDO DE CASO 4.1 Caracterização do setor de metal mecânica Pode-se destacar a siderurgia como o principal setor industrial fornecedor de

matéria-prima para as indústrias de metal-mecânica. Considerando este fato, é

relevante tecer alguns comentários sobre o referido setor. Os resultados deste

segmento industrial tem demonstrado um aumento substancial na produção.

Conforme tabela 1.5, a estatística recente informa que a produção de aço bruto teve

um aumento de 7,3%, alavancado principalmente pelas exportações.

Fonte: Site da IBS http://www.ibs.com.br/estatisticas_setembro_2008.asp Dados coletados até 09/2008

Os produtos fabricados na indústria de metal-mecânica destinam-se a diversos tipos

de segmentos industriais, tais como: automobilística, hidro-mecânica, siderúrgica,

naval, papel e celulose, mineração, construção civil, dentre outros. Tais produtos

abrangem metais fundidos e peças metálicas, ferramentas, máquinas e

equipamentos.

Este trabalho enfoca a indústria de metal-mecânica especializada na fabricação de

estruturas metálicas e caldeiraria. As estruturas metálicas são um conjunto de

elementos estruturais em forma de chapas planas e perfis (I, U, T) interligados

através de solda e/ou parafusos, para a construção de pontes, edifícios, viadutos e

cobertura de galpões.

34

A caldeiraria consiste na fabricação de produtos cujo processo implica em diversos

tipos de conformação do aço, em formatos plano, cursos, soldados e/ou

parafusados, para a fabricação de silos, tanques, condutos de fluidos, etc.

4.1.2 Aspectos produtivos – A cadeia produtiva do setor de metal-mecânica Na figura 05 está apresentado de uma forma esquemática o processo produtivo

típico de uma indústria de metal-mecânica que atua na fabricação de estruturas

metálicas e caldeiraria.

Fonte: Elaboração própria

35

1) Elaboração do projeto mecânico: A partir do pedido/projeto do cliente, a Empresa analisa criticamente o processo de

estrutura metálica ou caldeiraria. Nestes projetos são dimensionadas e detalhadas

as peças metálicas e relacionados os materiais necessários à execução, para sua

aquisição.

2) Recebimento de matéria-prima: As matérias-primas são recebidas pelo setor responsável e identificadas e

armazenadas em locais apropriados.

3) Traçagem: Processo em que são traçados (marcados) nas chapas e laminados metálicos os

locais de corte, furação e dobra, conforme definido em projeto do cliente. Os

materiais são apanhados no pátio de recebimento de matérias-primas e

posicionados na bancada de traçagem. As marcações são feitas utilizando

instrumentos de medições específicos para este ramo.

4) Corte: O corte pode ser feito por diferentes processos como: maçarico, máquina de corte

plasma e máquina de corte.

5) Furação: Após o corte das chapas e seguindo as marcações do posicionamento e diâmetro

definidas na traçagem, é realizada a furação das mesmas, através de furadeiras

manuais, para peças de menos espessura e furadeiras de coluna, que são fixas e

tem maior potência, para as de maior espessura.

6) Conformação: Conformação mecânica é o nome genérico do processo em que se aplica uma força

externa sobre a matéria-prima, obrigando-a a adquirir a forma desejada por

deformação plástica.

36

7) Montagem: Os materiais cortados, furados e conformados são transportados para bancadas de

montagem, onde são separados conforme o projeto, verificando o posicionamento e

a seqüência determinada. Definida a posição das peças, é feito o ponteamento com

solda elétrica, de forma a fixar as peças entre si, preparando-as para a soldagem

definitiva. Ao final deste processo, é feita uma inspeção quanto às dimensões,

formatos e posições das diferentes peças.

8) Soldagem: Uma dos sistemas de aplicação de soldas é por fusão, onde a energia é aplicada

para produzir calor capaz de fundir o material de base. Assim, na fusão, a soldagem

é obtida pela solubilização na fase líquida das partes a unir e, subseqüentemente,

da solubilização da junção. Por exemplo: solda oxi-acetilênica, oxi-GLP e com

eletrodos imersos em atmosferas protetoras. Nestes últimos, a solda pode ser com

fio contínuo (MIG–MAG e TIG), utilizadas para perfis leves, sendo utilizado arame de

cobre como elemento soldador, além dos eletrodos, que produz grande resistência,

mas baixa produtividade. Os principais que podem ser utilizados são de carbono,

manganês, cromo e silício. Podem ser específicos para aços carbono e aços inox.

Outra forma é por pressão, onde a energia é aplicada para provocar uma tensão no

material de base, capaz de produzir a solubilização na fase sólida.

9) Limpeza / Acabamento: É fundamental limpar e preparar as superfícies antes da aplicação da pintura. A

condição essencial para a obtenção de um revestimento perfeito é o grau de

absoluta limpeza da superfície a ser revestida. A maioria dos defeitos que aparecem

durante a operação de revestimento deve-se a um tratamento preliminar deficiente,

ou seja, a superfície não estava livre de sujeiras e depósitos.

Após a soldagem e a limpeza, as peças são transportadas para bancadas onde

recebem acabamento final, principalmente através de lixadeiras elétricas manuais,

com o objetivo de aparar as arestas, retirando as imperfeições decorrentes dos

37

processos de corte e montagem. Também é feita a limpeza das peças, retirando os

respingos de solda com o uso de dispositivos semelhantes a talhadeiras.

10) Jateamento e Pintura5 O Jateamento tem o objetivo de conferir melhor qualidade à superfície da peça,

preparando-a para a pintura, aumentando a fixação da tinta a ser aplicada.

O tipo de tratamento e pintura dependerá das especificações determinadas pela

utilização final da peça a ser fabricada. É feita através de pistolas, com o uso de

compressor de ar.

12) Inspeção: As inspeções principais são realizadas após o acabamento, para conferência da

parte mecânica das peças e após a pintura, para verificar as suas especificações –

tipo, espessura e uniformidade da aplicação das tintas e produtos de proteção às

mesmas.

Também há casos em que, após a inspeção mecânica, as peças vão diretamente

para a expedição, sem passar pelo jateamento e pintura.

São feitas inspeções ao longo de todo o processo com o objetivo de detectar

eventuais problemas e imperfeições nas peças. Pode ocorrer, portanto, o retorno da

peça a etapas anteriores, caso sejam constadas irregularidades nas inspeções.

As principais matérias-primas e insumos utilizados no processo de caldeiraria e estruturas

metálicas são descritos na tabela 1.6:

5 Nem todas as empresas do setor metal-mecânico que fabricam estruturas metálicas e caldeiraria dispõem dos processos de jateamento e pintura. Atualmente, há empresas especializadas nestes serviços e que são contratadas para a execução dessas atividades. Contudo, atendendo às normas e leis, deve ser considerado o fato da co-responsabilidade da empresa tomadora dos serviços em relação à prestadora dos mesmos.

38

Etapa do processo Máquinas / equip. específicos utilizados

Recebimento de matéria-prima / transporte de materiais Veículo-guindaste / Ponte-Rolante

Traçagem / Corte Maçarico, Tartaruga, Corte plasma, Guilhotina, Serra policorte

Furação Furadeira manual e de coluna Usinagem Torno Conformação Prensa Dobradeira, Calandra Soldagem / Montagem Máquinas de solda Limpeza / Acabamento Lixadeira manual Outras Compressor de ar e Esmeril

Tabela 1.6 Equipamentos usuais de uma indústria metal-mecânica Fonte: Elaboração Própria 4.2 A EMPRESA SELECIONADA

4.2.1 Aspectos gerais A Empresa do setor de metal-mecânica selecionada foi criada em 1999 com a

identificação CMI Montagem Industrial LTDA. Está localizada na cidade de Ipatinga,

na região do Vale do Aço em Minas Gerais.

A região do Vale do Aço é formada pelos municípios de Ipatinga, Coronel Fabriciano

e Timóteo, além de outras cidades próximas, de menor porte. Distam

aproximadamente 230 km de Belo Horizonte e a população da região é de cerca de

aproximadamente 450.000 habitantes. Nela estão situadas grandes indústrias

siderúrgicas, como a Usiminas SA – Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais, em

Ipatinga e a Arcelor Mittal, em Timóteo. As referidas empresas são de fundamental

importância no contexto siderúrgico nacional, tendo grande participação produtiva no

mesmo.

As informações básicas sobre a CMI Montagem Industrial, selecionada como estudo

de caso para o presente trabalho, estão descritas na tabela 1.7. Seus principais

clientes estão localizados na região sudeste do país distribuído no eixo entre a

região do Vale do Aço, Belo Horizonte e São Paulo.

39

Área construída / Área do terreno 01 hectare

Atividade principal Fabricação de estruturas metálicas e caldeiraria

Número total de empregados (próprios) 130 (30 administrativos e 100 operacionais)

Regime de operação Diurno (7:00 – 17:00 horas) Jornada de trabalho 5 dias / semana; 44 horas / semana Consumo médio de energia elétrica --- kWh / mês Consumo médio de água tratada ---- / mês

Tabela 1.7 - Informações básicas sobre a Empresa CMI Montagem Industrial Fonte: Elaboração Própria

Considerando-se o porte da Empresa, sua classificação foi feita conforme critério

utilizado pelo SEBRAE, descrito na tabela 1.8. Desta forma a empresa selecionada é

classificada como de porte médio, muito diferente das empresas mencionadas neste

capítulo.

Classificação Porte

Micro Até 19 empregados Pequena De 20 a 99 empregados

Média De 100 a 499 empregados Grande Acima de 500 empregados

Tabela 1.8 – Classificação das Empresas pelo Porte Fonte: SEBRAE, 2004 O processo produtivo da CMI Montagem Industrial também pode ser caracterizado

pelo fluxograma apresentado na figura 05, obedecendo à seqüência de produção já

descrita e que inclui as seguintes etapas: Recebimento do Projeto / Recebimento de

matéria-prima / Traçagem / Corte / Conformação / Furação / Montagem / Soldagem /

Limpeza / Acabamento / Inspeção / Expedição. Os produtos fabricados são de

caldeiraria e estruturas metálicas. A quantificação e caracterização dos produtos são

descritos na tabela 1.9:

Matérias-primas principais

Produtos Produção (ton / mês)

Capacidade máxima (ton / mês)

Aço carbono e aço inox

Caldeiraria 50 70

Estruturas metálicas 130 150

Total 180 220

Tabela 1.9 – Quantificação e caracterização dos produtos fabricados na Empresa CMI Montagem Industrial Fonte: Elaboração Própria

40

A CMI Montagem Industrial não realiza, em sua área de trabalho, os serviços de

usinagem, jateamento e pintura final. Para a execução destas etapas, foi contratada

uma empresa prestadora de serviços. As peças são transportadas para a área da

referida empresa através de carretas.

A estrutura organizacional da CMI Montagem Industrial é bastante simplificada,

como descreve a figura 06:

Figura 06 - Estrutura organizacional da Empresa CMI Montagem Industrial Fonte: Elaboração própria, a partir da Empresa CMI Montagem Industrial

Qualidade Assessoria Jurídica Consultores Externos Contabilidade

Gerência Adm. Financ.

Orçamento

Coordenação Financeira

Conta a Receber

Conta Pagar

Gestão de Segurança do

Trabalho

Diretoria

Gerência Comercial

Serviços Gerais

Recepção

Limpeza

Vigilância

Coordenação

RH

Segurança do Trabalho

Gerência de Fabricação

Coordenação de Projetos

Supervisão de Inspeção

Supervisão de Fábrica

Inspeção

Produção

Manutenção

Detalhamento

Compras

Planejamento

Almoxarifado

Expedição

Controle Prod/Doc

41

4.2.2 Investimento na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Há doze anos no mercado, a empresa CMI Montagem Industrial tentou implantar o

Sistema de Gestão da Qualidade algumas vezes. Por ser uma empresa de médio

porte e sua equipe bastante desestruturada, o objetivo não foi alcançado.

Em maio de 2008 foi definido juntamente com o sindicato de metal-mecânico da

região, um acordo para contratação de consultoria para implantação de sistemas

para apoiar a empresa neste processo. Trabalhando nessa consultoria ajudamos a

desenvolver todos os processos internos e externos da empresa, como

procedimentos, formulários, instruções, etc.

Em reuniões semanais, todos os gestores e a diretoria passaram por treinamentos,

exemplos de processos do sistema de gestão da qualidade e sobre a norma NBR

ISO 9001:2000, para adquirirem conhecimento sobre o assunto em questão e

sensibilização para o trabalho em equipe buscando o objetivo desejado: a

certificação.

Após a implantação do sistema de gestão da qualidade, a empresa para se adequar

às normas, realizou vários investimentos na compra de maquinários, contratação de

pessoal, treinamentos internos e externos, tecnologias, calibração de todos os

instrumentos de medição como, trenas, paquímetros, escalas, esquadros, etc.

Com estes investimentos, a empresa deseja alcançar benefícios com o sistema já

implantado. Conforme processos de auditorias, o resultado está sendo alcançado

conforme o planejado.

4.2.3 Análise dos benefícios após a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Para este estudo de caso foram entrevistados oito gestores onde a autora recebeu

retorno de todos os questionários. As questões avaliam a percepção dos mesmos

sobre os benefícios na implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) na

empresa CMI Montagem Industrial Ltda.

42

Foi analisado todo o processo após a implantação do sistema de gestão da

qualidade referente à documentação, registros, comunicação, gestão de pessoas e

mecanismos de melhoria. O resultado da empresa estudada teve uma melhoria de

80%.

Quanto ao processo de mudanças no atendimento e na comunicação ao público

interno e externo, a empresa ainda sente dificuldades em desenvolver o processo de

comunicação interna. Alguns setores da empresa ainda têm uma excessiva

informalidade em sua comunicação, pois os colaboradores não conseguem se

adaptar com facilidade às mudanças.

Para conseguir sensibilizar toda a equipe, a empresa optou por treinar primeiro os

seus gestores conseguindo um índice de 70% de aproveitamento, porém 30% ainda

sentiram dificuldades em seus processos específicos. Analisando as respostas,

pôde-se verificar que a empresa está conseguindo obter resultados esperados mais

necessita trabalhar a forma de pensar de alguns colaboradores através de sua

comunicação interna.

Com relação ao diferencial obtido e aos custos gerados após a implantação, a

empresa visualizou que atualmente para se sobreviver no mercado competitivo,

todas buscam um diferencial e o cliente se sente mais seguro trabalhando em

parceria com aquelas empresas que buscam os processos de gestão da qualidade.

Se preocupando em satisfazer a necessidade de seus clientes, a empresa após a

implantação do SGQ conseguiu reduzir os custos de retrabalho, desperdício,

acidente de trabalho, dentre outros índices importantes. Os gestores da empresa

puderam notar, conforme gráfico 08, o percentual de redução de custos em 70%.

43

5 CONCLUSÃO

Qualidade para que?

• Padronizar?

• Registrar?

• Burocratizar?

• Unificar?

• Certificar?

O que o Japão realmente ensinou para o mundo entre 1950 e 1970 com a aplicação

do modelo de gestão da qualidade de Willian Edwards Deming, onde um país

destruído e sem projeção mundial ( sem projeção ate mesmo antes da 2ª Grande

Guerra) se torna a segunda potência industrial do mundo?

• COMPETITIVIDADE

O foco de um sistema de gestão da qualidade é o alcance da eficácia e

principalmente da eficiência de uma organização através de controles direcionados

aos processos críticos de execução do produto, atendimento ao cliente e

sustentação da empresa.

O direcionamento fácil de um sistema de gestão da qualidade para uma

padronização e uma cobrada “certificação” em detrimento a uma gestão de

resultados tem no decorrer do tempo servindo de base para a ironização e

descrédito de uma implantação real, bem focada em resultados da empresa.

Na verdade os modelos de gestão indicados pela ISO em suas primeiras versões da

serie 9000 (1987 e 1994) foram tragicamente direcionados para uma padronização

extrema, com o abandono do foco em princípios básicos de uma gestão da

qualidade, conforme tão bem definidos por Deming. Estes modelos foram

devidamente corrigidos pela própria ISO em sua versão 2000 que novamente

resgatou a gestão por processos.

44

Escondidos nesta falha do parágrafo acima, vários dirigentes criaram aversão e

justificativas do tipo “este pessoal da qualidade quer engessar minha empresa” para

continuarem não entendendo ou estrategicamente não implantando

verdadeiramente um sistema de gestão da qualidade.

O que os empresários de várias empresas tem de fazer é parar de choramingar e

entender que um sistema da qualidade não deve ser considerado como custo para

seus bolsos tão acostumados a anos de ingestão e ganhos fáceis baseados em

cirandas financeiras e definitivamente assumirem a direção de seus sistemas de

gestão da qualidade, adaptando suas empresas a cada vez maior necessidade de

globalização e competitividade internacional.

45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Survey Confirms Integration of ISO 9001 with World economy, disponível em:

<http://www.iso.org/iso/en/commcentre/2005/Ref967.html>.

ISO: International Organization of Standartization. Certificado ISO 9001 emitido,

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<http://www.Inmetro.gov.br> e <http: www.Inmetro.gov.br/qualidade/comites/cbn>.

Wikipédia, A enciclopédia livre que todos podem editar, disponível em

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) fundada em 1940, órgão

responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao

desenvolvimento tecnológico brasileiro, disponível em: <http://www.abnt.com.br>

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração: manual

compacto para as disciplinas TGA e introdução à administração. – 2. Ed. – São

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CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração: uma visão

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JURAN, J.M, A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da

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ANEXOS Gráfico 01 – % de respostas referentes à documentação e melhorias

Gráfico 02 – % de respostas referente à atendimento interno/externo

Gráfico 03 e 04 – % de resposta referente à cooperação e mudanças dos colaboradores

Documentação e Melhorias nos processos

Ótimo

Bom

Regular

Ruim 80%

20%

Mudanças no atendimento interno/externo

Ótimo

Bom

Regular

Ruim

Cooperação dos Colaboradores

Ótimo

Bom

Regular

Ruim

Obstáculos e Paradigmas

Ótimo

Bom

Regular

Ruim