USO DE MAPEAMENTO TECNOLÓGICO PARA GESTÃO DE...

USO DE MAPEAMENTO

TECNOLÓGICO PARA GESTÃO DE

TECNOLOGIA EM EMPRESAS

INCUBADAS DE BASE TECNOLÓGICA:

CASO DE EMPRESA DE AUTOMAÇÃO

HOSPITALAR

Giseli Valentim Rocha (UNIFEI )

[email protected]

Carlos Henrique Pereira Mello (UNIFEI )

[email protected]

Juliana Caminha Noronha (UNIFEI )

[email protected]

O presente trabalho tem por objetivo apresentar o resultado de uma

pesquisa-ação realizada em uma empresa de automação hospitalar da

incubadora de empresas de base tecnológica de Itajubá (INCIT). A

pesquisa reflete sobre a importância do prrocesso de gestão de

inovação e tecnologia para que as incubadoras possam se desenvolver

e ter mais sucesso através dos resultados de suas empresas. O trabalho

propõe o uso do método Technology Roadmapping (TRM) com o

propósito de auxiliar as incubadoras no processo de gestão de

tecnologia de suas empresas a fim de que as mesmas entendam o

contexto econômico e social em que estão inseridas e passem a

explorar melhor as oportunidades de mercado. Os resultados sugerem

que o mapeamento tecnológico pode auxiliar tais empresas no suporte

ao gerenciamento e planejamento tecnológico, especialmente

explorando e comunicando a ligação entre os recursos tecnológicos,

objetivos organizacionais e mudanças no ambiente. A principal lacuna

preenchida por esta pesquisa é quanto a escassez, na literatura, de

trabalhos que abordem como conduzir o TRM e o que está envolvido

no processo de roadmapping, apesar da importância dada ao método.

Palavras-chaves: Gestão de Tecnologia, Empresas de Base

Tecnológica, Technology Roadmapping

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

Uma característica marcante dos tempos atuais é a mudança rápida e contínua gerada por

inovações em produtos, serviços e tecnologias. Nos últimos anos, um crescimento explosivo

de novos produtos e serviços tem se tornado possível pelo acelerado desenvolvimento, por

exemplo, das biotecnologias, nanotecnologias e tecnologias de informação e comunicação.

Essas novas possibilidades, associadas ao desejo de alcançar um futuro sustentável, têm

motivado uma busca cada vez maior por inovações (OLIVEIRA et al., 2012).

Nos cenários das pequenas e micro empresas (PMEs) há uma necessidade de inovar para

sobreviver e competir nos mercados globais e de nicho. Na prática, muitas PMEs focam em

aspectos de projeto e desenvolvimento de produtos de inovação. No entanto, os resultados

mostram que as PMEs devem adotar uma abordagem mais ampla para a inovação, como

incluir as pessoas e as questões culturais, além de inovação tecnológica. Além disso, a

inovação não deve ser vista como uma solução rápida, em vez disso, deve ser reconhecida

como um programa de desenvolvimento longitudinal (HUMPHREYS e MCIVOR, 2004).

Desse modo, apesar de incerto, o processo de inovação é irreversível e permanente, pois a

mudança tecnológica é um aspecto decisivo no ambiente da firma, onde, muitas vezes, a

opção pela falta de inovação implica no seu próprio desaparecimento (FREEMAN, 1975 apud

CONCEIÇÃO, 2000).

Diante dessa realidade, é necessária uma mudança na forma como as empresas interagem

umas com as outras e com o mercado, incluindo um ambiente mais aberto de partilha de

informações. Uma das ferramentas que está sendo utilizada para dar suporte ao

desenvolvimento e sustentação de novas empresas é o Technology Roadmapping (TRM).

Segundo Phaal, Farrukh e Probert (2004), o TRM têm grande potencial para apoiar o

desenvolvimento e implementação de estratégias integradas de produtos, negócios e

tecnologia, oferecendo planos para que as empresas tenham as informações do processo e as

ferramentas para então produzi-los. O roadmapping fornece um meio para se ter uma visão da

organização, em termos de horizontes de planejamento para que eles se estendam, juntamente

com a identificação e avaliação das possíveis ameaças e oportunidades no ambiente de

negócios.



3

Assim, o objetivo geral do presente trabalho é analisar a importância do processo de gestão

das inovações e tecnologias que deve fazer parte do desenvolvimento de empresas de base

tecnológica. A partir do referencial teórico e de uma pesquisa-ação realizada com base na

sistemática do T-Plan Fast-Start, foi aplicado o método Technology Roadmapping em uma

empresa de automação hospitalar incubada na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica

de Itajubá (INCIT). Como contribuição científica o presente trabalho visou simplificar as

atividades de cada uma das fases do T-Plan Fast-Start e adicionar ao processo de

planejamento as etapas detalhadas de cada camada do mapa. Desse modo, incubadoras de

empresa de base tecnológica poderão utilizá-lo para fazer a gestão do avanço tecnológico dos

produtos ou serviços de suas empresas incubadas.

2. Referencial teórico

2.1 Gestão de tecnologia

Na economia atual, baseada no conhecimento, a tecnologia tem se tornado um trunfo

importante em uma empresa. Ela é um dos propulsores do desenvolvimento das sociedades.

Assim, a tecnologia e, portanto, sua gestão se tornou fonte de vantagem competitiva entre as

empresas (FENG e LI, 2007).

Embora a tecnologia seja uma dimensão de primeira ordem dentro de qualquer empresa, pois

nenhum produto/serviço poderá ser gerado sem sua utilização, ainda não é tradicional a

existência de uma área específica, seja funcional ou virtual, dentro da maioria das

organizações. Uma das razões que poderia ser colocada seria o sigilo, em função da

vulnerabilidade tecnológica e da estratégia da empresa no mercado (SILVA, 2003).

Assim, a gestão da tecnologia aborda os processos necessários para manter um fluxo de

produtos e serviços para o mercado. Ela trata de todos os aspectos da integração das questões

tecnológicas em nível empresarial e é diretamente relevante para um grande número de

processos de negócios, incluindo a inovação estratégica, o desenvolvimento de novos

produtos e a gestão de operações. Desse modo, uma gestão de tecnologia saudável requer o

estabelecimento de um conhecimento adequado entre os fluxos das perspectivas comerciais e

tecnológicas na empresa, para alcançar um equilíbrio entre "market pull" e “technology push”

(PHAAL, FARRUKH e PROBERT, 2004).

Dessa forma, torna-se relevante que as empresas delineiem estratégias tecnológicas, com o

intuito de definirem quais tecnologias (tangíveis e intangíveis) devem ser desenvolvidas para



4

serem transferidas, principalmente, em seus produtos e processos de produção (JUGEND,

2010).

O TRM é uma ferramenta de apoio a uma equipe encarregada do desenvolvimento de um

produto fornecendo o método para ligar sua estratégia às ações futuras e incorporar um plano

para que a infraestrutura, as competências e as tecnologias necessárias estejam disponíveis no

momento adequado.

2.2 Technology Roadmapping

Segundo Phaal, Farrukh e Probert (2004), o Technology Roadmapping (TRM) representa uma

técnica importante para dar suporte ao gerenciamento e planejamento tecnológico,

especialmente explorando e comunicando a ligação entre os recursos tecnológicos, objetivos

organizacionais e mudanças no ambiente. A técnica pode ser vista como um mapa que tenta

reunir temas-chave da estratégia de tecnologia pelo uso da sua estrutura em camadas em

conjunto com a dimensão do tempo como pode ser visto na Figura 1.

Figura 1- A arquitetura genérica do Roadmap

Mercado

Produto

Tecnologia

TEMPO

Fonte: Phaal, Farrukh e Probert (2004)

Assim sendo, para Cheng e Melo (2007), o principal propósito do TRM é integrar o trinômio

Tecnologia – Produto – Mercado (TPM). Esta integração está relacionada com relações de

causa e efeito entre mercado/negócio (know-why), produto/serviço (know-what) e

tecnologia/recurso (know-how) de modo a ajudar no planejamento estratégico do processo.

Rinne (2004) considera o TRM como uma poderosa técnica para apoiar a gestão tecnológica e

o planejamento, especialmente para explorar e comunicar os elos dinâmicos que existem entre

recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças no ambiente externo.



5

2.3 Empresas e incubadoras de base tecnológica

Uma das formas mais promissoras de se promover o desenvolvimento econômico e social a

partir da interação entre as universidades e o setor empresarial é o apoio à consolidação de

empresas nascentes de base tecnológica (ENBTs) oriundas de resultados de pesquisas

acadêmicas (ROGERS, TAKEGAMI, YIN, 2001; SHANE, 2004). Esses empreendimentos,

além de gerarem empregos de alta qualificação, criam valor econômico para o mercado a

partir do conhecimento científico-tecnológico, pelo desenvolvimento de produtos e negócios

inovadores (SHANE 2004).

No entanto, antes de conseguirem explorar efetivamente todo esse potencial, observa-se que

essas ENBTs passam, em geral, por um processo arriscado de evolução (NDONZUAU,

PIRNAY e SURLEMONT, 2002). As dificuldades encontradas nesses estágios que

antecedem à consolidação da empresa no mercado exigem uma série de apoios de diversas

organizações que visem à promoção dessas empresas. Percebe-se que esse auxílio não pode

ser limitado apenas às políticas e aos programas de incentivo, mas deve englobar, também, o

desenvolvimento de uma abordagem de suporte técnico-gerencial apropriada a esse tipo

específico de empreendedorismo (GASSE, 2002; CHENG et al., 2007).

Diante dessa necessidade surgiram as incubadoras de empresas que é um agente econômico

que incentiva o crescimento de empresas inovadoras usando serviços compartilhados,

gerenciado espaço de trabalho e networking. A Figura 2 ilustra as principais funções

econômicas e educacionais das incubadoras de empresas de acordo com Silva (2008).



6

Figura 2 - As várias funções das Incubadoras de Empresas

Fonte: adaptado de Silva (2008)

Contudo, constata-se que as metodologias de suporte técnico-gerencial que vêm sendo

tradicionalmente adotadas pelas incubadoras para se prover esse auxílio não são adequadas ao

contexto particular do empreendedorismo tecnológico acadêmico. A inadequação reside no

fato de que alguns aspectos de importância prioritária para as EBTs, como a dimensão

tecnológica, não são abordados na profundidade necessária. Desse modo, é importante

realizar um planejamento tecnológico que, de acordo com Ndonzuau, Pirnay e Surlemont

(2002), tem como objetivo investigar mais a fundo as diversas possibilidades de exploração

industrial da tecnologia.

2.4 Proposta de sistemática para gestão tecnológica em EBT com uso de TRM

A potencialidade do método TRM de estimular a comunicação entre as funções tecnológicas e

comerciais da organização, integrando o trinômio TPM depende do planejamento das

atividades e dos objetivos. Com o intuito de auxiliar o início de utilização do método, Phaal,

Farrukh e Probert (2004) desenvolveram um processo Fast-Start, denominado T-Plan.

O T-plan padrão, apresentado na Figura 3, compreende quatro seminários de facilitação: os

três primeiros focalizando as três camadas do roadmap (mercado/negócios, produtos/serviços

e tecnologia). Ao final, colocam-se as três camadas em conjunto, de acordo com o horizonte

temporal, para que se defina o mapa e esse é preparado após a identificação e compreensão

das relações entre os vários níveis e subníveis.



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Figura 3 - T-Plan Fast-Start - Etapas do processo padrão

Fonte: Phaal, Farrukh e Probert (2004)

O processo T-Plan é um processo padrão de implantação. Contudo, cada aplicação do TRM

provavelmente será diferente de outras, uma vez que a aplicação depende das necessidades

específicas da organização, em geral empresas. O processo padrão, consequentemente, pode

ser modificado de diversas maneiras a fim de que essas necessidades sejam atendidas.

2.5 Unidade de análise

A definição da empresa e da unidade de análise se deu inicialmente com pesquisa na região de

Itajubá/MG que é conhecida por ser um polo de empresas baseadas em tecnologia. Entre as

incubadoras de empresa, a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá (INCIT)

foi a que demonstrou maior interesse e disponibilidade em participar do estudo, devido à

necessidade e interesse que possui de fazer gestão de tecnologia nas suas empresas.

Assim, realizou-se uma visita na incubadora para apresentar os objetivos da pesquisa e

analisar se as características tanto da incubadora como das empresas tinham potencial para

participar do trabalho. Ficou definido que a pesquisa seria realizada com uma empresa de

automação hospitalar incubada há três anos, a qual demonstrou interesse em participar do

estudo.

3. Método de pesquisa



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O método de pesquisa escolhido para a condução deste trabalho foi a pesquisa-ação, uma vez

que, segundo Thiollent (2011), trata-se de um tipo de pesquisa social com base empírica que é

concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou

do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

O método de pesquisa-ação pode ser compreendido de maneira visual como um ciclo. Para

Tripp (2005), é importante que se reconheça a pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de

investigação-ação, que é um termo genérico para qualquer processo que siga um ciclo no qual

se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a

respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança para a melhora

de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática quanto da

própria investigação.

4. Apresentação e análise dos resultados obtidos

Esta pesquisa-ação consistiu em três grandes momentos de coleta de informações sejam eles:

os seminários de mercado, produto e tecnologia do modelo T-plan Fast Start apresentado por

Phaal, Farrukh e Probert (2004).

A etapa de planejamento foi a primeira atividade realizada. Esta atividade foi fundamental,

pois nela foram definidas as questões de operacionalização dos seminários: definição dos

integrantes, da periodicidade das reuniões, das formas de registro e distribuição das

informações geradas, dentre outros. Era essencial que todos estivessem cientes dos objetivos

da pesquisa e expusessem os seus próprios objetivos. No caso, a empresa de automação

hospitalar tinha como objetivo adquirir um meio de compreender melhor o seu próprio

negócio e com isso poder posicionar adequadamente o seu produto no mercado e acompanhar

o seu progresso. Além disso, a empresa desejava que a incubadora de empresas, a qual é

ligada, possuísse um instrumento de gestão que facilitasse a avaliação/acompanhamento do

desempenho e progresso das empresas incubadas. Este último objetivo vinha diretamente ao

encontro do objetivo primordial da pesquisa.

A segunda atividade realizada foi o seminário 1- Mercado. Ele possui quatro partes essenciais

as quais abordam dimensões de desempenho do produto, direcionadores de mercado interno e

externo, segmentação de mercado e análise de forças/fraquezas e de oportunidade/ameaças do



9

negócio. No final devia-se discutir os gaps, ou seja, lacunas que podem ser melhoradas ou

preenchidas. Os Quadros 1, 2 e 3 apresentam o significado e exemplos do que foi abordado

neste primeiro seminário. Essas informações e os quadros servem como um passo a passo do

que deve ser explorado neste seminário.

Quadro 1 - Dimensões de desempenho do produto

Design funcional

Facilidade de uso

Flexibilidade

Assistência Técnica

Facilidade de higienização

Modularidade

Dimensões de desempenho do produto: a intenção é citar e descrever alguns aspectos de

funcionamento e desempenho do produto os quais são ou deveriam ser importantes para os

clientes e para o negócio. Podem ser definidos como o “Know-how".

Exemplos de atributos de produto

O produto atende o usuário e paciente (ergonomia, posição de

emergência).

Atende às várias necessidades do usuário e paciente.

Apoio técnico da empresa em caso de defeito. Assistência

técnica permanente.

Não ocorre oxidação. Higiênico: permite total limpeza.

Capacidade de ser vendido e montado da maneira que o

cliente quiser.

É necessário pouco treinamento.

Flexibilidade na instalação: para qualquer fornecedor instalar.

Fonte: Elaborado pelos autores

Em seguida foram discutidos quais são os principais segmentos de mercado que o produto

possui. A partir desse conhecimento a empresa deveria escolher em qual segmento ela

desejava atuar mais fortemente a fim de que pudesse alcançar mais clientes potenciais. A

empresa atua no setor industrial, por isso, de acordo com Kotler e Keller (2006), a base de

segmentação definida foi aplicação específica, com foco nos mercados de cirurgia plástica e o

de cicatrizes, queimaduras e feridas.

A próxima atividade foi listar os direcionadores de mercado externos e internos, do segmento

de interesse selecionado e que possuía lucratividade e potencial de crescimento. A intenção

desta terceira atividade foi identificar as motivações, necessidades e benefícios para os

clientes e para o negócio. Para os direcionadores externos era necessário responder à seguinte

questão guia: O que orienta a compra? Quanto aos direcionadores internos devia-se refletir

sobre quais benefícios o produto traria para empresa e que visão e objetivos a empresa tem

para esse produto. Tendências e direcionadores que afetam os clientes-chave deveriam ser



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considerados juntamente com os objetivos estratégicos da empresa. O Quadro 2 apresentam

parte do direcionadores identificados.

Quadro 2 - Direcionadores de mercado externo e interno

Priorizacão

1

2

3

4

5

6A empresa deve ser capaz de atender com eficiencia seus

clientes.

Modularidade

Inovação

Tecnologia

Pode ser vendido com a especificação do cliente

Ter um produto inovador é um diferencial no tratamento dos

pacientes

Trabalhar com o que existe de mais moderno e tecnológico

Vendas

Direcionadores externos Descrição

Segurança

Legislação - ANVISA

Deve ser seguro, pois é para tratamentos de saúde

Deve ser certificado pela ANVISA

T-Plan: Workshop 1 - MERCADO Direcionadores de Mercado Externo

Priorizacão

1

2

3

4

5

6

T-Plan: Workshop 1 - MERCADO Direcionadores de Mercado Interno

Direcionadores internos Descrição

Crescimento amplo da empresaO gerente geral acredita que o crescimento da empresa deve

atingir funcionários, colaboradores, comunidade, etc.

Alinhar parcerias (fornecedores e

logística)

Desenvolver mais e melhor os fornecedores e aumentar a sua

capacidade logística.

Montar equipes (departamentalizar

empresa)

Delegar as atividade e funções pelos cargos específicos da

empresa. Organizar os cargos.

Gestão de pessoas Capacitação dos funcionários e Administração geral.

Melhorar layout da empresa Vai possibilitar aumento de produtividade

Foco em tecnologia e inovaçãoÉ o desejo da empresa, já que ela surgiu em um ambiente

inovador e com foco em P&D.


Por último foi realizada a atividade de análise de SWOT da empresa apresentada no Quadro

3. SWOT é uma sigla oriunda do inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Conforme Rossi e Luce

(2002), a análise de SWOT proposta, originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da

análise do ambiente externo e da análise interna da empresa.

Quadro 3 - Análise de SWOT

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Acr%C3%B3nimo



11

PONTOS FORTES OPORTUNIDADES

Inovação Mercado Promissor

Time to Market Alto - Desenvolvimento

e ProduçãoCrecimento de Clínicas Especializadas

Modularidade Feiras especializadas que geram contatos

Tecnologia Diferenciada A concorrência é indireta para o produto

Relações Públicas Importância de ser o pioneiro

PONTOS FRACOS AMEAÇAS

Reconhecimento da Marca Inovação - Facilidade de Cópia

Finanças - Capital de Giro x

InvestimentoLegislação - Certificação ANVISA

Estrutura Física - Planta Produtiva Grandes empresas no setor de produtos médicos

Conhecimentos de Gestão Barreiras fracas de entrada no mercado de automação médica

Controle maior das equipes -

Necessidade de DepartamentosBarreiras para a obtenção de certificação


O segundo seminário foi sobre Produto. Nele foram discutidas as características e os

conceitos dos produtos que estão alinhados com os direcionadores de mercado definidos no

primeiro seminário. As características identificadas deveriam ser avaliadas quanto à sua

contribuição para cada direcionador, o que permitiu que elas fossem ordenadas segundo suas

potencialidades.

Phaal, Farrukh e Probert (2001) salientam que ao longo das discussões devem ser

considerados os aspectos estratégicos de desenvolvimento de produtos, como conceitos de

plataforma e família de produtos. Para isso era necessário fazer uma avaliação do impacto que

os atributos de produto exerciam nos direcionadores de mercado. Assim, as empresas foram

orientadas a seguir as seguintes classificações: (0) Nenhuma relação, (1) Pequena relação, (3)

Média relação e (9) Alta relação. A Figura 4 apresenta uma parte da planilha que foi

preenchida durante a pesquisa.

Tendo feita a análise da relação entre os atributos de produto e os direcionadores de mercado,

foi aplicada a ferramenta de desdobramento de prioridades baseada no conceito do

desdobramento da função qualidade (QFD). A técnica de QFD permite que uma grande

quantidade de informações seja reunida de maneira concisa em um pequeno número de

documentos (diagramas QFD). Seu formato gráfico é muito eficaz para simplificar conjuntos

de informações complexas (CHENG e MELO, 2007).

Figura 4 - Planilha Produto X Direcionadores de Mercado



12

Segmentos de mercado

Cirurgia Plástica 6,67 10 3,33 5,83 6,67 10 10 7,78

Queimaduras, Cicatrizes e Feridas 1,67 6,67 9,17 7,5 10 10 10 7,78

ATRIBUTOS DE PRODUTOM

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)

Design Funcional 9 9 3 9 9 3 3 0 478,39 6,69 463,44 6,22

Facilidade de Uso 1 1 9 9 3 0 0 0 311,63 4,36 358,38 4,81

Flexibilidade 9 3 9 9 3 9 9 0 564,99 7,90 565,08 7,58

Assistência Técnica 0 9 9 9 9 9 0 9 538,32 7,53 583,41 7,83

Facilidade de higienização 9 9 0 9 0 9 0 9 485,01 6,78 402,57 5,40

Modularidade 9 0 9 9 3 9 9 0 534,99 7,48 545,07 7,32

PRIORIDADES

DIRECIONADORES DE MERCADO

EXTERNO

DIRECIONADORES DE

MERCADO INTERNO


Os resultados da avaliação mostraram que os atributos de produto com as maiores notas

possuem maior influência nos direcionadores de mercado. A partir desse resultado a equipe

identificou que esses são os diferencias do produto e, portanto, a empresa deve trabalhar para

demonstrar e enfatizar isto para os clientes. Desse modo, a estratégia desenvolvida pela

empresa deve ser a de entrar no mercado com alto desempenho nesses atributos. Dessa

maneira, o serviço vai atender às necessidades básicas dos clientes e será sempre um

diferencial competitivo sobre os concorrentes.

No terceiro seminário sobre Tecnologia devia-se analisar as soluções de tecnologia que

permitiriam à empresa atingir as características de produtos identificadas no segundo

seminário. De acordo com Toledo et al. (2008), a estratégia tecnológica consiste em guiar a

empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da tecnologia visando a obtenção de

alguma vantagem competitiva, o que significa determinar quais são as principais tecnologias

relevantes a serem desenvolvidas para o futuro da empresa e também desenvolver

competências para criar e produzir produtos a partir dela.

O Quadro 4 apresenta parte das principais tecnologias envolvidas no desenvolvimento do

produto estudado. Era necessário usar as dimensões de desempenho de produto como

referência para a identificação das tecnologias.



13

Quadro 4 - Principais tecnologias utilizadas

Tecnologia Descrição Tecnologia

Gestão de P&D (filtro de ideias) Meio que relaciona o produto com o cliente.

Núcleo de P&D em eletrônica interno

(criar competências)

Capacita a escolha dos benefícios do produto

para o usuário/cliente.

Microcontroladores (PIC) - software

embarcado

Métodos de fabricação do produto

(desenvolvido na empresa).

Atuadores lineares - motores

(Alemanha/China) Tipo de material utilizado.

Automação industrial -

(Engenheiro eletricista)Competência para empresa.

Projeto mecânico e desenhos -

(Projetista mecânico)

Desenvolver os projetos (prototipos 3D,

testes) estudo de materiais.


Depois de conhecer as tecnologias, a próxima tarefa foi preencher a planilha que avaliava o

impacto das tecnologias nos atributos de produto identificados anteriormente, ela pode ser

visualizada na Figura 5. Foi seguida a mesma classificação anterior: (0) Nenhuma relação, (1)

Pequena relação, (3) Média relação e (9) Alta relação.

Figura 5 - Planilha Produto X Tecnologia

Impacto Tecnologia X Atributos de Produto

Segmentos de mercado

Cirurgia Plástica 6,69 4,36 7,90 7,53 7,48 6,78

Queimaduras, Cicatrizes e Feridas 6,22 4,81 7,58 7,83 7,32 5,40

TECNOLOGIAS

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RM

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X)

Gestão de P&D (filtro de ideias) 9 9 9 9 3 9 548,78 10,00 526,42 10,00

Microcontroladores (PIC) - software embarcado 0 9 9 3 9 9 375,63 6,84 367,99 6,99

Atuadores lineares - motores (Alemanha/China) 3 3 9 9 9 9 505,35 9,21 495,37 9,41

Automação industrial - (Engenheiro eletricista) 0 9 0 3 9 3 271,09 4,94 271,68 5,16

Projeto mecânico e desenhos - (Projetista mecânico) 9 9 3 3 9 9 480,11 8,75 457,69 8,69

Impacto do atributo de produto

ATRIBUTOS DE PRODUTO




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O resultado leva em consideração a nota recebida pelos atributos de produto e, por isso, pode-

se afirmar que as maiores notas são as responsáveis por entregar aos atributos de produto as

suas características mais importantes de tecnologia. Essa informação permite que a empresa

avalie a situação das tecnologias prioritárias e verifique se elas são capazes de atender ao que

é buscado. Além disso, a empresa pode se planejar para o desenvolvimento ou aquisição de

novas tecnologias para os futuros produtos.

Essa atividade despertou o interesse da empresa em criar um cargo responsável pela atividade

de vigilância tecnológica, que acompanharia as novidades tecnológicas e facilitaria a previsão

de tendências e futuras oportunidades.

Por fim, realizou-se o quarto seminário no qual são ligados os recursos de tecnologia às

oportunidades futuras de mercado. Nele foram reunidas todas as definições dos três primeiros

seminários. A Figura 6 apresenta a versão inicial de um dos mapas elaborados, na qual foram

buscados os relacionamentos entre as camadas.

Figura 6 - Versão inicial de um dos mapas elaborados


5. Conclusão

O estudo da gênese e, principalmente, do desenvolvimento das empresas de base tecnológica

é uma área pouco explorada no Brasil. Essa ausência de estudos de caso em profundidade é

apontada como a causa do fracasso de muitas iniciativas nessa área, já que não são conhecidas

as reais necessidades dessas empresas.

Assim, foi abordado o quanto é fundamental que as EBTs incubadas entendam o contexto

econômico e social em que estão inseridas e passem a explorar melhor as oportunidades de



15

mercado. A partir dessa perspectiva, esta pesquisa buscou conhecimentos na literatura para

detalhar o modelo T-plan Fast-Start para ser utilizado no planejamento tecnológico de EBTs.

A realização de um planejamento tecnológico consistente, que alinhe o trinômio TPM no

desenvolvimento de produtos, é apontada na literatura como fator importante para o sucesso

dos produtos e sustentabilidade financeira das EBTs nos primeiros anos de vida. Dentro do

processo de geração de EBTs Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002), apontam que o

planejamento tecnológico, que foi proposto, é uma tentativa inicial de detalhar um pouco mais

a geração de ideias a partir de resultados de pesquisa para o projeto do novo produto ou

serviço. Desse modo, o método TRM ajuda a entender ao mesmo tempo, de maneira

dinâmica, o mercado, o produto e a tecnologia que a empresa possui.

Entretanto, com o desenvolvimento da pesquisa, percebeu-se que existe uma escassez na

literatura de trabalhos que abordem profundamente o mapeamento tecnológico de produtos de

EBTs, principalmente de trabalhos que abordam o contexto brasileiro, o que foi uma limitação

para esta pesquisa.

Por um lado, a análise do relacionamento entre as camadas no mapeamento tecnológico pode

parecer óbvia, mas percebe-se pela literatura sobre EBTs, Gestão Tecnológica e TRM que

embora seja simples na teoria ela é pouco realizada na prática seja por falta de conhecimento

seja pela inexperiência das empresas incubadas. Então esse alinhamento desde a concepção

dos projetos de pesquisa diminui muito as chances de resultados sem uma aplicação prática

imediata ou sem potencial comercial, fenômeno comum em contextos acadêmicos como é o

caso de muitas empresas incubadas.

Com relação ao método de pesquisa adotado, a utilização do método de pesquisa-ação,

aproximou os pesquisadores da situação social estudada e otimizou a interação dos

pesquisadores com a incubadora de empresas, com empresa e os respectivos empreendedores

ao longo do planejamento tecnológico. As contribuições da pesquisa-ação são mais facilmente

percebidas na esfera da prática, pois os seus resultados não podem ser generalizados.

Contudo, a contribuição no plano teórico pode ser construída a partir dos resultados obtidos

em outras pesquisas semelhantes. A presente pesquisa, nesse sentido, reforça o potencial da

aplicação do TRM no esclarecimento dos aspectos pertinentes ao planejamento tecnológico

inicial das EBTs.

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