Uso do Planejamento Orçamentário na Administração de ... · utilização do planejamento...

1 www.congressousp.fipecafi.org

Uso do Planejamento Orçamentário na Administração de Condomínios da Zona Norte

de Porto Alegre/RS: Estudo sob a Ótica de Síndicos Gestores

SANDRA APARECIDA DOS SANTOS RIGO

Instituição Educacional São Judas Tadeu

KAREN HACKBART SOUZA FONTANA

Faculdade Cesuca – INEDI

GERUZA RODRIGUES THIEL

Universidade Católica de Pelotas

MARCOS ANTÔNIO DE SOUZA

Universidade Federal de Uberlândia

Resumo

Este estudo tem como objetivo analisar a percepção de síndicos sobre o uso do planejamento

orçamentário como ferramenta de gestão na administração de condomínios da zona norte de

Porto Alegre/RS. Trata-se de um estudo qualitativo e descritivo, cuja coleta de dados ocorreu

por levantamento/survey via uso de instrumento de pesquisa estruturado com assertivas do

tipo Likert, enviado por e-mail a 100 síndicos da citada região no período de junho-julho de

2017. Os endereços eletrônicos foram fornecidos pelas imobiliárias mais representativas da

região. Obteve-se retorno de 80 respondentes, 80% da população dimensionada, sendo essa a

amostra da pesquisa. Os principais resultados evidenciaram a predominância de homens na

posição de síndico, com idade acima de 50 e formação superior, e na faixa de 5-10 anos no

cargo. Quanto ao planejamento orçamentário, os achados revelaram que dos 21 requisitos do

planejamento orçamentário apresentados, 15 são utilizados como ferramenta de gestão, são

eles: disciplina de gastos; visibilidade; definição da responsabilidade de gestores; avaliação de

desempenho; instrumento de validação da estratégia; transferência de conhecimento

especializado; recursos e prazos; identificação de inconsistências; otimização de recursos;

exequibilidade; participação; comunicação; autoridade e responsabilidade versus

competências; processo de feedback e; prazos. Também, que não houve concordância quanto

ao uso de outros cinco e que em apenas um deles não houve consenso nas respostas. Ainda,

que pela perspectiva dos síndicos os requisitos mais atendidos no planejamento orçamentário,

aplicados na gestão dos condomínios estão vinculados à disciplina de gastos, transferência de

conhecimento especializado e prazos estabelecidos. Por outro lado, os requisitos menos

utilizados são relativos à democratização da informação, delegação decisória e mecanismos

de avaliação de gestores.

Palavras chave: Planejamento Orçamentário; Administração de Condomínio; Síndicos.


1 Introdução

O planejamento orçamentário é um importante instrumento no auxílio à administração

de qualquer organização, pois ele proporciona uma visão atualizada e projetada da saúde

financeira da instituição. Com base nele, tomam-se decisões quanto à utilização dos recursos,

bem como a avaliação de novas necessidades de investimentos (Priore, Velozo, Hikazudani &

Andrade, 2015). Trata-se, portanto de uma importante ferramenta de gestão, devendo

contemplar a efetiva participação dos envolvidos na sua elaboração, integração das atividades

e disponibilidade informativa, entre outros requisitos (Nascimento & Reginato, 2015).

A partir da elaboração do orçamento efetuam-se as previsões dos demonstrativos

financeiros, os quais facilitam a atuação do administrador, pois neles constam os

compromissos de caixa e resultados principalmente de curto, médio prazo (Priore et al.,

2015). No entanto, cabe destacar que o orçamento empresarial não deve ser entendido como

instrumento limitador e controlador de gastos, mas como forma de focalizar a atenção mais

específica e focada nas operações e finanças da organização, antecipando os problemas,

direcionando soluções, sinalizando metas e objetivos que necessitem de cuidado por parte dos

gestores, contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da missão e ao

cumprimento das estratégias organizacionais (Leite, Cherobim, Silva & Bufrem, 2017).

Nesse contexto, entende-se que o orçamento serve como norteador de onde, como e

para onde a organização está se dirigindo, podendo ser aplicável a todas os de instituições

(empresas, organizações filantrópicas, públicas, destinadas a lucro ou não, etc.). Nesse

sentido, aborda-se nesta pesquisa a utilização do orçamento e do planejamento orçamentário

em administração de condomínios residenciais.

Para a eficiente alocação dos recursos patrimoniais necessita-se que o condomínio tenha

uma gestão qualificada, com planejamento de caixa e a devida prestação de contas aos

condôminos, visando manter seus compromissos em dia. Alguns exemplos: contratação de

fornecedores, convocação de assembleias, representação jurídica e responsabilidade

administrativa, pagamentos a fornecedores, manutenção, investimentos e modernizações,

entre outros. Para tanto, tem-se a figura do síndico como o gestor do condomínio (Feliciano &

Leal, 2012), o qual deve se utilizar da contabilidade e de instrumentos de gestão financeira

como mecanismos auxiliar na tomada de decisões (Marion, 2012).

Diversos estudos têm sido desenvolvidos quanto à administração de condomínio e o uso

da contabilidade gerencial para esse fim (Segreti & Farber, 2006; Sornberger, Luczewicz &

Bassan, 2009; Cunha, 2010; Poersch, 2010; Priore, 2010; Feliciano & Leal, 2012; Assis,

2013; Wagner, 2015; Priore et al., 2015; Rocha, 2015; Almeida; Bortoli & Souza, 2015).

Esses estudos abrangem, no seu conjunto, diversos aspectos da contabilidade gerencial e

discussão dos aspectos contábeis, legais e fiscais em condomínios, mostrando a relevância e

ainda carência de mais estudos sobre o tema. É de se notar que em nenhum desses trabalhos,

apesar de importantes para discussão do tema, não discute a elaboração do plano orçamentário

condominial como é dado neste artigo. Diante do exposto, e considerando a importância do

planejamento orçamentário e considerando a sua inter-relação com a contabilidade, este

trabalho procura dar resposta ao seguinte problema de pesquisa: qual a percepção de síndicos

sobre o uso do planejamento orçamentário como ferramenta de gestão na administração de

condomínios residenciais da zona norte de Porto Alegre/RS?

Esta pesquisa, dada a importância da ação orçamentária na gestão das organizações em

geral, conforme entendimento dado por Nascimento e Reginato (2015, p. 217):

[...] esse instrumento pode ser comparado a uma bússola que orienta a administração

empresarial sobre o que deve ser feito para se alcançar determinado resultado. Isso se


materializa por meio da possibilidade que a adoção dessa ferramenta cria para se acompanhar

passo a passo a otimização do consumo de recursos para a obtenção de um determinado nível

de receita e de resultados econômicos desejados.

Há também a justificativa acadêmica por proporcionar uma revisão teórica sobre o tema

em estudo, bem como para o meio profissional ao evidenciar a percepção de síndicos sobre a

utilização do planejamento orçamentário na gestão de condomínios, alinhando desta forma

teoria e prática profissional. Cabe ressaltar, que a pesquisa se delimita ao planejamento

orçamentário na administração de condomínios localizados na zona norte de Porto Alegre/RS.

Este artigo estrutura-se em cinco seções. A primeira refere-se a esta introdução; na

segunda contempla-se o referencial teórico; na terceira apresenta-se a metodologia utilizada;

na quarta evidenciam-se os resultados da pesquisa. Ao final têm-se as considerações finai,

seguidas pela lista das referências utilizadas na pesquisa e dos anexos referentes ao

instrumento de pesquisa.

2 Revisão da Literatura

2.1 Planejamento Orçamentário

O Planejamento orçamentário, para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2014, p. 21)

corresponde ao “processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos,

recursos para atingir tais objetivos e políticas a governar a aquisição, uso e disposição desses

recursos”. O planejamento orçamentário pode também ser definido como o planejamento das

receitas, custos, despesas e investimentos para curto, médio ou longo prazo. É uma forma de

utilização de projeções para prever cenários e ações futuras (Paula, 2016).

É com esse mesmo entendimento que Priore et al. (2009) afirmam ser o planejamento

orçamentário um instrumento de apoio à organização a fim de proteger ativos, evitar possíveis

prejuízos e viabilizar melhorias. Frezatti (2009) complementa que ele apoia o administrador

na busca do melhor caminho e atingir seus objetivos. E isso ocorre por que o planejamento

orçamentário pode ser utilizado com a função de prever, orientar e dar uma direção ao

administrador. Contém informações sobre as receitas e as despesas para a realização de seus

objetivos conforme as suas necessidades.

O processo orçamentário possui características decorrentes do modelo de gestão e do

negócio. Nesse sentido, torna-se relevante conhecer as vantagens e limitações do orçamento

empresarial para elaborar um instrumento eficaz de gestão (Nascimento & Reginato, 2015).

De acordo com esses autores e outros antecedentes (Schmidt, 2002) há diversas vantagens

proporcionadas pelo orçamento, conforme exposto na Figura 1:

Figura 1 - Vantagens do Orçamento

Disciplina de gastos

Permite que administrador saiba de antemão o quanto de recursos terá para

suas despesas, e qual direção a empresa deve seguir (Nascimento & Reginato,

2015).

Visibilidade

Permite que a empresa consiga ver os seus limites, tanto para as despesas,

quanto para as receitas em determinado período (Nascimento & Reginato,

2015).

Definição da responsabilidade

de gestores

Dar aos gestores uma visão de cada área em que atuam, bem como a

disponibilidade dos recursos (Nascimento & Reginato, 2015; Schimidt, 2002).

Avaliação de desempenho

É uma ferramenta imprescindível para a alta administração, pois possibilita

criar metas a serem realizadas pelos gestores e colaboradores durante o ano

(Nascimento & Reginato, 2015; Schimidt, 2002).

Instrumento de validação da

estratégia

Permite verificar possíveis desvios entre o planejado e o realizado, ampliando

a visão da administração com o objetivo de evitar prejuízo e dar a

possibilidade de identificar o que precisa ser alterado para se adequar as

necessidades organizacionais (Nascimento & Reginato, 2015).


Evidenciação de objetivos,

políticas e premissas-chave

Comunicar a missão e os objetivos da alta administração a toda organização

(Schimidt, 2002).

Transferência de conhecimento

especializado

Compartilhamento de conhecimentos de forma vertical (com os subordinados)

e/ou horizontal (mesmo nível hierárquico) (Schimidt, 2002).

Democratização da informação Facilita a transformação da informação particular em uma informação

empresarial disseminada (Schimidt, 2002).

Integração dos planos

Consolidação dos planos de cada área, bem como suas metas atuando como

coordenação entre as partes da empresa (Nascimento & Reginato, 2015;

Schimidt, 2002).

Recursos e prazos Quantificar os recursos e definir prazos para as atividades (Schimidt, 2002).

Delegação

Facilita a delegação, pois libera os altos administradores para questões

estratégicas (Schimidt, 2002).

Identificação de inconsistências Permite identificar as inconsistências entre os vários orçamentos existentes

(Schimidt, 2002).

Otimização de recursos Utilização dos recursos de forma eficiente e eficaz (Schimidt, 2002).

Fonte: Autores citados.

Observa-se, a partir da Figura 1, que o orçamento proporciona diversas vantagens à

gestão empresarial e ao alcance dos objetivos organizacionais. No entanto, existem pontos

que merecem atenção, pois o orçamento é uma estimativa e a sua elaboração sem observar

determinados critérios pode proporcionar limitações à empresa (Nascimento & Reginato,

2015).

A empresa deve atentar para: (a) tomar decisões equivocadas em função da elaboração

de premissas erradas; (b) “gorduras” orçamentárias introduzidas pelos gestores; (c)

“administração criativa” no sentido de conveniência aos gestores (geralmente ocorre quando

há um mecanismo de avaliação de desempenho vinculado ao orçamento); (d) projeções

baseadas em um cenário determinado, pois existem variações no mercado e crises econômicas

a serem administradas (Nascimento & Reginato, 2015).

Diante disto, o orçamento deve ser elaborado considerando-se todas as variáveis

possíveis e que possam ocorrer durante o período vigente. Recomenda-se que a empresa

elabore três cenários para o orçamento: o otimista, o realista e o pessimista. Sendo assim,

segundo Nascimento e Reginato (2015) há diversos requisitos que devem ser considerados na

elaboração do orçamento. Na Figura 2 são apresentados tais requisitos.

Figura 2 - Requisitos a Serem Considerados na Elaboração do Orçamento

Exequibilidade

Adequação do orçamento ao volume operacional da empresa (aqui os

condomínios) para alcançar os resultados esperados. Os resultados não

devem ser superavaliados, bem como de fácil execução, pois o gestor

pode aplicar um esforço mínimo para o alcance dos resultados.

Participação

Quanto maior é a participação dos gestores (no caso do estudo os

condôminos) maior é o comprometimento em relação ao orçamento,

isto faz com que todos fiquem atentos em relação a possíveis desvios

entre aquilo que foi estimado e o que foi realizado.

Comunicação

O orçamento deve ser bem difundido entre todos os gestores (ou

condôminos), para que possam acompanhar a execução, bem como o

alcance das metas.

Autoridade e responsabilidade versus

competências

Junto ao orçamento deve constar o nome dos gestores (ou auxiliares)

responsáveis por sua execução; deve haver uma vigia constante para o

equilíbrio orçamentário.

Controle

Efetuar controles para identificar a necessidade de ajustes no plano de

negócios (ou atividades). Deve haver também o controle das

responsabilidades dos gestores (auxiliares e condôminos) em cumprir

o plano, de forma a explicar os eventuais desvios nas metas.


Processo de feedback

Refere-se à notificação aos responsáveis pela execução do orçamento.

Através do feedback a alta administração (síndico) acompanha o

planejado versus o realizado para orientar os gestores (auxiliares) e

corrigir os planos de médio e longo prazo.

Mecanismo de avaliação de gestores

Utilizado como mecanismo de avaliação de gestores (auxiliares), pois

pode ser utilizado na avalição de desempenho para observar se eles

estão atingindo os seus objetivos junto à organização (o condomínio) e

também qual o grau de satisfação desses colaboradores (auxiliares e

condôminos). Desta forma, podem-se dar recompensas pelo trabalho

bem-sucedido, ou punições quando as metas não forem atingidas.

Prazos

Essencial elaborar um cronograma do orçamento, pois ele conterá

muitas informações necessárias para sua execução. O orçamento deve

fazer parte da cultura da empresa (condomínio), pois permite que a

mesma planeje seus gastos e cumpra seus objetivos.

Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2015).

Evidenciam-se na Figura 2 os requisitos básicos para o sucesso do sistema orçamentário

de uma empresa (aqui o condomínio), eles servem como norteadores para facilitar a

implementação e execução do orçamento. Conforme Schmidt (2002) considera-se o

orçamento como principal ferramenta de gestão empresarial, podendo ser aplicado em todos

os tipos de organização, independe do porte ou natureza jurídica. Na seção a aborda-se a

temática administração de condomínios, bem como as evidencias apresentadas por alguns

estudos empíricos específicos.

2.2 Administração de Condomínios

De acordo com Maximiano (2009, p.6) “a administração é importante em qualquer

escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, grupal, organizacional ou

social”. No que se refere à administração de condomínios, existe a Lei nº 4.951/64 (Brasil,

1964) que isenta os condomínios de manterem uma escrituração contábil, mas determina que

o síndico deve “prestar contas à assembleia dos condôminos; manter guardada durante o prazo

de cinco anos, para eventuais necessidades de verificação contábil, toda a documentação

relativa ao condomínio”. Desta forma, não é excesso de zelo adotar as boas práticas da

administração financeira nos condomínios residenciais para cumprir a obrigação legal.

Consta no Código Civil Brasileiro, Lei nº 10.406/02 (Brasil, 2002) cujo Art. 1.347

estabelece que os síndicos sejam responsáveis pela administração do condomínio ou que

podem transferir, parcial ou total, a administração do condomínio para uma administradora. Já

no Art. 1.348 há uma série de competências do síndico, destacando-se dentre elas a elaboração

do orçamento. Porém, não há uma lei especifica que obrigue os condomínios a possuírem

relatórios contábeis, mas cabe destacar que os síndicos vêm constantemente utilizando

instrumentos gerencias para manter o equilíbrio e a prestação de contas para os condôminos

(Poersch, 2010).

Neste contexto, diversos estudos têm sido evidenciados sob a temática da administração

de condomínios. O estudo de Segreti e Farber (2006) faz uma análise da adequação das

informações econômicas e financeiras para tomada de decisão em condomínios residenciais

de São Paulo.

Sornberger et al (2009) trata do tema em outra região brasileira, no estado do Mato

Grosso, mais especificamente na cidade de Sorriso. Teve como objetivo fazer um diagnóstico

da utilização de informações contábeis por gestores de condomínios nessa cidade.

O estudo de Cunha (2010) analisou a administração de um condomínio catarinense por

meio dos balancetes de verificação e do controle de inadimplências para a tomada de decisão

dos gestores. Constatou-se que a implantação do demonstrativo e o zelo pelos princípios


contábeis são as principais ferramentas para a tomada de decisão, sendo possível o

planejamento, a execução e o controle das atividades condominiais.

Poersch (2010) teve como objetivo do seu estudo apresentar a contabilidade como um

instrumento fundamental de controle na gestão de condomínio. Concluiu que a área contábil

se fez necessária para obtenção de informações tanto financeiras quanto patrimoniais para

auxiliar na tomada de decisão.

Feliciano e Leal (2012) identificaram como os síndicos avaliam a utilidade da

informação contábil gerencial para o processo de decisão na gestão de condomínios. O estudo

revelou que as informações contábeis estão presentes na administração de condomínios pelos

síndicos e são reconhecidas como uma ferramenta importante no momento de tomar decisões.

Assis (2013) teve como objetivo listar as boas práticas de gestão de condomínios em

uma empresa administradora de condomínios de Curitiba/PR. Destacaram-se as seguintes

práticas: (a) software especifico para administração de condomínio; (b) controle de despesas

dos condomínios no curto, médio e longo prazo; (c) rateio que abrange maior parte

condôminos; (d) criação de vários fundos (reserva, obras, investimentos, férias, etc.).

Wagner (2015) analisou se as informações contidas nos relatórios e demonstrativos

contábeis aplicados aos condomínios são adequadas para fomentar a tomada de decisões por

parte dos gestores. Algumas significativas fraquezas, entretanto, foram identificadas por

Wagner. São elas: (1) 59% desconhecem o termo “depreciação”; (2) 44% da amostra não

acompanha a previsão orçamentária; (3) 66% desconhecem os tributos de seus condomínios;

(4) 51% dos respondentes têm pouco conhecimento para entender os relatórios contábeis.

Observa-se, assim, que há ainda um considerável caminho a percorrer no aperfeiçoamento da

gestão desses condomínios pesquisados por Wagner.

Priore et al. (2015) abordou a importância de utilizar os conhecimentos de planejamento

e orçamento em qualquer entidade ou instituição. Constatou que o planejamento e orçamento

evita prejuízos à organização, pois cria bases para a tomada de decisão com alto percentual de

assertividade e maior controle orçamentário, auxiliando o alcance das metas estabelecidas e

de seus resultados.

Almeida et al. (2015) verificaram como a contabilidade e a auditoria podem auxiliar na

transparência e no bom andamento da gestão nos condomínios. Como resultado destaca-se a

quantidade de erros encontrados em pesquisas: (1) falta de demonstrativos financeiros e atas

onde há aprovação de gastos; (2) falta de fiscalização do conselho consultivo; (3) pagamento

da mesma nota várias vezes; (4) recibos sem carimbo de CNPJ ou CPF. Tem-se aqui, uma

contraposição prática e desfavorável em relação ao que se verifica em obras que sinalizam as

melhores práticas de gestão de condomínios residenciais.

3 Metodologia

Esta pesquisa caracteriza-se, quanto ao seu objetivo, como descritiva, pois visa

descrever as características de populações e fenômenos para auxiliar o entendimento da

situação atual dos condomínios pesquisados (Gil, 2002). Utilizou-se como abordagem o

método qualitativo e quantitativo no tratamento dos dados na coleta e análise (Richardson,

2014). Em relação à estratégia de pesquisa, efetuou-se o levantamento/survey, por meio de um

instrumento de pesquisa direta com os respondentes, cujo comportamento no processo se

deseja conhecer (Gil, 2002).

O instrumento compõe-se de dois blocos, o primeiro refere-se à caracterização da

amostra e perfis dos respondentes; o segundo contempla as assertivas formatadas em escalas

do tipo Likert sobre o planejamento orçamentário, onde: 1 discordo totalmente; 2 discordo

parcialmente; 3 nem concordo nem discordo; 4 concordo parcialmente; 5 concordo

totalmente. A elaboração desse instrumento baseou-se nos nove trabalhos desenvolvidos sobre


a temática, citados ao final da seção anterior, mais os de Segreti e Farber (2006) e Sornberger

et al. (2009). Além deles, também se fez uso das obras de Schmidit (2002) e Nascimento e

Reginato (2009).

A população da pesquisa refere-se a 100 síndicos que administram condomínios na zona

norte de Porto Alegre/RS. Os e-mails foram fornecidos pelas imobiliárias mais representativas

nesta região. A pesquisa ocorreu nos meses de junho e julho de 2017. Enviou-se o documento

via e-mail, precedido de um contato esclarecedor, e obteve-se respostas de 80 respondentes,

uma taxa de retorno de 80% do total de documentos enviados.

Os dados foram tratados em planilha eletrônica para tabulação e posicionamento geral

com a participação relativa de cada resposta e a média final. Por fim, efetuou-se a comparação

dos resultados encontrados com as recomendações da literatura e outras pesquisas

relacionadas, quando possível.

4 Apresentação e Análise dos Dados

4.1 Caracterização dos Respondentes

A caracterização dos respondentes identifica os perfis dos síndicos respondentes,

realizada a fim de qualificar a amostra. Destacam-se na Tabela 1 os resultados obtidos.

Tabela 1 - Caracterização dos respondentes Variável Opções Freq. Absoluta Freq. %

Gênero Masculino 43 53,8

Feminino 37 46,2 Total 80 100,0%

Nível de escolaridade

Médio incompleto 2 2,5

Médio completo 12 15,0

Superior incompleto 25 31,2

Superior completo 31 38,8 Pós-graduação 10 12,5 Total 80 100,0

Faixa etária

Até 30 anos 5 6,2

De 30 a 40 anos 13 16,3

De 40 a 50 anos 20 25,0

Mais de 50 anos 42 52,5 Total 80 100,0 Até 1 ano 5 6,2 Entre 1 a 5 anos 18 22,5

Tempo na atividade Entre 5 a 10 anos 23 28,8

de Síndico Entre 10 a 15 anos 14 17,5 Entre 15 a 20 anos 8 10,0 Mais de 20 anos 12 15,0 Total 80 100,0

Como foi formalizada a sua

nomeação de síndico?

Eleito em assembleia do condomínio 53 66,25

Síndico profissional contratado 27 33,75 Total 80 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se pelos dados da Tabela 1 a predominância da participação masculina e com

nível superior de ensino (54% e 83% respectivamente). A faixa etária predominante situa-se

acima de 62 anos, equivalente a cerca de 80% da amostra, podendo sinalizar como uma

atividade para proprietários com mais tempo disponível e fora de outra atividade profissional,

maior vivência e experiência. Esse aspecto do perfil pode justificar a maior escolaridade

superior. A nomeação se deu majoritariamente via assembleia do condomínio, caracterizando


a participação de proprietário na posição. Porém, é de se destacar a expressividade da

contratação de profissional da área, com 34% do total, significando a pouco mais de 1/3 da

amostra. A maior dispersão é encontrada no tempo já dedicado à função de síndico. De fato,

parece que o limite de 10 anos é certo divisor no perfil, ou seja, até esse período tem-se 58%

dos respondentes e 42% a partir desse mesmo número de anos.

4.2 Planejamento Orçamentário – Atividades Gerais

Os dados Tabela 2 mostram os níveis de concordância percentual para cada uma das

assertivas apresentadas aos respondentes. Ao final há também a apresentação da média geral

de concordância do conjunto global das assertivas.

Uma primeira análise desse conjunto geral mostra que há predominância ao uso de

importantes requisitos para uma eficiente e eficaz gestão orçamentária. Não obstante alguns

requisitos igualmente importantes não estão contemplados de forma mais intensa no processo.

Isso ocorre em seis dos 21 requisitos selecionados, equivalente a 29%, merecedor de mais

atenção dada a representatividade do conjunto. São eles: (6) Evidenciação de objetivos,

políticas e premissas; (8) Democratização da Informação; (9) Integração dos Planos; (11)

Delegação; (18) Controle; (20) Mecanismo de Avaliação de Gestores. Esses requisitos

divergem das recomendações apresentadas por Nascimento e Reginato (2015) e ensejam que

melhorias mais acentuadas ainda são necessárias. Já os demais requisitos (15 no todo – 71%),

são majoritários e convergem com a abordagem de Nascimento e Reginato (2015) e Schmidt

(2002). Entretanto, isso não implica que avanços não devam ser incentivados mesmo com

essa posição já favorável.

Tabela 2 - Planejamento Orçamentário – Atividades Gerais

Nº Requisitos 1

Dis

cord

o t

ota

lmen

te

(%)

2

Dis

cord

o p

arc

ialm

ente

(%)

3

Nã

o c

on

cord

o e

nem

dis

cord

o

(%)

4

Co

nco

rdo

pa

rcia

lmen

te

(%)

5

Co

nco

rdo

to

talm

ente

(%)

To

tal

(%)

1 Disciplina de gastos 5,0 3,7 7,5 10,0 73,8 100,0

2 Visibilidade 10,0 7,5 12,5 11,2 58,8 100,0

3 Definição da responsabilidade de

gestores 6,2 5,0 10,0 12,5 66,3 100,0

4 Avaliação de desempenho 8,8 2,5 12,5 15,0 61,2 100,0

5 Instrumento de validação da

estratégia 10,0 6,3 5,0 16,3 64,0 100,0

6 Evidenciação de objetivos, políticas

e premissas-chave 27,5 21,3 12,5 18,7 20,0 100,0

7 Transferência de conhecimento

especializado 5,0 7,5 8,7 11,3 67,5 100,0

8 Democratização da informação 35,0 15,0 16,2 15,0 18,8 100,0

9 Integração dos planos 28,8 25,0 13,7 8,7 23,8 100,0

10 Recursos e prazos 11,2 2,5 10,0 20,0 56,3 100,0

11 Delegação 36,3 13,7 12,5 15,0 22,5 100,0

12 Identificação de inconsistências 10,0 7,5 15,0 12,5 55,0 100,0

13 Otimização de recursos 7,5 6,2 12,5 15,0 58,8 100,0

14 Exequibilidade 5,0 7,5 18,7 12,5 56,3 100,0


15 Participação 10,0 7,5 11,3 13,7 57,5 100,0

16 Comunicação 3,7 6,2 10,0 16,3 63,8 100,0

17 Autoridade e responsabilidade versus

competências 8,7 6,2 16,3 10,0 58,8 100,0

18 Controle 28,8 18,7 15,0 10,0 27,5 100,0

19 Processo de feedback 5,0 7,5 6,2 15,0 66,3 100,0

20 Mecanismo de avaliação de gestores 33,8 23,7 10,0 17,5 15,0 100,0

21 Prazos 7,5 5,0 5,0 10,0 72,5 100,0

Média 14,45% 9,90% 11,20% 13,80% 50,65% 100,0


Com a finalidade de propiciar uma observação mais analítica, os requisitos foram

agrupados em quatro categorias específicas. Essa classificação, obviamente, traz implícito

certa dose de opção de escolha arbitrária, para mais ou para menos. Isso não impede, todavia,

que cada leitor faça seu próprio agrupamento conforme o interesse que se apresente.

A subjetividade e/ou arbitrariedade tratadas advém de algumas constatações: (1)

algumas das atividades podem ser realizadas em estágios diferentes do processo

orçamentários; (2) outras atividades se caracterizam por pertencerem a mais de um fase mas

não totalmente excluídas de outras; (3) as características de liderança ou concorrências de

mercado, segmento etc pode implicar de empresas diferentes deem tratamento igualmente

diferente a cada estágio do processo. Seja como for, fica aqui uma sugestão de classificação

mais originada mais pela experiência prática de alguns dos autores do que propriamente de

alguma obra da literatura que trata do tema.

4.3 Planejamento Orçamentário – Atividades Precedentes

As atividades precedentes são aqui caracterizadas, dentro das limitações já expostas,

àquelas mais presentes nas fases de estabelecimento das condições, critérios e/ou plataforma

conceitual de como o plano será desenvolvido. Seria como uma fase de preparação. A Tabela

3 compreende os requisitos assim entendidos.

Tabela 3 - Planejamento Orçamentário / Atividades Precedentes

Nº Requisitos 1

Dis

cord

o t

ota

lmen

te

(%)

2

Dis

cord

o p

arc

ialm

ente

(%)

3

Nã

o c

on

cord

o e

nem

dis

cord

o

(%)

4

Co

nco

rdo

pa

rcia

lmen

te

(%)

5

Co

nco

rdo

to

talm

ente

(%)

To

tal

(%)

2 Visibilidade 10,0 7,5 12,5 11,2 58,8 100,0

3 Definição da responsabilidade de

gestores 6,2 5,0 10,0 12,5 66,3 100,0

5 Instrumento de validação da

estratégia 10,0 6,3 5,0 16,3 64,0 100,0

6 Evidenciação de objetivos, políticas

e premissas-chave 27,5 21,3 12,5 18,7 20,0 100,0

10 Recursos e prazos 11,2 2,5 10,0 20,0 56,3 100,0

11 Delegação 36,3 13,7 12,5 15,0 22,5 100,0

21 Prazos 7,5 5,0 5,0 10,0 72,5 100,0



Nos requisitos desta primeira fase do processo orçamentário, a fase precedente, nota-se

a preponderância das concordâncias em quase todos os elementos, com exceção do requisito 6

(evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave) e do requisito 11 (delegação).

No quesito 6 há uma forte deficiência do processo, pois fica difícil ter-se um orçamento

aceitavelmente apropriado dentro do ambiente das incertezas sempre presentes, sem que os

seus participantes conheçam essas linhas mestras para sua elaboração do orçamento. Esse

parece ser um requisito que não poderia ser assim tão fragilizado. É com um posicionamento

muito próximo que se encontra a aceitação do requisito 11, a falta de delegação. Apesar de

não recomendável, dada a centralização que isso provoca, há grande semelhança com a baixa

indicação do requisito anterior. Apesar de ambos serem passíveis de melhor posicionamento,

as fraquezas entre eles são consistentes.

4.4 Planejamento Orçamentário – Atividades Concomitantes

As atividades concomitantes são caracterizadas, como aquelas mais presentes nas fases

de execução orçamentária, ou seja, quando as operações são efetivamente realizadas. Nesta

fase, os operadores do orçamento desenvolvem suas atividades tendo como base o plano

orçamento já desenvolvido e em vista às condições operacionais que se verificam no

momento da decisão. O objetivo principal é atender às metas pré-estabelecidas sem que se

perca oportunidades de momento e antes não previstas. A Tabela 4 compreende os requisitos

assim tratados.

Tabela 4 - Planejamento Orçamentário / Atividades Concomitantes

Nº Requisitos 1

Dis

cord

o t

ota

lmen

te

(%)

2

Dis

cord

o p

arc

ialm

ente

(%)

3

Nã

o c

on

cord

o e

nem

dis

cord

o

(%)

4

Co

nco

rdo

pa

rcia

lmen

te

(%)

5

Co

nco

rdo

to

talm

ente

(%)

To

tal

(%)

8 Democratização da informação 35,0 15,0 16,2 15,0 18,8 100,0

9 Integração dos planos 28,8 25,0 13,7 8,7 23,8 100,0

13 Otimização de recursos 7,5 6,2 12,5 15,0 58,8 100,0

14 Exequibilidade 5,0 7,5 18,7 12,5 56,3 100,0

15 Participação 10,0 7,5 11,3 13,7 57,5 100,0

16 Comunicação 3,7 6,2 10,0 16,3 63,8 100,0

17 Autoridade e responsabilidade versus

competências 8,7 6,2 16,3 10,0 58,8 100,0


Nesse segundo grupo de requisitos tem-se também a presença de dois elementos com

indicação de concordância bastante baixa, a exemplo do que ocorreu no grupo das atividades

precedentes. Tratam-se dos requisitos 8 (democratização da informação) e 9 (integração dos

planos).

Também aqui se verifica a consistência entre essas baixas indicações. De fato, se a

informação não é democratizada, automaticamente fica prejudicada a integração dos planos.


Ora, como poderá ocorrer essa integração se as informações não são de conhecimento dos

operadores envolvidos no plano? Daí a consistência entre as fragilidades.

Essas inconsistências aqui tratadas também guardam relação com as baixas indicações

de requisitos do grupo anterior, a evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave; e a

delegação. Verifica-se, assim, que há correlação interna, ou seja, a baixa adesão de um

requisito automaticamente leva a igual fraqueza em requisitos relacionados. Seja como for,

essa acumulação de fraquezas, de forma consistente entre os requisitos, revela-se desfavorável

pois conduz a uma fragilidade crescente de todo o processo orçamentário.

4.5 Planejamento Orçamentário – Atividades Posteriores

Por último tem-se as atividades posteriores, as quais, como a própria denominação

sinaliza, representas aquelas ocorridas no momento seguinte ou posterior à realização

operacional do plano. Nesta fase procura-se analisar a qualidade e grau de realização e

consistência das operações realizadas com aquelas previstas. As funções de controle e

avaliação, apesar de não totalmente ausentes nas fases anteriores, mostram-se mais presentes

neste terceiro momento. A Tabela 5 mostra os requisitos assim classificados.

Tabela 5 - Planejamento Orçamentário / Atividades Posteriores

Nº Requisitos 1

Dis

cord

o t

ota

lmen

te

(%)

2

Dis

cord

o p

arc

ialm

ente

(%)

3

Nã

o c

on

cord

o e

nem

dis

cord

o

(%)

4

Co

nco

rdo

pa

rcia

lmen

te

(%)

5

Co

nco

rdo

to

talm

ente

(%)

To

tal

(%)

1 Disciplina de gastos 5,0 3,7 7,5 10,0 73,8 100,0

4 Avaliação de desempenho 8,8 2,5 12,5 15,0 61,2 100,0

7 Transferência de conhecimento

especializado 5,0 7,5 8,7 11,3 67,5 100,0

12 Identificação de inconsistências 10,0 7,5 15,0 12,5 55,0 100,0

18 Controle 28,8 18,7 15,0 10,0 27,5 100,0

19 Processo de feedback 5,0 7,5 6,2 15,0 66,3 100,0

20 Mecanismo de avaliação de gestores 338 23,7 10,0 17,5 15,0 100,0


Por fim tem-se o terceiro grupo de requisitos, congregando as atividades posteriores à

realização prática das operações planejadas. Os problemas de baixa concordância

identificados nas duas fases anteriores permanecem aqui também. Agora os dois requisitos de

menor concordância de adesão são os seguintes: 18 (controle); 20 (mecanismo de avaliação de

gestores).

A baixa adesão a esses dois requisitos também guardam relações entre si. De fato, se

não há adequados mecanismos de avaliação de gestores, automaticamente provoca-se

fragilidade no controle. E é obvio deduzir que o comprometimento para que se tenha um

orçamento eficiente e eficaz está afetado de forma desfavorável.

Pode até parecer redundante, mas as deficiências em requisitos desta 3ª fase do processo

nada mais faz do que enfatizar aquelas já identificadas nas duas fases anteriores. Assumir aqui


que isso pode comprometer as utilidades do processo orçamentário de forma bastante

acentuada não parece ser um exagero, mas ao contrário, apenas fruto de um raciocínio lógico.

4.6 Análise dos Resultados

A revisão da literatura pesquisada sobre o tema deixa evidente os procedimentos de

qualidade e requisitos que conduzem as organizações ao desenvolvimento de um processo

orçamentário que efetivamente o tornam um eficiente e eficaz instrumento de gestão.

A análise global dos 21 requisitos classificados para pesquisa, ao ter 15 deles quase que

plenamente atendidos, conforme respostas dos síndicos respondentes, passam uma visão

bastante favorável dos processos por eles gerenciados. Afinal, o grau de atendimento aos

requisitos indicam 71% de adesão, uma cifra bastante considerável.

De outra parte, entretanto, a segregação dos requisitos entre as três principais fases de

atividades do plano orçamentário (precedente, concomitante e posterior) sinaliza com mais

clareza que o processo de gestão dos condomínios pesquisados apresentam fraquezas

perigosas e comprometedoras, apesar de em menor quantidade do que aqueles requisitos

atendidos (seis contra 15). Os comentários e possíveis consequências das fraquezas

constatadas ensejam que o atendimento aos quesitos abordados por Nascimento e Reginato

(2015), e Schmidt (2002) devem ser analisados com mais conservadorismo. Atenção maior

deve ser dada ao que não está sendo atendido e tratado como necessário pelos citados autores.

Pesquisa livre na internet identificou dez trabalhos relacionados ao tema de

contabilidade, gestão e relatórios gerenciais na atividade de administração de condomínios.

Apesar desse enfoque e quantidade, nenhum deles trata especificamente do tema

planejamento orçamentário. Quando fazem referência isso se dá mais na elaboração de

orçamento de curto prazo para fixação da taxa condominial a ser arcada por cada um dos

condôminos e não como objeto de gestão mais amplo de planejamento e controle como foi

aqui tratado.

De uma maneira geral, todos os trabalhos pesquisados fazem referência a atividades

obrigatórias da contabilidade fiscal, e determinações legais específicas sobre as obrigações da

gestão dos condomínios e das empresas administradoras desses empreendimentos. Há a

proposta de implantação do planejamento estratégico, sem detalhar quem o faria e quais as

atribuições individuais e, além disso, sem uma ligação dele com o planejamento orçamentário

(Rocha, 2015). Outro artigo (Cunha, 2010) faz a proposta de implantação de um modelo de

gestão que compreenda o planejamento a execução e o controle orçamentário do condomínio.

Mas faz isso com uma abordagem teórica e genérica, sem o detalhamento necessário para ser

uma base de análise comparativa com este que se apresenta. O trabalho de Almeida et al.

(2015) trata de um estudo de caso de auditoria como prevenção de fraudes e maior

transparência. Constata uma série de irregularidades comprometedoras de falta de

atendimento a exigências legais e fiscais, inclusive de contabilidade financeira. Não faz

referência alguma ao processo orçamentário. Todos esses três trabalhos foram desenvolvidos

no estado de Santa Catarina.

Análise comparativa com o estudo de Assis (2013), realizado na cidade de Curitiba, faz

referência ao orçamento anual com base no presente e passado para projetar o futuro com o

objetivo de calcular o rateio das despesas aos condôminos. Portanto, bastante genérico e sem

a abordagem de planejamento e controle que aqui se dá. Wagner (2015), também de Santa

Catarina, faz uma análise da eficácia dos relatórios contábeis para prestação de contas na

assembleia dos condôminos. Também cita a previsão orçamentária de receitas e despesas para

fixação das taxas condominiais, sem maiores detalhamentos de como isso é desenvolvido.

Inviabiliza, portanto, uma análise comparativa mais detalhada.


Poersch (2010) trata do uso da contabilidade para um adequado processo de controle.

Cita a elaboração de uma previsão orçamentária anual, a qual é mensalmente comparado com

o gasto real e discutido com os condôminos em assembleia para reajuste da taxa condominial

a ser cobrada nos meses seguintes até que nova avaliação seja realizada. Não comenta como é

feita essa previsão mas fica patente o seu foco utilitarista no cálculo da taxa de condomínio.

Priore et al (2015) trata da importância do planejamento orçamentário como instrumento de

controle em um condomínio localizado em São Paulo. O estudo se deu em um condomínio

considerado falido. Com a demissão do sindico e administradora de então, e contratação de

um profissional do setor, prepararam um orçamento que ao longo do tempo permitiu a plena

recuperação do condomínio via redução de gastos desnecessários e comprovado desvio de

recursos. Apesar dessas utilidades, também defendida neste estudo, o trabalho não

pormenoriza como ocorreu o processo orçamentário (plano, execução e controle),

inviabilizando análise comparativa com este estudo, apesar da pertinência do estudo.

O estudo de Feliciano e Leal (2012), muito bem elaborado, destaca, entre outros

procedimentos de gestão econômica e financeira de condomínios localizados em Uberlândia

(MG), como aqui também é feito, a utilidade do plano orçamentário. Sem detalhar como é

efetuado, as autoras destacam a existência de um orçamento de curto prazo (anual) para

estabelecimento da taxa condominial que será cobrada no período e outra previsão

orçamentária de longo prazo para fins de estimativa e informação aos gestores os valores

futuros dessa mesma taxa. Apesar do interesse dos condôminos pelas informações dadas nas

assembleias, contando com o apoio de uma assessoria ao síndico, nota-se a ênfase na

preocupação da fixação de taxas de condomínios e não com o foco amplo de planejamento,

execução e controle que é tratado neste estudo.

Também com foco diferenciado tem-se os trabalhos de Segreti e Farber (2006) e

Sornberger et al. (2009). O primeiro faz uma análise da adequação das informações

econômicas e financeiras para tomada de decisão em condomínios residenciais de São Paulo.

O segundo trata do tema em outra região brasileira, no estado do Mato Grosso, cidade de

Sorriso. Teve como objetivo fazer um diagnóstico da utilização de informações contábeis por

gestores de condomínios nessa cidade. Ambos também não apresentam base de comparação.

Todos os artigos consultados citam o crescimento dessa atividade de gestão, dada a

explosão da atividade imobiliária, ultimamente na figura de maiores e mais sofisticados

conjuntos de edifícios e condomínios horizontais. Dado a isso é de esperar que essa

administração condominial também seja levada a se profissionalizar mais ainda, situação em

que a gestão também se prepare para novos desafios. Em sendo assim, o planejamento e

controle orçamentário se tornará mais ainda necessário. Essa pesquisa contribui para isso.

5 Considerações finais

Esta pesquisa teve como objetivo analisar a percepção de síndicos sobre o uso do

planejamento orçamentário como ferramenta de gestão na administração de condomínios da

zona norte de Porto Alegre/RS. Para atingir este objetivo efetuou-se uma revisão teórica sobre

o tema planejamento orçamentário, utilizando-se as obras de Schmidt (2002) e Nascimento e

Reginato (2015) para a construção do instrumento de coleta da pesquisa e identificar o uso

dos requisitos orçamentários sob a ótica de síndicos.

Foi possível observar que o perfil dos respondentes é predominantemente do sexo

masculino; possuem mais de 50 anos de idade; curso superior completo; são síndicos entre 5 a

10 anos e; a maioria foi eleita em assembleia do condomínio. Verificou-se que dos 21

requisitos do planejamento orçamentário apresentados, 15 são utilizados como ferramenta de

gestão, são eles: disciplina de gastos; visibilidade; definição da responsabilidade de gestores;

avaliação de desempenho; instrumento de validação da estratégia; transferência de


conhecimento especializado; recursos e prazos; identificação de inconsistências; otimização

de recursos; exequibilidade; participação; comunicação; autoridade e responsabilidade versus

competências; processo de feedback e; prazos. Estes resultados convergem com os estudos de

Schmidt (2002) e Nascimento e Reginato (2015).

Constatou-se também que não houve concordância quanto a seis requisitos:

evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave; democratização da informação;

integração dos planos; delegação e; mecanismo de avaliação de gestores. Destaca-se ainda,

que o requisito de controle não houve um consenso dos respondentes.

Diante dos resultados obtidos, acredita-se que esta pesquisa contribuiu para o meio

acadêmico e profissional evidenciando aspectos teóricos e práticos sobre o tema planejamento

orçamentário em condomínios de forma diferenciada do que se encontra em artigos sobre o

tema de gestão condominial. Recomenda-se para estudos futuros aprofundar o fenômeno

estudado por meio de uma pesquisa qualitativa e estudos de casos em profundidade, a fim de

verificar como esses requisitos orçamentários contribuem para a administração de

condomínios, bem como efetuar comparativos entre as percepções dos assessores

profissionais, síndicos e conselheiros eleitos em assembleia e condôminos residentes.

Referências

Almeida, A. R.; Bortoli, D. & Souza, J. V. (2015). A contabilidade e a auditoria na gestão dos

condomínios como forma de auxiliar a transparência e a prevenção de fraudes: estudo de

caso em condomínios de Florianópolis. Revista Empreendedorismos e Sustentabilidade,

1(1), 1-19.

Assis, D. P. (2013). Gestão do conhecimento nas práticas organizacionais numa

administradora de condomínios em Curitiba. Trabalho de Conclusão de Curso de

Especialização, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, Brasil.

Brasil. (1964). Lei 4591, de 16 de dezembro de 1964. Dispõe sobre o condomínio em

edificações e as incorporações imobiliárias. Publicação Original [Diário Oficial da União

de 21/12/1964, p. 11682, col. 1]. Retificação [Diário Oficial da União de 01/02/1965, p.

1194, col. 1].

Brasil. (2002). Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002. Instituiu o Código Civil. Publicado

pelo Diário Oficial da União (DOU), edição de 11 jan. 2002, Ano 89, n. 8, seção 1, p 1.

Brasília, DF.

Cunha, A. S. (2010). Administração de condomínios: estudo em um condomínio catarinense.

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis, SC, Brasil.

Feliciano, P. P. S. & Leal, E. A. (2012). A utilização da informação contábil gerencial na

gestão de condomínios: um estudo com os síndicos. Contexto, Porto Alegre, 12(22), 119-

129, 2º Sem.

Frezatti, F. (2009). Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São

Paulo: Atlas.

Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas.


Gitman, L. J. (2002). Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbas.

Leite, R. M.; Cherobim, P. M. S.; Silva, H. F. N. & Bufrem, L. S. (2017). Orçamento

empresarial: levantamento da produção cientifica no período 1995 a 2006. Revista

Contabilidade e Finanças, 19(47), 56-72, abr./jun.

Marion, J. C. (2012). Contabilidade empresarial. 16. ed. São Paulo: Atlas.

Maximiano, A. C. A. (2009). Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas.

Nascimento, A. M. & Reginato, L. (2009). Controladoria: um enfoque na eficácia

organizacional. 5.ed. São Paulo: Atlas.

Nascimento, A. M. & Reginato, L. (2015). Controladoria: instrumento de apoio ao processo

decisório. 2. ed. São Paulo: Atlas.

Oliveira, L. M. Perez Jr, J. H. & Silva, C. A. S. (2014). Controladoria estratégica: textos e

casos práticos com solução. 10. ed. São Paulo: Atlas.

Paula, G. B. (2016). Planejamento orçamentário. Postado em: 04 de fevereiro de 2016.

Recuperado em 22 mar. 2017, de https://www.treasy.com.br/blog/o-que-e-planejamento-

orcamentario

Poersch, J. A. (2010). O uso da contabilidade para um adequado controle condominial.

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação, Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, SC, Brasil.

Priore, E. R.; Velozo, C. R. M.; Hikazudani, P. I. & Andrade, Z. R. M. (2015). A importância

do planejamento e orçamento: um estudo de caso sobre o uso da ferramenta de orçamento

em um condomínio. Revista ENIAC Pesquisa, 4(1), 67-80.

Richardson, R. J. (2014). Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas.

Rocha, A. V. (2015). Elaboração e proposta de planejamento estratégico em uma prestadora

de serviços do ramo de administração de condomínios do sul catarinense. Trabalho de

Conclusão de Curso de Graduação, Universidade do Extremo Sul Catarinense, Criciúma,

SC, Brasil.

Schmidt, P. (2002). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre:

Bookman.

Segreti, J. B. & Farber, J. C. (2006). Análise da adequação das informações econômicas e

financeiras para tomada de decisões nos condomínios residenciais da cidade de São Paulo

através de uma pesquisa empírica. Anais do Congresso USP de Controladoria e Finanças

em Contabilidade, São Paulo, SP, Brasil, 6.

Sornberger, G. P.; Luczkiewicz, D. A. & Bassan, H. (2009). Contabilidade em condomínios:

diagnóstico da utilização das informações contábeis pelos gestores de condomínios na

cidade de Sorriso/MT. Revista Contabilidade & Amazônia, 2(1), 78-91.

https://www.treasy.com.br/blog/o-que-e-planejamento-orcamentario

https://www.treasy.com.br/blog/o-que-e-planejamento-orcamentario


Wagner, E. L. (2015). Análise da eficiência dos relatórios contábeis voltados à prestação de

contas em condomínio. Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação, Universidade

Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil.

Uso do Planejamento Orçamentário na Administração de ... · utilização do planejamento...

Documents

Transcript of Uso do Planejamento Orçamentário na Administração de ... · utilização do planejamento...