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UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR NA LOGÍSTICA
REVERSA DE UMA MULTINACIONAL
DE HIGIENE E BELEZA.
Alessandra Gregio Fonseca (UNIFEI )
Renato da Silva Lima (UNIFEI )
Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI )
A crescente exigência do mercado pela variedade de produtos e pela
inovação fez com que a logística, ao longo do tempo, se tornasse
responsável não só pela distribuição dos produtos acabados aos
consumidores, mas também pelo retorno de merccadorias nos canais
de distribuição. Além de atender as legislações ambientais quanto ao
destino final dos bens produzidos, evitando o descarte incorreto dos
mesmos no meio ambiente, as empresas veem este fluxo inverso como
um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrência,
garantindo uma rápida substituição de seus produtos no mercado e
agregando valor à marca. O retorno dos produtos de pós-consumo e
pós-venda precisa ser muito bem estruturado e organizado, sob pena
de interferir nas operações e na rentabilidade das atividades da
empresa.Uma vez que o crescente retorno de produtos às empresas
causam impactos diretos em suas operações, este trabalho tem como
objetivo mapear o processo de devolução de mercadorias de uma
multinacional de higiene e beleza, utilizando a metodologia Lean
conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se entender
as variáveis que compõe o processo e a participação de cada
departamento no mesmo (estado atual) e propor ações de melhoria
para que o processo se torne mais enxuto (através de eliminação dos
desperdícios) e mais eficiente (estado futuro).
Palavras-chaves: MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR,
LOGÍSTICA REVERSA, VSM
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
A crescente exigência do mercado pela variedade de produtos e pela inovação fez com que a
logística, ao longo do tempo, se tornasse responsável não só pela distribuição dos produtos
acabados aos consumidores, mas também pelo retorno de mercadorias nos canais de
distribuição. Além de atender as legislações ambientais quanto ao destino final dos bens
produzidos, evitando o descarte incorreto dos mesmos no meio ambiente, as empresas veem
este fluxo inverso como um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrência,
garantindo uma rápida substituição de seus produtos no mercado e agregando valor à marca.
Se por um lado os clientes (principalmente os varejistas) obtêm benefícios como a liberação
de espaço no estoque e do compromisso de dar um destino final adequado aos produtos, visto
que essa responsabilidade será do próprio fabricante, as empresas que investem na Logística
Reversa (LR) tem um maior controle da destinação final de seus produtos, impedindo que
unidades vencidas ou avariadas cheguem até o consumidor final e protegendo a marca. Outro
fator importante é que ao recolher produtos que não foram consumidos a empresa expande
suas estratégias de vendas e estes produtos podem ser reintegrados ao estoque, garantindo o
aproveitamento da mercadoria (PEDROSA, 2008).
Por estes motivos, o retorno dos produtos de pós-consumo e pós-venda precisa ser muito bem
estruturado e organizado, sob pena de interferir nas operações e na rentabilidade das
atividades da empresa (LEITE, 2009). Uma vez que o crescente retorno de produtos às
empresas causam impactos diretos em suas operações, este trabalho tem como objetivo
mapear o processo de devolução de mercadorias de uma multinacional de higiene e beleza,
utilizando a metodologia Lean conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se
entender as variáveis que compõe o processo e a participação de cada departamento no
mesmo (estado atual) e propor ações de melhoria para que o processo se torne mais enxuto
(através de eliminação dos desperdícios) e mais eficiente (estado futuro). Além de
proporcionar uma maior visibilidade do processo, o mapeamento nos permite identificar os
desperdícios e as oportunidades de melhoria, agregando valor ao cliente, o elo mais
importante da cadeia: o cliente.
2. Referencial Teórico
2.1. Logística Reversa
O conceito de Logística Reversa (LR), embora definido e discutido por muitos autores, ainda
é um conceito em evolução, dadas as novas oportunidades de negócios proporcionadas por
pesquisas realizadas nessa área nos últimos anos. Podemos defini-la como a área da logística
responsável pelo gerenciamento do retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo
produtivo ou de negócios, agregando-lhes valores econômicos, ecológicos, logísticos e de
imagem corporativa, entre outros (LEITE, 2009). Os bens de pós-vendas são aqueles que
possuem pouco ou nenhum uso e são devolvidos à empresa por questões de qualidade,
defeitos de fabricação, avarias no produto ou na embalagem, erros na expedição dos produtos
e acordos comerciais, entre outros fatores. Já os bens de pós-consumo caracterizam-se por
terem sido utilizados até o fim de sua vida útil, sendo encaminhados na maioria das vezes para
processos de reciclagem e reaproveitamento de resíduos (SILVA et al., 2006). O presente
trabalho irá focar nos produtos de pós-venda, não tendo como enfoque o tratamento dos
resíduos gerados após o consumo.
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Uma vez que a Logística Reversa envolve os mesmos elementos da Logística Direta, como
fluxo de materiais, transportes, estoque, sistemas de informação, etc., um planejamento
correto e bem estruturado deve ser realizado de modo que custos indesejados não sejam
adicionados à cadeia de suprimentos (CAMPOS, 2006). SHIBAO et al, 2010 afirmam que a
falta de sistemas desenvolvidos especificamente para a logística reversa faz com que as
empresas se aproveitem da estrutura logística já existente, não desenvolvendo práticas
adequadas que implicariam em ganhos econômicos e de percepção de valor pelos clientes.
Outro fator relevante na decisão da empresa em investir na Logística Reversa é o avanço
tecnológico, que faz com que os produtos se tornem obsoletos de forma cada vez mais rápida,
aumentando a necessidade de recolhimento e destinação adequada destes produtos. Em geral,
os canais de distribuição reversos não são devidamente estruturados e organizados, o que
provoca um aumento no descarte incorreto dos resíduos e consequentemente do lixo urbano,
causando diversos impactos negativos na sociedade (LEITE, 2009). Além disso, a acirrada
competição pela conquista de um espaço no mercado tem levado as empresas a investirem em
ações que reforcem o relacionamento com seus clientes e fornecedores, tornando o cliente
direto da cadeia de suprimentos tão importante quanto o consumidor final. Quanto maior o
benefício associado à compra de um produto ou serviço, maior a propensão à fidelização do
cliente, que verá o serviço oferecido pela empresa como um diferencial diante dos
concorrentes. Neste contexto, a logística apresenta grande impacto sobre os resultados do
marketing, passando a fazer parte das estratégias de mercado adotadas por grandes empresas,
que antes focavam basicamente na marca, nos preços e na promoção (LEITE, 2009).
Silva et al. (2006) afirmam que uma vez devolvidos os produtos, é de responsabilidade da
logística reversa de pós-venda realizar a triagem dos mesmos, separando de acordo com as
condições de uso e dando novo destino à mercadoria, seja no mercado secundário (que
trabalha com produtos novos e também de pós venda), no setor destinado ao retrabalho ou na
reciclagem. Nesta etapa é fundamental que as empresas tenham uma boa percepção das
condições que definem se um produto pode voltar ao mercado, se ele deve sofrer ajustes para
voltar ao mercado ou se ele não tem mais condições de uso, sendo necessário o envio para a
reciclagem ou destruição. O nível operacional da LR deve ser capaz de analisar as condições
dos produtos, alertando os perigos de por de volta no mercado um produto em más condições
de uso, como no caso de embalagens violadas e produtos com a data de validade próxima ao
vencimento, por exemplo. Além dos funcionários que trabalham diretamente com a Logística
Reversa, todos os demais níveis organizacionais devem estar devidamente interados e
compromissados com o processo, que só será bem sucedido se houver conscientização de
todas as partes da cadeia, desde o fornecedor até o consumidor final (PEDROSA, 2008).
2.2. Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM, do inglês Value Stream Mapping) é uma das mais
eficientes ferramentas utilizada pela metodologia Lean (também conhecida como Produção
Enxuta) para que se obtenha uma perspectiva geral de um processo, desde as etapas iniciais
até a entrega do produto ou serviço ao cliente. A Produção Enxuta surgiu durante um
momento de forte crise econômica mundial e foi idealizada no Japão por Taichii Ohno,
através do Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). De acordo com o Lean Institute
Brasil (2012), esta metodologia é na verdade uma estratégia de negócios para aumentar a
satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, visando fornecer o que
realmente agrega valor no menor tempo possível, com alta qualidade e com os custos mais
baixos. Um sistema Lean busca concentrar os esforços nas atividades que realmente agregam
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valor do ponto de vista do cliente, através da eliminação dos desperdícios que podem ser de
superprodução, tempo de espera, processamento, transporte, estoque, movimentação e
produtos defeituosos.
Rother e Shook (2003) afirmam que ao considerar a perspectiva do fluxo de valor, olha-se
para o quadro mais amplo de um processo, buscando melhorar o todo e não apenas otimizar as
partes. Além disso, mapear o fluxo de valor ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e
de informação existentes em um processo. Os autores ainda destacam os motivos pelos quais
o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial:
Ajuda a visualizar mais que processos individuais. Pode-se enxergar o fluxo;
Além de visualizar os desperdícios, ajuda a identificar de onde eles vêm;
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos;
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que o fluxo possa ser discutido;
Junta conceitos e técnicas enxutas, que nos ajudam a evitar a implementação de algumas
técnicas isoladamente;
Forma a base de um plano de melhorias;
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de materiais.
De acordo com Hines (2000), os princípios e os conceitos da Produção Enxuta são mais
comumente difundidos nos processos de manufatura, os quais envolvem as dimensões físicas
de um produto. No entanto, é possível também relacionar os princípios Lean a atividades cuja
natureza não é física, que envolvem o fluxo de informações. A aplicação do pensamento
enxuto às atividades que não são de manufatura é chamada de Lean Office (Escritório
Enxuto), e apresenta maiores dificuldades em ter sua trajetória de valor definida do que os
processos de fábrica, por não ser facilmente visualizada. Para atingir o estado enxuto nos
escritórios, Tapping e Shuker (2010) propõe oito passos:
1. Comprometimento com o lean: deve haver um comprometimento de todos os envolvidos
na aplicação dos conceitos enxutos. O trabalho em equipe deve ser estimulado;
2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou processo
mais representativo na organização: deve haver a preocupação imediata com o
consumidor;
3. Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e
termos do Lean;
4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o status
atual do processo analisado;
5. Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que
ajudarão a atingir o estado enxuto;
6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas ao
mapa, considerando-se: a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7. Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação das
melhorias;
8. Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.
Com base nestes oito passos, este trabalho propõe o mapeamento do fluxo de valor do
processo de devolução de mercadorias, que apesar de envolver o produto acabado (dimensão
física) é um processo muito dependente do fluxo de informações, pois não ocorre em um
único departamento ou local da empresa e envolve diversas áreas da companhia, além de
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clientes e transportadoras. A simbologia utilizada no VSM encontra-se no Anexo 1 deste
tabalho.
3. Descrição do Processo
Na empresa estudada, a devolução de mercadorias pode ser assim classificada (Quadro 1):
Quadro 1 – Tipos de devolução
No ano de 2011, a devolução como um todo representou 81% da Logística Reversa da
empresa e as recusas representaram 19%. Outro fator importante é que, deste percentual de
mercadorias que foram devolvidas, 86% foram pelo motivo de acordo comercial. As áreas
envolvidas no processo e as responsabilidades de cada uma podem ser observadas no Quadro
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Quadro 2 – Departamentos envolvidos no processo de devolução
Além dessas áreas, há também a participação das transportadoras, que são responsáveis por
coletar a mercadoria no cliente na data e horário programados, verificando no ato da coleta o
volume total e o valor total da mercadoria. Estes valores devem ser exatamente iguais aos
valores registrados no sistema utilizado pela empresa (Portal de Ocorrências). Entre os
principais motivos para a devolução de mercadorias da empresa estudada estão: acordos
comerciais, produtos com datas de validade próximas ao vencimento, mercadoria ou
embalagem avariada, quantidade recebida diferente do pedido, mercadorias trocadas,
cancelamento do pedido pelo cliente, falta de espaço no cliente para receber a mercadoria,
preço divergente do negociado, defeitos de fabricação e caixas incompletas ou violadas, entre
outros.
4. Metodologia e Aplicação
Para entender o processo de devolução de mercadorias da empresa estudada, foi realizada
inicialmente uma entrevista com um Analista de Transportes para coletar as informações
gerais do processo: quem inicia, quais são as áreas envolvidas e as responsabilidades de cada
uma, quais são as políticas que regem o processo, etc. Em seguida foi levantada a Política de
Devolução de Mercadorias da Companhia, atentando para as especificações de cada tipo de
devolução. O próximo passo foi a visita a um dos CDs da empresa. O local onde a atividade
acontece é denominado Gemba na filosofia Lean, e é extremamente importante observar
diretamente o processo in loco, quem são as pessoas envolvidas e quais são as
responsabilidades de cada uma, principalmente a parte final, que diz respeito à triagem e
destinação das mercadorias devolvidas.
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Realizadas estas atividades pôde-se dar início ao processo de execução do VSM, que teve
início com o relatório A3, uma ferramenta lean que nos permite entender o contexto em que o
projeto se realiza, a situação atual em que o processo se encontra, a definir claramente os
objetivos que se pretende alcançar e também a definir qual será o plano de ação. Trata-se de
um processo para resolução de problemas estruturado e padronizado. Além de promover a
comunicação entre os participantes do projeto, o A3 ajuda a desenvolver a capacidade de
resolução de problemas das pessoas envolvidas, compartilhando aprendizados, contando com
a participação de todas as áreas envolvidas, de modo que todos estejam de acordo com as
ações a serem executadas ao longo do projeto. (SOBEK & JIMMERSON, 2004). O resultado
é apresentado no Anexo 1
Depois do relatório A3, fez-se um esboço inicial do processo de devolução de mercadorias,
procurando entender a participação de cada área. Para isso, foi feito um contato com uma
pessoa de cada departamento, que explicou o seu papel no processo. Este primeiro desenho da
devolução de mercadorias é muito importante para que os líderes do projeto tenham um bom
entendimento de como o processo ocorre, antes de partir para a reunião de execução do VSM.
O resultado obtido é apresentado na Figura 2.
A etapa seguinte foi definir os participantes do projeto, que foram divididos em times de
liderança e de execução. O time de liderança foi formado pelos gerentes e coordenadores de
cada área, cuja responsabilidade foi indicar alguém do seu time para participar ativamente do
projeto e alertar a importância do mesmo para a companhia. Já o time de execução contou
com as pessoas que foram indicadas pelas lideranças e que participaram da reunião de
execução do VSM. Uma condição imposta nesta etapa foi que as pessoas indicadas para
participar do projeto estivessem diretamente envolvidas com a devolução de mercadorias, de
modo que elas pudessem descrever como o processo ocorre em suas respectivas áreas e dar
sugestões de melhorias. Definidos os participantes, realizou-se a convocação para as reuniões
de apresentação do projeto e de execução do VSM. Todas as áreas se mostraram muito
interessadas no projeto e relataram ter muitos problemas com a devolução de mercadorias,
devido à complexidade do processo.
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Figura 2 – VSM do macro-processo de devolução
Foi programado um dia para que todos fossem até o CD localizado em Extrema (MG) para a
execução do VSM, uma vez que a metodologia requer que o mapeamento seja feito no local
onde o processo ocorre. Inicialmente fez-se uma introdução da filosofia Lean aos
participantes, explicando conceitos como a eliminação dos desperdícios, as atividades que
agregam valor ao cliente e a importância da redução da variabilidade nos processos e do
desenvolvimento através das pessoas. Em seguida, realizou-se uma dinâmica para que cada
um relatasse detalhadamente a participação de sua área na devolução de mercadorias,
respondendo perguntas como: quantas pessoas realizam cada atividade, quanto tempo cada
atividade leva para ser executada, onde e como elas são realizadas. Ao mesmo tempo em que
uma pessoa era entrevistada, os outros participantes podiam anotar sugestões para aquela
atividade, que eram anexados à atividade em questão. Essas sugestões foram fundamentais
para a visualização das oportunidades do processo e serviram de base para as ações de
melhoria contínua. É importante ressaltar que participação de todos foi muito importante,
permitindo a interação entre as áreas, a identificação de oportunidades de melhoria e um
entendimento amplo do funcionamento do processo. As anotações realizadas levaram ao
Mapa do Estado Atual da devolução de mercadorias (Anexo 2).
A partir das oportunidades observadas no VSM (principalmente a partir das sugestões feitas
nos papéis amarelos), foi elaborada uma matriz de prioridades pra identificar quais eram mais
importantes para o processo e trariam melhores resultados se fossem implementadas. Os
critérios de avaliação utilizados foram: impacto no processo, facilidade de implementação e
investimento necessário. O resultado com algumas das oportunidades identificadas pode ser
observado no Quadro 3, e a matriz completa levou aos resultados da Figura 3.
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Quadro 3 – Matriz de Oportunidades
Figura 3 – Classificação das oportunidades de melhoria
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Podemos classificar como benefício o impacto que a ação proporcionará ao processo aliado ao
baixo custo de implementação da mesma. Apesar da maioria das ações estarem no grupo
verde, também serão incorporadas ao plano de ação oportunidades dos grupos amarelo e azul,
por serem de aplicação imediata, o que estimula os participantes do projeto. É importante
também ressaltar que a Matriz de Prioridades é uma ferramenta auxiliar à tomada de decisão,
mas a escolha das oportunidades de melhoria que serão aplicadas no processo é feita a partir
de um consenso entre o time de projeto e a gerência da empresa.
A partir das oportunidades de melhoria identificadas, foi possível desenhar o mapa do Estado
Futuro (Anexo 3), no qual as principais mudanças foram a substituição das áreas de Vendas e
SAC por uma Célula de Devolução e a introdução de um operador logístico para conferir e
organizar a mercadoria de acordo comercial antes da devolução ao CD. O Quadro 4 traz as
ações sugeridas para que as mudanças propostas no Mapa do Estado Atual aconteçam.
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Quadro 4 – Propostas de melhoria
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4.1. Análise dos resultados
Ao analisarmos o mapa do Estado Atual, podemos observar a existência de alguns dos sete
desperdícios Lean no processo, tais como: tempo de espera (visto que as áreas envolvidas não
são dedicadas ao processo de devolução), processamento (excesso de emails paralelos ao
Portal de Ocorrências) e estoque (mercadorias acumuladas no Centro de Distribuição
aguardando triagem). Desta forma, a atividade mais importante do ponto de vista do cliente,
que consiste na emissão do crédito, é realizada em 62 dias, sendo que apenas 8 destes dias são
dedicados à atividades que agregam valor.
Através da Matriz de Prioridades foi possível sugerir ações de melhoria, que foram divididas
em quatro grandes grupos: padronização do processo, melhorias no sistema (Portal de
Ocorrências), célula de devolução de mercadorias e melhorias no processo. A padronização
irá conferir maior agilidade em diversas partes do processo, como a entrada das ocorrências
no Portal e na triagem das mercadorias nos Centros de Distribuição. Já as melhorias no
sistema devem ser feitas para dar maior flexibilidade e confiabilidade ao mesmo, uma vez que
o processo atual utiliza uma grande quantidade de emails paralelamente. A célula de
devolução é uma proposta que já vem sendo considerada e estudada pela empresa para que se
tenham pessoas dedicadas exclusivamente à Logística Reversa, porém necessita de um maior
investimento e por isso deve ser bem avaliada antes de ser colocada em prática. Atualmente, a
empresa contrata os serviços de uma terceirizada para realizar alguns agendamentos de
entregas de mercadorias no cliente, e a idéia que esta mesma célula seja responsável pela
devolução de mercadorias. A vantagem desta proposta é que a empresa terceirizada já
conhece os procedimentos da companhia, sendo necessário apenas um aumento no número de
funcionários. Por fim, as ações relacionadas às melhorias de processo irão trazer maior
confiabilidade ao mesmo e redução no custo dos fretes, uma vez que as coletas serão
realizadas juntamente com as entregas de mercadoria, sempre que possível.
Além de criar uma célula específica para a Logística Reversa da empresa, propõe-se também
a contratação de um operador logístico para ir até os clientes conferir e organizar as
mercadorias provenientes do acordo comercial de protetor solar, visto que estas devoluções
representam cerca de 86% das devoluções agendadas e correspondem a produtos de alto valor
agregado para a empresa. A vantagem de realizar esta conferência está no fato de evitar que
mercadorias que não pertençam à Companhia sejam devolvidas juntamente com a mercadoria
correta, trazendo para a empresa custos adicionais para a destruição ou destinação adequada
das mesmas. No ano de 2011 foram realizados estudos para analisar a viabilidade de se
contratar um operador logístico para atender 18 clientes em 6 regiões metropolitanas que
contemplam 42% do total deste tipo de devolução. Os estudos apontaram que o custo deste
operador para atender os 18 clientes seria de 0,1% do faturamento reverso da companhia,
demostrando a viabilidade do projeto. Estima-se que com a implementação de tais melhorias,
o processo que hoje é realizado em 62 dias poderá ser feito em aproximadamente 17 dias.
5. Conclusões
A iniciativa de realizar um Mapa do Fluxo de Valor da logística reversa de devolução de
mercadorias teve um grande apoio dos departamentos envolvidos, tanto das partes gerênciais
quanto das partes operacionais do processo, devido a sua alta complexidade. A falta de
visualização do todo e dos responsáveis por cada etapa foram os motivos mais importantes
que levaram à execução deste VSM. Além disso, a devolução envolve fatores extremamente
importantes como os custos agregados à operação, os valores das mercadorias devolvidas e a
satisfação do cliente gerada pela emissão do crédito e liberação de espaço no depósito. No
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decorrer da dinâmica realizada, pode-se notar alguns pontos críticos como a falta de interação
entre as áreas envolvidas e principalmente a falta de padronização existente no processo, que
consiste em um dos principais pontos a serem melhorados.
As ferramentas Lean utilizadas ao longo do processo foram fundamentais para alcançar o
resultado obtido. O relatório A3 serviu como base para a execução do projeto e incitou
reflexões importantes como analisar o contexto no qual o projeto está inserido, definir
claramente os objetivos e metas e criar um plano de ação para obter o resultado desejado.
Além disso, promoveu uma boa comunicação entre as áreas e efatizou a importância do
projeto para a companhia. Já o VSM permitiu desenhar de uma forma objetiva um processo
que não é fácil de ser visualizado como os processos que ocorrem nas fábricas, visto que é
composto por um grande fluxo de informações e ocorre em áreas diferentes. Anteriormente a
este trabalho não houve nenhuma iniciativa de mapear o processo de devolução de
mercadorias, o que reforça a relevância deste trabalho para a empresa.
Ao implementar as melhorias propostas, a empresa estreitará seu relacionamento com o
cliente e se tornará mais competitiva no mercado, através da redução de custos e da
otimização do processo como um todo. Como próximos passos, a empresa irá analisar de uma
forma mais aprofundada cada etapa do fluxo de valor desenhado, levantando dados que
justifiquem a criação de uma célula exclusiva para tratar a Logística Reversa da companhia.
Agradecimentos
Os autores agradecem ao CNPq e a FAPEMIG, pelo apoio financeiro concedido a diversos
projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse trabalho.
Referências
CAMPOS, T. Logística Reversa: Aplicação ao problema das embalagens da CEAGESP. Dissertação
(Mestrado), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 154p., 2006.
HINES, P. et al. Value Stream Management. Grã-Bretanha: Prentice Hall, 2000.
LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: http://www.lean.org.br. Acesso em 14 de junho de 2012.
LEITE, P.R. Logística Reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2ª edição,
2009.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PEDROSA, A.S. A logística reversa como uma ferramenta gerencial: um novo diferencial competitivo para as
organizações. Revista Qualit@s, Volume 7, nº 2, 2008. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e
eliminar o desperdício. São Paulo : Lean Institute Brasil, 2003. SHIBAO, F.Y., MOORI, R.G. & SANTOS, M.R. A logística Reversa e a sustentabilidade empresarial. In:
XIII SEMEAD, setembro 2010.
SILVA, V.M.D., SOUZA, R.A., BORTOLOTTI, S.L.V. & RODRIGUEZ, C.M T. Uma visão sobre os
conceitos básicos da logística reversa. In: XIII SIMPEP, Bauru, 2006.
SOBEK, D.K. & JIMMERSON, C. A3 reports: Tools for process improvement. In: Research Conference,
Houston, 2004. Disponível em: http://www.lean.org. Acesso em 12 de setembro de 2012.
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TAPPING, D. & SHUKER, T. Lean Office – Gerenciamento do Fluxo de Valor para áreas administrativas.
São Paulo: Hemus, 186p., 2010.
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ANEXO 1
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ANEXO 2 (original tamanhoA3)
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ANEXO 3 (original tamanho A3)