MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

EM SERVIÇOS: UMA PROPOSTA DE

CÓDIGOS, SÍMBOLOS E CRITÉRIOS.

Nathalie da Corte Martins (UFRJ)

nathcorte@gmail.com

Ingrid Labanca Cantanhede (UFRJ)

ingridlabanca@gmail.com

Eduardo Galvão Moura Jardim (UFRJ)

eduardog@int.gov.br

O setor de serviços vem apresentando um rápido crescimento na

economia mundial, exigindo que as empresas busquem formas para se

manter competitivas. A utilização de técnicas e ferramentas da

produção enxuta - a qual busca eliminar os desperrdícios, reduzir os

custos e otimizar os processos -, que até então eram exclusivas da

manufatura, vem se mostrado útil no aumento da satisfação dos

clientes em relação aos serviços recebidos.Na tentativa de melhoria

da qualidade da prestação de serviços, o presente trabalho visa

apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que

auxiliem no mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor dos

processos. Para elucidar a aplicação do pensamento enxuto em

serviços será apresentado um exemplo real de aplicação do método

proposto. Como resultado, constatou-se que é promissora a

adaptação da produção enxuta para incrementar a qualidade e o

desempenho do setor de serviços. Verificou-se um aumento

considerável no percentual de valor do processo sob o ponto de vista

do cliente, o que leva a um aumento da competitividade do

estabelecimento que optar por aplicar a ferramenta proposta.

Palavras-chaves: lean, serviços, valor agregado

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1.

1. Introdução

No mundo de hoje, apesar dos avanços tecnológicos e científicos, é comum sentirmos

insatisfação com a qualidade dos serviços que recebemos. É só pensar nos provedores que

fazem parte do nosso dia-a-dia: centrais telefônicas, repartições públicas, companhias aéreas,

seguradoras, bancos, entre tantos. Somos frequentemente submetidos a longos tempos de

espera e muitas vezes não alcançamos plenamente o objetivo almejado.

Será que a causa dessa insatisfação é um mundo de processos avançados, porém executados

de maneira incorreta por pessoas não totalmente capacitadas (e que acabam por vezes

recebendo a “carga da nossa ira”)?

Provavelmente não. Ao contrário, de acordo com Womack (2006), talvez vivamos sim em um

mundo com “boas” pessoas mas que estão inseridas em “maus” processos. Ao falarmos

simbolicamente em “maus” processos, nos referimos a processos que não foram projetados –

ou não são gerenciados e executados - para privilegiar prioritariamente os clientes, mas sim

(antes de tudo) para agregar valor ao negócio ou simplesmente melhorar a eficiência de

realização dos próprios provedores.

A percepção dos processos que não agregam valor ao cliente está na raiz do pensamento

enxuto (Lean Thinking) oriundo do Sistema Toyota de Produção. Ao se definir o que é ou não

valor do ponto de vista do cliente – o que claramente deve ser também uma das razões de ser

de uma organização – pode-se então identificar e suprimir os desperdícios que se proliferam

sobre os processos.

Em um sistema de manufatura, esse conceito de agregar valor ao cliente tende a ser mais

objetivo e fácil de ser entendido. Nesse caso, o valor para o cliente é tudo aquilo que ele

percebe que lhe será útil no produto e que está disposto a pagar. Portanto, tudo que se faz em

um processo que o cliente não percebe ou não leva no produto que compra é – do ponto de

vista da filosofia Lean - considerado desperdício. Um material em fila ou estoque esperando

processamento é um exemplo clássico dessa situação.

Já em um sistema de prestação de serviços, o conceito de valor pode ter um significado

diferente de um cliente para outro. Nesse caso, a própria espera, pode ser algo até favorável.

Por exemplo, no caso de um jantar de negócios é durante a espera pelos pratos principais que

os executivos têm a oportunidade de realizar – ou criar um positivo ambiente para - as

negociações desejadas.

Considerando assim esse panorama atual do mundo de serviços, o presente artigo tem como

objetivo apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que auxiliaram no

mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor de um caso real e bastante popular de

prestação de serviços: um restaurante do tipo “a quilo” operando em um ambiente bastante

competitivo, onde cliente dispõe de muitas outras opções.

2. O Desperdício em Serviços (Lean Service)

Na manufatura, o Lean identifica classicamente 8 tipos de desperdício: (1) esperas, (2)

estoques, (3) movimentações, (4) transportes, (5) correções, (6) processamentos

desnecessários, (7) produções em excesso e (8) intelectual, ou seja, a não-utilização das

habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experiência.

Será que são esses os desperdícios que temos sempre que remover de um processo de

prestação de serviços? Como entender o que é valor e o que causa desperdício no mundo

complexo - mais subjetivo e intangível - dos serviços onde a produção e o consumo tendem a

ocorrer simultaneamente?

Além disso, devemos ter em mente que a redução dos desperdícios deve ser feita de forma

muito criteriosa, pois essa abordagem não é garantia de sucesso. A própria Toyota (que com a

3

gestão Lean tornou-se a maior montadora de veículos no mundo) vem recentemente sofrendo

as consequências de ter gerado produtos que falharam num quesito fundamental da qualidade,

a segurança.

3. Mapeamento em serviços: Critérios e Procedimentos

O fato do processo de prestação de serviços poder gerar variadas percepções de valor para

diferentes clientes, não impede que o mesmo possa ter o seu fluxo de valor mapeado e

analisado de forma criteriosa e mais objetiva.

Para tanto, o primeiro passo é identificar todas as atividades que o cliente e o provedor podem

vir a realizar dentro do sistema em que estão inseridos. Esse levantamento pode levar a

resultados surpreendentes, como no caso que serviu de referência para a elaboração desse

artigo. Especificamente, trata-se de um simples trailer de alimentação “a quilo” em um

campus universitário onde tantos outros operam lado a lado. Nesse caso, chegamos a

identificar um total de 36 (trinta e seis) atividades que podem ser realizadas pelo cliente e 18

(dezoito) pelo provedor para que o próprio cliente adquira a sua alimentação.

As atividades identificadas no processo analisado foram agrupadas em fases e estas, por sua

vez, receberam um símbolo conforme ilustrado na tabela 1 a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Símbolo Atividade

Deslocamento

Fila

Escolha/recebimento da bebida

Escolha/recebimento dos alimentos

Escolha/recebimento do churrasco e/ou grelhado

Escolha/recebimento de itens diversos

Pesagem do prato

Pagamento

Procura por uma mesa para se acomodar

Almoço

Entrega da louça

Atuação de funcionário

Tabela 1 - Simbologia utilizado no mapeamento do fluxo de valor dos restaurantes

Porém a questão não está apenas em qualificar as atividades realizadas em uma prestação de

serviços, mas sim, quantificar o seu grau de contribuição na percepção de valor para o cliente.

Assim, para a situação estudada, pode-se atribuir às atividades uma escala crescente de valor

em função da sua importância para o cliente, conforme exemplificado na Tabela 2 abaixo.

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TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Percentual

de valor Tipo da atividade Exemplo (ponto de vista do cliente)

0% Atividades que não se relacionam ao objetivo

principal do processo

Esperar na fila a sua vez sem receber

nenhum tipo de atendimento.

25% Atividades pouco relacionadas com o objetivo

principal do processo

Esperar na fila a sua vez e receber do

provedor algum tipo de informação (ex. o

menu) que ajuda na escolha do serviço a

ser recebido (ex. o que comer).

50% Atividades medianamente relacionadas ao objetivo

principal do processo

Ao ser atendido, receber do provedor o

serviço padrão escolhido (ex. selecionar e

colocar no prato o alimento disponível).

75% Atividades muito relacionadas ao objetivo principal

do processo

Ao ser atendido, poder interagir com o

provedor, para melhor adequar o serviço às

suas necessidades (ex. aprimorar e variar a

qualidade e a quantidade dos alimentos a

serem consumidos).

100%

Atividades totalmente relacionadas ao objetivo

principal do processo. O cliente está totalmente

disposto a pagar pela etapa do processo

Efetivamente consumir ou ter o serviço

prestado (ex. se alimentar).

Tabela 2 - Exemplo de uma escala de valor para as atividades pelas quais passa o cliente no serviço em questão

Desnecessário talvez seja destacar que a escala acima apresentada pode ser alterada de acordo

com as características de cada processo de prestação de serviços vis-a-vis as expectativas,

necessidades ou desejos do cliente que devem ser bem compreendidos.

Esta mesma percepção norteará a realização do próximo passo: o levantamento das atividades

realizadas pelo provedor.

As atividades levantadas do cliente e do provedor devem ser agora sequenciadas e encadeadas

no tempo gerando-se um mapa de fluxo de valor para cada caso (cliente e provedor). Esses

dois mapas devem ser acoplados de forma a identificar as atividades e a frequência de

interação do cliente com o provedor, conforme ilustrado na figura 1.

5

Figura 1 - Exemplo de mapeamento do fluxo de valor para o estudo de caso em questão

4. Análise da modelagem

Analisando o mapa de fluxo de valor pode-se identificar os diferentes tipos de desperdícios

presentes no processo. A partir de análises qualitativas e quantitativas, é possível examinar a

eficácia e a qualidade das atividades do processo e compreender como os recursos podem ser

mais bem utilizados.

4.1 Uma classificação estratégica dos desperdícios

Com o objetivo de identificar, de forma qualitativa os desperdícios que devem ser eliminados

o mais rápido possível, definimos três possíveis tipos de desperdício, como ilustrado e

exemplificado (para o caso de se alimentar em um restaurante) na figura 2 a seguir.

6

Figura 2: Padrão adotado na análise dos desperdícios

É relevante mencionar, que nessa classificação entram fatores subjetivos que classificamos de

acordo com a nossa percepção devido ao nosso conhecimento dos processos analisados. Caso

o método apresentado no presente trabalho seja aplicado em outro serviço será necessário

realizar uma nova análise dos tipos de desperdícios do processo em questão.

4.2 Diagrama de Pareto

Para analisar a modelagem do processo, foi realizada uma classificação e quantificação das

atividades de cada restaurante separadamente, de acordo com seu valor (ou desperdício)

previamente definido. Em seguida, através da aplicação do Diagrama de Pareto, foram

identificadas as atividades que representam a maior parte dos desperdícios no processo em

questão.

5. Exemplo de aplicação

Com o propósito de demonstrar que é factível a aplicação da filosofia Lean em serviços,

apresentaremos um exemplo de aplicação do método descrito anteriormente. O exemplo a ser

exposto a seguir foi realizado no restaurante Trailer Light localizado no Centro de Tecnologia

da Universidade Federal do Rio de Janeiro, local em que as autoras do presente artigo

frequentavam e por isso conhecem suas particularidades.

O foco do Trailer Light é a oferta de alimentos saudáveis, tais como saladas e grelhados. No

contexto de alimentos lights são oferecidos tanto sanduíches quanto pratos que podem ser

elaborados pelo próprio cliente. No caso, o objeto de estudo desse trabalho é a elaboração de

pratos pelo próprio cliente.

5.1 Descrição do processo

O processo é iniciado a partir do momento em que o cliente decide se alimentar. Para isso, o

cliente caminhou por 4,6 minutos até o estabelecimento no qual desejava se alimentar, o

Trailer Light. Ao chegar ao restaurante, se posicionou na fila para aguardar o atendimento.

Enquanto aguardava, foi abordado por um funcionário que lhe perguntou se desejava que

7

preparassem algo da chapa (opções de carnes), o cliente solicitou que fosse preparada uma

porção de frango.

Depois de 7,23 minutos aguardando na fila, outro funcionário começou o atendimento e lhe

perguntou se desejava algum suco, o cliente informou que não desejava e foi dado início ao

processo de seleção dos itens para montagem de seu prato. Após a escolha dos alimentos, o

cliente teve que aguardar por 3,8 minutos para que seu prato fosse pesado, pois apesar de ter

antecipado seu pedido da chapa esse não estava pronto.

Após a montagem completa de seu prato, o cliente teve seu prato pesado e solicitou um

refrigerante. Em seguida lhe foi informado o valor a ser pago e o mesmo se posicionou em

uma pequena fila no caixa para esperar o momento de realizar o pagamento. Posteriormente

ao pagamento o cliente se dirigiu ao local das mesas e se acomodou para iniciar o processo de

se alimentar.

O cliente demorou 11,9 minutos almoçando, o que representa 29,77% do tempo total do

processo analisado. Em seguida, permaneceu no local conversando com seus amigos, que

também almoçavam no estabelecimento e o acompanhavam, por mais 3,1 minutos. Por fim, o

cliente se dirigiu ao local de devolução do prato para então retornar ao local de início do

mapeamento.

Com o objetivo de elucidar o processo descrito elaboramos um desenho que indica todas as

atividades realizadas no processo, tanto pelo cliente quanto pelo provedor, o qual pode ser

visto na figura 1 apresentada acima.

5.2 Definição do valor de cada atividade

A tabela a seguir apresenta as atividades realizadas pelo cliente e o tempo despendido. A

partir dessa tabela, estabelecemos o percentual de valor e desperdício para cada atividade

desempenhada por ele no processo mapeado no Trailer Light. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo (seg.) Percentual

de valor

Tempo de

valor (seg.)

Percentual de

desperdício

Tempo de

desperdício

(seg.)

1. Locomover-se ao restaurante 276 0% 0 100% 276 2. Esperar na fila, escolher o grelhado

e continuar na fila 434 25% 108,5 75% 325,5

3. Escolher os itens a serem

consumidos 147 50% 73,5 50% 73,5

4. Aguardar a entrega do grelhado 230 0% 0 100% 230 5. Esperar pela pesagem do prato e ter

seu prato pesado 11 0% 0 100% 11

6. Esperar o recebimento da nota com

o valor a ser pago 19 0% 0 100% 19

7. Esperar na filha do caixa para

realizar o pagamento 17 0% 0 100% 17

8. Efetuar o pagamento 18 0% 0 100% 18 9. Procurar mesa para se acomodar 48 0% 0 100% 48 10. Almoçar 712 100% 712 0% 0 11. Conversar após o almoço 186 0% 0 100% 186 12. Locomover-se ao balcão de

devolução da louça 4 0% 0 100% 4

13. Devolver a louça 14 0% 0 100% 14 14. Retornar ao local de origem 276 0% 0 100% 276

TOTAL 2.392 seg. 37,4% 894 seg. 62,6% 1.498 seg.

8

Tabela 3 - Análise das atividades realizadas pelo cliente no Trailer Light

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Para analisar o processo também foram definidos os percentuais de valor e desperdício de

cada atividade realizada pelo provedor, ou seja, os funcionários do restaurante que interagem

com o cliente, conforme pode ser visto na tabela abaixo. É importante mencionar que os

percentuais calculados referem-se a quanto da atividade realizada pelo provedor que agrega

valor ao cliente. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo (seg.) Percentual

de valor

Tempo de

valor (seg.)

Percentual de

desperdício

Tempo de

desperdício

(seg.)

1. Perguntar ao cliente se deseja algo

da chapa 5 100% 5 0% 0

2. Preparar o prato 147 100% 147 0% 0 3. Guardar o prato enquanto o pedido

da chama não fica pronto 202 0% 0 100% 202

4. Buscar o prato para pegar o pedido

da chapa 5 0% 0 100% 5

5. Dirigir-se ao local da balança 10 0% 0 100% 10 6. Colocar o pedido da chapa no prato 3 100% 3 0% 0 7. Dirigir-se à balança 10 0% 0 100% 10 8. Pesar o prato 11 0% 0 100% 11 9. Preparar a nota com o valor a ser

pago 19 0% 0 100% 19

10. Receber o dinheiro do cliente 13 0% 0 100% 13 11. Entregar o troco ao cliente 5 0% 0 100% 5

TOTAL 430 seg. 36% 155 seg. 64% 275 seg.

Tabela 4 - Análise das atividades realizadas pelo provedor no Trailer Light

5.3 Análise dos resultados

De acordo com o apresentado anteriormente realizamos dois tipos de análise, uma análise

qualitativa que classifica os tipos de desperdícios e uma análise quantitativa que aponta as

atividades que representam o maior percentual de desperdício do processo.

5.3.1 Análise qualitativa

Como descrito anteriormente, primeiramente realizamos uma análise dos desperdícios das

atividades realizadas pelo cliente e pelo provedor em cada processo mapeado de acordo com a

classificação de desperdícios definida.

Ao analisarmos os tipos de desperdícios das atividades realizadas pelo cliente durante o

processo no restaurante Trailer Light obtivemos os resultados mostrados na tabela a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo (seg.) Percentual

Operações que agregam valor para o cliente

Almoçar 712 79,6%

Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 108,5 12,1%

Escolher os itens que serão consumidos 73,5 8,2%

TOTAL 894 37,4%

Desperdício incidental ou resultante para o cliente

Esperar na fila sem escolher o grelhado 325,5 27,9%

Locomover-se ao restaurante 276 23,7%

Retornar ao local de origem 276 23,7%

Conversar após o almoço 186 16,0%

Escolher os itens que serão consumidos 73,5 6,3%

9

Efetuar o pagamento 18 1,5%

Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,9%

TOTAL 1.166 48,7%

Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)

Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 6%

Procurar mesa para se acomodar 48 15,2%

Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 1,3%

Esperar a entrega do grelhado 230 73%

Devolver a louça 14 4,4%

TOTAL 315 13,2%

Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)

Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 100%

TOTAL 17 0,7%

Tabela 5 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo cliente no restaurante Trailer Light

Ao analisarmos os desperdícios do ponto de vista do cliente, contidos no processo realizado

pelo provedor no restaurante Trailer Light, obtivemos os seguintes resultados: ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo (seg.) Percentual

Operações que agregam valor para o cliente

Preparar o prato 147 16,4%

Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 5 0,6%

Colocar o pedido da chapa no prato 3 0,3%

TOTAL 155 36%

Desperdício incidental ou resultante para o cliente

Receber o dinheiro do cliente 13 1,1%

Pesar o prato 11 0,9%

Entregar o troco ao cliente 5 0,4%

TOTAL 29 6,7%

Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)

Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica pronto 202 64%

Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,0%

Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,6%

TOTAL 226 52,6%

Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)

Dirigir-se ao local da balança 10 50%

Dirigir-se à balança 10 50%

TOTAL 20 4,7%

Tabela 6 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo provedor no restaurante Trailer Light

5.3.2 Análise quantitativa

Em seguida elaboramos o Diagrama de Pareto para o tempo de desperdício de cada atividade

desempenhada pelo cliente e pelo provedor. Este diagrama indicará os problemas a serem

priorizados e resolvidos, de acordo com a frequência de ocorrência.

Para construir o Diagrama de Pareto primeiramente ordenamos as atividades realizadas por

ordem decrescente de tempo de desperdício. Em seguida calculamos o percentual de

desperdício de cada atividade com relação ao tempo total de desperdício. Por último

calculamos o percentual acumulado do desperdício de cada atividade.

A tabela abaixo apresenta as atividades realizadas pelo cliente em ordem decrescente segundo

o tempo de desperdício. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo de

desperdício

Percentual de

desperdício com

Percentual

acumulado de

10

(seg.) relação ao total desperdício

1. Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 325,5 21,7% 21,7%

2. Locomover-se ao restaurante 276 18,4% 40,2%

3. Retornar ao local de origem 276 18,4% 58,6%

4. Esperar a entrega do grelhado 230 15,4% 73,9%

5. Conversar após o almoço 186 12,4% 86,3%

6. Escolher os itens que serão consumidos 73,5 4,9% 91,3%

7. Procurar mesa para se acomodar 48 3,2% 94,5%

8. Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 1,3% 95,7%

9. Efetuar o pagamento 18 1,2% 96,9%

10. Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 1,1% 98,1%

11. Devolver a louça 14 0,9% 99%

12. Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,7% 99,7%

13. Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 0,3% 100%

14. Almoçar 0 0% 100%

TOTAL 1.498seg.

Tabela 7 - Contrução do Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A partir da tabela acima elaboramos o Diagrama de Pareto a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Gráfico 1 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A tabela a seguir apresenta o resultado encontrado para as atividades realizadas pelo

provedor. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade

Tempo de

desperdício

(seg.)

Percentual de

desperdício com

relação ao total

Percentual

acumulado de

desperdício

1. Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica

pronto 202 73,5% 73,5%

2. Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,9% 80,4%

3. Receber o dinheiro do cliente 13 4,7% 85,1%

4. Pesar o prato 11 4,0% 89,1%

5. Dirigir-se ao local da balança 10 3,6% 92,7%

6. Dirigir-se à balança 10 3,6% 96,4%

7. Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,8% 98,2%

8. Entregar o troco ao cliente 5 1,8% 100%

9. Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 0 0% 100%

10. Preparar o prato 0 0% 100%

11. Colocar o pedido da chapa no prato 0 0% 100%

TOTAL 275seg.

11

Tabela 8 - Construção do Pareto do Trailer Light para as atividades do provedor

O Diagrama de Pareto a seguir ilustra a análise apresentada na tabela acima. ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Gráfico 2 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo provedor

5.4 Mapa futuro do processo

Para finalizar nosso estudo, fizemos uma provisão de como seria o processo do restaurante

estudado retirando-se todas as atividades que representassem desperdícios perdedores de

clientes.

A seguir, mostramos os resultados e o mapa de um novo processo no Restaurante Trailer

Light, sem os desperdícios perdedores de clientes. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM

Figura 3 - Provisão do mapa do estado futuro do Restaurante Trailer Light

Após a elaboração do mapa futuro comparamos os percentuais de desperdício e valor do

processo proposto com o realizado atualmente no estabelecimento analisado. Essa

comparação pode ser vista da tabela X a seguir. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM

12

Total Tempo

(seg.)

Tempo de

valor (seg.)

Percentual

de valor

Tempo de

desperdício (seg.)

Percentual de

desperdício

Cliente Antes 2.392 894 37,4% 1.498 62,6%

Depois 2.077 894 43,0% 1.183 57,0%

Provedor Antes 430 155 36,0% 275 64,0%

Depois 204 155 76,0% 49 24,0%

Tabela 9 - Comparação entre percentuais do cliente e do provedor do restaurante Trailer Light

Confirmamos assim, que a nova configuração do processo torna-o mais interessante ao

cliente, uma vez que as atividades realizadas representam mais valor para o cliente.

Entretanto, é possível aumentar ainda mais o percentual de valor deste processo por meio do

aprimoramento das atividades que apresentam desperdícios inibidores.

6. Conclusão

Através dos resultados pudemos constatar a aderência, no caso estudado, dos critérios e

procedimentos definidos, o que reforça a tese de que um processo dos serviços pode

incorporar os princípios Lean.

Por meio do método proposto, foi possível identificar os desperdícios que perdem clientes, os

quais foram retirados do processo apresentado no mapa futuro. No caso analisado, apenas

com o suprimento das atividades que não agregam valor sob a ótica do cliente, constatou-se

um aumento de 5,6% de para as atividades realizadas pelo cliente e um aumento de 40% de

valor para as atividades realizadas pelo provedor.

Esse método proposto, de modelagem de processos dos serviços, permitiu um entendimento

mais preciso do setor, uma projeção de um mapa futuro que beneficie o cliente e a proposição

de que seja aplicado em outros serviços como, por exemplo, nos setores comercial e hoteleiro.

Referências CANTANHEDE, Ingrid Labanca; MARTINS, Nathalie da Corte. Abordagem da filosofia Lean em serviços:

Uma análise dos restaurantes do centro tecnológico da UFRJ. Projeto de Graduação, Universidade Federal do

Rio de Janeiro, 2009.

ROTHER e SHOOK. Aprendendo a enxergar. 1. ed. São Paulo. Lean Institute Br. 1999.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Solutions. New York: Free Press, 2005.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Soluções Enxutas: Como Empresas e Clientes Conseguem Juntos

Criar Valor e Riqueza. Editora Campus, 2006