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UTILIZAÇÃO DO ÍNDICE DE

EFICIÊNCIA GLOBAL DE

EQUIPAMENTOS PARA DIAGNÓSTICO

E MELHORIA DO DESEMPENHO

PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO

Douglas Figueiredo Macedo (Unifran)

[email protected]

Marcel Heimar Ribeiro Utiyama (Unifran)

[email protected]

Paula Fernanda Cintra (Unifran)

[email protected]

ANA CAROLINA DE AGUIAR PINHO (Unifran)

[email protected]

Denise Aparecida Tallarico Guelli Lopes (Unifran)

[email protected]

As empresas atuais precisam melhorar seus produtos e processos para

sobreviverem em um mercado cada vez mais competitivo. O

conhecimento do desempenho dos seus processos passa a ser

fundamental neste cenário. O Overall Equipment Effectiviness (OEE) é

um indicador que aponta o desempenho dos processos produtivos,

auxiliando a tomada de decisões, detectando e corrigindo erros e

mostrando onde se encontram as maiores perdas produtivas da

empresa, ajudando assim a melhorar a eficiência do processo. Neste

contexto, o presente trabalho tem como objetivo propor ações de

melhorias baseadas na análise dos valores do OEE obtidos após a

implantação do indicador, em uma empresa do setor de vestuário de

Franca/SP. Como resultados, destaca-se as propostas de realização da

programação em escala de cor; a aquisição de novas matrizes dos

modelos básicos; treinamento para funcionários de outros setores para

cobrir o horário de almoço dos funcionários da moldação; e a criação

de um nível mínimo de estoque em cada prensa.

Palavras-chave: Overall Equipment Effectiveness; Produtividade;

Indicadores de Desempenho

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Com o mercado consumidor cada vez mais exigente e concorrido, as empresas são obrigadas

a todo o momento inovar em seus produtos e aumentar sua produtividade para conseguir

melhores resultados e obter vantagens sobre seus concorrentes, o que se torna uma tarefa mais

difícil a cada dia.

A falta de recursos financeiros que ocorre na maioria dos casos faz com que a solução seja

investir na melhoria dos processos já existentes e o uso de indicadores de eficiência é

essencial para que se possa fazer um bom gerenciamento dos processos eliminando as perdas

e contribuindo para a melhoria do sistema produtivo.

Os indicadores, conforme Kardec (2002) tem como finalidade direcionar as mudanças

necessárias, permitindo a maximização da eficiência e a melhoria dos resultados globais.

O Overall Equipment Effectiveness (OEE), chamado na língua portuguesa de Eficiência

Global de Equipamentos (EGE), é um indicador utilizado para medir as melhorias realizadas,

possibilitando enxergar as perdas, principalmente as que são geradoras de custos em

potencial. O indicador é o resultado de três índices que representam a realidade do processo

produtivo, a saber: disponibilidade, desempenho e qualidade. (SANTOS; SANTOS, 2007).

Ainda segundo Santos e Santos (2007), o aumento de produção obtido por meio da aplicação

do OEE, mostra a importância de se atuar sobre as perdas dos equipamentos, pois leva a

empresa a aumentar sua produtividade e a eficiência dos mesmos, descartando assim a

necessidade de novos investimentos.

A principal justificativa para o tema proposto está na dificuldade das empresas em calcular a

eficiência de seus processos e utilizar da melhor maneira todos seus recursos produtivos. Essa

dificuldade atrapalha a empresa na tomada de medidas corretivas no processo, afetando

diretamente a melhoria e manutenção da produtividade.

A pergunta que norteará o presente trabalho é qual dos três índices terá o impacto mais

negativo no resultado do OEE encontrado pela empresa e o objetivo principal será propor

ações de melhorias baseadas na análise dos valores do OEE obtidos a partir de um estudo de

caso de implantação do indicador em uma empresa do setor de vestuário localizada na cidade

de Franca/SP.



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Além desta introdução, este artigo apresenta no capítulo 2 o referencial teórico, em seguida

nos capítulos 3, 4, 5 são apresentados, respectivamente, o método de pesquisa, o estudo de

caso realizado, e as conclusões e, por fim, são apresentadas as referências utilizadas.

2. Referencial teórico

Esta seção visa apresentar o referencial teórico básico a respeito dos temas que serão

utilizados no presente trabalho. Os próximos tópicos abordaram os temas de planejamento e

controle da produção, troca rápida de ferramentas e OEE.

2.1. Planejamento e controle da produção

Toda empresa após definir suas metas e estratégias, deve tomar uma série de decisões para

que se viabilize e obtenha sucesso no cumprimento de seus objetivos. Em relação ao setor

produtivo, segundo Tubino (1997), o setor de Planejamento e Controle da Produção é o

responsável por gerenciar da melhor maneira possível seus recursos humanos e físicos a fim

de atender os objetivos e metas estabelecidos pela empresa.

Segundo Vollmann et al.(2006, p. 28) a tarefa essencial do Planejamento e Controle de

Produção é:

Gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos

e responder as necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da

estrutura interna, e, em alguns casos, dos clientes para atender a demanda do cliente.

De acordo com Rocha (1995), a função do PCP tem como objetivo responder algumas

perguntas a respeito da produção:

O que produzir (determinando o produto a ser feito)

Quanto produzir (quantificando a produção)

Com que produzir (definindo o material a ser usado)

Como produzir (determinando o processo ou o modo de fazer)

Onde produzir (especificando equipamentos)

Com quem produzir (quantificando a mão de obra)

Quando produzir (estipulando prazo de execução)



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Slack, Chambers e Johnston (2002) afirma que mesmo após feito o planejamento e o controle

da produção, deve-se buscar o aprimoramento de seus processos, pois todas operações podem

ser melhoradas. Para isso é necessário criar medidas de desempenho para todas as operações

produtivas, o que tornará mais evidente aonde se pode melhorar.

2.2. Troca rápida de ferramentas

Segundo Tubino (2007), Shingo desenvolveu a teoria da TRF resumida em quatro passos

sequenciais, a saber: Identificar e separar as atividades de setup interno e externo e eliminar as

desnecessárias; converter as atividades de setup interno em externo; simplificar e melhorar

pontos relevantes para o setup; eliminar sempre que possível o setup.

Na primeira etapa, intitulada como identificar e separar as atividades de setup interno e

externo e eliminar as desnecessárias, a empresa deve criar grupos para buscar a redução do

tempo de setup, preferencialmente de funcionários que executem as máquinas. Após analisar

e detalhar a forma como o setup acontece na empresa, o grupo deve classificar as atividades

desenvolvidas durante o setup em três categorias:

Setup Interno: Atividade de setup realizada com a máquina parada;

Setup Externo: Atividade de setup realizada com a máquina operando;

Desnecessária: Atividade executada sem relação com o setup.

Depois de classificadas, o grupo deve buscar tomar ações visando a eliminação das atividades

desnecessárias e separar criteriosamente as atividades de setup interno e externo, para que

quando a máquina estiver parada, somente os setups internos sejam executadas.

A segunda etapa, intitulada converter as atividades de setup interno em externo, consiste em

analisar as paradas e buscar maneiras para transformar paradas consideradas como setup

interno, realizadas com a máquina parada, para atividades externas, ou seja, com a máquina

em funcionamento.

Após separadas e padronizadas todas as atividades realizadas durante o setup, o passo 3 do

TRF, intitulada simplificar e melhorar pontos relevantes para o setup, busca simplificar e

melhorar alguns pontos importantes para diminuir ainda mais os tempos de setup, por



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exemplo: Usar operações paralelas; Usar sistemas de colocações finitas; Empregar fixadores

rápidos; e eliminar a tentativa e erro.

O ultimo passo busca executar o principal objetivo do grupo de TRF, que é eliminar sempre

que possível as paradas por setup. Para se eliminar, o grupo deve agir em cima de três pontos:

Projeto do produto inteligente; Produção focalizada; e a Produção em grupos.

2.3. Eficiência Global dos Equipamentos (OEE)

A Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) é uma ferramenta utilizada para medir as

melhorias implementadas pela empresa e a utilização desse indicador possibilita as empresas

analisarem as reais condições de seus processos produtivos através da identificação de perdas

existentes, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, performance e qualidade.

(SANTOS e SANTOS, 2007)

Conforme Corrêa e Corrêa (2011), o OEE é calculado pela fórmula i:

(i) OEE = ID x IP x IQ

Onde:

ID = Índice de Disponibilidade: Nesse índice são contabilizadas as paradas originadas por

falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O índice de

disponibilidade é dado pela formula ii:

(ii) Tempo de produção planejado – Tempo das paradas não planejadas

Tempo de produção planejado

IP = Índice de Performance: O índice de performance leva em conta as perdas de ritmo

originadas por problemas nos recursos, como as diminuições de velocidade, os aumentos de

tempo-ciclo das operações, os atrasos, etc. E é dado pela formula iii:

(iii) Tempo ciclo unitário x Quantidade de produtos processados

Tempo em produção



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IQ = Índice de Qualidade: Leva em conta os produtos com defeitos, que vão ter que passar

por um retrabalho ou serão refugados. É dado pela fórmula iv:

(iv) Quantidade de produtos processados – Quantidade de produtos refugados

Quantidade de produtos processados

Segundo Santos e Santos (2007), a identificação das perdas é uma das atividades mais

importantes no processo de cálculo do OEE. A não identificação dessas perdas impossibilita a

empresa de fazer o melhor uso de seus equipamentos acarretando em perdas no seu

desempenho e na sua produtividade.

No próximo capítulo é apresentado o método de pesquisa utilizado no presente trabalho.

3.Método de pesquisa

Bryman (1989) explica que a pesquisa qualitativa tem as seguintes características: Ênfase na

interpretação subjetiva dos indivíduos; Delineamento do contexto do ambiente da pesquisa;

Abordagem não muito estruturada; Múltiplas fontes de evidências; Importância da concepção

da realidade organizacional; e Proximidade com o fenômeno estudado.

Este trabalho utilizará a abordagem qualitativa, pois não pretende fazer generalizações dos

resultados e as propostas realizadas se basearam em percepções do autor guiado pela

bibliografia pesquisada.

Yin (2005) explica que o estudo de caso, busca investigar fenômenos que acontecem dentro

de um contexto da vida real, especialmente quando o limite entre estes fenômenos e o

contexto em que estão inseridos não estão claramente definidos.

Assim o método de pesquisa escolhido para este trabalho foi o estudo de caso, pois a partir da

análise do ambiente de uma empresa e a coleta de dados sobre os processos, busca propor

melhorias para seu processo produtivo.

Para alcançar seu objetivo, o presente trabalho conta com a utilização de dados secundários

bibliográficos e informações da empresa referentes ao processo de implantação, como numero

de máquinas, tempos de ciclo, números de funcionário e layout das máquinas. E quanto aos



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instrumentos de coleta de dados, se realizou uma entrevista com o gerente de produção

responsável pela implantação do OEE e a análise de relatórios diários referentes a produção.

No capítulo seguinte é abosdado o estudo de caso realizado.

4. Estudo de caso

Atuando no mercado a 14 anos, a empresa produz componentes para indústrias como tecidos

dublados para calçados e confecções, bojos para moda, lingerie, fitness, praia, além de peças

conformadas com ampla utilização. A empresa se situa na cidade de Franca-SP, dividida em

dois barracões, um destinado a produção de tecidos para calçados e o outro destinado a

produção de bojos e outras peças conformadas.

Nesse trabalho, será estudado e analisado, somente o processo de produção de bojos, que é o

principal produto, que tem as maiores perdas de produtividade e que é o responsável pela

maior parte das despesas e receitas da empresa.

O processo de produção dos bojos se divide em 5 etapas. A Figura 1 ilustra o processo

produtivo analisado:

Figura 1- Fluxograma do Processo Produtivo

4.1 Aplicação do OEE

A etapa escolhida para se iniciar a aplicação do OEE, foi a de moldação, que segundo a

própria empresa é o setor que apresentava os maiores problemas. Foi observado que empresa

trabalhava em um único turno de 8:48 horas. No setor da moldação havia 17 funcionários com

as seguintes funções: 1 supervisor, 1 abastecedor, 1 trocador de matriz, 1 Coringa e 13

moldadores.

Na primeira etapa da aplicação do OEE, se realizou uma reunião com o gerente e o supervisor

do setor da moldação, onde foram listados todos os possíveis motivos das maquinas paradas.



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Esses motivos foram divididos entre paradas programadas e não programadas e são

apresentados na figura 2.

Figura 2 – Paradas não programadas e paradas programadas

Após a definição dos possíveis motivos de parada das máquinas, foi criado um relatório,

(figura 3) que seria respondido pelos funcionários e continha informações básicas sobre: qual

funcionário estava operando a maquina, qual máquina seria utilizada, qual matriz, motivo de

parada da maquina caso houvesse, e com esses dados foi possível se ter uma avaliação real do

OEE.



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Figura 3 - Relatório de controle de produção da moldação

4.2 Resultados

Diariamente durante 6 meses o setor da moldação foi acompanhado e todos os funcionários

preencheram seus relatórios referentes a sua linha de produção. A partir dessas informações

foi possível calcular o OEE do setor. A figura 7 mostra o valor do OEE encontrado em cada

mês analisado:



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Figura 4 – OEE dos 6 meses analisados

Durante o acompanhamento da produção, se observou que alguns motivos de parada de

máquina se destacaram e foram os responsáveis pelo índice OEE baixo atingido pela empresa.

A figura 8 sumariza os tempos de máquinas paradas durante os 6 meses analisados.

Figura 5 - Tempo de máquinas paradas durante os 6 meses

Dos 11 motivos de paradas possíveis definidas, 5 foram os responsáveis por 85,76% das

perdas: Esquentando Matriz (1739,03 horas), Sem Produção (1436,82 horas), Matriz Suja

(980,07 horas), Material Acabou (744,13 horas) e Troca de Matriz (704,34). Essa

porcentagem foi encontrada através da criação de uma curva ABC, que se encontra na tabela

1 e na figura 9. Na seção 4.4 são analisados esses 5 motivos de paradas mais relevantes.



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Tabela 1 - Análise de perdas no processo produtivo

Ocorrência

Tempo Perdido (horas) Total %

% Acumulada

Esquentando Matriz 1739,03 6534,61 26,61% 26,61%

Sem Produção 1436,82 6534,61 21,99% 48,60%

Matriz Suja 980,07 6534,61 15,00% 63,60%

Material Acabou 744,13 6534,61 11,39% 74,99%

Troca de Matriz 704,34 6534,61 10,78% 85,76%

Outros 319,52 6534,61 4,89% 90,65%

Material com Problema 255,78 6534,61 3,91% 94,57%

Prensa Estragada 212,28 6534,61 3,25% 97,82%

Reunião/Treinamento 55,21 6534,61 0,84% 98,66%

Faltou Energia 45,91 6534,61 0,70% 99,36%

Matriz com Problema 41,52 6534,61 0,64% 100,00%

Figura 6 – Motivo de parada x Porcentagem acumulada

4.4 Análise dos principais motivos de paradas



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O principal motivo de parada é devido a necessidade de esquentar a matriz, para se atingir a

temperatura ideal de produção. As maiores ocorrências desse problema aconteciam no

período da manha, quando todas as prensas ficavam paradas esperando as matrizes atingirem

a temperatura correta. Outros fatores que influenciavam era a baixa capacidade do forno de

pré-aquecimento das matrizes, que tinha um limite de 10 matrizes e falta de organização da

programação.

Outro motivo de parada de grande impacto no resultado do indicador foi a falta de produção.

Além de ter épocas com poucos pedidos, um fator determinante para que as prensas ficassem

sem produção era a pequena disponibilidade de matrizes. Mesmo com pedidos, a pequena

quantidade de matrizes de determinados modelos, faziam que algumas prensas ficassem

impossibilitadas de produzir.

A parada por matriz suja foi outro grande problema do setor de moldação. Não era possível

produzir uma cor clara após a produção de alguma cor escura. Nesse caso era necessário lixar

a matriz ou até lavar a matriz com jato de areia para que ela ficasse apta a produzir uma cor

mais clara do que a produzida anteriormente.

Sobre a parada por falta de material, o setor da moldação contava somente com 1 abastecedor

que era auxiliado pelo supervisor de produção no abastecimento de todas as prensas, assim o

abastecimento das matrizes ficava sobrecarregado. Outro agravante era que os moldadores

somente avisavam da necessidade de mais matéria prima, quando a mesma já tinha se

esgotado. Isso fazia com que a máquina ficasse mais tempo parada até que se buscasse mais

matéria prima ou que se decidisse a troca de matriz.

Já a parada para troca de matriz, acontecia porque a empresa contava somente com 1 trocador

de matriz, e em alguns momentos era solicitada a troca em mais de uma prensa ao mesmo

tempo. O que fazia com que algumas prensas ficassem mais tempo paradas.

4.5 Proposta de Melhorias

Após a análise dos resultados obtidos e dos motivos de paradas de máquinas, foram propostas

modificações no setor para que a empresa apresente um desempenho mais satisfatório na sua

produção. O foco das melhorias propostas foi em relação ao índice de disponibilidade, pois

foi o que apresentou o pior resultado.



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A primeira modificação proposta foi que a programação semanal fosse feita em escala de cor.

Atualmente a programação é feita de acordo com a ordem de chegada dos pedidos e a

liberação da matéria prima pelo setor do almoxarifado. A sugestão de melhoria é que a

produção comece na segunda com as cores claras e que termine na sexta com as cores escuras.

Assim estima-se que as paradas de máquinas devido a limpeza da matriz que somadas foram

as responsáveis pela perda de 980,07 horas de produção durante os 6 meses, possam ser

reduzidas quase a sua totalidade, se limitando a algumas ocorrências na sexta feira após a

produção das cores escuras.

A segunda sugestão de melhoria visa lidar com o problema de esquentar a matriz. Uma

maneira simples de resolver o problema é que diariamente, no final do turno de trabalho,

sejam organizadas as matrizes que seriam utilizadas no começo do dia seguinte.

Adicionalmente, um funcionário seria responsável por ligar as prensas no inicio do dia. Assim

ao iniciar o turno, as prensas estariam na temperatura exata, levando a diminuição das paradas

para esquentar a matriz no início do dia. Com essa medida, cada prensa ganharia de 10 a 20

minutos na sua produção diária, pois esse era o tempo que se perdia em média esquentando as

matrizes todos os dias, o que geraria uma diminuição de 819 horas no tempo perdido por

esquentar matriz durante os 6 meses estudado.

A terceira sugestão de melhoria é que a empresa adquira uma maior quantidade de matrizes

dos modelos básicos, que são as mais utilizadas. Além disso, a empresa necessita fazer uma

programação da produção mais adequada, de modo a melhorar a utilização das matrizes, pois

efetuar a compra de muitas matrizes pode ser proibitivo devido ao seu alto custo. A falta de

matrizes foi um dos grandes responsáveis pelo alto tempo perdido pelas máquinas paradas

sem produção (1436,82 horas), assim estima-se que com a compra de novas matrizes e uma

melhor programação da produção esse tempo reduza aproximadamente 40%.

A quarta proposta, foi que a empresa ofereça treinamento a alguns funcionários do setor de

acabamento, para que cubram o horário de almoço dos moldadores e as prensas não fiquem

paradas em períodos de alta demanda, com isso o setor ganharia até 39 horas de produção

diária no setor, tendo em vista que são 39 prensas.

A quinta proposta, foi a criação de um controle de estoques similar ao sistema de revisão

contínua. Para isso, seria dimensionado um nível mínimo de estoque que dispararia a

necessidade de reposição de espumas. Desse modo, o moldador avisará com antecedência o

supervisor a falta de material e a necessidade de reposição, ganhando tempo para abastecer o



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estoque da prensa ou providenciar a troca de matriz. Espera-se com essa medida eliminar de

80 a 90% o tempo perdido devido a paradas por falta de material.

No próximo capítulo, são apresentadas as conclusões.

5. Conclusão

O objetivo do presente trabalho foi propor ações de melhorias no processo produtivo de uma

empresa do setor de vestuário localizada na cidade de Franca/SP, baseado na análise dos

valores do OEE, obtidos após a implantação do indicador na empresa.

Para isso, foi realizado um estudo de caso no setor de moldação da empresa, onde se recolheu

durante seis meses um relatório de qualidade e um relatório de controle da produção, que

eram a base para o cálculo do OEE do setor.

Como resultados, pode-se observar que a empresa possui um índice muito baixo de OEE e

que 5 dos motivos de paradas de máquinas foram juntos responsáveis por 85,76% das perdas:

Esquentando Matriz (26,61%), Sem Produção (21,99%), Matriz Suja (15%), Material Acabou

(11,39%) e Troca de Matriz (10,78%).

Com base nos resultados obtidos, concluiu se que o índice do OEE que teve o impacto mais

negativo nos resultados da empresa foi o de disponibilidade, assim para conseguir resultados

satisfatórios, foram feitas 5 propostas para a empresa, que serão apresentadas a seguir:

1- Que a programação semanal fosse feita em escala de cor, assim a programação

começaria na segunda com as cores claras e terminaria na sexta com as cores escuras.

Eliminando assim grande parte das paradas de máquinas para limpeza de matriz.

2- Que fosse organizado após o horário de serviço as prensas que seriam utilizadas no dia

seguinte e que algum funcionário chegasse antes do início do turno para ligar as matrizes.

Assim quando os funcionários chegassem, as matrizes já iriam estar na temperatura ideal e

diminuiria as ocorrências devido a esquentar a matriz, levando a um ganho de 10 a 20 minutos

na produção diária de cada prensa.

3- A aquisição por parte da empresa, de matrizes de modelos básicos, pois assim, evitaria

que prensas ficassem sem produção pela falta de matrizes, diminuindo aproximadamente 40%

das paradas por estar sem produção.



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4- Oferecer treinamento a alguns funcionários do setor de acabamento, para que eles

cobrissem o horário de almoço dos funcionários da moldação. Com isso, o setor ganharia 39

horas de produção diária.

5- Criação de um nível mínimo de estoque de placas de espuma em cada prensa, para que

o moldador ao atingir o nível mínimo, avise o supervisor com antecedência da falta de

material. Assim o supervisor ganharia tempo para abastecer o estoque da prensa ou

providenciar a troca de matriz, estimasse eliminar assim entre 80 a 90% das paradas por falta

de material.

Com a aplicação das 5 propostas, espera-se haver um aumento significativo nos índices do

OEE da empresa, estima-se que com as melhorias propostas a redução do tempo perdido

chegue a aproximadamente 45% nos 6 meses de estudo. No entanto, a análise do impacto das

5 propostas no OEE do setor, demanda de mais tempo de análise, a ser feita em um trabalho

futuro.

Referências

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serviços: uma abordagem estratégica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2011

KARDEC, Alan; ARCURI, Rogério; CABRAL, Nelson. Gestão Estratégica e Avaliação de Desempenho. Rio

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MARTINS, R. A. Abordagens quantitativa e qualitativa. In: MIGUEL, P.A.C. (coordenador). Metodologia de

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SANTOS, Ana Carolina Oliveira; SANTOS, Marcos José. Utilização do indicador de Eficiência Global de

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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Bookman, 2006.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005

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