V2 - Apostila - Introdução ao gerenciamento de projetos

Faculdade Pitágoras

Campus Betim

GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Betim, agosto/2009

Essa apostila foi idealizada e redigida como apoio didático às aulas de Gestão de Projetos

do curso de Engenharia de Produção da Faculdade Pitágoras, campus Betim. Foi

desenvolvida a partir do guia do professor elaborado por Luiz Gustavo Vaz de Melo e deve

ser vista como material complementar a esse guia.

As partes dessa apostila que ultrapassam o guia estão com suas fontes bibliográficas

claramente indicadas.

Essa apostila será disponibilizada aos alunos do curso de Engenharia de Produção de

forma gratuita.

Quadro de revisões:

Tipo da versão Número Data

Documento inicial 00 (zero) Agosto/2009

Alterações e acréscimos 01 (um) Outubro/2009

Correção de erros de

português 02 Maio/2010

4 GESTÃO DE PROJETOS – MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre Maio/2010 V-2

Sumário

Objetivos .............................................................................................................................. 6

Introdução ............................................................................................................................ 7

UNIDADE 1 - Introdução ao gerenciamento de projetos ...................................................... 8

1.1 O PMI e o PMBoK ...................................................................................................... 8

1.2 O que é projeto? ........................................................................................................11

1.3 O que é gerenciamento de projeto? ..........................................................................14

1.4 O que representa o sucesso de um projeto? .............................................................16

UNIDADE 2 Processos da gerência de projetos .................................................................18

2.1 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto ....................................................18

2.2 Grupos de processos .................................................................................................25

2.3 Áreas de conhecimento .............................................................................................28

UNIDADE 3 Iniciando um projeto ........................................................................................29

3.1 Identificando os stakeholders do projeto ...................................................................29

3.2 Criando o Termo de Abertura do projeto ...................................................................31

3.3 Desenvolvendo o plano do projeto ............................................................................33

UNIDADE 4 Planejando o escopo do projeto ......................................................................35

4.1 Definindo o escopo do projeto ...................................................................................35

4.2 Criando a EAP – Estrutura Analítica do Projeto.........................................................36

4.3 Definindo as atividades dos subprodutos da EAP .....................................................38



UNIDADE 5 Planejando o tempo do projeto .......................................................................41

5.1 Seqüenciando as atividades ......................................................................................41

5.2 Estimando os recursos das atividades ......................................................................48

5.3 Estimando a duração das atividades/PERT ..............................................................50

UNIDADE 6 Desenvolvendo o cronograma do projeto........................................................53

6.1 Técnicas para o desenvolvimento do cronograma ....................................................53

6.2 Método PERT-CPM ...................................................................................................58

6.3 Formas gráficas de representação ............................................................................60

UNIDADE 7 Planejando os custos do projeto .....................................................................64

7.1 Estimando os custos do projeto .................................................................................64

7.2 Desenvolvendo o orçamento do projeto ....................................................................66

7.3 Preparando o plano de custos do projeto ..................................................................68

UNIDADE 8 Planejando a qualidade do projeto ..................................................................70

8.1 Contexto da gestão da qualidade ..............................................................................70

8.2 Definindo as métricas de qualidade ...........................................................................73

8.3 Preparando o plano de qualidade do projeto .............................................................76

UNIDADE 9 Planejando a comunicação do projeto ............................................................78

9.1 A cultura organizacional .........................................................................................78

9.2 O contexto de comunicação em projetos ...............................................................81

9.3 Preparando o plano de comunicação do projeto .......................................................84

Anexo 01 – Modelo de Plano de Projeto .............................................................................86

Referências bibliográficas ...................................................................................................89



Objetivos

Desenvolver no aluno o entendimento amplo dos processos de gerenciamento de

projetos;

Apresentar ao aluno uma visão das melhores práticas de gerenciamento de

projetos;

Aplicar os conhecimentos técnicos do gerenciamento de projetos em aplicações

práticas através do desenvolvimento do planejamento de um projeto simulado.

O gerenciamento de projetos é uma área cada vez mais presente e exigida nas

organizações em todo o mundo. Esta disciplina visa apresentar aos alunos uma

visão geral dos processos que compreendem a gestão de projetos baseada nas

melhores práticas do mercado.

O gerenciamento de projetos representa a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos. Esta disciplina visa desenvolver o conhecimento dos alunos no que

tange à teoria, às ferramentas e técnicas de gestão de projetos.

Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela

velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento

baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão o gerenciamento de

projetos tem crescido de maneira tão acentuada em todo o mundo. Tom Peters, em

seu artigo “Você é o seu projeto”, afirma que no futuro todo o trabalho de executivos

será desenvolvido na forma de projetos.

Fonte: Guia da disciplina, Pitágoras e VARGAS, Ricardo: Gerenciamento de

Projetos.



Introdução

A prática mostra que uma das grandes dificuldades ao se estudar a gestão de projetos é

se entender o que vem a ser um projeto. O senso comum já deixou registrado no

entendimento das pessoas o significado da palavra “projeto”, mas será esse o melhor

significado? Será esse o significado que nos interessa?

A palavra “projeto” se enquadra naquela categoria de palavras que tem vários significados,

cada um deles dependendo do contexto em que é empregada, as palavras homônimas,

nesse caso, uma homonímia perfeita, onde a forma de falar e de escrever é exatamente

igual.

Como distinguir caminho (substantivo) de caminho (verbo caminhar)? Como entender que

cedo (advérbio) é diferente de cedo (verbo ceder)? A palavra “projeto” tem apelo

semelhante. Como distinguir o projeto arquitetônico (desenho) de um projeto de vida

(planos, sonhos), ou mesmo, da realização de um projeto (empreendimento não

repetitivo)?

É exatamente por isso que cabe aqui essa ressalva. Ao longo de nosso curso adotaremos

sempre a definição do PMBoK – Project Management Institute, Body of Knowledge para

projeto, ou definição baseada nesse documento, que é:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração.

1

Isto posto, iniciemos o estudo da Gestão de Projetos.

1 PMBoK 4th Edition, p. 11



UNIDADE 1 - Introdução ao gerenciamento de projetos

1.1 O PMI e o PMBoK

A história do PMI – Project Management Institute

Como o PMI pode ajudar no desenvolvimento da carreira do gerente

de projetos

Como interpretar e estudar o PMBoK

Os benefícios e como funciona o processo de certificação PMP.

Quais as vantagens de ser membro do PMI? Vale a pena?

Para quem quer seguir a carreira de gerente de projetos, é mais

interessante investir numa pós-graduação na área ou estudar para a

certificação PMP?



Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 250.000 associados em todo o mundo.

História

O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco voluntários. A Comunidade da Pensilvânia emitiu as Cláusulas de Incorporação do PMI, oficializando sua fundação. Durante aquele mesmo ano, o primeiro PMI Seminars & Symposium aconteceu em Atlanta, Geórgia EUA, com a participação de 83 pessoas.

Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP®) foi credenciado.

O primeiro modelo padrão de Gerenciamento de Projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. As publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente durante esta década. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork®, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA.

Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World Seminars). O PMI também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)", um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais credenciados como PMP mantenham sua certificação.

No inicio do século 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cópias do PMBOK Guide estavam em circulação.

Hoje

Atualmente o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170 países. Os associados do PMI são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.

Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Estes produtos e serviços são descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI.



Padrões Profissionais

O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do PMI, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)", é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais.

Além do PMBOK Guide, outros padrões foram desenvolvidos, estando disponibilizados aos associados:

Project Manager Competency Development Framework - Second Edition (PMCDF)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

Practice Standard for Earned Value Management (EVM)

Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition (WBS)

Practice Standard for Scheduling

Practice Standard for Project Configuration Management

The Standard for Program Management

The Standard for Portfolio Management

Também foram desenvolvidas extensões para áreas específicas do PMBOK Guide, tais como:

Governo

Construção

E vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de projetos. Consulte a página do PMI, para saber mais sobre os padrões sendo desenvolvidos.

Certificação

Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001. Fonte: http://www.pmisp.org.br/instituto.asp, em 15/06/2009

http://www.pmisp.org.br/pmbok.asp

http://www.pmisp.org.br/cert_pmp.asp

http://www.pmisp.org.br/instituto.asp



Como estudar o PMBoK?

Exemplo mais claro de mindmap – mapa mental:

1.2 O que é projeto?

O ponto de partida para o gerenciamento de um projeto é entender de forma bem prática o

que representa um projeto, suas características e componentes.

1. A definição de projeto

“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência

clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um



objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-

definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS, 2005).

Outras definições:

“Combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou

desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um

aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização

de estratégias organizacionais (CLELAND, David, 1997)”.

“Atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu

término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de

coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos,

custos e desempenho (MEREDITH, Jack, e MANTEL Jr, Samuel, 1995)”.

2. As características de um projeto

Temporariedade – significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, é

um evento com duração finita, duração essa determinada quando da definição dos

objetivos do projeto.

Individualidade – significa realizar algo que nunca tenha sido realizado antes

(PMBoK).

Empreendimento não repetitivo – evento que não faz parte da rotina da

organização.

Seqüência clara e lógica de eventos – encadeamento de atividades ordenadas

logicamente de forma a permitir, durante a execução do projeto, seu controle e, ao

fim, a mensuração do atigimento de objetivos.

Início, meio e fim – Todo projeto tem um ciclo de vida, uma característica temporal.

Caso os projetos se repitam, deixarão de ser projetos e se tornarão rotina.

Objetivo claro e definido – todo projeto tem metas que devem ser bem

estabelecidas antes de seu início e que devem ser atingidos ao final do projeto.

Conduzidos por pessoas – os projetos são sempre conduzidos por pessoas.

Existem ferramentas automatizadas para auxiliar o Gerente e os demais membros



da equipe participante de um projeto, mas o ser humano é sempre o responsável

final pela condução de um projeto.

Projetos utilizam recursos – os projetos utilizam recursos de diversas naturezas

para sua realização: recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo, por

exemplo.

Parâmetros pré-definidos – Seguindo Vargas, 2006, “todo projeto necessita ter

estabelecido valores para prazos, custos, materiais e equipamentos envolvidos,

bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer,

previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente

identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os

parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.”

Características específicas, segundo Wildeman:

3. A diferença entre um projeto e um processo contínuo

O processo é uma seqüência de atividades dinâmicas e contínuas, logicamente

relacionadas, executadas para obter um resultado bem definido para a organização.



1.3 O que é gerenciamento de projeto?

Um Gerente de Projetos não se apresenta pronto para exercer sua função da

noite para o dia. É preciso desenvolver habilidades e atitudes, além de

possuir muito conhecimento e técnicas de gestão. Além disso, é preciso

conhecer bastante sobre o objeto em implantação.

1. O que é gerenciamento de projetos?

“O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que

a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e

capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e

complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados (VARGAS,

2006).”

2. Os imperativos estratégicos da gestão de projetos

Os projetos podem envolver somente a organização onde ele é realizado, mas também

pode envolver fornecedores, clientes, parceiros de negócios e governo, muitas vezes

fazendo parte da estratégia de negócios da organização.

Exemplos – instalação de uma nova planta industrial, lançamento de um determinado

produto ou serviço, preparação de um país para a realização da Copa do Mundo.

Kerzner também enumera os seguintes imperativos estratégicos:

a) Concorrência;

b) Padrões de qualidade;

c) Resultados financeiros;

d) Preocupações legais;

e) Fatores tecnológicos;

f) Preocupações sociais;

g) Fatores políticos;

h) Pressões econômicas;

i) Preocupações dos acionistas.



3. O desafio de gerenciar projetos

Experiências mostram que equilibrar tempo, orçamento, escopo e equipe pode ser a chave para evitar o fracasso

A filosofia de que pensando positivo tudo dará certo não se aplica ao gerenciamento dos projetos. Ou que no fim tudo se resolverá e, se isto não acontecer, é porque o fim ainda não chegou também não se ajusta à realidade na maioria das corporações. É raro tomar conhecimento de projetos que deram totalmente certo sem ultrapassar o tempo previsto ou ter de desembolsar mais que o acertado. Como, então, poder nutrir a idéia do final feliz sem se desiludir com dificuldades imprevistas?

Deslocar os profissionais certos e na hora certa para determinados projetos pode ser a entrada com o pé direito. Calcular o investimento e o tempo com mais consciência é o passo seguinte. Porém, segundo especialistas, o segredo está antes de equipe, custos e prazos – encontra-se no planejamento do escopo

Fonte: http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610, em 15/06/2009

4. As habilidades do gerente de projetos

Segundo Vargas (2006), podem-se destacar as seguintes habilidades entre os bons

gerentes de projeto:

Habilidades nas comunicações

Habilidades de escutar e de persuadir

Habilidades organizacionais

Planejamento, estabelecimento de objetivos e de análise

Habilidades no gerenciamento do time

Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética

Habilidades de liderança

Ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista

Habilidades internas

Flexibilidade, criatividade, paciência e persistência

http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610




Questões para discussão:

1. Qual é a maior habilidade que um gerente deve possuir para gerenciar

projetos?

2. Como o gerente de projetos deve distribuir o seu tempo entre as habilidades

que possui?

1.4 O que representa o sucesso de um projeto?

2 A definição de “sucesso” em projetos pode variar de autor para autor, mas

deve-se ficar bem claro antes de se iniciar um projeto: o que se espera?

1. O conceito mais amplo

A melhor definição pode ser “o sucesso de um projeto é que ele seja realizado conforme o

planejado” (VARGAS, 2006).



2. Primeiras definições de sucesso

Na década de 60, o sucesso de um projeto estava vinculado diretamente a termos técnicos

ou ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido. A preocupação com os

custos era de menor importância.

3. Definições modernas de sucesso

Mais recentemente, a definição de sucesso num projeto passa pela entrega de resultados

do tipo:

a) Cumprimento de prazo;

b) Cumprimento do orçamento;

c) Utilização adequada dos recursos disponíveis;

d) Atingimento da qualidade e desempenho esperados;

e) Poucas alterações de escopo;

f) Aceitação pelo cliente;

g) Desenvolvimento do projeto sem interrupções nas atividades normais da

organização ou do cliente;

h) Não ter agredido aspectos da cultura organizacional.

Questão para discussão:

Que passos um Gerente de Projetos deve seguir para se alcançar o sucesso num projeto?

A importância de se distinguir os verdadeiros problemas para que sejam resolvidos da

melhor maneira.



UNIDADE 2 Processos da gerência de projetos

Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O

entendimento dessa fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de

recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido

como ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades

que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto,

aplicabilidade ou área de atuação (VARGAS, 2006).

2.1 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido num conjunto de fases, normalmente

fixas para todos os tipos de projetos. As fases são subdivididas em estágios ou

etapas específicas. Por sua vez, os estágios podem ser divididos em atividades ou

tarefas.



Com relação à velocidade de desenvolvimento, normalmente os projetos têm um

início lento, seguido de um aumento de velocidade de acordo com seu avanço, e,

por fim, nova desaceleração à medida que chega ao término.

Quanto ao esforço despendido, o raciocínio é similar e pode ser descrito segundo o

gráfico:

Já o ciclo de vida de um produto, um conceito de Marketing usado por

Administradores, é definido como um conceito (ou modelo) que descreve a

evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro fases, cada



uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações

estratégicas diferentes.

Ciclo de vida do produto Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto, em 16/06/2009

O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou de uma indústria).

Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que não é considerado adequado dentro da teoria de marketing.

Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma versão específica de um produto (por ex.: uma linha de aparelhos de fax da Panasonic).

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando, necessariamente, com as competências da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo atual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.

Todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipa de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder em sua indústria. Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média de cada estágio.



Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:

Introdução - O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias.

Crescimento - Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições de compra do consumidor.

Maturidade - É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas compras.

Declínio - Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

Características do ciclo de vida de um projeto

A maioria dos projetos possui algumas características peculiares, representadas nos

gráficos a seguir:

Potencial de adição de valor: à medida que o projeto caminha, o potencial de adição de

valor cresce, até atingir o máximo ao se chegar aproximadamente à metade do ciclo de

vida desse projeto. A partir daí, o potencial de adição de valor volta a cair, chegando a

zero ao final do projeto.



Custo de mudanças ou de correções: o custo de mudanças é menor no início dos

projetos, aumentando exponencialmente à medida do seu desenvolvimento. Cabe aos

responsáveis pelo projeto (Gerente de Projeto e Stakeholders) definir até que ponto o

custo de alteração deve ser suportado.

Oportunidade construtiva versus intervenção destrutiva: quando se compara as

características acima, sobrepondo-se os respectivos gráficos, podemos observar que

existe um momento onde o potencial agregador de valor é inferior ao custo de aplicação

dessas mudanças. Até esse momento, é possível que haja o que Wideman chamou de

“oportunidade construtiva”, ou seja, a possibilidade de alterações benéficas no produto ou



processo em implantação, que superem os eventuais prejuízos decorrentes caso as

alterações não sejam aplicadas. Além desse ponto, ocorrerá a “intervenção destrutiva”,

fenômeno que descreve o dispêndio de recursos utilizados sem que haja adição de valor

ao projeto.

Capacidade de adequação: segundo Vargas (2006), a capacidade de adequação do

projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterarem as características

finais do projeto é grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo, como

descrito através do gráfico a seguir.



Incerteza do risco versus quantidade arriscada: No início de um projeto há grandes

incertezas e pequenos valores aplicados. À medida do andamento do projeto, a variável

incerteza diminui e os valores aplicados são aumentados. Com isso, o período mais crítico

será aquele considerado de transição, quando ainda se consideram os riscos, mas os

esforços e recursos empregados ainda não garantem o sucesso.

O que representa as fases de um projeto

As fases de um projeto dependem do que se pretende realizar. Contudo, cada uma das

fases deve ser claramente identificada de forma que todos os envolvidos saibam que ela

foi ultrapassada. Para cada fase de um projeto, é importante que se saiba claramente

todos os envolvidos e o que se espera de cada um desses envolvidos ao final da fase.

Normalmente as fases de um projeto podem ser identificadas como:

Fase inicial – identificação da necessidade de realização de um projeto, fase onde são

definidas as estratégias de realização.

Fase de planejamento – como o próprio nome indica, a fase onde se determina como o

projeto será realizado. Espera-se como produto dessa fase os cronogramas, orçamentos,

definição de recursos a serem utilizados, impactos, alternativas e definição dos

responsáveis por cada área.

Fase de execução – fase onde o planejamento é materializado.



Fase de monitoramento e controle – é o acompanhamento da realização e a comparação

com o que foi planejado. Mais que isso, essa fase tem por importância o aconselhamento

de medidas corretivas, caso sejam necessárias.

Fase de encerramento – fase onde o projeto é entregue e seus resultados apurados. É o

momento onde o produto ou serviço deve ter o aceite final do cliente e a documentação

gerada ao longo do projeto encerrada e dada destinação final. Os orçamentos são nesse

momento auditados.

Essas diversas fases podem ser ilustradas pelo gráfico a seguir:

Perguntas:

Quais as diferenças entre o ciclo de vida do projeto e do produto?

Como o ciclo de vida do projeto pode determinar a sua metodologia?

2.2 Grupos de processos

A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do

produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a

sua coordenação. Para isso, é fundamental agrupá-los para facilitar o entendimento do

todo.



Segundo a Wikipedia2 o guia PMBoK é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão

em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado

durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a

ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se

relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a descrição de cada um deles é

feita em termos de:

Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);

Saídas (documentos, produtos etc.).

2 http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge, acesso em 16/06/2009

http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge



2.3 Áreas de conhecimento

As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos são integradas em nove grandes

grupos:

1. Gerenciamento de integração – área que engloba os processos requeridos para

assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e

integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado;

2. Gerenciamento de escopo – área que engloba os processos necessários para

assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o

trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida;

3. Gerenciamento de custos – área que engloba os processos requeridos para

assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto;

4. Gerenciamento de tempo – área que engloba os processos necessários para

assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis

do gerenciamento do projeto;

5. Gerenciamento da qualidade – área que engloba os processos requeridos para

assegurar que os produtos ou serviços do projeto irão estar em conformidade com o

solicitado pelo cliente, ou contratante;

6. Gerenciamento de recursos humanos – área que engloba os processos requeridos

para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto;

7. Gerenciamento das comunicações – área que engloba os processos requeridos

para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e

disseminadas;

8. Gerenciamento de riscos – área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,

responder e monitorar os riscos do projeto;

9. Gerenciamento das aquisições – área que engloba os processos requeridos para

adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido

como gerenciamento de suprimentos ou de contratos.

Fonte: VARGAS, Ricardo, Gerenciamento de projetos, 2006.



UNIDADE 3 Iniciando um projeto

3.1 Identificando os stakeholders do projeto

A identificação dos participantes e de suas necessidades é uma tarefa importante e

decisiva para um projeto. Grande parte das decisões dos projetos são realizadas nas fases

de iniciação e planejamento e são tomadas por estes participantes.

1 – Identificando os participantes do projeto

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo

projeto.

A palavra vem de:

Stake: interesse, participação, risco

Holder: aquele que possui

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o

Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem

existir muitos outros:

A comunidade

Outras áreas da empresa

Concorrentes

Fornecedores

Investidores e acionistas

Governo

As famílias da equipe de projeto

Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua

realidade, e que não se apliquem a outros projetos.



A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto,

eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta

identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades

de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.

Dois exemplos simples:

Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da

comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja

em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos

no cronograma.

Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas

áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do projeto, é

importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados

negativamente poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por

todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com um pouco de imaginação,

pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente de projeto que deixará de jogar

futebol com ele no fim de semana porque o gerente terá que trabalhar!

Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um limite lógico

para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.

A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que

garanta o fluxo da informação correta para cada um.

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/, em 17/06/2009

2 – Determinando as necessidades e expectativas dos participantes do projeto

Segundo Kerzner (2006), as expectativas dos clientes são fatores importantes que devem

ser levados em consideração ao longo de um projeto. O desejo de um cliente não é



apenas que o fornecedor entregue produtos ou serviços de qualidade, mas também que

ele administre suas atividades com praticas eficientes de gestão de projetos. Isto inclui

relatórios eficazes e atualizados da situação do projeto, relato apropriado da situação geral

e comunicação global efetiva com o cliente.


1. Qual é a importância de conhecer os interesses dos participantes do projeto?

2. Como proceder na identificação dos participantes para que ninguém seja

esquecido?

3.2 Criando o Termo de Abertura do projeto

A elaboração do Termo de Abertura liga o projeto ao trabalho em andamento na

organização, autorizando o projeto e identificando quem será o seu gerente. Nesse

processo é que identificamos a documentação das necessidades de negócios e do novo

produto ou serviço.

1 – Entradas para o desenvolvimento do Termo de Abertura

O PMBOK chama o Termo de Abertura do projeto de Project Charter. É o documento legal

que reconhece a existência de um projeto, serve como linha de base com as informações

iniciais do projeto e as estimativas de prazo, orçamento e recursos a serem utilizados.

Kerzner (2006), propõe que o Termo de Abertura contenha:

o O título do projeto;

o Uma introdução com um resumo das condições que definem o projeto (contexto de

realização);

o Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e limites de autoridade;

o Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;

o Descrição do produto do projeto (o que se visa entregar ao cliente ao final do

projeto);

o Cronograma básico;

o Estimativas iniciais de custo;



o Necessidades iniciais de recursos;

o Necessidade de suporte pela organização;

o Controle e gerenciamento das informações do projeto;

o Aprovações, com a assinatura do executivo responsável pelo documento (também

chamado de sponsor – patrocinador – normalmente um elemento externo ao

projeto).

2 – Ferramentas e técnicas para o desenvolvimento do Termo de Abertura

Talvez não exista uma regra geral para a confecção de um Termo de Abertura de Projeto.

O que existe é a recomendação geral que “o que é combinado não é caro”, ou seja, é

necessário que se defina claramente no Termo de Abertura as responsabilidades e limites

de autoridade de cada um dos envolvidos.

Existem diversos exemplos de Termos de Abertura de projetos. Alguns mais completos,

deixam claro, de início, até o orçamento previsto, ao passo que Termos de Abertura mais

simples buscam apenas deixar registrado a intenção dos envolvidos em realizar o projeto

ali proposto.

Dois exemplos de tipos diferentes de Termos de Abertura podem ser vistos em

http://usuarios.cultura.com.br/eds/artigos/Termo%20de%20Abertura%20do%20Projeto.pdf,

e http://www.pmtech.com.br/Escopo/Respostas_TreinamentoGP.pdf.

3 – Apresentando o Termo de Abertura do Projeto

Após criado o Termo de Abertura, ele deve ser apresentado em reunião formal onde

estejam a maior parte dos envolvidos no projeto. Em caso de não aprovação, o projeto

deve ser refeito e, novamente, submetido a aprovação pelos patrocinadores.

Para discussão:

1. Qual o real significado do Termo de Abertura do Projeto?

2. Em que momento ele deve ser elaborado e por quem?



3.3 Desenvolvendo o plano do projeto

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, controlado e

encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da

área de aplicação e complexidade do projeto.

1 – o que representa o plano do projeto

O plano do projeto representa a forma como o projeto será conduzido, sendo distribuído

conforme o plano de gerenciamento das comunicações.

2 – como desenvolver o plano do projeto

O plano de projeto deve conter os seguintes itens:

o A visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de forma resumida e

ampliada, para atender aos patrocinadores do projeto;

o O objetivo detalhado do projeto, para atender ao gerente de projeto e aos membros

principais do time de projetos;

o Identificação do gerente do projeto e dos principais membros do time de projetos,

com as respectivas responsabilidades (matriz de responsabilidades);

o O organograma do projeto;

o Estudo técnico da solução a ser adotada;

o Aspectos contratuais no que se refere a participações de membros externos à

organização;

o Estrutura Analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure);

o Cronogramas;

o Diagramas PERT/CPM/Gantt;

o Principais marcos do projeto;

o Previsão de obstáculos;

o Índices de qualidade esperados e formas de avaliação;

o Lista de pendências;

o Planos para cada uma das áreas de conhecimento do PMBoK.



3 – Apresentado um modelo de plano de projeto

Para discussão:

1. Quais informações são consideradas conteúdos básicos e imprescindíveis em um

plano de projeto?

2. Quais são as etapas de desenvolvimento de um plano de projeto?



UNIDADE 4 Planejando o escopo do projeto

4.1 Definindo o escopo do projeto

A preparação de uma declaração de escopo detalhada é essencial para o sucesso do

projeto e deve ser desenvolvida a partir das principais entregas, promessas e restrições,

que são documentadas durante a iniciação do projeto.

A Declaração de Escopo é o documento que formaliza o que será feito no projeto. É

importante, em muitos casos, que a declaração de escopo também descreva o que não

será feito no projeto, dentro dos limites do bom senso, de forma que não sejam criadas

expectativas que não possam ser cumpridas. É possível que ao longo do projeto a

Declaração de Escopo seja revisada e alterada, refletindo o andamento e o progresso do

projeto.

A Declaração de Escopo deve conter:

o O título do projeto;

o Nome da pessoa que elaborou o documento;

o Nome do(s) patrocinador(res);

o Nome do gerente do projeto e o limite de suas responsabilidades;

o Nome dos integrantes da equipe de projeto;

o Descrição e objetivo do projeto;

o Justificativa do projeto;

o Produto que será entregue ao fim do projeto;

o Especificação do produto, de acordo com o solicitado pelo cliente;

o Restrições;

o Exclusões específicas (o que não será abordado pelo projeto, desde que tenha

eventual relação com o projeto);

o Principais entregas;

o Aprovações.



A apresentação da declaração do escopo do projeto

A apresentação da Declaração de Escopo é, normalmente, um acontecimento formal onde

os principais envolvidos no projeto e os patrocinadores devem assinar o documento. Tal

assinatura formalizará os limites do projeto, no que diz respeito ao produto que será

entregue. Caso não haja a aprovação inicial, é necessário que o documento seja refeito.

4.2 Criando a EAP – Estrutura Analítica do Projeto

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto, para atingir os objetivos propostos e criar as entrega necessárias.

A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Em suma, a EAP subdivide o produto

principal do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem administráveis.

O processo de decomposição da EAP

Esse recurso é utilizado para que se tenha uma visão mais ampla do projeto.

Normalmente, quanto mais níveis são abertos, mais se apresenta o detalhamento. Com

isso é possível se visualizar o projeto de maneira esquemática. Uma EAP deve ser

detalhada até o nível suficiente para o acompanhamento das atividades. Projetos muito

complexos exigem maior detalhamento.



Uma EAP tem por características:

o Visualização da contribuição de cada unidade para o atingimento dos objetivos do

projeto;

o Permitir o direcionamento de equipes, recursos e responsabilidades em cada fase

do projeto;

o Permite determinar o custo total do projeto mediante a análise do custo parcial de

cada unidade de trabalho.

É importante ressaltar que a ferramenta EAP apresenta algumas desvantagens:

o Não permite, a partir de sua visualização, saber dos prazos para a realização de

cada unidade ou de todo o projeto;

o Não mostra as interdependências entre as diversas fases do projeto.

A linha base do escopo

A linha de base (ou baseline), nada mais é que uma referência inicial na qual se apóiam as

expectativas de realização do projeto.



A definição oferecida pela Microsoft, e que é usada no MSProjetc é a seguinte:

Uma linha de base é um grupo de aproximadamente 20 pontos de referência principais (em cinco categorias: estimativas de datas de início (data de início: a data em que uma tarefa está agendada para começar. Essa data é baseada na duração, calendários e restrições das tarefas predecessoras e sucessoras. A data de início da tarefa também é baseada em seus próprios calendários e restrições.), datas de término (data de término: a data em que uma tarefa está agendada para ser concluída. Essa data baseia-se na data de início, duração, calendários, datas de predecessoras, dependências e restrições da tarefa.), tarefas (duração: a extensão total do período de trabalho ativo necessário para concluir uma tarefa. Geralmente equivale ao tempo de trabalho desde o início até o término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e do recurso.), trabalho (trabalho: para as tarefas, é o trabalho total necessário para a conclusão de uma tarefa. Para as atribuições, é a quantidade de trabalho para a qual um recurso é atribuído. Para os recursos, é a quantidade total de trabalho para a qual um recurso é atribuído em relação a todas as tarefas. O trabalho é diferente da duração da tarefa.)e custo (custo: o custo agendado total de uma tarefa, de um recurso, de uma atribuição ou de um projeto inteiro. Às vezes é chamado de custo atual. No Project, os custos da linha de base são geralmente denominados "orçamento".) que você pode definir para registrar o plano de projeto original quando esse plano estiver concluído e refinado. À medida que o projeto avança, você pode definir linhas de base adicionais (até um total de 11 para cada projeto) para ajudar a medir alterações no plano. Por exemplo, se o seu projeto tiver várias fases, você pode salvar uma linha de base separada ao fim de cada fase para comparar valores planejados com dados reais.

Como a linha de base fornece os pontos de referência a partir dos quais você compara o andamento real (real: informação que mostra o que realmente ocorreu. Por exemplo, a data de início real de uma tarefa é o dia em que ela realmente começou.) do projeto, ela deve incluir as melhores estimativas para duração de tarefas, datas de início e término, custos e outras variáveis do projeto que você deseja monitorar. A linha de base também pode representar uma obrigação contratual do projeto. As informações da linha de base que diferem de maneira consistente dos dados atuais podem indicar que seu plano original não é mais exato, possivelmente porque o escopo precisa ser revisado ou porque a natureza do projeto mudou. Se os participantes (participantes: indivíduos e organizações que estão envolvidos ativamente no projeto ou cujos interesses possam ser afetados por ele.) do projeto concordarem que a diferença justifica isso, será possível modificar ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto. Talvez você descubra que definir várias linhas de base é especialmente útil para projetos longos ou para projetos nos quais a linha de base se torna irrelevante por causa de alterações significativas em tarefas agendadas ou custos.

Fonte: http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx, em 18/06/2009

Perguntas:

1. Qual é a importância do desenvolvimento da EAP de um projeto?

2. Em qual nível de decomposição se deve ter uma EAP?

3. Quem deve fazer parte do desenvolvimento de uma EAP?

4.3 Definindo as atividades dos subprodutos da EAP

O processo de definição da atividade identificará as entregas no nível mais baixo da

Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a que chamaremos pacote de trabalho (work

package).

http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx



Os pacotes de trabalho

Os pacotes de trabalho são as unidades que compõem a EAP. Cada pacote de trabalho

deve ser definido de acordo com a necessidade de gerenciamento que o projeto exige.

A decomposição e o planejamento em ondas sucessivas

Utilizando-se a EAP criada para o projeto, a decomposição do planejamento em ondas

sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva, do nível mais alto

para o nível mais baixo, valendo-se muitas vezes do conhecimento e da experiência das

pessoas que compõem o time do projeto.

Existem dois caminhos que podem ser percorridos:

A técnica top to botton (de cima para baixo) ou decomposição, onde são identificadas as

grandes fases do projeto e, para cada fase identificada, são detalhadas as atividades

necessárias para a entrega dos produtos referentes a cada uma das fases, até a entrega

do produto final objetivo do projeto.

Em contraposição, a técnica Botton up (de baixo para cima), bem mais difícil de ser

executada (principalmente em projetos mais complexos), percorre o caminho inverso.



A lista de atividades

Segundo Vargas (2006), atividades são as etapas necessárias para se completar um

projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As

atividades podem ocorrer seqüencialmente ou simultaneamente.

Os principais tipos de atividades são:

o Tarefas (embalar objetos, digitar documentos, etc.);

o Marcos ou entregas (ou milestones, como a entrega de um telhado numa obra, por

ex.) ou

o Atividades-resumo ou pacotes de trabalho (summary tasks, que podem ser, por

exemplo, a entrega de uma fase do trabalho como o planejamento ou o desenho de

um protótipo).

Perguntas:

1. Qual é a diferença entre a EAP e a lista de atividades?

2. Até que nível de decomposição deve ter uma atividade?



UNIDADE 5 Planejando o tempo do projeto

5.1 Seqüenciando as atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos

relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma

podem ser seqüenciadas logicamente usando-se as relações de precedência adequadas,

além das antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um

cronograma do projeto realista e alcançável.

1. Fluxograma de processo de gerenciamento de tempo de projeto

Segundo Vargas (2006), para se definir o inter-relacionamento entre as atividades de um

projeto é necessário que se tenha o conhecimento de parâmetros fundamentais referentes

ao cronograma do projeto, sem os quais essa tarefa torna-se difícil ou mesmo impossível.

São eles:

Data prevista para início do projeto – parâmetro auto-explicativo, onde os

responsáveis pelo projeto definirão a data inicial, a partir da qual poderão se

calculadas as datas de início e término das demais atividades. Eventualmente a

data de início do projeto poderá ser calculada a partir da data estimada para o

término do projeto, onde todo o processo de definição de início e término das

atividades é calculado de maneira inversa;

Data estimada para o término do projeto – também auto-explicativo, é a data

prevista para que a última atividade planejada seja executada;

Datas previstas para o início e término das atividades – as datas de início das

atividades são aquelas previstas em cronograma ou calculadas a partir da

realização das tarefas predecessoras. A data de término segue raciocínio

semelhante, exceto que se calcula a data onde a atividade será finalizada;



Os calendários 3 - são utilizados para se determinar as datas onde haverá atividade,

as datas de folgas, para se calcular e a quantidade de horas que serão trabalhadas,

entre outras informações;

Os feriados e dias especiais em cada calendário – parâmetro importante, quando se

poderá prever dias onde haverá expediente especial (véspera de Natal, quarta-feira

de Cinzas, p. ex.).

2. Métodos de construção de diagrama de rede e relações de dependências

As redes PERT/CPM (PERT - Program Evaluation and Review Techinique; CPM - Critical

Path Method) são técnicas de planejamento e controle de grandes projetos, a partir do

escalonamento das diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o

planejamento do projeto. As principais vantagens da utilização deste método são:

clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como um todo;

verificação das atividades;

mostrar a coerência técnica do projeto;

compreensão da lógica interna do projeto e

guia para execução e controle do projeto.

As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e permitem calcular

o tempo total de duração do projeto, bem como, o conjunto de atividades que necessitam

de atenção especial que, caso contrário, os atrasos em sua execução causarão atrasos no

projeto com um todo. Este conjunto de atividades é denominado de Caminho Crítico.

Fonte: http://pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html, em 04/08/2009.

3 NOTA DO PROFESSOR. Calendários está no plural uma vez que os fornecedores ou demais recursos

necessários à realização do projeto podem estar em cidades ou países diferentes, sujeitos a feriados ou dias

especiais diferentes daqueles onde o projeto será realizado, e que eventualmente irão impactar nos prazos

previstos.



A notação para o cálculo e construção de diagramas de rede variam muito de acordo com

os autores, sendo que Vargas (2006) adota as seguintes notações e ponderações:

Rede PERT: A duração única final da atividade será determinada através da média

ponderada de três estimativas.

1xOpt + 4xEst + 1xPes Duração = --------------------------------------

6

Onde: 1, 4 e 1 são os pesos de cada tipo de duração – que podem variar de acordo com o

projeto e são definidos consensualmente entre a equipe responsável pela gestão do

projeto e Opt = duração otimista, Est = duração mais provável e Pes = duração pessimista.

Como dito acima, o caminho crítico de uma rede é constituído pelas atividades mais

importantes do projeto. É bem possível que um atraso nas atividades do caminho crítico

proporcione atrasos na conclusão do projeto. Segundo Vargas (2006) “a duração do

caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.”

Da mesma forma que no PERT, para se calcular o caminho crítico de um projeto é

necessário que tenhamos em mente algumas definições importantes:

Início mais cedo de uma atividade - para um evento k, é o tempo necessário para

que seja alcançado, se não ocorrerem atrasos nas atividades que o antecedem

Início mais tarde de uma atividade - para um evento k, é a data-limite para sua

realização, além da qual o tempo total de execução das atividades será alterado.

Término mais cedo de uma atividade – é a data de término mais otimista para uma

atividade.

TMC = IMC + D



Onde: TMC, Término mais cedo; IMC, Início mais cedo e D, Duração estimada da

atividade.

Término mais tarde de uma atividade – é a última data para o término de uma

atividade sem utilizar folga.

TMT = IMT + D

Onde: TMT, Término mais tarde; IMT, Início mais tarde e D, Duração estimada da

atividade.

Folga livre, ou folga individual – é o espaço de tempo sem trabalho entre uma

atividade e outra sucessora, mas que não cause atraso, independente da atividade

sucessora ser atividade crítica. Em outras palavras, é o atraso máximo em uma

atividade sem alterar a data mais cedo de início da atividade seguinte.



Folga total - é o atraso máximo em uma atividade sem alterar o prazo máximo para

seu término.

O caminho crítico é, então, um caminho formado por atividades com folga nula, entre o

evento inicial e o final, e representa o menor tempo possível para a execução do projeto.

A criação manual de redes PERT/CPM para a administração de projetos deixou de ter

utilização efetiva em função do emprego de softwares específicos (MS Project e

Primavera, predominantemente), que utilizam um ou mais métodos de redes combinados,

de forma a proporcionar a visão de controle necessária às equipes de projetos.

Duas boas referências que demonstram a construção de uma rede PERT/CPM podem ser

encontradas em http://www.esev.ipv.pt/tear/Recursos/4/gantt-pert.PDF e

http://www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf .

Uma outra ferramenta de controle de projetos, talvez a mais utilizada, não envolve a

construção de redes mas merece ser mencionada, é o Gráfico de Gantt.



3. Tipos de dependências ou de inter-relacionamentos entre atividades

Existem quatro tipos de inter-relacionamentos entre atividades:

Término para início – TI – quando a atividade sucessora somente se inicia após o

término da antecessora. Ex.: só se inicia o telhado após terminar as paredes.

Esquematicamente:

Início para início – II – A atividade sucessora somente tem início com o início da

antecessora. São atividades simultâneas. Normalmente a ocorrência desse tipo de

relação de dependência proporciona economia de tempo e recursos financeiros no

decorrer de um projeto. Ex.: a construção das paredes não impede que se negocie

e se compre o material para o telhado de uma casa. Esquematicamente:

Antecessora Sucessora

Antecessora

Sucessora



Término para término - TT – A atividade antecessora somente termina com o final

da atividade sucessora. As atividades tem o final sincronizado. Ex.: Fica acertado

ao longo do projeto que a colocação de acabamento e jardinagem de uma obra

devem terminar na mesma data. Esquematicamente:

Início para término – IT – Ocorre quando o fim de uma atividade depende do início

de outra. É uma relação pouco encontrada nos projetos. Ex.: a substituição de uma

máquina. O início de operação de uma máquina somente ocorrerá quando houver

confiabilidade suficiente para desligar a antiga – quando a relação entre atividades

aqui descrita efetivamente ocorrerá.

4. Aplicações de antecipações ou atrasos.

A aplicação de adiantamentos ou de defasagens depende das necessidades apresentadas

pelo projeto. Muitas vezes a entrega em atraso de um item importante ao projeto obriga a

equipe de projeto a acrescentar atrasos ao cronograma, da mesma forma que a entrega

antecipada de um item o obrigará a alterar o cronograma acrescentando uma antecipação

ou adiantamento de tarefas. Esquematicamente poderá ser expresso da seguinte forma:

Antecessora

Sucessora

Antecessora Sucessora




a) Quando se deve utilizar a técnica de aplicações e atrasos em um projeto?

b) Cite exemplos reais dos quatro tipos de relações de dependências que podem

ocorrer em seus projetos.

5.2 Estimando os recursos das atividades

Determinar os recursos necessários à realização de um projeto, sejam recursos humanos,

materiais ou financeiros, é fator determinante de sucesso.

1. Pré-requisitos para a estimativa de recursos das atividades

É importante que se defina antes o que são recursos: Recursos são as pessoas,

equipamentos, dinheiro, materiais e tudo aquilo que será utilizado na realização de um

projeto. Para se estimar os recursos necessários à realização de uma tarefa, o gerente do

projeto deverá ficar atendo para:



A disponibilidade do recurso na ocasião desejada para sua utilização;

O custo de utilização do recurso previsto;

A capacitação profissional (no caso de recursos humanos);

A qualidade do recurso a ser utilizado (especialmente materiais e equipamentos).

2. Ferramentas e técnicas para a estimativa de recursos

Existem algumas técnicas consagradas para a estimativa de recursos. A utilização de

orçamentos e planilhas de fluxo de caixa para se controlar as finanças de um projeto,

cronogramas, para a gestão do tempo; os diagramas de rede e o gráfico de Gantt para se

controlar o andamento, são algumas dessas ferramentas.

A EAP – Estrutura Analítica do projeto pode ser uma ferramenta bastante interessante

para o levantamento de custos em um projeto. Tomemos como exemplo a figura a seguir:

R$14.000,00

R$3.000,00

R$1.000,00

R$10.000,00

R$1.000,00

R$2.000,00

R$1.000,00

R$2.000,00

R$3.000,00

R$5.000,00



3. Recursos necessários para cada atividade

A alocação dos recursos necessários à realização de cada atividade é, normalmente, um

processo trabalhoso. Contudo, esse trabalho fornecerá a base para a definição do

orçamento total, da necessidade de contratação de recursos adicionais e para a definição

da estimativa de data de conclusão do projeto. Esse processo exige grande experiência da

equipe responsável pela condução do projeto, especialmente de seu gerente, que deve se

apoiar em todo o tipo de informação disponível para se alocar corretamente os recursos

necessários.

Se necessário, poderá se lançar mão de ensaios em escala ou de projetos pilotos para se

definir algum ponto obscuro.


a) O que representa a estimativa de recursos botton-up?

b) Quais são as melhores ferramentas e técnicas para a estimativa de recursos das

atividades?

5.3 Estimando a duração das atividades/PERT

O processo de estimativa de duração é progressivamente elaborado e deve considerar a

qualidade e disponibilidade dos dados de entrada.

1. Pré-requisitos para a estimativa de duração das atividades

A estimativa de duração das atividades deve ser feita de acordo com os seguintes

cuidados:

Deve ser feita com a colaboração da equipe;

Deve usar históricos da organização;

Deve usar métricas definidas e acordadas inclusive com o cliente;

Deve considerar o tempo produtivo das pessoas da equipe. Importante notar que

tempo produtivo é diferente de tempo disponível.



Entretanto, erros de estimativa podem ocorrer e as causas mais freqüentes podem ser:

Diferenças no perfil técnico da equipe;

Eventos inesperados;

Eficiência diferenciada no aproveitamento do tempo de trabalho

Erros e mal-entendidos no processo de comunicação.

2. Estimativa análoga

A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior

semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura

atividade do cronograma. Ela é freqüentemente usada para estimar a duração do projeto

quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto, por

exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A estimativa análoga usa as informações

históricas e a opinião especializada. A estimativa análoga da duração é mais confiável

quando as atividades anteriores são verdadeiramente, e não apenas aparentemente,

semelhantes e os membros da equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a

especialização necessária.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:estimativa-analoga, acesso em 11/08/2009

3. Estimativa paramétrica

A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente

multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por

exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo

número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma

instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por

metro. As quantidades totais de recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra

por período de trabalho ou pela capacidade de produção por período de trabalho e

divididas pelo número desses recursos que está sendo aplicado para determinar a duração

da atividade em períodos de trabalho.



Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:estimativa-parametrica, acesso em 10/08/2009

4. Estimativa três pontos

Essa técnica é feita reunindo-se três grupos de profissionais com experiência técnica em

projetos similares. Após uma explicação do que se pretende fazer, cada grupo faz uma

estimativa composta de três pontos – um otimista (O), outro pessimista (P) e o terceiro a

expectativa média (M).

O resultado expectativa (E) é apurado através da fórmula

E= (O + 4M +P) / 6

5. Análise de reservas

As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas

para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como

reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingências pode ser um

percentual da estimativa de duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho

ou pode ser desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma. A reserva

para contingências pode ser usada total ou parcialmente ou pode ser reduzida ou

eliminada posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam

disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada juntamente com outros

dados e premissas relacionados.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:analise-das-reservas, acesso em 10/08/2009



UNIDADE 6 Desenvolvendo o cronograma do projeto

6.1 Técnicas para o desenvolvimento do cronograma

Existem várias técnicas que auxiliam no desenvolvimento e na otimização do cronograma,

porém é importante compreender quando e como utilizar essas técnicas para atingir o

resultado esperado sem prejuízo de tempo, custo e qualidade.

1. Compressão e paralelismo do cronograma

A compressão reduz o cronograma do projeto, sem mudar seu escopo, para atender

restrições, datas impostas e outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão

do cronograma incluem:

Compressão. A técnica de compressão do cronograma na qual são analisadas as

compensações entre custo e prazo para determinar como se obtém o máximo de

redução de tempo na realização de tarefas com o menor custo incremental. A

compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento

de custo (horas extras, por exemplo).

Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma na qual as fases ou

atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em

paralelo. Um exemplo seria construir a fundação de um prédio sem que os

desenhos de arquitetura estejam terminados.

O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir

que o trabalho seja realizado sem informações detalhadas completas, como os desenhos

de engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo (ou vice-versa) e aumenta o risco

na condução geral do projeto.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma, acesso em 08/08/2009 – adaptado.



2. Análise de cenário

Ao se desenvolver o cronograma de um projeto, é importante que o gerente do projeto e

sua equipe estejam atentos ao ambiente externo que os cerca. A análise do cenário em

que o projeto está inserido será fator determinante para o cumprimento ou não dos prazos

propostos, do orçamento previsto e utilização dos recursos estimados.

É fácil dar exemplos quanto a isso. A escassez momentânea de recursos como álcool

combustível, petróleo ou gás pode interferir diretamente no desenvolvimento de um

projeto. Da mesma forma a abundância de recursos poderá interferir na diminuição de

custo ou de prazo na realização de projetos.

A projeção de cenários está longe de ser a mera adivinhação de situações e passa pela

análise crítica de indícios econômicos, sociais, financeiros e políticos, entre outros, aliado

ao conhecimento e prática de ferramentas de gestão, como a matriz SWOT (ou matriz

FOFA), que visa identificar e relacionar os pontos fortes, pontos fracos, as oportunidades e

ameaças que os ambientes interno e externo de uma organização podem oferecer.

O conhecimento de teóricos modernos da Estratégia como disciplina (como Porter, Hamel,

Mintzberg, Prahalad e outros) ajuda na criação de cenários mais confiáveis.

3. Nivelamento de recursos

O nivelamento de recursos é um dos critérios mais utilizados para a resolução de

problemas quando se verifica a incorreta alocação de recursos de qualquer natureza.

Consiste em se re-estabelecer a prioridade de atividades, atrasando-as ou adiantando-as

de forma a restabelecer a melhor alocação de recursos.



Como regra geral, não existe uma estratégia comum (que deva ser utilizada quando

determinada situação ocorrer) e nem a mais correta (utilizar uma ao invés de outra)

quando se é necessário o nivelamento de recursos. Mais que nunca, cada caso é um caso

específico e, muitas vezes, irreplicável.

4. Método da cadeia crítica

O termo “Cadeia Crítica” vem diferenciar do termo "Caminho Crítico", que é o método

tradicional promovido pelo PMBOK e por outras metodologias que utilizam-se de redes

(CPM, basicamente). A definição original do caminho crítico incluía a dependência tanto

cronológica das tarefas quanto dos recursos necessários para executá-las, mas ao longo

do tempo a dependência de recursos foi negligenciada, ficando quase esquecida. A



premissa para isso é que os recursos poderiam ser disponibilizados sempre que

necessário, mas infelizmente isso não é possível na grande maioria dos casos.

A diferença básica é que o método da Corrente Crítica, além de levar em consideração a

dependência de recursos, também resolve diversos outros problemas inerentes aos

métodos tradicionais, através da:

Aplicação correta de segurança contra atrasos, através do uso de

pulmões/buffers (que não são "gorduras"), nos locais onde serão mais úteis e

compartilhados pelas tarefas mais críticas, oferecendo elasticidade (resiliência),

aproveitando adiantamentos e suportando atrasos;

Decisão sistemática pelo início "mais tarde" das tarefas (ao contrário da

preferência popular pelo início "mais cedo"), evitando o efeito "Big Bang" nos

projetos e desafiando a noção de que "quanto mais cedo começarmos, mais

cedo terminaremos";

Motivação correta para a estimativa precisa e relato confiável de progresso,

eliminando datas de início e de término das tarefas (sempre que possível) e

reportando progresso baseado em duração restante, e não em porcentagem;

Eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o foco e a qualidade

e reduz drasticamente a duração das tarefas;

Gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema simples e objetivo para

orientar o Gerente do Projeto sobre o que fazer, além de fornecer um indicador

histórico para a melhoria contínua;

Algumas empresas bem conhecidas mundialmente, como Boeing, Delta Airlines, GE

(Consumer & Industrial IT), Tata Steel, Procter & Gamble, Alcatel- Lucent, Chrysler, HP

(Digital Camera Group), ThyssenKrupp, além de outras menos populares, como o Grupo

de Manutenção de Aeronaves da Força Área e da Marinha (EUA), Amdocs (CRM para



telecoms), e2V Semiconductors, ABB (transmissão e distribuição de energia elétrica),

Medtronic, utilizam-se desse método. No Brasil ainda são poucas as empresas, sendo que

as pesquisas indicam bancos, siderúrgicas, desenvolvedores de software, mineradoras,

construtoras.

Reconhecida na 3ª edição do "The Guide to the PMBOK" (Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK), a Corrente Crítica

(Cadeia Crítica, na versão em português do Guia) é referenciada como "uma técnica de

análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em

conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e

probabilísticas da análise de rede do cronograma", algo muito semelhante à definição

clássica para CPM, o que certamente gera confusão na definição e diferenciação dos

métodos.

Mas o Guia também reconhece outra utilidade da Corrente Crítica, não somente na fase

de planejamento, mas também durante a execução do projeto: "O método da cadeia crítica

adiciona buffers de duração... em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o

método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os

recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma."

Fonte: http://www.heptagon.com.br/gpcc - acesso em 08/08/2009 - adaptado


1. Quais são as vantagens e desvantagens do método de compressão e paralelismo

do cronograma?

2. Qual a importância de realizar o nivelamento de recursos? Como se pode fazê-lo?

3. Quais são os principais objetivos do uso do método da corrente crítica?



6.2 Método PERT-CPM

Embora as ferramentas de informática existentes atualmente permita o cálculo e a

visualização d todo o andamento do projeto, é importante para o gerente do projeto e sua

equipe conseguirem visualizar de forma crítica as fases mais importantes. O método

PERT/CPM, ao possibilitar a identificação e o acompanhamento das atividades críticas de

um projeto, é uma ferramenta que deve ser conhecida e praticada.

1. Definições e objetivos

Como já dito, PERT (Program Evaluation and Review Technique) CPM (Critical Path

Method) são instrumentos adequados para se analisar a interdependência de atividades

ao longo da realização de um projeto. Igualmente, como já mencionado, a diferença é que

no PERT predominam os esquemas probabilísticos (tempo mais cedo, mais provável e

mais tarde) e no CPM os esquemas são determinísticos (o tempo é definido). Contudo, na

prática os dois métodos são bem parecidos e é usual denominar o métodos como

PERT/CPM.

Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, o PERT/CPM é um

conjunto de processos técnicos para planejamento, programação e controle de um

empreendimento, operação ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação,

dentre várias seqüências operacionais, aquela que possui a duração máxima, além de

apontar graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e

interdependência entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto.

2. Componentes do PERT/CPM

Uma das formas mais usuais de representação gráfica da rede PERT/CPM é a rede de

flechas. Nessa forma de representação os eventos que caracterizam o início ou fim de

uma atividade são representados por circunferências numeradas e as atividades por

flechas que unem o evento inicial ao evento final.



1

4

2 7

3 5

6A D

E

B

C

F

Atividade Descrição Duração

Atividade A (1-2) Montar o plano de viagem 2 dias

Atividade B (1-3) Tirar o passaporte 5 dias

Atividade C (2-4) Reservar hotéis 4 dias

Atividade D (2-6) Comprar as passagens 1 dia

Atividade E (3-5) Obter vistos de entrada 3 dias

Atividade F (6-7) Viajar 1 dia

3. Como executar o PERT/CPM

A principal vantagem do PERT/CPM é mostrar com clareza a interdependência das

atividades e qual a seqüência que levará mais tempo para ser executada. No exemplo



mostrado fica claro que só poderemos iniciar a atividade E (3-5) depois de terminada a

atividade B (1-3). Só podemos iniciar as atividades C (2-4) e D (2-6), depois de terminada

a atividade A (1-2), mas podemos iniciar a atividade B (1,3) antes de terminada A (1-2).

Finalmente, só podemos iniciar a atividade F (6,7) depois de todas as demais. Também

fica claro nesse exemplo de natureza determinística, que a seqüência que levará mais

tempo é a proporcionada pelas atividades B, E, F, apresentadas em cor vermelha. A

seqüência colorida é denominada caminho crítico.

As atividades 2-3, 4-6 e 5-6, mostradas em tracejado, na realidade não existem e são

chamadas de atividades fantasmas. São assinaladas para impedir que existam duas ou

mais atividades com início e fim nos mesmos eventos. A sua finalidade é facilmente

compreendida quando se torna necessário efetuar os cálculos para se identificar o

caminho crítico e as folgas existentes para a execução das atividades.

O tamanho das flechas representativas das atividades não é proporcional à duração das

atividades. Não existe na rede de flechas uma visualização simples do prazo de cada

atividade.

6.3 Formas gráficas de representação

O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes chamado

de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Embora

um cronograma de projeto possa ser apresentado de forma tabular, ele é mais

freqüentemente apresentado de forma gráfica.

1. Diagrama de rede do cronograma

Se levarmos em consideração o projeto descrito no item 2 acima, a representação do

diagrama de rede feita pelo MS Project será a seguinte:



2. Diagrama de marcos

Por ser um projeto extremamente simples, não existem marcos relevantes, mas uma boa

representação de um diagrama de marcos seria:



3. Gráfico de Gantt.

Em sua origem, o Gráfico de Gantt, criado por Henry L. Gantt, é um gráfico de barras

horizontais, que posiciona a relação de atividades de um projeto em uma base de tempo.

A principal informação extraída são as datas de início e término além da duração de cada

atividade. Gradualmente, outras funcionalidades foram incorporadas ao Gantt.

Atualmente, o Gantt é uma ferramenta simples e poderosa para o tratamento e

visualização de informações tais como as atividades a serem desempenhadas, quando

devem ser realizadas, sua duração, seqüência e vínculos de precedência, recursos e

custos associados.

Tipicamente, Gantt é usado em projetos com tarefas interrelacionadas, ou com grande

número de tarefas, ou quando há recursos compartilhados, onde a visualização é

dificultada.

Fonte: http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/GerProjetos_arquivos/gantt

Eis um exemplo simplificado:

TEMPO 1 2 3 4 5

ATIVIDADE A

ATIVIDADE B

ATIVIDADE C

ATIVIDADE D

ATIVIDADE E

ATIVIDADE F

Previsto

Realizado



O gráfico de Gantt para o projeto da viagem ficaria assim, quando construído pelo MS

Project:



UNIDADE 7 Planejando os custos do projeto

7.1 Estimando os custos do projeto

A estimativa de custos para a realização de um projeto envolve a identificação dos custos

de realização de cada atividade do cronograma. Na identificação desses custos, o

avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas realizadas, inclusive

os riscos.

1. Fundamentos básicos da estimativa de custos

Da mesma forma que na estimação de cenários, a estimativa de custos de um projeto

envolve o emprego de profissionais de diversas naturezas, tendo em vista o produto a ser

entregue ao fim do projeto. Caso o projeto exija a utilização de recursos e/ou insumos de

difícil obtenção, negociados em moeda estrangeira ou sujeitos a variações sazonais, o

cuidado deve ser maior, obrigando a equipe responsável pelo projeto a planejar

criteriosamente a utilização efetiva dos recursos planejados.

2. Como se preparar para ser assertivo nas estimativas

É importante observar que muitos dos recursos a serem utilizados para a realização de

uma atividade tem custo direto (custos referentes à aquisição e utilização do recursos ou

do inumo) e custos indiretos (royalties, comissões, custos de administração ou mesmo

horas-extras).

Cabe ressaltar que por custos indiretos de um recurso pode-se entender, inclusive, a

remuneração da estrutura administrativa da organização, além de impostos incidentes

sobre o uso do insumo ou recurso.

A assertividade na previsão orçamentária dependerá diretamente da experiência dos

envolvidos e da utilização anterior dos recursos previstos, de forma que a correta

quantificação seja apresentada nessa fase.



3. As principais técnicas de estimativas de custos

a. Estimativa análoga – estimativa baseada em projetos semelhantes

(análogos), ou com atividades que utilizaram-se de insumos ou recursos

semelhantes ao que será utilizado no projeto a ser iniciado;

b. Estimativa botton-up – estimativa de custos baseada na EAP do projeto,

como já demonstrado no item 5.2 dessa apostila;

c. Estimativa top-down, ou proporcionalidade – é a forma inversa da estimativa

pelo método botton-up. Nesse caso, a estimativa parte de cima (top) para

baixo (down) seguindo o caminho definido na EAP;

d. Estimativa paramétrica - um método de estimativa que usa características do

projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos. Os

modelos podem ser simples (por exemplo, que usem o custo por metro

quadrado para estimar o custo total da construção de uma casa) ou

complexos (por exemplo, que usem diversos fatores para estimar o custo

total da construção de uma casa, como o número de andares, janelas e

portas);

e. Análise de propostas – esse método preconiza o envio de solicitações de

preços para a aquisição ou utilização de insumos ou recursos em um projeto.

f. Análise das reservas – é importante no momento da definição inicial dos

custos envolvidos de qual será o volume das reservas financeiras a serem

utilizadas nos momentos contingenciais.




1. Porque é importante documentar os detalhes que dão suporte à estimativa de

custos?

2. Como se deve utilizar a técnica de análise de reservas?

3. Qual é a melhor técnica de estimativa de custos? Porque?

7.2 Desenvolvendo o orçamento do projeto

A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma,

ou dos pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a

medição do desempenho do projeto.

A declaração de escopo do projeto já fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as

estimativas de custos de atividades do cronograma ou dos pacotes de trabalho são

preparadas antes das solicitações de orçamento, de forma a que sejam detalhadas aos

fornecedores ou aos stakeholders.

1. Como montar uma estimativa detalhada de orçamento.

Montar um orçamento detalhado é uma tarefa proporcionalmente relacionada com o

conhecimento que se tem acerca de cada uma das atividades que compõem um projeto. O

grau de detalhamento e complexidade do orçamento proposto nesse momento será,

igualmente, relacionado com o que se propõe alcançar ao final do projeto.

Dessa forma, um orçamento simples poderia ser como o exemplo a seguir:



Atividade Orçamento

Custo Fixo Custo Direto Custo

Indireto Total

A $3,00 $12,00 $0,00 $15,00

B $0,00 $15,00 $4,00 $19,00

C $5,00 $0,00 $0,00 $5,00

D $2,00 $10,00 $7,00 $19,00

Total $10,00 $37,00 $11,00 $58,00

2. Como preparar o cronograma de fluxo de caixa

Tão importante quanto o orçamento é saber quais serão as entradas financeiras (receitas)

e as saídas financeiras (despesas e pagamentos) que serão realizadas ao longo do

projeto. O plano financeiro de qualquer projeto necessariamente será mais completo com a

construção da planilha de fluxo de caixa. Através dessa previsão, os responsáveis pelo

projeto saberão quais os momentos-chave do ponto de vista financeiro, quando haverão

as maiores saídas e, por conseguinte, planejar para que haja saldo de caixa suficiente

para fazer frente a essas despesas.

Um fluxo de caixa mal feito ou inexistente é fator de risco importante para o projeto. Sabe-

se que diversos projetos não chegam ao seu final por insuficiência de verba ou pelo mal

planejamento das entradas necessárias à sua conclusão.

Semelhantemente ao exemplo acima, mostra-se a seguir um pequeno plano de fluxo de

caixa perfeitamente casado com o orçamento anterior:

Atividade Custo por semana

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total

A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00

B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00

C $1,00 $1,00 $2,00 $2,00 $5,00

D $3,00 $8,00 $5,00 $5,00 $19,00

Total $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00



Quando o fluxo de caixa associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto,

permite que a equipe de gestores analise o desembolso previsto. Essa ferramenta também

á conhecida como cost baseline (linha de custo base, ou linha de base de custos).


1. O que representa a linha de base de custos?

2. Quando há necessidade de financiamento do projeto?

7.3 Preparando o plano de custos do projeto

O plano de gerenciamento de custos é um documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.

1. A importância de se desenvolver um plano de gerenciamento de custos.

O Plano de Gerenciamento de Custos é parte importante da documentação de um projeto.

Segundo o PMBoK, “A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem

como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos

para se realizarem os trabalhos do projeto.

O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das

partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do

projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.”

2. Os principais pontos que devem ser documentados no plano.

O plano de gerenciamento de custos é mais que simplesmente a definição do orçamento e

do fluxo de caixa a ser praticado. O plano de gerenciamento de custos deve informar

ainda, os limites de alçada para a autorização de despesas e as pessoas responsáveis

pela manipulação do orçamento destinado ao projeto.



Eventualmente, será necessário que verbas sejam realocadas entre atividades, em virtude

de antecipações, atrasos ou despesas havidas a maior ou a menor. Nesses casos, é

importante a formação de um Comitê Gestor do Orçamento, com reuniões periódicas e

decisões registradas em atas, que deverão constar da documentação gerada pelo projeto.


1. O que representa o sistema de controle de mudanças do orçamento?

2. Como deve funcionar um comitê de controle de mudanças de custos?

3. Como se devem alocar as reservas gerenciais do projeto?



UNIDADE 8 Planejando a qualidade do projeto

8.1 Contexto da gestão da qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar simultaneamente o gerenciamento

de seu andamento e do produto que será entregue ao fim do da última atividade. Enquanto

o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos,

independentemente da natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do

produto são específicas para cada tipo de produto e não devem e não podem ser vistas

como administráveis com as mesmas ferramentas e métricas.

1. Entendendo a qualidade: Conceitos e Objetivos

Ireland 4 declara que “o conceito moderno de qualidade tem foco na satisfação do cliente e

na conformidade do projeto com as necessidades desse cliente, e não com padrões

previamente criados pela empresa ou pelo time do projeto”. Portanto, os conceitos e

métricas de qualidade devem ser vistos e aplicados de forma isenta e apoiados nas regras

de padronização propostas pelos diversos organismos internacionais que regem o

assunto.

O PMI define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de características inerentes

satisfaz as necessidades”5. O principal objetivo do gerenciamento da qualidade, segundo o

preconizado pelo PMI, é garantir que o projeto será concluído dentro de parâmetros

definidos em seu início, parâmetros esses estabelecidos de forma a garantir a satisfação

do cliente com o produto entregue ao fim do projeto.

O gerente do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade ao longo

do projeto, devendo atuar de maneira firme, de forma a manter nos níveis definidos

inicialmente parâmetros correlatos à qualidade, como os custos envolvidos e o tempo de

realização das atividades.

4 IRELAND, Lewis R..apud VARGAS (2006), p. 77

5 www.efetividade.net/2008/05/30/gerenciamento-da-qualidade-em-projetos/ acesso em 10/08/2009.



Os conceitos de qualidade, tal como praticados modernamente, vem atrelados a fatores

como a exigência de alto desempenho dos produtos entregues, produtos esses que devem

ter ciclo de desenvolvimento reduzido, muitas vezes com altos índices de tecnologia

agregada e utilizados intensamente.

Vargas (2006) aponta o que chama de dimensões da qualidade:

Defeito zero – não existe tolerância a erros na execução dos processos;

O cliente é o próximo elemento do processo – conceito de parceria no

desenvolvimento, de forma que o processo de transferência final ocorra sem

problemas;

Fazer correto da primeira vez – garantia que a primeira realização será correta

evitando, com isso, o retrabalho e os custos de correção de erros, que certamente

oneram o preço final do projeto. Sabe-se que em muitos casos o custo de correção

é maior que o custo de execução de tarefas;

Melhoria contínua – conceito introduzido pela indústria japonesa, que reconhece

que o mundo está em permanente evolução, fazendo com que os mecanismos de

controle atuais possam estar desatualizados num futuro próximo. Com isso, os

mecanismos de controle das atividades devem ser constantemente atualizados,

buscando um aprimoramento constante.

O custo da qualidade, ainda segundo Vargas (2006), é definido como o investimento total

para se conseguir a qualidade desejada do produto ou serviço. Isso inclui todo o trabalho

necessário para desenvolver e construir um produto ou serviço que esteja em

conformidade com o que foi solicitado pelo demandante, bem como todo o custo resultante

da não-conformidade.



Como exemplo poderemos citar:

Custos de conformidade Custos de não-conformidade Planejamento Treinamento Controle de processos Testes Auditoria de qualidade Manutenção

Refugos Retrabalho Prazos maiores Custos maiores Aumento de conflitos Multas contratuais Prejuízos de imagem Reparos dentro da garantia Ações corretivas no produto Atrasos de cronograma

Riscos de cancelamento

2. Qualidade no produto x Qualidade no projeto

A dualidade de foco entre a qualidade do produto a ser entregue (conforme as

especificações iniciais) e a qualidade a ser mantida no projeto (atenção constante ao

desenvolvimento do produto a ser entregue) é um dos grandes dilemas a serem resolvidos

pelo gerente e pela equipe responsável pelo projeto.

Mais uma vez, aqui não haverá regra definida de ação e a aplicação de ferramentas

específicas a cada caso será avaliada no momento da necessidade.

3. Qualidades implícitas x Qualidade Explícitas

Segundo a ABNT (NBR ISSO 8402) “qualidade é a totalidade das características de uma

entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e

implícitas”.

Com isso, podemos descrever as qualidades implícitas a um produto como aquelas que,

embora não expressas no documento que a descreve, são necessárias para o usuário.

Estão aqui os requisitos que não precisam ser declarados por serem óbvios, mas que pela

gravidade de suas conseqüências devem ser levados em consideração (como exemplo,



mesmo em condições não previstas de erro ou de má operação, um sistema crítico pode

levar à morte um usuário paciente de um hospital).

Já as necessidades explícitas são aquelas que foram claramente definidas como requisito

de desenvolvimento. Esses requisitos devem expor claramente as condições em que o

produto será utilizado, declarar seus objetivos, funções e expectativas de desempenho.

São, portanto, fatores relativos à qualidade do processo de desenvolvimento do produto

que são percebidas somente pelas pessoas que trabalharam em seu desenvolvimento.

Fonte: www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=9408, acesso em 10/08/2009.


1. Qual é a responsabilidade de um gerente de projetos num processo de qualidade?

2. Qual é o principal desafio da gestão da qualidade no projeto?

3. Como se devem transformar as qualidades implícitas em explícitas?

8.2 Definindo as métricas de qualidade

O custo de correção de erros em um projeto sobe drasticamente à medida que o projeto

avança. É importante, durante as fases iniciais do projeto, identificar e definir os critérios e

métricas de qualidade do produto e do projeto.

1. Critérios de qualidade por pacote de trabalho da EAP.

Quando se define um pacote de trabalho, define-se também, e de forma clara, os

requisitos de aceitação de cada pacote de trabalho. Se tomarmos por simples exemplo a

construção de uma casa, um pacote de trabalho poderá ser assim detalhado:



Tarefa: Efetuar acabamento Requisitos: Preparar a base para a aplicação do acabamento (piso) Preparar a base para a aplicação do acabamento (parede) Medir área para piso e para parede Comprar acabamento para ser aplicado Aplicar acabamento de piso e parede Definir recursos materiais necessários Definir recursos humanos necessários Definir recursos financeiros necessários

A partir daí, cabe-se definir claramente o que se deseja como mínimo aceitável e como

desejável para cada um dos requisitos listados.

Com isso, a aplicação do acabamento nessa construção deverá ser feita com índice de

perda de materiais de 5% para as peças de acabamento de piso e parede (peças de

cerâmica) e 3% para materiais de acabamento exceto as peças (areia e argamassa). Além

disso, as peças de cerâmicas devem ser aplicadas à razão mínima de 10m²/dia e

considerar-se-á entregue o serviço após a aplicação de rejunte e limpeza final do

ambiente.

Definida essa métrica, esse critério de medição, ficará claro para todos os envolvidos que

parâmetros serão utilizados para a aceitação do produto parcial do projeto, correspondente

a esse pacote de trabalho. Obviamente fica clara a necessidade de definição de métricas

precisas e adequadas a cada pacote de trabalho e ao produto final do projeto.

Interessante notar que podem existir métricas diferentes para cada atividade, de forma a

atender a diferentes públicos. Para a equipe de gestão do projeto o conjunto de métricas

poderá informar sobre o andamento do projeto, ao passo que para o cliente, pode

significar uma variação positiva ou negativa de faturamento, caso o atingimento correto do

objetivo corresponda a uma entrega parcial do produto do projeto. O atraso na entrega ou

a não conformidade do produto pode ocasionar prejuízos não previstos.



2. Fazendo benchmarking para a identificação de critérios.

Mas qual a métrica mais adequada a ser aplicada? Muitas vezes utiliza-se tempo precioso

de planejamento na criação de sistemas de medição de qualidade que, na prática,

mostram-se de utilização inviável – seja pela dificuldade de mensuração, seja pelo alto

custo de uso ou, simplesmente, por sua aplicação gerar atrasos no projeto como um todo.

Mais uma vez entra em cena a experiência dos envolvidos na condução do projeto. Não se

pode querer que todo o conhecimento a ser aplicado no desenvolvimento do projeto esteja

concentrado na equipe do projeto ou mesmo na organização onde trabalham.

É importante a participação periódica em encontros profissionais onde a experiência

adquirida seja relatada e absorvida, para que possa ser empregada quando necessário. O

benchmarking, observação de práticas utilizadas em outras organizações, seja através da

literatura ou da mera pesquisa na Internet, é ferramenta importante na definição de

métricas de medição e de aceitação de produtos.

Em resumo, o benchmarking envolve a comparação de práticas de projeto reais ou

planejadas às de outros projetos para gerar idéias de melhoria e para fornecer uma base

pela qual deve ser medido o desempenho. Esses outros projetos podem estar dentro da

organização executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma ou em outra área de

aplicação.

3. Análise de custo x benefício

Quando se adicionam atividades relacionadas à busca pela qualidade num cronograma de

projeto, necessariamente se acrescentam custos e tempo para a realização dessas

atividades. Entretanto, é possível que esses custos incrementais sejam recompensados

através de benefícios ao longo do ciclo de vida do projeto.

A busca da qualidade nos projetos deve considerar o equilíbrio entre o custo dessa busca

e o benefício decorrente da aplicação dos métodos que irão medir a qualidade desejada. É

relativamente comum observar, na prática, que custa muito caro aferir qualidade. A equipe

responsável pelo andamento do projeto e, especialmente, seu gerente, devem estar



atentos a ocorrências desse tipo. É importante lembrar que a busca da qualidade interessa

a todos os envolvidos no projeto, mas é responsabilidade do gerente.

4. Projeto de experimentos

O projeto de experimentos é um método estatístico que ajuda a identificar quais fatores

podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento

ou em produção. Ele também desempenha um papel na otimização de produtos ou

processos. O aspecto mais importante dessa técnica é que ela fornece uma estrutura

estatística para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar

um fator de cada vez.


1. Na visão da qualidade, o que significa ter terminado uma tarefa e como saber se

tudo foi feito corretamente?

2. Por que é importante definir muito claramente as métricas e os critérios de

qualidade?

3. Quando se deve fazer um projeto de experimentos e por que?

8.3 Preparando o plano de qualidade do projeto

O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de um projeto para

garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre conceitos, designs e testes, estejam

corretas. Esses esforços devem ser realizados através de uma avaliação independente

por pares e não devem incluir pessoas que trabalharam no material que está sendo

revisado. Os benefícios dessa revisão podem incluir a redução de custos e estouros de

cronograma causados pelo retrabalho.



1. Medindo os critérios de qualidade definidos

a. Revisão entre pares (colegas de trabalho) – é praxe entre algumas

organizações a aplicação de processos de revisão de trabalho entre

funcionários de mesmo nível hierárquico e mesma qualificação, de maneira

que o trabalho tenha a oportunidade de ser conferido.

b. Listas de verificação – a aplicação de check-lists (listas de conferência, ou de

verificação) é uma forma inteligente de verificação de pontos que deveriam

ter sido percorridos na realização de um determinado trabalho. A construção

de check-lists proporciona, inclusive, a padronização na verificação de

rotinas de trabalho.

c. Teste sistêmico – Os testes sistêmicos consistem na testagem de diversos

módulos de determinado produto ou serviço, de forma a se saber se estes

interagem corretamente. É muito comum em processos de prototipagem que

peças desenvolvidas em ambientes diferentes, muitas vezes seguindo

rigorosamente as especificações iniciais, não se juntam corretamente ou não

interagem proporcionando o resultado esperado. Os testes sistêmicos visam

observar o funcionamento e avaliar o desempenho de módulos de um

determinado produto ou serviço trabalhando em conjunto.

2. Desenvolvendo o plano de qualidade do projeto.

Existem vários modelos de planos de qualidade de projetos. No anexo 01 dessa apostila

existe um exemplo6.


1. Para que serve um sistema de controle de mudanças a qualidade do projeto?

2. Como se devem priorizar as mudanças nos quesitos de qualidade do projeto?

3. Com que freqüência devem ser feitas as medições no projeto? Por que?

6 Retirado de www.bagatim.tech.nom.br, em 10/08/2009



UNIDADE 9 Planejando a comunicação do projeto

9.1 A cultura organizacional

O gerenciamento de projeto é muito mais do que um conjunto de normas e procedimentos

a serem seguidos. Gestão de projeto é uma cultura e, para se ter excelência nesse âmbito,

é importante entendê-la, absorvê-la e incorporá-la ao dia-a-dia da empresa.

1. Entendendo a cultura organizacional

A cultura de uma empresa está diretamente ligada ao conjunto de valores, crenças e

padrões de comportamento que formam a identidade de uma empresa e que, por

conseguinte, determinam a forma como a empresa formula seus objetivos e empreende

ações para atingi-los.

Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, os autores defensores da abordagem do desenvolvimento organizacional - o D.O. - põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional, em 17/06/07 –

adaptado.



Os valores e a hierarquia

Segundo Megginson e outros (1986), a eficácia organizacional resulta da mudança da

estrutura, da tecnologia e das pessoas.

Elementos formadores da cultura

A cultura de uma empresa é formada a partir de uma série de elementos, sendo os

principais:

Estórias – são casos referentes aos proprietários, fundadores ou pessoas

importantes em uma determinada organização, que traduzem a forma como essa

organização lida com problemas e, em última análise, moldam a forma de trabalho

nas organizações. Essas estórias relembram o passado e fornecem justificativas de

ações presentes e futuras.

Rituais – são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os

valores fundamentais de uma organização, suas metas e culto aos fundadores ou

pessoas importantes. Um bom exemplo são empresas que têm hinos e que fazem

os funcionários cantá-los periodicamente.



Símbolos materiais – são sinais aparentes de importância ou de designação que

algumas pessoas têm nas organizações e que servem de modelos para que outros

funcionários desejem ter, como por exemplo, uma impressora exclusiva ou uma sala

fechada.

Linguagem – Muitas organizações têm linguagens próprias que fazem com que

seus funcionários possam se comunicar sem que outros entendam o que estejam

falando. Essa forma particular de comunicação, muitas vezes por meio de siglas ou

de números, é um fator importante de cultura e de inclusão de pessoas em grupos

de funcionários.

Problemas decorrentes da cultura (ou da falta dela).

A cultura organizacional pode engessar uma empresa a ponto de impedir o seu progresso.

Por outro lado, uma empresa que não tenha uma cultura definida pode ter problemas pelo

fato de não ter história, de não ter passado por situações anteriores que possam informar

a seus funcionários como se portar diante de determinada situação que exija uma decisão

rápida.

2. Os obstáculos para o Gerente do Projeto

Uma vez que o Gerente de Projeto trabalha necessariamente com mudanças, muitas

vezes sendo ele próprio um agende de mudanças, é importante que esse profissional

esteja atento aos traços da cultura organizacional que poderão afetar positiva ou

negativamente seu trabalho.

Caberá a ele, portanto, aproveitar os pontos positivos e anular os negativos de forma que

o projeto caminhe sem percalços.


1. Porque é tão difícil mudar a cultura de uma organização quando se trata

especificamente da aceitação da gestão de projetos?



2. Qual é a importância de se entender a cultura da organização quando se está

desenvolvendo um projeto?

3. Quais são os principais obstáculos do gerente de projetos num ambiente de baixa

experiência cultural em gerenciamento de projetos?

9.2 O contexto de comunicação em projetos

As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações de gerenciamento

de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da comunicação é um assunto amplo e

envolve um conjunto de conhecimentos.

1. Modelos de comunicação e seus componentes

Segundo Vargas (2006), um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir

que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de

uma maneira economicamente viável. O gerente do projeto utiliza-se da comunicação para

assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas

do projeto e aproveitar suas oportunidades.

Comunicação, tal como definido por Cleland (citado por Vargas, 2006), é um processo pelo

qual a informação é transferida entre os indivíduos através de símbolos, sinais e outros

signos. Além disso, a comunicação é um processo de duas vias, onde participam

ativamente o emissor e o receptor da informação, com os envolvidos atuando, na maioria

das vezes, como emissores e receptores simultaneamente.

Emissor – responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor possa

entendê-la como facilidade.

COMUNICAÇÃO Emissor Receptor



Receptor – Responsável por tornar claro que a informação foi recebida e completamente

compreendida.

Contudo, é importante que saibamos que todo processo de comunicação tem barreiras e

essas devem ser identificadas e avaliadas. Kerzner e Cleland propuseram o seguinte

modelo de comunicações com barreiras:

2. A tecnologia e os meios de comunicação

Com o crescente aumento da intensidade de comunicação entre pessoas, processo

mediado pelo uso extensivo da tecnologia, novas formas de comunicação são criadas e

aperfeiçoadas a cada dia. Não podemos mais entender as comunicações apenas como o

contato mediante voz (diretamente ou via telefone/rádio/VoIP) ou escrito (cartas,

correspondências). Meios de contato como o e-mail, e, mais recentemente, ferramentas

via web como o Twitter devem ser levados em consideração, muito embora vários dessas

formas de comunicação careçam da formalidade exigida no plano de comunicações do

projeto.



3. Análise de requisitos das comunicações.

Ao se definir o plano de gerenciamento de comunicações num projeto, a equipe de projeto

deverá deixar clara qual a forma, a periodicidade e o destino de cada tipo de comunicação

que ocorrer ao longo do projeto. Com isso, é importante que se definam, no mínimo:

O nome da pessoa que elaborou o documento;

A ocasião em que o documento foi elaborado (reunião de trabalho, comunicação

rotineira, chamada de alerta para processo, etc.);

O cronograma de reuniões do projeto;

Modelos de formulários de comunicação, visando a padronização da comunicação;

Ambiente técnico de emissão e distribuição da comunicação;

Relação de destinatários preferenciais (sponsors, stakeholders, chefes de equipes,

etc.);

Registros de alterações de documentos.

Questões para discussão

1. Qual é a melhor forma de se comunicar o status do andamento do projeto?

2. Qual é a importância do uso correto do modelo, meio e da tecnologia da

comunicação para cada stakeholder do projeto?

3. Como se deve preparar uma análise de requisitos de comunicação dos

stakeholders?



9.3 Preparando o plano de comunicação do projeto

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita

como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de

planejamento são reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados

conforme necessário para garantir que possam ser aplicados continuamente.

O seu principal objetivo é identificar e formalizar os requisitos de comunicação dos

stakeholders e a forma, o conteúdo e o nível de detalhes que esses serão comunicados.

1. Eventos de comunicação

O gerente de projeto obtém o melhor de sua equipe quando os membros da equipe

compreendem completamente as decisões que as afetam e as respectivas razões dessas

decisões. As pessoas devem saber, basicamente:

O que deve ser feito e por que;

Seu desempenho em relação ao esperado;

Sua situação profissional.

Logo, é importante que inicialmente o gerente do projeto exponha claramente qual é o

plano de gerenciamento de comunicações do projeto, os stakeholders e a freqüência de

comunicação a esses personagens.

2. Cronograma de eventos de comunicação

O cronograma de eventos de comunicação do projeto é definido inicialmente e deve ser

feito de forma a impedir que o excesso de reuniões atrapalhe o andamento dos trabalhos e

que o excessivo espaçamento entre as reuniões cause falhas de comunicação ou erros

decorrentes dessas falhas.

3. Relatórios de projeto

Ao longo do projeto, o gerente e sua equipe devem elaborar relatórios onde o andamento

e a previsão de trabalho sejam claramente demonstrados. Os marcos do projeto



(milestones) devem ser identificados e claramente referenciados em perspectiva ao projeto

como um todo, ou seja, se foram alcançados no tempo previsto, antecipadamente ou se o

projeto está atrasado em relação ao previsto.

4. Ambiente e estrutura de armazenamento e distribuição da informação.

O gerente do projeto deve providenciar que toda a comunicação referente ao andamento

do projeto seja corretamente arquivada e disponibilizada aos stakeholders quando

necessária.

O normal é que haja duas vias da documentação escrita, uma em posse do gerente do

projeto e outra no poder do cliente, sendo que essas duas vias devem ser rigorosamente

iguais, principalmente no que concerne à documentação de reuniões entre as duas partes.

Nesse caso, imediatamente após as reuniões deve ser gerada a ata e rubricada pelos

presentes, sendo, então, imediatamente arquivada nas respectivas pastas.

Modernamente, meios eletrônicos de arquivamento são utilizados de forma a manter

pastas de documentos eletrônicos. Entretanto, nada substitui a documentação física,

notadamente nos casos de divergência que levem ao entendimento entre as partes

através do recurso judiciário.

Questões para discussão

1. Qual é a importância de ter formalizado um plano de gerenciamento de

comunicações?

2. Como devem ser inseridos os eventos e as atividades de comunicação no

cronograma do projeto?



Anexo 01 – Modelo de Plano de Projeto

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Projeto _________________________________________ Versão __________ Preparado por ___________________________________ Data ____________ Aprovado por ____________________________________ Data ____________ I. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade será realizado com base no Manual de Qualidade da empresa, bem como, na norma ISO 9001/2000.

Todas as reclamações provenientes dos clientes, bem como deliverables não conformes com a declaração de escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade.

As não conformidades observadas durante o período do projeto deverão ser sumarizadas e apresentadas na forma de diagramas.

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade.

Quaisquer inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento da qualidade e serão passíveis de negociação de prazos ou ignorados.

Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano.

Todas as solicitações de mudança na qualidade deverão ser realizadas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto e encaminhadas ao Gerente do Projeto, que dará o encaminhamento às mesmas.

II. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas Prioridade A (Alta) Mudanças de prioridade A envolvem mudanças de alto impacto no projeto. As mesmas deverão ser tratadas em caráter de urgência, pelo gerente do Projeto, junto ao Patrocinador, uma vez que extrapolem a autonomia do gerente de projeto. Prioridade M (Média) Mudanças de prioridade M envolvem mudanças que requerem uma ação imediata do Gerente de Projeto, independente de reuniões de controle previstas, devido á urgência. Uma vez que a mudança extrapole a autonomia do gerente de Projeto deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao Patrocinador. Prioridade B (Baixa) Mudanças de prioridade B envolvem mudanças que não acarretam alterações significativas dentro do projeto, não requerem uma ação imediata, estando as mesmas dentro da autonomia do Gerente de Projeto.



III. Sistema de controle de mudanças da qualidade Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir, seu status apresentado na reunião de acompanhamento e incorporadas ao relatório de mudanças de Escopo Requisitadas.

IV. Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto Os requisitos de qualidade deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os resultados apresentados na reunião de acompanhamento do projeto e sumarizados para apresentação na reunião de performance. O mesmo valendo para as reservas de contingência. V. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade Todas as mudanças devem ser alocadas dentro das reservas contingenciais. Quando estas mudanças fugirem a autonomia do gerente de projeto, este deverá acionar o patrocinador com vistas a obtenção de permissão para uso das reservas gerenciais. No caso de não mais existir reserva gerencial disponível, o gerente de projeto deverá acionar o patrocinador, que discutirá com a Diretoria o aumento das reservas gerenciais.



VI. Administração do plano de gerenciamento da qualidade

Responsável pelo plano

_____________________, será o responsável direto pelo plano de gerenciamento da qualidade, suas atualizações e relatórios.

_____________________, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento da qualidade.

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da Qualidade deverá ser atualizado mensalmente para apresentação na primeira reunião de performance. Qualquer necessidade de atualização do plano antes do período mensal deverá ser tratada segundo os procedimentos descritos no item outros assuntos não previstos neste plano. VII. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações que não se enquadrem nos preceitos deste plano deverão ser abordadas nas reuniões semanais de acompanhamento do projeto, onde serão dados os devidos encaminhamentos. Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data

Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÕES

Gerente do Projeto

Assinatura

Data



Referências bibliográficas

Cultura - http://usuarios.cultura.com.br/eds/artigos/Termo%20de%20Abertura%20do%20Projeto.pdf, Devmedia - www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=9408, acesso em 10/08/2009. Heptagon - http://www.heptagon.com.br/gpcc - acesso em 08/08/2009 - adaptado IT WEB - http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610, em 15/06/2009 KERZNER, Harold. Gestão de projetos – as melhores práticas. 2ª Ed..Porto Alegre. Bookman, 2006. LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administração – princípios e tendências.1ª Ed..São Paulo. Saraiva, 2006 MEGGINSON, Leon P; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H.. Administração. Conceitos e aplicações. São Paulo. Harbra, 1986. Microsoft - http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx, em 18/06/2009 O Gerente - http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/, em 17/06/2009 Proficience - http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/GerProjetos_arquivos/gantt PMI São Paulo - http://www.pmisp.org.br/instituto.asp, em 15/06/2009 PM Tech – Capacitação em projetos - http://www.pmtech.com.br/Escopo/Respostas_TreinamentoGP.pdf. Politécnico de Viseu – Escola Superior de Educação - http://www.esev.ipv.pt/tear/Recursos/4/gantt-pert.PDF Pontifícia Universidade Católica do Rui Grande do Sul - http://pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html, em 04/08/2009.


http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx

http://www.pmisp.org.br/instituto.asp



Universidade Federal de Juiz de Fora - http://www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf . VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Ed.. Rio de Janeiro. Brasport, 2005. Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional, em 17/06/07 – adaptado. Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto, em 16/06/2009 WPM - http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma, acesso em 08/08/2009 – adaptado.

V2 - Apostila - Introdução ao gerenciamento de projetos

Documents

Transcript of V2 - Apostila - Introdução ao gerenciamento de projetos