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52 Revista de Administrao, So Paulo v.36, n.4, p.52-63, outubro/dezembro 2001

A segmentao de mercado tem sido considerada um dos conceitosde marketing mais relevantes. Nos 20 anos seguintes publicao doartigo pioneiro de Wendell Smith (1956), ela tornou-se uma idia domi-nante, tanto na literatura como na prtica de marketing. Alm de consi-derada um dos mais efetivos caminhos para tornar aplicvel o conceitode orientao para o mercado, a segmentao proporciona guias de aopara formular melhores estratgias de marketing e, tambm, para alocareficientemente recursos, tendo em vista o binmio mercado-produto.Ademais, a segmentao de mercado emerge como um instrumento im-portante, do qual a empresa pode lanar mo para conseguir vantagemcompetitiva sustentvel.

O marketing direcionado (targeting marketing) manifesta-se comouma orientao estratgica, que figura como suporte do processo peloqual uma empresa procura distinguir os principais segmentos de merca-do, direcionar seus esforos para um ou mais segmentos em que possuicapacidade e fora competitiva e desenvolver produtos, servios e pro-gramas de marketing ajustados a cada um deles. Essa abordagem reco-nhece que uma empresa no pode, normalmente, atender a todos osclientes de modo no diferenciado, pois eles apresentam preferncias,motivos, necessidades de compra e expectativas diferentes que apenasacidentalmente podem ser semelhantes.

A importncia da segmentao de mercado, no mbito do marketingindustrial, tem sido destacada por diversos estudiosos. Webster Jr. (1991,p.94) sustenta que a seleo dos clientes a quem dirigir os esforos demarketing a mais importante deciso de uma empresa. O compromis-so em atender s necessidades desses clientes determinar as habilidadesda empresa, seus recursos, sua estratgia de negcios e a prpria estrutu-ra da organizao.

O processo de segmentao de mercado, cuidadosamente planejado eexecutado com eficcia, pode poupar muito dinheiro e tempo de um profis-sional de marketing, ajudando-o a no dirigir seus esforos a mercados noatrativos. Bonoma & Shapiro (1983, p.1) advogam que a segmentao demercado no , com certeza, responsvel nica por resultados eficazes demercado, mas necessria e, muitas vezes, at um componente crtico.

Bases de segmentao de mercado no

marketing industrial: um estudo de caso na

indstria de elevadores

Geraldo Luciano ToledoAntonio Carlos Barroso de Siqueira

Geraldo Luciano Toledo Professor Titular doDepartamento de Administrao da Faculdade deEconomia, Administrao e Contabilidade daUniversidade de So Paulo.E-mail: [email protected]

Antonio Carlos Barroso de Siqueira ProfessorDoutor do Departamento de Administrao daFaculdade de Economia, Administrao eContabilidade da Universidade de So Paulo.E-mail: [email protected]

Recebido em setembro/20002 verso em maio/2001

Revista de Administrao, So Paulo v.36, n.4, p.52-63, outubro/dezembro 2001 53

BASES DE SEGMENTAO DE MERCADO NO MARKETING INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE ELEVADORES

Assim, a necessidade de segmentar tem sido ampla-mente reconhecida pelas vantagens que proporciona. Noentanto, a aplicao da segmentao realidade das or-ganizaes industriais tem-se revelado problemtica. Asmaiores dificuldades da segmentao industrial estariamassociadas, entre outros aspectos, aos altos custos de seg-mentar, pesquisa para definir bases de segmentao maisapropriadas, s particularidades dos mercados e clientesindustriais e aos problemas de implantao prtica de es-tratgias de segmentao.

No presente artigo tem-se por objetivo discutir as ba-ses da segmentao de mercado em um contexto demarketing industrial e relatar um estudo de caso, desen-volvido em uma empresa de elevadores, de origem norte-americana, estabelecida no Brasil desde 1906. Descreve-se como a empresa desenvolve as bases de segmentaodos mercados em que atua e faz-se uma comparao desua proposta com dois modelos clssicos de segmentaode mercados industriais: o modelo de Wind & Cardozo(1984) e o de Bonoma & Shapiro (1983).

SEGMENTAO EM MERCADOS INDUSTRIAIS:BASES CONCEITUAIS E DIFICULDADESOPERACIONAIS

A segmentao de mercado um conceito que temevoludo ao longo do tempo. Segundo Toledo, Gouva &Rodrigues Filho (1998), modernamente o conceito desegmentao aponta para um processo que se desenvol-ve a partir de uma fase caracterizada como partio domercado, ou seja, levantamento das variveis de seg-mentao e desenho do perfil dos segmentos de mercadoque poderiam ser atingidos por compostos de marketingespecficos; evolui para a fase de priorizao, na qual sebusca a escolha estratgica de segmentos com a finalida-de de obter-se vantagem competitiva, culminando com aetapa de posicionamento. Assim, os processos desegmentao e posicionamento constituem o mago domarketing estratgico da empresa e a essncia da con-quista de maior competitividade por parte dela. no con-texto dessa dimenso estratgica que a segmentao demercado se revela importante para o planejamento demarketing, particularmente na formulao e na implan-tao de estratgias de marketing para mercados espec-ficos.

A segmentao de mercado industrial relevante comoinstrumento de apoio para definir o escopo tanto da estra-tgia de negcios como da estratgia de marketing. Noprimeiro caso, h que se identificar quantos so os seg-mentos de mercado e em quais deles a empresa podercompetir com vantagem; no segundo, delineia-se o perfildos segmentos, escolhe-se os segmentos que sero alvoda estratgia de marketing (cobertura de mercado) e bus-

ca-se um modo de posicionar-se para competir de formanica e diferenciada em cada segmento escolhido.

Gardner & Thomas (1985) citam diversos estudiososque destacam o papel da segmentao no processo estra-tgico de marketing. Simon & Freiner, citados por essesautores (p. 21), acreditam que uma estratgia de marketingapresenta dois componentes principais: seleo de um mercado-alvo, para o qual estar dire-

cionado o esforo de marketing; desenvolvimento do marketing mix. Henderson (1981)

refora o papel da segmentao de mercado nas estra-tgias de marketing afirmando que as estratgias demercado so todas baseadas em segmentao e con-centrao de recursos. Biggadike (1981) destaca que asegmentao de mercado e o posicionamento seriam ascontribuies mais importantes do marketing para a ad-ministrao estratgica.

Na opinio de Hlavacek, Ames & Reddy (1986), aoselecionar um mercado-alvo a empresa tenta balancear aatratividade desse mercado e a sua capacidade de conse-guir conquistar vantagem competitiva ao explor-lo.

Engel, Fiorillo & Cayley (1972) deram dimenso maisampla ao papel da segmentao de mercado. Para essesautores, o processo de segmentao relaciona-se tanto auma estratgia de marketing, que se desenvolve no mbi-to da rea funcional, como a uma estratgia competiti-va, que contribui para a formulao da estratgia de neg-cios da empresa como um todo. Sobre a importncia dasegmentao como estratgia de marketing, os autoresafirmam que a aplicao da abordagem requer muito maisdo que apenas analisar os dados provenientes de umapesquisa por segmentos de mercado, em que se buscauma correlao positiva entre caractersticas do consumi-dor e seu comportamento de compra. A formulao deuma estratgia de segmentao deve ser tambm umacombinao criativa de intuio gerencial e anlise siste-mtica.

Stanton (1980) definiu segmentao de mercado comoo processo de considerar o mercado global, heterog-neo, de um produto e dividi-lo em diversos submercadosou segmentos, sendo que um destes tende a ser homog-neo nos seus aspectos fundamentais. Semelhantemente,Weinstein (1995) interpreta segmentao de mercadocomo o processo de dividir mercados em grupos de con-sumidores potenciais com necessidades e/ou caractersti-cas similares que, provavelmente, exibiro comportamen-to de compra similar.

Os mercados podem ser segmentados de diferentes ma-neiras, as quais variam desde a no segmentao pura esimples at a partio total de um mercado, sendo essaltima caracterizada como marketing um a um ou market-ing individual. Em um extremo figura o marketing de


Geraldo Luciano Toledo e Antonio Carlos Barroso de Siqueira

massa, o qual envolve a fabricao, a distribuio e a pro-moo em massa de um s produto para todos os merca-dos. No outro extremo ocorre o marketing direcionado,situao em que o mercado total dividido em segmen-tos de compradores identificados por terem necessidadese/ou caractersticas similares e que, provavelmente, te-ro tambm comportamento de compra similar. H, ain-da, uma variante, o marketing de nicho, que consideraum conjunto mais restrito de compradores, um mercado(segmento) menor e especfico, cujas demandas podemno estar plenamente atendidas. Nicho poderia ser en-tendido como um subsegmento de uma diviso maior domercado total. O ltimo nvel de segmentao o queconsidera o esforo de marketing individualizado para cadacliente.

O impacto do pensamento da segmentao de merca-do foi bem menor no marketing industrial do que no debens de consumo. Os profissionais de marketing indus-trial tm-se equivocado ao no usarem a segmentao co-mo o fundamento para o planejamento e o controle deprogramas de marketing (Wind & Cardozo, 1984, p.210).

Mesmo no caso do marketing de bens de consumo, asegmentao foi mal compreendida. Winter & Thomas(1985, p.224) apontam problemas que dificultaram suamelhor compreenso. Em primeiro lugar, na proposta ori-ginal de Smith (1956), a segmentao de mercado preo-cupa-se com a demanda. No entanto, as primeiras aplica-es do conceito centraram-se na demanda passada. Omtodo padro de segmentao avaliava quanto de umproduto era consumido e, em seguida, esse consumo eracorrelacionado com variveis demogrficas. O consumopassado tem, contudo, pouco a dizer a respeito das aesnecessrias para conquistar a demanda futura. Em segun-do lugar, os critrios comuns de segmentao ajudam poucona forma como operar no mercado para se conseguir aten-der demanda (determinao de preos, tipos de produ-tos a lanar, canais de distribuio e programas promocio-nais).

Finalmente, outro problema a ignorncia sobre a rea-lidade de custos. A teoria econmica da segmentao fun-damenta-se no princpio de agrupar os clientes com baseem elasticidades similares da demanda. Winter & Thomas(1985, p.225) citam estudos que mostram que os agru-pamentos baseados em elasticidade no so adequados.Uma das razes apontadas que os custos so desconside-rados.

A resistncia dos profissionais de marketing em usar asegmentao para mercados industriais pode estar associa-da complexidade desses mercados. Os produtos indus-triais tm, freqentemente mltiplas aplicaes; os consu-midores diferem muito uns dos outros e comum no sedescobrir quais diferenas so importantes e quais soirrelevantes. Em certos contextos, a heterogeneidade tan-

ta que no h como agrupar clientes em torno de algo queseja comum (Griffith & Pol, 1994).

Outra razo explicativa da dificuldade de os executi-vos utilizarem-se da segmentao industrial seria a poucaliteratura consagrada ao tema. Comentando a escassezbibliogrfica, Webster Jr. (1991, p.20) destaca que os tex-tos de marketing industrial apresentam a proposio dasegmentao sob o aspecto normativo e at mesmo idea-lstico. Na prtica, adota-se uma abordagem menos sofis-ticada. No mximo, os profissionais de marketing indus-trial utilizam-se de estgio nico de segmentao amacrossegmentao e no usam ou sequer examinamoutras bases de segmentao que poderiam ser conside-radas apropriadas. O autor argumenta que h evidnciasindicando que as empresas industriais ou tratam todos osclientes de modo indiferenciado ou consideram cada umde forma individualizada. No primeiro caso, as empresasperdem oportunidades de incrementar o lucro e ficam maisexpostas concorrncia. No segundo, praticam ummarketing que no se revela lucrativo (Wind & Cardozo,1984, p.218).

Em sntese, a segmentao industrial ainda no temsido empregada to extensa e efetivamente quanto deve-ria. Na opinio de Wind & Cardozo (1984, p.209), a seg-mentao parece ser lembrada mais como uma explica-o ps-fato, detendo-se na razo pela qual um programade marketing no deu certo, do que para fundamentar odesenvolvimento de estratgias de marketing. Mesmoquando ocorre alguma tentativa de desenvolvimento desegmentao, o processo no vai alm da identificao deamplos segmentos de mercado. Poucas empresas desdo-bram a anlise em nvel do cliente. No marketing indus-trial, mais eficaz do que a segmentao de mercado asegmentao e a tipificao dos clientes.

Por outro lado, nos anos 1990, o cenrio industrial foifundamentalmente alterado por profundas transformaesdecorrentes da globalizao dos mercados, da revoluoprovocada pela tecnologia da informao e pelas altera-es demogrficas, sociais, culturais e econmicas dos mer-cados. Como conseqncia, muitas empresas industriaispassaram a enfrentar problemas decorrentes de: deman-da em declnio; excesso de capacidade produtiva; quedade preos relativos; encurtamento do ciclo de vida dosprodutos; facilidade de imitao dos produtos e servios; enovos concorrentes, rpidos, flexveis e dispostos a lutar.

Alm disso, as empresas industriais tm descoberto quemanter posio lucrativa e sustentvel no mercado, con-servando postura voltada para si mesmas, est se tornan-do cada vez mais difcil. As estratgias de liderana de cus-to e diferenciao de produtos j no so to eficientes.As vantagens proporcionadas por essas estratgias ten-dem a ser temporrias, principalmente em mercados do-minados por concorrentes globais, uma vez que novos



competidores no s conseguem copiar e aperfeioar tec-nologias, como tambm so muitas vezes subsidiados pelogoverno do pas de origem. Dessa forma, as vantagenscompetitivas conquistadas vo sendo paulatinamente anu-ladas.

Construir e manter negcios viveis, em face de mer-cados segmentados e ambientes caracterizados por rpi-das transformaes e crescente competio, afiguram-se,ento, como grande desafio para as empresas industriais.

OS MODELOS CL`SSICOS E AS BASES DESEGMENTAO DE MERCADO INDUSTRIAL

Modelo de Wind & Cardozo ou modelo dedois estgios

De acordo com Choffray & Lilien (1980), Wind & Car-dozo (1984) revisaram os mtodos de segmentao indus-trial e constataram que a segmentao nos mercados in-dustriais era usada, primordialmente, para explicar odesempenho passado de vendas e no para a formulaode planos estratgicos de marketing mais eficazes. Dessaforma, ao levantarem as sries cronolgicas de vendas, asempresas industriais analisavam-nas tomando por base otamanho dos compradores, a localizao geogrfica, a clas-sificao dos setores industriais e outras variveis de natu-reza macro. Esse procedimento foi chamado de segmenta-o ps-fato.

Wind & Cardozo (1984) propuseram um modelo desegmentao em dois estgios: a macrossegmentao e amicrossegmentao. O primeiro estgio envolve a forma-o de macrossegmentos baseados fundamentalmente nascaractersticas da organizao compradora e na situaode compras. O segundo estgio baseia-se na diviso dosmacrossegmentos em microssegmentos, com base nascaractersticas das unidades de tomada de deciso (UTD).A passagem para o segundo estgio ocorre se os macros-segmentos no mostrarem respostas diferenciadas aosestmulos de marketing.

Na figura 1 apresenta-se a proposta de modelo de Wind& Cardozo (1984, p.210).

O resultado da aplicao do modelo de Wind & Cardozo(1984, p.211) estar condicionado varivel dependen-te-chave que as empresas podero associar aos segmen-tos, ou seja, base de segmentao. Depender, igual-mente, do conjunto de variveis independentes, chama-das de descritores dos segmentos, as quais permitem aoexecutivo de marketing predizer onde, ao longo dos pos-sveis desdobramentos da varivel dependente, um grupode compradores potenciais se situar.

A arte da segmentao envolve escolher as bases apro-priadas. Para ser efetivo, um esquema de segmentaodeveria ser revisto periodicamente, conforme evoluam as

necessidades dos clientes e o impacto da ao dos concor-rentes (Wind & Cardozo, 1984, p.212).

Modelo de Bonoma & Shapiro ou modelo demltiplos estgios

Bonoma & Shapiro (1983, p.109) propuseram ummodelo para identificar as bases relevantes para segmen-tar mercados e escolher as que sero usadas para alcanareficcia. Trata-se do modelo de mltiplos estgios ou dosnichos concntricos. Consideram-se cinco camadas, umainserindo-se na outra. As camadas so divididas em trsnveis, o externo, o intermedirio e o interno, conformepode ser observado na figura 2.

O nvel externo compreende trs variveis de segmen-tao, as quais descrevem as caractersticas gerais da em-presa: demogrficas, operacionais e relativas abordagemde compra. Nesse nvel, as bases de segmentao so maisfacilmente identificadas, os custos de pesquisa de merca-do so menores e as diferenas entre setores industriais eempresas compradoras so observadas com maior facili-dade. Tendem a ser permanentes.

O nvel intermedirio inclui as variveis relacionadas aosfatores particulares da situao de compra. uma camadacaracterizada como meio-termo entre os nveis externo einterno no que diz respeito facilidade de identificar bases,ao tempo e ao custo de pesquisa. Os gerentes de marketingindustrial costumam negligenciar esse critrio.

Finalmente, o nvel interno abrange as variveis mais tran-sitrias, ligadas s caractersticas pessoais do comprador. Oscustos so altos, pois h a exigncia de pesquisa de mercadoaprofundada, as bases so menos visveis e existe a necessi-dade de maior intimidade com o comprador.

Em sntese, as bases das camadas do nvel externo somais gerais e abrangentes, enquanto as da camada do n-vel interno so mais sutis, especficas e complexas.

Camadas ou nichos da segmentao industrial

As cinco camadas compreendem diversas variveis eseus respectivos desdobramentos, como pode ser visto emdetalhe na figura 3. Resumidamente, tem-se a seguinteordenao: Variveis demogrficas camada ou nicho 1

So variveis genricas que podem ser utilizadas porempresas que vendem para diversos setores industriais.Os dados so obtidos por fontes secundrias.

Variveis operacionais camada ou nicho 2Variveis menos genricas do que as demogrficas, ereferem-se a caractersticas visveis da empresa. Os da-dos podem ser obtidos por meio da inteligncia de mar-keting, da equipe de vendas ou de publicaes especiali-zadas sobre o mundo industrial.



Figura 1: Modelo de Segmentao Industrial em Dois Estgios

Fonte: Adaptado de Wind & Cardozo (1984, p.210).

Produto/ServioGenrico

Objetivos e RecursosCorporativos

PrimeiroEstgio

Identificar MacrossegmentosHomogneos

Caractersticas da empresa- Tamanho- Localizao geogrfica- Taxa de uso- Aplicao do produto- Classificao industrial

Situao de compra- Estrutura de compra- Compra nova ou compra repetida

Selecionar um conjunto de macrossegmentos aceitveiscomo oportunidades de mercado atrativas

Avaliar se cada macrossegmento vivelapresenta respostas distintas aos

estmulos de marketing

Se apresentar, parar aanlise e usar omacrossegmento comomercado-alvo

Se no apresentar,continuar (segundoestgio)

Identificar dentro de cada macrossegmento vivel os microssegmentosimportantes (com respostas homogneas), baseados em caractersticasde unidades de tomada de deciso do tipo:

Posio nas hierarquias de autoridade e comunicao Caractersticas pessoais: demogrficas, personalidade Importncia percebida na compra Importncia relativa de aspectos cientficos e tecnolgicos na deciso

de compra Atitudes com relao aos vendedores Regras de deciso

Seleo de Microssegmentos-alvo com base em custos ebenefcios associados facilidade de atingi-los

Identificar o perfil completo de cada microssegmento com base nascaractersticas da organizao e da Unidade de Tomada de Deciso

MACROSSEGMENTOS

Dados secundrios da empresa(arquivos)

Pesquisa de dados primrios (senecessria)

MICROSSEGMENTOS

Dados provenientes da fora devendas

Dados primrios provenientes deestudos especiais e de pesquisa

Os microssegmentos diferenciam-secom relao a:

Pesos relativos atribudos a preo,qualidade de produto, servios

Atitudes com relao a certos tiposde vendedores

Regras para a seleo defornecedores

SegundoEstgio

Incio



Variveis de abordagens de compra camadaou nicho 3No marketing industrial tem sido estudado com certaprofundidade o comportamento do cliente quanto sabordagens de compra. Essas variveis requerem pes-quisa de dados primrios obtidos com os clientes atuaise potenciais.

Variveis ligadas aos fatores situacionais ca-mada ou nicho 4As variveis de situaes podem ter forte impacto nonicho anterior abordagem de compra. Observa-se,

tambm, interao ou permeabilidade entre os nichos.Pouco tem sido estudado a respeito das variveis relati-vas a fatores situacionais de compra.

Variveis relativas aos aspectos pessoais do com-prador camada ou nicho 5Essas variveis enfocam caractersticas como: similari-dade ou afinidade entre vendedor e comprador; atitudecom relao a riscos; lealdade aos fornecedores?

Segmentao do mercado industrial na prtica

Os modelos de Wind & Cardozo (1984) e Bonoma &Shapiro (1983) caracterizam-se por usar abordagem sofis-ticada, com base no comportamento do comprador in-dustrial. No entanto, na prtica, a adoo desses esque-mas de segmentao industrial no simples.

Bases de segmentao no marketing industrial

Geogrfica

A demanda de produtos industriais pode variar regio-nalmente. Alm disso, a segmentao geogrfica pode serapropriada para se atingir setores industriais concentra-dos em certas localidades. As categorias ou os desdobra-mentos da varivel geogrfica costumam ser: internacio-nal, nacional, regional, estadual, distrital e local.

Essa varivel presta-se, sobretudo, tomada de deci-so referente aplicao de recursos nas atividades dedistribuio (nmero de revendedores/distribuidores, tipode canal etc.) e de promoo (alcance da mdia, nmerode vendedores, fixao de quotas).

Classificao dos setores industriais

Essa base til para diferenciar e dimensionar merca-dos dentro da classificao dos setores. As categorias maisfreqentes so: agricultura, minerao, indstria de trans-formao, comrcio, servios, governo. Um dos critriosmais usados de segmentao de negcios por setores aclassificao por categorias, da Standard IndustrialClassification (SIC).

Tamanho do comprador

Na literatura de marketing industrial, expresses sin-nimas como taxa de uso ou de compra ou, ainda, statusdo usurio costumam ser mencionadas pelos autores. Ascategorias so: pequeno, mdio, grande usurio e no-usurio. A base relevante para determinar quais seg-mentos apresentam atratividade e, tambm, que setoresno estariam satisfeitos. Alm disso, os no-usurios cons-tituem consumidores potenciais a quem poderiam ser

Figura 2: Nveis da Segmentao Industrial

Fonte: Barroso de Siqueira (1999, p.107)



dirigidas aes especficas de marketing, aumentando afora competitiva da empresa.

Tipo de organizao industrial compradora

Os segmentos de clientes podem ser empresas fabri-cantes de equipamento original, empresas do mercado dereposio, clientes no mercado internacional. Trata-se deuma base til para se responder a questes operacionaisimportantes, como tamanho dos segmentos, tipo de em-presas compradoras atrativas e esforos promocionais es-pecficos a serem direcionados para os vrios tipos deorganizaes compradoras.

Aplicao do produto

Alguns produtos industriais podem ser aplicados de nu-merosas maneiras. O modo como a empresa usa um produ-to afeta o volume e a freqncia de compra, bem como oprocesso decisrio de compra. As categorias de aplicaodo produto seriam: matria-prima; produto em processo;aplicao para manuteno; reparo ou operao; aplicao

em tipos diversos de produtos, como por exemplo disjuntoreseltricos pequenos usados em construes residenciais, tele-visores, avies a jato e computadores.

Fatores comuns de compra

As categorias que se incluiriam nessa base podem ser:preo, qualidade, prazo de entrega, servio de ps-venda.Na verdade, trata-se de uma segmentao por benefciosprocurados.

A INDSTRIA BRASILEIRA DE ELEVADORES

O elevador um equipamento para transporte em edi-fcios. Alm dele, outras alternativas existentes so as es-teiras transportadoras, as esteiras rolantes ou tapetes ro-lantes, as escadas rolantes, os elevadores de cargas indus-triais e os sistemas de transporte horizontal para curtasdistncias (shuttle) usados, principalmente, em centrosurbanos, aeroportos, hospitais, asilos etc. O transportevertical em edifcios obedece aos princpios de Arquimedes(cabinas que sobem e descem suspensas por roldanas e

Figura 3: Modelo de Bonoma & Shapiro para a Segmentao Industrial

Fonte: Bonoma & Shapiro (1983, p.105)

Setor industrial Tamanho da empresa Localizao geogrfica

Tecnologia Situao de usurio X no-usurio Capacidade do cliente

Organizao da funo de compra Estrutura de poder Natureza dos relacionamentos Poltica geral de compras Critrios de compras

Urgncia Aplicao especfica Tamanho do pedido

Afinidade comprador/vendedor Atitudes com relao aos riscos Lealdade

Variveis Demogrficas

Variveis Operacionais

Abordagens de Compra

Fatores Situacionais

Caractersticas Pessoais

1

2

3

4

5



contrapesos) ou aos de Pascal (multiplicao das forashidrulicas por pistes e cilindros). Para construes deat oito pavimentos ou para interligaes de subsolos comportarias, os elevadores hidrulicos so apropriados. Emedifcios mais altos, os elevadores com as roldanas de Arqui-medes so mais adequados.

O elevador mais comum constitudo de uma cabinaacionada por motores eltricos com a ajuda de uma ou maisroldanas. Em geral, existem duas mquinas de acionamento,uma no alto e outra no subsolo do prdio. Quanto alimen-tao de energia para as mquinas, coexistem quatro siste-mas: corrente alternada, corrente alternada com tenso efreqncia variveis, corrente contnua e corrente contnuacom conversores estticos. A ltima inovao o sistema decorrente alternada com tenso e freqncia variveis, poispossibilita menor quantidade de engrenagens, menor atrito,reduo de consumo de energia e reduo de rudos, almde exigir pouca manuteno.

O elevador de segurana surgiu em 1854 quando E.G.Otis ordenou que fossem cortados os cabos de uma plata-forma de madeira que ele apresentou no Palcio de Cris-tal, em New York. Rompidos os cabos que sustentavam aplataforma, os freios eram acionados e ela no caia. Oprimeiro elevador foi montado pelo prprio Otis em 1857na loja de departamentos E.V. Haughwout. A loja estavainstalada em um edifcio de cinco andares localizado emNew York. Muitos anos mais tarde, a empresa Otis cons-truiu e instalou os elevadores da Torre Eiffel, em Paris.

No Brasil, os primeiros elevadores foram instalados em1906 no Rio de Janeiro*. O setor de elevadores compreen-de as empresas fabricantes de equipamentos novos (eleva-dores, escadas rolantes e elevadores industriais); as empre-sas de servios de manuteno, conservao e moderniza-o de elevadores; e as firmas importadoras de elevadores eescadas rolantes. Atualmente, o mercado brasileiro de ele-vadores estimado em 8.000 unidades por ano. um pro-duto industrial comprado por encomenda pelo setor de cons-truo predial, industrial e de obras pblicas.

A indstria brasileira de fabricantes de elevadores umsetor bastante concentrado. As trs maiores empresas do-minam mais de 90% das unidades novas vendidas e dofaturamento do ramo industrial. As empresas fabricantes soseis. Recentemente, com a abertura da economia brasileira,novas empresas instalaram escritrios de representao noPas e esto comeando a vender elevadores importados.

Segundo informaes recentes de fabricantes de ele-vadores e consultores de transporte vertical, as empresasbrasileiras fabricantes de elevadores residenciais, comerci-

ais e industriais so as seguintes: Elevadores Atlas-SchindlerS.A., Elevadores Otis Ltda., Elevadores Thyssen Sr Ltda.,Elevadores Kne Ltda., Elevadores Real e Elevadores LiftLtda. As empresas com escritrios de representao devendas no Brasil so, no momento, a Fujitec, a Servas(representante da Mitsubishi) e a Goldstar.

Elevadores Otis Ltda.

A Otis est no Brasil h mais de 90 anos. Em 1906,instalou o primeiro elevador do Pas no Palcio das Laran-jeiras, na cidade do Rio de Janeiro. Posteriormente, em1926, constituiu a empresa Otis brasileira, com sede noRio de Janeiro. Sua primeira fbrica foi inaugurada em1934, tambm no Rio de Janeiro. Em 1951, partiu paraum empreendimento em Santo Andr, no estado de SoPaulo. Finalmente, em 1991, a Otis inaugurou seu novocentro industrial em So Bernardo do Campo, no estadode So Paulo (Barroso de Siqueira, 1997).

SEGMENTAO DE MERCADO ELEVADORES OTIS LTDA.(BRASIL)

Aspectos metodolgicos do estudo

Como mencionado, o setor industrial tende a utilizarpouco o recurso da segmentao de mercado em sua ple-nitude. Quando o faz, utiliza-se de bases de segmentaoligadas a dimenses geogrficas, aplicao do produto, ouainda, utilizao pelos diferentes setores industriais. Dessaforma, sempre objeto de interesse saber se o setor in-dustrial brasileiro considera a segmentao de mercadoum conceito til e como se processa a segmentao naprtica, pelo menos no que diz respeito escolha de vari-veis que sirvam de base para a constituio dos segmentosde mercado. Uma tentativa de explorar esse problema concentrar o estudo em um setor industrial especfico, fo-calizando a prtica do processo da segmentao em umaou algumas empresas representativas. Assim, foi realizadauma pesquisa qualitativa do tipo exploratrio com o fimde saber se e como a empresa Elevadores Otis Ltda. seg-menta os mercados. Por tratar-se de um campo de estu-dos ainda pouco conhecido no Brasil, optou-se pelo m-todo do estudo de caso, no qual, diante de problemas des-conhecidos, se pode verificar o todo de forma incompletaou procurar conhecer bem uma pequena parte desse todo,mesmo que no se saiba o quanto ela representativa douniverso (Castro, 1977).

As decises referentes ao projeto do estudo de casoconsideram quatro situaes tpicas, conforme a estruturade coleta de dados (caso nico ou caso mltiplo) e a natu-reza do estudo de caso (holstica, unidade simples de an-lise ou encaixada, unidades mltiplas de anlise) (Yin,

* As informaes referentes industria foram obtidas com os

executivos do setor, em particular da empresa pesquisada.



1990). No estudo em questo, escolheu-se o Tipo 1, ouseja, caso nico e unidade simples de anlise, pois o mer-cado brasileiro de elevadores formado por nmero ex-guo de empresas. Alm disso, poca da pesquisa so-mente duas empresas possuam escritrios centrais e ins-talaes fabris na Grande So Paulo. Dessas duas empre-sas, s a Elevadores Otis no colocou obstculos realiza-o do estudo. No geral, as empresas do ramo de elevado-res costumam ser hermticas, divulgando de forma parci-moniosa suas atividades. H muita desconfiana entre elasno que diz respeito divulgao de dados sobre participa-o de mercado de elevadores novos e servios de manu-teno, segredos sobre produtos novos, estratgias demercado, acordos de parceria etc.

O caso nico considerado revelador, pois o pesquisa-dor teve oportunidade de observar e analisar um fenmenoem que a investigao difcil e, s vezes, at inacessvel. Deoutra parte, esse caso nico poder servir de preldio a estu-dos futuros sobre a indstria de elevadores, estabelecida emlocalidades diferentes da Grande So Paulo.

Para a coleta de dados foi elaborado um protocolo. Asfontes de coleta de dados foram: dados primrios obtidos mediante entrevistas com

executivos da Elevadores Otis (diretor-presidente, supe-rintendentes das unidades de negcios, gerentes de ven-das, de marketing, de servios de manuteno e mo-dernizao), com empresas construtoras e, tambm, comusurios de servios de manuteno. As entrevistas fo-ram efetuadas entre abril e setembro de 1997;

dados secundrios foram coletados no arquivo dofabricante e em publicaes especializadas.

RESULTADOS

Neste trabalho, procura-se apresentar o processo desegmentao de mercado adotado pela Elevadores OtisLtda. poca do estudo, bem como a sua comparaocom os modelos clssicos de segmentao de mercadoindustrial propostos por Wind & Cardozo (1974;1984) e

Bonoma & Shapiro (1983). As bases de segmentao demercado praticadas pela Elevadores Otis poca da reali-zao do estudo de caso podem ser examinadas no qua-dro 1.

O processo de segmentao refere-se a dois negciosda empresa: equipamentos novos e servios de manuten-o. Com relao ao terceiro negcio, servios de moder-nizao dos equipamentos instalados, h muito tempo utilizada uma forma de segmentao peculiar: aplicaodo produto e, em seguida, ressegmentao segundo o n-mero de anos de instalao do elevador ou da escada rolan-te. O quadro 2 permite verificar o esquema de segmentaoda empresa.

No quadro 3 mostra-se a comparao entre o esque-ma de segmentao da Elevadores Otis Ltda. e os mode-los de segmentao industrial propostos por Wind & Car-dozo e Bonoma & Shapiro.

Na figura 4 mostra-se uma representao esquemticados modelos de Wind & Cardozo (macro e microssegmen-tao) e Bonoma & Shapiro (trs nveis e cinco camadas ounichos de segmentao). As reas escuras dos dois modelos(figura 4) revelam os critrios de segmentao adotados pelaElevadores Otis Ltda. que foram detalhados no quadro 3.

CONCLUSES

O estudo concentrou-se na identificao das variveisque figuram como base de segmentao e no objetivoudefinir os fatores e o grau de atratividade dos segmentos enem o posicionamento competitivo da empresa analisadaem cada um deles.

A segmentao de mercado praticada pela empresa Ele-vadores Otis Ltda. enquadra-se no estgio 1 nvel demacrossegmentao do modelo de Wind & Cardozo e nonvel externo do modelo de Bonoma & Shapiro, conformeapresentado na figura 4. um esquema baseado mais nascaractersticas e aplicaes dos produtos e menos nas ne-cessidades e particularidades dos processos decisrios doscompradores.

Quadro 1

Nveis de Segmentao e Bases de Segmentao de Elevadores e Servios

Nvel de Segmentao Base de Segmentao Desdobramentos

Primeiro Nvel Tipo de Organizao Compradora Equipamentos novos Servios de manuteno e modernizao

Segundo Nvel Por Aplicao do Produto(equipamentos novos e servios de manuteno) Tipos de edificaes

Terceiro Nvel Por Caracterstica do Produto Capacidade de passageiros

Fonte: Barroso de Siqueira (1997)



Quadro 2

Nveis de Segmentao Praticados pela Elevadores Otis Ltda.

Fonte: Barroso de Siqueira (1997)

Primeiro Nvel

BaseTipo de Organizao Compradora

Equipamentos Novos eServios de Manuteno

BaseTipo de Organizao Compradora

Servios de Modernizao

Segundo Nvel

BaseAplicao do Produto

Edifcios de apartamentos populares Edifcios de apartamentos residenciais comuns Edifcios de apartamentos residenciais de luxo Edifcios comerciais comuns

Hospitais Grandes edifcios comerciais Edifcios de rgos pblicos Edifcios industriais

Hotis Grandes torres comerciais Shoppings centers

Grandes hotis Grandes centros de compra

BaseAplicao Especial do Produto

Edifcios comerciais Hospitais Hotis Edifcios pblicos Edifcios industriais

Terceiro Nvel

BaseCaracterstica do Produto

Capacidade de 4 a 9 passageiros



Capacidade acima de 17 passageiros

BaseAnos de Instalao do Equipamento

Acima de 15 anos de instalao

Quadro 3

Esquema de Segmentao da Elevadores Otis Ltda. e os Modelos de Wind & Cardozo e Bonoma & Shapiro

Fonte: Esquema proposto pelos autores.

Elevadores Otis

Primeiro Nvel

Tipo de organizao compradora Equipamentos novos Servios de manuteno Servios de modernizao

Segundo Nvel

Aplicao do produto Tipo de edificao

Terceiro Nvel

Caractersticas do produto Capacidade de passageiros

Wind & Cardozo

Estgio 1 Macrossegmentao

Fator Situao de compra ou processo de compra


Fator Caracterstica da empresa compradora(na qual usado o produto)


Fator Situao de compra

Bonoma & Shapiro

Nvel Externo

Nicho 3 Abordagem de compra

Fator Influncia na compra

Nvel ExternoNicho 2 OperacionalFator Aplicao do produto

Nvel ExternoNicho 2 OperacionalFator Caracterstica do produto



Hlavacek & Ames, citados por Laughlin & Taylor (1991),sugerem que o critrio da aplicao final dos produtos muitoapropriado para a segmentao industrial, uma vez que os usu-rios finais podem ser facilmente identificados. Alm disso, essabase facilita a implementao. Esse pensamento corrobora oque afirmaram Dibb & Simkin (1994). Segundo esses auto-res, as particularidades dos mercados industriais evidenciamque o sucesso de uma estratgia de segmentao est dire-tamente relacionado com a facilidade de implementao daestratgia. Enquanto os acadmicos preconizam a necessi-dade de identificar esquemas de segmentao mais sofistica-dos e estatisticamente vlidos, a prioridade dos profissionaisde marketing industrial a de adotar segmentos para osquais um programa de marketing eficaz possa ser desenvol-vido. Muitas empresas industriais setorizam os mercados emvez de segment-los. A setorizao , dizem Dibb & Simkin(1994, p.61), diversa da segmentao, uma vez que ela as-sume que os mercados so divididos com base em critriosde produtos que no refletem necessariamente diferentesnecessidades e comportamentos dos consumidores. Essa idiacontraria a diretriz de muitos estudiosos de segmentao paraquem os segmentos devem ser baseados, primordialmente,nas necessidades dos compradores.

Deve ser ressaltada, tambm, a opinio de Wind &Cardozo (1984, p.212), segundo os quais os executivosde marketing industrial costumam usar s um estgio, amacrossegmentao, ou seja, grandes segmentos basea-dos nas caractersticas da empresa cliente.

Conforme enfatizado, o marketing estratgico e a de-finio de estratgias competitivas repousam em um pro-cesso que tem por ponto de partida a segmentao de

mercado, mediante a definio dos mercados-alvo que aempresa decidir atender competitivamente. O processoculmina com o estabelecimento de uma estratgia de posi-cionamento, o que requer identificao de vantagens dife-renciais da empresa sobre a concorrncia, escolha de ba-ses sobre as quais a empresa conceber seu produto/mar-ca e a imagem dele, de modo a ocupar espao na mentedo consumidor e conquistar sua preferncia. Dessa for-ma, para os profissionais de marketing, particularmenteos de empresas orientadas para o cliente, as implicaesda prtica da segmentao de mercado so decisivas, ten-do em vista a conquista e a sustentao de vantagem com-petitiva. So apontadas a seguir importantes implicaesdo envolvimento dos profissionais de marketing no pro-cesso de segmentao de mercado.

Direcionamento mais preciso dos esforos de marketingpara mercados ajustados s efetivas competncias da em-presa, propiciando ao processo estratgico de marketingatingir maiores eficincia e eficcia. Empresas de me-nor porte, em particular, podero vislumbrar oportuni-dades de explorao de nichos de mercado.

Localizao mais precisa de lacunas de mercado, repre-sentadas por segmentos pouco ou mal explorados.

Melhor adequao da oferta, mediante a construo deposio competitiva mais slida ou menos vulnervel, apartir de compreenso melhor do ambiente competiti-vo de marketing.

Fornecimento de bases para a definio mais consistentede uma estratgia de posicionamento, em decorrncia demaior conhecimento das caractersticas e peculiaridadesdos mercados, de melhor avaliao do grau de atratividadedesses mercados e de incorporao oferta da empresade caractersticas diferenciadoras que favoream a con-quista de desempenho superior nos segmentos visados.

A segmentao de mercado, cujo processo se inicia pelaescolha correta de variveis que sirvam de base para a cons-tituio dos segmentos, um instrumento imprescindvel paraa gesto estratgica de marketing, proporcionando em-presa oportunidade mpar de construo e fortalecimentode relacionamentos de longo prazo com os clientes, particu-larmente no contexto do marketing industrial.u

No presente artigo, trata-se das aplicaes da segmentao de mercado em empresas que operam em mercadosindustriais. Os objetivos centrais do estudo foram discutir os mtodos de segmentao de mercado e descrever asprincipais bases de segmentao utilizadas pelas empresas que integram o mercado industrial. Como objetivoespecfico, procurou-se comparar as bases de segmentao usadas por uma empresa fabricante de elevadores,localizada em So Paulo, com as propostas por dois modelos clssicos de segmentao de mercados industriais o modelo de Wind & Cardozo e o de Bonoma & Shapiro.

Palavras-chave: segmentao de mercado, posicionamento, marketing estratgico, mercado industrial,marketing industrial.

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Figura 4: Representao Esquemtica dos Modelosde Wind & Cardozo e Bonoma & Shapiro



This article deals with applications of market segmentation in the industrial markets. The main purpose of thisstudy is to discuss the methods of market segmentation and to describe the main bases used by the firm inindustrial markets. Also, as a second objective, the authors compare the segmentation bases used by an elevatormanufacturing firm located in So Paulo with those proposed by two classical models of industrial segmentation the Wind-Cardozos model and the Bonoma-Shapiros model.

Uniterms: market segmentation, positioning, strategic marketing, industrial market, industrial marketing.

En este artculo se trata de las aplicaciones de la segmentacin de mercado en empresas que operan en mercadosindustriales. Los objetivos centrales del estudio han sido la discusin de los mtodos de segmentacin de mercadoy la descripcin de las principales bases de segmentacin empleadas por las empresas que integran el mercadoindustrial. Como objetivo especfico, se ha buscado comparar las bases de segmentacin empleadas por unaempresa que fabrica ascensores, ubicada en So Paulo, con las propuestas por dos modelos clsicos desegmentacin de mercados industriales - el modelo de Wind & Cardozo e o de Bonoma & Shapiro.

Palabras clave: segmentacin de mercado, postura, marketing estratgico, mercado industrial,marketing industrial.

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