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VALIDAÇÃO DOS PROCESSOS DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE UMA

EQUIPE DE COMPETIÇÃO DE BAJA

SAE

Thiago de Faria Custodio (Unifei)

[email protected]

Camila Massariol Nascimento (Unifei)

[email protected]

Os projetos acadêmicos de competição são cenários promissores para

estudos devido à sua natureza. Com isso, verificou-se a necessidade da

realização de estudos que validassem as técnicas e estratégias de

recrutamento e seleção utilizadas pela Equipe MountainBaja, equipe

de Baja SAE da Universidade Federal de Itajubá Campus Itabira, em

seus processos de seleção de novos integrantes. O objetivo deste artigo

é apresentar as técnicas utilizadas pela equipe nos processos de

recrutamento e seleção, realizar uma revisão teórica acerca desses

processos e analisar o trabalho realizado pela equipe com o que diz a

literatura. Para isso, utilizamos a metodologia de estudo de caso com

abordagem qualitativa dos dados, que permite uma melhor análise dos

dados obtidos na pesquisa realizada. Tal estudo pode ser adaptado à

empresas e instituições que desejam agregar tais processos à sua

organização, bem como a outras equipes de competição.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Baja SAE, Recrutamento, Seleção,

Estratégia

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O Projeto Baja SAE é uma proposta lançada a estudantes pela SAE, Sociedade de

Engenheiros da Mobilidade, onde eles são desafiados a se organizarem como uma empresa

com o objetivo de projetar e construir um veículo off-road que é colocado a prova e avaliado

nas Competições de Baja SAE.

No fim de 2010, ano em que houve a primeira turma do curso de Engenharia Mecânica na

Universidade Federal de Itajubá Campus Itabira onde, por meio da iniciativa de alunos deste

curso, foi fundada a Equipe MountainBaja, equipe de Baja SAE que busca representar a

Unifei Campus Itabira nas Competições de Baja SAE.

Por ser um projeto de extensão da universidade, a intenção é que haja periodicamente

recrutamento de novos integrantes para que dar continuidade ao trabalho. Por esse motivo, a

Equipe MountainBaja realiza, desde 2011, ao menos um Processo Seletivo por ano. Tais

processos, embora mais bem organizados com o passar do tempo devido a melhor experiência

dos organizadores, não foram estruturados a partir de técnicas já consolidadas.

A partir disso, verificou-se a necessidade de realizar pesquisas para validar ou adaptar as

técnicas de recrutamento e seleção aplicadas pela Equipe MountainBaja na realização dos

seus processos de seleção que, segundo Chiavenato (2010), processo de seleção nada mais é

que a adequação entre o que a organização busca e o que o candidato oferece.

Com isso, este trabalho tem como objetivo descrever e validar as técnicas de recrutamento e

seleção da Equipe MountainBaja e é dividido em seis partes: Introdução, Fundamentação

teórica, Metodologia, Pesquisa, Análise e Conclusões.

2. Fundamentação teórica

2.1. Projeto Baja SAE

A Society of Automotive Engeneers (SAE), é uma associação sem fins lucrativos que congrega

pessoas físicas (engenheiros, técnicos e executivos) unidas pela missão comum de disseminar

técnicas e conhecimentos relativos à tecnologia da mobilidade em suas variadas formas:

terrestre, marítima e aeroespacial. (SAE, 2015)



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O Projeto Baja SAE é um desafio proposto pela SAE em que diversas equipes universitárias

de todo o país são desafiadas a projetar e construir um veículo off-road do tipo baja que terão

seus projetos e desempenho avaliados durante as Competições de Baja SAE que acontecem

periodicamente.

2.2. Gestão de pessoas e o processo de agregar pessoas

Segundo Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas é baseada nos 6 processos a seguir:

Processo de agregar pessoas;

Processo de aplicar pessoas;

Processo de recompensar pessoas;

Processo de desenvolver pessoas;

Processo de manter pessoas;

Processo de monitorar pessoas.

Figura 1- Processos e subprocessos da Gestão de Pessoas

Fonte: CHIAVENATO (2010)



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Cada um desses seis processos possui outros subprocessos. Como nosso objetivo é estudar o

processo de agregar pessoas, nos ateremos aos seus dois subprocessos, que são recrutar e

selecionar pessoas.

Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização.

Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de

ajustar suas características e competências pessoais com as características predominantes na

organização (CHIAVENATO, 2010).

2.2.1. Recrutamento

Segundo Chiavenato (2010), existem dois tipos de recrutamento, como apresentado na figura

2 a seguir: Interno e externo. O recrutamento interno busca atrair candidatos da própria

organização para as vagas em aberto, buscando candidatos já adaptados à organização para

que sejam melhor aproveitados.

Já o recrutamento externo busca, no mercado, candidatos para serem submetidos ao seu

processo de seleção de pessoal e procura neles experiências e habilidades não presentes na

organização.

Figura 2-Tipos de recrutamento



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Assim, segundo Chiavenato (2010), o recrutamento é o processo de atrair um conjunto de

candidatos para um ou mais cargos disponíveis pela organização. Ela deve anunciar a

disponibilidade do cargo no mercado, seja interno, externo ou ambos, e atrair candidatos

qualificados para disputá-lo.

Segundo Chiavenato (2010), para que a organização atinja o público desejado para o

recrutamento ela deve utilizar os de comunicação adequados para que seu objetivo seja

cumprido. Assim, deve utilizar de: anúncios em jornais e revistas; agências de recrutamento;

contato com escolas, universidades e agremiações; cartazes e anúncios em locais visíveis;

apresentação de cancidato por indicação de funcionário; consulta a arquivo de candidatos e

recrutamento virtual.

2.2.2. Seleção



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De acordo com Dessler (2013), feita a análise dos currículos submetidos no recrutamento, o

passo seguinte é a seleção dos melhores candidatos. Tal seleção acontece reduzindo o número

de candidatos inscritos inicialmente por meio das eliminações que se se dão ao longo dos

testes e outras ferramentas de seleção. Por fim, o candidato é entrevistado pelo supervisor, que

decidirá quem contratar. A seleção deve ser feita de maneira minuciosa devido a três fatores:

desempenho, custo e obrigações legais.

Segundo Chiavenato (2010), seleção é um processo pelo qual a organização escolhe, entre

diversos candidatos, aqueles que possuem as competências e habilidades capazes de

contribuir para a organização.

Assim, para que haja, de fato, uma seleção, é preciso definir qual é seu objetivo. A partir

disso, deve-se estabelecer quais serão as estratégias para que os candidatos sejam

selecionados sem que hajam perdas potenciais ao longo deste processo.

Figura 3- Seleção baseada em cargos X baseada em competências



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A partir disso, é preciso fazer uma análise do cargo a ser preenchido para levantamento das

competências, habilidades e requisitos pessoais deverão ser avaliados para que os testes sejam

elaborados.

Existem vários tipos de testes aplicáveis a uma seleção. A aplicação de cada um deles variará

de acordo com as necessidades do cargo. Para que a eficiência de tais testes seja validada, é

preciso realizar algumas análises propostas por Dessler (2013).

Análise de cargo: Especificar as características humanas e habilidades necessárias para

desempenho da atividade;

Escolha de testes: Geralmente são aplicadas baterias de testes onde se busca avaliar

traços da personalidade e habilidades dos candidatos;

Realizar os testes: Aplicar os testes selecionados e validar os testes;

Relacionar pontuações e critérios de teste: Verificar se existe relação significativa

entre os resultados e desempenho do teste;



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Revalidar testes: Reaplicar os testes e relacionar suas pontuações e critérios a fim de

avaliar sua eficiência.

De acordo com Dessler (2013), os tipos de testes para avaliação são:

Testes de habilidades cognitivas: Como testes de inteligência (QI) ou testes de

habilidades específicas;

Testes físicos ou motores: Avaliar se candidato possui destreza com as mãos ou

capacidade de levantar pesos são exemplos;

Testes de personalidade: Buscam avaliar atitude, motivação e temperamento;

Avaliação de interesses: Busca comparar os interesses do candidato com interesses de

pessoas já empregadas na mesma área para qual a vaga é.

Além desses testes, Dessler (2013) aponta o uso de simulações de trabalho, onde o candidato

pode ser submetido a amostras de atividades a fim de avaliar seu desempenho. Trata-se de um

teste de confiabilidade bastante alta, dado que trabalha com simulação de situações reais de

trabalho, a chance de se obter uma resposta falsa é baixa.

Segundo Dessler (2013), tais testes são aplicados selecionando uma amostra de atividades

essenciais para o trabalho as quais os candidatos são testados executando-as. Um observador

monitora a execução das tarefas a fim de avaliar a performance do candidato na realização

daquela tarefa.

Por último, o candidato é submetido à entrevista com supervisor. De acordo com Chiavenato

(2010), a entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. A entrevista é um

processo de comunicação onde duas ou mais pessoas que interagem interessadas em conhecer

melhor a outra. Para isso, aplicam-se estímulos (entradas) para se verificarem as reações

(saídas) e, com isso, estabelecer relações de causa e efeito ou verificar o seu comportamento

diante de determinadas situações. Ainda segundo Chiavenato (2010), apesar do seu forte

componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal e aquela que mais influencia a decisão

final a respeito dos candidatos.

3. Método



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Para realização do trabalho, foi adotado o estudo de caso como método de estudo. Isso

porque, segundo Yin (2001), o estudo de caso é um estudo de caráter prático que permite

conhecimento aprofundado, dentro dos objetivos, do objeto de estudo.

Além disso, o trabalho foi realizado seguindo uma abordagem qualitativa dos dados, dado que

segundo Martins (2010), a abordagem qualitativa considera um vínculo que não pode ser

traduzido em números, onde o processo e seus significados são os focos da abordagem. Trata-

se de uma abordagem descritiva onde o pesquisador tende a analisar os dados indutivamente,

ou seja, partindo de premissas particulares.

4. Desenvolvimento

4.1. Equipe MountainBaja

Fundada no fim de 2010, a Equipe MountainBaja é uma equipe multidisciplinar de engenharia

que busca, por meio da aplicação do conhecimento teórico e prático adquirido em sala de aula

durante a graduação, construir um veículo off-road destinado às competições de Baja SAE.

A Equipe MountainBaja busca desenvolver seus integrantes por meio da participação em

eventos de cunho social, ambiental e empresarial, agregando profissionalismo, ética,

transparência, comprometimento, proatividade e responsabilidade socioambiental aos seus

valores, formando profissionais diferenciados e aptos para o mercado de trabalho.

A equipe tem como visão, missão e valores o seguinte:

Visão:

Estar entre as 10 melhores equipes de Baja SAE do Brasil.

Missão:

Formar pessoas que, em equipe, desenvolvam um Baja SAE altamente competitivo.

Valores:

Ser PROFISSIONAL, não deixando que influências pessoais atrapalhem, buscando

executar o trabalho de forma competente;

Agir de maneira ÉTICA, prezando uma conduta adequada ao convívio em sociedade;

Ser TRANSPARENTE, reconhecendo suas limitações e buscando o auto

aperfeiçoamento;



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Ser PROATIVO, agindo de forma a buscar sempre o melhor para a equipe.

Se COMPROMETER com a equipe e seus objetivos;

Ser COMPETITIVO, estando determinado a ser o melhor no que faz;

Ser RESPONSÁVEL com questões sociais e ambientais.

Sua estrutura organizacional se dá da seguinte maneira:

Figura 4 - Organograma da Equipe MountainBaja

Atualmente, a equipe possui 19 integrantes. Desses, 1 Capitão, 3 Diretores, 10 Gerentes e 5

auxiliares (não incluídos no organograma) distribuídos entre as gerências de maior demanda.

O Capitão, cada Diretoria e Gerências tem suas funções definidas em uma cartilha específica.

Ao Conselho, cabe julgar casos omissos no Regimento Interno da equipe, além de discutir

assuntos estratégicos e dar maior força à palavra do Capitão da Equipe MountainBaja.

4.2. Processos de Seleção

A Equipe MountainBaja realiza processos de seleção de novos integrantes desde 2011, sendo

que acontecem ao menos uma vez ao ano, geralmente no primeiro semestre, buscando atrair

ingressantes da Universidade. Desde então, os processos têm se tornado mais bem elaborados

devido a necessidade de avaliar pontos não identificadas anteriormente e a experiência já

adquirida em realizar tais processos.

Tais necessidades e experiência, aliados à Missão, Visão e Valores da Equipe MountainBaja,

para o processo de seleção, foram traduzidos em novos métodos de avaliação, com a adição

de novas fases como: prova, entrevista e dinâmicas.

Por ser considerada um projeto de extensão da Universidade a qual está ligada, a Equipe

MountainBaja tem um único critério inicial para se inscrever: Estar devidamente matriculado

em um dos nove cursos de Engenharia da Universidade Federal de Itajubá Campus Itabira.



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Dessa forma o recrutamento é feito dentro da Universidade, não, podendo agregar pessoas

externas.

Assim, para recrutar candidatos, a equipe utiliza dois meios de comunicação que são

amplamente utilizados pelos graduandos: e-mail e mídias sociais. Para isso, o departamento

de marketing da equipe elabora artes e matérias para divulgação que são divulgadas nas redes

sociais da equipe e por meio do setor de comunicação da Universidade, que envia as

informações para todos os alunos da instituição.

Em 2014 o processo de seleção foi composto das seguintes fases:

Prova: Com base no regulamento da Competição de Baja SAE, não era eliminatória,

porém, o candidato que obtivesse boa nota já se destacava diante dos demais;

Dinâmicas: Três dinâmicas eram aplicadas. Uma de apresentação, onde, ao se

apresentar, os avaliadores faziam perguntas situacionais dentro do contexto da equipe;

uma construtiva, onde os candidatos deveriam resolver um problema e apresentar o

que fora desenvolvido e, por último, uma dinâmica de desafio, onde os candidatos

deveriam aceitar ou não realizar um desafio às cegas mediante pressão psicológica dos

avaliadores;

Entrevista: Candidatos que obtiveram bons resultados nas fases anteriores eram

entrevistados a fim de serem avaliados individualmente, buscando conhecê-los melhor

e identificar se realmente se encaixavam no perfil interessado pela equipe.

Os resultados obtidos com a aplicação de tais dinâmicas foram muito bem avaliados, tanto

pelos candidatos quanto integrantes da equipe. Porém, com uma revisão no planejamento

estratégico no fim de 2014, onde a equipe passou a priorizar outros objetivos, o processo de

seleção de 2015 fora modificado buscando atender a essas novas necessidades.

Decidiu-se substituir a Prova pela Triagem dado que era algo muito específico, que se aprende

ao entrar na equipe, além de, em processos de seleção anteriores, já ter eliminado candidatos

com boa dinâmica de trabalho que, por infortúnio, não obtiveram boa nota na prova.

Assim, este novo processo foi composto das seguintes fases:

Triagem: Os candidatos responderam a um formulário online onde apresentavam sua

formação, suas motivações para desejarem fazer parte e como poderiam contribuir



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para a equipe. Candidatos que se apresentavam como o perfil desejado de integrante

da equipe passavam para fase seguinte;

Dinâmica: Seguiu o mesmo modelo de 2014, onde três dinâmicas eram aplicadas.

Uma de apresentação, onde, ao se apresentar, os avaliadores faziam perguntas

situacionais dentro do contexto da equipe; uma construtiva, onde os candidatos

deveriam resolver um problema e apresentar o que fora desenvolvido e, por último,

uma dinâmica de desafio, onde os candidatos deveriam aceitar ou não realizar um

desafio às cegas mediante pressão psicológica dos avaliadores;

Entrevista: Também no mesmo modelo de 2014, os candidatos que obtiveram bons

resultados nas fases anteriores eram entrevistados a fim de serem avaliados

individualmente, buscando conhecê-los melhor e identificar se realmente se

encaixavam no perfil interessado pela equipe.

Quadro 1 - Comparação entre Processos Seletivos de 2014 e 2015

2014

Fase Prova Dinâmica Entrevista

Descrição

Com base no regulamento

da Competição de Baja

SAE, não era eliminatória,

porém, o candidato que

obtivesse boa nota já se

destacava diante dos

demais.

Três dinâmicas eram aplicadas. Uma

de apresentação, onde, ao se

apresentar, os avaliadores faziam

perguntas situacionais dentro do

contexto da equipe; uma construtiva,

onde os candidatos deveriam resolver

um problema e apresentar o que fora

desenvolvido e, por último, uma

dinâmica de desafio, onde os

candidatos deveriam aceitar ou não

realizar um desafio às cegas mediante

pressão psicológica dos avaliadores.

Candidatos que

obtiveram bons

resultados nas fases

anteriores eram

entrevistados a fim de

serem avaliados

individualmente,

buscando conhecê-los

melhor e identificar se

realmente se encaixavam

no perfil interessado pela

equipe.

2015

Fase Prova Dinâmica Entrevista

Descrição

Os candidatos responderam

a um formulário online

onde apresentavam sua

formação, suas motivações

para desejarem fazer parte

e como poderiam contribuir

para a equipe. Candidatos

que se apresentavam como

o perfil desejado de

integrante da equipe

passavam para fase

seguinte.

Três dinâmicas eram aplicadas. Uma

de apresentação, onde, ao se

apresentar, os avaliadores faziam

perguntas situacionais dentro do

contexto da equipe; uma construtiva,

onde os candidatos deveriam resolver

um problema e apresentar o que fora

desenvolvido e, por último, uma

dinâmica de desafio, onde os

candidatos deveriam aceitar ou não

realizar um desafio às cegas mediante

pressão psicológica dos avaliadores.

Candidatos que

obtiveram bons

resultados nas fases

anteriores eram

entrevistados a fim de

serem avaliados

individualmente,

buscando conhecê-los

melhor e identificar se

realmente se encaixavam

no perfil interessado pela

equipe.



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A partir do Quadro 1, podemos observar por meio do quadro comparativo que a única

diferença entre os Processos Seletivos de 2014 e 2015 foi a primeira fase dos mesmos, onde a

prova fora substituída pela Triagem. O fato de haverem poucas mudanças se dá devido aos

bons resultados obtidos no ano anterior, sendo que essa fora a única observação feita pela

equipe de seleção.

Além disso, tal modificação se alinha à nova missão da Equipe MountainBaja, “Formar

pessoas que, em equipe, desenvolvam um Baja SAE altamente competitivo”, onde, por meio

da triagem, podemos avaliar as intenções do candidato com a equipe. Aqueles que se

apresentam interessados em aprender, se desenvolverem e, consequentemente, desenvolverem

a equipe, são mais bem avaliados que os que desejam participar por simplesmente acharem

interessante.

5. Análise

A partir da comparação entre o objeto de estudo e o referencial teórico utilizado para

elaboração do trabalho é possível realizar algumas observações acerca do processo de agregar

pessoas, processo seletivo, aplicado na Equipe MountainBaja.

No que se refere a recrutamento, é possível concluir que a equipe executa tal processo de

maneira satisfatória. Isso porque ela consegue atingir seu público alvo, que são os graduandos

da Universidade, de maneira eficiente por meio das mídias de maior utilização do seu público:

e-mail e redes sociais.

Para a seleção, por ser um processo complexo e subjetivo, a equipe peca em alguns pontos,

porém, são justificáveis. Ao realizar seus processos a equipe não tem ao certo o número de

vagas que serão contempladas no processo de seleção, além de não ter uma análise de cargo

concreta.

A não realização das análises de cargo se dão devido a imaturidade da equipe com relação à

Gestão de Pessoas, isso porque, além de ser uma equipe nova, está instalada em um Campus

de Universidade novo que, quando fundada, não dispunha da estrutura que possui hoje.

Em contrapartida, a equipe busca alinhar os candidatos com a sua visão, missão e valores,

sendo esse seu principal critério de aprovação, onde apenas aqueles que realmente se

adequam ao perfil desejado são aprovados.



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Além disso, a não divulgação do número de vagas se dá devido a uma política de não se

limitar a números, buscando agregar à equipe todos aqueles que se mostraram com o perfil,

habilidades, conhecimentos necessários e, principalmente, os interessados em se

desenvolverem com a participação, afinal, essa é a missão da Equipe MountainBaja.

6. Conclusões

A partir da realização desse trabalho ficou clara a importância da gestão de pessoas, sobretudo

de boas estratégias de recrutamento e seleção, para uma organização. Dentro do contexto da

equipe, que é competitivo, tal importância se dá, principalmente, devido ao fator

produtividade.

Assim, uma boa seleção de candidatos traz às organizações pessoas capazes de contribuir e

acrescentar à organização com seus conhecimentos, habilidades e personalidade. Isso se torna

importante para a equipe devido a seu caráter multidisciplinar e foco em formar pessoas. Para

isso, é preciso que as pessoas que a constituem desejem acrescentar a sua formação. Os

selecionados devem estar dispostos a trabalhar em equipe, onde a troca de experiências e

conhecimentos é intensa, cumprindo a missão da equipe.

Como proposta de trabalho futuro têm-se o desenvolvimento de estudos acerca dos outros

cinco processos de Gestão de Pessoas listados no referencial teórico. São os processos de:

aplicar, recompensar, desenvolver manter e monitorar pessoas. Além disso, a busca pela

melhoria de todos esses processos, aplicando técnicas modernas de gestão de pessoas a fim de

agregar ainda mais a seus colaboradores e se tornar uma equipe mais competitiva.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, ldalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações - 3.ed.-

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

YIN, R. Estudo de caso. Planejamento e métodos. 2a edição, Bookman, Porto Alegre/RS, 2001.

MARTINS, R. A. Abordagens quantitativa e qualitativa. In: Metodologia de Pesquisa em Engenharia de

Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro; Elsevier, 2010.

DESSLER, Gary. Human Resource Management. - 13 ed. Pearson, 2013.

Baja SAE BRASIL. Disponível em <http://portal.saebrasil.org.br/programas-estudantis/baja-sae-brasil> Acesso

em 10/05/2015

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