Tiragem: 19500

País: Portugal

Period.: Mensal

Âmbito: Economia, Negócios e.

Pág: 102

Cores: Preto e Branco

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rE CliE\ IblRE

Jose Antonio

liotente. Itind3dor

Valorizar os projectos dos clientes

A estratégia é da Llorente & Cuenca que, em paralelo com as mudanças do mercado, alterou o seu posicionamento e estrutura.

Hoje, apresenta-se como uma consultora e reforçou algumas práticas e especializações, como o consumer engagement

Tiragem: 19500

País: Portugal

Period.: Mensal

Âmbito: Economia, Negócios e.

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Cores: Cor

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A Llorente & Cuenca encerrou 2015 com receitas globais de honorários no valor de mais de 30 milhões de euros, o que representou um crescimento de 25% em relação ao ano ante-rior, 20% dos quais devido a crescimento or-gânico. Isto, porque 2015 foi também um ano de ir às compras, nomeadamente em Espa-nha, Brasil e EUA (Miami). Para Jose Antonio Llorente, fundador da empresa, conseguiu--se «construir uma base», que permite dar um passo mais sólido este ano, no sentido da «consolidação da empresa no mercado». Para já, o responsável garante que a visão de cres-cimento da Llorente & Cuenca está orientada para o crescimento orgânico, apesar de reco-nhecer que «a aquisição é interessante para obter resultados de forma mais célere».

E no que toca aos resultados junto dos clientes, esses têm sido melhorados com um "afinamento" da posição da agência, que se assume como uma consultora. O objectivo é ser como que uma extensão do cliente, aju-dando-o a melhorar resultados, a construir reputação e a gerir eventuais crises.

Em Junho, a Llorente & Cuenca reforçou nos mercados de língua portuguesa com a criação da Llorente Zir Cuenca Portugal. Que evolução e que resultados até hoje?

Tem sido muito positivo. Trata-se de uma transição que começou no momento em que demos o primeiro passo com a (mago. A che-gada de Tiago Vidal, director-geral da Llorente & Cuenca em Portugal, representou um passo importante para construir uma consultoria de comunicação moderna, de última geração, que seja capaz de ajudar os clientes a cumprir desafios muito diferentes dos do passado.

Temos de prestar atenção aos novos desa-fios. A sociedade tem vindo a mudar, especial-mente devido à evolução do mundo digital. As redes sociais têm introduzido alterações subs-tanciais no mundo da comunicação, que, an-teriormente, era mais unidireccional. Quando estava na universidade, falávamos de emissor, receptor e canal. Hoje, o canal mudou, porque anteriormente era a media e hoje esta ocupa um lugar muito relevante, mas não tem a ex-clusividade que a mass media costumava ter.

A sociedade é mais diversificada e os indi-víduos têm mais capacidade para influenciar

a opinião pública. Já não é necessário ir à TV para comunicar algo. Basta pegar num smart-phone, fazer um vídeo, colocá-lo no YouTube e em qualquer lugar hão-de saber que um in-divíduo tem uma história para contar.

A forma de criar conteúdos foi outra das mudanças. Antigamente, tinham uma es-trutura semelhante a uma notícia, mas hoje é possível contar histórias que permitem au-mentar o envolvimento com os consumidores.

Notam-se bastantes diferenças porque a transição não foi apenas uma mudança de marca, mas sim uma implementação do mo-delo de consultoria da Llorente & Cuenca em Portugal. Isto veio acrescentar algumas prá-ticas e especializações que não estávamos a proporcionar aos nossos clientes, especial-mente na área digital, relacionado com o con-sumer engagement. Nesse sentido, reforçámos a equipa com pessoas com as competências necessárias para acompanhar a mudança.

Houve um aprofundamento muito grande das relações entre Lisboa, Madrid e Barcelona, de forma a aumentar a capacidade de trabalho em equipa, levando o que de melhor existe de cada uma para as outras, a favor dos projectos dos nossos clientes. Foi uma estratégia-chave.

E como se reflectiu? Permitiu-nos um crescimento de 14% em

2015. Entraram novos clientes, relevantes, que nos dão um conforto maior para enfrentar 2016. Isto porque é um ano de negócio, onde estaremos totalmente focados nos clientes e no mercado, ao contrário do que aconteceu em 2015, pois tivemos de estar também foca-dos em todas as mudanças. No entanto, con-seguimos construir uma base que nos permite dar um passo muito sólido este ano, no sentido da consolidação da empresa no mercado e do crescimento que almejamos.

Sempre disse que o mercado português era estratégico para a empresa. Porquê?

O nosso grande foco é o mundo que fala espanhol e português. Assim sendo, Portugal é um mercado muito relevante. Além disso, Portugal localiza-se entre a América Latina e Espanha, pelo que a sua importância é natural.

Até que ponto apresença em Portugal foi relevante na compra da agência brasileira S/A Comunicação?

Não acho que tenha sido determinante. A aquisição faz sentido para alcançarmos a li-derança num mundo que fala português. Há oito anos que temos um escritório no Rio de

A comunicação portuguesa e o modelo espanhol

«Na Llorente & Cuenca quase que conside-

ramos Portugal e Espanha o mesmo merca-

do. São dois mercados que estão na mesma

área estratégica da empresa, a Europa. Nào

há muitas diferenças nas características de

ambos, ainda que sejam duas culturas di-

ferentes. Em termos de necessidades e de-

safios, são dois mercados semelhantes. Em

ambos queremos ter o melhor desempenho,

em ambos passamos por desafios e crises e

temos que assegurar uma boa relação com

os stakeholders, o que é fundamental.»

■ Rafael Paiva Reis com M.' João Vieira Pinto

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Janeiro e um em São Paulo, há três. Estamos com uma maior presença nesse mercado. E ainda temos espaço no Brasil para continuar a crescer, através de algumas aquisições e da exploração de nichos de mercado.

Esta ronda significa que a agência irá continuar a crescer por aquisição?

Vamos manter a estratégia. A nossa visão de crescimento está orientada para o cresci-mento orgânico, mas a aquisição é interessan-te para obter resultados de forma mais célere.

A Llorente Cuenca assemelha-se um pouco, em termos de modelo, a uma empresa de advogados. Qual a mais-valia?

Numa perspectiva profissional, o partner-ship permite alinhar todas as peças que per-mitem o desenvolvimento de uma carreira, mantendo o trabalho do profissional orienta-do com o da empresa. É possível participar nas decisões, e os sócios podem ser detentores da empresa. Este modelo de negócio é uma ca-racterística fundamental do nosso projecto e o melhor caminho para o seu desenvolvimento.

Já foi jornalista. Desde há quase 20 anos está do outro lado. Que mudanças nas rela-ções com os meios, ao longo desta década?

Comecei a trabalhar ainda com máquinas de escrever e telefones fixos e, claro, não havia internet. Tudo mudou, inclusive o modelo que

definia a configuração da opinião pública, o papel dos meios de comunicação na sociedade e a forma como se cria uma opinião. Os media têm agora um desafio muito grande, que não é só tecnológico, mas o de encontrar um modelo de negócio eficiente.

É mais fácil ou mais complicado passar hoje a mensagem?

A informação que lemos nos jornais pela manhã já a sabemos na noite anterior. já não é necessário esperar pelos jornais para saber in-formação. E quando se pretende saber alguma coisa, basta ir à internet. É um desafio para o jornalismo: o que se colocará nos jornais se os utilizadores acedem a qualquer informação?

E ao nível da comunicação? Há melho-res profissionais?

As formas de envolver os consumidores são cada vez mais dispares e obrigaram os pro-fissionais a adaptar-se. Do ponto de vista téc-nico, as infografias ou os vídeos representam novos desafios, mas que podem ser superados por qualquer um e não apenas por especialis-tas. E as novas potencialidades da internet au-mentam os desafios aos profissionais, que têm de evoluir para estar à altura dos mesmos.

Os profissionais de comunicação aca-bam por ter outras facilidades, mas têm que estar mais bem preparados...

Têm que estar. Até porque todas as re-des são diferentes umas das outras. Estar no Twitter não é o mesmo que no Facebook ou no Instagram. E algumas das redes que hoje são pilares fortes do mundo digital, não sabemos se dentro de três anos vão continuar assim ou se alguma vai desaparecer. Nós, por exemplo, temos 32 mil seguidores no Linkedln. Há seis anos que o começámos a utilizar e nos últimos três ele praticamente desapareceu...

Qual vai ser o futuro das revistas de moda? Elas já têm, hoje, uma visibilidade e trabalho no Instagram muito maior que no papel! E al-gumas marcas já não estão a fazer lançamen-tos com vídeos para TV mas, sim, a colocá-los antes no Instagram.

Defende que a comunicação é uma ferra-menta que anda de braço dado coma reputa-ção e os resultados das empresas. Quando os resultados e a reputação ficam negativos... como se traduz na comunicação?

Não se traduz só na comunicação. Tam-bém se traduz no negócio. Hoje, não é possível ter sucesso sem boa reputação. A reputação

,,%mbição: antecipa r

«Temos um grande desafio que é antecipar

o novo ano. Esse já foi um desafio em 2014

e 2015 e irá sé-lo de novo. Mas, e aqui tam-

bém em Portugal, estamos a trabalhar para

melhorar as nossas capacidades na área de

storytelling, para sermos bons contadores

de histórias, para entender os mecanismos

de evolução da opinião pública, os que mais

influenciam. Em paralelo, trabalhamos

com os clientes no sentido de encontrar

fórmulas que meçam bem a efectividade

do que fazemos, a evolução da reputação e

perceber as causas dessa evolução.»

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é determinante na actividade das empresas e na decisão de compra. Os accionistas investem nas empresas em que querem ganhar dinheiro mas também das quais se querem sentir orgu-lhosos. O mesmo se passa com os empregados. Se não se conse-gue uma boa reputação junto do núcleo básico de stakeholders, então é impossível ter sucesso no mundo dos negócios.

Só que a reputação não está sempre sob nosso controlo. Pertence aos demais. O desafio actual é grande. É fundamental uma visão estratégica, um planeamento a prazo.

O trabalho de construção de reputação tem muito que ver com histórias, factos. Costumamos dizer que é mesmo um trabalho de storytelling, mas, e também, de storydoing. É preciso fazer e só depois é que se pode contar.... até para ser conhecido, porque, hoje, o que não é conhecido não existe. O trabalho de comunicação, no mundo transparente em que vivemos, passa por influenciar decisões estratégicas e, a partir daí, dá-las a conhecer.

É mais difícil gerir a reputação e assegurar uma boa co-municacdo? Porque hoje qualquer consumidor pode des-truir uma marca num piscar de olhos, numa rede...

Sabe o que é que eu acho? Que uma pessoa não pode des-truir uma marca. Falamos muito disso com os nossos clientes, do poder das redes sociais, da internei. Não são uma ameaça, existem. O que temos é que saber controlar o que fazemos e corrigir o que possa estar mal. Saber antecipar os problemas, definir soluções, estabelecer pontes para um relacionamento eficaz com a sociedade.

Antes, tudo podia ser resolvido num grupo muito pequeno. Falava-se com duas-três pessoas e o assunto era tratado. Hoje, isso não é possível. Saber como fazer é a chave.

É preciso uma mudança de mentalidades, o que faz com que a actividade de comunicação se tenha tornado, também ela, mais complexa. É preciso outras técnicas e um melhor co-nhecimento da sociedade. A inteligência emocional sempre foi relevante, mas hoje é imprescindível. Antes, os media ditavam as notícias. Agora, uma grande percentagem de notícias são as que são faladas pelas pessoas. Por isso, é muito mais difícil ter a capacidade de influenciar.