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Manual ValueLinks – A Metodologia da Promoção da Cadeia de Valor © GTZ 2007

ValueLinks Módulo 0

Índice

O que este módulo aborda..................................................................

Tarefas para a concepção da promoção da cadeia.......................... de valor para o desenvolvimento

(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações........................ da promoção da cadeia de valor

(Tarefa 0.2) Combinação da promoção de cadeia com..................... outras abordagens de desenvolvimento

.Combinação da promoção da cadeia de valor..................................... com o desenvolvimento econômico regional .Combinação da promoção da cadeia de valor..................................... com o desenvolvimento do mercado de serviços.Combinação da promoção da cadeia de valor..................................... com a proteção dos recursos naturais

Referências e Weblinks........................................................................


Decisão sobre Empreender ou Não a Promoção de Cadeias de Valor ValueLinks Módulo 0

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O que este módulo aborda

O ponto de partida deste manual, e certamente o objetivo fundamental para o qual procura contribuir, é o ”crescimento favorável aos pobres”. O conceito de crescimento favorável aos pobres se baseia na premissa básica de que somente o crescimento econômico e o sucesso dos pobres no mercado são capazes de produzir uma solução sustentável para o problema da pobreza. Nas situações em que os pobres podem participar em mercados de produtos, por exemplo, nos mercados de alimentos ou manufaturados intensivos em mão-de-obra, a promoção das respectivas cadeias de valor pode ajudar a tirar as pessoas da pobreza. A caixa 0.1 apresenta duas definições de crescimento favorável aos pobres, ambas ligadas ao aumento de renda.

Caixa 0.1 - Duas definições de crescimento favorável aos pobres

Embora a pobreza de renda seja o foco do desenvolvimento orientado para o mercado, outros aspectos da pobreza também são extremamente relevantes. Os direitos de propriedade, o acesso à educação e a serviços sociais, ou a participação política são fatores que permitem aos pobres participar em negócios, assim, aumentando sua renda no futuro.

Este primeiro módulo do Manual ValueLinks apresenta a abordagem de desenvolvimento da ”promoção da cadeia valor", colocando-a dentro do contexto mais amplo de estratégias de desenvolvimento para redução da pobreza. O módulo fornece critérios para a implementação da promoção de cadeia de valor como uma estratégia do projeto de desenvolvimento. A promoção da cadeia de valor pode ser um projeto autônomo ou um componente em um programa de desenvolvimento que também busque outras abordagens.

O que é promoção da cadeia de valor?

A promoção da cadeia de valor fomenta o crescimento econômico como uma pré-condição para o aumento da renda, assegurando que a renda adicional gerada realmente beneficie grupos pobres. Isto deve ser alcançado através do fortalecimento do funcionamento dos mercados de produtos comerciais relevantes para os pobres, melhorando seu acesso a estes mercados, e/ou influenciando o resultado distributivo de processos de mercado. A promoção da cadeia de valor (CV) utiliza as forças de mercado para alcançar objetivos de desenvolvimento. É orientada para oportunidades de negócio, e conscientemente acrescenta ao potencial econômico existente ou emergente dos pobres. Portanto, a promoção da cadeia de valor é essencialmente uma abordagem de desenvolvimento, e obviamente deve ser diferenciada da gestão da cadeia de fornecimento. Enquanto a promoção da cadeia de valor tem uma perspectiva pública, a gestão da cadeia de fornecimento visa otimizar a logística do fornecimento e a comercialização de insumos – a partir da perspectiva de uma determinada empresa líder, sendo um instrumento privado de gestão e de escopo muito mais limitado.

O conceito relativo do crescimento favorável aos pobres O crescimento econômico é considerado favorável aos pobres se a renda das pessoas pobres crescer mais rapidamente do que a dos não-pobres (de modo que a desigualdade entre pobres e não-pobres se diminua).

O conceito absoluto do crescimento favorável aos pobres

O crescimento econômico é considerado favorável aos pobres se as pessoas pobres aumentarem suas rendas acima da linha da pobreza, mesmo que sua participação na renda nacional não melhore (isto é, uma taxa de crescimento positiva para os pobres).

Fonte: A. McKay, 2005

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Decisão sobre Empreender ou Não a Promoção de Cadeias de Valor ValueLinks Módulo 0

A promoção da cadeia de valor pode ser combinada a outras abordagens de desenvolvimento. Não é um substituto para outras estratégias de crescimento favorável aos pobres.

Tarefas para a concepção da promoção da cadeia de valor para o desenvolvimento

O primeiro ponto, essencial para os planejadores que pretendem utilizar a promoção da cadeia de valor, é verificar a premissa básica do crescimento favorável aos pobres: até que ponto será possível alcançar o duplo objetivo do crescimento econômico e da redução da pobreza em dada situação de desenvolvimento? Este módulo fornece critérios para julgar o potencial e as limitações da promoção da cadeia de valor como meio para a redução da pobreza.

Dependendo da resposta à pergunta, a promoção da cadeia de valor pode ser combinada a outras abordagens de desenvolvimento, para preparar e complementar o desenvolvimento de mercados de produtos. Isto conduz a um segundo conjunto de considerações a respeito do desenho de programas de desenvolvimento nos quais a promoção da cadeia de valor é apenas um componente entre vários. Depois de ter certeza de que a promoção da cadeia de valor realmente contribui para o alívio da pobreza, distinguimos duas tarefas:

·(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações da promoção da cadeia de valor ·(Tarefa 0.2) Combinação da promoção de cadeia com outras abordagens de desenvolvimento

A primeira tarefa inclui verificar se as condições mínimas para a participação dos pobres em mercados comerciais estão atendidas. Na falta de determinadas condições, o desenho de um programa de desenvolvimento pode incluir abordagens adicionais que preparam e apóiam um componente da promoção da cadeia de valor. Mesmo onde há um potencial promissor, será necessário estabelecer limites mais adiante - determinando o escopo das intervenções e selecionando cadeias de valor específicas. Este aspecto do desenho do programa é tratado no módulo 1.

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(Tarefa 0.1) Avaliação do potencial e das limitações da promoção da cadeia de valor

Antes de se envolver na promoção da cadeia de valor, os formuladores de políticas de desenvolvimento precisam explorar sob que circunstâncias o foco na cadeia de valor é realmente apropriado para enfrentar o problema da pobreza. Na verdade, apoiar os pobres dentro do contexto de mercados de produto pode não ser suficiente, uma vez que o potencial econômico e a competitividade dos pobres são freqüentemente limitados pelos problemas gerais que permeiam várias cadeias de valor, talvez todas. A caixa 0.2 apresenta as limitações que afetam a participação dos pobres em mercados comerciais.

Caixa 0.2: Conceito: Fatores que afetam a participação dos pobres em mercados comerciais

O desenho de uma abordagem de promoção de cadeia de valor deve levar estes fatores em consideração. Como a relevância dos fatores difere entre mercados, a possibilidade de traduzir crescimento em redução da pobreza é uma questão de se selecionar cuidadosamente os mercados de produto a serem desenvolvidos. Uma opção é selecionar as cadeias de valor que apresentam menos problemas para os pobres que são autônomos em primeiro lugar. Uma outra possibilidade é fazer o melhor possível a partir de uma condição adversa. Por exemplo, mesmo que uma determinada localidade pareça excluída, ela pode oferecer alguma especialidade local típica ou ser atraente para turistas. A limitação poderia assim se transformar em oportunidade. Algumas das condições adversas aplicam-se somente a empreendedores autônomos pobres ou às micro empresas. É possível contornar essas condições focando em indústrias de mão-de-obra intensiva que geram oportunidades de emprego para os pobres. O impacto favorável aos pobres não seria o maior acesso ao mercado para agricultores familiares e micro empresas, mas os empregos criados em conseqüência da promoção da cadeia de valor. A análise das condições e das oportunidades específicas é parte do processo de seleção de cadeias de valor para promoção. O módulo 1 deste manual aborda principalmente esta questão.

Fatores genéricos que limitam a participação dos pobres no mercado

Ambiente de negócios e políticas · O ambiente de negócios envolve riscos mais altos e custos relativamente mais elevados de se fazer negócios para pequenas empresas do que para as grandes.

Acesso a mercados de serviço transversais· Os agricultores familiares e as micro empresas são negativamente afetados pelas condições de acesso a mercados financeiros formais que exigem avais e garantias.

· Devido ao tamanho de suas operações, agricultores familiares enfrentam regularmente problemas de acesso a mercados de insumos e de serviços comerciais.

Recursos produtivos e direitos de propriedade · Baixa escolaridade e problemas de saúde colocam os pobres em desvantagem no mercado de trabalho.

· A falta de recursos e a ausência de direitos de propriedade sobre a terra e a água limitam criticamente o investimento dos agricultores familiares.

Condições de localização · A pobreza geralmente se concentra em localidades excluídas, onde o acesso ao mercado é extremamente limitado – aumentando os custos de comercialização e impedindo investimentos.

Fonte: compilação própria

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No entanto, se os fatores genéricos mencionados na Caixa 0.2 se tornarem tão intensos que a promoção da cadeia de valor não consiga acomodá-los, as políticas de desenvolvimento precisam reconsiderar a abordagem do desenvolvimento em geral. A questão é se a promoção de CV ainda pode ser aplicável se complementada com intervenções que se concentrem nos problemas transversais separadamente. Se não, deve-se mudar de foco completamente, mudando da promoção da cadeia de valor para uma outra abordagem de redução da pobreza.

Uma regra geral que envolve essas opções deve considerar a gravidade do problema da pobreza e as interconexões entre as limitações. Quanto menos desenvolvida a economia, mais os fatores limitantes mencionados na Caixa 0.2 se tornam importantes. A OCDE oferece uma classificação útil das situações de pobreza rural ("Promoting pro-poor growth agriculture", 2006). A OECD-DAC distingue cinco diferentes ”mundos rurais” de acordo com seu grau de desenvolvimento econômico e orientação do mercado que varia de ”agricultura comercial em grande escala” ("mundo rural 1") a ”domicílios rurais cronicamente pobres, muitos não mais economicamente ativos” ("mundo rural 5"). Os mundos rurais menos desenvolvidos apresentam uma complexa combinação de problemas relacionados à pobreza que limitam o significado de abordagens orientadas para o mercado - incluindo a promoção da cadeia de valor. Embora seja difícil determinar ”um ponto de corte” definitivo, abaixo do qual a promoção da cadeia de valor não seria mais viável, é claro que há limites absolutos. Certamente, a promoção de cadeia não teria muito sentido sob circunstâncias de pobreza severa como no ”mundo rural 5”. Em situações com grandes barreiras à participação econômica, os grupos pobres continuarão a ser excluídos dos benefícios do crescimento econômico. Nesses casos, as intervenções que tratem do direito a terra e água, da educação ou serviços de saúde básicos, organização social, ou mesmo transferência de benefícios sociais devem preceder o desenvolvimento orientado para o mercado.

Felizmente, a linha que separa os pobres potencialmente ”competitivos” dos ”não-competitivos” pode ser movida. Mesmo pessoas com rendas abaixo de US$ 1 por dia podem se tornar parceiros interessantes no mercado. Estudos recentes mostram que há oportunidades de negócios importantes na ”base da pirâmide” econômica. Um exemplo é o mercado de telefones em pequenas cidades em Bangladesh, no qual inicialmente as chamadas ”senhoras do telefone” vendem tempo de uso de telefones celulares melhorando sua própria renda e prestando um serviço útil a seus clientes também (S. Hart, 2005, p.119 pp).

Sondagem dos potenciais impactos negativos do desenvolvimento orientado para o mercado

Os profissionais do desenvolvimento devem estar conscientes das potenciais implicações negativas da adoção de uma abordagem de desenvolvimento de mercado comercial. Uma questão diz respeito às conseqüências da mudança estrutural. A promoção de mercados competitivos tende a esmagar produtores tradicionais da indústria e agricultura de pequena escala e beneficiar os produtores maiores e mais eficientes. Focar exclusivamente na redução de custos e salários pode levar à integração do mercado, mas pode não produzir um impacto substancial sobre a pobreza (a chamada abordagem “low-road” para a integração do mercado). Investimentos em melhoria da produtividade em mercados altamente competitivos de alimentos de baixo valor se traduzem em queda nos preços. Por sua vez, a produção em pequena escala para comercialização de monoculturas pode afetar negativamente a segurança alimentar. Deve-se também dedicar grande atenção às condições sob as quais grupos vulneráveis de trabalhadores (trabalho migrante e ocasional) participam na economia.

Dependendo da importância das limitações, a perspectiva da cadeia de valor deve ser complementada com outras intervenções direcionadas à habilidade dos pobres de empreenderem atividades comerciais. Uma opção é introduzir um foco territorial que trate as condições de infra-estrutura de localidades excluídas, outras que enfrentem os obstáculos administrativos para os pobres ou problemas genéricos de acesso a serviços. Certamente, a

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maioria dos programas de desenvolvimento combina diferentes tipos de intervenções. As combinações comuns da promoção da cadeia de valor com outras abordagens de desenvolvimento são tratadas no ponto 0.2, abaixo.

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(Tarefa 0.2)Combinação da promoção de cadeia com outras abordagens de desenvolvimento

Promover o crescimento favorável aos pobres pode assumir diferentes perspectivas dependendo do subsistema da economia a ser promovida. A Caixa 0.3 mostra como essas perspectivas se inter-relacionam. Há uma distinção fundamental entre a perspectiva setorial e a espacial no desenvolvimento econômico. Enquanto o desenvolvimento econômico local e regional (DELR) se concentra na melhoria da competitividade de uma localidade e na economia local ou regional, a perspectiva setorial visa ativar o potencial de crescimento de determinado mercado. A perspectiva setorial pode ser subdividida em mercados de produtos de consumo, e mercados de serviços ou de recursos. Na perspectiva do mercado de produtos (isto é, cadeia de valor) os pobres participam como produtores e fornecedores de produtos comercializáveis. Em uma perspectiva de serviços comerciais (DSC) ou de micro-finanças, são considerados clientes de um sistema de serviços favorável aos pobres que precisa ser estabelecido. O foco na política econômica e no ambiente de negócios assume uma perspectiva abrangente no crescimento favorável aos pobres. Assim, a promoção da cadeia de valor é apenas uma das diversas possibilidades de conceituação do desenvolvimento econômico.

Caixa 0.3 Conceito/modelo: Uma hierarquia de perspectivas de desenvolvimento econômico

As diferentes perspectivas não são mutuamente exclusivas. Na prática do desenvolvimento, as abordagens espacial e setorial são freqüentemente combinadas e a promoção da cadeia de valor transforma-se em um componente dentro de grandes programas de desenvolvimento econômico e rural.

Típicos desenhos de programas incluem combinações de:

·promoção de cadeia de valor & desenvolvimento econômico espacial (DELR - Desenvolvimento Econômico Local ou Regional, ou desenvolvimento rural)·promoção de cadeia de valor & desenvolvimento do mercado de serviços comerciais (DSC) ·promoção de cadeia de valor e assessoria sobre a política econômica

A perspectiva de mercados específicos adotada pela abordagem da cadeia de valor também combina bem com programas de desenvolvimento nos campos da gestão de recursos naturais,

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Fonte: conceito próprio

Mercados de produtos-Promoção da cadeia de valor

Perspectiva de subsetores emercados

Promoção do crescimentofavorável aos pobres através do desenvolvimento da economia de mercado

Mercados de serviços emercados de recursos-Desenvolvimento de serviços comerciais-Microfinanças-Gestão da terra

Perspectiva da localização-Desenvolvimento econômico local

Perspectiva das políticas & -Melhoria do clima de investimento

do ambiente de negócios

Perspectivas de desenvolvimento econômico ) e abordagens de desenvolvimento


especialmente a gestão sustentável de recursos de florestas tropicais, ecossistemas marinhos e biodiversidade. Um princípio chave na proteção desses recursos naturais é sua utilização econômica sustentável. Portanto, desenvolver mercados para produtos naturais derivados de áreas protegidas também pode ser um componente de programas de gestão de recursos naturais.

As seções seguintes fornecem critérios para a exploração de sinergias e complementaridades potenciais entre a promoção da cadeia de valor e outras abordagens de desenvolvimento - em linha com a idéia de que combinar perspectivas de desenvolvimento pode aumentar as chances de impacto.

Combinação da promoção da cadeia de valor com o desenvolvimento econômico regional

A abordagem do desenvolvimento econômico local (e regional) (DELR ou DEL) é bem documentada e amplamente utilizada por agências de desenvolvimento. A Caixa 0.4 apresenta uma breve descrição deste conceito.

As perspectivas setorial e espacial do desenvolvimento econômico se complementam. O foco em uma determinada região envolve diferentes indústrias naquela localidade. A análise do seu potencial econômico parte de uma perspectiva multisetorial e conduz à identificação de cadeias de mercado e de valor promissoras. Por sua vez, o foco em uma indústria ou cadeia de valor particular permite envolver todos os vínculos comerciais até os mercados de consumo finais. Analisar a cadeia de valor freqüentemente expõe os fatores relevantes da localidade que precisam ser abordados para melhorar sua competitividade.

Caixa 0.4: Conceito: Desenvolvimento econômico local e regional (DELR)

Portanto, a combinação de ambas as perspectivas pode trazer sinergias importantes. Esta sinergia pode funcionar em mão dupla, como mostrado na Caixa 0.5.

Caixa 0.5: Conceito: Sinergias entre a abordagem espacial e a setorial

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Desenvolvimento econômico local regional

O DELR é uma estratégia de promoção de economias locais e regionais. Os principais objetivos da abordagem DELR são: criar condições que contribuam com condições estruturais para os negócios em uma determinada localidade, removendo obstáculos administrativos, melhorando a competitividade da região para atrair novos investidores; e fortalecer as empresas e os ciclos comerciais no nível local. O DELR permite às partes interessadas de uma região empreender iniciativas para promover conjuntamente o desenvolvimento econômico de sua região estabelecendo vínculos entre os setores privado e público e os grupos de interesse da sociedade civil. As estratégias de desenvolvimento local são baseadas no potencial econômico, nos recursos e nas condições institucionais da região. Um conceito relacionado e ainda mais localizado é o da ”promoção econômica comum”.


Contribuições da perspectiva de desenvolvimento espacial para a promoção da cadeia de valor:

.Ajuste dos fatores locais para conformidade com as exigências do desenvolvimento da cadeia de valor, especialmente a infra-estrutura local, a administração local e a provisão de serviços públicos. Gestão de conflitos entre demandas concorrentes de diferentes cadeias


Para se explorar as sinergias potenciais de forma plena, programas de desenvolvimento devem coordenar a seleção das regiões e das cadeias de valor a serem apoiadas. Na verdade, promover uma economia regional sem usar uma perspectiva de cadeia de valor para tratar o potencial econômico local pode não ser muito eficaz. Obviamente, a sinergia é maior nos casos em que o mercado final de uma cadeia de valor esteja na própria região. Nesse caso, a promoção da CV diz respeito a cadeias de valor locais ou ”clusters econômicos locais” que combinem intervenções de desenvolvimento específicas à localidade com intervenções específicas ao mercado. Portanto, há estreita relação e interfaces conceituais com a abordagem de desenvolvimento de clusters ao desenvolvimento econômico (ver Pietrobelli e Rabellotti, 2004).

Caixa 0.6: Caso: Combinação das abordagens setorial e espacial em Laos

O exemplo na Caixa 0.6 mostra como o desenvolvimento econômico regional pode levar a uma perspectiva da cadeia de valor. O programa RDMA em Laos opera em distritos selecionados de três províncias do norte de Laos. A análise do potencial econômico regional em cada região produz uma lista de produtos promissores. Por exemplo, látex (borracha natural) para exportação para a China, casca de Po Saa - um produto florestal não madeireiro que fornece a matéria prima que é insumo para fabricação de papel artesanal de alto valor, principalmente para exportação para a Tailândia, mas também para processamento local, ou arroz para consumo urbano doméstico. A maioria dos produtos tem seu mercado fora das fronteiras das províncias. Isto significa que o desenvolvimento de mercado precisa incluir atores da cadeia de valor em outros locais. O exemplo do ecoturismo é particularmente revelador: o setor do

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de recursos locais (recursos naturais e fatores de produção escassos). Trabalha as inter-relações e complementaridades entre diferentes cadeias valor

Contribuições de uma perspectiva de cadeia de valor para o desenvolvimento econômico local:

. Fortalecimento da economia local identificando os setores de uma região que oferecem os maiores potenciais de mercado e de desenvolvimento

. Promoção das exportações da localidade trabalhando a competitividade dos produtores integrados em cadeias de valor nacionais e globais

. Análise do valor agregado gerado na região e desenho de estratégias para melhorar a participação da região


Províncias do Ne Oeste de Laos no Programa “Desenvolvimento Rural em Áreas Montanhosas” (RDMA), Laos

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Fonte: baseada na informação do programa RDMA, GTZ Laos


turismo inclui operadores turísticos internacionais na Europa ou nos EUA. Para desenvolver atrações turísticas em uma região particular, os planejadores de desenvolvimento devem procurar intermediários fora da região para aumentar as vendas.

O elo regional-setorial também emerge quando o ponto de partida é uma cadeia de valor. Por exemplo, o fino cacau Equatoriano, um produto importante da exportação, tem sua origem em diversas localidades bem definidas no país. A promoção da indústria torna necessário tratar dos problemas de tecnologia e de serviços no nível regional. A dimensão espacial das cadeias de valor fornece uma relação com as intervenções que apóiam a descentralização e o planejamento regional. Por exemplo, investir na produção orgânica de mel pressupõe o uso organizado da terra impedindo a agricultura intensiva em lugares específicos para evitar a contaminação do mel.

Combinação da promoção da cadeia de valor com o desenvolvimento de mercados de serviços

O desenvolvimento da oferta e demanda de serviços para empresas é elemento chave da promoção da cadeia de valor. Embora haja muitos serviços especializados para determinadas cadeias de valor, a maioria dos serviços comerciais apóiam tarefas gerais de produção e marketing transversais para os subsetores. Isto é particularmente verdadeiro no caso de serviços financeiros.

O desenvolvimento de serviços comerciais (a abordagem ”DSC") e a promoção de sistemas de microfinanças constituem abordagens independentes ao desenvolvimento econômico favorável aos pobres. Ambos se concentram nos problemas de disponibilidade de serviços para pequenas empresas (ver as descrições resumidas apresentadas na Caixa 0.7). Como no caso do DELR, há um debate internacional intenso e uma metodologia bem documentada. Os princípios básicos dessas abordagens também se aplicam à promoção da cadeia de valor e estão incluídos de forma diferente nos módulos 7 e 8 do Manual ValueLinks. Ainda assim, pode ser bastante útil combinar a promoção de cadeia com as abordagens ao desenvolvimento geral dos serviços. Na verdade, muitos projetos de desenvolvimento de serviços comerciais mudam para uma perspectiva de cadeia de valor no curso da implementação.

Caixa 0.7: Conceito: O desenvolvimento de mercados de serviços para os pobres

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Desenvolvimento de mercados de serviços (DSC)

O objetivo das intervenções no Desenvolvimento de Serviços Comerciais (DSC) é criar um mercado que funcione com uma gama diversificada de serviços de alta qualidade que atendam as necessidades de pequenas e médias empresas (PME) e sejam acessíveis para elas. Os serviços de desenvolvimento comercial são serviços não financeiros críticos para a entrada no mercado do mercado, sobrevivência, produtividade e crescimento de PMEs. Serviços de DSC típicos incluem treinamento e assessoria comercial, assistência ao marketing e informação.

Desenvolvimento de sistemas de microfinanças

A abordagem das microfinanças visa estabelecer e desenvolver sistemas financeiros para micro e empresas pequenas, bem como melhorar o acesso dos pobres a serviços financeiros. Isso inclui apoio a instituições de microfinanças, a instituições que prestam serviços comerciais para o setor de microfinanças e o apoio ao setor público no desenvolvimento e implementação de políticas na área de microfinanças.



As principais sinergias entre o desenvolvimento de serviços e a promoção da cadeia de valor estão listadas na Caixa 0.8. É importante certificar-se de que as categorias de serviço atendam as exigências das cadeias de valor selecionadas para a promoção. A perspectiva da cadeia de valor deve ter precedência, de modo que a promoção do serviço parta de uma demanda real derivada das oportunidades de negócio.

Caixa 0.8: Conceito: Sinergias entre o desenvolvimento de serviços e a promoção de cadeias de valor

A Caixa 0.9 apresenta um exemplo de desenho combinado de programa. O programa PROGRESS em Bangladesh demonstra como uma abordagem de desenvolvimento do mercado de serviços pode ser combinada com uma perspectiva de cadeia de valor. Este programa opera em quatro setores econômicos - couro, seda, juta e roupas. Em cada setor, foram realizados estudos do setor e da cadeia de valor nos quais as principais necessidades de serviços foram identificadas.

Ao mesmo tempo, o programa se concentra em três categorias de serviços comerciais genéricos de grande relevância para a economia - serviços de desenho, desenvolvimento de competências e serviços de informação a empresas. O conceito do programa permite tratar as necessidades de melhoria derivadas das análises de cadeia de valor - e pode ao mesmo tempo se concentrar na competência profissional no respectivo serviço. Operando transversalmente nos limites do setor, os prestadores de serviço têm acesso a um mercado mais amplo do que seria o caso em uma única cadeia de valor. Da mesma forma, este programa trata de limitações no ambiente de negócios e na conformidade com padrões sociais internacionais.

Caixa 0.9: Caso: Combinação de DSC e a abordagem de cadeia de valor Bangladesh:

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Contribuições do DSC e abordagens de microfinanças à promoção de cadeias de valor:

-Desenvolvimento de instituições de microfinanças que prestem serviços a diferentes cadeias de valor ao mesmo tempo - Apoio a serviços de microfinanças em uma perspectiva sistêmica, incluindo políticas -Desenvolvimento de serviços comerciais necessários e acessíveis a PMEs, tais como assessoria e treinamento comerciais especializados

Contribuições da perspectiva de cadeia de valor às abordagens de DSC e de microfinanças:

- Encaminhamento da demanda de serviços aos potenciais mercados finais para SME e as respectivas exigências do desenvolvimento da cadeia de valor

- Fornecimento do marco analítico para desenho dos arranjos de serviço integrados.


Fonte:adaptado da apresentação do programa no website: http://www.gtz-progress.org /

Desenvolvimento de produto

Marketing e comércio

Varejo econsumo

Serviços de Desenho de

Produtos

Desenvolvimento de habilidades

Informação para empresas

Informação de Assessoria de

Mercado

Programa PROGRESS – Componente de Desenvolvimento de Mercado de Serviços Comerciais: Serviços de Desenho, desenvolvimento de habilidades e serviços de informação para empresas

Produtos de couroProdutos de sedaProdutos de jutaRoupas prontas

Produção primária

Produção Industrial

Produção


A criação de um ambiente de negócios e de um clima de investimento propícios é uma outra abordagem de desenvolvimento do setor privado (ver Módulo 10 do Manual ValueLinks). As atividades incluem o desenvolvimento de instrumentos para melhoria do marco regulatório e institucional criando melhores oportunidades de desenvolvimento para o setor privado. A aplicação dessas idéias em um contexto de promoção da cadeia de valor é abordada no módulo 10 do Manual ValueLinks junto com alguns exemplos.

Combinação da promoção da cadeia de valor com a proteção dos recursos naturais

Diferente das abordagens de desenvolvimento tratadas nas seções anteriores, os programas que visam à proteção de recursos naturais (ecossistemas naturais, vida selvagem, biodiversidade ou recursos genéticos) não seguem uma metodologia uniforme de desenvolvimento. No entanto, muitos programas de gestão de recursos naturais (GRN) se baseiam no mesmo princípio – a proteção de recursos naturais através de sua utilização econômica. A biodiversidade e os ecossistemas ameaçados podem ser protegidos de maneira mais eficiente abrindo um mercado para seus produtos.

Cada vez mais, os programas GRN complementam suas atividades através de um componente que promove o uso econômico sustentável de recursos biológicos (por exemplo, para produtos farmacêuticos ou cosméticos), de serviços ambientais (por exemplo, vendendo créditos de carbono) e da beleza da paisagem (para o ecoturismo). O desenvolvimento do mercado para esses produtos cria consciência sobre seu valor, fornece incentivos para sua preservação e gera renda para as pessoas que vivem em áreas protegidas. Por sua vez, os programas de promoção de cadeia de valor também se beneficiam dos programas ambientais, uma vez que as áreas protegidas são fontes de matérias primas específicas. As florestas tropicais e outros habitats oferecem produtos naturais raros, e podem conseqüentemente ser uma fonte de inovação de produtos. As especialidades locais e as variedades vegetais tradicionais são encontradas em regiões excluídas com uma população rural pobre. Assim, colaborar com a gestão de áreas protegidas pode fortalecer o aspecto favorável aos pobres da promoção da CV. A Caixa 0.10 apresenta o conceito de se combinar ambas as abordagens de desenvolvimento.

Um exemplo é a proteção e uso econômico da árvore Argania spinosa no sul do Marrocos. Estas árvores cobrem 800.000 hectares (ecossistema ”arganeraie") na região de Agadir. As frutas são colhidas de forma tradicional para obter o óleo de Argania de alto valor potencial, uma especialidade local que fornece um meio de vida para a população rural. Como a Argania tem o crescimento extremamente lento e é de difícil propagação, esse ecossistema na borda do deserto está em perigo. A utilização insustentável e o corte raso das árvores reduzem o nível de água e aceleram a desertificação. A população migra e a disponibilidade de mão-de-obra para a produção do óleo de Argania fica reduzida. Como resultado de um programa de proteção alguns anos atrás, um marco de referência foi desenvolvido para o uso das arganias e a área foi declarada uma reserva da biosfera da UNESCO. Para deter o processo de degradação, a árvore deve ser reavaliada também por seu benefício econômico. A melhoria da cadeia de valor do óleo de Argania pode ser uma contribuição importante para se alcançar isto.

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Caixa 0.10: Conceito: Combinação da proteção de recursos naturais com uma perspectiva de cadeia

Ao se desenhar a combinação da gestão de recursos naturais com a promoção da cadeia de valor várias considerações cruciais devem ser levadas em conta. A mais importante envolve uma típica diferença de perspectivas: os programas de GRN tendem para um raciocínio direcionado pela oferta, enquanto o desenvolvimento da cadeia se baseia na demanda. Se os produtos naturais em oferta têm chances ou não em mercados comerciais não pode ser determinado pelo lado da GRN, mas segue a demanda dos comerciantes que já compram produtos similares. Para aumentar as possibilidades de sucesso, a promoção da cadeia de valor de produtos biológicos e ambientais não deve se limitar somente a alguns produtos e origens, mas colaborar com diversos programas de GRN simultaneamente. Os volumes e o valor dos negócios constituem um ponto crítico relacionado. Os produtos naturais em questão constituem, quase que automaticamente, produtos de nicho. Isso significa que o esforço investido no desenvolvimento de mercados também deve ser limitado. Portanto, a promoção da cadeia de valor deve englobar categorias inteiras de produtos e ser extremamente orientada para a inovação.

Em resumo, as combinações de diferentes abordagens de desenvolvimento parecem ser promissoras e podem aumentar o potencial impacto no crescimento favorável aos pobres. Contudo, o desenho do programa também deve aplicar critérios pragmáticos para evitar conceitos demasiadamente complexos. Algumas das questões estratégicas relacionadas são abordadas nos módulos 3 e 4 do Manual ValueLinks.

Incentivos financeiros

Fornecimento estável de matérias primas

Produção Primária

Processamento Marketing e Consumo

Programa de Proteção de Recursos NaturaisRegulamentação / cumprimentode direitos de propriedade e de uso


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Referências e Weblinks

Referências

Altenburg, T. (2006) “Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report prepared for the Donor Committee for Enterprise Development”.

DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the Concept, Manilha, Fevereiro 2005.

GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED). Eschborn.

Hart, Stuart (2005): “Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in solving the world's most difficult problems”, Wharton School Publishing, Nova Jersey.

McKay, A. (2005): “Tools for analysing growth and poverty: An introduction”, Londres.

OECD (DAC), 2006: “Promoting pro-poor growth agriculture”.

Pietrobelli, C. e R. Rabellotti (2004): “Upgrading in clusters and value chains in Latin America – The role of policies”. Banco Interamericano de Desenvolvimento, Washington.

Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and the Promotion of Economic Development, GTZ, Eschborn.

Wältring, F. e J. Meyer-Stamer (2007): “Linking Value Chain Analysis and ́ MakingMarkets Work Better for the Poor´ Concept”, GTZ.

Weblinks

Making Markets Work Better for the Poor: Local and Regional Economic Development in Asia:The South-African Local Economic Development network: Business development services

www.enterprisedevelopment.org

www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf

www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf

http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf

http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf

www.markets4poor.org/ http://www.lred.info/group.html

http://www.led.co.za/: http://www.bdsknowledge.org/

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Índice

O que este módulo aborda................................................................

Tarefas na seleção de uma cadeia de valor para promoção............

(Tarefa 1.1) Determinação do escopo das cadeias........................... de valor a serem promovidas

(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado.................

.Elementos da pesquisa mercado.......................................................

.Métodos da pesquisa de mercado.....................................................

(Tarefa 1.3) Priorização de diferentes cadeias de valor..................

.Avaliação do potencial de crescimento................................................

.Avaliação do potencial de redução da pobreza...................................

.Compilação de critérios de decisão para a seleção de........................ cadeias de valor para promoção.Organização do processo de tomada de decisão................................

Referências e Weblinks......................................................................

Seleção de uma Cadeia de Valor para Promoção


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A promoção de uma cadeia de valor representa uma abordagem sistêmica ao desenvolvimento econômico. Uma cadeia de valor é um sistema econômico composto de operadores de cadeia, prestadores de serviços operacionais e seus vínculos comerciais no nível micro, e de prestadores de serviços de apoio no nível meso. Todos os operadores que agregam valor a um determinado produto comercializável, em sua trajetória desde a matéria prima até o consumidor final, são considerados parte da cadeia de valor. Os limites do sistema de uma cadeia de valor são definidos pelo produto final, e a cadeia de valor em si compreende os produtores e empresas que executam as funções necessárias para colocar o produto no mercado.

Caixa 1.1 Definição do termo "cadeia de valor"

Os atores da cadeia de valor compartilham um interesse no produto final porque as mudanças no mercado final os afetam coletivamente e simultaneamente. A comunidade da cadeia de valor e suas regras internas constituem assim uma área natural de ação em prol do desenvolvimento. (Para descrição e análise detalhadas de cadeias de valor como sistemas econômicos, ver Módulo 2 do Manual ValueLinks).

O presente módulo aborda a questão da seleção de uma ou mais cadeias de valor para promoção. Cabe a todas as agências de desenvolvimento ou de governo que atuam na promoção da cadeia de valor estabelecer os limites da ação em prol do desenvolvimento. A identificação de uma determinada cadeia de valor é a primeira decisão, e certamente uma das mais importantes, em todo projeto de promoção de cadeia de valor. A escolha dos subsetores e das cadeias de valor é determinante para as perspectivas de impacto da promoção da cadeia de valor.

Este módulo apresenta as ferramentas para desagregar subsetores maiores em cadeias de valor individuais e para estabelecer prioridades para cadeias e produtos promissores. Para chegar a uma decisão, os critérios de seleção devem ser avaliados. Portanto, a metodologia inclui também como coletar informações sobre os mercados dos produtos em questão.

Uma cadeia de valor é um sistema econômico que pode ser descrito como:

-uma seqüência de atividades comerciais relacionadas (funções), desde a provisão de insumos específicos para um produto particular até a produção primária, transformação, comercialização, e venda final do produto aos consumidores;

-um conjunto de empresas (operadores) que desempenham tais funções, ou seja, produtores, processadores, comerciantes e distribuidores de um produto particular. As empresas são ligadas por uma série de transações comerciais em que o produto é passado de produtores primários aos consumidores finais;

-um modelo de negócio para um determinado produto comercial. Este modelo de negócio permite que clientes definidos sejam alcançados por meio de uma tecnologia específica e uma maneira particular de articular a produção e a comercialização entre diversas empresas.

Todos os termos acima estão definidos no glossário ValueLinks.

Fonte: definição própria, empregada ao longo de todo o manual ValueLinks.

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Seleção de uma Cadeia de Valor para Promoção


Tarefas na seleção de uma cadeia de valor para promoção

A definição de um projeto de promoção de cadeia de valor começa com o delineamento de um campo de ação que determina os "limites do sistema" da cadeia de valor que será promovida. Como as cadeias de valor são compostas de produtores e empresas, selecionar um produto ou uma categoria de produtos determina implicitamente as empresas a serem promovidas posteriormente. O processo de seleção possui duas etapas interativas. Na primeira etapa, determina-se o nível de agregação, ou seja, seleciona-se um produto, uma categoria de produtos ou todo um subsetor. A primeira etapa estabelece a estrutura de subsetores, por exemplo, horticultura, artesanato ou produtos de couro, desagregando-os em categorias de produtos e produtos individuais. Isto fornece uma lista de opções e inclui uma decisão preliminar sobre o tamanho dos mercados e, portanto, o tamanho da comunidade de negócios com o qual o projeto de cadeia de valor irá trabalhar (tarefa 1.1).

Com base na definição das alternativas acima, a segunda etapa consiste em escolher entre as opções comparando-se suas vantagens relativas. O potencial de expansão do mercado é um critério chave. Uma condição sine qua non e o critério chave para a seleção de uma cadeia de valor é a existência de um potencial de demanda para o produto em questão. A menos que os compradores absorvam uma quantidade adicional do produto ou estejam dispostos a pagar preços mais altos, todo o esforço de promoção da respectiva cadeia de valor será em vão. Para mensurar o critério da demanda, é preciso coletar informações sobre o mercado desde o início do projeto de cadeia de valor. Portanto, a pesquisa de mercado está inserida neste módulo como uma segunda tarefa de preparação e fornecimento de informações para a seleção da cadeia de valor. O ponto final é uma priorização das cadeias de valor a serem promovidas.

O módulo aborda um total de três tarefas. As tarefas estão intimamente relacionadas e devem ser consideradas interativamente, o que significa que os tomadores de decisões provavelmente terão que realizar as tarefas paralelamente, saltando para frente e para trás.

·(Tarefa 1.1) Determinação do escopo dos mercados a serem promovidos ·(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado·(Tarefa 1.3) Priorização de produtos e cadeias de valor

A pesquisa de mercado continua a ser necessária em qualquer etapa da promoção da cadeia de valor. No momento da seleção de uma cadeia de valor, a pesquisa de mercado não pode ser muito aprofundada. Para verificar a decisão inicial a favor de uma determinada cadeia de valor e nortear a elaboração de uma estratégia de melhoria, será necessário realizar pesquisas de mercado adicionais.

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(Tarefa 1.1) Determinação do escopo das cadeias de valor a serem promovidas

A promoção da cadeia de valor envolve as empresas e as organizações de apoio que constituem a cadeia de valor. A pergunta é: junto a quais atores econômicos um projeto de promoção de cadeia de valor irá atuar? A resposta a esta pergunta está implícita na seleção de um produto ou de um grupo de produtos. O limite de uma cadeia de valor resulta da determinação das funções e dos operadores necessários para produzir e comercializar um determinado produto final. Ou seja, a determinação do tipo de produto aponta para quem necessita ser considerado como parte da cadeia de valor. Conseqüentemente, compreender a estrutura dos mercados é o ponto de partida para se estabelecer os limites do projeto.

Não existe um método definitivo para se subdividir o mundo de produtos comercializáveis em categorias, uma vez que os critérios de classificação dependem da finalidade da classificação. Dois sistemas de classificação de produtos reconhecidos internacionalmente são a "Central Product Classification" (CPC) e a "Standard International Trade Classification" (SITC) da Divisão de Estatística das Nações Unidas. Ambos foram desenvolvidos para unificar as estatísticas nacionais ao redor do mundo (ver http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). A CPC usa 10 categorias amplas, sendo a primeira "0 – Produtos agrícolas, florestais e de pesca", que são desagregados em no máximo nove subcategorias em quatro níveis. Por exemplo, a categoria "0 – Produtos agrícolas, florestais e de pesca" é subdividida em "01 - Produtos agrícolas, de horticultura e jardinagem comercial" e outros produtos. Esta categoria é dividida em, por exemplo, “012 - Hortaliças" e " 0121 - Batatas".

A classificação de produtos pode ser usada como ponto de partida para estabelecer a estrutura de subsetores. Contudo, a desagregação nem sempre chega ao nível de produtos individuais, e produtos primários e intermediários também são incluídos. Portanto, a CPC e a SITC não correspondem exatamente a uma classificação de cadeias de valor. Entretanto, esclarecem a estrutura hierárquica de uma classificação de mercado.

A caixa 1.2 mostra os níveis de agregação em sua relação com o conceito de cadeia de valor. No nível mais alto estão os setores econômicos que contêm muitas categorias de produtos. Estas categorias correspondem aos subsetores no nível abaixo. Cada subsetor é diferenciado em diversas cadeias de valor, que por sua vez podem ser subdivididas em "subcadeias" ou canais de mercado. A caixa 1.2 mostra como os produtos e as categorias de produtos estão relacionados à definição de subsetores, cadeias de valor e canais. A caixa é meramente ilustrativa.

Caixa 1.2: Conceito: Níveis de agregação nos mercados consumidores

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Setor Agricultura eAlimentos

Turismo Têxteis e Vestuário

Subsetores

Cadeias de Valor

Subcadeias /Canais

--Laticínios-Carne...e outros

Horticultura --Turismo de praia-Conferências...e outros

Ecoturismo --Têxteis-Tapeçaria...e outros

Vestuário

ex. Horticultura-Feijão fradinho-Tomates...e outros

ex. Ecoturismo-Caminhada em parque nacional-Observação de animais...e outros

ex. Vestuário-Roupas-Malhas...e outros

de acordo com o -ex. tomates de mesa vendidos em supermercados

produto final: de acordo comserviços e atrações individuais:-ex. pousada para excursionistas / infra-estrutura para observação da natureza

de acordo com oproduto final-ex. roupas de grife vendidas em butiques



A partir de um setor inteiro, por exemplo, a indústria têxtil e de vestuário, é possível selecionar um subsetor para promoção, como vestuário, especificar uma cadeia de valor, como roupas de algodão, ou até mesmo limitar a promoção a apenas um produto, como uma linha de produção específica de camisas masculinas com a etiqueta "algodão egípcio".

Desagregar o mercado em segmentos específicos é importante por três razões:

·Antes de selecionar uma determinada cadeia de valor, as alternativas devem estar claras. Alguns mercados ou segmentos de mercado são mais relevantes do que outros do ponto de vista do crescimento favorável aos pobres. Faz sentido considerar todo o leque de opções. ·Os recursos disponíveis devem estar de acordo com o número de operadores envolvidos. Estabelecer uma hierarquia de categorias de mercado permite uma escolha entre diferentes áreas de extensão e esforço. ·Existem limites abaixo dos quais uma desagregação adicional perde o sentido, seja porque a comunidade de negócios fica muito pequena e a promoção da cadeia de valor torna-se ineficiente, ou porque variantes do produto são produzidas pelos mesmos operadores.

O primeiro ponto será retomado abaixo, na seção 1.3. O segundo e terceiro pontos têm relação com o tamanho do mercado. A questão é manter a promoção da cadeia de valor administrável e eficiente. Ao mesmo tempo, a diferenciação dos mercados não pode ser levada ao extremo. Freqüentemente, os mesmos operadores produzem, transformam e comercializam uma série de produtos similares, por exemplo, tipos diferentes de verduras frescas. Os interesses das comunidades de negócios freqüentemente se sobrepõem, como no caso dos fabricantes de produtos de couro, que contam todos com as mesmas fontes de matéria prima. Os planejadores devem chegar ao nível certo de agregação, de modo que recursos e know-how suficientes estejam disponíveis e o esforço esteja em linha com a perspectiva dos operadores. A caixa 1.3 mostra o exemplo do setor de têxteis e vestuário na Etiópia.

Caixa 1.3: Caso: A estrutura do setor de têxteis e vestuário na Etiópia

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Categoria deproduto 1


Produtosindividuais

Opções Argumentos

Têxteis técnicos não especificado

Têxteis paradomicílios

toalha de mesa mercado em expansãotecnologia disponívelutiliza recursos locais (algodão) não requer mão-de-obra especializada

roupa de cama X

cortinas (X) ver acima, representa 50%do valor da exportação de têxteis para domicílios

materiaisdecorativos

vínculos de exportaçãoestabelecidos

Vestuário Malhas camiseta básica/camisa pólo

X agregação de valor na

Etiópia, produto com utilização intensiva de mão-de-obra para mercado doméstico e de exportação


A estrutura setorial foi desenvolvida conjuntamente por especialistas do setor em duas horas, e utilizada para identificar as cadeias de produtos e de valor que poderiam receber apoio público. A caixa mostra não somente as opções, mas também ajuda a decidir onde e se seria útil trabalhar com toda uma categoria no lugar de produtos individuais. Este é o caso da categoria 'uniformes e roupas de trabalho'. Os uniformes escolares, hospitalares e de escritório não precisam ser tratados separadamente, pois todos são confeccionados por um pequeno grupo de empresas com tecnologia semelhante e vendidos no mercado doméstico. Embora os mercados difiram, a melhoraria das respectivas cadeias de valor provavelmente envolve as mesmas atividades. Neste caso faz sentido reunir produtos diferentes em uma só categoria.

A agregação ou desagregação dos produtos geram alternativas que podem ser comparadas no que diz respeito à sua atratividade para o investimento privado e público. A seção sobre a tarefa 1.3, abaixo, fornece critérios para comparação.

Fonte: Seminário ValueLinks sobre Têxteis e Vestuário organizado pelo programa ECBP, Adis Abeba, 2006

Uniformes eroupas de trabalho

uniformesescolares, hospitalares e de escritório

X

bom mercado doméstico,tecnologia disponível, utiliza algodão etíope



Produtosindividuais

Opções Argumentos

Vestuário

Vestidostradicionais (nacional)

demanda crescente porprodutos da moda, é produzido por pequenas empresas, utiliza mão-de-obra intensiva, tecnologia está disponível, produto singular

Ternos mercado restrito

roupas de trabalhoem fábricas

uniformes militarese da polícia

(X)

boas oportunidades deexportação, fabricação customizada –não é fácil de racionalizar

Vestidos

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(Tarefa 1.2) Realização e apoio a pesquisas de mercado A possibilidade de se atingir qualquer impacto de desenvolvimento com a promoção da cadeia de valor depende do potencial de crescimento e das perspectivas de expansão do mercado. A demanda do mercado e o interesse dos compradores são critérios chave para a seleção de uma cadeia de valor. A menos que o produto final possa ser vendido e o valor agregado aumente, também não haverá renda adicional para as pessoas pobres. Além da importância de estudos de mercado para a seleção da cadeia de valor, identificar o potencial de mercado e as oportunidades específicas do mercado são tarefas básicas em todas as abordagens de desenvolvimento voltadas para o mercado.

Informações de inteligência sobre o mercado constituem um elemento importante nas diferentes etapas da melhoria e promoção da cadeia. São necessárias para três finalidades principais, quais sejam:

·avaliar o potencial de crescimento ao selecionar uma cadeia de valor para promoção ·identificar oportunidades de mercado e formular a visão e os objetivos de melhoria·elaborar ações de apoio de acordo com as condições da demanda

O primeiro ponto significa a análise da demanda do mercado para verificar o atendimento aos critérios fundamentais de seleção de uma cadeia de valor. Isto não exige um estudo de mercado completo, mas requer dados sobre o crescimento anual das vendas e dos fatores que impulsionam as tendências prováveis de demanda, como a urbanização e mudanças de hábitos de consumo. O segundo uso para a pesquisa de mercado é a identificação de oportunidades de mercado a serem desenvolvidas. A análise de mercado contínua é um insumo essencial no desenvolvimento de uma visão de melhoria da cadeia. Finalmente, a pesquisa de mercado é um elemento importante para o refinamento de uma estratégia de melhoria. Em cada campo de melhoria, as soluções devem estar em linha com as exigências de mercado (ver módulo 3 do Manual ValueLinks para a formulação de uma estratégia de melhoria e módulos subseqüentes sobre vínculos comerciais, serviços e padrões de qualidade).

Elementos da pesquisa de mercado

Qualquer que seja a finalidade específica da pesquisa de mercado, ela deve responder às perguntas na caixa 1.4. A caixa resume os elementos principais de qualquer tipo de pesquisa de mercado.

Caixa 1.4 Ferramenta: Elementos principais da pesquisa de mercado em cadeias de valor

Perguntas e critérios norteadores:

(a) Existe um mercado? Como ele pode ser caracterizado?: - tipos de produtos em demanda (ex.. variedades e sazonalidade, bem como qualidade do produto e embalagem conforme preferência da indústria de processamento e/ou consumidores finais);

- tamanho e tendências do mercado (ex. volumes negociados, consumo de diferentes grupos de consumidores);

- sazonalidade dos suprimentos do mercado (por exemplo, períodos de sobre- e suboferta), picos de demanda;

- preços do produto (ex. preços máximos e mínimos, tendências de preço, flutuações, limites de preços);

- exigências dos compradores em termos de qualidade, preço, volume e confiabilidade.

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A pesquisa de mercado é uma responsabilidade privada em primeiro lugar. Cada empresa tem seus próprios compradores e precisa entender o segmento de mercado particular ao qual está servindo. As agências de promoção da exportação e os programas de desenvolvimento podem ajudar coletando e processando dados relevantes, mas são as empresas interessadas que devem conhecer e buscar suas próprias oportunidades. As empresas não somente estão em melhor posição para reconhecer uma oportunidade de negócio, mas o risco de melhorar uma cadeia de valor também envolve a criatividade e o risco empresarial.

Não obstante, a cadeia de valor como um todo depende dos mesmos consumidores finais - e uma profunda compreensão dos mercados finais interessa a todos os atores envolvidos na cadeia. Portanto, informações básicas sobre os mercados finais têm a natureza de um bem comum compartilhado entre os operadores da cadeia. Caso a comunidade empresarial e suas organizações não produzirem estas informações, as agências de desenvolvimento e os facilitadores externos podem assumir a realização, facilitação ou contratação de pesquisas de mercado como uma contribuição essencial para a melhoria da cadeia.

Métodos de pesquisa de mercado

Oportunidades de mercado são derivadas da combinação de informações sobre:

· a demanda do mercado, · as condições de entrada no mercado e a situação de concorrência no mercado· as vantagens competitivas próprias dos operadores da cadeia de valor nesse mercado.

A pesquisa de mercado deve coletar dados sobre cada aspecto acima. O método da inteligência de mercado difere de acordo com a respectiva finalidade. Nem todos os pontos contidos na caixa 1.4 precisam ser analisados detalhadamente. O princípio é gerar apenas as informações necessárias para atender as finalidades mencionadas acima. Portanto, a seleção de um procedimento apropriado dentre as muitas abordagens de inteligência de mercado é norteada por considerações pragmáticas em primeiro lugar. A caixa 1.5 sugere fontes de informações de mercado úteis para preparar a seleção de uma cadeia de valor para promoção.


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(b) Quem são os concorrentes e como eles atuam? -produtores / cadeias de valor concorrentes (ex. importações, oferta de outras regiões);atuação de participantes de mercados concorrentes (ex. preço, qualidade, fatias de mercado);

-vantagens competitivas dos concorrentes (ex. distância do mercado);-produtos concorrentes (ex. produtos usados como substitutos);

(c)Quais são as condições de acesso ao mercado? -canais de distribuição existentes (ex. indústria, mercados de exportação ou consumidor final);

-poder dos participantes do mercado (ex. monopólios);-infra-estrutura rodoviária e locais de mercado (ex. mercados rural / urbano, infra-estrutura de armazenamento);

-padrões do produto (ex. leis / regulamentos sobre segurança, etiquetagem ou embalagem do produto);

-regimes tributário e tarifário (ex. tarifas alfandegárias sobre insumos, pedágios no transporte rodoviário);

-prestação de serviços que facilitem acesso ao mercado (ex. serviços financeiros e de informações).


Tipo de informação de mercado Fonte da informação

Infoas tendências da demanda e da oferta em diferentes cadeias de valor

rmação comparativa sobre Compilação de dados secundários a partir de fontes da Internet (ex. através do ITC ou CBI, ver caixa 1.6)

? Revisão de estudos de mercado existentes para osprodutos e cadeias de valor em questão

?

Caixa 1.5 Ferramenta: Coleta de informações sobre o mercado para subsidiar a seleção de uma cadeia de valor

Uma vez que uma oportunidade comercial tenha sido identificada e a promoção da cadeia de valor seja empreendida, é necessário realizar análises de mercado adicionais para se construir uma visão e uma estratégia de melhoria. A informação sobre a demanda de mercado deve ser especificada em termos de oportunidades reais de mercado, análises da estrutura do mercado e das barreiras comerciais para os mercados norte-americano e europeu. Isto inclui a coleta de dados quantitativos sobre volumes de vendas e preços, e sobre os parâmetros e benchmarks correspondentes em cadeias de valor concorrentes e produtos similares. As análises de mercado também incluem o mapeamento dos canais de distribuição, que é parte de uma análise da cadeia (ver módulo 2 do Manual ValueLinks).

Entre as fontes na Internet, o International Trade Center (ITC) se destaca com uma série de bases de dados e ferramentas valiosas para a realização de estudos de mercado. O ITC gerencia um banco de dados na Internet organizado por fluxos comerciais (mapa de comércio), por regiões (mapa de países), por produtos (mapa de produtos) e por mercados (mapa de acesso ao mercado). Os usuários do banco de dados pagam uma taxa (ver www.intracen.org).

Caixa 1.6 Ferramenta: Elementos de estudos de mercado e fontes de informação


Tipo de informação demercado

Fonte de informação

Informaçõesquantitativas detalhadassobre demanda e oferta

? Internet: ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/?

? Mercados agrícolas: http://www.amad.org (Base de Dados sobre Acesso ao Mercado Agrícola) http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternaçãoalMarkets/

? Mercados agrícolas da África Ocidental http://www.resimao.org/html

Bases de dados gerais sobre o mercado disponíveis na

Análise da estrutura domercado e canais de distribuição

ver método de mapeamento de cadeia no módulo 2 doManual ValueLinks

Identificação de qualidade relevantes

de padrões ver módulo 9 do Manual ValueLinks

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A precisão e confiabilidade destas fontes de informação e opções metodológicas variam – assim como os custos da pesquisa de mercado. Em muitos casos, é mais custo-eficiente coletar informações relevantes através de entrevistas com especialistas, processadores e compradores do setor. Em todo caso, faz sentido coletar informações de mercado à medida que o projeto de melhoria da cadeia avança. Nem todos os elementos têm que ser analisados de uma vez. Isto permite que se organize a coleta de dados de acordo com a demanda e o know-how específicos da equipe e dos consultores.

A opção alternativa a uma abordagem passo a passo é a contratação de um estudo de mercado abrangente no início de um projeto de melhoria. A vantagem dessa opção é que disponibiliza um documento de referência que apresenta informações relevantes em formato sistemático. Entretanto, os mercados estão sempre mudando e novos mercados podem surgir, de modo que as informações podem ficar desatualizadas rapidamente. Obviamente, estudos abrangentes também são caros. A caixa 1.7 apresenta um esboço de conteúdo de uma pesquisa detalhada do mercado da manga no Quênia. A caixa pode ser utilizada na elaboração de termos de referência para estudos similares. Ao compilar termos de referência para um consultor de marketing, deve-se certificar que o trabalho de pesquisa corresponda às tarefas de tomada de decisão e de planejamento posteriores.

Identificação dascondições de comércio e barreiras comerciais

? http://www.tradeknowledgenetwork.net

Condições e barreiras no comércio internacional:

Características dademanda (requisitos dequalidade, sazonalidade e quantidade)

?

Visitas de campo e entrevistas com compradores e empresaslíderes da cadeia de valor

Principais concorrentes,contatos comerciais

? ? do Manual ValueLinks)

Entrevistas abertas com especialistas do setor Plataformas de comércio eletrônico (ver módulo 5

Benchmarkingcompetitivo

a ser encontrado em recursos de Internet específicos por setorcomo, por exemplo, http://www.teaandcoffee.net/(para café e chá em general), www.scae.com (para café especial), http://www.astaspice.org / (para temperos) Um guia de websites relacionados a indústrias é o: http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm


Tipo de informação demercado

Fonte de informação

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Caixa 1.7: Caso: Estudo de mercado detalhado sobre o mercado da manga contratado no Quênia

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Metodologia de um estudo de mercado1.Levantamento preliminar - tarefas principais:

-coleta de documentos relevantes (estudos de mercado/tecnologia, estatísticas etc.);-análise de documentos/ dados secundários;-desenho da pesquisa de campo;-elaboração de roteiro para as entrevistas/questionários para a pesquisa de campo.

2.Pesquisa de campo - tarefas principais:-verificações das lojas;-pesquisa entre consumidores finais (número limitado; provavelmente testando o produto); -entrevistas com os processadores, exportadores, varejistas (provavelmente discussão em formato de mesa redonda) e de outros especialistas chave.

Análise e apresentação dos resultados1. Análise da demanda do mercado de manga no Quênia:

- demanda dos consumidores finais - demanda dos clientes e dos exportadores

2. Análise da tendência da demanda - descrição das tendências de demanda recentes ao longo do tempo (em termos de valor,

volume, variedade e crescimento do mercado)

3.Diagrama quantificado dos canais de comercialização

4.Descrição dos requisitos de acesso ao mercado (normas legais, industriais e comerciais)

5.Descrição dos perfis dos produtos com valor agregado-disponíveis no mercado (doméstico e/ou importados);-processados pela indústria queniana para os mercados domésticos e/ou de exportação; -possíveis novos produtos com potencial de mercado no Quênia

6.Análise SWOT (Pontos Fortes/Pontos Fracos/Oportunidades/Ameaças) do regime do mercado da manga no Quênia, cobrindo, entre outras coisas,-capacidade de processamento e tecnologia; -infra-estrutura física;-infra-estrutura logística/de transporte/ de resfriamento para processamento no atacado/varejo;-barreiras técnicas ao comércio de exportação;-serviços de comercialização;-impedimentos regulatórios e de políticas, exigências administrativas, etc.

7.ConclusõesOpções e recomendações estratégicas no que diz respeito a etapas adicionais do programa PSDA.

Se o estudo chegar à conclusão de que há um potencial de demanda para produtos derivados da manga produzidos e processados domesticamente, o estudo deve também:

-fazer recomendações iniciais para melhorar a cadeia de valor da perspectiva do lado da demanda (indústria de processamento, exportação e comércio de varejo, consumidores) - elaborar termos de referência para análises potenciais subseqüentes.

Fonte: Programa de Desenvolvimento Agrícola do Setor Privado (PSDA), Quênia 2005


Além do conhecimento geral sobre a demanda de mercados finais que é relevante para todos os operadores de cadeia, cada empresa individual na cadeia precisa compreender seu próprio mercado de vendas. Colocar uma determinada empresa no mercado é uma tarefa empresarial privada. Ao contrário da oferta de informações de mercado de bens públicos, não é papel das agências de desenvolvimento empreender micro estudos de mercado para empresas individuais. Uma exceção a esta regra pode ser o caso das cooperativas de pequenos produtores em fase inicial de operações.

As agências externas podem apoiar a capacidade de inteligência de mercado das empresas indiretamente, seja fortalecendo os prestadores de informações comerciais e de serviços de apoio ou promovendo vínculos comerciais verticais.

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(Tarefa 1.3) Priorização de diferentes cadeias de valor

Com recursos públicos limitados, só é possível promover alguns subsetores ou cadeias de valor. A política de desenvolvimento econômico deve se concentrar nos mercados que ofereçam maior potencial para alcançar um impacto de desenvolvimento. Com base em uma lista de alternativas como as da caixa 1.3, os planejadores de desenvolvimento devem fazer uma escolha baseada principalmente em critérios que envolvam o objetivo de crescimento favorável aos pobres.

Três grupos de critérios podem ser identificados:

·Critérios que descrevem o potencial de crescimento·Critérios que descrevem o potencial de redução da pobreza ("favorável aos pobres") ·Critérios pragmáticos

A seqüência não é aleatória. O potencial de crescimento é o critério mais importante. A menos que a cadeia de valor tenha o potencial de gerar uma renda maior (maior volume vendido e/ou produtos de maior valor), não haverá renda adicional a ser distribuída. O crescimento econômico é, portanto, uma pré-condição necessária para a redução sustentável da pobreza. O terceiro grupo de critérios se refere ao provável sucesso de intervenções externas. Há um grande número de critérios pragmáticos que também devem ser utilizados (ver caixa 1.11).

Avaliação do potencial de crescimento

O potencial de crescimento é determinado tanto pela demanda quanto pela oferta. Assim, as perguntas norteadoras giram em torno da demanda não atendida do mercado doméstico e de exportação, e da posição competitiva da cadeia de valor em questão. Esta informação é gerada através da pesquisa de mercado (ver seção anterior - tarefa 1.2).

Caixa 1.8: Perguntas norteadoras para avaliar o potencial de crescimento

Avaliação do potencial de redução da pobreza

O crescimento econômico só contribui para a redução da pobreza se uma parcela crescente das pessoas pobres participarem ativamente nos processos econômicos. O conceito de crescimento favorável aos pobres foi abordado no módulo 0 do Manual ValueLinks (ver caixa 0.1 para uma definição).

Assegurar que a promoção da cadeia de valor seja realmente favorável aos pobres é uma questão de selecionar o mercado do produto certo em primeiro lugar. A questão é encontrar os mercados de produtos e cadeias de valor que ofereçam as maiores possibilidades de inclusão das pessoas pobres. A menos que as características da cadeia de valor ofereçam este potencial, há poucas chances de que qualquer estratégia de promoção produza um impacto

Perguntas norteadoras:

Que barreiras existem à entrada dos produtores pobres no mercado? O crescimento irá gerar emprego adicional? A cadeia de valor oferece a possibilidade de melhorar (ou pelo menos manter) a atual distribuição de benefícios ao longo da cadeia de valor e em diferentes grupos de renda? A produção voltada para o mercado é compatível com os objetivos de segurança alimentar? Há risco de substituição de trabalhadores ou trabalhadoras sem qualificação?


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favorável aos pobres. Uma cadeia de valor tem o potencial de reduzir a pobreza se for uma fonte importante de subsistência para pessoas pobres, gerar emprego, oferecer oportunidades de negócio para empreendedores pobres ou, no mínimo, produzir produtos consumidos por pessoas pobres.

Caixa 1.9 Ferramenta: Perguntas norteadoras para avaliar o potencial de redução da pobreza

Compilação de critérios de decisão para a seleção de cadeias de valor para promoção

A caixa 1.10 a seguir resume as diferentes considerações em uma lista detalhada de critérios que podem ser utilizados na tomada de decisão. Embora alguns deles sejam sempre relevantes e possam ser aplicados em todos os casos, outros têm apenas relevância local. Cada projeto terá que compilar sua própria lista de critérios de seleção dependendo dos objetivos acordados de antemão. Nem todos os critérios têm que ser julgados positivamente. Entretanto, determinados critérios precisam ser atendidos a qualquer custo, por exemplo, os três primeiros critérios relativos ao potencial de crescimento. A menos que haja espaço para a expansão do mercado, todo o esforço de promoção será em vão. Os critérios essenciais, isto é, os critérios mínimos que devem ser totalmente atendidos, estão marcados com um asterisco (*).

Caixa 1.10 Ferramenta: Critérios mais importantes para a seleção da cadeia

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Perguntas norteadoras

Quais são as perspectivas de crescimento futuro da demanda? Os comerciantes estão dispostos a comprar mais do produto? A que custo o produto pode ser fornecido ao consumidor? Quais são as vantagens competitivas dos produtores (custo, características do produto)?Há um potencial para melhoria e inovação do produto?


Critérios que descrevem o potencial de crescimento

·tendência de crescimento positivo da cadeia de valor, demanda de mercado não atendida (*) ·ponto de vendas disponível, grande interesse dos compradores pelo produto (*)·espaço para expansão da produção (*) e/ou·espaço para agregação de valor através de processamento ou melhoria do produto·vantagem competitiva da cadeia de valor vis-à-vis os concorrentes (produto original / especialidade local, custo de produção baixo)

·cadeia de valor complementa investimento em outras cadeias·nível tecnológico e gerencial suficiente das empresas no setor·acesso a infra-estrutura, força de trabalho qualificada, serviços, matérias primas e insumos

Critérios que descrevem o potencial de redução da pobreza

·parcela de pessoas pobres empregadas na cadeia de valor em comparação com a economia em geral·número de empreendedores pobres e número de PMEs na cadeia de valor·poucas barreiras à entrada empreendedores pequenos e pobres no mercado (produção em pequena escala, custo inicial baixo, não exige grande investimento de capital, não exige conhecimento tecnológico) ·produção que use serviços, matéria prima e competências disponíveis localmente


Além dos dois critérios gerais, considerações pragmáticas também têm um papel importante. As principais perguntas se referem às perspectivas reais de sucesso e de extensão do programa (caixa 1.11). Mesmo que a cadeia de valor ofereça um bom potencial de crescimento favorável aos pobres, pode na verdade incluir poucas pessoas pobres. O volume de investimento público deve corresponder ao número de atores na cadeia de valor. É possível selecionar uma cadeia de valor pequena, contanto que o investimento também seja pequeno. Caso contrário, a eficiência da promoção pública seria demasiado baixa. Do mesmo modo, a cadeia de valor deve oferecer potencial de sucesso e não implicar em riscos em excesso. Um outro conjunto de critérios considera aspectos relacionados ao programa, já que a seleção deve atender a instruções políticas e às políticas dos doadores.

Caixa 1.11 Critérios mais importantes para a seleção da cadeia – continuação

Os critérios nas caixas 1.10 e 1.11 resumem considerações importantes para a seleção de cadeias de valor. Em um procedimento de tomada de decisão prático, elas devem ser consolidadas em um conjunto simples que torne a decisão transparente.

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·tecnologia com uso intensivo de mão-de-obra·cobre localidades pobres·de acordo com as condições de subsistência (renda ao longo do ano inteiro, usando o trabalho da família, retornos rápidos, contribui para a segurança alimentar, mantém o meio ambiente intacto, não reduz a disponibilidade de água potável) ·oferece oportunidades para as mulheres·relevância para a economia rural – vínculos com outros setores de crescimento, ex. turismo.


Critérios que descrevem aspectos pragmáticos

Extensão / Alcance:

·Dimensão relevante do subsetor / cadeia de valor em relação aos recursos do projeto·Número significativo de pessoas empregadas e novas oportunidades de trabalho·Número significativo de pequenos agricultores, empreendimentos e empresas·Cobertura de área significativa

Perspectivas de sucesso:

·Iniciativas próprias e compromisso dos atores da cadeia, sua disponibilidade para a mudança (*) ·Recursos suficientes (tempo, fundos e know-how) da agência que seleciona a cadeia (*) ·Existência de parceiros com os quais colaborar, demanda de investidores e parceiros·Marco e ambiente de negócios favoráveis

Aspectos relacionados ao programa:

·Relevância para as prioridades da política econômica do governo ("setores líderes")·Relação com os objetivos, mandato e recursos do projeto·Relevância para a área-alvo·Sinergias e escopo para cooperação com outros programas de apoio



Organização do processo de tomada de decisão

Escolher cadeias de valor para promoção é um processo. Como sempre há incertezas sobre o desenvolvimento dos mercados, a escolha só é válida sob as condições atuais e os planejadores devem permanecer flexíveis. A decisão pode ser revisada mais tarde. Portanto, o tempo e a quantidade de recursos investidos para colher informações devem ser limitados. Faz sentido organizar a lista de cadeias de valor potenciais em ordem de prioridade, identificando as cadeias onde a ação pode começar imediatamente e as opções secundárias que podem ser trabalhadas mais tarde. A experiência demonstra que a lista inicial de produtos é freqüentemente reduzida após o início da implementação.

Há duas maneiras de abordar a seleção, quais sejam:

·Um procedimento formal utilizando matrizes de decisão ou ferramentas similares: uma decisão tomada avaliando-se cada alternativa de acordo com um conjunto fixo de critérios. ·Uma abordagem impulsionada pela oportunidade: a seleção de uma cadeia de valor conta com propostas de investimento de empresas privadas e com as iniciativas dos apoiadores da cadeia, agências públicas e doadores.

A primeira possibilidade envolve coletar dados para julgar os critérios. Geralmente, os responsáveis pelas decisões devem gerar apenas o volume de informação necessário para justificar o início das atividades de promoção. Algumas fontes importantes de julgamento informado são as associações do setor, representantes dos ministérios e a Internet. É aconselhável começar o processo de seleção compilando os argumentos e critérios relevantes para a localidade em questão. A realização de estudos detalhados antes de tomar uma decisão é um método um tanto ineficiente: à medida que surgirem novas informações, a escolha das cadeias de valor pode ter que ser revisada posteriormente de qualquer maneira (ver módulo 4 do Manual ValueLinks para elaboração de um processo de promoção). A caixa 1.12 apresenta o exemplo de uma matriz de decisão utilizada em um projeto de promoção de PMEs na Tailândia. Esta ferramenta é "uma matriz de decisão de critérios ponderados". A matriz de decisão contém seis critérios com pesos diferentes. Todos os critérios são avaliados para cada alternativa de cadeia de valor. Os pontos alocados para cada alternativa são multiplicados com o peso respectivo. A soma de pontos ponderados resulta em uma pontuação total que permite a classificação das cadeias de valor.

Caixa 1.12 Caso/ Ferramenta: Matriz de decisão usada para selecionar cadeia de valor na Tailândia

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Seleção de cadeias de valor alternativas no programa germano/tailandês de Competitividade das Empresas Privadas (PEC) na Tailândia

Critérios e seus pesos

Demanda do mercado e potencial de crescimento favorável aos pobres (peso 15%)

?Contribuição do subsetor ao PIB/receita de exportações?Evidência de alto potencial de mercado ou de forte demanda efetiva para os produtos que estão sendo produzidos no subsetor

Pontos para cada cadeia de valor alternativa

CV 1 CV 2 CV 3 etc.

Uma firma de consultoria foi contratada para ajudar na realização da pesquisa necessária para fazer a seleção. Primeiramente, uma lista de 32 subsetores foi selecionada a partir de estatísticas governamentais publicadas. Após consultas adicionais, essa lista de 32 foi reduzida a 15. As opções alternativas foram apresentadas em formato resumido em uma oficina com a equipe do programa e parceiros (Ministério do Meio Ambiente e Recursos Naturais, Ministério da Indústria, Ministério da Energia e todos os órgãos que provavelmente seriam envolvidos na implementação futura do programa). Na oficina, os parceiros expressaram suas preferências por sete cadeias de valor: óleo de palma, tapioca, tangerina, longan, papel artesanal, camarão/aqüicultura, hortaliças, e arroz orgânico. O processo de tomada de decisão está resumido no fluxograma na caixa 1.13.

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? restrições / gargalos que poderiam potencialmente ser tratados pelo programa?Facilidade de entrada para o programa e abertura dos atores chave (setores privado e público) para a cooperação ?Probabilidade das partes interessadas aceitarem e apoiarem ativamente as intervenções do programa

Facilidade de entrada para o progra Existência de

Relevância das questões transversais (peso: 10%)

parcelas socialmente excluídas da sociedade?Oportunidades de impactar questões ambientais e sociais críticas

?Provável impacto elevado sobre a pobreza ou sobre

Complementaridade da intervenção (peso: 10%)

?Existência de outros atores chave/ atividades de doadores (oportunidades para sinergias, articulação)

Pontuação total

Critérios e seus pesos

Perspectivas positivas de crescimento e oportunidades de renda e emprego?Vantagem competitiva (potencial) presumida de um determinado subsetor em relação ao mercado regional ou mundial

?

Pontos para cada cadeia de valor alternativa

CV 1 CV 2 CV 3 etc.

Oportunidades para Intervenção do Programa (peso: 30%)

Extensão (peso: 15%)

?Número ou relevância das PMEs no subsetor e sua distribuição ao longo da cadeia de valor?Emprego estimado no subsetor ?Localização dos principais clusters nas áreas rurais

Ranking Nacional de Prioridades (peso: 20%)

?Setor de prioridade política conforme expresso em discursos ou planos de governo?Relevância ou importância para os parceiros do programa?Potenciais efeitos de demonstração, influência presumida, replicabilidade de lições aprendidas em outros subsetores

Fonte: Programa PEC GTZ, Tailândia

Caixa 1.13: Processo de decisão usado pelo programa germano/tailandês PEC, Tailândia

A segunda opção para escolher uma cadeia de valor para promoção é uma abordagem impulsionada pela oportunidade e baseada na demanda. Isto significa que as cadeias de valor são selecionadas com base nas sugestões feitas por parceiros potenciais, sejam eles empresas privadas líderes ou órgãos do governo. Para cada sugestão feita, o interesse público é verificado através das perguntas norteadoras nas caixas 1.8 e 1.9. Do mesmo modo, a questão do potencial de extensão deve ser abordada, esclarecendo-se quanto esforço e investimento se espera da agência pública de desenvolvimento.

Contanto que o objetivo do crescimento favorável aos pobres seja observado e as cadeias de valor propostas ofereçam a possibilidade de investimento público eficiente, outros critérios podem ser adotados. Afinal, o sucesso da promoção da cadeia de valor depende dos operadores e parceiros da cadeia que propõem o investimento. Uma abordagem pragmática tem a vantagem de envolver os atores da cadeia como fontes de informação. Isto requer menos análise, e ainda assim oferece uma base válida para decisões. Na prática, os procedimentos formais e a abordagem pragmática são freqüentemente combinados.

Às vezes, os projetos de desenvolvimento têm pouca escolha na seleção das cadeias, pois a seleção já é determinada pelas decisões prévias do governo que especificam subsetores prioritários, ou a seleção é feita durante a missão de avaliação. Neste caso, o processo de decisão pode ser simplificado. Entretanto, embora o apoio político seja um argumento importante a favor das respectivas cadeias, as agências de desenvolvimento ainda devem se certificar de que a escolha política está em linha com seus próprios critérios. Em todo caso, é preferível que a escolha das cadeias de valor a serem promovidas seja alocada aos responsáveis pelas decisões em campo - o programa de desenvolvimento e seus parceiros.

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Não alimentícios(excluídos)

Agronegócio(pesca,produtores pecuários,frutas e verduaras

Cultivos de massae silvicultura (excl)

Identificaçãorápida

40-50Subsetores(lista longainterna)

31Subsetores

AvaliaçãoRápidadirigidaa 14subsetoresselecionados(alguns agrupados)

AvaliaçãoDetalhada

6-8 subsetoresrecomendados

Critériosiniciais

Aplicaçãoinicial de 5critérios eclassificação

Aplicaçãocompleta dos critériose classificação

Seleção de 14 setores baseada também em outros critérios (carteira mista)

Alguns cultivos interessantesnão alimentícios/de massa incluídos

Etapa 2

Levantamento de:

- Atividades de outras agências- Temas de políticas e iniciativas- Temas de competitividade (agricultura, alimentos, PMEs, Tailândia

Estatísticas de mercado, indústria, geografia e crescimento)



Referências

Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach

GTZ (ed.) (2006): “Manual for Identifying Viable Future Industries”. GTZ Eschborn (SectorProject Innovative Tools for Private Sector Development)

Hobbs, J. E. /Cooney A. /Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What Are They? How Do They Work? Are They For Me? Setembro 2000.

Humphrey, J. (2005): “Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains inAgribusiness”, GTZ Eschborn (Programa Comercial GTZ)

Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas BestPractice Publications no. 3

PNUD Bangladesh (2005): “Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors” IRIS, Dhaka 2005., http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf

Schmitz, H. (2005): “Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the global garment and footwear industry: What does the value chain approach offer?, GTZ Eschborn (Programa Comercial GTZ)

Sturgeon, T. J. (2001); How Do We Define Value Chains and Production Networks?Publicado no Boletim IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001.

Weblinks

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EU (European Union) – Market Access Database: EU – Expanding Exports Helpdesk: ITC (International Trade Centre): WTO Market Access for Goods (Organização Mundial do Comércio):

www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf

http://coop-studies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf

www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/resources/Clients_First_lowres.pdf

http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf

Www.cbi.nl/accessguide/http://mkaccdb.eu.int/

http://export-help.cec.eu.int/www.intracen.org/

www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm

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% ValueLinks Módulo 2

Índice

O que este módulo aborda...................................................................

Tarefas na análise de cadeias de valor...............................................

Considerações básicas sobre a metodologia.................................... da análise de cadeia

(Tarefa 2.1) Mapeamento de cadeias de valor....................................

.Elaboração de um mapa para visualização da cadeia de valor -......... funções e operadores.Mapeamento de subcadeias de valor (canais)......................................Mapeamento dos vínculos e da governança da cadeia........................Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)........Mapeamento de cadeias em setores de manufatura............................Mapeamento de cadeias em setores de serviços.................................Organização de oficinas de mapeamento de cadeia...........................

(Tarefa 2.2) Quantificação e análise detalhada..................................de cadeias de valor

.Quantificação do mapa básico da cadeia............................................

.Estudos de cadeia especiais................................................................

(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor.........................

.Cálculo do valor agregado...................................................................

.Cálculo do custo da produção em cadeias de valor.............................



%Análise de uma cadeia de valor


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De acordo com a definição no módulo 1 do Manual ValueLinks (Caixa 1.1), uma cadeia de valor é um sistema econômico organizado em torno de um determinado produto comercial. É necessário coordenar as atividades comerciais da cadeia de valor para fornecer aos clientes finais a qualidade e a quantidade corretas do produto. As empresas têm que colaborar para ser bem sucedidas. Portanto, a cadeia de valor:

·conecta atividades comerciais diferentes, porém relacionadas (produção, transformação, marketing, etc..), necessárias para atender aos clientes, e

·reúne e coordena as empresas (produtores primários, indústria de processamento, comerciantes, etc..) que desempenham estas atividades comerciais.

No curso do desenvolvimento econômico, a integração entre diferentes atividades comerciais e diferentes tipos de empresas se torna cada vez mais importante. Por um lado, a globalização envolve intensa competição e pressão para estabelecimento de preços. Por outro, consumidores urbanos cada vez mais exigem produtos de alta qualidade, frescos e modernos. Ambas as tendências demandam um nível crescente de integração. Por exemplo, um produto orgânico só pode ser comercializado se as propriedades forem certificadas e o produto for mantido separado na cadeia de distribuição. Já os fabricantes de roupas, trabalham com pedidos bem definidos e freqüentemente subcontratam para entregar os produtos a tempo. E uma determinada atração turística só pode ser introduzida no mercado se todos os serviços relacionados - do transporte à acomodação – estiverem em conformidade com as expectativas dos turistas. Portanto, a competitividade da economia nacional não é somente uma questão de desempenho de empresas individuais, mas também do grau de cooperação eficiente entre diferentes empresas, grandes e pequenas. Conseqüentemente, é possível falar da "competitividade sistêmica" da cadeia de valor. A menos que melhore, não se atingirá um bom nível de crescimento econômico e muito menos de crescimento favorável aos pobres.

O módulo 2 do Manual ValueLinks examina a interação entre as empresas que lidam com o mesmo produto em um dado mercado. O módulo utiliza o conceito da cadeia de valor como seu marco analítico. A análise da cadeia de valor descreve o sistema econômico organizado em torno dos mercados de produtos particulares. Fornece um modelo e uma análise de situação da cadeia de valor em questão. O módulo apresenta princípios e diretrizes, mas não entra em detalhes metodológicos.

Toda empresa ou agência que trabalha no sentido de aumentar a competitividade das cadeias de valor deve compreender seu funcionamento e aprender com suas falhas. A análise da cadeia fornece uma visão geral e uma boa compreensão da realidade econômica específica. Os resultados dessas análises são usados para a tomada de decisões sobre objetivos e estratégias. Com base em uma análise compartilhada da cadeia de valor, as empresas podem desenvolver uma visão comum sobre as mudanças e determinar estratégias de melhoria colaborativas. Os governos e as agências públicas usam as análises da cadeia de valor para identificar e planejar ações de apoio e para monitorar impactos. Além de seu uso em um contexto de desenvolvimento, a análise da cadeia de valor também ajuda as próprias empresas a tomarem decisões comerciais individuais.

A análise da cadeia de valor se assemelha a uma análise de subsetor, especialmente em termos de metodologia. Enquanto os subsetores se concentram na estrutura de mercados agregados, a análise da cadeia de valor foca em produtos específicos.

2

%Análise de uma cadeia de valor


Tarefas na análise da cadeia de valor

A análise de cadeias de valor compreende uma série de métodos diferentes. Neste módulo, os métodos são agrupados em três tarefas básicas. O método mais essencial e o cerne de qualquer análise é o mapeamento da cadeia de valor. Com base em um mapa da cadeia de valor, pode ser necessário realizar análises adicionais, dependendo das necessidades de informação e as particularidades da cadeia.

Depois, distinguimos três tarefas. Princípios básicos e conhecimentos serão fornecidos para cada tarefa: ·(Tarefa 2.1) Mapeamento de cadeias de valor ·(Tarefa 2.2) Quantificação e descrição detalhada de cadeias de valor ·(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor e benchmarking

O mapeamento da cadeia de valor é o desenho de uma representação visual do sistema da cadeia de valor. Os mapas identificam as operações comerciais (funções), operadores de cadeia e seus vínculos, e as organizações de apoio dentro da cadeia de valor. Os mapas da cadeia constituem o cerne de qualquer análise da cadeia de valor e conseqüentemente são indispensáveis.

A quantificação e descrição detalhada das cadeias de valor incluem acrescentar números ao mapa básico da cadeia, por exemplo, número de atores, volume de produtos ou a participação de determinados segmentos da cadeia no mercado. Dependendo do interesse específico, as análises de cadeia específicas concentram maior atenção em um aspecto relevante, por exemplo, características de certos atores, serviços, ou as condições dos marcos político, institucional e legal que propiciam ou atrapalham o desenvolvimento da cadeia.

A análise econômica de cadeias de valor é a avaliação do desempenho da cadeia no que diz respeito à eficiência econômica. Isto inclui determinar o valor agregado ao longo dos estágios da cadeia, o custo de produção e, tanto quanto possível, a renda dos operadores. Um outro aspecto é o custo de transação, ou seja, o custo de se fazer negócios, coletar informações e fazer cumprir os contratos. O desempenho econômico de uma cadeia de valor pode ser "benchmarked", isto é, o valor de parâmetros importantes pode ser comparado com os de cadeias concorrentes em outros países ou indústrias similares.

A pesquisa de mercado não foi incluída como uma tarefa neste módulo, mas é tratada separadamente (ver módulo 1, tarefa 1.3). A avaliação das condições da demanda deve ser abordada bem no início de um projeto de promoção de cadeias - antes mesmo que uma cadeia de valor seja selecionada para promoção. Entretanto, a pesquisa de mercado está estreitamente ligada à análise da cadeia de valor, ao mapeamento dos canais de mercado e às análises econômicas, que são importantes subsídios para a pesquisa de mercado.

A análise das limitações prepara a formulação de uma estratégia de melhoria e é tratada no módulo 3 do Manual ValueLinks (ver tarefa 3.2).

Considerações básicas sobre a metodologia da análise de cadeia

A análise da cadeia de valor não é um fim em si, mas seus resultados alimentam as decisões de promotores privados e públicos do desenvolvimento de cadeia. As empresas privadas usam os resultados da análise da cadeia de valor para preparar sua visão e estratégia de melhoria e para estabelecer valores em geral. As agências públicas e projetos de desenvolvimento precisam dos resultados para implementar projetos de promoção de cadeias e planejar ações de apoio. As análises de cadeias podem também ser usadas para formular indicadores de impacto e monitorar projetos de promoção de cadeias.

3


A análise da cadeia de valor está intimamente relacionada aos processos de melhoria e promoção de cadeias de valor. Embora os resultados sejam úteis para o progresso, é preciso escolher com cautela as perguntas a serem respondidas e o grau de aprofundamento. As perguntas, quem realiza a análise e como os resultados são utilizados, são tão importantes quanto os aspectos metodológicos da análise de cadeia em si. A produção e a utilização de informações devem ser tratadas como etapas interativas. Freqüentemente, a necessidade de análises aprofundadas só surge à medida que idéias para o desenvolvimento e melhoria de mercados emergem no processo. A realização de estudos de cadeia ambiciosos no início do projeto pode se tornar contraproducente, uma vez que consomem tempo e dinheiro e envolvem o risco da "paralisia da análise". A experiência mostra que os levantamentos iniciais freqüentemente não contêm nem mesmo as informações relevantes para as decisões em questão. Em todo caso, a análise da cadeia de valor é parte do processo mais amplo de melhoria da cadeia de valor, cujos princípios são abordados separadamente (ver módulo 4 do Manual ValueLinks).

A caixa 2.1 apresenta uma visão geral dos tipos de informações sobre produtos e seu uso para diferentes tarefas de decisão e planejamento na melhoria de cadeias de valor.

Caixa 2.1: Ferramenta: Métodos analíticos para informar projetos de promoção de cadeia de valor


Tarefas de promoção da cadeia de valor

melhoria e

Ferramentas para orienta análise & tomada de decisão participativas

ar Tópicos de estudos preparados por especialistas

aprofundados

Seleção de uma cadeia devalor (tarefa 1.1)

Todas as tarefas seguintes

Acordo sobre uma visão(tarefa 3.1)

Estabelecimento de

objetivos para melhoriada cadeia de valor e preparação da ação (tarefas 3.2 e 3.3)

Promoção da cadeia de valor em diferentes campos de ação(módulos 5-10)

- ver ferramentas nosmódulos 5-10

Mapa básico da cadeia devalor (ver tarefa 2.1)

-

Matrizes de estratégiasMapa básico da cadeia de valor localizando a mudança prevista na visão (ver tarefa 3.1)

--

Monitoramento (tarefa 11.1)

-

Pesquisa de mercado (verferramentas para a tarefa 1.3)

Lista de verificação ou matriz de decisão com critérios de seleção

-

Pesquisa de mercado(ver ferramentas para a tarefa 1.3) Análise econômica e benchmarking(ver ferramentas para a tarefa 2.3)

-

-

Mapas . quantificação do mapa básico. mapas temáticos detalhados Estudos especiais sobre:. governança da cadeia. condições de operadores excluídos. condições do ambiente de negócios

de cadeia detalhados: -

-

Anexar declaraças limitações aos elementos do mapa básico da cadeia de valor Mapa básico da cadeia indicando pontos de alavancagem Análise SWOT Árvore de problemasModelo de impacto mostrando a trajetória prevista do desenvolvimento da cadeia

ões sobre-

-

---

-

-

Modelo de impacto (ver tarefa 3.5) Mapa de cadeia básico mostrando indicadores

Estudos especiais e mapastemáticos detalhados

-

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(Tarefa 2.1) Mapeamento da cadeia de valor

O mapeamento da cadeia é o cerne da análise de CV. Serve tanto para uma finalidade analítica quanto de comunicação, uma vez que o mapa da cadeia reduz a complexidade da realidade econômica, com suas diversas funções, partes interessadas, interdependências e relacionamentos, a um modelo visual de fácil compreensão. Os mapas de cadeia podem ser completamente diferentes dependendo de sua "escala" e do aspecto particular da estrutura de cadeia exibido.

O critério de qualidade dos mapas de cadeia é que deve ser compreensível para as empresas e outros atores envolvidos. A meta é alcançar o grau correto de detalhe que traga informações suficientes para que o mapa seja útil, mas mantê-lo simples o bastante para que seja facilmente compreendido. Uma vez que os mapas de cadeia são usados para diferentes finalidades, não estamos falando de apenas um mapa, mas de diversos mapas que diferem de acordo com suas respectivas finalidades. Descrever uma cadeia de valor em detalhe produz uma série de "mapas temáticos” que cobrem aspectos particulares (ver tarefa 2.2). Na verdade, no final é possível chegar a um tipo de "atlas" da cadeia de valor.

Elaborar um mapa de cadeia é mais uma "arte" do que uma metodologia rigorosa. Contudo, há algumas regras a observar. A metodologia ValueLinks aplica uma série de símbolos de mapeamento explicados no anexo ("Símbolos de mapeamento ValueLinks"). O mais importante é manter os mapas focados na finalidade e facilmente compreensíveis. Os mapas de cadeia devem caber em uma página. Portanto, um mapa em pequena escala de um subsetor inteiro mostrará apenas uma visão geral. Para conseguir uma definição mais detalhada, o analista deve escolher e ampliar uma parte do primeiro mapa. Esta parte será então mapeada em mais detalhe e apresentada em uma página separada.

O mapeamento começa sempre com a elaboração de um mapa básico que fornece uma visão geral de toda a cadeia. Este mapa com a visão geral deve apresentar os principais elos (segmentos) da cadeia e também:

.a seqüência das funções de produção e de marketing desempenhadas (em setas brancas)

.os operadores da cadeia de valor que executam essas funções (em caixas amarelas)

.os vínculos comerciais verticais entre os operadores (setas)

Esses três elementos representam o nível micro da cadeia, no qual o valor agregado é gerado. Os prestadores de serviços e as organizações de apoio do nível meso também podem ser incluídos no mapa da cadeia.

Se conduzido de forma participativa, o mapeamento da cadeia é um instrumento não apenas analítico, mas também de comunicação. Ajuda a construir confiança entre grupos de operadores, facilita serviços orientados para o cliente e melhora a compreensão dos formuladores de políticas sobre as necessidades do setor privado. Este manual utiliza um conjunto de símbolos padrão para o mapeamento de cadeias de valor. O uso de símbolos padrão tem a vantagem de facilitar a comunicação entre os atores da cadeia – e entre diferentes programas de desenvolvimento.

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Elaboração do mapa para visão geral da cadeia de valor – funções e operadores

O primeiro passo para o mapeamento da cadeia é determinar o mercado de produto atendido. Ele constitui o destino do produto e o ponto final do mapa da cadeia. Como os mercados de produtos podem ter diversos grupos de usuários finais, os consumidores devem ser definidos com cuidado. Essa questão se compara à definição do escopo da promoção da cadeia de valor (ver a tarefa 1.1 no módulo 1). Tanto quanto possível, o mapa da cadeia deve se estender até os consumidores finais. Entretanto, pode ser útil tomar a indústria como o consumidor final, se o produto em questão representar apenas uma pequena parcela do valor do produto final. Por exemplo, o consumidor final em uma cadeia de valor de couro bovino é o comprador individual de produtos de couro, tais como sapatos ou cintos. A menos que uma qualidade específica do couro seja exigida para o produto final, por exemplo, uma luva feminina de fino couro de cabra, diferentes produtos finais podem ser feitos da mesma matéria prima. Neste caso, pode fazer sentido definir a indústria como o usuário final. A cadeia inteira seria então separada em (a) cadeia de valor de couro acabado, e (b) cadeias de valor de produtos específicos feitos desse couro, por exemplo, uma cadeia de valor de sapatos, uma cadeia de valor para jaquetas de couro, etc..

A trajetória de produção, processamento e distribuição de um produto deve estar no centro do mapa da cadeia de valor, mostrando as atividades comerciais (funções). A seqüência de funções é visualizada por uma série de setas brancas. A caixa 2.2 mostra as categorias genéricas de segmentos em uma cadeia linear, desde a provisão de insumos específicos para um determinado produto para a produção primária, transformação e marketing até o consumo final. As setas brancas definem os estágios da cadeia de valor. Cada uma implica em diversos processos produtivos que são mencionados na segunda linha, abaixo.

A segunda parte do mapa da cadeia atribui funções a categorias de empresas visualizadas por retângulos amarelos - os operadores da cadeia. Os operadores da cadeia são colocados exatamente abaixo das funções para mostrar quem desempenha cada função. Embora o mapa genérico na caixa 2.2 mostre uma correspondência perfeita entre os estágios da cadeia e os diferentes grupos de operadores, na realidade isso não acontecerá sempre. Freqüentemente, os mesmos operadores cobrem dois ou mais estágios.

É muito importante separar funções e operadores e apresentar ambas as linhas em paralelo. Na maioria dos casos, uma cadeia de valor tem uma seqüência funcional, mas existem diversos tipos de empresas e maneiras diferentes de se organizar os canais de produção e de marketing. Ao se separar funções e operadores, a mudança institucional, por exemplo, uma maior integração entre operadores, pode ser diferenciada da mudança técnica, por exemplo, quando novas funções são adicionadas.

O mapa na caixa 2.2 não deve ser confundido com um modelo. Embora as funções sejam de um produto comum dos negócios rurais, é um modelo que pretende apenas mostrar o princípio de forma bastante simplificada.

Uma pergunta importante é se os consumidores finais pertencem ao mapa da cadeia de valor ou não. Dado que o cliente final paga o valor agregado e portanto a renda de todos os operadores e prestadores de serviço na cadeia, a resposta é sim.

Entretanto, o cliente não é um "operador da cadeia valor" e conseqüentemente não será exibido com um retângulo amarelo. Em vez disso, os clientes e sua demanda são especificados por uma forma oval no ponto de vendas final da cadeia de valor.

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Caixa 2.2 - Conceito: Elementos genéricos de um mapa básico de cadeia de valor linear

O mapa mostrado na caixa 2.2 deve ser aplicado a casos concretos usando a linguagem dos símbolos de tal maneira que se encaixe ao caso em questão. Para cada cadeia de valor, deve-se identificar a seqüência apropriada de segmentos e as categorias corretas de operadores. A caixa 2.3 explica o procedimento de criação de um mapa de cadeia básico.

Caixa 2.3 - Dicas práticas: Como criar um mapa de cadeia básico

Passos para a criação de um mapa geral de uma cadeia de valor

(a) O primeiro passo é sempre a definição do produto final. Que produto ou categoria de produto a cadeia de valor produz?

(b) O mercado final / grupo de clientes é indicado por uma caixa oval (c) Listar as atividades / funções desempenhadas correntemente para gerar o produto final.

Faz sentido partir do ponto final de vendas (ponto de vendas no mercado doméstico ou exportador) e retroceder listando as atividades de produção e de marketing necessárias para vender o produto no mercado.

(d) A lista de atividades / funções deve ser agregada estabelecendo uma seqüência de 4 a não mais que 7 ou 8 elos da cadeia – da provisão de insumos técnicos específicos até a venda final.

(e) Por uma questão de princípio, o mapeamento do fornecimento e dos serviços ligados aos insumos na parte superior da cadeia (antes da produção primária) é restrito a insumos altamente específicos, certificando-se de diferenciar claramente entre os insumos específicos de tecnologia – necessários apenas para este produto - e outros insumos e serviços genéricos. Estes últimos não são incluídos no mapa básico, são adicionados posteriormente.

(f) Após estabelecer a seqüência funcional, desenha-se a cadeia/canal principal indicando os tipos de operadores que desempenham as funções. Isso produz uma progressão linear de estágio a estágio (isto é, nenhuma seta curva para a esquerda ou direita). Os canais secundários são colocados mais tarde, ramificando a partir do principal. O procedimento é diferente nas redes de produção em setores de manufatura (ver abaixo)

(g) É importante notar que o mapa da cadeia de valor inclui somente os operadores que se tornam proprietários do produto. Se eles terceirizarem ou subcontratarem outras empresas, estas são consideradas como "prestadoras de serviços operacionais". Podem ser mapeadas ou não.

Funções básicas (elos da cadeia)

Provisão de insumos específicos

Produção Transformação Comércio Venda final

Fornecer- equipamento- insumos

Fornecedoresde insumosespecíficos

PlantarColherSecar, etc.

Produtores primários

ClassificarProcessarEmbalar

Centros de logística, indústria

TransportarDistribuirVender

Comerciantes

Mercado consumidor perecível

Pontos de vendasfinais / Varejistas

Categorias de operadores de cadeia e suas relações

Fonte: elaboração própria

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A caixa 2.4 apresenta o exemplo do mapa de cadeia para produção convencional de mel na região de Yucatán, México, elaborado de acordo com os princípios estabelecidos acima.

O mapa é concebido como um mapa para uma visão geral e portanto não entra em grande detalhe.

Abaixo dos estágios básicos da cadeia de valor e das operações comerciais individuais executadas, o mapa mostra os principais grupos de operadores. Há duas formas diferentes de produzir e coletar o mel: a produção primária é feita por apicultores individuais ou por cooperativas de apicultores. A coleta do mel é feita parcialmente por cooperativas que também analisam e classificam, ou por coletores autônomos que passam o controle de qualidade e a classificação para intermediários. Os consumidores finais são dois tipos de indústria (farmacêutica e de perfumes) e consumidores individuais. O mapa também mostra qual parte da cadeia fica situada no México na área sombreada.

Dependendo do interesse específico, este mapa poderia ser ainda mais diferenciado no lado do marketing internacional, o que pode dar dicas sobre como diferenciar o mercado e outras qualidades específicas do mel no futuro.

Caixa 2.4 - Caso: Mel convencional para exportação na região de Yucatán, México

Mapeamento de subcadeias de valor (canais)

O mapa da cadeia do mel já contém duas versões de como o processo de produção e coleta está sendo organizado. Na verdade, em muitos casos será útil diferenciar ainda mais a cadeia de valor, acrescentando detalhes. O mapa geral pode ser diferenciado para mostrar "subcadeias de valor" de acordo com variações do produto ou canais de distribuição. Isto informa o leitor sobre cadeias ou rotas de fornecimento alternativas e seus mercados de destino.

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(H)Se os operadores tiverem mais de uma função, a caixa que os representa deve ser ampliada para cobrir os dois ou mais estágios funcionais que ocupam.

(I) No caso de produtos da exportação, a linha divisória entre os operadores domésticos e estrangeiros deve ser indicada.

Fonte: elaboração própria, com base em uma oficina realizada em Campeche em 2004.

Insumosespecíficos

Produção Coleta ExportaçãoComercialização

atacado e varejo

Consumo

- coletar o mel - analisar humidade - filtrar - homogeneizar - Encher tambores

- Instalar colméias - cuidar colméias - combater varroa - extrair mel - transportar a centros de coleta

- Fornecer material genético melhorado

- analisar qualidade química - classificar - oferecer a comerciantes

- transportar a portos marítimos (Veracruz, Progresso) - despacho alfandegário - Embarcar à Europa

- Compilar e combinar lotes - processar - empacotar - vender

-uso na indústria farmacêutica - Uso na indústria de perfumes- Consumo como alimento

Categorias de operadores

Apicultoresindividuais

ColetoresIndústria do

perfume

Consumidores

Indústriafarmac.

AtacadistasVarejistas

Atacadistas

Exportadores

Interme-diários

Assoc. deapicultores

Cooperativas


Mostrar os canais paralelos no mesmo mapa de cadeia de valor só é útil se alguma parte do mapa for idêntica em todas as variantes de canais. Freqüentemente isso se aplica aos casos em que o estágio da produção primária é o mesmo seguido de tipos de processamento diferentes. Dependendo dos pontos de venda do mercado, as subcadeias de valor podem se ramificar em uma variedade ainda maior de canais de marketing.

A caixa 2.5 apresenta o exemplo de um mapa geral de cadeia de valor de produtos de juta que é diferenciada em duas linhas de produtos de juta - "convencional" e "diversificada". A cadeia serve mercados domésticos e de exportação. O exemplo da juta mostra como uma nova subcadeia de valor sai da seqüência tradicional principal. Mostra também diferentes canais de comercialização para produtos de juta. Note que a seqüência de funções permanece a mesma, com algumas funções sendo relevantes em apenas uma das subcadeias de valor. Portanto, a variação é visualizada no nível dos operadores e não pela adição de seqüências funcionais paralelas.

Uma outra observação importante aqui é que este mapa de cadeia de valor está orientado no sentido vertical. O sentido do mapeamento, vertical ou horizontal, depende de considerações pragmáticas. Em apresentações com projetores ou em oficinas participativas é mais conveniente usar o sentido horizontal.

Quando as seqüências funcionais forem essencialmente diferentes, deve-se elaborar um mapa inteiramente novo separadamente.

Caixa 2.5 - Caso: Cadeias de valor dos produtos de juta em Bangladesh

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Fonte: GTZ Bangladesh, programa PROGRESS

PJD para mercado

localExportação

Varejo

Produção de PJD

Transform Fio-tecido

Fiação

Comerc. da fibra

Colheitada fibra

Cultivoda juta

90% da juta 8% da juta

PJD paraexportação

Compradores estrangeiros de PJC

Compradores estrangeiros de PJD

Exportadores/Comerciantes

Exportadores/Comerciantes

Varejistas

Comerc. locais/ Centros de compra

Fiação da juta

Intermediários

Fábricassemi-industriais

Convertores

PJC paraexportação

Cadeia de valor de produtos de juta

PJC = produtos de juta convencionaisPJD = produtos de juta diversificados

2% da juta

Produtores de juta

Produtores (organizados em clusters)


Mapeamento dos vínculos e da governança da cadeia

A "governança da cadeia" diz respeito à maneira como a coordenação dos operadores da cadeia é atingida ao longo dos estágios da cadeia - as setas entre operadores no mapa da cadeia. A relação entre operadores pode se dar através de livre intercâmbio no mercado ou contratos legais assinados previamente. O tipo de vínculo depende da qualidade e da sofisticação do produto final. Geralmente, as transações desarticuladas (mercado "spot") são eficientes em mercados locais, ou em mercados para produtos com poucas características de qualidade. Quando os consumidores finais demandam qualidade elevada e consistente, o controle dos suprimentos se torna um fator de competitividade. Como resultado, os vínculos entre fornecedores e compradores têm que ser mais estáveis e tendem a se formalizar em contratos. Portanto, uma distinção básica deve ser feita entre transações desarticuladas de livre mercado (relações de mercado "spot"), relações contratuais persistentes, e no outro extremo, a integração vertical entre fornecedores e compradores.

Os diferentes tipos de relações podem facilmente ser visualizados em um mapa de cadeia, conforme ilustrado na caixa 2.6. O contrato entre fabricantes etíopes de roupas e exportadores europeus é apresentado em uma única linha, e o livre fornecimento de matéria prima e acessórios é mostrado em uma linha pontilhada. Esse tipo de mapeamento permite identificar empresas líderes e possibilidades de introdução de acordos de serviços integrados. Os módulos seguintes abordam em detalhe diferentes tipos de vínculos comerciais e de acordos de serviços.

Caixa 2.6 - Caso: Cadeia de valor para exportação de lençóis de algodão da Etiópia para a EU

O caso na caixa 2.6 mostra também os fornecedores de insumos (fornecedores de acessórios). Eles não são operadores na linha principal do mapa da cadeia mas "prestadores de serviços operacionais". São mapeados aqui porque os prestadores de serviços operacionais são importantes parceiros dos fabricantes de roupas, não apenas na Etiópia. Sua relação com os

Fonte: Oficina de treinamento ValueLinks ECBP/GTZ, Adis Abeba, Etiópia, outubro de 2006

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Descaroçamento do algodão

- Fiação, Tecelagem- Acabamento- Corte, Costura

Produção de roupas (Sistema integrado)

Venda em Atacado

Varejo

Mercado europeu

Fabricantes de roupasImportadores europeus

Varejistas

Intercâmbiono livre mercado

Descaroçadores

Contrato de pedido

Fornecedores de acessórios


operadores da cadeia na caixa 2.6 é o livre intercâmbio no mercado. Um outro tipo de relação seria a subcontratação. Se determinadas funções forem terceirizadas em um arranjo de subcontratação permanente, o vínculo será indicado por uma linha reta com setas em ambas as extremidades.

Note que o mapa na caixa 2.6 ilustra o princípio de mapeamento das relações da cadeia. Não mostra uma visão completa dessa cadeia de valor particular.

Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)

As funções básicas e os operadores da cadeia constituem o nível micro da cadeia de valor, isto é, os negócios ativos no respectivo mercado incluindo os prestadores de serviços operacionais. Além do nível micro, as cadeias de valor também podem ser descritas no nível meso, que inclui as agências e organizações comerciais que representam o interesse coletivo da comunidade de negócios e que prestam serviços de apoio. Na terminologia ValueLinks os atores da cadeia no nível meso são denominados "organizações de apoio da cadeia".

As organizações de apoio da cadeia de valor que têm uma relação direta com operadores da cadeia podem e devem fazer parte do mapa da cadeia de valor. As organizações de apoio da cadeia incluem associações do comércio e da indústria, agências setoriais específicas, tais como institutos de tecnologia ou treinamento, departamentos especializados ou órgãos da administração pública, fundações ou programas de desenvolvimento. Essas organizações têm em comum a prestação de serviços de apoio à cadeia de valor como um todo e/ou a representação dos interesses comuns dos atores da cadeia. Freqüentemente, as organizações de apoio da cadeia cobrem diversas cadeias de valor, de modo que o mapeamento do nível meso passa por diferentes cadeias de valor. Portanto, é útil especificar as tarefas e a clientela de cada organização. A caixa 2.7 apresenta o exemplo de um “mapa temático especializado" que mostra as organizações de apoio mais importantes da cadeia de valor de couro acabado tradicional na Etiópia. Esse mapa tem como base um mapa geral anterior desse subsetor que não foi apresentado aqui.

Para fornecer orientação, o mapa reproduz a seqüência funcional básica da produção de couro na Etiópia e os operadores no sistema tradicional de produção e comercialização de couro de ovelha e de cabra. As setas brancas e os retângulos que mostram os operadores foram retirados do mapa geral.

O gráfico mostra agências e projetos de apoio usando retângulos amarelos com o canto esquerdo superior cortado (ver "Símbolos de mapeamento ValueLinks"). O mapa mostra também quais os segmentos da cadeia cobertos pelas diferentes organizações de apoio. Como pode ser visto claramente, há um grande número de organizações de apoio ativas nos estágios de pecuária e abatedouros privados. As agências de apoio industrial cobrem os estágios de processamento, comércio e distribuição. Os estágios intermediários – a coleta, a preservação e o comércio do couro cru - não recebem muita atenção.

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Caixa 2.7 - Caso: Cadeia de valor tradicional de couro acabado de ovelha e de cabra na Etiópia

Mapeamento das organizações de apoio da cadeia (nível meso)

Este mapa é útil para analisar a eficiência das organizações de apoio e para coordenar e planejar novas intervenções. À medida que a análise se torna mais detalhada, o mapa na caixa 2.7 pode ser desenvolvido e se tornar uma matriz, enumerando os serviços e a capacidade de cada organização de apoio.

O governo e outras organizações públicas responsáveis por dar forma ao ambiente de negócios constituem o nível macro da cadeia de valor. Este nível deve ser analisado separadamente. Pode ser visualizado em outro mapa temático, mas não necessariamente faz parte de um mapa geral.

Mapeamento de cadeia em setores de manufatura

O formato dos mapas de cadeia difere entre setores. Os exemplos apresentados até o momento, nas caixas 2.2 a 2.7, usaram um formato linear. As cadeias de valor de produtos baseados em recursos naturais (como produtos agrícolas, peixes, produtos florestais, materiais de construção naturais e similares) são sempre lineares cobrindo desde a produção da matéria prima, com um ou mais estágios de transformação, até o consumidor final. O valor da matéria prima constitui uma parcela substancial do valor final do produto.

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Pecuária AbateColeta & Preservação

Comércio de couro cru

ProcessamentoComércio e Distribuição

Indústria de produtos decouro

Comerciantes de couro acabado

Curtume

Projetos de ONGs

Projeto de melhoria de ovinos e caprinos financiado pela USAID

Escritórios Regionais do Ministério da Agricultura

Projeto de Pecuária da FAO

Atividade de Melhoria do Comércio e dos Negócios Rurais financiada pela USAID

Autoridade de Qualidade e Padrões da Etiópia (QSAE)

Escritório Regional da UNIDO

Programa Etíope deCapacitação (ECBP)

Min. daAgricultura e Deptº de Marketing

Instituto de Tecnologia do Couro e Produtos de Couro (LLPTI)

Curtumes, Associação Etíope de Fabricantes deCalçados e Roupas de Couro

Min. Do Comércio e Indústria, Dep. de Desenvolvimento do Couro

Comerciantes de couro cru

ColetoresAbate privado

Pastores

Pequenosprodutores

Fonte: oficina de treinamento ValueLinks,ECBP/GTZ,Adis Abeba, Etiópia, agosto de 2006


Por outro lado, o mapeamento de manufaturas não é exatamente linear, mas se aproxima ao de uma rede. O mapeamento de cadeias de valor de serviços e de turismo segue um modelo inteiramente diferente (ver abaixo).

Os produtos manufaturados são compostos de muitos insumos de diferentes fontes. Afinal, um vestido é mais do que "algodão processado", mesmo que seja 100% algodão, e uma poltrona estofada é certamente mais do que "madeira processada". A questão é que muitos outros insumos e serviços são necessários para fazer estes produtos. Portanto, não há um insumo dominante nas manufaturas que definiria os estágios ascendentes (fornecimento) da cadeia de valor.

Antes de mapear tais cadeias de valor, os analistas devem decidir onde começar a seqüência da cadeia. Por exemplo, o mapeamento da cadeia de valor de enfeites de Natal feitos à mão não inclui o detalhamento das cadeias de valor da madeira, da tinta, da palha ou da cola usadas como insumos. Portanto, a seqüência da cadeia de valor começa com a provisão coordenada de todos os insumos que devem estar disponíveis antes que os produtores possam iniciar a produção. Consequentemente, as cadeias de valor de manufaturas são mais similares às "redes dos fornecedores". Alguns produtos, como sapatos e artigos em couro são intermediários. O couro de alta qualidade e sua disponibilidade local podem certamente constituir insumos dominantes e justificar o mapeamento de toda a cadeia de valor que começa com a pecuária.

O princípio do mapeamento é apresentado na caixa 2.8 que ilustra um modelo do sistema de produção de CMT (sigla em inglês “cut, measure and trim”: corte, medida e arremate") no setor de roupas. O contratado CMT fornece insumos para a produção de um determinado artigo, a pedido de um comprador que na maioria das vezes é um varejista. Portanto, a cadeia de valor começa com a série de insumos e serviços operacionais necessários para a confecção do produto. Certamente, esta não é a única forma de se mapear a produção de roupas. Quando o fornecimento local de tecidos for decisivo, o mapa também pode ser linear, incluindo a produção do algodão e a manufatura do têxtil também. O fornecimento de acessórios no estágio de manufatura das peças pode, mas não tem que ser, mapeado.

Conforme já explicado, este é um "mapa geral". Serve à finalidade de indicar quais empresas estão envolvidas, como o sistema é organizado e onde as pequenas e médias empresas estão situadas. Por certo, este mapa deve ser complementado por mapas adicionais, mostrando outras variantes de cadeias de valor no setor de roupas e os tipos de vínculos comerciais, ou quantificando o valor agregado oferecido por cada grupo de fornecedores.

No entanto, mesmo um mapa simples como esse pode ter papel importante na identificação de operadores e sua posição. Isto pode ser de grande ajuda em reuniões de preparação e estruturação da cadeia de valor.

A caixa 2.8 mostra também um outro arranjo freqüentemente encontrado no ramo das manufaturas - a subcontratação de certas funções. No sistema CMT, um contratado fornece os insumos a um produtor de roupas para montagem. O produto acabado é entregue ao contratante de acordo com as cláusulas estipuladas no contrato.

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Caixa 2.8 – Modelo: mapeamento de cadeia de valor no setor de roupas

Mapeamento de cadeia no setor de serviços

Os serviços têm um papel cada vez mais importante para economias em desenvolvimento, especialmente os produtos de serviços relacionados ao turismo. Outros produtos de serviço importantes incluem serviços de propaganda e de tecnologia da informação (TI).

A diferença entre produtos físicos e produtos de serviços é o fato que um serviço é fornecido diretamente ao cliente. Embora os serviços possam estar ligados a bens físicos, são essencialmente imateriais e não podem ser transportados ou armazenados. Isso significa que o mapa da cadeia de valor não descreve o fluxo do produto à medida que é gradualmente produzido, mas mostra a interação do serviço com o cliente.

Caixa 2.9 – Conceito: Funções e atores na prestação de serviços

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Fonte: conceito próprio, com base em conversa com Goshu Negash, ECBP Etiópia

Fornecimento de insumos

Desenho, Contratação

Produçãode roupas Atacado Varejo

Produção por contrato Contratado CMT Contratante CMT

Fabricantes de roupa

Varejistas

Corte / Modelos

Montagem Acabamento

Fornec de tecido

ecedor

Forn linha de costura

ecedor

Fornecedor deacessórios

Forn de mat.

embalagens

ecedor


Criarcapacidadefísica

Fornecedores de insumos

Criar habilidades de serviços

Assessores

Prestadores de serviços secundários

Prestadores de serviços primários

- Restaurante de beira de estrada- Salão de beleza- Loja de reparos- Médico

Mantercapacidade de serviços

Prestar serviços

ClientesPrestadores de serviços

Assessores


Assessoria ao turista sobre

produto,contrato

Transporte ao local

Prestação de serviços de

acomodação, alimentação, etc

Organizarexperiência,

evento

Transportedo local

Coordenação de serviços:

Operador de turismo

Conselho local de turismo

Empresa de ônibus

Agentede viagens

Oper. local, grupo cultural

Empresade ônibusHotel

(a) -

(b)-

A caixa 2.9 apresenta o princípio de mapeamento de um serviço individual, como um restaurante, um salão de beleza, hotel ou serviço de transporte. O prestador de serviço primário entrega o produto diretamente ao cliente. Para cada serviço, há prestadores de serviços secundários que fornecem ao prestador de serviços primários habilidades, tecnologia e capacidade física para a execução do serviço. Portanto, o mapa descreve os participantes em uma indústria de serviços e constitui uma cadeia de valor. O respectivo mapa da visão geral permite identificar quem está incluído no sistema.

No setor de turismo, diversos serviços têm que ser combinados para atender aos clientes. O produto turístico é uma seqüência de serviços consecutivos, como mostrado na caixa 2.10. Esta cadeia de valor é na verdade um roteiro, no qual o cliente - o turista - se move por uma série de serviços interligados. O sistema só funciona se todos os serviços estiverem disponíveis, no momento certo e com qualidade apropriada. Nesse caso, os serviços são prestados por fornecedores individuais, de modo que é necessário haver um prestador de serviço de coordenação - um agente de viagens ou operador de turismo.

A diferença óbvia das cadeias de valor de produtos é o fato de que é o cliente - o turista – que é "processado", em vez de um produto físico. Para cada serviço que o turista consome ao longo do roteiro, outros prestadores de serviço secundários serão necessários, como escolas para a gerência de hotéis, serviços de alimentação, oficinas de manutenção etc. Portanto, o mapeamento de toda a cadeia de, por exemplo, ecoturismo em determinado estado montanhoso pode se tornar razoavelmente complexo. Contudo, uma atração turística não pode ser desenvolvida a menos que todos os elementos estejam no lugar. No mínimo, um mapa de cadeia de valor do turismo serve como uma lista de verificação.

Caixa 2.10: Conceito: mapeamento de cadeia de valor no setor turístico

Mapa de cadeia mostrando a seqüência de serviços prestados ao consumidor no setor turístico

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O sistema de serviços de propaganda é similar. Consiste em elaborar a campanha de publicidade e o material promocional, produzindo e publicando anúncios (por exemplo, pôsteres, panfletos, etc..). Freqüentemente, uma agência de propaganda coordena toda a seqüência. Como na produção de bens físicos, os mapas de cadeia no setor de serviços expõem as necessidades de coordenação e permitem localizar pontos fracos.

Organização de oficinas de mapeamento de cadeias

Todos os exemplos mostrados nas caixas anteriores usam os símbolos de mapeamento ValueLinks. Essa forma de visualização tem a vantagem de poder ser usada de maneira universal. Os símbolos são definidos por cor e forma. Podem ser aplicados em oficinas de mapeamento de cadeia usando cartões ou fichas simples para serem afixados em quadros, documentos com ilustrações ou em cópias preto & branco.

O mapeamento de cadeia pode ser feito por planejadores como uma pesquisa teórica. No entanto, geralmente é mais eficiente produzir os mapas de cadeia em um exercício de grupo, com a participação de operadores privados e organizações de apoio da cadeia. A caixa seguinte resume etapas importantes no procedimento de mapeamento participativo de cadeia.

Caixa 2.11: Dicas Práticas: Mapeamento participativo de cadeia em oficinas

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Procedimentos e técnicas de visualização no mapeamento de cadeias

Procedimentos para produção de um mapa da cadeia ·Apresente a teoria da cadeia de valor, os símbolos de mapeamento e um mapa modelo ·Apresente informações adicionais sobre a cadeia de valor específica em questão (resultados econômicos, de mercado, e avaliação de serviços)·Facilite uma discussão na qual os participantes nomeiem as funções e os atores, como na caixa 2.3 OU apresente um mapa geral de cadeia preparado de antemão·Discuta com o grupo (até 15 pessoas) ou divida em grupos menores para validar e aperfeiçoar o mapa de cadeia básico; ·Identifique lacunas de informação e decida sobre as necessidades prioritárias de informação ·Formule perguntas chave para análises de cadeia mais detalhadas

Procedimentos de utilização do mapeamento de cadeia para determinar uma estratégia (ver módulo 3) ·Identifique uma visão de melhoria para a cadeia de valor ·Identifique as limitações e oportunidades relacionadas à visão e de acordo com as funções da cadeia e/ou operadores e organizações de apoio de cadeia·Selecione em grupo os pontos mais críticos e discuta soluções alternativas para tratá-los ·Identifique atividades que possam ser iniciadas rapidamente - como meio de ganhar o comprometimento das partes interessadas.

Técnicas de visualização ·Use técnicas de metaplan (quadros e cartões) para visualizar o mapa e facilitar o intercâmbio e as discussões focadas·Não exceda os limites do quadro na preparação do mapa básico. Se o espaço não for suficiente, prepare um segundo mapa e aumente a parte relevante do mapa maior·Use alternadamente Power Point e quadros utilizando os símbolos de mapeamento ValueLinks.



(Tarefa 2.2) Quantificação e análise detalhada de cadeias de valor

O mapa básico da cadeia é um modelo conceitual descritivo da cadeia de valor. Para se tornar útil para a tomada de decisão e o planejamento, o mapa da cadeia de valor deve ser complementado por informações que permitam comparar o estado atual da cadeia com os estados alternativos potenciais. Portanto, os elementos do mapa são tratados como variáveis que mudam ao longo do tempo. Por exemplo, as funções podem ser executadas de forma mais eficiente, o número e o tamanho dos operadores podem aumentar, as relações contratuais formais e as organizações de apoio da cadeia podem mudar seu comportamento. Muitos desses elementos podem ser influenciados pela ação (colaborativa) das empresas e das agências de apoio. Para avaliar o impacto potencial das diferentes alternativas de melhoria, deve-se estabelecer uma "linha de referência" do estado atual da cadeia de valor (ver também o módulo 11 sobre indicadores de impacto). Um método direto para caracterizar a cadeia é acrescentar informações qualitativas sobre todas as deficiências atuais, como serviços insuficientes, limitações técnicas ou problemas de coordenação dos elementos da cadeia (funções e operadores). Preparar uma lista de limitações e visualizá-la no mapa da cadeia ajuda a indicar a direção para melhoria e fornece a base para uma estratégia de melhoria (ver o módulo 3 sobre a análise das limitações).

A seguir, o foco deve ser complementar o mapa da cadeia com informação quantitativa e análises detalhadas de aspectos particulares. É útil realizar análises adicionais sempre que os elementos ou os segmentos particulares da cadeia forem relevantes para a estratégia de melhoria - contanto que a informação adicional seja diretamente relevante para a preparação de ações ou verificar sua eficácia.

A seguir, são apresentadas algumas opções para análise detalhada da cadeia:

·Quantificação do mapa básico de cadeia ·Fazer um “zoom” no mapa básico da cadeia para gerar "mapas de cadeia temáticos" ·Estudos de cadeia especiais sobre os grupos de partes interessadas relevantes para o crescimento favorável aos pobres

É particularmente importante analisar a posição competitiva da cadeia de valor para a formulação de objetivos e estratégias de melhoria. As respectivas análises são abordadas nos módulos 1 e 3 do Manual ValueLinks: Especialmente: ·A pesquisa de mercado, coberta no módulo 1 (tarefa 1.2) ·A análise das limitações, coberta no módulo 3 (tarefa 3.2).

A análise econômica de cadeias de valor e benchmarking seguem no ponto 2.3 abaixo.

Quantificação do mapa básico da cadeia

Conceitualmente, a quantificação do mapa básico da cadeia é bastante simples. A quantificação significa agregar números aos elementos do mapa, por exemplo:

·Número de operadores (possivelmente diferenciando o tamanho das propriedades e empresas)·Número de empregos e empregados para cada categoria de operadores (diferenciado por gênero) ·Número de operadores pobres em cada estágio ·Preços pagos em cada elo da cadeia entre estágios ·Volumes e faturamento em cada estágio da cadeia ·Parcelas do fluxo de produtos das diferentes subcadeias / canais de distribuição ·Participação da cadeia de valor no mercado (ou da subcadeia) definida como porcentagem do valor de vendas no mercado total.

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Caixa 2.12: Quantificação das taxas de crescimento na cadeia de valor do leite fresco no Quênia

Taxas estimadas de crescimento anual do faturamento em diferentes segmentos da cadeia de valor do leite no Quênia e crescimento esperado no valor da produção:

Cada tipo de informação produz uma outra perspectiva, uma outra "camada" de informação quantitativa no mesmo mapa básico (citar Guia Gemini). A quantificação obviamente depende da disponibilidade e confiabilidade dos dados secundários, especialmente de estatísticas. Portanto, os dados precisam ser cruzados com diferentes fontes. Isto é particularmente verdadeiro para informações baseadas em estatísticas, que em muitos países simplesmente não são confiáveis. O cruzamento permitirá pelo menos estimativas aproximadas, que geralmente são suficientes para a tomada de decisões.

Zoom: Mapeamento de elementos e segmentos da cadeia

A análise descritiva pode ser elaborada mais detalhadamente através da especificação de partes individuais do mapa básico e da criação de mapas "temáticos" detalhados. Por exemplo, um mapa temático pode mostrar prestadores de serviços de apoio, como na caixa 2.7, ou pode focar em categorias de prestadores de serviços operacionais e sua interação com os operadores na linha principal. O mapeamento detalhado é uma questão de escala do mapa. Nos mapas geográficos o mapa geral da cadeia é de "pequena escala", enquanto os mapas detalhados de segmentos de cadeia ou canais de distribuição específicos são em "grande escala". Geralmente, é útil produzir uma série de mapas da cadeia em vez de incluir muita informação em apenas um mapa.

Estudos especiais de cadeia

Qualquer aspecto das cadeias de valor pode se tornar objeto de estudos de cadeia especializados. Os tópicos seguintes são áreas de interesse típicas para facilitadores de desenvolvimento de cadeias.

Análise dos vínculos comerciais e da governança

As formas de governança das cadeias variam de mercado spot à integração vertical de toda a cadeia de valor (ver módulo 5 e a explicação sobre as formas de vínculos comerciais). A análise dos vínculos comerciais existentes inclui julgar a intensidade e a sustentabilidade da cooperação, a existência de empresas líderes e sua atitude e comprometimento. Um ponto relacionado é a análise dos conflitos que surgem das diferenças no poder de negociação, assimetria de informações e da competição por recursos entre os operadores da CV. Os estudos dos vínculos comerciais incluem também o grau de organização do setor, especialmente a capacidade de associações comerciais (por exemplo, grupos de produtores e associações e organizações profissionais).

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Produção de leite

Coleta e resfriamento

Transporte e distribuição

Processamento e embalagem

Transporte e distribuição

Taxas de crescimento 1,9 – 3,9% 3,0-6,0% 3,0-6,0% 1,9-3,9% 2,0-4,2%

Faturamento 36-106M$ 1-3M$ 20-60M$ 11-33M$ 7-21M$

Fonte: Technoserve: “Dairy in Kenya – can it drive economic growth?”, apresentação 2004


"Análise das partes interessadas":

Cada categoria de operadores e prestadores de serviços tem características que podem ser relevantes para sua capacidade de participar em um projeto de melhoria. Uma análise das partes interessadas é particularmente importante no caso de participantes do mercado que sejam pobres e fracos. Um critério relativamente direto é o número de operadores da cadeia classificados como "micro", "pequenos" ou "médios". No caso de agricultores familiares, os aspectos importantes incluem renda auferida fora da propriedade, o número de membros da família, a situação de segurança alimentar e a concorrência de colheitas comerciais por mão-de-obra e recursos financeiros. Tratar da capacidade dos agricultores de contribuir e beneficiar-se com a melhoria também inclui a análise de suas competências técnica, empresarial e de marketing, acesso ao mercado e capacidade de cooperação horizontal e vertical. R. Bourgeois e D. Herrera, 2000 constituem uma fonte de modelos para a análise das partes interessadas em cadeias de valor.

Condições do marco de referência no nível macro:

A avaliação do marco macroeconômico e legal do desenvolvimento de cadeias inclui o estudo das políticas comerciais nacionais e internacionais relevantes e das disposições legais existentes para o mercado em questão. Deve-se também dedicar atenção aos fatores sociais e culturais que determinam o comportamento comercial. A influência da confiança, do comportamento e da disponibilidade dos operadores para cooperação são fatores decisivos. Entretanto, as normas sociais são freqüentemente excluídas da discussão uma vez que são difíceis de analisar e carregam potencial de conflito. A pesquisa sobre a influência de normas sociais em redes comerciais é bastante nova, mesmo nos países industrializados. Algumas indicações podem ser encontradas no seguimento da conferência sobre "Confiança e Risco em Redes Comerciais" e em uma publicação recente da GTZ sobre este assunto (GTZ, 2007).

De acordo com o foco analítico e a disponibilidade de informações, o leque de métodos para estudos especiais de cadeia varia de breves discussões especializadas e oficinas a métodos rápidos de avaliação e levantamentos detalhados. Sempre que possível, deve-se preferir os métodos participativos e orientados à ação que trazem à tona o conhecimento dos atores da cadeia.

Caixa 2.13: Dicas práticas: Alguns métodos e fontes de informação para estudos de cadeia

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Pesquisa teórica para avaliação de informações secundárias

·Dados estatísticos oficiais e pesquisa na Internet ·Estudos existentes de subsetores do Banco Mundial e outros

Pesquisa empírica: avaliações participativas e rápidas

·Entrevistas informativas chave com produtores líderes, empresas e comerciantes locais, pesquisadores, ou prestadores de serviços importantes·Discussões em grupo com grupos de agricultores ou associações da indústria·Oficinas com as partes interessadas, fóruns de especialistas e reuniões sobre cadeias de valor·Visitas/observações de campo, por exemplo, observando o comportamento das negociações em mercados rurais, atitudes dos consumidores nos mercados varejistas, problemas de transportes, cumprimento dos padrões pela gerência do mercado ·Pesquisa com questionários para operadores de cadeia



(Tarefa 2.3) Análise econômica de cadeias de valor

A análise econômica das cadeias de valor é um insumo importante na decisão sobre objetivos de desenvolvimento e sobre a estratégia de melhoria. Afinal, os custos de produção constituem o fator isolado mais importante na determinação da competitividade. A avaliação da estrutura de custos permite identificar os pontos críticos que precisam ser tratados. Os dados econômicos também fornecem a base para o monitoramento do progresso alcançado na melhoria, tanto para os operadores quanto para os facilitadores. As análises de custo produzem dados que ajudam a criar consciência entre os operadores sobre o potencial da agregação de valor, sobre os fatores que têm relação direta de causa e efeito sobre o custo (cost drivers) e o espaço de manobra para as negociações de preços. Em resumo, a análise econômica de cadeias de valor é altamente importante.

As análises econômicas incluem a avaliação do: ·valor agregado total gerado pela cadeia e parcelas dos diferentes estágios ·custo de produção e comercialização em cada estágio da cadeia, e da estrutura de custos ao longo dos estágios da cadeia ·desempenho dos operadores (utilização da capacidade produtiva, produtividade, lucro)

O problema é que todas essas análises são altamente difíceis, não apenas em países em desenvolvimento ou economias emergentes. Quase nenhum produtor sabe seus custos de produção; o mesmo ocorre com a maioria das transportadoras, dos comerciantes e empresas pequenas. A pesquisa empírica é cara e não garante dados suficientemente precisos. Na maioria dos casos, os analistas terão que se contentar com estimativas aproximadas. Em vista do fato que as análises econômicas são usadas para facilitar as decisões comerciais que envolvem riscos de renda para os operadores, recomenda-se que os cálculos de custos e benchmarking sejam realizados por uma equipe qualificada. Os facilitadores devem manter em mente que são responsáveis pela qualidade de suas recomendações e dos dados econômicos nos quais se baseiam.

Em todo caso, os dados econômicos gerados no contexto da promoção da cadeia de valor fornecem apenas indicações. De qualquer forma, as decisões empresariais têm que se basear em dados sólidos.

Cálculo do valor agregado

O valor agregado é uma medida da riqueza gerada na economia. De acordo com a definição usada nos sistemas nacionais de contabilidade, o total do valor agregado é equivalente ao valor total de todos os serviços e produtos produzidos na economia para consumo e investimento (o produto interno bruto - PIB), descontada a depreciação. Para se chegar ao valor agregado gerado por uma determinada cadeia de valor, o custo de materiais, componentes e serviços comprados deve ser deduzido do valor das vendas. A caixa 2.14 mostra o princípio do cálculo.

O valor das vendas ou receita (preço x volume) alcançado pela cadeia de valor é dividido entre valor agregado criado pelos operadores que constituem a cadeia de valor e os bens intermediários, insumos e serviços operacionais prestados pelos fornecedores que não são parte da seqüência central da cadeia de valor.

O cálculo na caixa 2.14 não diz respeito a uma empresa individual, mas a todas as empresas na cadeia de valor, incluindo os serviços e insumos fornecidos pelas empresas que não fazem parte da cadeia de valor. O crescimento do valor total é uma figura macroeconômica e uma contribuição direta ao crescimento do PIB.

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Caixa 2.14: Conceito: Cálculo do valor agregado

Componentes do valor total gerado por uma cadeia de valor: (Valor agregado) = (Valor total de vendas) - (Valor de bens intermediários)

O princípio de cálculo pode ser aplicado a cada estágio da cadeia de valor conforme mostrado na caixa seguinte. O valor total pago e consumido pelos clientes finais é dividido entre valor agregado e bens intermediários. Estes últimos são divididos novamente entre os insumos semi-acabados ou os produtos acabados (intermediários) fornecidos pelos operadores no segmento anterior da mesma cadeia de valor, e os (outros) insumos fornecidos por fornecedores externos. O gráfico mostra como o valor agregado é distribuído entre:·os estágios da cadeia, e ·os operadores da cadeia por um lado e os fornecedores externos de outro.

Caixa 2.15: Conceito: Distribuição do valor agregado ao longo da cadeia

A soma dos cinco pequenos blocos com listras indicando o valor agregado é igual ao valor agregado total consumido. Para ser compreendido, a renda ou os lucros perfazem apenas parte do valor agregado. Um alto valor agregado não implica automaticamente em renda alta. Contudo, do ponto da vista macroeconômico, o valor agregado é um parâmetro mais importante do que a renda dos operadores da cadeia. No final das contas, o crescimento gerado em setores de serviços relacionados também conta para o crescimento favorável aos pobres.

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VALOR TOTAL gerado pela cadeia de valor

= preço x volume do produto final vendido

VALOR AGREGADO- Salários - Juros e aluguéis - Depreciação- Impostos diretos- Lucro

BENS INTERMEDIÁRIOS -Matéria prima, insumos-Produtos acabados-Serviços operacionais

Usados para pagaros proprietários dos fatores deprodução (capital, mão-de-obra, terra) + impostos

Transferidos para os fornecedores de bens intermediários


ComerciantesFabricantesdo produto

Produtoresprimários

Consumidores

Valor agregado

Outros insumos

Produtointermediário

Valor agregado

Valor agregado

Produtointermediário

Valor total consumido

Fornecedores de serv/insumos

Fornecedores de serv/insumos

Valor agregadocaptado pela CV

Valor agregadocaptado porfornecedores de insumos

Valor agregado

Outros insumos

Valor agregado



Tomando o gráfico na caixa 2.15 como ponto de partida, diferentes cenários de melhoria de cadeias de valor podem ser considerados. O mais óbvio é a "criação de valor", isto é, volumes de vendas e/ou preços mais altos em conseqüência da melhoria do produto ou da redução de custo. Dependendo do lugar na cadeia onde o novo valor esteja sendo criado, a distribuição do valor agregado muda. Se, por exemplo, os comerciantes conseguirem obter preços mais altos melhorando sua estratégia de marketing, há valor sendo criado. A questão é quem recebe ("capta") o valor agregado. Como os comerciantes têm que pagar mais aos fabricantes dos produtos, parte do valor agregado vai para o segmento anterior da cadeia. Os fabricantes do produto podem ter que comprar mais insumos ou insumos mais caros, o que por sua vez desloca algum valor agregado para os fornecedores de insumos. Colocar números nas categorias nas caixas 2.14 e 2.15 certamente não é uma tarefa fácil. O tamanho absoluto dos blocos de valor em cada estágio da cadeia pode ser determinado com a coleta de dados sobre preços pagos e volumes negociados. A caixa 2.16 mostra o preço e, portanto, a distribuição do valor no exemplo do leite no Quênia (compare à caixa 2.12).

Caixa 2.16: Caso: Distribuição do valor / receita ao longo da cadeia:

A "criação de valor" e a "captação de valor" estão interligadas. Captar valor melhorando a eficiência do uso de insumos aumenta o valor agregado do estágio da cadeia em questão, mas reduz a compra de insumos e assim o valor agregado de fornecedores de insumos. Ao mesmo tempo, o ganho de eficiência provavelmente se traduzirá em maior competitividade resultando em maior parcela de mercado e, finalmente, criação de valor. As implicações estratégicas da criação de valor e captação de valor para a cadeia e cada grupo de operadores são abordadas em mais detalhes no módulo 3.

A distribuição entre valor agregado e bens intermediários só pode ser derivada de um cálculo detalhado do custo médio dos operadores envolvidos.

Cálculo dos custos de produção em cadeias de valor

As categorias de valor apresentadas na caixa 2.15 pertencem ao marco de referência da contabilidade nacional. O cálculo dos custos de produção segue outra categorização. Nas contas de operadores individuais, parte do valor agregado pertence na verdade aos custos diretos e indiretos – e não há diferenciação entre os custos diretos de insumos comprados de operadores da cadeia ou de prestadores de serviços externos.Contudo, dados sólidos de contabilidade também são relevantes para a análise econômica de cadeias de valor em geral, uma vez que a competitividade da cadeia como um todo depende dos custos de produção em cada um de seus segmentos. O cálculo dos custos de produção em cadeias de valor implica em:.agregar o custo das empresas em um segmento particular para se chegar às médias da cadeia de valor ou do setor em geral

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Fonte: Hoeffler / Ogana: "Experiences with Kenya's Dairy Value Chain Analysis”, 2006

Coleta eresfriamento

ComércioTransporte

PasteurizaçãoEmbalagem

DistribuiçãoVendaVarejo

Produtoresde leite

Cooperativa deprodutores

Compradoresde atacado

Fábrica delaticínios

Comerciantes Varejistas

Preçorecebido 13 KSh 16 KSh 17 KSh 45 KSh 46 KSh 50KSh

Parcelado valor 26% 6% 2% 56% 2% 8%

Produção de leite


.relacionar os dados às funções na cadeia de valor. Aqui, não é a empresa que é a unidade da contabilidade, mas a seqüência de operações de produção e de marketing que define a cadeia de valor.

Para se atingir isso, a seqüência funcional da cadeia de valor deve ser quebrada em etapas menores. Em seguida, o custo unitário de cada operação é medido (ou estimado). O procedimento se parece com análise de “Custos Baseados na Atividade” ("Activity-Based Costing" - ABC), na qual os custos são atribuídos às atividades comerciais. As análises ABC incorporam relacionamentos causais entre atividades de produção e custos ou produção. As operações com probabilidade de causar custos excepcionalmente elevados são particularmente interessantes e podem ser escolhidas para uma análise mais detalhada. A caixa 2.17 apresenta o cálculo de custo de uma cadeia relativamente curta, usando o exemplo da produção de arroz para exportação no Cambodia.

Caixa 2.17: Caso: Cálculo de custo relacionado à cadeia de valor de arroz no Cambodia

Custo de executar funções na produção do arroz para exportação em Neang Mali, Cambodia (em dólares norte-americanos/ton) Custos FOB 129.13

O cálculo do custo unitário para cada operação inclui os custos diretos em primeiro lugar, isto é, o custo do material e serviços comprados, o consumo de energia, salários, custos variáveis de maquinaria e similares. Os custos fixos, por exemplo, cobranças de juros ou custos administrativos são calculados para segmentos inteiros da cadeia. A série de cálculos de custo é compilada ao longo da cadeia.

Provavelmente, os dados terão que ser obtidos indiretamente, seja como estimativas derivadas do cálculo de custos em empresas comparáveis em outros lugares, ou através de cálculos modelo de operações específicas. Por razões óbvias, a melhor fonte de dados – a contabilidade mantida por empresas típicas – é a mais difícil de acessar. Os dados usados no exemplo acima foram obtidos em entrevistas.

Alem dos números sobre os custos para as funções da cadeia, atividades comerciais também podem ser avaliadas em termos do tempo necessário para executá-las. Os indicadores de produtividade constituem outra medida de desempenho econômico, por exemplo, o número de camisetas produzidas por trabalhador por dia, a utilização da capacidade de produção em percentagem, as taxas de desperdício, ou a produção de produtos agrícolas por hectare da terra irrigado. Tais indicadores são boas aproximações para o custo unitário de produção e podem servir como base para benchmarking competitivo.

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Fonte: Banco Mundial / GDS:"Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia”, vol. 1, p.19

Produção de arroz

23.23

- Preparação da terra- Plantio- Transplante- Fertilização- Colheita

14.19 4.1520.0926.00 8.03

- Secagem- Moagem- Embalagem- Taxas- Juros

Operaçõespós-colheita72.46

Transporte e remessa

33.44

3.3512.23 2.16 3.43 2.06

- Transporte - Taxas portuárias- Alfândega- Carregamento- Remessa

6.51 10.23 15.30 1.40(14.88)


Quaisquer que sejam os métodos e os resultados de análises de custo em cadeias de valor, a questão decisiva é como interpretar os dados. As análises de custo podem ser usadas para:

·identificar os fatores que têm relação direta de causa e efeito sobre o custo (cost drivers) através dos diferentes estágios da cadeia e, portanto, o potencial para redução de custos nas empresas que operam no mesmo estágio·avaliar a posição da cadeia de valor vis-à-vis os concorrentes, comparando o custo unitário com o dos concorrentes (benchmarking)

Cálculos transparentes dos custos de produção e processamento têm também um benefício direto para a melhoria da cadeia, uma vez que ajudam a construir confiança entre os parceiros na cadeia de valor e fornecem uma referência para negociações. As seguintes análises adicionais servem de base para a interpretação de dados de custos e fornecem o elo para a formação da estratégia.

Identificação de fatores de custo (cost drivers)

Com o uso do tipo de análise de custo apresentado na caixa 2.17, é possível identificar os principais componentes do custo calculando-se a distribuição do custo em percentagens. O exemplo mostra que o custo de fertilizantes e o custo de transplante constituem os dois principais itens de custo e, portanto, podem oferecer um potencial de grande redução de custo. Na verdade, uma análise mais aprofundada revela que os fertilizantes no Cambodia são de baixa qualidade e não são utilizados eficazmente. O custo mais elevado do transplante pode ser explicado pela baixa produtividade da mão-de-obra. Analisando componentes importantes do custo em detalhe, é possível identificar fatores de custo tais como altas taxas de desperdício, economias de escala subutilizadas ou oportunidades mal exploradas de utilização de co-produtos.

Identificação de custos de transação exagerados

Um tipo de custo que é particularmente relevante na análise da cadeia de valor são os "custos de transação". Os custos de transação resultam de atividades para (a) procurar informações de mercado e selecionar oportunidades de mercado (b) negociação de contratos, (c) manejo de produto (por exemplo, armazenamento, transporte, custos administrativos e reivindicações) e (d) monitorar e fazer cumprir os contratos (por exemplo, custos do controle de qualidade, dos prêmios de seguro). Os custos de transação não podem ser evitados, mas seu valor está ligado, em grande medida, à falta de informação, de transparência do mercado, de regulamentação apropriada e de confiança. Alguns exemplos típicos de custos de transação relevantes e tangíveis são os custos de se manejar a produção em portos, impostos locais, a burocracia no transporte rodoviário, ou a taxa média de suprimentos que têm que ser rejeitados.

Benchmarking competitivo:

O benchmarking competitivo compara os indicadores chave do desempenho econômico da cadeia de valor em questão com os indicadores em outras cadeias de valor comparáveis em outros países. O benchmarking pode se referir ao custo unitário de produção, à produtividade da mão-de-obra, ou aos indicadores de eficiência técnica. Por exemplo, o benchmark internacional para a produtividade da mão-de-obra na produção de camisetas é 18-25 peças por dia, enquanto este número na Etiópia é 8-10 peças por dia.

Além desses parâmetros econômicos, é possível estabelecer benchmarks para qualquer outro aspecto quantitativo ou mesmo qualitativo da cadeia de valor, incluindo, por exemplo, taxas de crescimento, investimento em tecnologia, pesquisa ou treinamento, existência de regulamentos e padrões de mercado, etc.. O benchmarking permite comparar a cadeia de valor com a média da indústria ou com as melhores práticas dos concorrentes. A comparação ajuda a identificar as necessidades e o potencial de melhoria, bem como novas oportunidades no mercado.

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Referências

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Bourgeois, R. and D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque participativo para el desarrollo de los sistemas agroalimentarios” Montpellier.Haggblade, S. e M. Gamser (1991): “A Field Manual for Sub sector Practitioners”

Heyden, Damien van der et al. (2004): “Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas”

OIT (ed.) (2006): “A Guide for Value Chain Analysis and Upgrading”, Geneva

Kaplinsky e Morri(2000):“A Handbook for Value Chain Research”

Mayoux, L. (2003): “Trickle-down, Trickle-up or Puddle? Participatory Value Chains' Analysis for Pro-Poor Enterprise Development”

McCormick, D. e H. Schmitz (2001): “Manual for value chain research on homeworkers in the garment industry” University of Bonn, Department of Agricultural and Food Economics (2006): “International European Seminar on Trust and Risk in Business Networks; 99th Seminar of the EAAE. Proceedings”

Holtzman, J.S. (2001): “Rapid Appraisals of Commodity Subsectors” (Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises editado por Daniele Giovanucci, Banco Mundial ). Abt Associates Washington (ver o primeiro link nos weblinks)

USAID (2002): “Subsector / Business Service Approach to Program Design”. Submitted to USAID by Lusby, F. e H. Panlibuton (Action for Enterprise) Washington

Weblinks

Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises editado por DanieleGiovanucci, Banco Mundial, Washington

www.practicalaction.org

www.pactworld.or

www.sdc-valuechains.ch/resources/resource_en_39.pdf

www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf

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(www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/wiegomanualendnov01.pdf )

http://www.uf.uni-bonn.de/trust2006/program-trust-2006.pdf

http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349~pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336682,00.html

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Índice


Tarefas na construção de uma estratégia de melhoria.....................

(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia....................para a melhoria da cadeia de valor

(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações...........................

(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais.................. de melhoria

.Identificação de áreas de melhoria......................................................

.Definição do programa de melhoria: Campos de ação........................

(Tarefa 3.4) Identificação de atores para implementar......................a estratégia de melhoria

.Revisão da capacidade dos atores da cadeia de implementar............ a estratégia de melhoria.Planejamento da ação operacional......................................................

(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria................................... da cadeia de valor



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2

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18

20

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14

15

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Determinação da estratégia de melhoria da cadeia



A formulação de uma estratégia para desenvolver uma cadeia de valor tem sempre duas dimensões. A primeira diz respeito ao que os atores em uma cadeia de valor devem fazer para se tornarem mais competitivos e para gerar mais valor agregado no futuro. A melhoria comum da cadeia de valor por empresas privadas e por suas associações é chamada de "melhoria da cadeia valor" no restante deste manual.

A segunda dimensão da estratégia se refere ao papel dos facilitadores externos, isto é, governos e agências doadoras que operam programas de desenvolvimento econômico. Os facilitadores externos não atuam diretamente na melhoria. Em vez disso, facilitam a melhoria e prestam assistência sem se tornarem atores da cadeia. Esta atividade é chamada de "promoção da cadeia valor", e logicamente se refere à estratégia de melhoria empreendida pelos operadores.

Feita esta distinção, abordaremos dois tipos de estratégias: uma estratégia de melhoria e uma estratégia de promoção. Este módulo é dedicado à estratégia de melhoria da cadeia; o módulo 4 aborda a promoção e a facilitação do processo de desenvolvimento de cadeias de valor. Conseqüentemente, é muito importante esclarecer de qual estratégia estamos falando. A construção da estratégia parte da perspectiva dos atores da cadeia de valor - as empresas, os prestadores de serviços e as agências públicas especializadas que constituem a cadeia. A menos que estes atores sejam ativos, o apoio externo de agências de governo ou de doadores não faz sentido.

Portanto, a formulação de uma estratégia de melhoria vem antes da formulação de uma estratégia de promoção. No entanto, as agências de desenvolvimento podem e devem facilitar a busca de uma visão e uma estratégia de melhoria promissoras. Assim, podem atuar como facilitadores desde o início. Entretanto, uma agência pública de desenvolvimento só deve passar para a etapa seguinte e promover a implementação da estratégia de melhoria se (e somente se) a visão e a estratégia de melhoria da cadeia estiverem em linha com os objetivos de desenvolvimento públicos. A estratégia de melhoria acordada por empresas privadas também deve gerar benefício público antes de ser promovida.

Quando as agências de desenvolvimento entram em cena, tarefas secundárias estratégicas e de planejamento também precisam ser abordadas. Dois aspectos da estratégia de melhoria são de interesse particular para as agências de desenvolvimento. Um é a identificação dos atores da cadeia que assumirão a responsabilidade pela melhoria (Tarefa 3.4).O segundo é a construção de um modelo de impacto da melhoria (Tarefa 3.5). Ambos os aspectos ajudam agências de desenvolvimento a tomar uma decisão com relação a avançar ou não com a promoção da melhoria no futuro. Questões relativas a processo – ex. como as agências de desenvolvimento devem se comportar enquanto facilitadoras externas - são tratadas no módulo 4.

A formulação de uma estratégia de melhoria de cadeias é um elemento crucial na estrutura geral da metodologia ValueLinks. Ela utiliza as informações geradas na análise da cadeia de valor (módulo 2), e aponta para os diferentes campos de ações de melhoria abordados nos módulos 5-10.

Tarefas na construção de uma estratégia de melhoria

Construir uma estratégia de melhoria de cadeias de valor envolve uma seqüência de etapas: Começa com a determinação da perspectiva geral para a cadeia de valor - a visão de desenvolvimento da cadeia de valor no futuro. À luz dessa visão, a segunda etapa é rever as

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Determinação da estratégia de melhoria da cadeia


limitações e oportunidades da cadeia de valor. Mais adiante, a visão é operacionalizada para que os objetivos sejam alcançados. É necessário um programa de ação concreto, especificando os campos de ação e os atores da cadeia responsáveis pela implementação. Finalmente, a lógica de desenvolvimento da melhoria da cadeia deve ser apresentada em uma matriz de resultados ou modelo de impacto. As primeiras quatro tarefas neste módulo estabelecem a base da estratégia de melhoria:

·(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia para a melhoria de cadeias de valor ·(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações na melhoria de cadeias de valor·(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais e preparação da ação de melhoria·(Tarefa 3.4) Identificação de atores para implementar a estratégia de melhoria, e·(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria de cadeias de valor

As primeiras quatro tarefas dependem muito dos atores da cadeia. São eles que precisam tomar as decisões relevantes. A quinta tarefa provavelmente é menos interessante para as empresas. Envolve construir um modelo de impacto que mostre os resultados prováveis da melhoria em termos do desenvolvimento previsto. Ao mesmo tempo, fornece às agências de desenvolvimento uma lógica de projeto à qual podem se referir. O modelo de impacto mostra como intervenções externas podem se relacionar à estratégia de melhoria.


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(Tarefa 3.1) Acordo sobre uma visão e uma estratégia para a melhoria de cadeias de valor

A melhoria da cadeia de valor exige uma perspectiva estratégica. A visão de melhoria descreve a mudança desejada da cadeia respondendo à pergunta: Como deve estar a cadeia de valor em questão daqui a cinco anos? Determinar o futuro desejável da cadeia é uma tarefa indispensável porque

·A formulação da visão define (ou confirma) o motivo para o esforço de desenvolver a cadeia. Além da seleção de uma cadeia de valor particular, a visão define a justificativa real para a promoção. ·A formulação da visão estabelece um sentido estratégico. A menos que a perspectiva para o desenvolvimento da cadeia esteja clara, é difícil priorizar as ações e manter o foco. Na verdade, alguns elementos chave de uma estratégia de melhoria só aparecem após uma verificação sistemática do que é necessário para se realizar uma visão. ·A formulação da visão é a base para um consenso entre as partes interessadas com relação ao futuro. A motivação e a disponibilidade para cooperar pressupõem que as partes interessadas compartilhem a visão do futuro.

No início, cada ator da cadeia de valor tem uma visão parcial da cadeia e do futuro desejável. É muito importante certificar-se de que a visão e a estratégia sejam formuladas e compartilhadas por toda a comunidade da cadeia. As agências de governo que participam na realização da visão também precisam concordar. Por isso, a formulação da visão requer reuniões para que se construa um entendimento comum entre os atores da cadeia. Em grandes cadeias de valor, os diferentes grupos comerciais precisam estar representados. A fim de alcançar uma visão realista que seja amplamente aceita, recomenda-se que os facilitadores trabalhem com os atores que ocupam uma posição chave na cadeia (ver caixa 4.17). Maneiras de organizar e facilitar o processo de formulação de uma visão e de tomada de decisão são tratadas no módulo 4.

A visão de melhoria se refere ao objetivo geral do desenvolvimento da cadeia em prol do interesse dos operadores. Assim, a visão sempre se refere

·a melhorar o rendimento da cadeia (criação de valor), isto é, gerar um volume de vendas maior e/ou conseguir preços melhores, e ·à renda dos operadores da cadeia (captação de valor).

Da perspectiva das agências de desenvolvimento, aspectos distribucionais, especialmente maior valor captado por grupos pobres ou empregos adicionais para os pobres, também são parte da visão. Entretanto, nenhuma empresa está no negócio por causa de sua motivação para reduzir a pobreza. Não é muito atraente para os atores da cadeia se os facilitadores manipularem a formulação da visão no sentido de uma ênfase na redução da pobreza. Em vez disso, a formulação da visão deve abordar primeiro as questões de competitividade – do ponto de vista das empresas. É tarefa de agências públicas de desenvolvimento determinar se a visão oferece oportunidades para os pobres também. Se oferecer, este aspecto da visão deve ser transparente. Ao promover a visão da melhoria, os facilitadores externos enfatizarão as partes da estratégia que têm maior impacto na redução da pobreza.

Com base na visão, a estratégia de melhoria descreve como a visão pode ser alcançada através da melhoria de processos, capacidades e relações dos operadores. O potencial para a criação de valor é determinado pelas condições do mercado alvo por um lado, e pela posição competitiva da cadeia de valor vis-à-vis esse mercado por outro. A literatura sobre gestão oferece uma série de ferramentas úteis para determinar estratégias que identificam e abordam o potencial combinando ambos os aspectos. O pensamento gerencial estratégico também pode ser aplicado para determinar o sentido estratégico geral do

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desenvolvimento da cadeia de valor. Dois instrumentos clássicos e extensamente citados para a escolha da estratégia são apresentados na caixa 3.1, a “matriz de estratégias genéricas" de Michael Porter e a “matriz de produto/mercado” de Ansoff (outras ferramentas incluem FOFA, o "diamante" de Porter, e a "matriz de Boston").

A matriz de Porter distingue duas orientações estratégicas amplas de acordo com as forças competitivas relativas de uma firma ou subsetor, quais sejam, a singularidade do produto ou uma vantagem de custo. Assim, a visão estratégica se refere à diferenciação de produto (melhoria da qualidade e/ou inovação do produto) ou à redução de custo (maior eficiência operacional). Estas visões são consideradas como duas alternativas em um mercado amplo com grande volume de negócios. Um terceiro tipo de estratégia / visão gira em torno da especialização nos segmentos de mercado que focam nas necessidades de nichos de mercado particulares. Neste caso, a competitividade crescente requer a inovação do produto, além de eficiência operacional adequada.

Da mesma forma, a matriz de Ansoff combina a dimensão do mercado com as oportunidades de negócios que podem ser alcançadas. A questão é avaliar que combinação de produtos atuais ou novos e mercados tem a maior possibilidade de sucesso. Para selecionar uma estratégia, os analistas devem avaliar a competitividade da cadeia de valor com relação à oportunidade: qual é o custo de produção comparado ao dos concorrentes? Quais são os riscos de se mover para um novo mercado ou produto?

As matrizes de estratégia oferecem um elemento importante: elas tomam o potencial como ponto de partida e assim extraem a visão a partir de um ponto de vista positivo sobre o futuro da cadeia de valor, em vez de partirem dos problemas atuais.

Caixa 3.1- Conceito: Matrizes para orientar a escolha estratégica

Fonte: Ver, por exemplo: http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy

Fonte: Ver, por exemplo: http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html ,

Pontos fortes com base em...

Singularidade Custo baixo

Escopo amplo do mercado Estratégia

de diferenciaçãoEstratégia de liderança

de custo

Escopo estreito do mercado

Estratégia de Segmentação(com foco na diferenciação ou no custo)

Michael Porter: "matriz de estratégias genéricas”

Produtos atuais Novos produtos

Mercados atuais

Estratégia de penetraçãono mercado

Estratégia dedesenvolvimento

de produtos

Novos mercados

Estratégia dedesenvolvimento

do mercado

Estratégia de diversificação

Igor Ansoff: “matriz do produto/mercado”

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Contudo, de uma perspectiva de desenvolvimento, a idéia da melhoria não pode ser exclusivamente baseada na vantagem competitiva, mas deve ser "favorável aos pobres" ao mesmo tempo. Os facilitadores devem se certificar de que há um potencial para melhor distribuição da renda adicional da cadeia para todos os grupos de operadores. Produtores pobres (incluindo subcontratados, pessoas que trabalham em casa e/ou empregados) devem ter a possibilidade de receber sua parte do valor criado.

As considerações a favor dos pobres podem envolver um conflito de papéis para agências de desenvolvimento que facilitam a formulação de uma visão. As empresas privadas têm a responsabilidade de implementar a estratégia de melhoria. Por isso, elas também devem se apropriar da visão e os facilitadores do desenvolvimento claramente devem promover esse sentimento de ”propriedade” (ownership). Ao mesmo tempo, as agências de desenvolvimento buscam uma agenda de políticas públicas e não podem ficar inteiramente neutras. Isso não precisa ser um problema, se os operadores na cadeia de valor pertencerem a grupos pobres. Entretanto, as empresas devem priorizar as questões de competitividade, não os aspectos sociais.

Os facilitadores só podem resolver o conflito separando os papéis: com base em uma exposição honesta e clara dos interesses, é o lado público que deve julgar se a visão tem a possibilidade de gerar benefícios favoráveis aos pobres e decidir se apoiará ou não a implementação. Empreendedores privados não se negarão a incluir aspectos sociais contanto que também se beneficiem, ou pelo menos não sejam afetados negativamente. Um exemplo de uma visão em que ambos os lados ganham é uma estratégia que reduza os custos de produção de empresas líderes por meio da transferência de tarefas primárias de processamento a seus fornecedores pobres, que por sua vez recebem pagamento mais alto. Nem sempre é preciso explicitar o objetivo favorável aos pobres para os interessados no setor privado. Em vez disso, os promotores de desenvolvimento públicos podem seguir uma visão orientada para o mercado e tornar o processo favorável aos pobres direcionando suas atividades de apoio para os grupos pobres dentro da cadeia.

A visão e as estratégias de melhoria podem ser visualizadas no mapa da cadeia de valor combinando-se a mudança agregada prevista - a visão, (ex. "aumento do rendimento da cadeia") com as estratégias (ex. "produto melhorado", "melhor qualidade de gestão"). As caixas 3.2 a 3.5 abaixo apresentam combinações típicas de visão e objetivos estratégicos. Estas visões e estratégias correspondem aproximadamente às opções genéricas apresentadas acima:

·uma estratégia de desenvolvimento de produto ou de qualidade ·uma estratégia de redução de custo / penetração no mercado ou de desenvolvimento do mercado·uma estratégia de investimento externo (principalmente para penetração no mercado)·uma estratégia de redistribuição de valor

Cada gráfico mostra os operadores aos quais as visões se referem, bem como os pontos na cadeia onde as estratégias se encaixariam. O mapa da cadeia pode ser usado para localizar precisamente os objetivos. A redação é genérica. Ao aplicar estes modelos na prática, a formulação das visões e dos objetivos estratégicos deve ser trabalhada adequadamente.

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Caixa 3.2 - Modelo: Estratégia de desenvolvimento de produto / melhoria da qualidade

Caixa 3.3 - Modelo: Estratégia de redução de custo / penetração no mercado

Caixa 3. 4 – Modelo: Estratégia de investimento / penetração no mercado

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Fornecedores de insumos específicos


Centros logísticos, indústria

Comerciante, varejistas

Mercado final

Novos empregos como resultado da terceirização

Empregos adicionais como resultado de um

mercado em crescimento e maior diversificação Volume

Investimento industrial

Novos pontos

de vendas/ mercados

Prestadores de serviços

externos


Preço Volume



Centroslogísticos, indústria


Mercado final

Insumos específicos

Renda

Novos mercados

(ex. produtos orgânicos ou fora daestação)

Produção Processamento Comércio

Melhoria da qualidade da gestão, inovação

de processos

Produto melhor/

novo produto (qualidade, variedades,

etc)


Renda

Volume



Centros logísticos, indústria


Mercado final

Insumos específicos

Produção Processamento Comércio

Redução de custos, aumento do volume

de produção

Novos pontos

de venda, mercados



Caixa 3.5 – Modelo: Estratégia de redistribuição

O último modelo (caixa 3.5) operacionaliza uma visão explícita de redução da pobreza, neste caso "maior parcela de renda da cadeia" para produtores primários, por exemplo, na agricultura. Três objetivos potenciais emergem do modelo, quais sejam, desenvolvimento de associações, melhoria dos termos dos contratos e incorporação (de parte) das funções de processamento. Aqui, a estratégia se concentra exclusivamente na captação de valor pelos produtores primários. Os outros modelos focam a criação de valor. São favoráveis aos pobres apenas na medida em que os operadores pobres tenham igual possibilidade de captar valor ou que empregos adicionais sejam criados que beneficiem os pobres. Em todo caso, os agentes de desenvolvimento devem certificar-se de que as oportunidades também sejam acessíveis aos pobres.

Naturalmente, estas visões e estratégias não são mutuamente exclusivas. Em cada caso, uma formulação específica terá que ser encontrada. À medida que as idéias de negócios evoluem e mais interessados se envolvem, a idéia inicial vai tomando forma. Em muitos casos, diversas interações são necessárias entre diferentes versões da visão usando o crescente conhecimento sobre a cadeia de valor.

É importante entender que não há necessidade de consenso entre todos os atores. Diferentes grupos de operadores na cadeia de valor têm incentivos diferentes para cooperar ou concorrer. A questão é diferenciar a cadeia de valor e determinar qual conjunto de atores está disposto a cooperar. Não obstante, os facilitadores devem conviver com as diferenças e reconhecer que pode não ser possível fazer com que todos concordem com a visão.

No começo de um projeto de promoção, basta indicar a direção geral, por exemplo, "preços de venda mais altos através da melhoria da qualidade do produto" ou "assegurar a comercialização através da contratação a prazo dos processadores". A caixa 3.6 apresenta um exemplo concreto (para outras visões, ver caixas 3.12 e 3.13).

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Produtores primáriosCentros

logísticos, indústria


Mercado final

Maior parcela de renda da cadeia

Formação de associações

Produção Processamento 1

Processamento 2

Comércio

Incorporação de funções de processamento (melhoria funcional)

Melhoria de termos de contratos


Caixa 3.6 - Caso: A visão para a cadeia de valor do cortador de grama na região Ocidental, Gana

As visões descrevem a mudança no nível mais agregado da análise da cadeia de valor. Embora a visão possa não necessariamente chegar ao ponto de especificar uma distribuição de renda desejada, faz sentido verificar novamente os argumentos que apoiaram a seleção da cadeia de valor em primeiro lugar. A visão também precisa ser verificada em intervalos regulares para assegurar a incorporação de mudanças nas condições gerais.

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Situação da cadeia de valor:Os aulacodes (Thryonomys swinderianus) são roedores selvagens das savanas da África Ocidental tradicionalmente caçados por sua carne. A carne do aulacode é uma iguaria local em alta demanda. Como a população de animais selvagens está diminuindo, uma nova tecnologia para reprodução e criação do aulacode em cativeiro foi trazida de Benin para Gana há alguns anos e rapidamente adotada por produtores e criadores privados. A criação do aulacode é um negócio rentável sem problemas de marketing, mas requer habilidades específicas e equipamento e investimentos consideráveis para começar. A região ocidental de Gana é uma área de alto potencial para aulacodes, contudo a criação e serviços especializados ainda são escassos. O número de produtores é pequeno.

A visão: Em uma reunião regional em novembro de 2005, os produtores, o Ministério da Agricultura da província, algumas empresas relacionadas à agricultura e os representantes de organizações de apoio encontraram-se para discutir os caminhos para o futuro. Formularam uma visão de aumentar o volume de produção da carne de aulacode na região nos cinco anos seguintes através de investimentos vultuosos no negócio. Isto inclui a fundação de uma associação regional de produtores que facilita o acesso dos membros ao estoque de produção e a empréstimos. A associação também garantirá a plataforma para a capacitação financiada pelas agências doadoras.

Fonte: GTZ Ghana


(Tarefa 3.2) Análise de oportunidades e limitações

Além de pertencer às partes interessadas, a visão e a estratégia de melhoria devem ser concretizadas. Estabelecer os objetivos da estratégia já significa operacionalizar a visão, pois cada estratégia corresponde a um objetivo e dá a direção para o desenvolvimento de idéias para a ação. Os objetivos estratégicos devem ser desagregados até chegar a um modelo detalhado de como a visão pode realmente ser alcançada - os objetivos operacionais e os campos de ação. Por exemplo, melhorar a gestão da qualidade do produto pode exigir primeiro um consenso com relação a padrões de qualidade. A mudança prevista no nível micro (na tecnologia, vínculos e serviços empresariais) muitas vezes exige mudança no ambiente regulatório e na capacidade institucional de modo geral.

A formulação de objetivos operacionais utiliza o mapa da cadeia como referência, junto com os resultados de estudos econômicos e de mercado (ver módulos 1 e 2). Os dados gerados na análise da cadeia fornecem uma linha de base que torna clara a mudança prevista. Portanto, os objetivos serão tão concretos e detalhados quanto a informação disponível na linha de base. Assim, os métodos das análises de cadeia também fornecem os dados necessários para quantificar os objetivos.

Os objetivos de melhoria operacional podem ser formulados examinando-se os pré-requisitos e as implicações da visão: o que é realmente preciso para alcançar a visão? A pergunta para iniciar a formulação da visão ("como deve estar a cadeia de valor daqui a cinco anos?") é novamente usada aqui, mas desta vez aplicada às diferentes funções, atores e relacionamentos dentro da cadeia de valor. Para chegar a soluções, os planejadores identificam pontos críticos do sistema, seja referindo-se à estrutura atual da cadeia ou à luz da visão para seu desenvolvimento futuro. É importante destacar que os objetivos não devem ser inferidos apenas a partir dos atuais problemas da cadeia, mas também das oportunidades e da mudança necessária implicadas na visão. Com base nos resultados das análises da cadeia de valor, as razões e os sintomas subjacentes para as limitações devem ser discutidos. As seguintes perguntas norteadoras foram elaboradas para fornecer um foco estratégico para a discussão.

Caixa 3.7 - Princípio: Pergunta Norteadora para identificar as limitações que impedem o desenvolvimento da cadeia

Os objetivos de melhoria da cadeia de valor são formulados à luz das respostas às perguntas norteadoras. Não importa se as respostas são baseadas em uma análise detalhada da cadeia ou não, a tarefa é apresentar a informação em formato diretamente utilizável na tomada de decisão colaborativa. É possível listar e visualizar as limitações e as oportunidades de forma mais direta introduzindo frases descritivas no mapa básico da cadeia, conforme apresentado na caixa 3.8.

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Três perguntas norteadoras para orientar a análise da cadeia

·Quais são as causas que levam a cadeia a estagnar?·Que lacunas existem entre os requisitos para uma cadeia de valor derivada da visão e a estrutura e o desempenho atuais da cadeia?

·Que limitações reduzem a competitividade dos grupos pobres (grupos alvo) e impedem sua integração na cadeia de valor?



A referência para a análise das limitações é o mapa da cadeia. O caso na caixa 3.8 mostra o princípio de visualização das oportunidades e das limitações dentro de um mapa de cadeia de valor. O exemplo vem de um exercício realizado em uma oficina. Primeiramente, uma visão de desenvolvimento para a cadeia de valor de móveis no Peru foi formulada. O mapa geral da cadeia foi então usado para indicar a posição exata das questões identificadas durante a discussão usando os símbolos de mapeamento da metodologia ValueLinks. Os cartões vermelhos representam limitações ou oportunidades (se marcado com uma estrela e colocado acima da seqüência de operadores). Os resultados fixados em um quadro são transferidos para slides em PowerPoint.

Caixa 3.8 - Caso: Mapa da cadeia de móveis indicando limitações e oportunidades, Peru

Esta é uma estratégia de diversificação para criar valor e captar uma boa parte do valor no Peru. A análise das limitações demonstra que o principal gargalo é a fonte de madeira certificada. Tanto o mapa da cadeia quanto a análise das oportunidades e limitações são simplificados.

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serralhariascooperativas

locais

mercado de exportação

extração de madeira

transporte e processamento

comércio madeireiro

confecção de móveis

comércio de móveis

disponibilidade de área de

floresta certificável

certificadores FSC atuam localmente

disponibilidade de tecnologia de

extração sustentável

alta demanda por móveis certificados pelo FSC nos mercados externos (EUA)

madeira certificada não alcança preço

mais alto

Instituto Nacional de Recursos Naturais

autoridades locais e regionais

Visão: desenvolver o mercado

dos EUA de móveis para exteriores fabricados no

Peru com madeira tropical certificada pelo FSC

áreas certificáveis são de difícil

acesso

pequenos e médios

fabricante de armários

comerciante de móveis

madeireiras

não há classificação da madeira certificada

proprietários de florestas não

possuem informação e competências

concessões de florestas não são fiscalizadas

adequadamente

Fonte: baseado em um caso desenvolvido no curso de treinamento ValueLinks, Quito, Equador, março de 2006


Caixa 3.9 - Caso: Análise FOFA integrada ao mapa da cadeia de valor da canela, Sri Lanka

Outra forma de apresentar a informação é combinando o mapa da cadeia com uma análise FOFA que resume as constatações dos diferentes estudos de cadeia. A caixa 3.9 mostra os principais estágios da cadeia na linha do meio, complementados com resultados de uma análise FOFA acima e abaixo, assim ligando os operadores em diferentes estágios da cadeia de valor aos pontos fracos / gargalos e aos pontos fortes / oportunidades identificadas em uma análise FOFA.

Os resultados da análise FOFA podem por sua vez ser combinados com a identificação de estratégias potenciais. Um exemplo é o subsetor de peixes no Quênia mostrado na caixa 3.10. Nesse caso, os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças são apresentados em formato FOFA. A análise é utilizada para a preparação de ações.

Caixa 3.10: Caso: Análise FOFA e estratégias para melhorar o subsetor de peixe, Quênia

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Longa tradiçãono país, boas condiçõesde solo e climáticas

Capacidade ociosa

Pequenos agricultores

sistemas tradicionais,agricultoresnão têm consciência nem interesse para inovar

Procedimentos para garantir qualidadena utilização

Exportadoresoferecem boaqualidade, agênciasestabelecidas para lidar com exportação

Relaçõesantigas, mercado estabelecido

Crescimento da demanda do mercado por canela da Sri Lanka

Importadores

operadores de frete

coletores nas pequenas cidades

ExportadoresComerciantes

locaisDescascadores

de canelaVarejistas

Vendas finais

Elos do mercadonão estão organizados,escassez de mão de obraqualificada

Necessidade dealto capital de giro, falta detransparênciado mercado,inconsistência no fornecimento

Alto custo de frete aéreo

Dificuldadede obterinformaçãosobre fornecimento

Pontos fortes e Oportunidades

Pontos fracos e Ameaças

Fonte: adaptado de Richter 2005, GTZ-Integração, Sri Lanka

Associações querepresentam a cadeia de valor

Federação Nacional daPesca (NFF) e associaçõesmembros: -Inshore Fisheries Association - National Inland Canoe Fihermen Council - Cooperative Fishermen Association

Pontos fortes

Existem associaçõesrepresentando os pescadores objetivos claros e compromisso do Conselho Executivo da NFF alto potencial de poder de lobby devido à participação de 5% no PIB oferta de serviços disponíveispara toda a cadeia de valor crescentes investimentos em processamento e marketing

Pontos fracos

capacidades humanas /financeiras limitadas elos fracos entre comprador-vendedor conhecimento sobre qualidade é limitado, apesar da capacitação tecnologia obsoleta das embarcações artesanais e industriais poder de lobby não totalmente aproveitado acesso insuficiente a financiamento


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Oportunidades

acesso ao mercado da UE(ex. peixe fresco de águas profundos, agregação de valor, piscicultura) novas tecnologias para melhorar a pesca (embarcações de fibra de vidro) novas tecnologias para melhorar o processamento e a redução de resíduos

Ameaças

aumento dos preços decombustíveis pescadores artesanais enfraquecidos pela pobreza infra-estrutura portuária e de armazenamentoinsuficientes excesso de pesca padrões cada vez mais rígidos dos mercados compradores dispositivos jurídicos insuficientes (ex. restrições para excluir não-membros da oferta de serviços de cooperativas)

Estratégia de curto prazo

conscientização sobre asoportunidades melhoria do manejo pós-pesca sistema simples para facilitar o fluxo de informações entre os elos da cadeia projetos conjuntos para aquisições e marketing

Estratégia de médio prazo

estratégia poder de lobby melhorar a informação e a capacitação sobre qualidade, higiene, redução de resíduos etc. divulgação dos casos de sucesso para aumentar número de associados medidas para desenvolver a confiança entre os atores da cadeia

para melhorar o

Estratégia de médio prazo

sistema outorga de verbas para associações de pescadores empreendimentos conjuntospara processamento / marketing (prioridade: armazenamento refrigerado) elaboração de sistema de auto-controleda indústria para padrões de qualidade, ambientais e sociais (código de prática, controle interno, certificação)

com modelos para

Estratégia de longo prazo

fortalecimento das estruturas organizacionais das associações desenvolvimento/melhoria da oferta de serviços de associações gestão de conflitos internos/procedimentos de arbitragem para gerenciar conflitos de interesses ao longo da cadeia de valor implementação de sistema de controle de qualidade da indústria ao longo da cadeia de valor aplicação de padrões capacitação para pescadores artesanais e industriais

Fonte: GTZ-MOAP, Quênia, adaptado por M.Will


(Tarefa 3.3) Estabelecimento de objetivos operacionais de melhoria

A visão e as estratégias devem ser convertidas em planos de ação concretos e realistas. Ao preparar ações de melhoria, é importante distinguir entre os papéis e as responsabilidades das empresas, das organizações de apoio no nível meso e dos facilitadores externos. As ações para superar as limitações e abordar as oportunidades deve ser assumida pelas empresas e pelas organizações de apoio da cadeia. Conseqüentemente, estes atores também devem estabelecer tarefas operacionais de melhoria. Isto significa atribuir responsabilidades concretas, seja aos atores individuais ou a órgãos representativos se for necessário gerar soluções a partir de um esforço conjunto. As contribuições e o papel de facilitação de uma agência de desenvolvimento externa serão determinados mais tarde e seguem uma lógica diferente (ver módulo 4 sobre facilitação externa da melhoria da cadeia de valor).

Formular objetivos operacionais inclui sintetizar a análise das oportunidades e das limitações e convertê-la em propostas de ação. As propostas de ação devem definir as funções e os operadores às quais se referem. As propostas podem ser agregadas em "campos de ação".

Identificação de áreas de melhoria

Existem diversas possibilidades para operacionalizar os objetivos de melhoria. A questão é quais atividades devem ser programadas. Geralmente, as ações potenciais podem ser sistematicamente inferidas através da:

·definição de possibilidades para remover as barreiras que atrapalham o avanço em direção à visão, ·definição das possibilidades de se cumprir os requisitos relacionados à visão, e ·verificação de "pontos de alavancagem" na cadeia de valor.

Os primeiros dois métodos são bastante diretos. O procedimento é compilar toda as informações disponíveis relacionadas aos objetivos estratégicos, às oportunidades, limitações e suas causas. A triagem desse material fornece indícios sobre soluções potenciais e investimento necessário. Essencialmente, isto significa analisar as limitações em maior profundidade para se chegar a uma proposta de ação. A segunda abordagem parte dos objetivos estratégicos e os desdobra em tarefas mais fáceis de manejar.

O terceiro método identifica os elementos da cadeia nos quais uma determinada ação seja capaz de produzir maior efeito. O procedimento é focar nas limitações e oportunidades que sejam fatores críticos para o sucesso e que tenham potencial para avançar ou impedir a melhoria. Os temas críticos são encontrados nos "pontos de alavancagem". Os pontos de alavancagem são os elos comerciais chave (gargalos) na cadeia de valor que afetam o desempenho geral ou serviços chave e fontes de tecnologia sem os quais a cadeia não pode avançar. Os pontos de alavancagem podem ser identificados como parte de um exercício de mapeamento da cadeia. O planejamento das ações de melhoria focaria então nos pontos de alavancagem, junto com os atores do respectivo estágio.

Além desses métodos de triagem sistemática, uma simples chuva de idéias (brainstorm) entre as partes interessadas muitas vezes produz uma nova perspectiva. Os planejadores devem estar sempre abertos para oportunidades não previstas. Afinal, a melhoria deve se basear em idéias e soluções de negócios criativas.

As ações propostas podem ser visualizadas no mapa da cadeia de valor, indicando os estágios e os atores da cadeia aos quais se referem. Entretanto, não é bom sobrecarregar o mapa da cadeia de valor com muitas indicações. Para apresentar as alternativas de ação, é melhor usar o formato de tabela.

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Seguir esses passos pode produzir um grande número de ações potenciais. Antes de tomar uma decisão a respeito do caminho a seguir, as ações propostas devem ser revisadas criticamente. A caixa 3.11 apresenta critérios para estabelecer prioridades nas ações propostas para a melhoria.

Caixa 3.11 - Ferramenta: Critérios para avaliar a prioridade das ações propostas

Definição do programa de melhoria: campos de ação

As múltiplas ações possíveis para melhorar as cadeias de valor podem ser agrupadas em "campos de ação" genéricos, como serão chamados a seguir. A metodologia ValueLinks diferencia três campos (ver caixa 3.12):

·Melhorar vínculos comerciais, associações e parcerias·Fortalecer a oferta e a demanda de serviços·Introduzir padrões e melhorar as políticas e o ambiente de negócios da cadeia.

Esta classificação não é aleatória. Os campos de ação correspondem a categorias importantes de pontos de alavancagem nas cadeias de valor. As análises de cadeias de valor apontam de modo recorrente para determinados fatores críticos dos quais a mudança geral do sistema depende. A caixa 3.12 relaciona os três campos de ação com as estratégias de melhoria.

Caixa 3.12 - Modelo: Campos de ação e sua relação com a melhoria

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Critérios relativos à importância das ações:

Relevância: A ação proposta contribui realmente para a consecução da visão e dos objetivos? É uma melhoria necessária?

Efetividade: É provável que a ação produza resultados? Isso inclui verificar se as ações abordam objetivos intermediários ou aspiram realizar a visão como um todo. Qual é o universo de tempo?

Viabilidade: A ação está em linha com os recursos disponíveis e com a capacidade atual das empresas e das agências? Determine a viabilidade de um projeto de desenvolvimento de cadeia de acordo com o potencial do mercado e o potencial de melhoria!

Critérios que dizem respeito à correlação de ações:Abrangência e consistência: No desenvolvimento de cadeias de valor, muitas vezes nos deparamos com questões inter-relacionadas (ex. redução de custos e marketing ou gestão da qualidade ao longo da cadeia). A combinação de atividades é completa o suficiente para atingir o objetivo? As ações propostas são complementares? Elas se apóiam mutuamente?

Sequenciamento correto: As ações dependem umas das outras em um processo de melhorias incrementais? A ação fornece dinamismo no estágio atual do processo?


Relação com a estratégia de melhoria da cadeia de valor Campos de ação

Vínculos comerciais e parcerias

gestão de qualidade (colaborativa)maior volume de produção formação de associações de produtores melhoria das condições dos contratos investimento industrial

-- - - -


Os campos de ação operacionalizam as estratégias de melhoria:

Vínculos comerciaisAs relações de mercado e a forma de integração da cadeia determinam não somente o potencial de crescimento das vendas, mas também a distribuição da renda da cadeia. Ao mesmo tempo, são responsáveis pelo volume de custos de transação. E é através dos vínculos comerciais que uma parte importante das informações e da tecnologia são canalizadas. Melhorar os vínculos comerciais horizontais e verticais ajuda a estabelecer novos contatos de mercado, reduzir os custos de produção e de transação, gerenciar a qualidade e melhorar as condições contratuais entre produtores e compradores.

ServiçosOs serviços da cadeia de valor incluem tanto serviços empresariais quanto financeiros. Os prestadores de serviços são freqüentemente pontos de alavancagem na cadeia de valor. Sem serviços que ofereçam soluções tecnológicas, capital de investimento ou capacitação, o progresso econômico da cadeia não é concebível. Os prestadores de serviços são os multiplicadores que transmitem inovações a muitos operadores da cadeia. Desenvolver a oferta e a demanda de serviços melhora e inova os produtos, reduz os custos de produção, ajuda a expandir a produção e as vendas e a gerenciar a qualidade.

Regulação de mercado e políticas públicasO ambiente regulatório e a política comercial e de mercado afetam a cadeia de valor como um todo, e os padrões ou graus de qualidade têm implicações para os operadores em todos os estágios. A formulação de políticas e a introdução de padrões fornecem as bases para a gestão conjunta da qualidade, ajudam a reduzir os custos de transação de mercado e melhoram a segurança contratual.

Dentro destes três campos, as ações são fortemente inter-relacionadas, de modo que seja possível conceber uma "estratégia de vínculos", uma "estratégia de serviços" ou uma estratégia de “regulação de mercado" para promoção da cadeia. Distinguir os campos de ação permite estruturar o conhecimento sobre a promoção da cadeia e ajuda a conceituar projetos de promoção de cadeias. Portanto, os tópicos dos módulos 5 - 10 do Manual ValueLinks correspondem aos campos de ação (ver visão geral dos módulos do Manual ValueLinks). Eles contêm detalhes sobre ações individuais, possibilidades de apoiá-las e respectivas modalidades de implementação.

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Campos de ação Relação com a estratégia de melhoria da cadeia de valor

Oferta e demanda de serviços

melhoria da qualidademaior volume de produção redução de custosdiversificação, inovação de produtos

-- - -

Políticas e regulaçãodo mercado

-- -

melhoria da qualidade com a introdução de padrõesmelhoria da segurança contratual redução de custo de transação



Caixa 3.13 - Casos: Exemplos de objetivos e ações de melhoria da cadeia

A classificação não deve limitar as possibilidades de alcançar a visão de desenvolvimento da cadeia. Deve ser feita de modo flexível - como uma possibilidade de fornecer orientação. Afinal, cada programa de melhoria é diferente, dependendo das condições de cada caso. As caixas 3.6 e 3.13 apresentam exemplos típicos de visões e estratégias de melhoria para uma série de cadeias de valor em diferentes países. Cada caso apresenta uma combinação particular da visão, dos objetivos e das áreas de ação.

Como regra geral, um ou vários operadores ou organizações de apoio da cadeia devem assumir a responsabilidade de realizar a ação de melhoria. Entretanto, em muitos casos será difícil mobilizar as empresas líderes, as organizações comerciais ou as organizações de apoio da cadeia para a ação, já que a organização da cadeia pode ser fraca e os atores chave muitas vezes carecem de capacidade. É por isso que as agências externas de desenvolvimento devem atuar apoiando a ação conjunta dos atores da cadeia e fortalecendo a capacidade dos atores chave - tópico da próxima tarefa.

Em última análise, desenvolver uma combinação da visão, das estratégias e dos campos de ação se assemelha a um modelo de impacto de um projeto de melhoria. Na verdade, é no estágio de planejamento estratégico que o modelo de impacto deve ser estabelecido. A tarefa 3.5, mais adiante, apresenta sugestões metodológicas relacionadas a isso.

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Óleo de palma no sul da Tailândia:

Visão: Maior competitividade reduzindo custos no estágio de produção primáriaObjetivos: (a) aumentar os rendimentos médios do óleo melhorando o rendimento da fruta fresca e a taxa de extração de óleo nas empresas extratoras - chegando a valores comparáveis aos de plantações na Malásia; (b) aumentar a lucratividade da extração do óleo gerando energia elétrica (e biocombustível) com resíduos de biomassa. Ações principais: (a) introduzir política energética que ofereça tarifas atrativas para fontes locais de energia elétrica; (b) criar vínculos comerciais entre proprietários de empresas extratoras e fornecedores de tecnologia de geração de energia; (c) melhorar as práticas de manejo da plantação; (d) ampliar e melhorar a oferta de serviços agrícolas.

Milho na província de Xayabouri, Laos

Visão: Expansão da produção e venda de milhoObjetivos: (a) introduzir mais serviços nos contratos agrícolas com empresas compradoras; (b) qualificar as associações de produtores de milho para que se tornem parceiros contratuaisAções principais: (a) regular os atuais problemas contratuais com a RD Ltd. Company, de propriedade pública; (b) oferecer acesso ao mercado para empresas privadas interessadas em agricultura contratual; (c) fundar associação de produtores de milho em 2 distritos.

Fonte: GTZ Laos e GTZ Tailândia


(Tarefa 3.4) Identificação dos atores para implementação da estratégia de melhoria

Obviamente, qualquer estratégia será incompleta se não especificar quem deve implementar o programa de ação. Como regra geral, a responsabilidade pela ação de melhoria deve ser assumida pelos operadores da cadeia (grupos de empresas, empresas líderes ou organizações comerciais) e pelas organizações do nível meso na respectiva cadeia de valor. A menos que os atores da cadeia assumam esta responsabilidade, o apoio externo não será bem sucedido e nenhum impacto será alcançado. Uma tarefa chave no planejamento da melhoria da cadeia é identificar cuidadosamente os atores da cadeia de valor que desejam e são capazes de levar o projeto adiante. Como estes atores precisam de apoio, transformam-se em parceiros para uma agência externa de desenvolvimento durante a implementação. Os atores da cadeia que assumem a responsabilidade pela ação de melhoria devem:

·aderir inteiramente à estratégia de melhoria, incluindo o benefício público esperado, e·ser capazes de contribuir para a melhoria da cadeia de valor.

Revisão da capacidade dos atores da cadeia de implementar a estratégia de melhoria

O grau de progresso da cadeia em direção à visão depende da capacidade dos atores da cadeia de realmente implementar a estratégia. Uma estratégia de melhoria realista estará de acordo com a capacidade real dos atores da cadeia de realizar o projeto de melhoria. Afinal, a melhoria da cadeia freqüentemente acontece sem nenhum apoio público. É possível que depois que a visão e a estratégia tenham sido formuladas, não haja muito a ser feito por um facilitador externo, já que as empresas avançarão por conta própria. Em uma cadeia de valor bem-organizada, os operadores já colaboram em associações empresariais, abordando questões de interesse coletivo. As empresas importantes assumem um papel de liderança.

Entretanto, nos casos que são relevantes aqui, a melhoria da cadeia irá exigir algum tipo de apoio público para iniciar a ação coletiva. Mesmo que as empresas tenham uma idéia da direção geral a ser adotada pela indústria, não têm necessariamente o conhecimento sobre, a organização e os recursos necessários. As empresas, especialmente as pequenas e médias, podem não conseguir continuar por si mesmas. Conseqüentemente, é necessário rever a capacidade dos atores da cadeia de valor de lidar com as oportunidades e limitações. Essa revisão é feita repassando a lista de ações de melhoria identificadas anteriormente. Para cada campo de ação de melhoria, os atores e os facilitadores da cadeia de valor devem determinar:

·quais atores da cadeia (empresas, associações ou organizações empresariais) devem liderar cada ação de melhoria,

·se essa empresa ou associação é capaz de realizar a tarefa com seus próprios recursos, ou ·se a ação pretendida requer apoio externo de um projeto de promoção de cadeias de valor.

A falta de capacidade dos atores da cadeia para avançar no projeto de melhoria é a razão pela qual as agências públicas de desenvolvimento devem prestar apoio.

É claro que os facilitadores externos não devem se comportar como empresas e realizar o trabalho. Eles assumem apenas um papel de facilitação, desenvolvendo a capacidade dos atores da cadeia de empreender a ação de melhoria por si próprios. Capacidade significa tanto a capacidade individual dos operadores e dos prestadores de serviço da cadeia, quanto a habilidade das partes interessadas de se organizar e resolver conjuntamente problemas comuns. Enquanto os atores da cadeia buscam uma estratégia de melhoria, a estratégia mais importante das agências de desenvolvimento é o desenvolvimento de capacidades. Conseqüentemente, a estratégia de melhoria deve ser complementada com uma estratégia de

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facilitação efetiva do processo de melhoria e o planejamento das respectivas atividades de apoio externo. Identificar as atividades de apoio úteis é tarefa estratégica das agências de desenvolvimento, além do planejamento das ações de melhoria. As associações e as câmaras também podem facilitar o desenvolvimento da cadeia. Muitas vezes isso coincide com seu mandato.

Em todo caso, os facilitadores precisam de parceiros ativos na cadeia de valor, antes de se comprometerem com um projeto de promoção de cadeias. A seleção dos atores da cadeia como parceiros para as agências de desenvolvimento é o tópico do módulo 4 deste manual (ver tarefa 4.4 - "organização de um projeto de promoção de cadeias e ampliação do projeto"). O módulo 4 também aborda os princípios e tarefas de facilitação externa.

Planejamento da ação operacional

Uma vez que a estratégia de melhoria esteja clara, isto é, que tenha sido encontrada uma combinação de ações que conduzirão aos objetivos e contribuirão para alcançar a visão, segue o planejamento operacional. As ações devem ser descritas, especificando as responsabilidades e fornecendo detalhes da implementação. O Manual ValueLinks não sugere nenhum formato particular para isso, pois as estratégias de melhoria podem ter aspectos muito diferentes, com ações que variam desde atividades de curto prazo até projetos abrangentes de desenvolvimento de subsetores. Além disso, os formatos do projeto dependem dos convênios administrativos específicos de cada caso. Geralmente, o planejamento das ações operacionais deve especificar:

·os objetivos (resultados previstos),·os segmentos e níveis da cadeia de valor que serão abordados,·quem será responsável pela ação, e·o cronograma, os marcos e os recursos necessários correspondentes.

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(Tarefa 3.5) Previsão do impacto da melhoria da cadeia de valor

Sempre que uma agência pública se envolve na promoção do desenvolvimento do setor privado, seja uma agência de desenvolvimento, um ministério ligado ao desenvolvimento econômico, ou um órgão de promoção de exportações, recursos arrecadados através de impostos são utilizados para alcançar algum objetivo político. No caso atual, a justificativa para o apoio público é promover o crescimento econômico favorável aos pobres. Assume-se que o crescimento favorável aos pobres seja alcançado através do fortalecimento da organização e da capacidade dos principais atores da cadeia de valor que tenha sido selecionada por seu potencial de crescimento favorável aos pobres (ver módulo 1).

A estratégia de melhoria da cadeia de valor é uma "teoria de ação" que combina a perspectiva analítica e a orientação para a ação. Todo projeto de promoção de cadeias implica hipóteses sobre o impacto das intervenções públicas sobre a estrutura econômica, sobre a renda e sua distribuição. Este parágrafo fornece sugestões sobre como estruturar estas hipóteses. Mais especificamente, a questão é como os serviços prestados por uma agência de desenvolvimento aos atores da cadeia ou à toda a comunidade empresarial se traduzem em uma mudança estrutural sustentável da cadeia de valor em questão. Esta relação é expressa em um "modelo de impacto" ou "marco referencial de resultados" que traça a seqüência de eventos desde as intervenções até o impacto de desenvolvimento desejado.

Os modelos de impacto são usados ao longo de todo o ciclo do projeto, desde o desenho, passando pelo monitoramento e avaliação , até a elaboração de relatórios sobre os resultados. O uso mais importante do modelo de impacto provavelmente é para o monitoramento do impacto. Isso inclui definir indicadores para os diferentes níveis do modelo possibilitando o acompanhamento do progresso ao longo do modelo de impacto. Esse é o tema do módulo 11.

Entretanto, as agências de desenvolvimento devem ser orientadas para o impacto desde o início. A orientação para o impacto tornou-se um elemento crucial para qualquer programa público. Conseqüentemente, formular um modelo de impacto é uma tarefa que claramente faz parte da formulação de uma estratégia de melhoria. Não deve ser adiada para uma avaliação ex-post.

A caixa 3.14 apresenta um protótipo de modelo de impacto da promoção de cadeias de valor. Este é um modelo genérico que pode ser ajustado para o caso de uma cadeia específica. O modelo de impacto pode ser lido de cima para baixo ou vice versa. Começando de baixo, o modelo especifica os três "campos de ação" explicados anteriormente (ver caixa 3.12). A cor cinza escuro indica as ações empreendidas pelos atores da cadeia com o apoio de uma agência de desenvolvimento (produtos). O nível seguinte mostra o uso desses serviços pelos atores da cadeia sendo facilitados pela agência de desenvolvimento (uso dos produtos). As caixas brancas acima indicam benefícios diretos ou indiretos (impacto) do esforço de promoção da cadeia, que vão se acumulando. Quanto mais alto for o nível, mais agregado será o benefício, e mais fraca será a relação dessas mudanças com o esforço inicial de promoção da cadeia. Não obstante, todos os níveis de benefícios (exceto o “crescimento favorável aos pobres” no topo) podem ser considerados impactos diretos de um projeto de promoção de cadeias.

O nível de desenvolvimento que pode ser alcançado no final depende do potencial econômico e da capacidade institucional no início e da dinâmica geral do subsetor.

Procedimento para criar um modelo de impacto

Embora o protótipo de modelo de impacto seja uma aproximação para um amplo leque de projetos de promoção de cadeias, cada projeto deverá criar sua própria formulação. Basicamente, o procedimento para construir um modelo de impacto é trabalhar a partir da visão

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e dos objetivos de cima para baixo, identificando as pré-condições lógicas para os benefícios. O procedimento é muito similar à operacionalização da visão da cadeia em objetivos de melhoria, como descrito na tarefa 2 deste módulo. A diferença é que o modelo de impacto especifica toda a seqüência de eventos entre a ação na base do modelo e os benefícios, adicionando-se as etapas intermediárias. Cada etapa explica e ilustra a conexão lógica entre as intervenções e o impacto previsto.

Caixa 3.14: Modelo: Protótipo de modelo de impacto da promoção de cadeias de valor

A maioria dos programas de desenvolvimento apóiam várias cadeias de valor paralelamente. Por princípio, estes programas devem estabelecer um modelo de impacto separado para cada cadeia de valor promovida. Isto é necessário porque os objetivos, os campos de ação e a dimensão do esforço provavelmente serão diferentes. Entretanto, isso não significa que um sistema de monitoramento de impacto separado deva ser estabelecido para cada caso. As especificidades do monitoramento de impacto na promoção de cadeias de valor são abordadas no módulo 11.

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Vínculos comerciais mutuamente vantajosos

Melhor acesso aconhecimento sobre tecnologia, capital, etc.

Padrões de qualidade e instituições do mercado

alinhados com necessidades comerciais

Organizações governamentais e setoriais acordam

normas e padrões

Demanda articulada, oferta de serviços adequada e a

Preços razoáveis

Atores se organizam para encontrar parceiros

Promoção das associações. de produtores, articulação

comercial

Promoção da oferta e demanda de serviços de CV

Assessoria ao Governo em política econômica e

regulação

Facilitação de processos

Investimentos coordenados de produtores, industria, comerciantes

Melhoria da competitividade da CV (melhores produtos e processo / maior produtividade

/menores custos / volume em crescimento)

Mais renda, mais emprego, maior distribuição ao longo da CV (participação no valor agregado

permanece com os grupos pobres)

Crescimento favorável aos pobres




Referências

Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business Schoolhttp://www.blueoceanstrategy.com/

Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004): “Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options.”, DAI Bethesda, Marylandhttp://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC

Gibbon, Peter (2003): “Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading”, Danish Institute for International Studies, Copenhagenwww.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf

Humphrey, J. (2006): “Global Value Chains in the Agrifood Sector” IDS Brighton e OIT, GenebraIDE (International Development Enterprises) (2003): “Poverty Reduction through Irrigation and Smallholder Markets (PRISM) – A Manual”. Draft

Lundy, M (2003): “Manual de Campo – Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs)”. CIAT, Cali www.ciat.cgiar.orgLundy, M et al (2005): “Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder Producers”, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf

Weblinks

Coleção de ferramentas gerenciais estratégicas: http://www.12manage.com/i_s.html

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Índice


Tarefas na facilitação do processo de melhoria de cadeias............

Considerações básicas sobre construção de capacidades............ e facilitação

.Melhoria de cadeias de valor como um processo............................... ao longo do tempo.Princípios de facilitação de um processo de melhoria........................ de cadeia de valor

(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado................. e de doadores

(Tarefa 4.2) Desenho do processo e estabelecimento...................... de pontos de entrada e saída .Como iniciar e dar prosseguimento a um projeto de promoção.......... de cadeias .Seqüência de etapas em um projeto de promoção............................ de cadeias de valor.Mecanismos para organização de ações colaborativas..................... dos atores da cadeia de valor

(Tarefa 4.3) Organização do projeto de promoção de cadeia........... e seu crescimento(scale-up)

(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva dos atores............ da cadeia


Gestão de Processos de Desenvolvimento de Cadeias


2


2

3

6

9

17

20

23

3

4

12

13

10

Facilitação do Processo de Desenvolvimento de Cadeias


Cadeias de valor não são apenas um conceito econômico. Também constituem sistemas sociais nos quais as pessoas interagem - em linha com as normas sociais estabelecidas e de acordo com seus próprios interesses, diferentes ou comuns. Na medida em que o desenvolvimento de cadeias requer boa coordenação entre os operadores da cadeia e novas formas de relações contratuais, o comportamento dos atores também deve mudar. Portanto, a melhoria de cadeias de valor não é apenas uma questão de otimização organizacional e técnica, mas envolve também aprendizado e relações sociais.

Os dois módulos anteriores deste manual se concentraram na melhoria de cadeias independente da divisão de tarefas entre os atores da cadeia e os facilitadores externos. Entretanto, há uma diferença sistemática entre os interesses comerciais dos operadores da cadeia e o interesse público de agências governamentais ou de desenvolvimento. O objetivo de promoção de cadeias não é idêntico ao objetivo de melhoria de cadeias. Enquanto os operadores da cadeia buscam um objetivo comercial específico, a agenda pública deve desenvolver a capacidade institucional e econômica dos atores da cadeia de valor para o enfrentamento de desafios futuros. O objetivo de uma agência pública de desenvolvimento, por outro lado, é permitir que os atores da cadeia de valor realizem os esforços de melhoria por si próprios, e permitir que continuem a desenvolver oportunidades de novos negócios no futuro. Se os atores da cadeia adquirirem essa capacidade, o projeto de desenvolvimento de cadeias pode então ser concluído, mesmo que o objetivo de melhoria ainda não tenha sido alcançado por completo. Além de contribuir para a consecução de objetivos de melhoria, a promoção de cadeias segue também a lógica do desenvolvimento, ou seja, de facilitar a capacitação social e institucional.

Conseqüentemente, a promoção de cadeias precisa de uma estratégia e de princípios de implementação próprios. Este módulo apresenta os conhecimentos e as ferramentas para orientar facilitadores externos em sua tarefa de promover e facilitar processos de melhoria de cadeias de valor. Isto inclui reunir os atores da cadeia, identificar oportunidades e possibilitar a organização e a ação de empresas privadas.

Este módulo aborda exclusivamente a facilitação, embora os princípios tratados se apliquem a todos os módulos neste manual, desde a seleção de uma cadeia de valor até o monitoramento dos resultados. A facilitação é necessária ao longo de todo o processo de desenvolvimento até que esse objetivo esteja alcançado. A menos que as pessoas estejam totalmente comprometidas com o projeto, as chances de se alcançar melhorias sustentáveis são bastante pequenas.

Tarefas na facilitação do processo de melhoria da cadeia

A seção inicial apresenta considerações básicas sobre o caráter do processo de melhoria de cadeias. A seção estabelece uma série de padrões de promoção e facilitação a serem aplicados a todas as tarefas apresentadas neste manual. Com base nisso, o módulo aborda as seguintes tarefas dos facilitadores:

·(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado e de doadores, isto é, os papéis das organizações de apoio e promotores de cadeias e o papel de um facilitador externo

·(Tarefa 4.2) Desenho da seqüência do processo de melhoria e estabelecimento de pontos de entrada e saída apropriados

·(Tarefa 4.3) Organização de um projeto de promoção de cadeias e sua ampliação (scale-up) do nível micro para o nível meso·(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva – em grupos centrais e outros formatos

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Gestão de Processos de Desenvolvimento de Cadeias


Além desses aspectos chave na facilitação, há "modalidades de execução" específicas em cada campo de ação específico. Estes são examinados separadamente nos módulos 5-10.

Considerações básicas sobre construção de capacidades e facilitação

O ponto de partida é a compreensão de uma cadeia de valor como um sistema social, colocando o ser humano - as atitudes e o comportamento dos atores da cadeia - no centro. A Caixa 4.1 resume as condições importantes para que os projetos de cadeias produzam um sucesso duradouro. Todas dizem respeito ao comportamento social e à habilidade de cooperação, que juntos determinam se os esforços dedicados à melhoria da cadeia de valor serão sustentáveis.

Caixa 4.1: Princípios: Condições para o sucesso da facilitação da melhoria de cadeias

Essas condições não podem ser negligenciadas – devem ser ativamente promovidas. Gerar apropriação e liderança leva tempo, e só será possível em um processo gradual de aumento da compreensão e adaptação mútuas.

Melhoria de cadeias de valor como um processo ao longo do tempo

Em um mundo econômico sempre em mudança, a melhoria é um processo contínuo. O caráter dinâmico da melhoria de cadeias de valor está particularmente presente em três processos de mudança social e comportamental inerentes ao desenvolvimento de cadeias de valor - aprendizado, coordenação e ação coletiva, e resolução de conflitos. É difícil prever quanto tempo esses processos vão levar. Fundamentalmente, todo processo de desenvolvimento social é sem fim. Portanto, faz sentido estabelecer objetivos intermediários e estruturar o processo em fases (ver tarefa 4.2, abaixo). Abaixo, revisamos aspectos essenciais da mudança social que os facilitadores devem considerar.

Condições para o sucesso

Papéis claros

Todos os atores da cadeia compreendeme assumem seus papéis efetivamente

Liderança

Certos atorassumem a liderança - outros seguem

es (agentes de mudança)

Apropriação (ownership) Os seu próprio interesse, individual e coletivamente. Todos os atores da cadeia assumem a responsabilidade desde o começo

operadores agem de acordo com

Situação propícia

Todos os atores se beneficiam dmelhoria, deixando parte dos ganhos para outros

a

Vontade de evoluir

Experiências positivas e negativasconstituem a base para o progresso


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A melhoria de uma cadeia de valor é um processo de aprendizado de longo prazo

Conforme esclarecido nos módulos 1 e 2 deste Manual, os operadores da cadeia têm que enfrentar considerável incerteza, dada a dinâmica de mercados consumidores e no que diz respeito ao comportamento de outros atores na cadeia. As informações sobre a demanda do mercado e a reação dos parceiros e dos concorrentes só aparecem ao longo do tempo – com o desenrolar dos negócios. Ao mesmo tempo, os operadores precisam conhecer novas tecnologias, compreender relacionamentos e expectativas alheias, além de se familiarizar com seu próprio papel. Isso implica em aprender fazendo, e na disponibilidade e capacidade de aprender com os erros.

A evolução da cadeia continua, ao passo que projetos de promoção de cadeias duram um tempo limitado. Deve haver oportunidades para que as empresas revisitem as experiências e fechem o ciclo de aprendizagem – assim se tornando capazes de aplicar o conhecimento a atividades de melhoria posteriores.

A melhoria de cadeias de valor é um processo de coordenação e ação coletiva

O desenvolvimento de cadeias de valor conta com sinergias entre os atores, seus objetivos comuns, tomada de decisão coordenada e ação. Perceber os benefícios da cooperação pressupõe confiança e respeito mútuos. O comportamento tem que ser previsível. Entretanto, haverá sempre diferenças substanciais de perspectiva. Isto se aplica aos operadores em diferentes estágios de uma cadeia de valor, e aos atores privados e públicos que geralmente representam diferentes universos de valores, atitudes e comunicação. Para preencher essa lacuna, os atores da cadeia têm que se comunicar uns com os outros e identificar interesses comuns e diferentes, concordar com objetivos e regras a serem respeitadas e se comprometer com uma visão compartilhada. A comunicação é a chave para a adaptação mútua das expectativas e contribuições e para mobilização da ação coletiva.

A melhoria de uma cadeia de valor implica em resolução dos conflitos

Não se pode esperar que o desenvolvimento de uma cadeia de valor transcorra harmoniosamente o tempo todo. Afinal, os interesses de fornecedores e compradores estão freqüentemente em conflito, assim como os interesses de operadores privados e da administração pública. Questões de distribuição podem provocar resistência passiva ou velada. Aqui, a chave é a transparência. Para resolver conflitos, são necessários mediadores neutros que possam elucidar as posições e fornecer oportunidades de analisá-las. À medida que a não-conformidade se torna evidente, a origem da falha e o ambiente institucional atual da CV devem ser expostos para que se possa extrair as lições necessárias. Obviamente, não se deve desperdiçar energia em conflitos destrutivos. No entanto, uma crise também pode representar uma excelente oportunidade para um facilitador neutro promover mudanças.

Além das questões objetivas, há fatores psicológicos por trás dos problemas e conflitos de coordenação. Os medos, as aspirações, a discriminação ou a expectativa de reconhecimento social podem impulsionar ou impedir o progresso no desenvolvimento de cadeias de valor. Abordar essas emoções requer sensibilidade de todas as partes, especialmente de facilitadores externos.

Princípios de facilitação da melhoria de cadeias de valor

Facilitar um processo não é apenas uma tarefa técnica na melhoria de cadeias, mas um esforço que segue regras de desenvolvimento social e construção de capacidades. Por sua própria natureza, a facilitação não é uma função regular permanente na cadeia de valor, mas uma

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tarefa de desenvolvimento de tempo limitado. Deve-se ter em mente que a facilitação só pode contribuir para um processo de mudança já iniciado, cujo dinamismo determina suas possibilidades de sucesso. Na verdade, o desenvolvimento econômico é o resultado dos esforços e investimentos de centenas de produtores e empresas. A Caixa 4.2 apresenta os princípios mais importantes a serem observados.

Caixa 4.2: Princípios importantes na promoção e facilitação da melhoria de cadeias

A facilitação requer boas habilidades de comunicação, força pessoal e empatia humana para pontos fracos, fortes e aspirações, incluindo as do próprio facilitador.

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Facilitadores da melhoria de cadeias devem:

·Tornar o papel de um facilitador externo transparente ·Atuar a pedido dos operadores da cadeia de valor ou de seus representantes ·Atender aos clientes e abordar o processo com imparcialidade em relação ao conteúdo, compartilhando os resultados ·Aproveitar as iniciativas tomadas por atores da cadeia de valor e pela organização e ambiente institucional vigentes ·Respeitar uma clara divisão de tarefas entre os atores da cadeia (ver tarefa 4.1 abaixo) ·Aperfeiçoar o ambiente de respeito e segurança para que todos os participantes se sintam à vontade para falar livremente e onde os limites individuais sejam honrados. Respeitar a cultura, os direitos e a autonomia de todos os grupos participantes·Aproveitar o potencial do mercado e de desenvolvimento, visando estruturas de mercado viáveis/sustentáveis·Concentrar o foco na implementação prática e em resultados e impactos rápidos e visíveis. ·Aproveitar as iniciativas dos líderes da cadeia, de empresas privadas ou associações comerciais·Cooperar com os parceiros que atuam como agentes e líderes de mudança (ver tarefa 4.3) ·Reconhecer abertamente potenciais conflitos de interesse ·Criar equilíbrio entre participação e resultados ·Coordenar esforços de diferentes doadores ao longo da cadeia



(Tarefa 4.1) Esclarecimento dos papéis público, privado e de doadores

Definir os papéis dos atores da cadeia que participam na melhoria é uma tarefa fundamental na promoção de cadeias de valor por duas causas.

A promoção de cadeias de valor se baseia na cooperação e portanto requer a divisão de tarefas entre os atores da cadeia. Os diferentes papéis devem estar claros. Por princípio, as funções privadas e públicas devem ser mantidas separadas. Primeiramente, o sucesso duradouro no mercado e a viabilidade econômica só podem ser alcançados na ausência de intervenções distorcidas no funcionamento dos negócios. O critério para distinguir as funções privadas das públicas reside em se o resultado de uma atividade pode ser inteiramente privatizado ou produz benefícios para a cadeia de valor como um todo ou para o interesse público em geral.

Segundo, os operadores da cadeia são responsáveis por melhorar a cadeia. Eles têm que investir na capacidade produtiva, na melhoria do produto e nos vínculos comerciais. Em uma cadeia bem organizada, o setor privado se estende também a associações no nível meso. Quando facilitadores externos se envolvem no processo de melhoria, sua responsabilidade deve ser negociada com as empresas privadas. A facilitação deve responder à demanda e é de tempo limitado.

Como regra geral, os papéis podem ser diferenciados de acordo com as responsabilidades de cada grupo de atores da cadeia, conforme mostrado na Caixa 4.3.

Caixa 4.3: Conceito: Papéis dos atores na melhoria de cadeias de valor

Descrição dos papéis.

·Os operadores são as empresas privadas que executam as atividades produtivas, de processamento, logísticas e comerciais. Ocupam papel chave em uma cadeia de valor, assumem riscos e geram valor econômico. A viabilidade de seus negócios no longo prazo é condição básica para o sucesso da promoção das cadeias. A eficiência das atividades comerciais é de inteira responsabilidade dos operadores.

·Entre os operadores da cadeia, cabe às empresas líderes organizar a coordenação ao longo da cadeia em seu próprio interesse, e no interesse ("sistêmico") da competitividade coletiva de todos os operadores que estão sendo coordenados. Esta também é uma função privada.

·As organizações de apoio realizam serviços de interesse comum e fornecem bens coletivos para grupos de operadores ou para a cadeia inteira ou subsetor, tais como marketing conjunto ou pesquisas conjuntas de soluções técnicas. Estas podem ser organizações empresariais associativas ou organizações semi-públicas, tais como câmaras e institutos de tecnologia. Da mesma forma, organizações profissionais de operadores econômicos realizam funções de prestação de serviços para seus membros.

·Os promotores da cadeia compreendem instituições governamentais, tais como ministérios e departamentos e governos regionais que atuam no desenvolvimento econômico. Seu papel é criar condições favoráveis para o desenvolvimento econômico em prol da criação de empregos e do aumento da base tributária, por exemplo, facilitando a organização de determinado subsetor, regulando o marco legal da cadeia e disponibilizando infra-estrutura (estradas, locais para feiras, etc.).

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O ideal é haver complementaridade entre atores públicos e privados (ver também o mapa da cadeia de valor na Caixa 2.7 que mostra operadores e organizações de apoio da cadeia de valor).

Como facilitar que os atores de uma cadeia de valor assumam seu papel

Alcançar um consenso sobre os papéis dos atores na prática deve envolver todas as partes envolvidas. Uma vez que os operadores econômicos no nível micro constituem o cerne de uma cadeia de valor, a discussão sobre a divisão de tarefas deve começar no nível micro. Os papéis das organizações de apoio, promotores e facilitadores dizem respeito às suas necessidades.

Caixa 4.4: Dicas práticas: Esclarecer os papéis dos atores da cadeia na prática

·Opções para esclarecer papéis

·Oficinas com ampla participação dos atores da cadeia podem servir para esclarecer os objetivos dos operadores, os serviços das organizações de apoio e os mandatos e atividades dos promotores da cadeia. Para essa finalidade, representantes de diferentes grupos de atores fazem apresentações sucintas que são visualizadas pelo facilitador. As reações da platéia rapidamente expõem conflitos de interesses que podem dificultar a tomada de decisão consensual.

·Documentos: no caso de agências e prestadores de serviços públicos, os papéis podem ser derivados dos mandatos estatutários, possivelmente determinando lacunas entre o mandato e a realidade.

·Ação: o reconhecimento dos respectivos papéis na promoção da CV será alcançado mais facilmente se os parceiros do setor privado apoiarem seu interesse e compromisso com contribuições em dinheiro e conhecimento


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·As organizações profissionais de operadores econômicos (produtores, comércio, transporte) e as organizações interprofissionais constituem um caso específico. De acordo

1, 2 3com sua abrangência, podem assumir funções econômicas de apoio , ou de promoção .

·Nos casos em que interesses públicos significativos estejam em jogo, tais como segurança do consumidor, proteção ambiental, ou estabilidade econômica, o governo nacional tem o papel de orientar ou regular a produção, oferecendo serviços públicos adicionais e assumindo o papel de facilitador da melhoria da cadeia de valor.

·Doadores e agências de desenvolvimento ou partes externas ao sistema da cadeia. Seu papel principal é facilitar a melhoria e fornecer apoio à ação empreendida pelos atores da CV – em prol do interesse público internacional (redução da pobreza, proteção dos recursos de interesse internacional). Às vezes, fornecem também apoio financeiro aos investimentos.


1 Por exemplo: processar, embalar. 2 Por exemplo: articulação comercial, informações sobre o mercado3 Por exemplo: participação no diálogo sobre políticas.


O papel de facilitadores externos (programas de desenvolvimento, agências governamentais de promoção econômica, agências internacionais de assistência ao desenvolvimento) é acompanhar o processo de melhoria. A Caixa 4.5 apresenta exemplos de tarefas de facilitadores.

Caixa 4.5: Conceito: O papel dos facilitadores

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Tarefas típicas da facilitação da promoção de cadeias de valor incluem:

·Criar consciência e compreensão sobre a importância do desenvolvimento de cadeias ·Ajudar as partes interessadas a se conhecerem·Chamar atenção para objetivos econômicos e oportunidades de negócios ·Facilitar o mapeamento (conjunto) e as análises da cadeia de valor ·Prover ferramentas e métodos apropriados·Ajudar a construir uma visão compartilhada do futuro ·Forjar um consenso sobre os objetivos e a estratégia de melhoria da CV ·Identificar agentes de mudança e facilitadores de processo, e construir alianças·Facilitar o planejamento e a tomada de decisão ·Ajudar a implementação de ações ·Monitorar continuamente o processo e fornecer feedback·Mediar eventuais conflitos·Facilitar o intercâmbio e a aprendizagem experimental conjunta dos atores da CV·Documentar e trocar experiências com a comunidade empresarial mais ampla ·Facilitar a coordenação de diferentes agências de apoio atuantes na cadeia valor



(Tarefa 4.2) Desenho do processo e estabelecimento de pontos de entrada e saída

Após o esclarecimento dos papéis, deve estar claro que os atores de uma cadeia de valor são responsáveis por realizar ações para melhorar a cadeia de valor. Na verdade, em uma cadeia de valor bem organizada não há necessidade de facilitação externa, já que o investimento privado e a melhoria contínua da competitividade sistêmica são coordenados por grupos comerciais ou por prestadores de serviços de apoio, tais como associações comerciais. Entretanto, em um contexto de desenvolvimento caracterizado por estruturas econômicas fracas, a facilitação externa provavelmente é necessária para iniciar a cadeia de valor. As considerações a seguir se referem a projetos de promoção de cadeias de valor desenhados especificamente para alcançar objetivos de melhoria e nos quais a facilitação externa ocupa papel importante.

Em geral, os projetos de promoção de cadeias de valor seguem o ciclo do projeto, que também fornece a estrutura básica deste manual (ver Caixa 4.6). Portanto, os envolvidos em um projeto de promoção de cadeias devem observar a seqüência básica de primeiro selecionar a cadeia, realizar uma análise da cadeia, traçar objetivos e estratégias, e, finalmente, tomar ações para a melhoria da cadeia de valor. O projeto de melhoria é um empreendimento conjunto dos operadores e organizações de apoio da cadeia. Envolve o facilitador externo somente o mínimo necessário.

Caixa 4.6: Conceito: Ciclo do projeto em projetos de promoção de cadeias de valor

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0

1

4 7

9

10

6

8

5 112

3

Decidir sobre o uso do enfoque de CV

Selecionar umaCV para promoção

Mapeamento e análise de cadeias

Determinar a estratégia de

Melhoria da cadeia

Facilitar o processo de promoção

da cadeia

Fortalecer vínculos comerciais e a associatividade

Cooperação com o setor

privado

Fortalecer a prestação de

serviços

Financiar cadeias de valor

Introduzir padrões

Melhorar o ambiente político

e regulatório

Monitoramento e gestão de

impactos

ImplementaçãoDelimitar o projeto

Análise da estratégia da cadeia

Monitoramento

Correlação dos módulos do Manual ValueLinks com o ciclo de projetos de promoção de cadeias de valor



O esforço de facilitação a ser investido e o tempo necessário para cada fase de um projeto de promoção variam. Estabelecer os limites do sistema é tarefa de quem inicia um programa público de desenvolvimento econômico, já que é uma decisão sobre uso de recursos públicos. A decisão inicial de se adotar a promoção de cadeias de valor é uma questão política de desenvolvimento econômico. Isso também se aplica à seleção de cadeias de valor. Embora o interesse e a iniciativa dos operadores sejam critérios importantes da seleção, é o lado público que decide. O mesmo se aplica ao monitoramento do impacto, que é realizado principalmente no interesse público.

A facilitação em si, em projetos de melhoria, começa quando os operadores embarcam em uma idéia de negócio e melhoria e se apropriam do projeto. Portanto, a análise, visão, elaboração da estratégia e implementação da cadeia são tarefas privadas que devem ser facilitadas.

Como iniciar e dar prosseguimento a um projeto de promoção de cadeias

A menos que haja decisão e compromisso claros por parte das empresas no sentido de levar a melhoria adiante, não é possível realizar um projeto de promoção de cadeias e tampouco haverá papel para facilitadores. Os formuladores de políticas econômicas e de desenvolvimento podem considerar desejável a melhoria de uma determinada cadeia de valor, mas o sucesso depende inteiramente da ação tomada pelos operadores. O desenvolvimento de cadeias é um processo no qual os operadores determinam o sentido e a velocidade da mudança. Os facilitadores devem considerar essas condições e adequar suas intervenções de acordo com elas. Em uma situação onde os objetivos de programas públicos de desenvolvimento sejam diferentes da perspectiva e da capacidade de empresas privadas, iniciar um projeto de promoção de cadeias de valor é um passo extremamente crítico.

Para manter o equilíbrio correto entre impelir o processo com insumos externos e cultivar a apropriação e o compromisso dos atores, a facilitação precisa ser gradual, conduzindo da ação rapidamente visível a tarefas mais complexas de desenvolvimento de cadeias, de pequenas reuniões a grandes eventos e de compilar dados básicos no início até estudos detalhados quando necessário. Os facilitadores só devem atuar até o ponto em que intervenções externas sejam solicitadas pelos parceiros de implementação (ou por um órgão de coordenação) e sejam necessárias para dar prosseguimento às atividades de melhoria. Portanto, os facilitadores precisam formular critérios para iniciar um projeto de promoção de cadeias e para continuar ou terminar a promoção sempre que um novo passo seja dado no processo. Na Caixa 4.7 é possível visualizar a natureza do processo de promoção de cadeias.

Caixa 4.7: Conceito: Possíveis passos no processo de promoção de CV

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Conversas individuais com

atores

Oficina com atores chave

Fórum de partes interessadas

Intervenções de curto e longo

prazo

Ações de curto prazo

Fim da promoção da cadeia (que não é o fim

do desenvolvimento da CV)

Avaliação

Estudos sobre aspectos

específicos

Estudo aprofundado de subsetor

Coleta de dados da

cadeia de valor (visão geral)

Ca

de

ia d

e v

alo

r se

leci

on

ad

a



O gráfico na Caixa 4.7 mostra apenas uma seqüência de processo possível na promoção de cadeias de valor. A idéia é visualizar dois aspectos importantes do processo em princípio: ·Aumento gradual de passos do processo, e ·Divisão do processo em ações individuais, cada uma constituindo um "pequeno projeto" em si, com objetivo e ponto de partida definidos

Subdividir o processo em uma seqüência de ações separadas tem a vantagem de que a divisão de tarefas entre os atores que buscam atividades de melhoria e os facilitadores externos pode ser ajustada de acordo com a evolução da melhoria. As possibilidades de subdivisão do processo em passos menores são abordadas na seção seguinte. O começo e o fim de cada ação constituem pontos de entrada e saída para facilitadores da promoção de cadeias.

Ao começar o projeto de promoção e passar de um estágio a outro, os facilitadores precisam considerar o progresso e a qualidade alcançada no processo. A pergunta é se os atores assumem responsabilidade, realmente cooperam e se há aprendizado mútuo. Se este não for o caso, pode ser útil dar um passo atrás ou mesmo interromper o processo se as condições fundamentais para o sucesso não estiverem mais disponíveis. As Caixas 4.8 e 4.9 apresentam os critérios que descrevem as condições para se iniciar ou continuar a promoção de cadeias, bem como os critérios para interromper o processo. Para garantir o impacto e a sustentabilidade, esses critérios devem ser levados a sério. Um erro comum na promoção de cadeias é fazer atores embarcarem em um projeto de melhoria de forma precipitada.

Caixa 4.8: Ferramenta: As condições para entrar em um projeto de promoção de cadeias

Caixa 4.9: Ferramenta: Critérios para interromper a promoção de cadeias de valor

Os facilitadores devem se retirar completamente se as condições para o sucesso (Caixa 4.1) não estiverem disponíveis, o que seria o caso nas duas seguintes situações: ou os objetivos de melhoria foram alcançados, ou os operadores da cadeia não querem mais buscá-los. A redução do apoio público pode constituir uma excelente transição para se sair da promoção de CV.

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Como facilitador externo, comece ou prossiga...

·quando os operadores tomarem iniciativa própria para melhorar a cadeia de valor ·quando houver uma demanda clara por parte dos operadores da cadeia por uma função de facilitação

·se os passos anteriores mostrarem resultados positivos que confirmem a visão de melhoria·assim que os objetivos intermediários de melhoria forem acordados


Pare de facilitar...

·quando os objetivos de uma determinada etapa de melhoria forem alcançados, e novas rotinas estejam estabelecidas

·se não houver acordo sobre o objetivo da próxima etapa de melhoria



Caixa 4.10: Ferramenta: Critérios para sair da promoção da cadeia de valor

Para serem aceitos em seu papel, os facilitadores externos também têm que demonstrar sua competência. Os projetos de cadeias de valor devem oferecer informações de inteligência sobre o mercado de nível internacional; exemplos de funcionamento de outros projetos de melhoria; conhecimento sobre tecnologias; um facilitador que trabalhe especificamente com aquele projeto e finalmente algum dinheiro para iniciar o processo. Os facilitadores precisam de tempo para desenvolver credibilidade. Na prática, o envolvimento com atores da cadeia começa com uma "primeira geração" de intervenções que não são perfeitas mas evoluem ao longo do processo. À medida que o conhecimento e os contatos oferecidos pelo projeto de desenvolvimento aumentam, o facilitador pode se tornar mais ambicioso com intervenções de maior alcance.

Seqüência de etapas em um projeto de promoção de cadeias de valor

Além dos critérios que descrevem o estado e a qualidade do processo de melhoria, há também alguns aspectos metodológicos a serem considerados - seguindo a lógica do ciclo do projeto. Obviamente, a seleção de uma cadeia de valor (módulo 1), a análise de situação (módulo 2) e a formação de uma estratégia de melhoria (módulo 3) formam uma seqüência, com a análise da cadeia se encaixando em etapas secundárias. A Caixa 4.11 mostra a ordem lógica da análise e planejamento de projetos de melhoria.

A formulação de um projeto de melhoria inclui uma série de elementos que precisam ser consistentes entre si:·O mapa da cadeia deve se referir ao produto final (ou à categoria agregada de produtos) para o qual a oportunidade de mercado foi identificada, ·A visão deve se relacionar a esta oportunidade e se referir às razões para a seleção daquela cadeia de valor em particular, e ·A estratégia de melhoria deve apresentar todas as partes da cadeia de valor a serem melhoradas.

Dependendo do potencial de mercado e de acordo com a visão para o desenvolvimento da cadeia, diferentes campos de ação se tornarão relevantes. Portanto, a terceira coluna no ciclo de projeto mostrado na Caixa 4.6 (módulos 5-10) não constitui uma ordem particular, apenas apresenta as peças de uma estratégia de melhoria.


Deixe o papel de facilitação... ·quando os operadores da cadeia puderem assumir plena responsabilidade por conta própria sem facilitação externa e quando a colaboração adicional e a facilitação do processo estiverem institucionalizadas pelas organizações de apoio da cadeia·se os operadores e as organizações de apoio perderem o interesse na idéia da melhoria ou não concordarem sobre o objetivo.

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Caixa 4.11: Modelo: Procedimento interativo para o desenho de um projeto de melhoria de cadeias:

O ponto decisivo da Caixa 4.11 é compreender a natureza iterativa do processo. Na verdade, a seqüência às vezes também pode ser invertida:

·Ao se determinar a visão de melhoria, pode-se constatar que outra cadeia de valor (ou uma variante dela) oferece maiores chances de sucesso, e portanto a seleção da cadeia de valor deve ser revista.

·Especificar a estratégia de melhoria pode significar voltar ao mapeamento, para se certificar de que todas as funções e atores relevantes estão incluídos.

Embora seja claro que as ações e investimentos coordenados para promover a cadeia devem se basear em uma visão e uma estratégia comuns, pode ser possível realizar algumas melhorias rápidas e visíveis sem um planejamento de longo prazo. Portanto, as ações para promover a cadeia podem ser iniciadas durante a fase de análise. Isto gerará não apenas "conquistas rápidas" e benefícios imediatos, mas também ajudará a aumentar o dinamismo, fortalecer o compromisso dos atores e construir confiança na viabilidade da estratégia de melhoria. Ações rápidas também servem como testes piloto e permitem observar problemas de coordenação e implementação desde o início.

Mecanismos para organização de ações colaborativas dos atores da cadeia de valor

A melhoria de cadeias é uma tarefa colaborativa. Por exemplo, a introdução de classes e padrões só faz sentido se todos os operadores obedecerem as regras. Na maioria dos casos, a estratégia da cadeia especificará diversos campos de ações de melhoria que devem ser tratados em paralelo por diferentes atores da cadeia. Portanto, a melhoria de uma cadeia requer tomada de decisão e ações coordenadas. A menos que haja algum mecanismo de coordenação dos atores (ver tarefa 4.4, abaixo), empresas e organizações de apoio da cadeia terão que entrar em acordo sobre a análise e os passos a serem seguidos. Entretanto, a coordenação custa caro e deve estar claro que o tempo e o esforço extra em reuniões e oficinas eventualmente valerão à pena. Empresários não têm tempo a perder. Portanto, os facilitadores têm a importante tarefa de elaborar mecanismos de coordenação que não desperdicem tempo.

Dois princípios se aplicam:·O mecanismo de coordenação deve se desenvolver junto com o projeto de promoção da cadeia e de acordo com o crescente alcance e compromisso dos atores. Geralmente, o

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Análise econômicae análiseinstitucional

Elaboraa visão

Selecionar uma cadeia de valor a ser promovida

Mapeamento básico dacadeiaEstudosde mercado

Identificar limitações e oportunidades

Selecionar uma cadeia de valor

Analisa a cadeia de valor Definir a estratégia

Definir una estratégia demelhoria


processo começa com consultas informais e individuais que são rápidas e conseqüentemente de baixo custo e só depois é que passa para reuniões mais formais que envolvem número maior de participantes. ·Deve-se escolher o melhor mecanismo para as diferentes necessidades de coordenação (consultas, reuniões ou oficinas informais), atendendo a finalidade ao menor custo possível.

A Caixa 4.12 apresenta alguns exemplos de mecanismos para organização das ações colaborativas de atores da cadeia de valor no contexto de um projeto de promoção. Deve-se notar que não há solução universal aplicável para organizar a coordenação. Em cada caso, os mecanismos e a seqüência de eventos devem ser elaborados especificamente. O ponto mais importante é usar toda a estrutura de coordenação existente evitando reuniões desnecessárias.

Embora todos os atores relevantes devam ser incluídos no processo de alguma forma, a participação nas reuniões sobre tarefas técnicas deve ser reduzida a não mais de 15 pessoas. Acima desse número torna-se difícil concluir tarefas analíticas ou preparar planos de ação de forma conjunta. De qualquer forma, as análises detalhadas devem ser realizadas por especialistas individuais, que relatariam seus resultados nas reuniões.

Caixa 4.12: Ferramenta: Necessidades e mecanismos de coordenação

As três caixas seguintes (4.13 a 4.15) apresentam idéias sobre formatos específicos para eventos de coordenação. As oficinas de conscientização geralmente envolvem todo um setor da economia ou pelo menos permeiam diferentes cadeias de valor. Uma oficina de cadeia de valor (ou "oficina de partes interessadas") é um formato específico de programas de promoção de cadeias de valor. Deve ser preparada através de consultas informais e reuniões de especialistas, se necessário, utilizando serviços de consultores individuais.

Reuniões de especialistas podem ser organizadas por prestadores de serviços de apoio, como associações comerciais. Este formato pode ser institucionalizado na forma de um comitê permanente, especialmente quando se prevê melhorias adicionais. Na verdade, institucionalizar a função de coordenação em grupos comerciais chave ou em conselhos

Estágio do projetode cadeia de valor

Tarefas de coordenação Mecanismos potenciais

Conscientização doatores da cadeias

Consenso sobre adotar apromoção de cadeias de valor

Oficina de conscientização (ou conferência nacional do setor) (ver Caixa 4.14)

Planejamento etomada de decisão conjuntos

Mapeamento conjunto da cadeia Reunião de especialistas(ver Caixa 4.13)

Visão e tomada de decisãoconjuntas

Oficina de cadeias de valor(oficina inicial) (ver Caixa 4.15)

Coordenação de atividades de melhoria

Grupo de trabalhoou reunião de especialistas

Implementação deatividades de melhoria

Análise conjunta de problemas e elaboração de estratégia de melhoria

Reunião de especialistas(ver Caixa 4.13)

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setoriais secundários, fortalece a estrutura institucional da cadeia de valor. A última seção (4.4) deste módulo aborda os arranjos institucionais de médio e longo prazo para a promoção de cadeias.

Caixa 4.13: Modelo: Formato de uma oficina de conscientização:

Caixa 4.14: Modelo: Formato de uma reunião de especialistas (grupo de trabalho)

Caixa 4.15: Modelo: Formato de uma oficina de cadeia de valor

Facilitadores e líderes de projetos de promoção de cadeias têm que se ajustar aos formatos e encontrar a melhor seqüência de eventos de acordo com as condições de entrada e saída citadas acima. A primeira reunião de representantes no início de um novo programa é particularmente importante e precisa ser organizada minuciosamente.

Os organizadores da oficina devem seguir as dicas práticas apresentadas na Caixa 4.16. Caixa 4.16: Dicas Práticas: Facilitação de oficinas com atores de uma cadeia de valor


Objetivos: gerar a análise situacional e preparar decisõesParticipantes: representantes dos operadores e organizações de apoio da cadeia, especialistas do setor e agências de desenvolvimento relevantes, 8-15 pessoas dependendo do tamanho da cadeia Duração: 1-2 dias, podem ser repetida Programa:Coleta de informação sobre o setor (definição se há necessidade de estudos detalhados, preparação dos termos de referência (ToR) para especialistas do setor e revisão das contribuições dos consultores) Mapeamento e análise da cadeia de valor (com base no conhecimento e nos insumos disponíveis)

Objetivo: troca de idéias sobre as etapas da cadeia Participantes: representação integral dos atores da cadeia, 25-50 participantes Duração: 1 diaPrograma:Apresentação dos mapas preliminares (detalhando alguns elementos) Apresentação e discussão das conclusões chave das análises do setor e da cadeia Identificação das limitações / oportunidades (com base nas informações)Consenso sobre as estratégias de melhoriaConsenso sobre as ações rápidas e sobre o início das ações

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Objetivos: conscientizar sobre a abordagem de cadeia de valor, obter suporte político, promover contatos iniciais entre parceiros potenciais. Participantes: tomadores de decisões do setor público, representantes da comunidade comercial, até 150 participantesDuração: ½ diaPrograma:Apresentação e discussão da idéia de promoção de cadeias de valor, incluindo exemplosApresentação dos programas políticos




(Tarefa 4.3) Organização e ampliação do projeto de promoção de

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Coisas a fazer:

·Envolva os principais atores no estágio de preparação; ·Seja explícito sobre os objetivos e explique os benefícios concretos da cooperação aos parceiros interessados; ·Envolva o setor privado sistematicamente, uma vez que há riscos e decisões comerciais reais em jogo, disponibilize tempo para se fazer contatos;·Assegure uma combinação equilibrada de representação de atores do setor privado e público (maioria do setor privado ou pelo menos metade), e representação competente e legítima de todos os grupos relevantes de atores;·Conduza a reunião da maneira mais focada possível para manter baixos os custos de oportunidade;·Prepare e forneça benefícios aos participantes, especialmente informações;·Assegure sincronismo adequado; forneça instalações atrativas e serviços eficientes e use quadros e cartões para facilitar o intercâmbio de idéias. As técnicas de visualização ajudam a estruturar a discussão e poupam tempo;·Conclua as oficinas com uma avaliação e um plano de ação para o acompanhamento; ·Produza documentação em tempo real para manter-se a par das decisões.

Coisas a evitar:

·Não organize reuniões adicionais se houver possibilidade de incluir as questões de coordenação em outros eventos; evite duplicar esforços de facilitação e coordenação da cadeia de valor:·Não ofereça diárias aos participantes, especialmente aos privados.



cadeias

Para executar a função de facilitação, as agências externas precisam de um projeto de organização provisória ligando-os aos atores da cadeia de valor. Na definição ValueLinks um "projeto de promoção de cadeias" é o conjunto de intervenções realizadas por uma organização de desenvolvimento para promover a melhoria de uma cadeia de valor. O projeto de promoção de cadeias se refere à visão de melhoria, mas se limita à facilitação e apoio aos parceiros na cadeia de valor. De acordo com a divisão de tarefas apresentada na Caixa 4.4., a ação de melhoria é responsabilidade dos atores da cadeia.

O desenho organizacional de um projeto de promoção de cadeias está intimamente relacionado à escolha dos parceiros que implementam as ações de melhoria. Um critério importante a considerar é o alcance, isto é, como alcançar um número significativo de operadores da cadeia que sejam afetados pela melhoria de alguma forma. Como é praticamente impossível lidar com todas as empresas individualmente, os atores envolvidos na melhoria devem ocupar uma posição de alavancagem dentro da cadeia ou devem ter o potencial de assumir esse papel com o auxílio da agência de desenvolvimento. A identificação dos parceiros depende:

·do número de operadores na cadeia (seu tamanho), e ·do grau de integração horizontal e vertical da cadeia de valor.

A Caixa 4.17 contém uma ferramenta para identificar os atores da cadeia que ocupam posições chave, ou seja, parceiros potenciais de projetos de desenvolvimento.

Caixa 4.17: Ferramenta: Identificação de parceiros para projetos de promoção de cadeia

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Tamanho da cadeia de valor (número de operadores)

Grau deintegração

Cadeia pequena (nicho)

Cadeia extensa

…relações persistentes

… relaçõesvariáveis – mercado spot)

Operadores da cadeia:

- Comprador chave (empresa)

-

Associação de produtores

- Pequeno grupo de trabalho

Operadores da cadeia:

-

Empresa líder / prestador deserviços

Organizações de apoio da cadeia:

-

Organizações empresariais

-

Conselho subsetorial

-

Câmara

Organizações de apoio agentes de promoção

e

- Conselho subsetorial

- Instituto subsetorial

- Escritório de promoção deexportações

-

Agências de governo

Operadores e de apoio da cadeia

organizações

- Associação de produtores

- Governo local

- ONG



Em uma cadeia de valor pequena com poucos operadores, o papel de liderança geralmente fica com o operador mais importante (comprador, associação de produtores ou indústria). O mesmo é verdadeiro em cadeias bem integradas dominadas por uma empresa líder. Em cadeias grandes e/ou pouco integradas, o provável implementador das ações de melhoria é um apoiador da cadeia, como uma associação setorial secundária, uma câmara ou uma agência pública especializada. A posição de alavancagem dos parceiros colaboradores na cadeia de valor é um aspecto. Um outro fator envolvido na efetividade da promoção externa de cadeias é a qualidade da liderança de determinados atores da cadeia. Como os atores da cadeia são líderes da idéia de melhoria, podem na verdade assumir tarefas de facilitação e se transformar em "agentes de mudança". Os agentes de mudança são indivíduos ou organizações (públicos ou privados) que assumem liderança dentro da cadeia, introduzindo inovações, multiplicando conhecimentos e dando bons exemplos a outros. É extremamente importante identificar esses líderes potenciais. A Caixa 4.18 apresenta as características de agentes de mudança.

Caixa 4.18: Ferramenta: Características dos agentes de mudança

Os atores da cadeia que demonstrarem algumas das características na Caixa 4.18 são os parceiros ideais para se trabalhar. Na ausência de agentes de mudança, construir a capacidade daqueles que possam assumir essa função ou facilitar a criação de instituições que representem o interesse coletivo (ver próxima seção e Caixa 4.19) pode se tornar uma tarefa para facilitadores externos.

A Caixa 4.17 mostra atores no nível micro (operadores ) e nos níveis meso ou macro (organizações de apoio e agentes de promoção da cadeia) dependendo das características da cadeia de valor. A distinção entre micro e meso/macro é a principal variável do desenho de um projeto de promoção de cadeias. Facilitadores podem trabalhar e fornecer apoio com a construção de capacidades em todos os níveis da cadeia. Há vários arranjos típicos do nível micro. Em um projeto de promoção de cadeias do nível micro, o facilitador pode colaborar com:

·compradores ou empresas de processamento entrando em novos relacionamentos com seus fornecedores (isto é, agricultura contratual);

·associações de produtores que ajudam seus membros a estabelecer novos relacionamentos comerciais e prestam serviços de marketing ou de conhecimentos;·grupos de produtores, processadores e comerciantes que investem recursos e tempo na solução de problemas comuns ou em novas oportunidades.

Os arranjos do nível micro são adequados para mercados de nicho, cadeias altamente integradas com poucas empresas chave, ou mercados onde os produtores sejam bem organizados. Contudo, na ausência dessas condições, visar exclusivamente o nível micro não é proveitoso por causa do seu alcance limitado. Pode até causar danos porque significa dar preferência e dinheiro público para determinados operadores desconsiderando seus concorrentes.

Em mercados grandes ou pouco organizados, a colaboração com parceiros selecionados no nível micro só se justifica em caráter de projeto piloto. As atividades piloto produzem exemplos

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Os atores da cadeia de valor são agentes de mudança em uma cadeia de valor se tiverem:·uma compreensão da indústria como um todo (e de preferência uma visão) ·interesse próprio genuíno na mudança·vontade e a capacidade de promover mudanças e investir recursos·posição de alavancagem na cadeia de valor, e ·capacidade de executar funções de facilitação



práticos e ajudam a aumentar a visibilidade em tempo relativamente curto. Para servir de exemplo para ampliação, as condições devem ser realistas, e os operadores da cadeia devem fazer contribuições em dinheiro ou de outras formas.

Expansão: A colaboração no nível meso e macro

As experiências de atividades piloto envolvendo (grupos de) empresas individuais devem ser passadas a outras empresas também. Em todo caso, a experiência no nível micro precisa ser ampliada para aumentar o alcance de um projeto de promoção de cadeias. Os arranjos no nível meso incluem as organizações de apoio e agentes de promoção da cadeia, conforme mencionado na Caixa 4.17. Quando houver disponibilidade de parceiros individuais, o facilitador externo pode assinar um acordo de cooperação com:

·O departamento nacional de promoção das exportações. Os funcionários responsáveis pelo produto em questão assumem um papel de coordenação e facilitação para a cadeia de valor inteira;

·Uma associação comercial que organiza os operadores na cadeia de valor e assume um papel de advocacy, de serviço ou de coordenação em nome de seus membros e da cadeia de valor em geral;

·Uma agência pública especializada, como um instituto de tecnologia;·Unidades especializadas em ministérios, ou·Um órgão de coordenação, como um conselho, grupo chave ou comitê (ver tarefa 4.4 abaixo)

A última opção é particularmente interessante aqui. Muitos projetos de promoção de cadeias funcionam através de entidades que organizam o interesse coletivo dos operadores, como grupos chave ou forças tarefa que assumem um papel de liderança e uma função de multiplicação. Como resultado, se cria uma estrutura institucional específica que implementa o projeto de promoção de cadeias. Se esta estrutura deve continuar no longo prazo é uma questão da visão de desenvolvimento da cadeia. No interesse do desenvolvimento institucional sustentável, é aconselhável que uma das organizações do nível meso mencionadas também se envolva (ver a seção 4.4 e a Caixa 4.17).

Um arranjo (no nível micro ou meso) particularmente importante é a colaboração entre facilitadores e empresas líderes privadas e empresas chave. Nos casos em que o investimento de empresas líderes oferece benefícios para a cadeia em geral ou onde grandes empresas estejam motivadas para a "responsabilidade social corporativa”, as parcerias público-privadas (PPP) estão na agenda. A mobilização do capital privado e a cooperação com o setor privado são instrumentos de colaboração tão importantes, que são abordados em um módulo separado (ver módulo 6). Os arranjos individuais de colaboração em diferentes campos de ação serão abordados nos módulos 5-10.

(Tarefa 4.4) Institucionalização da ação coletiva dos atores da cadeia

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O desenvolvimento de cadeias de valor é centrado na cooperação entre os atores da cadeia. Muitas questões só podem ser tratadas de maneira efetiva se todos os operadores da cadeia (ou mesmo todos os atores da cadeia) estiverem envolvidos. A coordenação é necessária no longo prazo e não apenas em um projeto de melhoria. À medida que a melhoria prossegue, a organização das ações coletivas precisa ser institucionalizada. Além da série das reuniões e oficinas organizadas para os projetos de melhoria específicos, um mecanismo mais permanente de coordenação ajuda a criar a apropriação e permite a adoção de outras idéias de melhorias. Em todo caso, as reuniões de representantes líderes da cadeia de valor e as oficinas de partes interessadas irão formar redes para a implementação. Afinal, as tarefas de facilitação freqüentemente são realizadas por organizações de apoio da cadeia no nível meso. Na verdade, a descrição de tarefas de facilitação na Caixa 4.5 pode ser usada para ajudar câmaras e associações comerciais a definirem seu próprio papel como facilitadores.

Há formatos específicos para institucionalização das ações coletivas no longo prazo. A Caixa 4.19 apresenta os arranjos institucionais mais importantes.

Caixa 4.19: Conceito: Formatos para a institucionalização da coordenação e da ação coletiva

As formas de comitês apresentadas na Caixa 4.19 têm a tarefa permanente de coordenar o investimento e regular questões de interesse comum. Quando tais instituições já existem, elas constituem um parceiro natural para convocar e organizar reuniões e oficinas.

Na ausência de um comitê, os facilitadores externos podem assumir o papel de mobilizar os atores da cadeia e ajudar com a formação de um comitê. Obviamente, primeiro é preciso decidir sobre o tamanho da comunidade a ser representada. Questões similares às da discussão sobre a organização de um projeto de promoção de cadeias são aplicáveis (ver seção anterior). Certamente, formar comitês em grandes cadeias de valor ou em subsetores inteiros pressupõe a existência de estruturas representativas no nível meso, especialmente associações comerciais e institutos especializados. Também se deve ter clareza sobre a real intenção da comunidade empresarial de progredir.

Para assegurar uma composição operacional nos comitês de coordenação, os seguintes critérios podem ser úteis:

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Exemplos de arranjos institucionais para a coordenação de subsetores e cadeias de valor:

·Conselho de subsetor: comitê setorial formal das principais instituições de um subsetor econômico importante, às vezes incluindo uma secretaria

·Associação Interprofissional da cadeia de valor ("interprofession" em francês): comitê formal de representantes do setor em cadeias de exportação importantes, geralmente conduzido pelo governo. Há vários exemplos na África francófona (por exemplo, AIC Benin, CIC Burkina Faso)

·Grupo chave da cadeia de valor: reunião de grupo específico para uma cadeia de valor formado de 10 atores principais (empresas e agências de apoio) com a responsabilidade de coordenar diferentes ações de melhoria

·Grupo de trabalho de empresas ou força tarefa: grupo das principais empresas que representam diferentes estágios da cadeia de valor e que trabalham em áreas-problema específicas. A idéia é encontrar e compartilhar soluções para limitações comuns.

·Abordagem de núcleo: um tipo específico de grupo de trabalho de 10-30 pequenas e médias empresas com características e interesses similares (por exemplo, de tamanhos similares e operando no mesmo estágio da cadeia) organizado por uma câmara de indústria e comércio (para o caso da Sri Lanka, ver http://www.nucleussl.com/). A abordagem de núcleo é explicada em mais detalhe no módulo 5 (cooperação horizontal).



·Os agentes de mudança relevantes, especialmente empresas líderes, incluindo associações comerciais, instituições de promoção de setores específicos (por exemplo, turismo), agências de apoio à exportação e institutos especializados em pesquisa, tecnologia e treinamento.

·Os representantes de associações comerciais devem ser efetivamente legitimados/empoderados por suas bases.

·O tamanho do grupo deve ser operacional, variando entre 10 e 20 membros. ·Representantes do setor privado (empresas e associações) devem ter a maioria. ·O governo e doadores importantes devem ser incluídos (possivelmente como observadores) caso as principais fontes de fundos de investimento sejam públicas.

Se determinados prestadores de serviços ou representantes da infra-estrutura logística (portos, aeroportos, alfândega, empresas de transporte) forem importantes para a visão de melhoria, também devem ser convidados, embora não necessariamente em caráter permanente. O ideal seria o comitê ser hospedado por uma associação comercial ou câmara. Segundo, em ordem de prioridade, seria uma agência pública, tal como uma unidade especializada de um ministério. Os facilitadores externos devem se limitar a uma função de promoção e não estabelecer a agenda.

O grupo núcleo formado no setor de condimentos na Sri Lanka (Caixa 4.20) é um excelente exemplo de comitê operacional de coordenação.

Caixa 4.20: Caso: o conceito de 'grupo núcleo' em uma cadeia de valor, Sri Lanka

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Conceito de grupo núcleo da cadeia de valor

O Componente de Promoção de Cadeias de Valor do programa "Construção de Capacidades Para a Competitividade e o Emprego Qualificado" na Sri Lanka coopera com "grupos núcleo" da cadeia de valor. Um grupo núcleo constitui a associação voluntária e provisória de atores que representam todos os atores importantes da cadeia de valor. O grupo busca objetivos compartilhados, desenvolve conjuntamente as idéias de melhoria e assume responsabilidade pela implementação.

Os grupos núcleo podem ser conduzidos por agências públicas ou por empresas privadas. O ponto forte de uma abordagem conduzida pelo setor privado é o papel ativo dos líderes que pressionam e contribuem com conhecimentos e recursos próprios, bem como a flexibilidade e a velocidade das decisões. As atividades são realizadas por comitês de trabalho menores. Um fator de sucesso é a abordagem "democrática", na qual todas as partes interessadas são convidadas. Também é importante estabelecer regras e obrigações claras para os membros do grupo núcleo. Sucessos rápidos demonstram que o esforço e o tempo dos participantes estão sendo um bom investimento.

Composição do grupo núcleo na cadeia de valor de condimentos na Sri Lanka

·Grandes empresas de exportação (as empresas líderes) ·Fornecedores importantes de matéria prima (plantações/cooperativas) ·Associações setoriais e associações que representam produtores de PMEs ou agricultores familiares·Ministério da Agricultura ·Institutos de pesquisa públicos especializados


Além de atender uma necessidade óbvia de coordenação, reunir empresas e organizações de apoio em grupos ou comitês núcleo tem vantagens tem muitas outras vantagens: estabelece relações pessoais e profissionais entre os atores; ajuda a construir progressivamente a confiança e a autoconfiança e alimenta o processo de aprendizagem; as instituições criadas para ação coletiva em cadeias de valor são também uma pré-condição para aprofundar o diálogo público-privado; ao mesmo tempo, os grupos núcleo e os conselhos fornecem uma plataforma para a coordenação de diferentes contribuições de doadores. Do ponto de vista de um facilitador, é importante que os atores da cadeia de valor se tornem ativos, apresentando propostas e influenciando a carteira de programas públicos de assistência técnica e financeira à cadeia de valor.

Caixa 4.21:Caso: Mesa-redonda regional sobre o cacau na região do Amazonas, Equador


·Prestadores de serviços empresariais especializados (laboratórios de certificação e de testes, agências de acreditação) ·Compradores estrangeiros·Agências de desenvolvimento, incluindo a GTZ ·Consultores

Os grupos núcleo receberam considerável apoio técnico e algum apoio financeiro

Fonte: Private Sector Promotion Project, GTZ-Integration, Sri Lanka

Histórico e organização da mesa-redonda

No contexto do projeto de desenvolvimento da cadeia de valor do cacau apoiado pela GTZ, foi organizada uma mesa-redonda regional para o cacau diferenciado certificado na região do Amazonas em 2003.

Regularmente, 32 organizações públicas e privadas se reúnem – a cada 3 meses. As associações de agricultores e o governo local têm maior representação. Os participantes pagam suas próprias despesas para participar. As reuniões são convocadas e organizadas por um comitê formado de 2 representantes das associações, 2 do governo local, 1 de ONGs e 1 da GTZ. A mesa-redonda define e implementa estratégias de interesse comum. É também um fórum para intercâmbio de experiências e coordenação.

Atividades e resultadosInicialmente, os participantes descobriram que compartilhavam problemas comuns de competitividade e que havia interesse comum suficiente para a ação conjunta. Cinco campos de ação foram definidos: - melhoria da produtividade e da inovação técnica - melhoria da qualidade dos produtos - fortalecimento das associações de agricultores- marketing, especialmente o acesso a compradores que exigem certificação - fortalecimento de serviços de apoio

Para cada tópico de colaboração, foi criado um grupo de trabalho, e um líder-facilitador foi escolhido entre os participantes. Os grupos de trabalho desenvolvem propostas concretas de projetos a serem financiadas através de parcerias público-privadas. Além disso, organizam reuniões de compradores e vendedores, feiras, eventos de treinamento e oficinas.

Após três anos de melhoria da cadeia de valor, o número de agricultores familiares produzindo cacau cresceu de 7.200 para 21.000 famílias. A área de produção triplicou e o valor para exportação dobrou.

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Fonte: Programa PAC, GTZ, Equador


Salazar González, M. / D. Van der Heyden (2004): “Metodologías de análisis de cadenas productivas con equidad para la promoción del desarrollo local” SNV Peru (Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas concertadas de intervención)

Department of Agriculture, Fisheries and Forestry Australia (2000): “Supply Chain Learning for Australian Agribusiness – Chain reversal and shared learning for global competitiveness”, Canberra.

KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): “Chain Empowerment - Supporting farmers to develop markets”. Royal Tropical Institute,

Meyer-Stamer, J. (2003): “PACA – Participatory Analysis of Competitive Advantage –Launching and Sustaining Local Development initiatives”,

Roduner, D./Gerrits, A. (2006): “SDC Compilation of insights of the online debate ́ Value Chains in Rural Development´ (VCRD) - The role of donors in Value Chain Interventions”, Fevereiro, 2006

Weblinks

Royal Tropical Institute – Países Baixos:SNV (Organizações dos Países Baixos para o Desenvolvimento) - The Value Chain Development Approach:

Comunidade de prática sobre Cadeias de Valor para o Desenvolvimento Rural (VCRD):

www.kit.nl

www.paca-online.de

http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020

http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html

http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navID=88&lID=2

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Índice


Tarefas no desenvolvimento da cooperação..................................... com empresas privadas

Considerações básicas sobre a colaboração público-privada........

(Tarefa 6.1) Envolvimento de parceiros privados............................. no trabalho de desenvolvimento

.Desenvolvimento da cadeia de fornecimento e qualificação............... de fornecedores.Desenvolvimento e aplicação de padrões e códigos de conduta.........Qualificação dos prestadores de serviços........................................... .Identificação de parceiros privados e início da colaboração...............

(Tarefa 6.2) Celebração de acordos de parcerias.............................. público-privadas (PPP)


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5

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Formação de Parcerias Público-Privadas ValueLinks Módulo 6


A colaboração entre agências públicas e o setor privado é um princípio básico na promoção de cadeias de valor. As cadeias de valor são compostas de empresas privadas, e é através das decisões e investimentos dessas empresas que as melhorias são realizadas. Portanto, as atividades de promoção de cadeias de valor necessariamente envolvem operadores privados, diretamente ou indiretamente. As empresas privadas contribuem para a melhoria da cadeia de valor à qual pertencem porque a melhoria dos vínculos comerciais e o desempenho geral da cadeia como um todo atendem seu interesse comercial individual. À medida que os operadores coordenam o investimento, geram um benefício líquido de cooperação, em que o interesse de empresas individuais coincide com o interesse coletivo da comunidade empresarial.

Além de sua colaboração com projetos de melhoria com implicações diretas em suas transações comerciais, algumas empresas privadas ou associações contribuem para melhorias que beneficiam diretamente toda a comunidade da cadeia de valor, por exemplo, quando um investimento privado gera efeitos positivos (externalidades) para outras empresas. O investimento em novas tecnologias ou no desenvolvimento de produtos pode oferecer soluções para a indústria em geral; o treinamento de funcionários pode melhorar o acesso a funcionários qualificados para outras empresas; os padrões serão usados por outros produtores; e novos vínculos de exportação podem criar oportunidades para outras empresas seguirem o mesmo exemplo.

Quando as empresas privadas reconhecem explicitamente sua responsabilidade social corporativa (RSC), evidenciam a relação entre interesses privados e objetivos públicos. Na verdade, as empresas internacionais que operam em países pobres devem ter interesse em melhorar as condições econômicas, sociais e ambientais do país que as recebe, dado o impacto positivo generalizado no clima comercial e de investimentos.

Este módulo investiga as possibilidades de se aproveitar as contribuições diretas ou indiretas das empresas privadas ao desenvolvimento. Também aborda maneiras de envolver ativamente empresas privadas no trabalho em desenvolvimento e quais são as áreas de cooperação mais apropriadas.

Tarefas para o desenvolvimento da cooperação com empresas privadas

Este módulo aborda a formação de alianças entre atores públicos – em seu papel como facilitadores da promoção de cadeias - e de empresas privadas. Trata a seguir das condições e dos princípios para atrair o interesse das empresas de contribuir para os objetivos do desenvolvimento. Dois níveis diferentes de cooperação são apresentados: (6.1) Envolvimento de parceiros privados no trabalho de desenvolvimento(6.2) Celebração de acordos de parcerias público-privadas (PPP)

A primeira seção envolve as áreas de cooperação. A tarefa é explorar objetivos comuns dos setores público e privado na promoção de cadeias de valor, e encontrar maneiras de abordar e envolver empresas no trabalho de desenvolvimento.

A segunda tarefa é determinar a forma adequada de colaboração (formal ou informal). Os contratos formais envolvem uma série de regras e recomendações a serem seguidas pelos parceiros.

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Formação de Parcerias Público-Privadas ValueLinks Módulo 6

Considerações básicas sobre a colaboração público-privada

Empresas privadas como líderes da melhoria de cadeias de valor

No processo de melhoria de cadeias de valor, todas as empresas privadas têm que melhorar e adaptar a produção, a comercialização e outras operações gerenciais. Dependendo do tipo de cadeia (ou, mais precisamente, do tipo de "governança da cadeia"), as grandes empresas freqüentemente ocupam um papel chave na liderança e coordenação da melhoria da cadeia de valor (ver módulo 5). Isso também acontece quando a cadeia de valor é dominada por um ou poucos compradores, exportadores ou empresas de processamento importantes que têm contratos regulares com seus fornecedores. Uma vez que tais empresas especificam e impõem exigências sobre a qualidade do produto e as condições de fornecimento, se tornam empresas líderes na cadeia de valor. A liderança na cadeia pode chegar ao ponto de uma imposição sobre a tecnologia específica de produção. Por outro lado, abre novos mercados e contribui para a capacidade de processamento e comercialização.

Um outro papel da liderança de empresas privadas é o de líder de mercado ou líder comercial. Os líderes de mercado são empresas avançadas envolvidas na inovação de produtos. Tais empresas assumem o custo de investimento e o risco de serem pioneiras em novos modelos de negócios, produtos ou tecnologias, a fim de melhorar sua própria competitividade, mas ao mesmo tempo dão o exemplo para outras empresas. Muitas empresas líderes são também líderes de mercado. Especialmente em mercados de nicho, como o de alimentos orgânicos, pequenas empresas freqüentemente têm um papel de pioneiras, desenvolvendo e colocando no mercado produtos inovadores. Ambos os tipos de líderes de cadeia operam no nível micro.

No nível meso, as associações de empresas assumem o papel de liderança como agentes de mudança, pressionando por apoio público e captando recursos para investimentos conjuntos do interesse da comunidade empresarial.

Caixa 6.1: Conceito: Os papéis de liderança de empresas privadas nas empresas desenvolvimento de cadeias


Convergência de interesses de atores privados e públicos

Empresas líderes e líderes comerciais agem em seu próprio interesse em primeiro lugar. Entretanto, ao fazer isso, acabam tratando também de questões comuns. Por exemplo, abrem novos mercados, resolvem um problema tecnológico que pode ser relevante para toda a indústria, ou trazem idéias inovadoras. Em seu constante esforço de manter ou conseguir vantagem competitiva, as empresas privadas fortalecem também a competitividade das cadeias de valor. Portanto, há uma área de interesse comum para agências públicas e o setor privado. Os facilitadores de cadeias do setor público podem se beneficiar muito de incorporar líderes privados em iniciativas de desenvolvimento de cadeias de valor como agentes de mudança.

Empresas líderes na cadeia coordenam a produção e a logística de seusfornecedores melhorando assim a competitividade em geral

(Empresas) Líderes de mercado

produtos e processos pioneiros oferecendonovos modelos de negócios que podem ser usados por outras empresas

Associações comerciaissubsetoriais

organizam uma plataforma para a cooperação eo investimento conjunto de operadores de cadeia

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A Caixa 6.2 apresenta as possíveis contribuições de empresas privadas para o desenvolvimento econômico e social. Caixa 6.2: Conceito: Contribuições de empresas privadas para o desenvolvimento de cadeias

Líderes comerciais privados podem trazer benefícios para o desenvolvimento porque:

.estão próximos do mercado e, com isso, são capazes de avaliar oportunidades de negócios e exigências de mercado, freqüentemente compartilhando esse conhecimento com seus fornecedores .geram inovações de produto e processo.contribuem para a profissionalização das empresas de outros operadores de cadeia através de programas de qualificação de fornecedores.aceleram o desenvolvimento econômico investindo recursos próprios.ajudam a canalizar o apoio público, contribuindo para aumentar a legitimidade e credibilidade das intervenções do governo.ajudam a melhorar um processo de aprendizagem geralimplementam processos contínuos de melhoria que beneficiam todo o setor


Alguns desses benefícios públicos constituem simplesmente um efeito colateral do investimento privado. No entanto, podem ser bastante otimizados por iniciativas conjuntas e por intervenções conscientes e direcionadas por parte do governo.

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(Tarefa 6.1) Envolvimento de parceiros privados no trabalho em desenvolvimento

Campos de cooperação público-privada na promoção de cadeias de valor

A cooperação entre agências públicas e empresas privadas se justifica sempre que for possível alcançar um impacto mais amplo de desenvolvimento através da união de forças. O impacto da cooperação deve ir além do negócio principal do parceiro privado, contribuindo para mudanças estruturais da cadeia de valor em geral. Se não trouxer benefícios para outras empresas privadas e/ou atores, a contribuição pública constitui um mero subsídio para o parceiro privado, o que seria injustificado. As atividades comerciais privadas que geram benefícios públicos (ver Caixa 6.2) podem ser apoiadas nos casos em que as atividades não puderem ser empreendidas sem o apoio público ou quando seu nível de eficácia puder ser incrementado através desse apoio.

As áreas típicas em que atividades privadas merecem o apoio de agências de governo e de desenvolvimento incluem:

. o desenvolvimento de cadeias de fornecimento, especialmente através de programas de qualificação de fornecedores

. o desenvolvimento e a aplicação de padrões e códigos de conduta

. a qualificação de prestadores de serviços no controle de qualidade, transferência de tecnologia e treinamento

As seções seguintes abordam estes campos de colaboração. A lista pode ser complementada por atividades públicas. A melhoria do clima de investimento é uma tarefa política e não empresarial. Ainda assim, também é de interesse privado. Portanto, a cooperação público-privada também compreende questões de políticas públicas. As empresas e associações comerciais podem fazer uma contribuição substancial participando da formulação de leis e regulamentos (ver módulo 10).

Desenvolvimento de cadeias de fornecimento e qualificação de fornecedores

A colaboração público-privada em programas de qualificação de fornecedores visa fortalecer a competitividade de pequenos fornecedores locais agregando valor a seus produtos ou melhorando sua produtividade e capacidade de gerenciamento. O desenvolvimento das capacidades dos fornecedores é um elemento chave no processo de melhoria. O sucesso na inovação de produtos e da integração de PMEs a novos pontos de venda depende da capacidade dos fornecedores de cumprir as exigências do comprador com relação à qualidade do produto, eficiência da produção e conformidade com normas ambientais, entre outros. O típico parceiro privado é um comprador local ou estrangeiro de grande porte com investimentos importantes. Melhorar os fornecedores beneficia o comprador com maior confiabilidade e qualidade do fornecimento local. Há um enorme potencial em atrair parceiros para este campo particular da cooperação.

Por outro lado, o interesse público é atendido, uma vez que há mobilização de investimentos adicionais. Mais importante, os pequenos negócios domésticos têm acesso a novos conhecimentos. O ideal é que a transferência de conhecimento para fornecedores locais seja feita através de um acordo de serviço integrado incluindo um provedor de serviço. Envolver um prestador de serviço comercial independente no programa de qualificação permite o desenvolvimento de capacidades adicionais na área de serviços, expandindo o mercado de serviços. As ofertas de serviços adicionais provavelmente beneficiarão outros operadores da

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cadeia de valor mais adiante, contribuindo, assim, para uma transferência de conhecimento em bases muito mais amplas. Portanto, o benefício público não se limita apenas à qualificação dos fornecedores. Um bom exemplo de parceiros privados no desenvolvimento, envolvidos na qualificação de fornecedores, é o setor de coco na Sri Lanka.

Caixa 6.3: Qualificação de fornecedores de produtos de fibra de coco, Sri Lanka

Histórico

A fibra do coco é um produto de exportação importante na Sri Lanka e emprega um grande número de agricultores e pequenas empresas. Entretanto, há pouca agregação de valor dentro do país. A fibra de coco é exportada bruta, embora possa ser processada em uma variedade de produtos de consumo. É possível gerar mais valor através da melhoria da qualidade da fibra de coco e da "melhoria funcional", ou seja, se houver mais etapas de processamento no país.

Qualificando especialistas e multiplicadores de conhecimento que servem fornecedores locais

Três parcerias público-privadas foram formadas para tratar a questão, envolvendo o governo alemão (GTZ) por um lado e diferentes empresas alemãs que produzem produtos de coco e fibra de coco (colchões ecológicos de fibra de coco com látex, geo-têxteis para prevenção da erosão e carbono ativado). Dois terços do financiamento foram fornecidos por parceiros privados; um terço foi proveniente de contribuição pública. Em todos os casos, o empreendimento conjunto investiu na qualificação do pessoal técnico e da gerência e no treinamento de multiplicadores de conhecimento. No caso do carbono ativado, o parceiro privado investiu também no desenvolvimento de pesquisa e tecnologia e em um laboratório para controle de qualidade. O conhecimento é disseminado para outras empresas interessadas através do Departamento de Desenvolvimento Industrial e do Departamento de Desenvolvimento do Coco.

Resultados

O projeto fortaleceu a competitividade de empresas locais, aumentando a disponibilidade de funcionários qualificados (inclusive para as empresas que não estiveram envolvidas diretamente). Novas tecnologias foram disponibilizadas, o que levou a melhorias na indústria. Assim, o valor agregado aumentou e novos empregos foram criados.

Fonte: baseado em relatórios da GTZ, Escritório de PPPs.

Esse tipo de cooperação é bastante difundida. Um outro exemplo de empresas privadas que apóiam fornecedores é o desenvolvimento de cadeias de valor para peixes ornamentais orgânicos em An Giang, Vietnam. E a iniciativa "Algodão Feito na África" é um exemplo de uma PPP que envolve um grupo de empresas internacionais (Bertenbreiter, 2007).

Desenvolvimento e aplicação de padrões e códigos de conduta

A integração de produtores locais a cadeias de valor internacionais depende cada vez mais da conformidade com padrões internacionalmente reconhecidos, especialmente os de segurança do produto, os ambientais e os sociais que estão gradualmente se disseminando nos mercados globais. O módulo 9 aborda com detalhes a introdução de padrões como um campo de intervenção para a melhoria de cadeias de valor.

Do ponto de vista dos parceiros privados, o cumprimento dos padrões é uma pré-condição para desenvolver a empresa (ou, às vezes, evitar perdê-la). As oportunidades de negócios lucrativos na produção orgânica só podem ser desenvolvidas se os produtos e sistemas de produção forem certificados formalmente. Os compradores internacionais precisam confiar na

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implementação dos padrões por seus fornecedores. Tanto produtores primários quanto comerciantes se beneficiam se os padrões forem acordados e aplicados ao longo de toda a cadeia de fornecimento.

O lado público é motivado pelo potencial efeito de crescimento favorável aos pobres. Ao mesmo tempo, os padrões ecológicos têm um impacto positivo no meio ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentável.

O desenvolvimento e a implementação de padrões constituem um esforço conjunto público-privado, já que os padrões têm que ser amplamente aceitos. Portanto, os padrões propiciam um campo natural para parcerias público-privadas, especialmente os padrões específicos de cada setor. As empresas líderes têm todo interesse em assegurar a qualidade exigida pelo mercado. A caixa seguinte apresenta exemplos da indústria do café.

Caixa 6.4: PPPs para a promoção de padrões de qualidade do café (Peru, Equador, Vietnam, 4C)

Histórico

Em tempos de queda de preços e de demandas de alta qualidade, a competitividade e a sustentabilidade da cadeia do café só podem ser mantidas com a melhoria da qualidade do produto e dos processos de produção. Desde os anos 90, vários projetos de PPPs foram implementados, envolvendo GTZ e empresas internacionais de café (Neumann Coffee Group - NKG no Vietnam e em Uganda, e a Kraft Foods no Peru e na Etiópia), todos com foco na qualidade do café. Três desses projetos envolveram a elaboração e implantação de padrões para o café diferenciado.

Implantação de padrões para o café no nível nacional

.Peru: de 2000 a 2002, a Kraft Foods investiu na formulação de uma norma de qualidade nacional NTP 209.027 em conjunto com a Câmara Nacional do Café do Peru (CPC). O projeto visava evitar os freqüentes problemas de queda de preços e de comercialização no mercado global. Um projeto de continuação foi elaborado para implementar a norma.. Vietnam: com a ajuda de uma outra empresa de café, uma norma nacional para a exportação do café verde foi formulada em 2002, junto com parceiros nacionais, a Tan Lam Pepper Company e a VICOFA - organização nacional do café. .Equador: a cooperativa de agricultores PROCAP produz café orgânico de certificação internacional. Entretanto, os grãos pequenos não podem ser exportados. A cooperativa francesa Societé Coopérative Échange Équitable investe na formulação de uma norma para a introdução de um café orgânico diferenciado de comércio justo no mercado doméstico (!).

Em todos os casos, a PPP se comunica intensamente com as organizações nacionais públicas e do ramo do café e faz relações públicas. A abordagem envolve sempre treinamento técnico de agricultores do café e técnicos de processamento, armazenamento e transporte, além do fortalecimento das organizações ligadas ao café e a introdução de medidas de controle de qualidade e procedimentos de certificação.

Impacto e acompanhamento

O impacto pode ser visto em preços melhores e conseqüentemente aumento do valor agregado. Ao longo do tempo, as diferentes iniciativas se uniram para fortalecer um esforço internacional de bases amplas para desenvolver um "código comum para a comunidade do café (4C)". Novos projetos internacionais e projetos piloto de PPPs agora se referem à iniciativa 4C, por exemplo, em El Salvador (Grupo de Neumann) e no Brasil (Café EDE) (ver módulo 9, caixa 9.11). Outras iniciativas público-privadas no ramo do café incluem a promoção do café orgânico robusta em Uganda e do café Arabica da floresta na Etiópia.

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Um campo importante das PPPs na área de padrões de qualidade é a implementação de padrões e regulamentos relacionados a produtos orgânicos. Como parceira pública em uma série de projetos de PPPs, a GTZ tem se envolvido na certificação de associações de produtores orgânicos de rações para gatos, peixes e camarões, bananas e outras frutas, ervas aromáticas e condimentos, café, cacau, coco e outros produtos alimentícios.

Qualificação de prestadores de serviços

Quase todos os projetos de PPPs incluem atividades de serviços empresariais em campos como controle de qualidade, transferência de tecnologia e, sobretudo, treinamento e qualificação.

As empresas privadas precisam melhorar a provisão de seus próprios serviços, dos serviços de seus fornecedores e de outros parceiros comerciais. Embora as empresas possam assumir funções em acordos de serviços integrados para fornecedores locais, geralmente é mais eficiente terceirizar para provedores locais de desenvolvimento de serviços empresariais. Portanto, as parcerias público-privadas freqüentemente englobam empresas locais de treinamento e consultoria e órgãos de certificação. As empresas privadas se beneficiam das melhorias no serviço e no desempenho dos fornecedores. Os prestadores de serviços empresariais também servem ao interesse público, uma vez que ajudam a promover o mercado de serviços e aumentam a disponibilidade de tecnologia, de funcionários treinados e de apoio técnico para todas as empresas.

Os casos seguintes enfocam serviços de treinamento e qualificação na indústria moveleira. Diferente da PPP na qualificação de fornecedores apresentada na Caixa 6.3, o modelo apresentado a seguir se baseia na colaboração com empresas que operam no sentido ascendente (upstream) na cadeia de valor. Não são os compradores de produtos finais, mas os fornecedores de equipamento e tecnologia que assumem a liderança.

Caixa 6.5: Caso: Serviços para a indústria de móveis (Indonésia, Índia, Croácia)

Histórico

A indústria de processamento de madeira é um setor tradicional de grande importância em países que dispõem de quantidade adequada do recurso. A confecção de móveis é uma atividade de mão-de-obra intensiva. Por exemplo, na Indonésia a indústria emprega 1,2 milhão de pessoas. O potencial de desenvolvimento está no aumento das exportações e na agregação de valor dentro do país. Em um mercado mundial dinâmico, isto pressupõe alta qualidade, conseqüentemente, a melhoria contínua dos equipamentos e dos técnicos que os operam.

Criação e fortalecimento dos prestadores de serviços de apoio

Indonésia: o grupo de processamento de madeira dentro da associação alemã de indústrias de engenharia (VDMA) contribuiu para o estabelecimento de um programa de qualificação no instituto de treinamento industrial PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas), junto com a GTZ. O grupo alvo era operadores de máquinas e funcionários de manutenção de empresas privadas de médio porte atuando no processamento de madeira e na exportação de produtos de madeira.

Índia: uma empresa alemã de engenharia mecânica que produz equipamento para processamento de madeira em todo o mundo investiu na modernização do equipamento do "Centro de Serviços Comuns" da Rajastan Small Industries Corporation (RSIC). Foram organizados cursos de treinamento técnico para operadores de máquinas para empresas no cluster de móveis em Jodhpur.

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Croácia:o parceiro privado também é um fornecedor de serviços de marketing. A PPP ajudou a criar uma Academia para o Comércio de Móveis para estagiários de diversos países do sudeste europeu.

Impacto esperado

O resultado imediato dos projetos da PPP é a melhoria da oferta de serviços e da qualificação da força de trabalho disponível para as empresas. Isto contribui de maneira decisiva para a competitividade da indústria moveleira nos países envolvidos.


O último caso na Caixa 6.5 (Croácia) é de uma colaboração público-privada com uma empresa internacional de serviços. Para expandir seu próprio negócio, as empresas de serviços precisam de parceiros. O crescimento de seus clientes aumenta suas próprias oportunidades de negócio. Um exemplo é o caso de cooperação com empresas de tecnologia que fornecem equipamentos. Para tornar seus produtos e serviços conhecidos no mercado local, freqüentemente dependem da cooperação com instituições ou especialistas locais que, por sua vez, precisam ser qualificados para operar. Às vezes adaptam a tecnologia às circunstâncias locais e freqüentemente participam de projetos piloto nos quais o benefício da tecnologia esteja sendo demonstrado aos operadores na cadeia de valor. De qualquer forma, a parceria com líderes tecnológicos muitas vezes é a única possibilidade de promover a inovação, além de ser de grande interesse público.

A Caixa 6.6 apresenta um exemplo de colaboração com uma empresa nacional de serviços.

Caixa 6.6: Caso: Introdução de serviços de exportação para cooperativas de cacau, Equador

Situação da cadeia de valor As associações de pequenos agricultores de cacau no Equador estabeleceram vínculos de mercado novos e diretos com compradores internacionais de alto valor. Entretanto, as associações não têm conhecimento ou experiência na exportação de seus produtos. Em alguns casos, são muito pequenas para contratar funcionários para acompanhar as formalidades da exportação. Apesar das oportunidades concretas no mercado de exportação, faltam competência e serviços.

Formação de uma parceria público-privadaA COFINA é uma empresa equatoriana especializada em comprar e exportar cacau diferenciado. A empresa tem um relacionamento de confiança com grupos de pequenos agricultores em todo o país. Em seu papel de facilitador de cadeias de valor de cacau no Equador, a GTZ e a COFINA concluíram e implementaram uma parceria para desenvolver um novo serviço de exportação especializado para associações de pequenos produtores. O arranjo é que as próprias associações exportam seu produto e contratam serviços administrativos e de logística da COFINA. O serviço de consultoria constitui um novo modelo de negócios para a COFINA. Ao mesmo tempo ajuda a preencher uma lacuna de serviços para os pequenos agricultores.

Fonte: Programa Namares da GTZ, Equador.

Além das três áreas de colaboração público-privada mencionadas até agora, há um outro campo para PPPs - a formulação de políticas do subsetor em questão. As empresas privadas podem ser boas parceiras para agências públicas na melhoria do clima geral de negócios e de investimento. O módulo 10 (seção 10.2) cobre o Diálogo Público Privado e outros mecanismos de consulta. Entretanto, os contratos formais de PPPs também podem ser usados. Um exemplo é a PPP entre a Metro Cash & Carry Vietnam, o Ministério do Comércio e a GTZ (ver Caixa 10.3).

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Identificação de parceiros privados e início da colaboração

Mesmo que a estratégia de melhoria da cadeia seja propícia para a colaboração público-privada, uma parceria não se forma sozinha - tem que ser ativamente promovida. No entanto, diferentes culturas e comportamentos de agências públicas e empresas privadas podem atrapalhar o começo de uma parceria. Na maioria das vezes, é o lado público que tem que tomar a iniciativa. Para a realização do potencial da cooperação, os facilitadores públicos devem observar determinadas diretrizes ao abordar e envolver empresas privadas na cooperação para o desenvolvimento.A primeira questão é a identificação de potenciais parceiros privados. Isto requer selecionar as empresas que operam no subsetor. As empresas inovadoras e os compradores líderes são os candidatos óbvios para a colaboração, mas as organizações associativas privadas da comunidade empresarial são mais acessíveis e geralmente têm uma perspectiva mais ampla sobre o desenvolvimento do subsetor. Empreendedores inovadores e de mente aberta geralmente são membros líderes de associações e câmaras comerciais. Portanto, as associações comerciais são provavelmente o melhor ponto de partida para se encontrar um parceiro.

Ao estabelecer contato com potenciais parceiros privados, as agências públicas devem ter uma abordagem inteiramente pragmática, tentando compreender claramente e antecipar os interesses privados. O benefício para o desenvolvimento gerado pela cooperação com empresas privadas surge do interesse das empresas de criar condições favoráveis para seu próprio negócio em primeiro lugar. Embora outros (e mesmo a sociedade em geral) também se beneficiem dessas melhorias, o motivo principal para uma empresa formar uma PPP é o benefício direto para si própria - no nível da empresa. Portanto, é muito importante entender a perspectiva da empresa na melhoria da cadeia de valor para compreender como ambos os lados podem conseguir um impacto positivo, criando uma situação de dupla vantagem, com benefícios para os interesses públicos e privados. Deve haver uma vantagem concreta e visível - em linha com os objetivos e operações regulares da empresa. Portanto, os facilitadores devem começar examinando as necessidades das empresas e se concentrar no interesse público mais tarde.

Especificar o interesse de desenvolvimento na PPP e justificá-lo perante financiadores públicos é claramente tarefa da agência de desenvolvimento. Não pode ser delegada a uma empresa privada. Contudo, envolver as empresas pode também criar a idéia de "cidadania corporativa". Especialmente no caso de grandes atores multinacionais, é possível aludir às obrigações sociais tão freqüentemente expressas em suas visões e missões.

Um outro ponto importante ao se iniciar parcerias é construir confiança. O relacionamento cresce gradualmente. Faz sentido começar com acordos informais que não requerem contratos e envolvem poucas obrigações e pouco risco para ambos os lados. A cooperação informal prepara o terreno para parcerias mais aprofundadas posteriormente. A confiança é uma questão chave em todas as fases de um projeto de colaboração. Inclui a comunicação regular e verificar se o parceiro vê seu interesse atendido. As decisões sobre objetivos, deveres mútuos e principais atividades devem ser tomadas conjuntamente.

Finalmente, o lado público tem que mostrar sua competência na administração de questões relevantes ao negócio. Para se qualificarem como parceiras para projetos comuns, as agências de desenvolvimento têm que construir uma reputação dentro da comunidade empresarial de cadeias de valor. Isto envolve definir suas próprias ofertas de serviços. Geralmente, as competências das agências de desenvolvimento em facilitação, mediação e construção de redes internacionais as tornam atrativas para empresas privadas. São consideradas como um mediador neutro, equilibrando o interesse de diferentes partes interessadas. A experiência demonstra que as parcerias público-privadas se tornam mais fáceis ao longo do tempo, à medida que ambos os lados ganham experiência e compreendem como podem se beneficiar mutuamente.

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Pré-condições para o sucesso das parcerias público-privadas no longo prazo

Uma parceria público-privada duradoura e bem-sucedida depende de uma série de condições. A pré-condição mais importante é o interesse compartilhado de ambos os lados nas questões em jogo. A caixa seguinte resume algumas lições importantes sobre parcerias público-privadas na promoção de cadeias de valor.

Caixa 6.7: Ferramenta: Lista de verificação das pré-condições para o sucesso das parcerias

Pré-condições importantes / fatores de sucesso para parcerias público-privadas

.Ambos os lados compartilham de um interesse comum.

.A empresa privada tem um interesse comercial de longo prazo na cadeia de valor e está presente no município. . Ambos os lados estão dispostos a investir no projeto e têm capacidade para tal..Haver um benefício líquido na cooperação para ambos os lados (situação de duplo ganho).Terceiros, especialmente fornecedores de pequeno porte, devem poder participar e se beneficiar da colaboração..Deve haver confiança, abertura e flexibilidade na cooperação.

Fonte: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 e comunicação pessoal

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(Tarefa 6.2) Celebração de acordos de parcerias público-privadas (PPP)

A tarefa inicial de facilitadores de cadeias de valor é identificar as áreas em que as empresas privadas poderiam investir na melhoria da cadeia. Isto inclui descobrir as áreas de sobreposição de interesses públicos e privados. Uma vez que os potenciais parceiros privados estejam identificados e houver uma compreensão comum do interesse compartilhado, as organizações públicas e privadas devem discutir os objetivos da cooperação para chegar a uma compreensão comum do projeto. É aconselhável analisar potenciais conflitos de interesse no início, de modo que possam ser tratados de maneira transparente e aberta ao longo da parceria. Isto é especialmente importante onde diferentes culturas e valores estejam em jogo.

Dependendo da complexidade dos interesses sobrepostos e das atividades a serem realizadas, tanto acordos formais quanto informais podem ser usados. A diferença entre o arranjo formal e o informal é o prazo, o custo e a complexidade do empreendimento.

Um e-mail ou mesmo um aperto de mãos podem ser suficientes para as atividades pontuais, como resolver problemas técnicos individuais, oferecer assessoria a curto prazo, publicar um documento e organizar reuniões.

Objetivos mais ambiciosos e projetos complexos requerem um acordo formal de cooperação. Os contratos formais de parcerias público-privadas são necessários quando a cooperação for de médio prazo (um ano ou mais), e ambos os lados se comprometem com valores consideráveis e assumem riscos. Os contratos especificam objetivos, atividades de planejamento, obrigações financeiras e outras obrigações para ambos os lados. Geralmente, os contratos formais são celebrados por um período de dois (ou três) anos. A caixa 6.8 apresenta tipos de colaboração público-privadas formais e informais.

Caixa 6.8: Modelo: Tipos de cooperação de agências públicas com empresas privadas

Cooperação informal

. Convite a contribuições e patrocínio voluntários de empresas para atividades de interesse comum

. Cooperação de curto prazo em estudos, conferências e delegações de empresas

Parcerias público-privadas formais (PPP)

. Contratos de PPPs em que agências públicas e empresas privadas investem significativamente no projeto, contudo sem fluxos financeiros entre elas . Contratos de PPPs em que o lado público paga um parceiro privado que promove a cadeia e gera um benefício público (não para fazer investimentos de melhoria no interesse da empresa!)

Fonte: compilação própria com base em documentos do Escritório de PPPs da GTZ

O governo alemão criou um instrumento específico de política de desenvolvimento para incentivar o estabelecimento de parcerias com a comunidade empresarial, a "Unidade de PPPs". A formação de uma parceria público-privada formal dentro do marco de referência desse instrumento particular de desenvolvimento implica em uma série de princípios:

.Compatibilidade com áreas de prioridade da política de desenvolvimento alemã no país

.Complementaridade entre contribuições públicas e privadas

.Subsidiariedade: só deve haver contribuição pública se a empresa não tomar a medida, mesmo sem o apoio público.Concorrência justa: o parceiro privado não terá vantagem competitiva sobre os concorrentes. A cooperação é pública e aberta a outros..Contribuição substancial da empresa privada (pelo menos 50% dos recursos financeiros ou outros recursos)

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O tipo específico de contrato varia de acordo com as transferências de recursos financeiros entre as partes - pública e privada (ver Caixa 6.9).

Caixa 6.9: Modelo: Tipos de contratos formais

Três arranjos contratuais para parcerias público-privadas: a)Contrato de consultoria: O parceiro privado operando como consultor para a agência

pública O projeto é implementado principalmente pelo parceiro privado, que recebe fundos para parte das atividades a preço de custo, isto é, não tem lucro financeiro. A empresa também investe recursos próprios em atividades complementares. A empresa presta conta dos recursos públicos recebidos e faz relatórios de progresso e impacto.

b) Acordo (contrato) de cooperação: Ambos os parceiros investemEsta forma de contratação é mais fácil, já que não há fluxo financeiro entre os parceiros. Entretanto, requer um acordo escrito sobre os objetivos comuns, respectivos compromissos e contribuições financeiras ou de outro tipo.

c) Acordo de concessão: A agência pública atua em nome de uma empresa O projeto é executado pela agência de desenvolvimento. A empresa reembolsa o parceiro público por suas despesas. A contribuição privada para o projeto de parceria é financeira, geralmente com uma contrapartida de recursos públicos.

Fonte: GTZ, Escritório de PPPs

Cada parceria é diferente, já que a situação difere caso a caso. Conscientizar e construir confiança leva tempo. Portanto, desenvolver uma PPP requer uma abordagem de processo flexível na fase de formação da parceria.

Quando o processo chega à fase de negociação de contratos formais, deve-se observar as regras vigentes para o uso de fundos públicos. A seguinte caixa resume a experiência acumulada sobre a negociação de PPPs em uma série de recomendações gerais.

Caixa 6.10: Modelo: Pontos a observar na negociação de contratos de PPPs

Recomendações, principalmente para agências públicas:

.As negociações devem ser conduzidas pelos tomadores de decisão responsáveis em ambos os lados.

.O parceiro público assume a liderança na elaboração do contrato mas pode ceder a posição de liderança à empresa durante a implementação.

.As negociações começam com a procura de interesses comuns e a construção de umrelacionamento.

.Após ter alcançado consenso sobre o objetivo comum, ambos os lados devem colocar abertamente suas ofertas, interesses e expectativas. Os facilitadores devem usar a linguagem empresarial e ter uma perspectiva concreta e pragmática

.Os objetivos devem ser traduzidos em atividades, resultados e marcos concretos. As contribuições de cada parceiro devem ser complementares, com base nos respectivos pontos fortes. Contudo, o lado público não financia as atividades comerciais regulares normalmente empreendidas pela empresa (!).

.O parceiro público deve se certificar de que a cooperação realmente gera benefícios de desenvolvimento para a sociedade.

.Dependendo do tipo de acordo, surgem diferentes níveis de liderança. Em um contrato de consultoria (modelo 1 na Caixa 6.9), a empresa privada implementa o projeto, no acordo de cooperação (modelo 2) ambos os lados compartilham a liderança, e no acordo de concessão (o modelo 3) a agência pública é responsável pela implementação

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.Para facilitar a administração do projeto, o acordo deve incluir até três parceiros e a duração não deve exceder três anos.

.Embora o relacionamento e o contrato devam ser transparentes entre os parceiros, é importante haver discrição. Os parceiros devem acordar sobre as informações que podem ser passadas a terceiros.

Fonte: Escritório de PPPs, GTZ

Em suma, a colaboração público-privada é altamente importante como instrumento de cooperação para o desenvolvimento na promoção de cadeias de valor. Dado o interesse primordialmente privado na melhoria, as cadeias de valor são um contexto natural para identificar o parceiro privado e envolvê-lo no trabalho de desenvolvimento.

Inversamente, uma revisão da experiência da GTZ com PPPs mostra que a grande maioria das PPPs pode ser facilmente relacionada a cadeias de valor e subsetores particulares. Portanto, uma idéia de uma PPP pode também se tornar o ponto de partida para um projeto de promoção de cadeias de valor mais abrangente.

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Referências e weblinks

Referências

Altenburg, Tilman (2004): “Cooperating with the private sector in development cooperation: Strategic alliances with lead firms in production networks”. Documento apresentado na Conferência Anual Verein für Socialpolitik, Colônia

Bertenbreiter, W. (2007): “´Cotton made in Africa´- Allianz zur Förderung desnachhaltigen Baumwollanbaus”. Em: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“

GTZ / Gesoren (2006): “La cooperación con el sector privado en Ecuador”. Quito

Hartwich, F., W. Janssen, e J. Tola. (2003): Public-Private Partnerships for Agroindustrial Research: Recommendations from an Expert Consultation. ISNAR Briefing Paper No 61, ISNAR, Den Haag

Tola, J. e F. Hartwich, A. Engler, C. González, G. Ghezan, J. Vásquez, J. Silva, J.Espinoza, M. Gottret (2005): “Guía para la formación de alianzas público-privadas para la innovación agrícola y agroindustrial. ISNAR Division Project Final Document. International Food Policy and Research Institute (IFPRI).

Weiskopf, B. (2007): “Public private linkages for development cooperation - Strategic Alliances in Ecuador”. Em: „Entwicklung und Ländlicher Raum 2/2007“

Witte, J. M / Hurrell, A. e Finkel, T. (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms”, Berlim e Hanoi

Weblinks

GTZ (Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit)- Public Private Partnerships:

ODI (Overseas Development Institute) - International Economic Development Group:http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm

http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Performance/Partnerships.html

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Índice


Tarefas no fortalecimento dos serviços das cadeias........................

Considerações básicas sobre a prestação de serviços................... nas cadeias de valor

(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de.......... serviços

.Análise da prestação de serviços Operacionais...................................

.Problemas de falha do mercado na prestação de serviços................. operacionais..Análise da oferta de serviços de Apoio.................................................Da análise à ação: Arranjos para a prestação de serviços..................

(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos........................ de serviços privados.

.Criação e apoio a mercados para serviços operacionais.................... contratados.Facilitação de arranjos de serviços integrados......................................Apoio à prestação de serviços de associações comerciais.................. a seus membros

(Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos....................... provedores de serviços públicos

.Arranjos de financiamento misto e terceirização de serviços............. públicos de apoio.Fortalecimento da capacidade de serviço nas funções....................... centrais de governo

(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários.....

Referências e Weblinks......................................................................

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Fortalecimento dos serviços em cadeias de valor ValueLinks Módulo 7


O desenvolvimento de uma visão e uma estratégia de desenvolvimento de uma cadeia (Módulo 3) geralmente revela as limitações com relação à qualidade dos serviços operacionais e de apoio, e o acesso aos mesmos. Na maioria dos casos, a melhoria dos serviços terá sido identificada como elemento importante de melhoria e como um campo de ação para o futuro.

Há dois tipos de problemas relacionados aos serviços: por um lado, os operadores da cadeia podem ter dificuldades para encontrar uma oferta adequada em termos de quantidade, qualidade e preço de serviços essenciais como a entrega de insumos, manutenção, transporte ou publicidade. Problemas de falha do mercado impedem que estas funções de produção e comercialização sejam terceirizadas, impondo uma limitação crítica à eficiência econômica e técnica.

Em segundo lugar, a melhoria requer informações adicionais, tecnologia melhorada, melhores habilidades, melhor logística, e muitas outras inovações de processos e produtos. Todas essas melhorias chegam aos operadores através dos prestadores de serviços especializados. Atuando sozinhas, as empresas raramente conseguem melhorar sua competitividade rápido o bastante. Na verdade, o avanço do desenvolvimento econômico passa a exigir serviços melhores e diferenciados. Os custos dos serviços têm uma participação cada vez maior da receita final.

Este módulo oferece diretrizes para fortalecer os serviços existentes e futuros para operadores, a fim de melhorar a eficiência da cadeia. A tarefa dos facilitadores externos é recomendar os arranjos de serviço mais apropriados, trabalhar para corrigir as deficiências do mercado de serviços e desenvolver a capacidade dos prestadores de serviços, sem distorcer tal mercado.

Tarefas no fortalecimento dos serviços das cadeias

A melhoria de uma cadeia de valor implica em melhor acesso a serviços. O primeiro passo para melhorar a oferta de serviços é identificar os serviços operacionais e de apoio que precisam ser melhorados ou agregados, a fim de reduzir os custos de produção, baixar os custos de transação e/ou melhorar a qualidade do produto. Com base na análise de serviços, o apoio ao desenvolvimento se refere ao fortalecimento da oferta de serviços em suas diferentes formas. Identificamos os serviços operacionais privados, a oferta de serviços de apoio (na maioria dos casos públicos) e a oferta temporária de "serviços substitutos", isto é, as contribuições dos programas de desenvolvimento que substituem os serviços operacionais ou de apoio indisponíveis em um dado momento. Assim, identificamos as seguintes tarefas:

(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de serviços(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos privados de serviços (Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos provedores de serviços públicos(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários

As estratégias de intervenção utilizam o conceito de "sistema triplo de serviços": as intervenções podem estar voltadas para a oferta (prestador de serviços), para a demanda (clientes), para as regras que regem a oferta e a demanda (arranjo de serviço) ou para os três elementos ao mesmo tempo. A primeira seção explica a compreensão básica de um sistema de serviços.

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Fortalecimento dos serviços em cadeias de valor ValueLinks Módulo 7

Considerações básicas sobre a prestação de serviços nas cadeias de valor

Uma relação de serviços pode ser conceitualizada como a inter-relação de três elementos:

a-Clientes de serviços que demandam e recebem serviços. Os clientes dos serviços são os operadores da cadeia (agricultores, artesãos, empresas, etc..) que recebem serviços, seja individualmente, como grupos de empresas (ex. associações de produtores), ou como a comunidade inteira de atores em uma cadeia de valor específica. b- Prestadores de serviços que oferecem produtos de serviços. Os prestadores de serviços incluem empresas privadas e agências provedoras de serviços públicos.

c- Arranjos de serviços, as regras que governam a relação entre a demanda e a oferta dos serviços, ou seja, a forma como a prestação dos serviços é organizada. Os principais tipos de arranjos de serviços são o mercado de serviços privados, os serviços integrados na cadeia de valor e os serviços de apoio públicos prestados em benefício dos operadores ou no interesse público. Estes arranjos podem incluir financiamentos de terceiros, regulação ou supervisão da oferta de serviços.

A caixa 7.1 apresenta estes elementos em forma de gráfico.


É importante observar que os elementos estão intimamente ligados. Por exemplo, os prestadores de serviços privados não expandirão sua capacidade até que, e a menos que, os clientes efetivamente expressem sua demanda. Inversamente, operadores da cadeia fracos não pagarão por serviços privados, a menos que os prestadores de serviços ajustem suas ofertas ao poder de compra dos operadores. Considerações semelhantes se aplicam aos serviços públicos: freqüentemente, não existe uma relação satisfatória entre a oferta e a demanda de serviços públicos, porque as agências prestadoras de serviços públicos não reconhecem as demandas dos clientes de forma adequada. Por outro lado, os clientes não têm nenhuma influência sobre a alocação de recursos orçamentários.

Prestadores de serviços

Usuários deserviços

Outros atores, financiamento e regulação

Regras que regem a prestação de serviços

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Caixa 7.2 Conceito: Diferentes categorias de serviços em cadeias de valor

Fonte: definições próprias (ver também glossário ValueLinks)

O apoio aos serviços da cadeia de valor aborda os três elementos dos sistemas de serviços. Em cada caso, deve-se selecionar o arranjo de serviços mais adequado, de acordo com a situação do mercado de serviços. As intervenções se referem à demanda ou oferta, ou também à facilitação do próprio arranjo (ver Tarefa 7.1 sobre opções de melhoria).

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Prestadores de serviçospúblicos

Arranjos de serviços

Governo apoio no interesse da comunidade comercial e dopúblico

ou agências públicas que prestam serviços de

Os papéis das partes envolvidas em um sistema deserviços, ou seja, demanda, oferta, pagamento,supervisão (ver próxima seção)

Serviços operacionais

Serviços de apoio

Serviços empresariaisgenéricos

Serviços específicos dacadeia

Prestadores de serviçosprivados

Funções de produção e comercialização terceirizadaspelos operadores da cadeia de valor (nível micro)

Serviços de 'bens coletivos' a comunidade da cadeia como um todo, muitas vezesexigidos para a melhoria da cadeia de valor (nível meso)

que beneficiam

Independentes da caamplo leque de clientes que operam em diferentesmercados finais

deia de valor, usados por um

Serviços especializados relevantes apenas para a cadeiade valor em questão

Prestam serviços o pagamento; são empresas individuais ou associaçõesempresariais

peracionais e/ou de apoio mediante


(Tarefa 7.1) Avaliação das necessidades e dos mercados de serviços

Para melhorar e desenvolver serviços, é preciso dispor de informação sobre o status atual da oferta de serviços na cadeia de valor. As necessidades de serviços podem ser deduzidas a partir da análise da cadeia de valor e do desenvolvimento de uma visão e uma estratégia de melhoria da cadeia (ver módulo 3). Essas necessidades se referem tanto a serviços operacionais (nível micro) quanto de apoio (nível meso).

Análise da prestação de serviços operacionais

No nível micro, a primeira questão é a prestação dos serviços operacionais necessários para a produção e a comercialização eficientes. A Caixa 7.3 apresenta uma visão geral das categorias de serviços operacionais. Os serviços financeiros são abordados no módulo 8.

Caixa 7.3 Conceito: Categorias de serviços operacionais

Serviços operacionais específicos à cadeia de valor:

. Assessoria técnica, de mercado e de negócios específica

. Treinamento técnico específico

. Aquisição de insumos

. Serviços técnicos (engenharia, manutenção, empréstimo de equipamento, empacotamento, testes laboratoriais de parâmetros de segurança etc.)

. Operações (agrícolas) mecanizadas mediante pagamento

. Fornecimento de material de empacotamento retornável (em cadeias de produtos frescos)

. Certificação de produtos e processos para atender os requisitos do mercado

Serviços empresariais genéricos:

. Transporte, carregamento e manipulação , Serviços de TI (serviços de telecomunicação e informação) . Seguro . Consultoria em gestão (desenvolvimento comercial, contabilidade e assessoria jurídica) . Propaganda e marketing


O treinamento técnico pode ser classificado como um serviço operacional se for específico às funções de produção e comercialização das empresas. O treinamento vocacional e o treinamento genérico oferecido a agricultores ou microempresários são considerados um serviço de apoio (ver mais abaixo).

A questão é se os operadores têm acesso a estes serviços, a preços razoáveis e com qualidade adequada. Muitas vezes, mercados de serviços não conseguem prestar os serviços, especialmente para pequenas empresas. A presença de um problema de falha do mercado pode ser identificada em uma análise de mercado de serviços. O procedimento é examinar as etapas da cadeia de valor e especificar os serviços já em demanda e os que poderiam ser terceirizados por razões econômicas. A caracterização dos serviços em termos de volume e freqüência da demanda e a habilidade dos operadores de pagar apontam as razões para uma incompatibilidade entre a demanda e a oferta de serviços (ver estrutura da tabela analítica na caixa 7.4).

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Caixa 7.4 Ferramenta: Demanda por serviços operacionais


No lado da oferta, a questão é por que os serviços são prestados - e por quem. Isto mostra até que ponto a demanda é atendida e se os prestadores de serviços públicos assumem a função (caixa 7.5).

Caixa 7.5 Ferramenta: Oferta de serviços operacionais


As lacunas de serviços são as necessidades de serviços para as quais não há nenhuma oferta equivalente de serviços privados ou públicos.

O segundo tema na análise de serviços no nível micro é a demanda por novos serviços que são necessários para atender as exigências de melhoria da cadeia. Melhorar a cadeia significa geralmente introduzir novas tecnologias, melhorar e controlar a qualidade do produto e estabelecer novos vínculos comerciais e canais de distribuição. Essas mudanças só podem efetuadas se os operadores puderem confiar nos serviços de assistência. Alguns dos serviços podem ser adaptados às novas necessidades, mas em muitos casos, pode ser necessário um novo conteúdo (habilidades e informação), e às vezes, pode ser necessário um tipo totalmente novo de serviço (certificação de qualidade). Neste caso, a pergunta é: que conjunto de serviços operacionais e de apoio coordenados é necessário a fim de melhorar os processos e diversificar para produtos de valor mais alto? A caixa 7.6 mostra como as necessidades de serviços podem ser identificadas a partir dos objetivos de melhoria.

Caixa 7.6 Modelo: Melhoria da cadeia e necessidades de serviços operacionais e de apoio relacionadas

Grupos de operadores da cadeia ao longo da cadeia de valor

Necessidades deserviços dos grupos de operadores

Caracterização dosserviços necessários

Habilidade dosoperadores de pagar por serviços

- agricultorescomerciantes / coletores etc.

-

-

a ser especificado a ser especificado a ser especificado

Necessidade de serviços, especificando a demanda efetiva

Serviços (públicos eprivados) atualmente prestados para atender as necessidades

Prestadores deserviços privados com ofertas quecobrem a demanda

Lacunas de serviços(nenhuma oferta dos prestadores de serviços privados)

(retirado da tabela na caixa 7.4)

a ser especificado a ser especificado a ser especificado

Estratégia de melhoria Serviços necessários

Identificação de novos mercados

- Inteligência de mercado, articulação comercial

- Consultoria em gestão

- Informação e comunicação (serviços de TIC)

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As diferentes estratégias de melhoria se referem ao tema do módulo 3 (tarefa 3.1). Deve estar claro que muitas vezes as estratégias estão inter-relacionadas. A caixa 7.7 apresenta alguns casos ilustrativos que mostram a relevância de novos serviços no contexto de melhoria de cadeias.

Caixa 7.7 Casos: Novos serviços introduzidos como parte da melhoria de cadeias de valor

Serviços logísticosA oferta de abacaxis in natura provenientes de Gana para supermercados nos Países Baixos e na Grã Bretanha depende de uma série de serviços bem programados e consistentes de empacotamento, etiquetagem, transporte e armazenamento, desde a propriedade até as instalações portuárias em Tema, Gana.

Serviços de TICAs Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) provocaram a mudança mais radical no comércio de produtos agrícolas. Os comerciantes em regiões remotas na África hoje negociam vendas usando telefones celulares. Serviços on-line oferecidos por empresas especializadas, que fazem o rastreamento dos carregamentos desde a propriedade até o ponto de venda, são a base para o desenvolvimento futuro dos mercados de commodities.

Serviços de gestão da qualidadeDepois de sofrer uma proibição de importação da UE por dois anos, as cooperativas de pescadores no lago Victoria tiveram que aplicar o conceito HACCP. Através de inúmeros contatos diretos com importadores, perceberam que tinham se tornado fornecedores em uma cadeia de valor sofisticada que aplica padrões de qualidade cada vez mais altos (ver também o módulo 9 sobre este tópico).


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Estratégia de melhoria Serviços necessários

Inovação de produtos

- Pesquisa e desenvolvimento tecnológico

- Fornecimento de insumos técnicos eequipamento

- Assessoria e capacitação técnicas

- Serviços técnicos

Inovação de processos parafavorecer a redução de custos e/ou melhorar a qualidade

Gestão e garantia de qualidade

- Assessoria em sistemas de gestão e qualidade

- Certificação de produtos e processos

Expansão da capacidade produtiva - Serviços financeiros: novas linhas de crédito

Organização de produtores - Assessoria em desenvolvimento organizacional


Problemas de falha do mercado na prestação de serviços operacionais

O arranjo básico para a oferta de serviços operacionais é o mercado de serviços privados, no qual os serviços são contratados e pagos pelos operadores. Em mercados de serviços que já estão em funcionamento, não há necessidade de se preocupar com o acesso aos serviços. Dependendo dos incentivos do mercado, eles se tornarão disponíveis à medida que o desenvolvimento econômico avança. Entretanto, em cadeias de valor com muitos operadores fracos e pouco capital, a prestação de serviços privados freqüentemente falha. Em muitos países em desenvolvimento, o leque de serviços disponíveis é limitado e pouco diferenciado para apoiar a melhoria da cadeia. A pergunta no início da análise de limitações (Caixa 3.7: "Quais são as razões que levam a cadeia a estagnar?"), indica diversos fatores responsáveis pela falha de mercados de serviços, a saber:

. Demanda fraca e fragmentada: A prestação de serviços para agricultores familiares e processadores dispersos na área rural é cara. A menos que exista uma massa crítica de clientes, os serviços são oferecidos a preços comerciais excessivamente altos. Geralmente, os produtores pobres não têm renda suficiente para pagar pelos serviços.

. Falta de transparência do mercado: Freqüentemente, os operadores não estão cientes de que o serviço necessário existe em sua vizinhança. Mesmo se souberem, os benefícios potenciais podem não ser diretamente visíveis a eles.

. Práticas das agências públicas que distorcem o mercado: Como as agências públicas ou os programas financiados por doadores subsidiam os serviços ou os prestam sem custo, muitos produtores pobres não estão acostumados com a idéia de pagar por serviços. As áreas rurais geralmente carecem de uma cultura comercial de serviços.

. Altos custos iniciais dos serviços: Alguns serviços, como por exemplo a certificação de qualidade, devem ser reconhecidos internacionalmente. Isto envolve custos iniciais e fortes barreiras contra a entrada de novos atores.

A conseqüência da falha do mercado de serviços é que as empresas não conseguem terceirizar as funções de produção e comercialização, e acabam perdendo eficiência.

Análise da oferta de serviços de apoio

A segunda categoria de serviços a ser analisada é a de serviços de apoio oferecidos por prestadores no nível meso. Os serviços de apoio beneficiam coletivamente os operadores da cadeia, que compartilham do interesse por uma indústria próspera. Diferentemente dos serviços operacionais, os serviços de apoio não contribuem diretamente na execução das funções de produção e comercialização, e portanto não são contratados individualmente. A caixa 7.8 enumera os serviços de apoio mais comuns.

Caixa 7.8 Conceito: Categorias de serviços de apoio

Os serviços de apoio incluem:. Capacitação vocacional específica do setor e educação universitária. Pesquisa aplicada e desenvolvimento tecnológico. Publicação de informações de mercado e preços, bem como outros dados gerais específicos do setor. Serviços de instalações técnicas compartilhadas, ex. laboratórios de referência. Organização de feiras, exposições e reuniões . Relações públicas e comercialização conjunta de produtos. Promoção das exportações (ex. delegações comerciais) . Defesa dos interesses comuns da comunidade empresarial da cadeia de valor

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Do ponto de vista técnico, a maioria desses serviços são 'bens da comunidade da cadeia', oferecendo vantagens que não devem excluir nenhum participante da cadeia: todos os operadores devem se beneficiar da disponibilidade de pessoal capacitado, de soluções técnicas, ou da criação de uma marca registrada regional . Como todos esses benefícios são privados, devem ser pagos pela comunidade da cadeia (o "clube") beneficiada. A maioria dos serviços de apoio relacionados na caixa acima são altamente relevantes para a melhoria de cadeias. Na verdade, são esforços para aumentar a competitividade da cadeia de valor apoiada, e podem ser vistos como serviços para facilitar a melhoria. Os clientes de serviços de apoio são grupos de operadores ou a "comunidade” da cadeia como um todo. Podem ser prestados tanto por prestadores de serviços privados como públicos.

As intervenções regulatórias do governo, como o estabelecimento de classificações e padrões ou fixação de preços de mercado, não estão incluídas aqui. Serão tratadas como parte das políticas setoriais (ver módulo 10). Entretanto, as inspeções técnicas que visam à proteção ao consumidor, como a inspeção da carne, podem ser consideradas serviços de apoio ao governo, e, indiretamente, à indústria também. Os laboratórios de referência públicos são apoiadores de cadeias de valor, uma vez que fornecem a base de uma gestão de qualidade que funcione para todos os empreendedores.

A primeira questão na avaliação de serviços de apoio é verificar a necessidade e disponibilidade atuais. As caixas 7.4 e 7.5 (ver acima) podem ser usadas como ferramentas para identificar os serviços de apoio necessários para a melhoria e os prestadores desses serviços. Em geral, são associações comerciais privadas e institutos de tecnologia de uma indústria, ou órgãos de governo e ONGs. As lacunas na prestação de serviços são o ponto de partida para as ações de melhoria.

Problemas com financiamento privado e prestação de serviços de apoio

Embora os serviços de apoio beneficiem os operadores da cadeia de valor, estes nem sempre têm a capacidade de pagar pelos serviços ou estão dispostos a fazê-lo. As comunidades de cadeias de valor fortes, com rendimentos significativos, terão condições de pagar pelos serviços de apoio e trabalharão com agências privadas, ao passo que as cadeias fracas dependerão de recursos públicos ou de ONGs. Os problemas tipicamente encontrados na prestação de serviços privados incluem:

. Baixo grau de organização da cadeia de valor: Os produtores e as empresas em mercados tradicionais, especialmente de produtos agrícolas ou de outros recursos naturais, raramente estão organizados para demandar, muito menos para pagar, pelos serviços de apoio. A renda muitas vezes é pequena demais para apoiar a ação conjunta.

.Carona: Freqüentemente, as empresas individuais não têm interesse em investir na colaboração - todos ficam esperando que os outros avancem.

O problema da orientação para o cliente e para a demanda nas agências de serviços públicos

Como resultado, vemos que os serviços de apoio geralmente são financiados e prestados pelo governo. Em todo caso, existem argumentos fortes a favor do financiamento público de serviços de apoio, entre outras razões por causa do benefício público em termos de empregos e uma base tributária mais ampla. Entretanto, o financiamento público de serviços de apoio tem a desvantagem de que os operadores não têm controle pleno da prestação do serviço. Em uma situação onde o cliente de um serviço não está pagando, o arranjo de serviço inclui no mínimo três (se não mais) partes – os clientes, os prestadores, e os financiadores (públicos) do

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Visão geral dos arranjos de serviço (ver explicação nas seções seguintes)

Prestadores públicosPrestadores privados

- Contratação/ Mercado de Serviços- Serviços integrados- Organização comercial associativa

- Taxas por serviços- (serviços substitutos)

- financiado através de impostos ou taxas- financiamento misto

- Associação comercial (taxas dos membros)

Serviços operacionais

Serviços de apoios

serviço. Esta 'lacuna de serviço' implica em uma série de problemas típicos da prestação pública de serviços de apoio:

. Pouca responsabilidade para com os operadores: Os prestadores públicos de serviços de apoio prestam contas primeiramente a seus financiadores públicos, e em menor grau a seus clientes privados. As administrações públicas ou os institutos de pesquisa não entendem facilmente as necessidades comerciais e se mantêm distantes das empresas privadas. O resultado é uma orientação forte para o lado da oferta. . Políticas de apoio inconsistentes: As agências públicas (bem como programas financiados por doadores) freqüentemente aplicam políticas de subsídio inconsistentes. Os serviços oferecidos e as modalidades de prestação de serviço seguem as condições políticas em vez de atender às necessidades. . Capacidade limitada dos prestadores de serviços: Há uma suboferta geral de serviços de apoio para pequenos produtores, porque é difícil para as agências públicas atender aos parceiros mais fracos no mercado. Poucas agências de serviços públicos atuam em subsetores fracos ou em localidades de difícil acesso. Conseqüentemente, a prestação de serviços de apoio é dominada pelos programas internacionais de ajuda e ONGs, o que pode implicar em um problema de sustentabilidade do financiamento.

. Má imagem do governo: Justificado ou não, os prestadores de serviços públicos freqüentemente têm uma imagem de ineficiência.

Portanto, o problema dos serviços de apoio não é apenas sua disponibilidade, mas também sua adequação à estratégia de melhoria em questão e aos parceiros mais fracos do mercado.

Da análise à ação: Arranjos para a prestação de serviços

O princípio norteador no fortalecimento de serviços de cadeias de valor é a visão dos sistemas de serviços como um todo. A fim de contribuir para a melhoria, o arranjo de serviço deve especificar a demanda claramente, fornecer incentivos aos prestadores de serviços e assegurar a sustentabilidade do financiamento da oferta do serviço. Enfocar apenas o lado da oferta não é bastante.

A primeira etapa no fortalecimento de serviços de cadeia é determinar o arranjo mais apropriado para o serviço em questão - considerando os problemas identificados acima. A caixa 7.9 resume os arranjos de serviço viáveis em cadeias de valor de acordo com as categorias de serviços em demanda e o tipo de prestador de serviço.

Caixa 7.9 Ferramenta: Seleção de arranjos de serviço na melhoria de cadeias de valor

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A prestação de um serviço operacional é uma tarefa privada. O quadrante superior esquerdo na tabela diz respeito à contratação privada, ou seja, o mercado de serviços, como arranjo básico de serviços. Os outros dois arranjos (serviços integrados e serviços prestados por associações) envolvem soluções organizacionais com um certo grau de elaboração que tratam do problema do financiamento. Não cabe às agências públicas prestar serviços operacionais. A única exceção é o arranjo de 'taxas de serviço' com clientes privados pagantes e uma agência pública que presta o serviço (quadrante superior direito). Os serviços de apoio são prestados por associações comerciais privadas (quadrante inferior esquerdo) ou por agências públicas (quadrante inferior direito). No último caso, os arranjos diferem principalmente em termos de mecanismos de financiamento – de orçamento tradicional até financiamento misto.

Para apoiar um determinado arranjo de serviço, as partes interessadas devem fazer um esforço coordenado para formular a demanda, organizá-la e aprovar o arranjo e ajustar a oferta do serviço. A ação para a melhoria de serviços é sempre estruturada em três campos:

. Articular a demanda de serviços,

. Organizar o arranjo de serviços, e

. Fortalecer a oferta de serviços

A tarefa dos facilitadores é mediar e recomendar o arranjo de serviço apropriado. As seções seguintes apresentam arranjos para a prestação de serviços operacionais por prestadores privados (quadrante superior esquerdo na caixa 7.9) e os arranjos para serviços de apoio fornecidos por prestadores públicos (quadrante inferior direito). Depois, é apresentado o caso dos serviços substitutos (quadrante superior direito).

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(Tarefa 7.2) Fortalecimento de mercados e arranjos de serviços privados

Os serviços operacionais podem ser disponibilizados de três maneiras: podem ser comprados (contratados) de empresas ou agências privadas, ser adquiridos como parte (integral) de vínculos comerciais existentes entre operadores da cadeia de valor, ou podem ser prestados por associações de operadores. De acordo com isso, há três tipos de arranjos de serviços privados em cadeias de valor:

. Mercados de serviços operacionais contratados

. Arranjos de serviços integrados (parte dos vínculos comerciais verticais)

. Serviços prestados por associações comerciais a seus membros

A melhoria dos serviços como parte da promoção da cadeia de valor é alcançada através do desenvolvimento de um ou vários arranjos de serviços. O princípio básico em qualquer arranjo de serviço privado é que o serviço é pago integralmente pelos operadores. Conseqüentemente, o volume total de prestação de serviços é limitado pelo rendimento da cadeia. O mercado privado para serviços operacionais só poderá crescer se o mercado para o produto final também crescer e cobrir os custos adicionais dos serviços. Isto se aplica aos três arranjos. A seguir são apresentados alguns princípios norteadores e exemplos para o desenvolvimento de arranjos privados de serviços. Eles se aplicam principalmente às micro, pequenas e médias empresas como clientes dos serviços.

Criação e apoio a mercados para serviços operacionais contratados

O mercado para serviços contratados envolve uma 'relação fechada' (ver Huppert e Urbano, 1998, p.24) entre apenas duas partes, o cliente e o prestador de serviço. Os clientes, isto é, os operadores na cadeia de valor, demandam, consomem e pagam em dinheiro pelos serviços prestados. A coordenação da demanda e da oferta é regulada pelos preços de mercado. Esta é a forma mais comum de prestação de serviços comerciais. A promoção do mercado de serviços se torna necessária caso a melhoria da cadeia implique uma expansão da demanda pelo serviço ou na criação de serviços inteiramente novos. Uma outra razão é a interrupção da prestação do serviço pelo estado.

Condições para o funcionamento de mercados de serviços: Uma condição óbvia e bastante básica para que os mercados de serviços privados funcionem é haver volume de demanda e poder de compra suficientes. Os operadores precisam ser integrados ao mercado e receber renda em dinheiro para pagar pelos serviços – uma condição muitas vezes ausente em mercados fracos. O serviço em questão deve ser crucial para os operadores e não facilmente disponível a não ser de fontes privadas.

Ação para articular a demanda pelo serviço: No caso de pequenos produtores, a formação de associações pode reduzir as barreiras ao acesso a serviços para os clientes. Assim como a formação de grupos para a comercialização conjunta de um produto é uma estratégia para melhorar os vínculos comerciais, também é uma maneira de fomentar a prestação de serviços privados (ver no módulo 5 informações sobre colaboração horizontal).

Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: O desenvolvimento de uma cadeia de valor abre novas oportunidades comerciais para prestadores de serviços. O processo pode ser acelerado através de ajuda para a fundação de novas empresas de serviços no contexto do projeto de melhoria. Há duas opções: uma é desenvolver uma nova idéia de negócio em serviços para atender necessidades de serviços que surgem a partir do projeto de melhoria. Os facilitadores envolvem ativamente empresas de serviços interessadas, colocando-as em contato com o mercado crescente na cadeia de valor. Um novo tipo de serviço privado que é

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importante é a certificação de qualidade (ver módulo 9). A segunda possibilidade para fortalecer o arranjo é a privatização de serviços antes prestados publicamente, passando a responsabilidade pelo negócio para a agência recentemente fundada, e apoiando a fase inicial.

Ação para melhorar a oferta de serviço: Inclui a criação de novas empresas de serviços e/ou apoio a empresas existentes de acordo com a evolução do mercado de serviços. As medidas típicas de apoio incluem o fortalecimento dos prestadores de serviços por meio de cursos de capacitação comercial, formação profissional e tutoria para as empresas de serviços iniciantes. Como os prestadores de serviços dependem da sobrevivência do mercado, as medidas de apoio devem ser dirigidas a todos os provedores privados, evitando-se uma distorção do mercado.

A caixa 7.10 apresenta o caso da melhoria de um mercado de serviços privados na Mongólia.

Ponto de partida: A privatização do manejo de animais na Mongólia A Mongólia é um país com tradição pecuária e um passado socialista. Em 1993, os rebanhos manejados coletivamente foram privatizados e 90% da população rural tornou-se novamente proprietária de rebanhos. Aproximadamente 187.000 famílias nômades criam em média 175 animais. Os rebanhos são compostos de 20% de animais de grande porte e 80% de pequenos ruminantes, como regra geral. Em um segundo movimento de privatização em 1998, as estações e os serviços públicos de veterinária e criação de animais também foram privatizados (em leilão). Antes de 1998, todos os serviços veterinários eram oferecidos às propriedades coletivas pelo Serviço Veterinário da Mongólia gratuitamente. Como resultado da privatização, 500 veterinários perderam seus empregos públicos. A privatização deixou um vácuo, agravado pelo complicado estilo de vida nômade, pela sazonalidade da produção e da demanda por serviços, pelas grandes distâncias e pela baixa renda.

Estratégia e contribuições do projeto "Privatização dos Serviços Veterinários" Em sua primeira fase (1998-2002) o projeto tinha como objetivo promover reformas e assegurar a oferta de serviços veterinários (a maioria privados) no setor mais importante da economia da Mongólia. Além do apoio aos veterinários privados, outros atores privados também deveriam assumir funções de prestação de serviços, especialmente a associação e as cooperativas veterinárias dos próprios nômades. O projeto adotou uma 'abordagem sistêmica' de cooperação com os atores em todos os níveis.

Fortalecimento dos prestadores de serviços veterinários privados (indivíduos e cooperativas)A atividade mais importante foi a capacitação em "gestão de consultório veterinário privado" e em "economia veterinária". Outra foi a introdução de ferramentas de gestão para práticas veterinárias privadas, como a comercialização e o marketing de serviços. Os 340 veterinários anteriormente públicos puderam adquirir estações veterinárias privadas (consultórios). Complementando a renda privada, o projeto ajudou a desenvolver diferentes modalidades de pagamento e recuperação de custos, como o estabelecimento de fundos rotativos para a compra de insumos em cooperativas veterinárias. Alguns serviços são financiados indiretamente por fontes públicas, como por exemplo os cursos de capacitação para os nômades.

Empoderamento dos nômades para que façam suas próprias contribuições ao sistema de serviços veterináriosAtividades importantes incluem a promoção de grupos de nômades (organização e empoderamento internos) de modo que se tornem capazes de organizar sua demanda vis-à-vis os prestadores de serviços. Parte dos serviços é prestada localmente por assistentes orientados por veterinários.

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Desenvolvimento da capacidade da Associação Veterinária da MongóliaEsta é uma organização profissional e também um ator privado. O projeto assessorou a associação no desenvolvimento organizacional e ajudou a desenvolver um programa de capacitação em nível nacional para veterinários e assistentes privados.

Ajuste das tarefas de organizações públicas para arranjos de prestação de serviços privadosPara complementar as atividades com o setor privado, o projeto também ajudou a preparar e adaptar as respectivas leis e regulamentos. Isto incluiu a definição das novas tarefas das agências públicas que permaneceram e a troca de informações e experiências relacionadas ao desenvolvimento do novo sistema veterinário.

Fonte: G. Kleemann: "Privatização de serviços veterinários na Mongólia", mimeo, Eschborn, 2000

Facilitação dos arranjos de serviços integrados

Em um arranjo de serviços integrados, os serviços operacionais são prestados em combinação com uma transação comercial básica (a venda de produtos ou um empréstimo) entre dois operadores. Os serviços operacionais são integrados a transações comerciais, por exemplo, informação combinada com a venda de insumos, ou assessoria técnica combinada com a compra de produtos primários por indústrias de processamento. O ponto decisivo é que o serviço integrado seja financiado como parte (margem de benefício) da transação comercial principal, aliviando assim as necessidades financeiras dos clientes. Um exemplo clássico é o serviço técnico fornecido por fábricas de laticínios a seus fornecedores de leite. Os arranjos integrados de serviço têm a vantagem de usar vínculos existentes entre prestadores de serviços e clientes.

Combinar vendas de equipamento com serviços de manutenção é uma forma padrão de integração de serviço. Formas mais importantes de arranjos integrados para a melhoria da cadeia incluem pacotes completos de serviços, por exemplo, treinamento do fornecedor, serviços de laboratório ou apoio organizacional. Estes arranjos integrados são mais complexos e freqüentemente incluem prestadores de serviços profissionais como parceiros adicionais. Incluem três ou até mais partes. Do ponto de vista dos clientes, os serviços podem ser integrados em três tipos de vínculos comerciais como demonstrado na caixa 7.11.

Caixa 7.11 Conceito: Tipos de arranjos de serviços integrados

Serviços integrados de acordo com a transação básica / vínculo comercial ao qual estão ligados:

(a)Contratação de insumos e equipamentos (vínculo comercial anterior).serviços prestados por comerciantes de insumos a agricultores ou pequenas empresas

(b)Venda de produtos (vínculo comercial posterior) .serviços prestados por provedores profissionais a agricultores ou pequenas empresas, e pagos pelos compradores dos produtos .serviços financeiros (crédito para inventário) baseados em recibos de depósitos (armazéns) (caixa 7.12) .serviços prestados por compradores como parte da agricultura contratual, produção contratual ou subcontratação agrícola (ver módulo 5)

(c)Empréstimos .serviços prestados por provedores profissionais e financiados como parte de um empréstimo (arranjo financeiro interligado, ver também módulo 8)


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Um exemplo é o 'sistema de recibos de depósitos' que envolve três parceiros, quais sejam, produtores primários (agrícolas) como clientes do serviço, operadores de depósitos e um provedor de serviços financeiros, tal como um banco agrícola. Os operadores do depósito fornecem o armazenamento seguro dos produtos financiado por taxas que são deduzidas do preço de venda. O banco agrícola fornece o crédito para o inventário com o produto como garantia.

Caixa 7.12 Conceito: Sistema de recibo de depósito


Condições para o bom funcionamento de arranjos de serviços integrados: Os serviços integrados estão intimamente relacionados a empresas importantes da cadeia, especialmente provedores de insumos, bancos, processadores ou comerciantes que têm interesse, capacidade e recursos para estabelecer um serviço para seus parceiros comerciais menores e fornecedores na cadeia. A menos que tais empresas existam, há pouca chance de se usar este arranjo. O incentivo principal para as empresas aderirem é a necessidade de assegurar sua própria oferta ou vendas. Para isso, a integração do mercado deve ser forte.

Ação para articular a demanda de serviço: Como nos outros arranjos de serviços privados, organizar clientes de serviços em associações é muitas vezes um aspecto importante. Organizações de clientes reduzem custos e aumentam as possibilidades de estabelecer serviços integrados.

Ação para criar ou fortalecer arranjos de serviços integrados: O tipo principal de ação de apoio é a facilitação do arranjo de serviços, explicando as vantagens aos parceiros, fornecendo soluções e reduzindo o risco para ambos os lados. Freqüentemente, será preciso incluir terceiros. É aconselhável manter o relacionamento comercial primário separado do aspecto da prestação de serviço, de modo que a divisão de tarefas e o mecanismo de financiamento estejam claros. Como os serviços integrados são ligados a empresas, uma intervenção externa importante é a cooperação com a empresa líder, por exemplo, como parte de uma parceria público-privada.

Ação para melhorar a oferta de serviços: A ação mais importante é o treinamento dos operadores que assumem uma nova função de serviços. Por exemplo, o treinamento de comerciantes de insumos para que possam fornecer assessoria sobre o uso do insumo que vendem (ex. conhecimento sobre a aplicação de agrotóxicos ou utilização de variedades de sementes). No caso dos compradores industriais que prestam serviços ou que pagam por eles, a ação envolve a oferta de conhecimento sobre o serviço. Os facilitadores podem apoiar a prestação de serviços de apoio com informações e materiais para consulta.

Caixa 7.13: Caso: Capacitação em gestão de qualidade para comerciantes de pescado em Papua Nova Guiné

Ponto de partida: comércio de pescado fresco na província de Morobe, Papua Nova Guiné

O comércio de pescado em Papua Nova Guiné geralmente é feito através de intermediários,

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Provedores de insumosespecíficos


- Emite recibo- Armazena e gerencia estoques- Garante segurança- Recebe taxa

Entrega estoques

- Fornece empréstimo contra recibo

Operadores de depósitos

Comércio,Consumidores

BancoAgrícola


devido às pequenas quantidades negociadas em pequenos municípios dispersos. Os compradores em Lae, capital da província, costumavam avaliar o pescado de acordo com critérios subjetivos, como tamanho, aparência e a situação do mercado. Não havia um critério de qualidade reconhecido por todos, que servisse de base para a fixação de preços. A oferta era errática. Não havia gelo suficiente para refrigeração e o potencial dos mercados internos não era aproveitado. Como os compradores em Lae queriam abrir novos mercados no norte do país, precisavam de pescado fresco de alta qualidade, além de uma oferta confiável. Entretanto, era difícil tanto para os pescadores quanto para os comerciantes intermediários atender as demandas dos compradores em termos de qualidade e oferta constantes.

Serviços integrados de qualificação para a melhoria da comercialização do pescado fresco

O projeto "Promoção da Pesca Costeira na província de Morobe" cria infra-estrutura e serviços para o mercado privado (abastecimento de gelo), apóia a organização dos pescadores e desenvolve padrões de qualidade para o pescado fresco. Ao criar as bases de um sistema transparente de comércio, o projeto facilitou o desenvolvimento de um sistema de avaliação da qualidade. Com a ajuda de especialistas, os comerciantes e os pescadores desenvolveram critérios visuais básicos de qualidade para o pescado e criaram um catálogo de critérios comuns compartilhados e acordados. Os preços foram categorizados de acordo com o catálogo.

A fim de introduzir o novo regulamento de mercado, praticamente todos os comerciantes locais tiveram que ser informados e capacitados. Este serviço é disponibilizado por meio de um arranjo integrado, ligando a prestação do serviço ao comércio de pescado. Os compradores da província receberam um treinamento inicial e agora atuam como prestadores de serviços aos comerciantes locais que, por sua vez, transmitem o conhecimento aos pescadores. Na primeira fase, os compradores treinam seus fornecedores para fazer a avaliação dos padrões de qualidade do pescado fresco e fornecem informações sobre requisitos de produção e transporte. Por sua vez, os comerciantes dão o treinamento aos pescadores em melhores práticas de acordo com as regras especificadas anteriormente, permitindo que avaliem a qualidade e o preço dos peixes ainda no município. Este arranjo é muito mais barato do que a organização de cursos de capacitação para muitos pescadores dispersos através de um programa de extensão. Além disso, o projeto contribui para o entendimento comum da qualidade, um nível mais alto de transparência entre comerciantes, intermediários e grupos de pescadores, logística eficiente de insumos privados, oferta constante de pescado e sobretudo acesso a um novo mercado - sem a construção de estruturas paralelas. O acordo transparente de fixação de preços também ajuda a construir a confiança entre comerciantes e pescadores locais.

Fonte: Peter Jarchau,

Caixa 7.14 Caso: Extensão agrícola integrada ao comércio de sementes na África Ocidental

O uso ineficiente de insumos é um dos gargalos na produção de pequenos agricultores em Gana Ocidental. A cobertura dos programas de extensão do governo sempre foi insuficiente e está diminuindo cada vez mais. Não há qualquer extensão privada para os agricultores de pequena escala orientados para o mercado. Os comerciantes de insumos agrícolas são uma das poucas fontes de extensão e informação de mercado à disposição dos agricultores.

O projeto "Promoção da produção e comercialização de sementes na África Ocidental" atuou na assessoria em produção integrada, em cooperação com a International Fertilizer Development Cooperation (IFDC), uma ONG internacional vinculada à indústria de fertilizantes. O objetivo era criar uma rede viável de sementes nos países da África Ocidental, para melhorar a produção e a comercialização de sementes de qualidade. Atualmente, doze países da África Ocidental são membros da rede de sementes. O projeto selecionou

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aproximadamente 450 comerciantes de sementes, aproximadamente a metade dos comerciantes de insumos registrados na região. Junto com a IFDC foram treinados em desenvolvimento comercial, marketing, desenvolvimento organizacional, gestão de qualidade do produto, produção de sementes e em como prestar assessoria técnica para clientes. Os participantes dos cursos receberam um certificado de participação; a conformidade com os critérios determinados é monitorada e, se necessário, o certificado é revogado. O treinamento básico era gratuito, ao passo que os cursos avançados devem ser parcialmente financiados pelos participantes. As informações técnicas fornecidas, como porcentagem de sementes, data de plantio, uso de fertilizantes e pesticidas apropriados, são recomendações padrão oriundas de pesquisas nacionais. A combinação do desenvolvimento comercial com os serviços de extensão integrados para clientes de insumos agrícolas é bastante inovadora: ajuda os comerciantes de insumos a se tornarem mais profissionais, a desenvolver e manter produtos de alta qualidade (sementes) e a aumentar sua competitividade em comparação com comerciantes não-organizados.

Os agricultores participantes recebem as informações de extensão relevantes no momento da venda. Podem escolher a variedade de milho com um bom nível de rendimento, conhecer as principais práticas de produção e armazenamento e saber a quem vender mais tarde. Com este serviço integrado, o comerciante de sementes cria vínculos com seus clientes, assegura o mercado para sementes certificadas e conhece melhor as expectativas dos clientes. Entretanto, as recomendações padrão dos comerciantes podem ser tendenciosas ou não adequadas às condições agro-climáticas de localidades específicas.

Fonte: Wolfgang Bertenbreiter, GTZ

Apoio à prestação de serviços de associações comerciais a seus membros

Organizar a demanda e a oferta de serviços operacionais dentro de uma associação de produtores é um arranjo clássico nos subsetores agrícola, rural e de artesanato com muitos pequenos agricultores e empresas. Em sua forma mais simples, os membros dos grupos organizam serviços na forma de auto-ajuda mútua. Em um sentido mais formal, a prestação de serviços significa contratar profissionais especializados. Em associações rurais, isto freqüentemente envolve a formação de subassociações (federações de grupos de produtores). O serviço é pago com as taxas pagas pelos associados e/ou os rendimentos das operações comerciais da própria associação, como a comercialização e o processamento conjuntos.

Condições para arranjos de serviço baseados em associações: Uma condição óbvia é a existência de associações e organizações comerciais dentro da cadeia, por exemplo, cooperativas de comercialização. A capacidade de assumir funções de prestação de serviço depende do tamanho da associação e do tipo de serviço. É mais fácil fornecer informações sobre o mercado do que apoio técnico. No entanto, é necessário haver centenas de membros pagantes para tornar a oferta de serviço por associações economicamente viável.

Ação para articular a demanda de serviços: A maioria das associações de produtores são criadas com a finalidade de servir a seus membros. Ou a prestação de serviços foi o motivo para a criação da associação, ou a demanda por serviços é latente e pode facilmente se tornar transparente.

Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviços: Apoiar e facilitar o desenvolvimento de uma função de prestação de serviços para os membros implica o desenvolvimento organizacional da associação para prestar serviços, esclarecer questões de gestão financeira e de recursos humanos. O apoio necessário para a criação de associações é um tema tratado no módulo 5 (ver tarefa 1).

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Ação para melhorar a oferta de serviços: Esta é a área chave de intervenção, uma vez que a capacidade de prestação de serviços de muitas associações de produtores fica aquém das necessidades. Por isso, os facilitadores devem investir na qualificação e capacitação dos funcionários da associação. A caixa 7.15 fornece um exemplo representativo para outras associações.

Caixa 7.15 Caso: Serviços da associação de criadores de ovinos e caprinos no Marrocos

A 'Association Nationale Ovine et Caprine' do Marrocos (ANOC)

A ANOC é uma organização privada sem fins lucrativos com 2500 membros, a maioria dos quais criadores de ovinos de porte médio. Os membros da ANOC são organizados em 32 grupos locais em seis associações regionais. A associação tem um pequeno escritório central situado na capital, Rabat. Os membros da ANOC possuem 650.000 cabeças de ovinos, equivalente a 4% do rebanho ovino nacional. (Dados do ano 2000.)

A ANOC oferece um pacote integral de serviços a seus membros, incluindo vacinação e tratamento contra parasitas, seleção e testagem de desempenho dos animais, fornecimento de ração e assessoria técnica. A associação tem duas categorias de funcionários, (a) os honorários, eleitos pelos membros e (b) 66 profissionais remunerados recrutados no mercado de trabalho. Os serviços são prestados pelos profissionais contratados, dos quais oito trabalham no nível central (escritório sede da ANOC), seis são coordenadores regionais e 52 trabalham em campo. Cada grupo local tem seus próprios agentes de campo. As atividades são financiadas através da renda da própria associação (63%), verbas do governo e honorários por serviços de grupos locais. Cada grupo tem sua própria conta bancária e paga uma parte dos custos dos agentes de campo.

Enfoque do projeto GTZ/DLG de agro-serviços “Fortalecimento da Associação de Criadores de Ovinos e Caprinos” para melhorar os serviços

O projeto de GTZ/DLG contribuiu para melhorar a capacidade de prestação de serviços da ANOC em todos os níveis: o desenvolvimento de capacidades em nível local (grupo) incluiu o esclarecimento de papéis e responsabilidades dos funcionários, a introdução do controle de custos e auto-organização dos grupos. O pessoal profissional recebeu treinamento nas áreas de comunicação e didática, planejamento para desenvolvimento e monitoramento, bem como em assuntos técnicos. No nível regional, o projeto de apoio introduziu o planejamento de atividades e indicadores de desempenho, estabeleceu uma base de dados eletrônica das atividades dos membros e dos funcionários de campo e criou um comitê regional de coordenação. No nível central, o projeto realizou uma análise organizacional, contribuiu para o desenvolvimento de atividades comerciais (oferta de ração, organização das mostras de animais, comercialização etc.) e revisou os instrumentos de gestão de recursos humanos (bônus por desempenho e benefícios previdenciários).

Fonte: J. Heinkele: "Strengthening a breeders association in Morrocco" (mimeo, Eschborn 2000)

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(Tarefa 7.3) Melhoria da capacidade de resposta dos provedores de serviços públicos

No curso do desenvolvimento de cadeias de valor, os serviços de apoio (caixa 7.8) precisam ser desenvolvidos e ajustados às necessidades de melhoria das cadeias. Muitos serviços de apoio específicos ao setor podem ser financiados por contribuições privadas e taxas - pelo menos parcialmente. Entretanto, em condições de pobreza e mercados fracos, as agências governamentais e outras organizações públicas muitas vezes são os únicos prestadores. A prestação de serviços públicos é importante mesmo em economias bem desenvolvidas,.

O fortalecimento de serviços públicos sempre foi um ponto focal para a ajuda técnica internacional. Dados os problemas de capacidade e responsabilização discutidos anteriormente (ver seção 7.1), a tarefa é orientar os prestadores de serviços públicos de apoio para as necessidades da comunidade empresarial. Há duas maneiras para melhorar a resposta dos serviços públicos de apoio às necessidades de melhoria das cadeias de valor:

. Introduzir financiamento misto e terceirização de serviços públicos

. Melhorar a capacidade dos prestadores de serviços nas funções públicas essenciais

Arranjos de financiamento misto e terceirização de serviços públicos de apoio

Quando os serviços estiverem diretamente relacionados às necessidades da comunidade empresarial, os serviços de apoio devem ser prestados por associações empresariais ou institutos de tecnologia e capacitação com financiamento privados. Os prestadores privados têm as melhores condições de atender às demandas, especialmente se as demandas forem determinadas pelos operadores da cadeia de valor. Uma observação geral é que as associações comerciais tendem a prestar serviços operacionais para seus membros e serviços de apoio para a comunidade mais ampla. Freqüentemente, podem também contar com financiamento público para desempenhar esta função, como no caso da ANOC (caixa 7.15). Portanto, a criação de associações é uma opção importante para o desenvolvimento da prestação de serviços de apoio.

Entretanto, muitas cadeias de valor não estão organizadas em associações e não têm organizações de apoio comum. Quando existem, os serviços de apoio são financiados pelo governo e prestados por agências governamentais. O exemplo clássico para este arranjo é o serviço público de extensão rural. A pergunta é como os prestadores de serviços públicos de apoio existentes podem ser fortalecidos e seus serviços direcionados para a cadeia de valor e suas necessidades de melhoria. Afastar-se do arranjo tradicional de financiamento público / prestação pública envolve dois elementos:

.Um elemento é mobilizar recursos dos clientes e de terceiros para pagar pelos serviços de apoio. Isto aumenta a capacidade em geral e empodera as empresas em relação à alocação e utilização dos fundos. Assim, há mais incentivos para que os prestadores de serviços desempenhem suas funções. .O segundo elemento é transferir a prestação de serviços de apoio das organizações de serviços públicos para outras (empresas privadas, associações, ONGs) que prestam serviços em nome do governo e de doadores internacionais. Privatizar a prestação do serviço tem a vantagem de que os serviços de apoio são contratados publicamente e podem ser fiscalizados.

O financiamento misto e a terceirização de serviços públicos também são aspectos das políticas de reforma do setor público. Em muitos países, as alocações orçamentárias para prestadores de serviços públicos são reduzidas e os recursos são disponibilizados através de

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fundos competitivos. Há cada vez mais pressão sobre os prestadores de serviços públicos para que desenvolvam novas fontes de financiamento. A mudança na prestação do serviço público pode ser parte da política de desenvolvimento econômico (ver módulo 10).

Há formas diferentes de arranjos de financiamento e terceirização. A combinação de elementos públicos e privados depende do tipo de serviço de apoio, das possibilidades de captação de fundos adicionais e da existência de provedores alternativos. Desenvolver e introduzir um arranjo mais apropriado de serviço público de apoio inclui as seguintes atividades:Ação para articular a demanda de serviços: As empresas devem compreender como se beneficiam dos serviços de apoio. À medida que a visão e a estratégia de melhoria evoluem, as oportunidades para ação coletiva na cadeia de valor aumentam. Os facilitadores podem ajudar a formular necessidades comuns de apoio e a auto-organização dos operadores. Membros designados pela comunidade empresarial podem integrar os conselhos de agências prestadoras de serviços para tomar decisões e avaliar resultados. Seu poder de lobby também pode ser usado para captar recursos adicionais.

Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: O primeiro passo na reforma da prestação de serviços públicos de apoio é definir os serviços já prestados atualmente. A questão é quais e quantos operadores estão se beneficiando e se podem cobrir parte dos custos. O mecanismo de financiamento misto pode então ser projetado. As opções de organização das contribuições privadas incluem: taxas de exportação, participação obrigatória em associações da indústria, taxas de ingresso em feiras e reuniões, ou contribuições voluntárias. Uma outra possibilidade de ação é criar fundos competitivos e contratar os serviços de apoio por meio de licitação. Exceto nas áreas e mercados extremamente marginais, isto atrairá prestadores de serviços alternativos e ajudará a expandir a capacidade total.

Ação para melhorar a oferta de serviços: Uma intervenção óbvia é o desenvolvimento da capacidade dos prestadores de serviços públicos, especialmente a capacitação dos funcionários. Em um contexto de reforma do setor público, isto inclui mudar o status jurídico das agências para permitir que captem e administrem recursos externos. Geralmente, as agências prestadoras de serviços devem entender o contexto das cadeias de valor e ajustar sua carteira para atender às necessidades de melhoria da cadeia.

A caixa 7.16 contém um exemplo de prestação privada de serviços de apoio com financiamento público, neste caso a capacitação de agricultores.

Caixa 7.16 Caso: Privatização da capacitação de agricultores no Quênia

O ponto de partidaNo contexto da política de reforma do Quênia, o governo está reduzindo as alocações orçamentárias para a faculdade estatal Cooperative College of Kenya (COCK, ver http://www.cooperative.ac.ke/). Prevendo a privatização total da faculdade, uma decisão foi tomada para privatizar um de seus principais institutos, o Agribusiness Training Centre (ATC) como sua filial comercial. O ATC tem suas próprias instalações de treinamento e uma pequena equipe base. Trabalha principalmente com um pool de instrutores experientes externos que falam os diversos idiomas do Quênia e recebem honorários padronizados para ministrar os cursos. Seus principais produtos são os cursos de capacitação para agricultores e grupos de agricultores comerciais em orientação para os negócios.

Atualmente, o ATC está em processo de ser registrado como uma empresa privada (ATC Services Ltd). O estabelecimento de uma empresa privada de treinamento exigiu um plano de negócios, uma carteira de produtos atrativos, flexibilidade organizacional para oferecer treinamento em lugares remotos, e, sobretudo, muitos clientes pagantes no início. O modelo de negócio indica organizações públicas e de desenvolvimento como principais clientes. Os participantes podem ser solicitados a pagar uma taxa.

Apoio ao ATC por meio do desenvolvimento de produto de treinamentoO desenvolvimento de produtos de treinamento é uma forma de apoiar o ATC privatizado. Diversas agências de desenvolvimento, incluindo a Fundação Hanns Seidel, ACDI/VOCA Kenya e GTZ-PSDA contribuíram com produtos de treinamento prontos. Um exemplo é o

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curso de 6 dias "Agricultura como Negócio" (FaaB), introduzido pela GTZ e GfA. Este curso atualmente é ministrado para aproximadamente 1.200 agricultores por ano. Os conteúdos incluem, entre outras áreas, economia rural, agregação de valor, formação de grupos, contabilidade e comercialização. O curso inclui um plano de aula e material para instrutores e treinandos.

Apoio ao ATC por meio do desenvolvimento de mercadoA segunda atividade de apoio é a terceirização de atividades de treinamento por agências de desenvolvimento, neste caso GTZ-PSDA. Todas as associações apoiadas pelo PSDA devem passar pelo curso de 6 dias, o que garante um mercado importante para o ATC. A presença de outros treinandos (funcionários de extensão) nos cursos aumenta a extensão e facilita o acompanhamento.

Fonte: M. Braun e PSDA Quênia, GTZ e website do ATC Quênia, http://www.atc.co.ke/

Fortalecimento da capacidade de serviço em funções centrais de governo

A maioria dos serviços de apoio públicos oferecem um potencial para financiamento misto e terceirização, especialmente quando a receita cresce em função da melhoria da cadeia. Entretanto, alguns serviços de apoio chave têm caráter de bens comuns relevantes para a sociedade em geral, especialmente a testagem da segurança do produto e a fiscalização da segurança ambiental e do local de trabalho. Outros serviços, como o desenvolvimento de tecnologia e a promoção das exportações, estão fortemente relacionados ao interesse público geral no avanço econômico. Embora não haja uma demarcação clara entre as diferentes categorias de serviço, está claro que algumas funções centrais continuarão nas mãos do governo. Como no caso das outras categorias de serviços, esses serviços centrais precisam ser direcionados para o desenvolvimento de cadeias de valor. O requisito mínimo é uma atitude de serviço por parte das agências públicas, e equipamentos, procedimentos e qualificação de pessoal apropriados para o desempenho da função.

Ação para articular a demanda de serviços: Neste caso, a demanda por serviços é tanto política quanto privada. Os responsáveis pelas decisões perceberão a importância dos serviços se compreenderem sua conexão com o progresso econômico. A atividade principal é conscientizar e explicar.

Ação para criar ou fortalecer o arranjo de serviço: Um elemento importante é definir as funções centrais do governo na prestação de serviços de apoio. Isto se consegue mais facilmente em um contexto de reforma e transformação do setor público que também inclua a garantia de alocações orçamentárias suficientes.

Ação para melhorar a oferta de serviços: Uma vez que o contexto institucional esteja claro, os facilitadores externos têm um papel chave na construção da capacidade da agência pública em questão. A capacidade e a qualidade do serviço podem ser desenvolvidas da seguinte forma:

. Vinculando a agência com institutos similares de países desenvolvidos

. Oferecendo capacitação de pessoal (capacitação de longo prazo e no local de trabalho)

. Financiando os equipamentos de laboratórios públicos

. Facilitando a transferência de tecnologia.

A caixa a seguir oferece um exemplo de uma abordagem para criar capacidade de serviço no governo na Ásia Central. A abordagem serve de exemplo para atividades similares em outras economias em transformação.

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Caixa 7.17 Caso: Desenvolvimento de capacidade para realizar testes de qualidade para certificados de exportação, Ásia Central

Ponto de partida

A promoção de cadeias de valor em diversos países da Ásia Central (Azerbaijão, República Quirguiz, Tajiquistão) está enfrentando o problema de falta de reconhecimento dos certificados de exportação nacionais. A questão é a capacidade obsoleta dos laboratórios para a realização dos testes residuais e de conformidade. Por exemplo, antes de exportar mel para a União Européia, amostras de cada carregamento devem ser enviadas para Moscou ou para laboratórios credenciados na Europa Ocidental – um procedimento muito demorado e dispendioso. Outro exemplo é a ausência de serviços de inspeção de carne em alguns países em transformação, como a República de Quirguiz, o que não somente representa uma ameaça para os consumidores urbanos, mas também atrapalha as exportações de carne fresca.

Desenvolvimento da capacidade dos serviços públicos

Cazaquistão, Quirguistão, Tajiquistão e Uzbequistão estão atualmente criando a iniciativa centro-asiática "Cooperação em Metrologia, Credenciamento, Padronização e Qualidade" (CAC-MAS- Q), um sistema regional para certificação de qualidade. Neste contexto, os governos em questão estão explorando a possibilidade de estabelecer um laboratório regional para testes de conformidade. O acordo inclui atividades para criar laboratórios de referência no nível regional, estabelecer vínculos entre as autoridades responsáveis pela qualidade e por padrões dos quatro países, e intercâmbio de conhecimento e tecnologia entre os laboratórios nacionais de cada país. Como se trata de uma iniciativa nova, resultados práticos ainda não estão disponíveis.

Fonte: Wilhelm Elfring

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(Tarefa 7.4) Uso estratégico de serviços de apoio temporários

A melhoria dos serviços em cadeias de valor em um contexto de pobreza muitas vezes enfrenta o problema geral de um amplo "vácuo de serviços". Depois que os governos se retiraram da prestação dos serviços, simplesmente não há oferta suficiente para se pensar em expandir os provedores e agências de serviços existentes para apoiar a melhoria de cadeias.

Na ausência de prestadores de serviços públicos e/ou privados, facilitadores externos do desenvolvimento de cadeias (particularmente os programas de desenvolvimento internacionais) freqüentemente decidem financiar e até prestar os serviços eles mesmos. Os serviços são oferecidos a taxas de mercado reduzidas ou mesmo gratuitamente aos operadores da cadeia, substituindo uma função ausente na cadeia de valor. Serviços substitutos podem facilmente entrar em conflito com a definição de papéis no desenvolvimento econômico discutido no módulo 3 (ponto 3.1). O principal risco é óbvio e bem conhecido para os profissionais do desenvolvimento: substituir as funções que deveriam ser desempenhadas por empresas, associações comerciais ou governo:

. é ineficiente, porque o dinheiro está sendo gasto em serviços que poderiam ser financiados de outra forma

. distorce as relações de mercado, expulsando os prestadores de serviços e os investimentos privados

. cria uma impressão de progresso econômico ("elefantes brancos"), mas o sucesso pode simplesmente ser o resultado de subsídios externos

. não é economicamente viável.

Uso estratégico e redução gradual de serviços externos

Por sua própria natureza, os facilitadores externos também são prestadores de serviços. Por isso, pode não estar claro como diferenciar entre serviços externos temporários de um lado - e serviços operacionais e de apoio permanentes (!) necessários para o funcionamento de longo prazo da cadeia de valor. O ponto só pode ser esclarecido tornando transparentes os critérios com os quais os facilitadores externos justificam a prestação de serviços aos atores da cadeia de valor. Os serviços externos que não são considerados serviços substitutos deveriam cumprir um ou vários dos critérios abaixo. Os serviços devem:

. ser projetados como facilitação temporária (como desenvolvimento de confiança por meio de mesas redondas)

.ter as características de um investimento público na melhoria da cadeia de valor, relativa ao impulso para o desenvolvimento econômico, como por exemplo desenvolvimento tecnológico, inteligência, promoção das exportações, ou assistência na criação de associações.ter uma natureza de piloto, por exemplo demonstrando novas tecnologias e modelos de negócios

É claro que esses serviços devem beneficiar todos os operadores da cadeia igualmente para evitar a distorção do mercado. As exceções a esta regra são o investimento em grupos de pequenos produtores, a certificação de qualidade dos referidos grupos e a facilitação dos vínculos com empresas líderes. Estas atividades podem ser consideradas como investimento público para a igualdade de oportunidades e como aspectos do crescimento econômico favorável aos pobres.

Desta forma, os critérios descrevem algumas das categorias de serviços de apoio especificados na caixa 7.8. A diferença é que o desenvolvimento econômico das cadeias a longo prazo também requer serviços de apoio permanentes, ao passo que a promoção externa tem sempre um prazo limitado. Daí surge o princípio de que a prestação de serviços externos

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requer uma clara estratégia de saída. Deve haver um cenário traçado sobre a situação no final do financiamento externo do programa, incluindo previsões e preparação dos apoiadores da cadeia que assumirão a função de prestação de serviços de apoio.

No sentido estrito, os prestadores de serviços externos NÃO prestam serviços operacionais de qualquer tipo. Os custos dos serviços operacionais ao longo da cadeia é parte dos custos de produção e definitivamente devem ser cobertos pela receita gerada.

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Referências

Action for Enterprise (2004): “Final Report. Promotion of Embedded Business Services for Small Enterprises in the Ghanian Craft Export Sector”, ArlingtonElliot, Davis (2003): “Understanding embedded business services” Contribution of the Springfield Centre to the Online Community of Practice “Value Chains in Rural Development Hitchens, R., D. Elliot, A. Gibson (2004): “Making business service markets working for the poor in rural areas- a review of experience”. Springfield Centre Huppert, W. and K. Urban (1998): “Analyzing Service Provision – Instruments for development cooperation by examples from irrigation”. Publicação GTZ 263, WiesbadenLusby, F. and H. Panilbuton (2004) “Promotion of commercially viable solutions to subsector and business constraints” USAID / AfR, WashingtonMiehlbradt, A.O. and McVay, M. (2003): “Seminar Reader, Developing Commercial Markets for Business Development Service – BDS Primer” TurinNuechâtel Initiative (2006): Review of Experiences in Market Oriented Agricultural Advisory Services – A Discussion Paper for the Nuechâtel Initiative. Reunião em Viena 2006

Weblinks

Comitê de Doadores para desenvolvimento empresarial: Springfield Centre, Durham, GB, foco no desenvolvimento do mercado de serviços de desenvolvimento empresarial:

www.valuechains.ch

www.springfieldcentre.com

www.bdsknowledge.org

www.springfieldcentre.com

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Anexo

Ferramentas relevantes em

Grade de Atores/Funções: Esclarecimento dos papéis e das funções de vários prestadores de serviços nos setores público e/ou privado

Definindo o papel do Estado na prestação de serviços públicos: Lista de verificação para inventariar o setor público e abordagens para melhorar e prestar serviços públicos.

Análise de Interação de Serviços (SIA): Esclarecimento de interações na prestação de serviços e análise de problemas em redes complexas de prestação de serviços.

Análise de Poder e Interesses (PIA): Análise de arranjos institucionais em relação à distribuição de poder e interesses, por exemplo, para determinar as possibilidades de alcançar objetivosAnálise de organizações de serviços: Análise de organizações de serviços, com atenção especial à gestão de organizações no setor de prestação de serviços.

Gestão da Integração Sistêmica (SIM): Desenvolvimento e implementação de sistemas holísticos, com as dimensões dos atores, da comunicação, da cultura e da visão.

Avaliando os custos e os benefícios de se transformar a prestação de serviços de consultoria: Ferramenta analítica, oferece parâmetros econômicos a respeito da economia da prestação de serviços, investimentos a serem realizados, arranjos para compartilhamento de custos, determinação de modelos de recuperação de custos, definição do papel apropriado para os atores do governo na prestação de serviços.

Benchmarking na Prestação de Serviços: Identificação das deficiências na qualidade da prestação de serviços e possíveis soluções por meio da comparação com outras organizações ou empresas.

Mecanismos de Governança na Prestação de Serviços: Análise dos arranjos institucionais dos prestadores de serviços. Abordagem de Resultados Rápidos: Ajuda para pessoas em posições de liderança que precisam liderar e motivar equipes. A realização da meta é constantemente acompanhada de um processo de aprendizagem.

Técnica do Cenário: Planejamento estratégico através do desenvolvimento de cenários.

Características das organizações orientadas para o cliente (auto-teste): Auto-avaliação da orientação para o cliente no contexto de processos de mudança nas organizações e nas sociedades.

Determinando Necessidades de Capacitação para Promover Cadeias de Produção: Desenvolvimento sistemático de módulos e padrões de capacitação em Boas Práticas Agrícolas e em Boas Práticas de Processamento.

Cobranças a Usuários pelos Serviços Públicos Prestados: Lista de verificação para identificar as 11 áreas chave para prestação de serviços. A ser considerada antes da implantação de um sistema de cobrança.

www.gtz.de/agriservice:

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Índice


Tarefas para a introdução de padrões................................................

Considerações básicas: O universo dos padrões.............................

(Tarefa 9.1)Facilitação do desenvolvimento de padrões...................

.Desenvolvimento de novos padrões de qualidade de produtos...........

.Desenvolvimento ou adaptação de padrões de segurança.................. de alimentos.Desenvolvimento de padrões sociais e ecológicos..............................

(Tarefa 9.2)Acompanhamento da implementação de padrões.........

.Implementação de padrões de segurança de alimentos.....................

.Implementação de padrões sociais e ecológicos.................................

(Tarefa 9.3)Desenvolvimento de capacidades para...........................a verificação de padrões

Lista de abreviaturas importantes.......................................................


Introdução de Padrões Sociais, Ecológicos e de Qualidade do Produto


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A melhoria do produto final e da qualidade dos processos é um dos objetivos estratégicos mais importantes na melhoria de cadeias de valor (ver módulo 3, tarefa 3.1). Sua importância se deve à crescente demanda por produtos de alto valor e à preocupação com os impactos ambientais e sociais da produção e do comércio. No contexto da globalização econômica, a qualidade é cada vez mais definida de forma holística, compreendendo não somente os atributos intrínsecos da qualidade de um produto (por exemplo, seu tamanho, forma, cor ou gosto e a ausência de danos), mas também as características relacionadas ao processo de produção. O abastecimento internacional, a urbanização crescente e mudanças no comportamento dos consumidores estão induzindo mudanças nos mercados dos países em desenvolvimento.

Isto tem implicações para o desenvolvimento de cadeias de valor em países de baixa renda, bem como em economias emergentes e em transição. Um desafio chave é a conformidade com os atuais padrões legais, comerciais e industriais nos EUA, na Europa e em alguns mercados emergentes. A menos que os países exportadores possam adotar e implementar efetivamente os padrões exigidos, suas oportunidades de exportação serão cada vez mais reduzidas. Freqüentemente, o desafio é integrar pequenos agricultores e micro-empreendedores em cadeias de valor globais como parceiros competitivos e confiáveis.

Ao mesmo tempo, a melhoria da qualidade e a certificação podem ser usadas ativamente para conseguir uma vantagem competitiva. Os mercados recompensam os produtos de alta qualidade com melhor acesso ao mercado e preços mais altos. Por isso, a melhoria da qualidade é parte de uma estratégia de diferenciação do produto.

Um outro aspecto importante é o fato de que promover padrões ambientais e sociais passou a ser em si uma estratégia de desenvolvimento que molda o curso da globalização. A facilitação de iniciativas de estabelecimento de padrões representa um instrumento poderoso capaz de promover o crescimento ambientalmente e socialmente aceitável (ou seja, favorável aos pobres).

Como nos módulos anteriores do Manual ValueLinks que tratam de aspectos de implementação, o foco aqui é como promover a melhoria da cadeia de valor, neste caso por meio do desenvolvimento e implementação de padrões, pela construção de esquemas de garantia de qualidade e sistemas e mecanismos de verificação.

Tarefas para a introdução de padrões

Com base em uma visão geral do universo dos padrões, este módulo fornece informações sobre a ação necessária para melhorar sistemas de qualidade em cadeias de valor. Isto inclui intervenções iniciais nos níveis macro e meso, isto é, no acordo entre operadores, grupos de interesse públicos e governo sobre padrões e regulamentos. Uma vez que um padrão tenha sido definido, a segunda tarefa é implementá-lo. A produção e a qualidade do produto só irão melhorar se os operadores e prestadores de serviços da cadeia puderem efetivamente aplicar a tecnologia e os procedimentos necessários. Portanto, é preciso realizar melhorias nos campos da capacidade empresarial, infra-estrutura da qualidade, serviços relacionados à qualidade e na colaboração ao longo da cadeia de valor. Finalmente, deve-se assegurar que todas as partes obedeçam as regras. Isso é alcançado através de um sistema padrão de verificação. Sendo assim, as tarefas principais dos facilitadores da cadeia de valor relacionam-se a:

. (Tarefa 9.1) Facilitação do desenvolvimento de padrões sociais, ecológicos e de qualidade do produto, e da adaptação de padrões de segurança do produto (especialmente no caso de alimentos)

. (Tarefa 9.2) Acompanhamento da implementação dos padrões e construção de capacidade

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Introdução de Padrões Sociais, Ecológicos e de Qualidade do Produto


em gestão da qualidade nas cadeias de valor . (Tarefa 9.3) Desenvolvimento de capacidade para a verificação de padrões, isto é,

instituições para controle de qualidade, certificação e acreditação.

Ao longo do texto, "introdução de padrões" será usado como um termo geral que compreende o desenvolvimento e a implementação de padrões, bem como a construção de sistemas de verificação.

Considerações básicas: O universo dos padrões

A qualidade de um produto tem duas dimensões básicas: uma é relacionada a seus atributos intrínsecos, isto é, os aspectos que se tornam aparentes quando uma amostra do produto é examinada. A outra dimensão é seu valor não-material, ético, que se refere à origem do produto e às condições sob as quais foi produzido e comercializado (ver tabela na caixa 9.1).

Do ponto de vista de política de desenvolvimento, os aspectos éticos da produção são particularmente importantes. Há um consenso público crescente de que a tecnologia de produção não deve prejudicar o meio ambiente ou destruir recursos, que trabalhadores devem ser tratados de forma justa e que crianças devem ser mantidas fora dos negócios comerciais. Enquanto os aspectos éticos são claramente de interesse público, a segurança de um produto para o consumo é de interesse público e privado.

Enquanto o valor prático de um produto pode ser avaliado pelos consumidores, as características não-materiais e de segurança são freqüentemente invisíveis. Substanciá-las exige um processo de supervisão, testes laboratoriais e sistemas de gestão social e ambiental. Portanto, os atributos visíveis podem ser regulados através de classificações de qualidade, ao passo que a segurança e os aspectos éticos precisam de padrões específicos e muito mais rigorosos. A caixa 9.1 classifica categorias importantes de qualidade de produto e as relaciona a três tipos básicos de padrões (ver abaixo).

Caixa 9.1 Conceito: Visão geral dos termos relacionados à qualidade e padrões de produto

Fonte: compilação própria. Ver também o glossário ValueLinks.

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Aspectos que caracterizam os padrões

Tipo de qualidade doproduto

Qualidade material (extrínseca e intrínseca) Qualimaterial

idade

Interesse público ouprivado na qualidade de produto

Interesse privado

Interesse público eprivado

Interesse público

Tipo de questão daqualidade

Valor prático,transparência

Segurança paraconsumo

Aspectos éticos

Referência ao processoou ao produto

--------- Padrões de processos -------

--------- Padrões de processos -------

Tipo de padrões Clasde qualidade melhorando a transparência do mercado

sificações Padrões desegurança

Padrõesecológicos e sociais


A tabela na caixa 9.1 classifica três tipos principais de padrões (linha sombreada) em termos de quatro aspectos que os caracterizam. Os padrões podem ser materiais ou imateriais, servir ao interesse de operadores privados ou do público, se referir a diferentes questões técnicas ou éticas, e se referirem aos produtos ou ao processo de produção.

Os padrões são meios para se definir e regular a qualidade do produto especificando as características de um produto ou processo de produção. Isto leva em consideração atributos intrínsecos e éticos.

Os padrões de processo ou produção especificam as características do processo de produção. Os padrões do produto especificam as características do produto. Os padrões sociais e ecológicos são padrões de processos, ao passo que os padrões de segurança de alimentos são uma combinação de padrões de processo e de produto. A caixa 9.2 apresenta uma outra distinção de padrões (obrigatórios / voluntários).

Caixa 9.2 Conceito: Definição de diferentes tipos de padrões

. Padrões obrigatórios: são estabelecidos por governos na forma de regulamentos, incluindo requisitos técnicos tais como testes, certificação, rotulagem, etc., implementados por meio de regras de responsabilização em caso de não-conformidade. No caso de padrões obrigatórios, somente os produtos padronizados são autorizados a circular no mercado, ao passo que no caso dos padrões voluntários, mesmo os produtos que não atendem ao padrão podem ser fornecidos.

. Padrões voluntários: são estabelecidos através de abordagens formais coordenadas pelas principais partes interessadas na cadeia de valor (por exemplo, associações comerciais, empresas, ONGs). Tais iniciativas muitas vezes prevêem uma verificação independente realizada por terceiros. Em algumas situações, são desenvolvidos padrões ou códigos de conduta e a conformidade é avaliada por empresas individuais.

Fonte: Relatório de Desenvolvimento Mundial 2005

Uma categoria separada de padrões é a dos padrões genéricos de gestão, que são aplicáveis independente do respectivo produto ou processo, por exemplo, os Sistemas de Garantia de Qualidade como o ISO 9000, Sistemas de Gestão Ambiental como o ISO 14000 ou SA 8000 da

1Social Accountability Internacional (SAI) .

Os padrões desempenham um papel importante na transação de bens em sua trajetória do produtor ao consumidor final. Com muitos produtos, os compradores sofrem uma "assimetria de informação", em que os produtores sabem mais sobre o produto do que os comerciantes, e os comerciantes mais do que os consumidores. Se forem devidamente implementados, os padrões resolvem este problema fornecendo a todos informações confiáveis sobre as características do produto. Além disso, reduzem os custos para os compradores e consumidores ao delegar o controle de qualidade a agências de verificação especializadas. A contratação vertical entre parceiros comerciais é facilitada se ambos os lados puderem se referir a - e confiar em – classificações e padrões amplamente aceitos.

A introdução de padrões cria um incentivo para padrões de produção e consumo mais sustentáveis em escala mundial. Entretanto, o interesse crescente pela qualidade do produto e por questões sociais e ambientais resultou em uma lista crescente, e às vezes confusa, de padrões e regulamentos. A caixa 9.3 tenta organizar esses padrões de acordo com os tipos principais de padrões, e os níveis nos quais são estabelecidos. A tabela enfoca o setor de alimentos (embora não exclusivamente), pois esta indústria tem o maior número de padrões individuais.

1Favor consultar lista de acrônimos e siglas no final do documento.

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No nível mais alto estão as regras para o estabelecimento de padrões no nível multilateral. A Organização Mundial do Comércio (OMC) estabeleceu o "Acordo Sobre Barreiras Técnicas ao Comércio" (sigla em inglês TBT) e o "Acordo sobre a Aplicação de Medidas Sanitárias e Fitossanitárias" (sigla em inglês SPS), ambos visando impedir o uso indevido de padrões nacionais como meio de restringir e controlar o comércio internacional. No setor de alimentos, os padrões internacionais são fornecidos pela Comissão Codex Alimentarius (sigla em inglês CAC), pela Organização Mundial para a Saúde Animal (sigla em inglês OIE) e pela Convenção Internacional para a Proteção de Plantas (sigla em inglês IPPC). Estes padrões são reconhecidos internacionalmente como referências, e portanto servem como base para o desenvolvimento de padrões públicos e privados em todo o mundo, facilitando o comércio global. No campo dos padrões sociais, a referência são os padrões trabalhistas básicos e os padrões da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

O nível seguinte apresenta normas legais para atividades comerciais estabelecidas por instituições de nível supranacional (UE) ou por governos nacionais. O caso clássico é a legislação sobre alimentos para reduzir a oferta de produtos que não são seguros. Estes são padrões obrigatórios na indústria de alimentos. Alguns padrões legais são limitados a mercados particulares e são relevantes somente para as empresas que operam nesses mercados. O caso em questão no setor de alimentos é o da produção orgânica.

Finalmente, o setor privado também é uma fonte importante de padrões. Os padrões da indústria são desenvolvidos para atender dispositivos regulatórios e para responder ao debate público e às preferências dos consumidores. Conseqüentemente, estes padrões freqüentemente são desenvolvidos em colaboração com organizações de consumidores e ONGs que representam interesses públicos. Ajudam a colocar empresas em mercados superiores, e a defender seu interesse coletivo contra concorrentes de baixo valor. Mesmo que os padrões da indústria não sejam obrigatórios do ponto de vista legislativo, passam a ser uma obrigação para os fornecedores que querem manter e aumentar suas fatias de mercado, tanto em mercados domésticos quanto no fornecimento para cadeias de valor globais. Dentro de uma indústria particular, as empresas individuais criam seus próprios padrões de qualidade e especificações de produtos. Aqui, a questão é obter uma vantagem sobre os concorrentes que operam nos mesmos mercados. Estabelecer rótulos específicos da empresa e do produto serve principalmente para diferenciar segmentos de mercado, mesmo que tenham relação com questões de bem público.

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Caixa 9.3 Visão geral dos diferentes tipos de padrões – ilustrados com exemplos dos setores de agricultura e alimentos

Fonte

pública /legal

obrigatória

Padrões de ComercializaçãoCOM (UE) (Regulamentação 2200/96/EC ex 1035/72/EEC)

Lei de alimentos da UE (EC 178/2002) eleis nacionais sobre alimentos – princípios: rastreabilidade, responsabilidade, diligência (GAP, GMP, HACCP)

Leis nacionais ambientais etrabalhistas

pública /legal

voluntária,vinculante para os participantes do mercado

Regulamento do Conselhoda UE No. 2092/91/EEC de 24 de junho de 1991 para produção orgânica.

./.

Regulamento do Conselho da UE No. 2092/91/EEC de 24 de junho de 1991 para produção orgânica

privada

privada

voluntária

voluntária

./.

especificaçõesdo produto

Especificações de segurança de alimentos (baseadas no HACCP)

Código de conduta/ Políticas de responsabilidade social corporativa (RSC)

Padrões reconhecidos por GFSI:post-farm gate (depois daporteira): BRC, Dutch HACCP, IFS, SQF 2000; pre-farm gate (antes da porteira): SQF 1000 outros: EurepGAP, FPA-SAFE (US), QS (Alemanha), GAP, GMP, GDP, GRP, ISO 22000

EurepGAP,FSC, MSC,ETI, 4C, FLO Pacto Global

Tipo de regulação de mercado Tipos de padrões (exemplos do setor de alimentos)

Nível de regulaçãode mercado

públicaou privada

obrigatóriaou voluntária

Padrões de qualidade do produto

Padrões de segurança do produto

Padrões sociais e ecológicos

pública /legal

Obrigatória para membros da OMC

Acordo sobre Barreiras Técnicas ao Comércio (TBT)

Medidas Sanitárias eFitossanitárias (Acordo SPS)

Padrões Trabalhistas Básicos da OITConvênios Internacionais (no caso de padrões ambientais)

pública /legal

Obrigatóriapara membros da OMC

(CAC, OIE, IPPC)

CAC, OIE, IPPC

supranacional:diretrizes da OMC

supranacional:

pela OMCPadrões reconhecidos

multilateral/nacional: legislaçãoque regula as atividades comerciais

multilateral/nacional

específicos do mercado

regulamentos

(sub) setor daindústria: Regulamentos coletivos de grupos eredes empresariais

empresa regulamentos próprios

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(Tarefa 9.1) Facilitação do desenvolvimento de padrões

A primeira tarefa para a introdução de padrões é desenvolver ou adaptar um padrão. O texto a seguir é estruturado de acordo com os tipos de padrões conforme classificados nas caixas 9.1 e 9.3 - padrões de qualidade do produto, padrões de segurança de alimentos e, finalmente, padrões sociais e ecológicos.

Desenvolvimento de novos padrões de qualidade para produtos

O desenvolvimento e implementação de um novo padrão de qualidade de produto é parte de uma estratégia de melhoria de cadeia que vise alcançar novos mercados através da melhoria da qualidade e estabelecimento de marcas. O padrão do produto fornece uma diretriz (um código de conduta comum) para todos os operadores ao longo da cadeia de valor. Ajuda a assegurar a qualidade do produto final, aumenta a transparência do mercado e fornece um novo ponto de venda. O esforço para estabelecer um padrão de qualidade comum beneficia todos os operadores. É particularmente útil no caso de agricultores familiares e artesãos, que só conseguem melhorar sua posição no mercado agindo em conjunto. A caixa 9.4 apresenta o exemplo de um padrão de qualidade de produto para "Chá Tradicional ortodoxo do Nepal" (Nepal Orthodox Tea).

Caixa 9.4 Caso: Código de conduta para produtores e exportadores de Chá Tradicional do Nepal

Situação:

Com uma média de 1.500 toneladas, o Chá Tradicional do Nepal representa 15% do volume total da produção de chá no Nepal (10.000 toneladas/ano). Aproximadamente 5.600 pequenos agricultores respondem por dois terços da produção do Chá Tradicional. Como produto de alta qualidade, o chá tem um bom potencial de mercado. Entretanto, os canais de comercialização de exportação são extremamente deficientes, com grandes quantidades passando por processadores (blenders) e intermediários indianos.

Os atores da cadeia de valor compartilham a visão de desenvolver um nicho para o Chá Tradicional do Nepal no mercado internacional, visando obter preços melhores, 30% acima da média, e expandir as exportações diretas de 200 toneladas para 600 toneladas por ano, ao mesmo tempo garantindo condições de comércio justo para os pequenos agricultores.

Medidas de apoio:

. desenvolvimento organizacional: facilitar a criação de associações e cooperativas e a exportação e marketing conjunto pelos produtores;

. apoio à comercialização: desenvolver uma estratégia de marca, facilitar a participação em feiras comerciais e a articulação com importadores;

. gestão da qualidade: introduzir um código de conduta e melhorar os sistemas de produção, . acompanhamento dos serviços: facilitar serviços de microfinanciamento para fomentar investimentos privados na produção dos pequenos agricultores.

Código de conduta para Produtores e Exportadores de Chá Tradicional do Nepal

Foi acordado um Código de Conduta comum depois que os exportadores entenderam que têm interesses em comum com os pequenos agricultores no atendimento à demanda do mercado alvo. O Código é uma iniciativa da "Cooperativa de Produtores de Chá do Himalaia", formada por 13 (de um total de 15) fábricas que fazem a mistura do Chá Tradicional. O Código regula a produção, o processamento e as normas de saúde e segurança dos trabalhadores. A GTZ fornece assistência técnica aos membros da

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cooperativa para que implementem serviços integrados para os agricultores. O Código de Conduta tornou-se a base para o sucesso da nova marca "Chá do Nepal", que está sendo usada para a promoção das exportações conjuntas. Para assegurar a conformidade com o Código, somente exportadores que assinaram e estão implementando o Código têm permissão para usar a marca “Chá do Nepal".

Fonte: Projeto PSP-RUFIN, Nepal.

Os padrões só são úteis para a comercialização associativa se refletirem as preferências do mercado. Eles também precisam ter o nível certo de abrangência para serem aplicados.

Desenvolvimento ou adaptação de padrões de segurança de alimentos

A importância dos padrões de segurança de alimentos

Entre os diferentes aspectos da qualidade relacionados na caixa 9.1, a segurança para o consumo provavelmente tem as implicações mais sérias para o desenvolvimento comercial e econômico: doenças relacionadas a alimentos podem acarretar grandes prejuízos humanos e econômicos. Para afastar estes perigos, tanto o legislador quanto o comércio varejista e a indústria privada estabelecem padrões nacionais de segurança de alimentos. No nível internacional, a OMS fornece o marco legal para o estabelecimento de padrões nacionais de segurança de alimentos no "Acordo sobre Medidas Sanitárias e Fitossanitárias" (sigla em inglês SPS). Para os aspectos técnicos, o Acordo SPS se baseia nas normas internacionais de segurança de alimentos Codex Alimentarius da Comissão Conjunta da FAO/OMS. Nos principais mercados importadores do mundo (EUA, UE, Japão), os requisitos legais para a segurança de alimentos estão cada vez mais rigorosos.

Ao mesmo tempo, as cadeias de supermercados e empresas multinacionais submetem os fornecedores a padrões privados que também são rigorosos. A intenção é evitar riscos que possam prejudicar sua reputação e sua participação no mercado. Os varejistas e a indústria de alimentos aprenderam com as lições de numerosos escândalos relativos a alimentos nos últimos anos, como a crise da vaca louca. O padrão privado de qualidade e segurança de alimentos mais importante na Europa, o EurepGAP, está dominando o mercado para produtos in natura.

A conformidade com a legislação e padrões privados para alimentos é, portanto, crucial para produtores e exportadores de alimentos. Como muitas oportunidades de crescimento favorável aos pobres são na verdade encontradas na agricultura e horticultura, a conformidade com a legislação e os padrões privados de segurança de alimentos também é uma questão importante nas estratégias de melhoria de cadeias. Contudo, deve-se destacar que os padrões de segurança de alimentos não são específicos a cadeias de valor particulares. Entretanto, incluem diretrizes técnicas que especificam a qualidade de determinados produtos, por exemplo, do leite ou da carne.

A segurança do alimento significa que o produto está livre de resíduos perigosos, patógenos microbianos, parasitas ou adulterantes. Para evitar a contaminação, os riscos devem ser evitados em todas as etapas da cadeia de valor, com cada operador assumindo a

2responsabilidade que lhe cabe. Os princípios da nova Lei de Alimentos da UE são exemplos perfeitos dessa abordagem holística. Muitas partes interessadas vêem a lei de alimentos da União Européia como um modelo avançado que aponta o caminho futuro da legislação sobre segurança de alimentos.

2 Regulamento (EC) no. 178/2002 do Parlamento Europeu e do Conselho de 28 de janeiro de 2002. Estabelece os princípios gerais e os requisitos da legislação de alimentos, institui a Autoridade Européia de Segurança de Alimentos e estabelece procedimentos relacionados à segurança de alimentos.

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Caixa 9.5 Conceito: A Lei de Alimentos da UE

A lei de alimentos da UE estipula que "alimentos que não são seguros não serão colocados no mercado". Seus conceitos de segurança se baseiam em três pilares:

. auto-regulação da indústria;

. controle público baseado em risco;

. informações ao consumidor.

Os princípios da lei de alimentos da UE são:. abordagem do agricultor até a mesa: controle dos riscos e garantia da segurança dos alimentos ao longo de toda a cadeia de valor; sistemas de auto-regulação : os operadores de alimentos assumem responsabilidade primária pela segurança dos alimentos;. rastreabilidade: definição da capacidade dos operadores de acompanhar oproduto/procedimentos pelo menos uma etapa anterior e uma etapa posterior à sua posição na cadeia de valor;. Boas Práticas: incluindo Boas Práticas Agrícolas, Boas Práticas de Higiene, Boas Práticas de Fabricação e Boas Práticas de Distribuição.

Fonte: Margret Will / Doris Guenther (2007).

O padrão EurepGAP é um regulamento privado sobre segurança de alimentos. Foi desenvolvido por varejistas líderes europeus para fazer frente às crises de confiança dos consumidores depois da crise da doença da vaca louca e outros eventos. Devido à sua presença no mercado varejista para produtos in natura, o EurepGAP é muito importante para os exportadores agrícolas de fora da UE.

Caixa 9.6 Conceito: o Padrão EurepGAP

EurepGAP é a abreviatura de "European Retailer Produce Working Group on Good Agricultural Practices” (Grupo de Trabalho de Varejistas Europeus sobre Boas Práticas Agrícolas), representando os principais varejistas de alimentos da Europa (como Tesco no Reino Unido e Metro na Alemanha), com uma parcela de mercado em torno de 60%. Juntos esses varejistas estabeleceram um processo e um padrão privado para frutas, verduras, batatas in natura, café verde, pecuária, aqüicultura, flores e produtos ornamentais.

O padrão regula a produção agrícola (“antes da porteira”), mas não a embalagem, processamento e transporte dos produtos. Para este fim, os membros aprovaram documentos normativos que especificam "Pontos de Controle e Critérios de Conformidade" e "Regulamentos Gerais" que descrevem o processo de certificação e os requisitos específicos de auditoria no nível da propriedade.

Para informações detalhadas sobre o padrão, ver www.eurepgap.com.

Fonte: compilação própria.

Intervenções potenciais para ajudar os agricultores a atenderem o padrão EurepGAP são abordadas na seção 9.3 deste módulo.

Adaptação e aplicação de padrões de segurança de alimentos

No caso da segurança de alimentos, a questão não é tanto o desenvolvimento de padrões inteiramente novos, mas a criação ou adaptação de regulamentos nacionais de forma que atendam a leis que são importantes para o comércio internacional. Os produtos alimentícios exportados para a União Européia devem estar em conformidade com as exigências relevantes

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da Lei de Alimentos da UE ou padrões equivalentes nos EUA e outros países. Da mesma forma, a segurança de alimentos também é uma preocupação importante no mercado doméstico, e certamente não apenas por razões comerciais. Por isso, um sistema nacional de segurança de alimentos é um pré-requisito para qualquer desenvolvimento agrícola orientado para o mercado. Entretanto, o marco legal e institucional em muitos países é fraco, com superposição de competências e regulamentos insuficientes, bem como deficiências em termos da capacidade humana e financeira das organizações responsáveis pela elaboração e fiscalização dos regulamentos. A seguir, o "desenvolvimento" de padrões de segurança de alimentos é entendido como a adaptação de normas internacionais, especialmente da UE, e a criação de instituições apropriadas necessárias em um sistema de segurança de alimentos.

De acordo com publicação da FAO/OMS, a implantação de um sistema nacional de segurança de alimentos deve ser baseada nos fundamentos relacionados na caixa 9.7.

Caixa 9.7 Conceito: Sistema nacional de segurança de alimentos

Fundamentos de um sistema de segurança de alimentos (FAO/OMS: "Garantindo a segurança e a qualidade dos alimentos"):

. Regulamentos e legislação sobre alimentos

. Gestão de controle de alimentos

. Serviços de inspeção

. Serviços de laboratório: vigilância de alimentos e dados epidemiológicos

. Informação, comunicação, educação e treinamento

Mais informações e conhecimentos sobre soluções institucionais apropriadas podem ser encontrados no site da FAO.

Fonte: www.fao.int/foodsafety/en

Cada país que deseja exportar alimentos para a UE deve estabelecer a chamada 'Autoridade Competente' como agência oficial do governo com competência sobre a segurança de alimentos. As autoridades competentes são reconhecidas pela UE como responsáveis por realizar as funções relativas aos requisitos de controle de alimentos, como vigilância, controle, aprovação de empresas de processamento de alimentos e emissão de certificados de conformidade com requisitos de saúde. Um caso que ilustra a necessidade de um sistema nacional de segurança de alimentos é o programa de PIAQ no Marrocos, que visa padronizar e simplificar a gestão da segurança e do controle de alimentos (caixa 9.8).

3Caixa 9.8 Caso: Programa Integrado para Melhoria da Qualidade (PIAQ) no Marrocos

Com vistas a fortalecer a competitividade do setor agro-industrial no Marrocos nos mercados doméstico e de exportação, atores públicos e privados juntaram esforços para elaborar e implementar um "Programa Integrado para Melhoria da Qualidade" (PIAQ), baseado nos princípios da ISO 9000 e HACCP. O programa foi apoiado pelo Ministério Federal para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (BMZ) e implementado pela GTZ e DLG Agriservice.

No programa PIAQ, o Ministério da Agricultura e o Ministério do Comércio marroquinos, laboratórios nacionais de controle de qualidade da exportação, a federação de empresas agro-industriais e uma associação de consumidores empreenderam um esforço conjunto

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3 Programme Intégré d'Amélioration de la Qualité


para implantar um sistema padronizado de gestão e controle de qualidade e promover a responsabilidade das próprias empresas da indústria de alimentos. Isto incluiu as seguintes ações:

. Elaboração de um manual de referência para harmonizar a abordagem em relação à higiene e gestão da qualidade na indústria de agro-processamento; . Submissão do manual de referência do PIAQ às autoridades nacionais competentes para o reconhecimento como referência nacional (reconhecimento nacional obtido em 25 de janeiro de 2006);. Análise e seleção de empresas piloto de acordo com critérios como desempenho da empresa e potencial de exportação; .Realização de cursos de capacitação / consultoria para as empresas para introduzir o esquema do PIAQ (18 a 24 meses de acordo com a capacidade, recursos humanos e compromisso da gerência);. Assistência à administração pública na elaboração de um sistema harmonizado, otimizado e eficiente de segurança e qualidade de alimentos e consultoria na área de alimentos; eficiente de segurança e qualidade de alimentos e consultoria na área de alimentos; . Elaboração de diretrizes para fiscalização de empresas realizada por agentes das diferentes entidades administrativas; . Capacitação dos agentes que realizam a fiscalização das empresas que implementam o PIAQ ou sistemas de gestão de qualidade semelhantes em conformidade com os requisitos do PIAQ; . Elaboração de um conceito para a disseminação do sistema de gestão de qualidade em todo o setor de alimentos em conformidade com os requisitos do PIAQ.

Fonte: adaptado de Will/Günther, 2007.

A segurança de alimentos no comércio internacional é sujeita às regras da OMC. Após a introdução de novas leis para alimentos em países importadores, muitos fornecedores em países em desenvolvimento passaram a enfrentar problemas não previstos e às vezes sérios. Os operadores da cadeia de valor freqüentemente têm dificuldades de acesso a informações específicas a um país e/ou um produto, e não conseguem obter um certificado nacional de conformidade. Eles também não têm um fórum onde possam submeter suas questões relacionadas a padrões. A fim de evitar barreiras comerciais injustificadas, a OMC obriga seus membros a comunicar tanto mudanças na legislação existente quanto novas leis antes que entrem em vigor.A OMC requer que sejam criadas Autoridades Notificadoras e Serviços de Consulta (para SPS e TBT), para canalizar informações sobre mudanças nos padrões de alimentos que afetam o comércio. Quando operadas corretamente, estas entidades fornecem antecipadamente informações que permitem ao setor de alimentos fazer os ajustes necessários. Além disso, um Serviço de Consulta pode ajudar os organizadores a participar no processo de estabelecimento de padrões no respectivo país. Se os produtores ou os exportadores considerarem a medida inadequada, o governo pode encaminhar um comentário ao membro da OMC que emitiu a notificação. Pode solicitar modificações, um período mais longo de transição ou auxílio técnico. Como último recurso, o governo pode questionar a medida. Os Serviços de Consulta são úteis não somente para facilitar o comércio mas também em seu papel de fortalecer o sistema nacional de segurança de alimentos.

Entretanto, esses serviços públicos freqüentemente são fracos ou estão fora do alcance da maioria dos operadores na cadeia de alimentos. Portanto, um outro campo de intervenção é a construção e o fortalecimento de Serviços de Consulta. A caixa 9.9 apresenta um exemplo do Azerbaijão.

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Caixa 9.9 Caso: Construção de um Serviço de Consulta no Azerbaijão

SituaçãoA República do Azerbaijão submeteu um pedido para se tornar membro da OMC em junho de 1997. Um de seus compromissos neste contexto é alinhar seu sistema de SPS com o Acordo da OMC para a Aplicação de Medidas Sanitárias e Fitossanitárias (Acordo SPS). Foi preparado um inventário da legislação relevante ao Acordo SPS e foram realizadas análises do grau de conformidade com o referido acordo. A EU-TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) realiza vários projetos relacionados à reforma da legislação no Azerbaijão, incluindo a legislação relevante do SPS, como parte do "Apoio para a Implementação do Acordo de Parceria e Cooperação (PCA) entre a UE e o Azerbaijão".

Medidas de ApoioPara suplementar o trabalho realizado na reforma da legislação, a GTZ, em estreita colaboração com o Ministério alemão para Alimentos, Agricultura e Defesa do Consumidor fornece um treinamento prático para os técnicos do Azerbaijão. O objetivo principal é tornar a Autoridade Nacional Notificadora e os Serviços de Consulta (Enquiry Points) inteiramente operacionais, de modo que possam:

. avaliar regularmente as notificações de parceiros comerciais importantes

. obter os textos completos das medidas notificadas

. fornecer informações sobre os requisitos obrigatórios do SPS às partes interessadas

. iniciar um diálogo nacional com as partes interessadas relevantes a fim de avaliar os efeitos das medidas notificadas

. comentar as medidas com as quais discordam

. chamar a atenção do comitê SPS e TBT da OMC para as questões de comércio

. buscar alianças com outros membros da OMC

. informar sobre novos desenvolvimentos relativos à certificação dos padrões privados (ex, EurepGAP, IFS, BRC, etc.)


Desenvolvimento de padrões sociais e ecológicos

Os padrões sociais e ecológicos têm uma dimensão ética em primeiro lugar. O desenvolvimento e implementação de novos padrões têm um impacto sobre as condições ecológicas e sociais da produção e do comércio, e são, portanto, diretamente relevantes para os produtores pobres. Contudo, padrões ecológicos, e, até certo ponto, sociais, também podem ser de interesse comercial devido à diferenciação de produtos e a atração de novos consumidores.

Do ponto de vista de política de desenvolvimento, a questão chave é a extensão - a fatia de mercado de um padrão de produto. Portanto, para desenvolver um novo padrão é preciso incluir o maior número possível de partes interessadas, empresas e organizações da sociedade civil. Naturalmente, quando critérios sociais e ecológicos são mais rigorosos, menos atores da cadeia irão aderir.

O grande número de padrões para o café ilustra o argumento. Os padrões para o café estabelecidos pela Rainforest Alliance, Utz Kapeh ou Smithsonian Institute (café cultivado à sombra, "amigável aos pássaros") são muito mais restritivos do que o padrão 4C para a produção sustentável de café (ver caixa 9.11 para a iniciativa 4C). Por exemplo, o padrão "amigável aos pássaros" do Smithsonian Institute especifica as espécies específicas de árvore de sombra. Embora o mercado para o café especial esteja crescendo a uma velocidade impressionante, o café com rótulo “de sombra” ainda está com uma fatia de mercado abaixo de 0.1% em relação ao mercado global do café, quase exclusivamente restrito aos EUA. Por outro lado, desenvolver um padrão menos rigoroso de sustentabilidade para o mercado principal do café tem o potencial de cobrir todo o mercado, e pode eventualmente tornar-se um padrão

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internacional para a indústria. Isto oferece vantagens: as barreiras à entrada de pequenos produtores e outros operadores de cadeia de pequena escala tendem a ser mais baixas quando comparadas aos padrões de “nicho” mais rigorosos para produtos diferenciados, como o café "amigável aos pássaros". Como grandes volumes de comércio são afetados, o impacto é mais amplo.

A caixa 9.10 apresenta alguns padrões sociais e ecológicos. Geralmente, observa-se que padrões ambiciosos com uma parcela pequena de mercado utilizam um rótulo de consumidor final que promove as vendas. Eles diferenciam o mercado final. Por outro lado, os padrões concebidos como padrões de sustentabilidade para toda a indústria se abstêm de rotular. A idéia nesse caso é um padrão business to business (de empresa a empresa) que sirva aos interesses genéricos da indústria de aumentar a base de oferta - e um interesse público-privado comum no desenvolvimento do setor em geral.

Além dos padrões de produtos e commodities que são diretamente relevantes para a melhoria da cadeia de valor, também há padrões sociais genéricos que perpassam os setores econômicos (ver códigos sociais de conduta na segunda parte da lista na caixa 9.10). Estes padrões são baseados nas normas trabalhistas centrais da OIT e em outras convenções internacionais. São estabelecidos por iniciativa de empresas internacionais, freqüentemente em colaboração com ONGs e sindicatos de comércio em resposta ao debate internacional sobre o pouco respeito pelos direitos trabalhistas e direitos humanos em muitos países fornecedores. Códigos sociais de conduta são padrões business to business e não envolvem rotulagem. Isso porque a conformidade plena com o padrão ao longo da cadeia de valor muitas vezes é difícil de garantir. Em vez disso, as empresas membro assumem o compromisso de melhorar continuamente as condições de trabalho de seus fornecedores.

Caixa 9.10 Exemplos de iniciativas de padrões e rótulos sociais e ecológicos

Padrões selecionados com rótulos para o consumidor final

. Não específico do produto: Rótulos de Comércio Justo (ver )

. Madeira e Móveis: Padrão FSC - Forest Stewardship Council ( )

. Flores: Flower Label Program ( ) (conforme o código internacional de conduta . para a produção de flores ornamentais)

. Roupa de algodão: Cotton Made in Africa Initiative ( )

. Tapetes: Rugmark label – Rugmark Initiative

. Produtos orgânicos – Eco-rótulos europeus e outrosPara informação sobre outros padrões de produtos, ver ou

(em alemão)

Padrões selecionados sem rótulo para o consumidor final / iniciativas business to business

. Código de Conduta 4C - Código Comum para a Comunidade Cafeeira . Code of Conduct for Responsible Fisheries (Código de Conduta para a Pesca Responsável) - FAO

. BSCI Code of Conduct (Código de Conduta BSCI)- Business Social Compliance Initiative

. ETI Base Code - Ethical Trading Initiative

. Workplace Code of Conduct – Fair Labour Association (FLA)

. Biotrade: Principios y Critérios para el Biocomercio Ético


www.fairtrade.netwww.fsc.org/en/

www.fairflowers.de/

www.cottonmadeinafrica.org/(www.rugmark.de)

www.buyerbefair.org www.label-online.de

(www.sustainable-coffee.net)

http://www.fao.org

(www.bsci-eu.org)(www.ethicaltrade.org)

(www.fairlabour.org) (www.biotrade.org)

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O desenvolvimento de novos padrões exige estreita cooperação entre todos os atores relevantes. Praticamente todos os padrões ecológicos e sociais importantes são desenvolvidos por empresas e associações comerciais, junto com organizações da sociedade civil, como grupos de defesa do meio ambiente e dos direitos humanos, e sindicatos comerciais. A colaboração não é necessária apenas para negociar o consenso e obter legitimidade, mas serve também aos interesses individuais dos participantes. Muitas empresas transnacionais e nacionais demonstram seu compromisso com a Responsabilidade Social Corporativa, participando ativamente em fóruns com múltiplos atores. As organizações da sociedade civil e grupos de defesa de direitos promovem suas causas exercendo influência sobre empresas privadas.

Os facilitadores públicos da melhoria das cadeias no governo nacional, as organizações doadoras e as agências das Nações Unidas têm seu papel na organização de fóruns de discussão e na promoção de iniciativas de múltiplos atores.

Para iniciar um processo auto-sustentável de desenvolvimento e introdução de padrões, três princípios básicos devem ser seguidos:

. empregar uma perspectiva de sistemas (cadeias de valor): abrangendo toda a cadeia de valor (fornecedores de insumos, agricultores, comerciantes, processadores, exportadores, varejistas e grupos de consumidores);

. assegurar a representação competente de atores da sociedade civil;

. adotar uma abordagem participativa: integrando o máximo possível de atores da cadeia de valor ou do setor em questão;

. operar de baixo para cima e de cima para baixo ao mesmo tempo: integrando uma massa crítica de empresas inovadoras dispostas e capazes de desenvolver um padrão (de baixo para cima) e de . . apoiar a conscientização pública (de cima para baixo).

A caixa 9.11 fornece informações gerais sobre a abordagem ISEAL para o desenvolvimento de padrões, aplicáveis aos diferentes tipos de padrões que tratam de práticas sociais e ambientais. Constitui um código de boas práticas.

Caixa 9.11 Modelo: Procedimentos para o desenvolvimento de padrões de acordo com a ISEAL

A Aliança Internacional para Acreditação e Rotulagem Social e Ambiental (sigla em inglês ISEAL) desenvolveu um Código de Boas Práticas para o Estabelecimento de Padrões Sociais e Ambientais - com apoio do BMZ/GTZ. O código especifica requisitos para a preparação, adoção e revisão de padrões que promovem práticas sociais e ambientais progressivas. O Código contém regulamentos sobre:

. Procedimentos para o desenvolvimento de padrões

. Efetividade, relevância e harmonização internacional de padrões

. Participação no processo de desenvolvimento de padrões

"Conformidade com o código significa que o processo através do qual um padrão é desenvolvido tem credibilidade" (código de prática ISEAT, página 2), ver


www.isealalliance.org

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:


Organizações de desenvolvimento e atores públicos podem apoiar iniciativas de padrões para múltiplos atores com as seguintes atividades:

(a) Facilitação do desenvolvimento de um padrão ou código de conduta:

Isto pode incluir:

. oferecer insumos e assessoria técnica sobre convenções, leis e regulamentos relevantes e oferecer apoio financeiro para reuniões e aquisição de conhecimento

. obter e fortalecer o compromisso dos atores e construir confiança

. facilitar o processo e as negociações entre participantes, em linha com o código ISEAL (ver caixa 9.10)

. desenvolver e implementar uma estratégia de comunicação para informar o público.

(b)Facilitação da participação de grupos desfavorecidos na fase de negociação, como representantes de organizações de agricultores familiares e representantes da sociedade civil

Isto inclui a capacitação dos atores mais fracos. Um exemplo é o Conselho de Manejo Florestal (FSC – Forest Stewardship Council), que se reúne a cada três anos em uma Assembléia Geral (AG). A AG é o principal órgão decisório do Conselho sobre questões políticas, projetos e atividades. Todos os atores têm a possibilidade de fazer sugestões e influenciar a agenda. Para os representantes dos países em desenvolvimento, muitas vezes é difícil expressar seus pontos de vista. Muitos são pouco organizados e não possuem habilidades de negociação. A GTZ realizou oficinas para capacitar representantes da América Latina em comunicação e negociação. Como resultado, os representantes latino-americanos foram responsáveis por mais da metade das moções na Assembléia Geral de 2005(ver informações fornecidas em: www.gtz.de/de/themen/umweltinfrastruktur/umweltpolitik/10889.htm)

(c) Apoio a iniciativas nacionais de estabelecimento de padrões para demonstrar equivalência com convenções internacionais (benchmarking de requisitos padrão)

Exemplo: O Código Comum para a Comunidade Cafeeira (Iniciativa 4C) busca a colaboração com outras iniciativas de estabelecimento de padrões no setor do café a fim de determinar se o 4C pode ser comparado com outros padrões. A Iniciativa de Conformidade Social das Empresas entrou em acordo com a Social Accountability Internacional. Mas o benchmarking no campo dos padrões sociais e ambientais ainda está em estágio inicial, e boas práticas ainda não foram desenvolvidas.

(d) Apoio à aprovação de padrões desenvolvidos por iniciativas de múltiplos atores pelas autoridades antitruste

Exemplo: em muitas iniciativas de estabelecimento de padrões, os concorrentes trabalham juntos. Se um determinado mercado é dominado somente por algumas empresas, surgem questões de antitruste e as autoridades da área têm que ser envolvidas. O Código Comum para a Comunidade Cafeeira teve que ser aprovado pelas autoridades antitruste na UE e nos EUA. O Código 4C pode indicar a quem recorrer no processo de liberação antitruste.

(e) Facilitação da criação de organizações associativas para o estabelecimento de padrões

Cada iniciativa de estabelecimento de padrões começa com um grupo de empresas e organizações da sociedade civil interessadas. À medida que um padrão é desenvolvido, a iniciativa precisa instituir uma organização e regras para a elaboração, disseminação,

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atualização e supervisão do padrão. Facilitadores externos podem ajudar a formalizar a iniciativa em uma organização de estabelecimento de padrões. De acordo com as regras da ISEAL, a associação deve ser transparente e não-discriminatória.

A caixa 9.12 apresenta o caso de um processo recente e de destaque de desenvolvimento de padrão, o Código de Conduta 4C para o mercado de café comum.

Caixa 9.12 Caso: O Código de Conduta 4C (Código Comum para a Comunidade Cafeeira)

Um dos elementos centrais da iniciativa de estabelecimento de padrões "Código Comum para a Comunidade Cafeeira" (4C) é o Código de Conduta 4C. Este é um conjunto de práticas utilizadas no setor cafeeiro que orienta agricultores e empresas para a produção sustentável, operações pós-colheita, processamento e comércio do café. O Código de Conduta 4C cobre 30 princípios sociais, ambientais e econômicos para todos os atores na cadeia de fornecimento de café verde, como agricultores, plantações, organizações de produtores, propriedades, moinhos, exportadores e comerciantes de café.

A GTZ apoiou o 4C por meio de um Projeto de Parceria Público-Privada com a Federação Alemã e Européia de Café (ECF). Inicialmente, a unidade de gestão do 4C foi criada com funcionários da GTZ e da EFC. Na primeira fase da iniciativa, a unidade de gestão facilitou o desenvolvimento do Código de Conduta 4C. Diferentes atores (representantes de produtores, comércio, indústria, sindicatos comerciais e ONGs) discutiram e acordaram o desenho do Código. Na segunda fase, os atores elaboraram um código comercial que especifica os compromissos do comércio e da indústria. Além disso, a unidade de gestão facilitou o debate sobre a governança de longo prazo apropriada para o padrão e um mecanismo de verificação. Em 2006, a iniciativa 4C foi registrada como associação. Dois doadores contribuíram com apoio financeiro para a elaboração do 4C - BMZ e SECO (Suíça).

O código 4C não permite o uso de um rótulo ou logomarca no produto final. Entretanto, os membros podem mencionar na embalagem, em relatórios da empresa ou em outros canais de comunicação que são associados. Ver www.sustainable-coffee.net e a caixa 9.13.

Fonte: Projeto 4C, Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos.

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(Tarefa 9.2) Acompanhamento da implementação de padrões

Desenvolver um padrão e criar ou fortalecer as respectivas organizações é somente a primeira etapa para a introdução de um padrão. Para que sejam efetivos, os regulamentos do padrão devem ser colocados em prática, com vistas a serem cumpridos. Implementar um padrão significa adaptar as práticas de produção e comercialização ao padrão e construir a capacidade de gestão de qualidade nas cadeias de valor.

Os operadores da cadeia têm um amplo leque de opções. Da perspectiva da melhoria favorável aos pobres, a pergunta chave é se e como os operadores de pequena escala podem se beneficiar de um padrão de produto ou de códigos de conduta social e ecológica. A caixa 9.12 apresenta uma série de perguntas úteis, os facilitadores de cadeias devem levar em conta se a decisão de implementar um padrão pode gerar um impacto de crescimento favorável aos pobres.

Caixa 9.13 Ferramenta: Perguntas orientadoras para analisar as necessidades de implementação de padrões

Avaliação dos objetivos:

Se a visão de melhoria da cadeia é entrar em novos mercados, isso implica em observar padrões? Os pequenos produtores e agricultores familiares podem esperar um benefício econômico por aderir aos padrões?

Avaliação de requisitos de acesso ao mercado alvo: Quais são os padrões relevantes nestes mercados? Quem estabelece os padrões para os novos mercados – e como são fiscalizados? O padrão deve ser adaptado? Qual é o escopo para ajuste?

Avaliação de capacidades de acesso ao mercado:

Os pequenos produtores e agricultores familiares conseguem atender aos padrões dos novos mercados? Que capacidades precisam ser fortalecidas ao longo da cadeia para atender aos padrões - e a que custo? Que instituições ou empresas inovadoras são capazes de apoiar os operadores da cadeia na implementação dos padrões?

Identificação de pontos de alavancagem e estratégias de intervenção:

Que limitações e oportunidades são fatores críticos de sucesso que poderiam impedir ou promover as mudanças necessárias para implementar os padrões (pontos de alavancagem)? Em relação a assistência técnica ou financeira, o que seria necessário para iniciar e fortalecer a implementação e a aplicação de longo prazo dos padrões?

Fonte: adaptado de Reardon, 2004, página 80.

Implementar um padrão implica em custos de investimento para ativos (ex. lojas de pesticidas), equipamento (ex. roupa protetora) e habilidades técnicas e de gestão. Os operadores precisam desenvolver capacidades e adquirir a tecnologia apropriada. Os pequenos agricultores e as empresas muitas vezes enfrentam sérios problemas para atender às exigências, uma vez que o custo fixo do investimento individual pode ser muito alto, dada a pequena escala de suas operações. Este problema deve ser resolvido com a criação de associações, e não através de

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subsídios. O cumprimento do padrão só será viável se os custos de implementação de um padrão forem cobertos por um preço superior ou puderem ser compensados pela redução dos custos de produção. Portanto, os benefícios econômicos devem ser identificados antes da implementação e certificação de qualquer padrão, especialmente no caso de pequenos produtores. Os comentários abaixo fornecem informações sobre a implementação de padrões, começando com a gestão de segurança de alimentos. Depois, é apresentado um procedimento de apoio à implementação de padrões sociais e ecológicos. A implementação de padrões de qualidade do produto, tais como o padrão do chá do Nepal apresentada na caixa 9.4, não é abordada especificamente, pois segue os mesmos princípios.

Implementação de padrões de segurança de alimentos

A implementação de padrões de segurança de alimentos exige um sistema de gestão de qualidade contínuo e abrangente. Por causa dos regulamentos rigorosos, os riscos dos alimentos devem ser detectados na fonte. Ter que recolher um alimento inseguro depois que chegou ao mercado consumidor além de ser extremamente caro, também causa sérios prejuízos aos vínculos comerciais.

Como o status de segurança do produto final corresponde à capacidade do elo mais fraco na cadeia, a segurança e a qualidade dos alimentos devem ser controladas em cada ponto ao longo de toda a cadeia de valor. Cada operador, desde o fornecimento de insumos até a distribuição e gestão do prazo de validade no comércio varejista, deve estabelecer práticas apropriadas de garantia de segurança e de qualidade. Um sistema de segurança de alimentos ao longo da cadeia de valor também traz benefícios econômicos para os operadores, porque:

. reduz custos de insumos através do uso de tecnologia de cultura integrada e gestão de pragas;

. ajuda a aumentar a produtividade do trabalho através de um melhor fluxo de trabalho;

. melhora o acesso ao mercado comunicando as boas práticas aplicadas;

. melhora o relacionamento de longo prazo entre fornecedor e comprador

A caixa 9.14 apresenta o conceito geral de um sistema coordenado de gestão de segurança de alimentos. A caixa 9.14 apresenta o conceito geral de um sistema coordenado de gestão de segurança de alimentos.

Caixa 9.14 Conceito: Gestão coordenada de segurança e qualidade dos alimentos ao longo da cadeia


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Consumidores

Produção Transformação

BPA

Sistema de Gestão de Qualidade, ex.:- HACCP- Rastreabilidade do produto

Distribuição Consumo

BPM BPC

BPD

BPHBPHBPH

Pré-requisitos operacionais:BPA = boas práticas agrícolasBPM = boas práticas de manufaturaBPC = boas práticas comerciaisBPD = boas práticas de distribuiçãoBPH = boas práticas de higiene

Baseado em leis e normas Geral: - ISO 9000pp Específico para segurança de alimentos, ex:- ISO 22000- UE Regulation178/2002


Indústriaprocessa-dora

Comerciantes,Varejistas

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Os elementos de um sistema coordenado de gestão de segurança de alimentos são fornecidos pelos conceitos de rastreabilidade do produto e o sistema de Hazard Analysis and Critical Control Point - HACCP (Análise de Riscos e Controle de Pontos Críticos). Os princípios de implementação incluem a avaliação de risco, uma gestão adequada do produto e do processo (controle da produção recebida, manejo e armazenamento), uso de planos de HACCP, autocontrole dos operadores, documentação de rotinas de trabalho e comunicação de riscos. Os aspectos técnicos em cada etapa da cadeia são operacionalizados em uma série de documentos de "Boas Práticas" (ver caixa 9.13). Estes princípios são baseados em normas internacionais (ISO) e nas normas de segurança de alimentos da Comissão Codex Alimentarius da FAO/OMS. A responsabilidade pela implementação do sistema é compartilhada entre os operadores em diferentes estágios. Inclui agricultores, embaladores, processadores, importadores, atacadistas, varejistas e prestadores de serviços operacionais, tais como despachantes subcontratados pelos operadores e agentes de controle de alimentos nas fronteiras internacionais.

Mesmo que a legislação de segurança de alimentos não seja específica para cada tipo de produto, os programas para garantir a segurança de alimentos geralmente são organizados por subsetores ou cadeias de valor. As características técnicas particulares dos produtos requerem planos de HACCP específicos para cada categoria de produto (laticínios, carne etc.). Estes planos podem também especificar requisitos para os respectivos segmentos das cadeias de valor. Por isso, a construção de um sistema de gestão de segurança de alimentos tem uma dimensão genérica nos níveis meso e macro (legislação, desenvolvimento institucional e capacitação), bem como aspectos técnicos e organizacionais específicos da cadeia de valor. As atividades de promoção típicas das agências de governo, freqüentemente em cooperação com agências de desenvolvimento, são:

a - Desenvolvimento organizacional das instituições de segurança de alimentos (níveis macro e meso)

Os facilitadores ajudam na avaliação da estrutura institucional existente para a garantia da segurança dos alimentos e propõem medidas para promover mudanças. Isto inclui a definição de responsabilidades (ver caixa 9.7 para um exemplo no Marrocos) e intercâmbio de conhecimento. Uma maneira eficiente de se conseguir isso são os acordos entre organizações públicas da Alemanha e outros países da UE de um lado, e países da Europa Oriental, Norte da África e Ásia Central de outro. A colaboração administrativa é agora financiada no contexto do novo European Neighbourhood and Partnership Instrument - ENPI (Instrumento Europeu de Cooperação Transfronteiriça), que substitui programas anteriores de cooperação, como o TACIS (ver http://ec.europa.eu/world/enp). Os programas de cooperação operam através dos pontos de contato nacionais para desenvolvimento institucional nos países da UE. Na Alemanha, é hospedado pelo Ministério Federal de Economia e Tecnologia (BMWi).

b - Capacitação de instrutores e treinamento

Isto inclui o desenvolvimento de conceitos, currículos e organizações para programas de treinamento vocacional em gestão da segurança de alimentos e em gestão de qualidade. Um exemplo é o apoio da GTZ ao futuro centro de capacitação em segurança de alimentos na Geórgia.

c - Serviços de assessoria em apoio a sistemas de gestão de qualidade

Este campo de intervenção tem estreita relação com arranjos para a prestação de serviços agrícolas em geral (ver módulo 7). Aqui, o foco são as "Boas Práticas Agrícolas" (BPA). Os facilitadores podem promover a integração dos pequenos agricultores a um sistema de serviços integrados, em que o comprador (um esquema amplo de subcontratação,

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processador industrial ou exportador) transfere o conhecimento e a tecnologia para a gestão de qualidade aos agricultores fornecedores.

Implementação de padrões sociais e ecológicos

Como em sistemas nacionais de segurança de alimentos, a cooperação para o desenvolvimento tem um papel importante na implementação de padrões sociais e ecológicos. O desafio é ajudar a construir a capacidade dos operadores de cumprir o padrão. Os agricultores e as pequenas empresas precisam de orientação especial sobre o que mudar e como podem se beneficiar dos padrões sociais e ecológicos. As tarefas típicas de apoio à implementação de padrões compreendem :

a - Informar os operadores de cadeias

Isto inclui organizar e facilitar mesas redondas para discussão sobre o padrão, iniciar atividades piloto e assessorar os produtores sobre o conteúdo de um dado padrão. Os facilitadores também promovem o uso da mídia para conscientizar pequenos produtores sobre os padrões.

b - Apoiar verificações das práticas atuais

Para preparar o investimento na implementação de medidas corretivas e no treinamento de prestadores de serviços e agentes de certificação, é preciso estabelecer a situação atual no que diz respeito aos critérios do padrão. Os facilitadores podem facilitar o investimento e assim acelerar o processo.

c - Capacitação de instrutores e prestadores de serviços empresariais

A transferência de conhecimento e tecnologia para melhorar a qualidade e a conformidade com o padrão é assumida por prestadores de serviços especializados. A GTZ desenvolveu um programa de capacitação chamado "Gestão Social Rentável” (Profitable Social Management - PSM) para capacitar prestadores de serviços e multiplicadores (ver www.gtz.de/social-ecological-standards). Um outro exemplo é a implementação do Código de Conduta 4C para a produção sustentável do café (www.sustainable-coffee.net). Compradores importantes podem prestar serviços similares no contexto de programas de qualificação de fornecedores ou através de serviços integrados (ver módulos 5 e 7 sobre os respectivos arranjos). As caixas 9.16 e 9.17 apresentam casos de programas abrangentes de implementação de padrões.

Caixa 9.16 Caso: O projeto PPP da GTZ com a Associação Alemã de Comércio Exterior

Entre 2003 e 2007, a GTZ implementou um projeto e parceria público-privada com a Associação de Comércio Exterior do setor varejista alemão (AVE, ver www.ave-koeln.de). A AVE havia desenvolvido um padrão com seus membros, e se ligou à Social Accountability Internacional (SA 8000). A tarefa do projeto PPP foi implementar esse padrão em onze países na Ásia e na Europa Oriental, incluindo China, Índia e Bulgária. A implementação consistiu em quatro etapas:

. A primeira etapa foi a realização de oficinas com produtores para informar sobre o conteúdo do padrão e o processo completo de avaliação de conformidade.

. Em uma segunda etapa, os produtores solicitaram a empresas auditoras uma verificação de conformidade.. Conforme os resultados da auditoria, os fornecedores tiveram que implementar um plano de ação corretiva em um determinado prazo (terceira etapa).

. Finalmente, uma outra auditoria foi realizada (quarta etapa).

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Paralelamente à implementação do padrão, a GTZ criou mesas redondas para discussão de padrões sociais (ver em todos os países participantes. As mesas redondas acompanharam o processo de implementação de padrões e permitiram que participantes do setor privado, do governo e da sociedade civil discutissem as questões relacionadas.

Assim, foram criados fóruns envolvendo múltiplos atores, os quais têm a capacidade de desenvolver e aplicar o padrão AVE em seus países (para informações adicionais, ver www.gtz.de/social-ecological-standards)

Fonte: Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos.

Caixa 9.17 Implementação do Código de Conduta 4C

Os critérios e princípios do Código Comum da Comunidade Cafeeira são baseados na legislação nacional existente nos países produtores de café, nas convenções das Nações Unidas e em boas práticas agrícolas. As características regionais ou nacionais específicas relacionadas aos sistemas de produção e aos diferentes tipos de café verde serão contempladas em indicadores especiais. Os critérios não aplicáveis à produção de pequenos agricultores não são considerados quando a conformidade dos mesmos é verificada.

Os pequenos produtores devem se integrar a uma unidade organizada para se filiarem ao 4C. Sob o patrocínio de uma “Associação 4C", será coordenado o acesso a atividades de treinamento e capacitação para grupos de produtores, em articulação com as estruturas existentes nos países produtores de café e com agências de desenvolvimento. Com base em uma auto-avaliação dos produtores, as Associações 4C e outros prestadores de serviços locais assessoram os produtores (de grande e pequena escala, igualmente) na tecnologia de produção. A idéia é a melhoria contínua para reduzir os custos de produção através de práticas de gestão efetivas, como a redução do uso de pesticidas e fertilizantes e trabalhadores mais capacitados. Em um código comercial separado, os membros comerciais e industriais do 4C assumiram o compromisso de comprar quantidades crescentes do café em conformidade com o 4C ao longo do tempo e de contribuir para as atividades de treinamento e capacitação.

Atividades de apoio à implementação desde 2005

. Em 2005 e 2006, o Código 4C foi testado em campo. O feedback fundamenta o desenvolvimento de indicadores específicos e ferramentas adicionais para a adaptação do 4C.

. Desenvolvimento da futura configuração e sistema de governança da iniciativa: no final de 2006, a iniciativa se institucionalizou como organização associativa independente.

. Finalização dos aspectos operacionais do sistema 4C, como o registro dos membros, sistema de verificação e elaboração de relatórios.

. Disseminação e descentralização do código 4C através de oficinas e treinamentos de consultoria em todo o mundo e o estabelecimento de fóruns 4C nacionais.

Fonte: Projeto 4C, Escritório da GTZ para Padrões Sociais e Ecológicos, www.sustainable-coffee.net.

www.social-standards.info)

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(Tarefa 9.3) Desenvolvimento da capacidade de verificação de padrões

O terceiro elemento em qualquer sistema de gestão de qualidade ao longo da cadeia de valor é um mecanismo eficiente para verificar se um padrão está realmente sendo aplicado. A gestão da qualidade em conformidade com padrões requer verificações de processos e produtos e a certificação dos produtores que estão em conformidade.

Esta tarefa é realizada pelos "organismos certificadores" ou “empresas certificadoras” – empresas de serviços que conduzem o controle de qualidade e a certificação de produtores. As certificadoras devem ter a capacidade e o conhecimento necessários e precisam ser certificadas (acreditadas) por agências de acreditação. O estabelecimento de padrões, a gestão da qualidade, a certificação e a acreditação constituem um sistema no qual as diferentes funções e serviços estão interligados:

. Os operadores de cadeias devem controlar a qualidade em linha com o respectivo padrão. .Os organismos certificadores (certificadoras) conduzem verificações regulares da conformidade com padrões e emitem certificados aos operadores que atendem aos critérios.

. Os órgãos de acreditação controlam a competência das certificadoras.

A caixa 9.18 apresenta as definições relevantes.

Caixa 9.18 Conceito: Definição e escopo da acreditação e certificação

Certificação: é um procedimento pelo qual um terceiro (a certificadora) dá garantia por escrito de que um produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos especificados. A certificação é um recurso e uma vantagem para produtores e consumidores. Confere valor agregado incontestável ao produto ou serviço que possui seu rótulo, valoriza os bens e assim abre mercados e simplifica os negócios. Finalmente, assegura ao usuário que o produto ou processo de produção atende às características definidas.

A tarefa dos organismos certificadores é auditar operadores ao longo da cadeia de valor, monitorando sua conformidade com padrões. A certificação incentiva os operadores da cadeia a aderir aos padrões e também melhorar continuamente o seu desempenho.

Rotulagem: Determinadas iniciativas de estabelecimento de padrão (comércio justo, cultivo orgânico, FSC, MSC, Rainforest Alliance) operam com um rótulo. O rótulo informa ao consumidor final que um produto está em conformidade com o conteúdo do padrão. Os rótulos são principalmente uma ferramenta de marketing.

Acreditação: é o procedimento pelo qual um órgão autorizado reconhece formalmente que uma certificadora é competente para realizar as tarefas específicas. A acreditação pode ser concedida a um organismo certificador mediante o reconhecimento de sua competência nos seguintes campos (exemplos):

. acreditação de sistemas de gestão de qualidade de produtos ou serviços (ISO/EC 65)

. certificação de inspeção (ISO / IEC17020);

. certificação de laboratórios (ISO / IEC 17025);

Os princípios de sistemas confiáveis e efetivos de acreditação incluem:

. uma base de competências, responsabilidades e papéis claramente estabelecidos para as organizações envolvidas;. desenvolvimento de procedimentos e diretrizes para verificações de conformidade;

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. especificação de critérios para o reconhecimento de um esquema de certificação; . desenvolvimento de um procedimento para a avaliação regular da auditoria nacional /

sistema de certificação.


A maioria dos padrões especifica também os procedimentos de verificação. O problema surge quando a capacidade local para verificar a conformidade com o padrão e emitir certificados é fraca, ou se o procedimento de certificação impõe aos operadores uma grande despesa. O custo da certificação se soma ao custo da implementação. Os dois custos podem exceder o benefício de aderir ao padrão. Conseqüentemente, a criação de sistemas de verificação e certificação no nível local e o fortalecimento dos respectivos prestadores de serviços são elementos chave para promover a cadeia. Existem duas possibilidades de intervenção a custo mais baixo para pequenos produtores: a criação de organismos certificadores locais e a promoção da certificação em grupo.

A primeira opção, de criar organismos certificadores locais, tem a vantagem de que gera atividades econômicas e emprego adicionais, contribuindo assim para realizar parte do impacto de crescimento local da melhoria. Ao mesmo tempo, o apoio a certificadoras deve levar em conta o fato de que necessitam sobreviver como empresas privadas de serviços. A viabilidade financeira de organismos certificadores locais deve receber a devida atenção. Um exemplo clássico é a criação da AfriCert, a primeira certificadora da África Oriental e Central para produtos agrícolas e de horticultura (ver caixa 9.19).

Caixa 9.19 Caso: Introdução de um organismo certificador local - AfriCert, Quênia

Antecedentes

Antes da fundação do AfriCert como o primeiro organismo local acreditado no Quênia, os serviços de certificação na África Oriental eram prestados por europeus. Os custos proibitivos (tarifas aéreas, acomodação de primeira classe, diárias entre EUR 400 e 800) resultavam na exclusão de pequenos produtores da certificação, e portanto do acesso a mercados no exterior.

Em 2001, a GTZ e o Centro Internacional de Fisiologia e Ecologia de Insetos (sigla em inglês ICIPE) iniciaram um projeto para criar um organismo regional de certificação para produtos orgânicos na África Oriental, visando facilitar o acesso de pequenos agricultores a serviços de certificação reconhecidos internacionalmente, a preços acessíveis. De acordo com o estudo de viabilidade, a certificação orgânica local por si não seria suficiente para manter um organismo certificador privado. Por isso, concordou-se na certificação EurepGAP. Mais tarde, outros padrões foram adicionados.

Medidas de apoio:

.desenvolvimento da documentação de gestão de qualidade requerida para a acreditação AfriCert, em cooperação com um consultor alemão contratado pela GTZ;.acreditação AfriCert, sob ISO/ IEC Guide 65 EN 45011 para serviços de certificação de qualidade e segurança de alimentos, auditoria de sistemas de produção agrícola e desenvolvimento de sistemas de qualidade (dezembro de 2004); .registro no EurepGAP em 2003 e acreditação em 2004 (custos da acreditação: aproximadamente EUR 45.000); .acreditação como organismo certificador regional para outros dois programas internacionais de rótulo de qualidade, o Flower Label Programme (FLP) e o Utz Kapeh Green Coffee Standard, com apoio de outros doadores; .acreditação como organismo certificador regional para a produção orgânica, mediante um projeto de parceria público-privada entre a GTZ e o AfriCert; com os custos de acreditação de aproximadamente EUR 18.000 compartilhados igualmente.

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Lições aprendidas: Deve-se dedicar mais atenção:

. ao desenvolvimento de habilidades gerenciais do organismo certificador, como prestador auto-sustentável de serviços privados (comercialização, prestação de serviços, gestão financeira);

. à criação de estruturas voltadas para o setor privado com atores locais, talvez regionais (Tanzânia, Uganda) para facilitar o desenvolvimento de mercados internacionais;

. à disponibilidade de recursos suficientes para apoiar o organismo certificador até o estágio de viabilidade econômica, quando os investidores locais se tornam interessados em comprar ações (ver www.africert.co.ke/)

Fonte: adaptado de Guenther, 2005, p. 52.

A segunda opção para fortalecer os sistemas locais de verificação e certificação é o apoio à certificação em grupo. Para muitos pequenos agricultores, fazer parte de uma certificação em grupo é a única possibilidade de se beneficiar das oportunidades lucrativas de exportação oferecidas pelos mercados da UE. Em comparação com a certificação individual sob a opção 1 do EurepGAP, a certificação de um grupo de agricultores sob a opção 2 do EurepGAP tem algumas vantagens, a saber: os custos da auditoria são compartilhados entre os pequenos agricultores do grupo e é mais fácil para um grupo de agricultores trocar informações, investir conjuntamente em infra-estrutura e negociar com os clientes.

A certificação em grupo de um conjunto de agricultores ou cooperativa pressupõe um Sistema de Controle Interno (SCI) e investimentos conjuntos em desenvolvimento de capacidade, equipamento e infra-estrutura.

A caixa 9.20 apresenta exemplos de um projeto que desenvolveu diretrizes para a certificação de grupo para o EurepGAP (ver caixa 9.6), tanto para uso pelas associações de produtores quanto pelos organismos certificadores. As diretrizes são documentadas como um manual genérico. O manual explica o esquema EurepGAP e detalha o processo de certificação sob a chamada opção 2 (certificação de grupo EurepGAP). A parte central consiste em um modelo que inclui procedimentos operacionais padrão e formulários para um grupo fictício de agricultores. Também discute aspectos críticos da certificação em grupo para evitar falhas. O manual não deve ser entendido como uma solução de “tamanho único”, mas pode ser utilizado por grupos de agricultores como um ponto de partida para a criação de seu próprio sistema de gestão de qualidade. Os grupos de agricultores podem adaptar o manual de acordo com a situação de seus membros e circunstâncias específicas dentro dos grupos. O projeto é uma parceria público-privada com o consórcio EurepGAP. O manual para pequenos agricultores foi desenvolvido pelo BMZ / GTZ como contraparte pública. O Grupo de Trabalho de Varejistas Europeus sobre 'frutas e hortaliças aprovou o manual. Também pode ser usado em outros países.

Caixa 9.20 Caso: Certificação de Grupos de Pequenos Agricultores sob a Opção 2 do EurepGAP

Descrição do projeto de Parceria Público-Privada entre a GTZ e o EurepGAP para desenvolver um Manual para Certificação EurepGAP de Pequenos Agricultores

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Finalidade Permitir que grupos de pequenos agricultores em países emdesenvolvimento obtenham a certificação EurepGAP de modo custo-efetivo, como pré-requisito para a integração nas cadeias de valor globais.


Fonte: Guenther, Doris (2005): The EurepGAP Smallholder Manual – Building up an Internal Control System for Certification to EurepGAP Option 2 in the Horticultural Sector, http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf

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Assistência técnica prestada pela GTZ:· adaptação local do sistema de controle interno, conforme descrito no Manual GTZ/EurepGAP para Pequenos Agricultores · implementação de uma série de projetos piloto na África, Ásia, América Latina e Sudeste Europeu, entre 2005 e 2007. · conclusão/melhoria e edição final do manual de SGQ, que será disponibilizado gratuitamente ao público local, pronto para ser adotado pelos pequenos agricultores / grupos subcontratados. · colaboração com as partes interessadas que trabalham com grupos de pequenos agricultores · articulação com o EurepGAP com o objetivo de tornar a opção de certificação de grupo viável para os pequenos agricultores

Objetivo

Desepara Pequenos Agricultores, para assessorar os agricultores na obtenção da certificação EurepGAP sob a Opção 2.

nvolvimento e teste piloto de um Manual GTZ/EurepGAP

Tarefas/atividades

Estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) de grupopermite a certificação de todo um grupo, em vez de cada integranteindividualmente. O Manual para Pequenos Agricultores da GTZ/EurepGAP serve de guia prático para desenvolver e implementar um SGQ do tipo ISO e procedimentos de controle interno sem apoio intensivo. O Manual assessora os pequenos agricultores a estabelecer e documentar seus SGQ (que é um Sistema de Controle Interno), como base para a certificação do grupo.


4C Common Code for the Coffee Community

BPA Boas Práticas Agrícolas

BPD Boas Práticas de Distribuição

BPM Boas Práticas de Manufatura

BPV Boas Práticas de Varejo

BRC British Retail Consortium

BSCI Business Social Compliance Initiative

CAC Codex Alimentarius Commission

COM Common Market Organization

ETI Ethical Trading Initiative

EurepGAP European Retailer Produce Working Group - Good Agricultural Practices

FLA Fair Labour Association

FLO Fair Trade Labelling Organizations International

FPA-SAFE Food Product Association

FSC Forest Stewardship Council

GFSI Global Food Safety Initiative

HACCP Hazard Analysis Critical Control Point

IFOAM International Federation of Organic Agriculture Movements

IFS International Food Standard

IPPC International Plant Protection Convention

ISO Internation al Organisation for Standardisation

MSC Marine Stewardship Council

OIE Office Internationale des Epizooties (World Organisation for Animal Health)

OIT Organização Internacional do Trabalho

OMC Organização Mundial do Comércio

QS Qualität und Sicherheit (Qualidade e Segurança)

SAI Social Accountability International

SPS Sanitary and Phytosanitary Measures

SQF Safe Quality Food

TBT Technical Barriers to Trade

UE União Européia

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Lista de Siglas e Abreviaturas Importantes

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Referências

FAO/ OMS: Lei Modelo para Alimentos

FAO/ OMS (2003): “Assuring Food Safety and Quality: Guidelines for strengthening national food control systems”; Roma

FAO/ OMS (2005): “FAO/ WHO Regional Conference on Food Safety for Africa – Prioritization and Coordination of Capacity Building Activities”; Harare, Zimbábue, 3-6 Outubro 2005

Fulponi, Linda (2006): “OECD Final report on private standards and shaping of the agro-food system”.

Jaffee, S. e S. Henson (2005): Agro-Food Exports from Developing Countries: The Challenge posed by Standards; in: A. Ataman Aksoy and J.C. Beghin (eds.); Global Agricultural Trade and Developing Countries; Capítulo 6; Washington D.C.: O Banco Mundial

Maertens, M. & J.F.M. Swinnen (2006): “Trade, standards and poverty – Evidence from Senegal,

Reardon, Thomas (2004): “The Rapid Rise of Supermarkets and the Use of Private Standards in their Food Product Procurements Systems in Developing Countries”; Proceedings of the Frontis Workshop on Agro-food Chains and Networks for Development; Wageningen, The Netherlands, 6-7 Setembro de 2004

UNCTAD (2007): “Private–sector-set Standards and Developing Countries' Exports of Fresh Fruit and Vegetables” FAO-UNCTAD Regional Workshop on Good Agricultural Practices in Eastern and Southern Africa, Nairobi, Kenya, 6-9 Março de 2007

Will, Margret e Guenther, Doris (2007): “Food Quality and Safety Standards as required by EU Law and the Private Industry – With special reference to the MEDA countries' exports of fresh and processed fruit & vegetables, herbs and spices - A Practitioners' Reference Book”. GTZ, Eschborn. 2ª edição inteiramente revisada e atualizada Janeiro de 2007 Disponível em CD-ROM. Contato:

www.standardsfacility.org/training/fao/fao-model_food_law.htm

www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y8705E/Y8705E00.HTM

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/meeting/010/j6148e.pdf

http://www.agrifoodstandards.net/en/resources/global/oecd_final_report_on_private_standards_and_the_shaping_of_the_agro_food_system

http://siteresources.worldbank.org/INTGAT/Resources/GATfulltext.pdf

http://www.agrifoodstandards.net/en/filemanager/active?fid=27

http://library.wur.nl/frontis/agro-food_chains/08_reardon.pdf

http://www.unctad.org/trade_env/test1/meetings/nairobi2/UNCTAD%20background%20note.pdf

[email protected]


Weblinks

BSCI (Business Social Compliance Initiative)

CAC (Codex Alimentarius Commission)

CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide

Common Code for the Coffee Community Association (4C)

DFID (UK Department for InternationalDevelopment) / IIED (International Institute for Environment and Development)

EC (European Commission) Joint Research Centre (JRC):

EU (European Union) – Market Access Database

EU – Expanding Exports Helpdesk

EU - Food safety – From the farm to the fork

EUREP (Euro-Retailer Produce Working Group)

ETI (Ethical Trading Initiative)

Fair Trade Labeling Organizations International

Forest Stewardship Council

www.bsci-eu.org

www.codexalimentarius.net/web/index_en.jsp

www.cbi.nl/accessguide/

www.sustainable-coffee.net

http://www.agrifoodstandards.net/

http://foodqualityschemes.jrc.es

http://mkaccdb.eu.int/

http://export-help.cec.eu.int/

http://ec.europa.eu/food/food/index_en.htm;

www.eurep.org

www.ethicaltrade.org/

http://www.fairtrade.net/

www.fsc.org

FPA-SAFE

GTZ Services for Rural Development

IAF (International Accreditation Forum)

ILO (International Labour Organization) IFOAM (International Federation of Organic

Agriculture Movements)

International HACCP Alliance

ISO (International Organization for Standardization

Marine Stewardship Council

Natural Resources Institute (NRI): Natural Resources and Ethical Trade programme; Ethical Trade & Export Horticulture

Natural Resources Institute (NRI): Small Producers in Export Horticulture – A Guide to Best Practices

Round Table on Responsible Soywww.responsiblesoy.org

STDF (Standards and Trade Development Facility)

STDF Training Material

WHO (World Health Organization)

WTO Market Access for Goods (World Trade Organization)

http://www.fpa-safe.org/default.htm

http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-8515.pdf

www.iaf.nu

www.ilo.org

www.ifoam.org

www.haccpalliance.org

www.iso.org

http://eng.msc.org/

www.nri.org/NRET/etexphort.htm

www.nri.org/NRET/SPCDR/Introduction/introduction.htm

www.standardsfacility.org/index.htm

www.standardsfacility.org/training.htm

www.who.int

www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm

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Índice


Tarefas de apoio a políticas setoriais e regulação de mercado.......

Considerações básicas sobre o ambiente de negócios................... de cadeias de valor

(Tarefa 10.1) Apoio a iniciativas privadas que abordam...................limitações de nível macro

(Tarefa 10.2) Promoção de uma política coerente de promoção...... de cadeias de valor


Melhoria do ambiente de negócios das cadeias de valor


2

2


4

3

9

12


A realização do potencial de mercado das empresas depende em grande medida das condições gerais de se fazer negócios em uma cadeia de valor particular e na economia como um todo. O ambiente de negócios de cadeias de valor compreende as condições do nível macro que afetam todos os atores da cadeia, incluindo várias questões, tais como: políticas públicas e governança administrativa, leis e regulamentos, regulação de mercado através de classificações e padrões de qualidade, capacidade e qualidade da infra-estrutura e instalações, e disponibilidade de serviços públicos. A caixa 10.1 abaixo apresenta uma lista das condições típicas do nível macro em cadeias de valor.

A identificação dessas questões faz parte da análise das cadeias de valor (módulo 2). Na verdade, as limitações do nível macro afetam cadeias de valor em toda parte e geralmente são a razão principal para o pouco desenvolvimento de cadeias de valor. Ao contrário das estratégias de desenvolvimento que promovem um clima propício aos negócios e o clima de investimentos em general, a promoção de cadeias significa trabalhar no ambiente de negócios específico da cadeia de valor em questão. Todas as empresas em um setor específico se beneficiam de um clima positivo de negócios e investimento.

Um importante campo de intervenção é a introdução e aplicação de padrões de qualidade, ambientais e sociais, cujos aspectos técnicos são abordados separadamente no módulo 9. Entretanto, mais tópicos precisam ser tratados, e este módulo trata das formas de se exercer influência sobre as instituições de governo cabíveis e sobre outras partes interessadas envolvidas.

Numa abordagem ampla, existem duas possibilidades. A primeira se baseia nas questões a serem tratadas e nas necessidades e iniciativas da comunidade empresarial. As empresas privadas interessadas, grupos de empresas ou o governo assumem papel de liderança em defesa de soluções para problemas comuns e específicos enfrentados pelo subsetor. A intenção é remover os obstáculos, reduzir os custos de transação, aproveitar certas oportunidades ou melhorar as condições legislativas e regulatórias muito específicas do marco de referência do setor.

A segunda abordagem é mais abrangente. O governo toma a iniciativa de estabelecer mecanismos através dos quais questões setoriais mais amplas podem ser resolvidas - envolvendo as várias partes interessadas e em parceria com uma associação empresarial forte ou uma empresa líder, o que deve conduzir a uma política coerente de desenvolvimento do subsetor. Ambas as abordagens implicam em intenso diálogo público-privado (DPP).

Tarefas de apoio a políticas setoriais e regulação de mercado

Os facilitadores externos e os projetos de promoção de cadeias devem realizar tarefas diferentes dependendo da abordagem escolhida em relação às políticas.

. (Tarefa 10.1) Uma é apoiar iniciativas privadas que abordam limitações de nível macro

. (Tarefa 10.2) A segunda opção é promover uma política de desenvolvimento de cadeias de valor mais abrangente que cubra, de forma coerente, todos os aspectos relacionados à cadeia dentro do ambiente de negócios

As abordagens tratam as políticas e o ambiente de negócios de uma cadeia de valor de maneira diferente. As agências de desenvolvimento requerem procedimentos diferentes. A primeira abordagem se desenvolve a partir de uma iniciativa de promoção de cadeias de valor e é conduzida pela comunidade empresarial. A segunda geralmente é iniciada pelo governo. Em ambos os casos, precisa-se de apoio a procedimentos e insumos técnicos de assessores externos da área de desenvolvimento.

2

Melhoria do ambiente de negócios das cadeias de valor


Considerações básicas sobre o ambiente de negócios de cadeias de valor

As análises de cadeias de valor freqüentemente evidenciam problemas nas condições gerais de se fazer negócios no país, o "nível macro". A caixa 10.1 apresenta uma lista de fatores que tipicamente representam limitações ao progresso econômico de uma cadeia de valor. Ao examinar os problemas, os analistas devem distinguir entre o ambiente de negócios específico do setor e as condições gerais de se fazer negócios. O clima geral de investimento é transversal a muitas cadeias de valor e afeta a economia como um todo. Uma condição geral típica é a política de concorrência. Promover a concorrência tem um impacto positivo sobre a competitividade de todo o setor. A teoria econômica, bem como a experiência, tem mostrado que as empresas se beneficiam de serem expostas a concorrentes, já que a exposição as força a melhorar a produtividade e se tornar inovadoras.

Caixa 10.1: Conceito: Fatores críticos no ambiente de negócios de cadeias de valor

Condições gerais do ambiente de negócios no país (clima de investimento):

. Políticas e condições macroeconômicas (política monetária, taxas de juros, taxas alfandegárias sobre importações de bens intermediários, impostos, etc..).

. Leis e regulamentos para registro de empresas, licenças, emprego, associações e cooperativas

. Segurança e cumprimento de contratos

. Extensão e qualidade da infra-estrutura rodoviária, ferroviária e portuária

. Disponibilidade e custo de serviços públicos (energia e água)

. Outros fatores

Condições estruturais específicas do setor para se fazer negócios no subsetor / CV em questão:

. Existência (ou ausência) de classificações e padrões regulando o mercado do produto

. Regulação administrativa e jurídica específica do subsetor, como direito a terra e água na agricultura, . legislação para alimentos, política de comércio específica do setor ou taxas e impostos específicos do produto

. Existência (ou ausência) de serviços de apoio específicos financiados pelo governo, como instituições especializadas em pesquisa, tecnologia e educação

. Problemas de falhas do mercado dentro da cadeia, tais como falta de coordenação, assimetria de informação, comportamento oportunista e falta de confiança

. Outros fatores


A relevância do ambiente de negócios para o desenvolvimento de cadeias é ilustrada no exemplo de cadeias de valor de arroz aromático melhorado (variedade Somali) no Camboja. A análise da cadeia realizada pelo Banco Mundial revelou que as altas taxas alfandegárias prejudicavam a exportação do arroz melhorado para lojas de produtos diferenciados na Europa. Como as margens de lucro no comércio do arroz são consideravelmente baixas, os pagamentos informais nas fronteiras colocam o negócio em risco.

A melhoria do clima de investimento geral constitui por si só uma abordagem de desenvolvimento que pode ou não ser combinada com a promoção de cadeias de valor. O foco é no segundo conjunto de variáveis apresentado na caixa 10.1.

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(Tarefa 10.1) Apoio a iniciativas privadas que abordam limitações de nível macro

Em muitos países, o governo busca uma política ativa de desenvolvimento econômico que fortaleça a competitividade de determinadas indústrias, cadeias de valor ou clusters (ver abaixo, seção 10.2). Independente de uma estratégia setorial de desenvolvimento ser bem concebida ou não, muitas limitações das políticas só são percebidas pelas empresas envolvidas. Os que estão mais próximos da prática comercial conhecem melhor as limitações do nível macro que os afetam.

Portanto, o sucesso em relação às limitações do nível macro depende sempre da habilidade das empresas de comunicar a questão e de adotar alguma medida a respeito. As necessidades específicas precisam de uma 'voz' organizada para serem atendidas de maneira eficaz.Pode-se distinguir três formas de organização empresarial:

. Associações empresariais horizontais em um estágio da cadeia, incluindo organizações associativas e associações de agricultores. Com base em interesses comerciais comuns, as associações de agricultores podem evoluir exercitando sua "voz" em questões públicas também (ver o Módulo 5 sobre as formas comerciais de associação horizontal).

. Comitês ou organizações (horizontais e verticais) subsetoriais que representam a cadeia de valor (por exemplo, os "grupos núcleo" ou "interprofissionais" descritos na caixa 10.8), e

. Instituições que representam interesses comerciais em geral, como câmaras de comércio e indústria.

Todos os tipos de organizações empresariais podem tratar de problemas do nível macro. Seja promovendo questões individuais ou participando na formulação de uma nova política ou lei, o ponto decisivo é sua capacidade de análise e comunicação. O potencial de mobilizar os operadores da cadeia em torno de questões de políticas depende do tamanho das empresas, do número de operadores envolvidos e da urgência e importância da questão.

As agências de desenvolvimento externas têm um papel importante no fortalecimento da organização da comunidade empresarial e na melhoria do desempenho de grupos empresariais em relação a seus interesses. Facilitadores também conscientizam fora da comunidade empresarial e podem facilitar um debate mais amplo para a exposição e solução de problemas comuns.

Organização de um diálogo público-privado (DPP)

O Diálogo Público-Privado pode ocorrer em níveis diferentes, para finalidades diferentes. A iniciativa para organizá-los pode se originar do lado privado ou do lado público. Para serem eficazes, questões de interesse comum devem ser levantadas com as entidades políticas relevantes que têm o poder de decisão sobre a questão (local, regional ou nacional). A conjuntura institucional para promoção do diálogo público-privado difere de acordo com o parceiro do diálogo no lado público. Quando um DPP é iniciado pelo setor privado, geralmente assume a forma de:

.Reuniões para lobby com o ministro/secretário responsável ou as autoridades competentes do governo

.Conferências e oficinas do subsetor ou cadeia de valor para discutir estratégias e temas setoriais, com convites para representantes do governo e de agências públicas.

Quando o governo convoca o DPP, seja regional ou nacional, geralmente assume a forma de:.Oficinas de consulta com a comunidade empresarial para feedback por parte das empresas sobre novas leis, normas e políticas do setor

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.Fórum regular de diálogo (não necessariamente específico do setor), como um comitê de desenvolvimento econômico local.

Projetos de doadores podem ter um papel crucial em reunir os dois lados e facilitar o diálogo. As Caixas 10.2 e 10.3 apresentam exemplos de iniciativas bem-sucedidas de diálogo público-privado. O primeiro diz respeito a questões setoriais específicas do ambiente de negócios que foram abordadas por iniciativas do setor privado. O conceito subjacente de grupos núcleo de cadeias de valor está descrito no módulo 4 (Caixa 4.20).

Caixa 10.2: Caso: Grupos núcleo de CV promovendo políticas econômicas específicas do setor, Sri Lanka

HistóricoO componente de cadeias de valor “Programa de Treinamento Vocacional e Promoção do Setor Privado” (Vocational Training and Private Sector Promotion Programme – VCPC) na Sri Lanka promove 7 cadeias de valor diferentes. Em diversas ocasiões, surgiram questões críticas em relação a políticas em oficinas de mapeamento da cadeia de valor. Os representantes do setor privado se organizaram em "grupos núcleo" para defender e promover soluções.

Cadeia de valor para produtos orgânicos enlatados – A questão de taxação de importação sobre latas importadas

Em uma oficina de mapeamento de cadeias em 2004, empresas de processamento de alimentos relataram extrema escassez de latas para a exportação devido a problemas enfrentados pelo fabricante local, cuja produção praticamente parou. As latas tiveram que ser importadas da Índia com aumento de 28% devido a taxas de importação. O programa facilitou conversas entre exportadores de alimentos e o Ministério do Desenvolvimento Industrial, levando a uma redução de 12% nas taxas de importação a partir de 2005. Outros incentivos se seguiram – facilitando as importações e impedindo a quebra da indústria.

A cadeia de valor da canela – A questão de um centro de treinamento técnico público

Embora a Sri Lanka seja líder de mercado para a canela no mundo, a produção está bem abaixo da capacidade, por conta da falta de bons 'descascadores' de canela no estágio de processamento, um problema intensamente discutido em oficinas da cadeia de valor. O VCPC facilitou um esforço público-privado coordenado para a criação da 'Academia de Treinamento na Área da Canela da Sri Lanka'.

Setor do turismo – A questão de um padrão de certificação da qualidade

Outro exemplo é uma iniciativa do grupo núcleo de cadeias de valor no turismo alternativo, que visa promover a Sri Lanka como um destino de alto perfil. A questão aqui foi a introdução do padrão 'Ilha Verde', que especifica exigências de qualidade para as pequenas e médias empresas que atendem turistas individuais, levada adiante pelo Departamento de Turismo.

Fonte: Peter Richter, 2006.

No segundo caso, a questão de política pública - leis para empresas - permeia diferentes subsetores. Ainda assim, os interesses específicos da cadeia de valor estavam em jogo.

Caixa 10.3: Caso: Consulta público-privada sobre leis para empresas no Vietnam

O papel das leis que regem as empresas para o desenvolvimento de cadeias de valor de produtos frescos

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O desenvolvimento do setor de frutas e hortaliças no Vietnam envolve questões de regulação do mercado de alimentos e a política econômica. Uma preocupação é o controle de qualidade de produto; outras questões envolvem as leis relativas a empresas e investimentos que afetam a distribuição e o setor de varejo. A melhoria das condições do marco de referência no nível macro é considerada complementar à melhoria da eficiência das cadeias de valor nos projetos piloto no nível micro e ao fortalecimento da provisão de serviços de apoio no nível meso. Durante a fase de implementação do programa de desenvolvimento de PMEs, estava em processo de elaboração uma nova legislação para empresas e investimentos, de grande relevância para a realização de investimentos adicionais no varejo de produtos frescos. A estratégia de apoio ao setor precisava aumentar a competitividade do setor de distribuição local, especialmente em vista da acessão do Vietnam à OMC e em uma situação em que a economia estava se abrindo para concorrentes estrangeiros.

Organização de um processo de consultoria público-privada

No período que precedeu a votação e a ratificação da nova lei, o programa de PMEs prestou apoio direto na organização de reuniões de diálogo político entre as agências de governo, o comitê de elaboração da lei e o setor privado - por exemplo, com associações comerciais estrangeiras, tais como a Eurocham, e com associações comerciais locais, sob a Câmara de Comércio e Indústria do Vietnam. Simultaneamente, a GTZ e a empresa internacional de varejo Metro Cash&Carry prestaram ao Ministério do Comércio apoio especializado através de estudos, visitas de estudo, e conhecimento legislativo e regulatório em tópicos específicos. O apoio foi organizado na forma de um projeto de Parceria Público-Privada (PPP).

Mesmo depois que a lei foi aprovada em 2006, o processo de consulta continuou. Tanto o lado público quanto o privado devem assegurar que a regulamentação subordinada à lei também passe por consultas com as empresas afetadas, da mesma forma que a lei em si. Se não, as reformas introduzidas pela lei correm o risco de não produzir os efeitos desejados. Portanto, é necessário que a GTZ e os outros envolvidos continuem atuando para manter o diálogo.

Fonte: Projeto de promoção de PMEs, Vietnam.

Ao organizar diálogos público-privados, facilitadores externos de cadeias de valor devem estabelecer claramente o vínculo entre a estratégia de melhoria e as condições econômicas estruturais. O ponto de partida é a identificação das limitações do ambiente de negócios durante a análise da cadeia. A Caixa 10.4 apresenta o caso das batatas no Quênia, uma cadeia de valor grande e tradicional. O caso mostra que a solução de um problema na cadeia de valor requer uma combinação de intervenções nas normas jurídicas no nível nacional, na organização dos agricultores e a mobilização do governo local ao mesmo tempo.

Caixa 10.4: Caso: Padronização do tamanho do saco na cadeia de valor da batata, Quênia:

Histórico: comercialização da batata no Quênia

Uma das atividades do programa PSDA (Quênia e Alemanha) é a promoção da cadeia de valor da batata no Quênia. Esta cadeia é altamente fragmentada e compreende cerca de 500.000 pequenos agricultores, um grande número de compradores rurais em grupos formais e informais e intermediários. As batatas são geralmente vendidas in natura e pouco diferenciadas em mercados spot urbanos. O canal do mercado é organizado informalmente. Os participantes do mercado negociam sacos do produto e não usam padrões e nem mesmo balanças.

Entre outros problemas da cadeia de valor da batata (por exemplo, disponibilidade de sementes e insumos e tecnologia de produção), as análises iniciais e o mapeamento

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participativo da cadeia revelaram as ineficiências do mercado como os principais problemas no sistema de comercialização. Um deles é o uso de sacos "altos" em vez do saco “achatado” de tamanho padrão. O peso dos sacos altos varia. Os compradores tendem a aumentar o tamanho do saco tecendo uma extensão, aumentando o peso para até 130 kg, e pagando o mesmo preço. Esta tendência é reforçada pelo fato de que o governo local cobra pedágio por saco de produto transportado.

Facilitação de um processo de política pública para a introdução de um tamanho de saco padrão

O programa PSDA organizou uma oficina para as partes interessadas da cadeia discutirem os problemas. As autoridades do governo local e nacional foram convidadas a participar. Depois da oficina, foram criadas diversas forças-tarefa para tratar as limitações de mercado. O Ministério da Agricultura estabeleceu um grupo de trabalho de funcionários, incluindo a divisão de horticultura e a unidade de políticas agrícolas. Ao mesmo tempo, foi criada a "Associação Nacional dos Agricultores de Batata do Quênia", organizando os interesses de produtores primários. Havia outra equipe formada por representantes do governo local. As iniciativas levaram a um acordo sobre um tamanho padrão do saco da batata de 110 Kg. Em 2005, o Ministro da Agricultura assinou uma norma a esse respeito.

O novo regulamento foi introduzido e bem aceito. Não obstante, a formulação da política não é o fim da questão. É preciso assegurar a aplicação e o cumprimento da política por parte das associações de agricultores recentemente fundadas e do governo local.

Fonte: Höffler, H. e Maingi, G. (2005), Programa PSDA da GTZ, Quênia.

Geralmente, no início a qualidade do diálogo é baixa. Os moderadores externos podem usar técnicas de facilitação para fazer reuniões mais produtivas, aumentar o nível de conscientização e o interesse dos participantes, e ajudar a alcançar o compromisso político. Os facilitadores externos assumem o papel de incentivar os representantes do setor privado a fazerem pedidos consistentes ao governo. A caixa seguinte resume fatores importantes para a organização de DPPs bem-sucedidos para os processos de formulação de leis e de políticas.

Caixa 10.4: Dicas Práticas: Fatores chave para o sucesso na organização de diálogos público-privados

Recomendações para projetos de desenvolvimento que estão iniciando DPPs na promoção de cadeias de valor

a - Identificar os parceiros certos para o diálogo – do lado público e privado. b- Enfatizar a apropriação do projeto por parte dos atores da cadeia, que devem ser o

motor do processo. c- Operar com base nos assuntos comerciais e orientados para a demanda,

conscientizando as empresas privadas sobre os benefícios de participar nos diálogos sobre políticas públicas com o governo.

d- Construir a confiança entre os setores privado e público. As chances de sucesso aumentam quando o diálogo é realizado em uma atmosfera de confiança.

e- Promover uma atitude positiva entre participantes em vez de apenas reclamar. f - Sugerir soluções e opções. Nesta questão, as agências como a GTZ podem oferecer

assessoria técnica e apoio para a criação de varias opções de políticas possíveis. g -Manter os participantes informados sobre como suas propostas e solicitações foram

recebidas pelo governo. h -Usar a imprensa e outros meios de comunicação, contribuindo para uma atmosfera

favorável a reformas de mercado. A mídia é parceira indispensável nos diálogos de políticas

Fonte: Baseado na experiência documentada pelo programa de desenvolvimento de PMEs, Vietnam.

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Além do governo e da comunidade de cadeias de valor, há grupos importantes fora da cadeia de valor com os quais as agências de desenvolvimento podem trabalhar. A mobilização e promoção de alianças com sociedade civil ou a pressão de consumidores em combinação com o trabalho da imprensa e as outras medidas de relações públicas pode ter uma influência direta no comportamento das partes interessadas na cadeia de valor, fazendo-os melhorar seu comportamento e desempenho. Isto é particularmente importante em questões como padrões sociais e ambientais, nos quais a sociedade civil e os consumidores são atores políticos importantes que exercem influência considerável sobre as empresas. Envolver a imprensa também pode produzir um impacto mais amplo, influenciando formuladores de políticas e de leis no sentido de uma posição mais amigável às empresas e mais orientada para reformas.

Uma abordagem baseada nos assuntos comerciais requer que as empresas se unam para abordar os assuntos coletivamente. Às vezes pode ser mais fácil enfrentar os problemas regulatórios que podem ser resolvidos no curto prazo. Entretanto, se a perspectiva da política for de longo prazo, o diálogo público-privado deve ser institucionalizado de alguma forma. Promover uma política coerente de cadeias de valor implica em um papel institucional por parte do setor privado.

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(Tarefa 10.2) Promoção de uma política coerente de promoção de cadeias de valor

A segunda opção para intervir no nível macro da cadeia de valor é colaborar com o governo na formulação e implementação de políticas específicas do subsetor ou das cadeias de valor. A política do governo visa formular estratégias abrangentes, e não apenas questões individuais. A tarefa do governo (e de seus assessores) é esclarecer os interesses do bem público no desenvolvimento do setor privado em indústrias particulares, e iniciar um processo de formulação de políticas com os respectivos atores privados e agências competentes. O processo de formulação de políticas produz uma estratégia e um plano de ação para o desenvolvimento da cadeia de valor / subsetor. Geralmente, os planos são executados por diversas agências de governo e por atores de cadeias de valor no nível meso. A política de cadeias de valor pode ser empreendida pelo governo nacional ou regional. Uma política ativa de desenvolvimento de cadeias de valor:

. formula objetivos e um conjunto coerente de medidas na área das políticas que integram os diferentes campos do desenvolvimento de cadeias de valor

. define claramente os papéis público e privado, e

. fornece um mecanismo institucional que organiza a colaboração dos atores dentro da cadeia de valor ou subsetor, por exemplo, através de associações ou comitês.

A caixa 10.6 apresenta funções típicas dos elementos que constituem uma política de desenvolvimento de cadeias de valor. Pode-se notar que uma política de cadeias de valor se assemelha a um projeto de promoção de cadeias de valor no nível nacional. Os instrumentos da política correspondem parcialmente aos elementos do marco de referência ValueLinks e aos campos de intervenção tratados nos módulos 5 a 9 deste manual.

Caixa 10.6: Conceito: Elementos das políticas públicas para subsetores e cadeias de valor

Campos de políticas públicas especificas do subsetor incluem:

. Promoção das exportações e articulação comercial (ver módulo 5)

. Financiamento e fortalecimento de prestadores públicos de serviços de apoio (ver módulo 7)

. Provisão de informações sobre o bem público

. Pesquisa e tecnologia

. Treinamento vocacional

. Promoção do investimento - apoio financeiro público ao investimento privado (ver módulo 8)

. Introdução de classificações e padrões de qualidade (ver módulo 9) . Introdução e aplicação de normas legais específicas ao setor, incluindo segurança de

contratos . Fortalecimento e coordenação institucional . Provisão de infra-estrutura e instalações. Planejamento do uso do solo (por exemplo, colheitas sensíveis)


A questão é como as agências de desenvolvimento podem apoiar a formulação e a implementação de uma política coerente de cadeias de valor. Na realidade política, existem muitas limitações para essa questão. Os centros de decisão política são altamente fragmentados com diferentes competências distribuídas por ministérios e entre a administração nacional, regional e local. Freqüentemente, o espaço de manobra do governo é limitado porque o orçamento é insuficiente para financiar incentivos fiscais ou para fornecer os recursos financeiros necessários para apoiar ativamente o investimento. Ao mesmo tempo, é preciso administrar diferentes interesses e conflitos.

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Dadas as circunstâncias e seguindo o princípio da subsidiariedade, os formuladores de políticas têm que se basear nos recursos e no envolvimento ativo das empresas, associações e agências internacionais. No entanto, a política de cadeias de valor não envolve simplesmente influenciar as condições do ambiente de negócios. Essencialmente, significa promover a interação entre empresas privadas, associações e agências públicas. Esta idéia é a base dos dois modelos de formulação de políticas de cadeias de valor apresentados a seguir. O primeiro modelo é o "acordo de competitividade" ("acuerdo nacional de competitividad") usado na América Latina (ver Caixa 10.7). O segundo é conceito de "interprofissão" da África Ocidental.

Caixa 10.7: Caso: Apoio à política de cadeias de valor na América Latina (Peru e Equador)

Acordos de Competitividade para o desenvolvimento de cadeias de valor na América Latina

Em muitos países da América Latina, a política do subsetor emprega o formato de um "acordo nacional de competitividade”. Um acordo de competitividade (ou plano de competitividade) é uma política nacional para promover a integração de empresas privadas no mercado nacional e mundial e para melhorar a classificação da competitividade do país nos estudos do Banco Mundial. Os campos incluem, entre outros, fortalecimento institucional, inovação e infra-estrutura. Atualmente, existem acordos de competitividade em oito países latino-americanos. Institucionalmente, a política segue os níveis da hierarquia administrativa: o Ministro do Desenvolvimento Econômico preside um comitê nacional de competitividade (ou conselho de competitividade) composto por representantes de organizações do setor privado.

Em um nível mais baixo, as partes interessadas de uma indústria particular (a terminologia varia entre 'cadeia de valor' e 'cluster' ou 'arranjo produtivo') ou de determinada região constituem mesas-redondas que iniciam um processo de políticas envolvendo vários atores sob o acordo de competitividade. O processo parte de um diagnóstico comum da situação da competitividade na cadeia / região, para a formulação de uma estratégia e um plano de ação acordados pelas partes interessadas privadas e públicas. As mesas-redondas também coordenam a implementação dos planos de ação. Projetos individuais são financiados com recursos internacionais.

O caso do Peru: O Acordo Nacional de Competitividade na Cadeia de Valor do Milho & Aves

O governo peruano criou o Conselho Nacional de Competitividade em 2002. Após longas consultas políticas, o Plano Nacional de Competitividade foi aprovado em julho de 2005. Em paralelo, o programa Peru-Alemanha para o desenvolvimento rural sustentável (PDRS) apoiou o processo de criação de um acordo de competitividade para a cadeia de valor do milho e aves, junto com outro doador, o IICA. O processo foi iniciado pelo Ministério da Agricultura e levou um ano. O acordo tem o formato de um contrato público-privado assinado por todas as empresas, associações e agências públicas participantes. O contrato especifica 5 áreas de desenvolvimento de cadeias de valor: saúde agropecuária, infra-estrutura, melhoria de vínculos verticais entre produção primária e comercialização, produtividade do milho e fortalecimento de organizações de agricultores. O principal resultado é que, pela primeira vez, os operadores em diferentes estágios da cadeia de valor se reuniram e iniciaram projetos piloto comuns.

A experiência mostra que leva pelo menos um ano para se concretizar o acordo. Em grande medida, é possível utilizar os métodos analíticos e de facilitação contidos nas ferramentas de promoção de cadeias de valor.

Fonte: Boletins da GTZ / PDRS comunicação pessoal com Manuel Rojas e Governo do Peru, 2006.

Na África francófona, um outro modelo de política para cadeias de valor está sendo utilizado. O modelo se baseia na "interprofession" (termo francês, já que o conceito é originário da França). As interprofessions são associações formais privadas específicas para cadeias de valor que

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reúnem e organizam as empresas e associações comerciais que operam na cadeia. Têm a função de estabelecer regras e padrões para as empresas, criar transparência no mercado, promover produtos em mercados domésticos e de exportação e resolver coletivamente os problemas que afetam a cadeia de valor como um todo.

Caixa 10.8: Caso: Interprofessions no Senegal

Acordos de Competitividade para o desenvolvimento de cadeias de valor na África Ocidental

No Senegal, Mali e em outros países africanos, as interprofessions são reconhecidas oficialmente pela lei e como parte formal da conjuntura institucional de políticas nacionais de cadeias de valor. Apenas uma interprofession privada por cadeia de valor é permitida. Ela assume a liderança na regulação do mercado e sugere medidas de desenvolvimento. No exemplo do Senegal, o marco legal dispõe que os acordos realizados pela interprofession são compulsórios para todos os operadores da cadeia se as decisões forem tomadas unanimemente. Portanto, a interprofession constitui um tipo de "parlamento da cadeia valor". No momento, há 7 interprofessions e organizações interprofissionais no Senegal cobrindo as áreas de pesca, cereais, tomates industriais, arroz, leite, amendoim e horticultura.

Fonte: A. Robast / Peche, D. 2005, ver também o website www.inter-reseaux.org

Para executar suas funções, os diferentes grupos de operadores e estágios na cadeia de valor devem ser igualmente representados na interprofession. Este modelo é particularmente relevante para cadeias de commodities orientadas à exportação. O CNIA no Senegal (Comitê Nacional Interprofissional para o Amendoim) e o AIC em Benin (Associação Interprofissional para o Algodão) são exemplos desse tipo de associação. Até o momento, a capacidade das associações interprofissionais de desempenhar seu papel na governança de cadeias de valor ainda é limitada. Entretanto, são altamente valiosas como marco de referência para se iniciar projetos de promoção de cadeias de valor e fornecer assessoria em políticas.

Ao apoiar a formulação de políticas de cadeias de valor, os facilitadores externos devem ser cautelosos e apoiar o modelo de política fornecido. A seguir, são apresentados alguns princípios para se iniciar e apoiar um processo de formulação de políticas de cadeias de valor.

.Facilitadores externos devem se certificar de que a política se baseia nos interesses empresariais e seguem um processo 'de baixo para cima' e não 'de cima para baixo'.

.Os projetos de promoção de cadeias de valor devem fortalecer a auto-organização da comunidade empresarial equilibrando a tendência do governo de dominar a melhoria.

.Os assessores na áreas das políticas devem enfatizar a diferença entre as funções regulares (núcleo) a serem executadas pelo governo e as tarefas a serem deixadas ao setor privado e suas organizações. Isto inclui a definição de critérios para políticas de subsídios.

.Os tomadores de decisões na área de políticas devem receber apoio prático e útil para desenvolver soluções e implementá-las na prática.

.As interprofessions, os comitês de cadeia e outros formatos de associações que organizam o papel privado nas políticas relativas a cadeias podem se originar em projetos de promoção de cadeias. A seção 4 do módulo 4 ("Institucionalização da ação coletiva dos atores da cadeia") aborda conhecimentos que também podem ser úteis aqui. Afinal, a facilitação também tem o objetivo de transferir e institucionalizar a própria função de facilitação.

.Finalmente, o processo de formulação de políticas deve se dar de forma a fomentar a aprendizagem e comunicação mútuas.

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Referências

Finkel, Thomas (2006): “Public Private Dialogue in the Making of the Unified Enterprise Law and the Common Investment Law in Vietnam”, Hanoi 2006

Governo do Peru (2006): “Acuerdo nacional. Informe sobre las políticas de Estado. Julho 2002 – Julho 2006”. Lima, Peru

GTZ e VCCI (2007): “Vietnamese Business Associations as Policy Advocates”. Hanoi, 2007

GTZ (PDRS Peru): “Boletim PDRS”, edições de Maio/Junho 2004 e Julho/Agosto 2005

GTZ (Program de Desenvolvimento de PMEs - Vietnam) (ed.) (2006): “Public-Private Cooperation: Joining Hands with the International Private Sector in Leveraging Reforms”. Autores: Jan Martin Witte, Anita Hurrell (Global Policy Institute), Thomas Finkel, Hanoi 2006

Höffler, H e G. Maingi (2005): “Rural-urban linkages in practicePromoting agricultural value chains”, Entwicklung und laendlicher Raum, 5/2005

Pinder, C., Kirkpatrick, C. e S. Mosedale (2005): “Handbook to accompany guidelines for assessing the impact of enabling environment programmes. An integrated impactassessment approach (IIAA)” DfID / WISE, Londres

Richter, Peter (2006): “Value Chain Promotion and Business Environment Reforms.Experiences from Sri Lanka”. Documento apresentado na Asia Regional Consultative Conference on Business Environment, Bangkok 2006

Robast, A.-S. e D. Peche (2005): “Dynamiques interprofessionnelles au Sénégal”.Apresentação

Robast, A.-S. (2006): “Quelles organisations interprofessionnelles au Sénégal? Comparaison avec la France et élaboration d'une grille d'analyse” mimeo ISRA / MOISA / CIRAD

Weblinks

Comitê Doador sobre desenvolvimento de empresas (Donor Committee on enterprise development):Website com informações sobre a organização de diálogos público-privados:

Informações sobre 'interprofessions':

(ver www.inter-reseaux.org)

www.businessenvironment.org

www.publicprivatedialogue.org www.inter-reseaux.org

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Índice


Tarefas de monitoramento de impacto em projetos de..................... promoção de cadeias de valor

Considerações básicas sobre o monitoramento do impacto........... de projetos de promoção de cadeias

(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto........................... na promoção de cadeias de valor.

(Tarefa 11.2) Verificação de hipóteses de impacto............................

.Hipótese de impacto 1: Utilidade de atividades e intervenções............ de apoio.Hipótese de impacto 2: Melhoria da cadeia.........................................Hipótese de impacto 3: Crescimento Econômico................................ .Hipótese de impacto 4: Aumento da renda e redução da pobreza......

(Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados..................................... de desenvolvimento

.Utilização dos dados de monitoramento para a gestão de projetos........ de promoção de cadeias de valor .Organização da função de monitoramento.............................................Aproveitamento das sinergias entre o monitoramento........................... e a implementação de projetos.


Monitoramento e gestão do impacto


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Projetos públicos de promoção de cadeias utilizam recursos advindos de impostos para criar novos empregos, aumentar a renda de produtores pobres e estimular o crescimento econômico. Uma vez que o impacto previsto no desenvolvimento é a única justificativa para o gasto dos recursos dos impostos, deve-se fazer o máximo para que os projetos alcancem os resultados da melhor maneira possível. O monitoramento de impacto é a ferramenta de gestão que assegura o bom andamento de um projeto.

Dada a evolução dinâmica dos mercados e do ambiente de negócios em geral, as atividades necessárias para facilitar a melhoria das cadeias têm que ser avaliadas constantemente. O monitoramento do impacto verifica se o investimento público produzirá o benefício previsto. As perguntas típicas incluem: As atividades de promoção são usadas e apoiadas pelos atores da cadeia de valor? A melhoria está realmente ocorrendo? A visão de melhoria ainda é realista, ou o dinheiro deveria ser investido em outra cadeia? As respostas para essas perguntas orientam a implementação do projeto. A função principal é facilitar o esforço de melhoria. Portanto, o monitoramento do impacto não é uma função que deve começar no fim do projeto, mas no início, isto é, junto com a seleção do produto e da cadeia a ser promovida.

Ao mesmo tempo, os projetos devem prestar contas do dinheiro a eles confiado. O monitoramento do impacto gera os dados necessários para a elaboração de relatórios e fornece um argumento para a continuação (ou término) do investimento público no desenvolvimento da cadeia. Também disponibiliza os dados para as avaliações finais do projeto.

Este módulo apresenta os principais princípios do monitoramento na promoção de cadeias de valor. Conclui o ciclo de módulos que abordam as tarefas dos facilitadores, desde a seleção de uma cadeia de valor a ser promovida (módulo 1), passando pela facilitação do processo (módulo 4), e finalmente chegando ao monitoramento dos resultados. A formulação da visão e da estratégia de melhoria (ver módulo 3) é uma etapa importante para criar a base para o monitoramento do impacto. Na verdade, a estratégia de melhoria contém implicitamente as principais hipóteses de impacto e fornece o elemento central do sistema de monitoramento da cadeia.

A realização do potencial de mercado dos atores da cadeia de valor depende em grande medida das condições gerais dos negócios da cadeia em questão, bem como da economia em geral. O monitoramento também deve cobrir o ambiente de negócios de forma a fornecer uma orientação sobre a possibilidade de se alcançar resultados significativos com o mínimo de intervenções.

Tarefas de monitoramento de impacto em projetos de promoção de cadeias de valor

O monitoramento do impacto de projetos de promoção de cadeias de valor inclui uma série de tarefas. A seguir, as etapas de um sistema de monitoramento de impacto são estruturadas em três tarefas principais.

(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto da promoção da cadeia de valor (Tarefa 11.2) Verificação das hipóteses de impacto (Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados de desenvolvimento

As duas primeiras tarefas compreendem a formulação, operacionalização e avaliação de um modelo de impacto do projeto. Incluem as questões metodológicas de como criar uma visão geral do processo de promoção e melhoria em curso. A terceira seção se concentra no monitoramento do impacto como uma tarefa de gestão. O monitoramento da informação atende a uma finalidade essencial de um projeto – aumentar as chances de consecução do impacto.

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Monitoramento e gestão do impacto

ValueLinks Módulo 11 ValueLinks Módulo 11

Considerações básicas sobre o monitoramento do impacto de projetos de promoção de cadeias

O monitoramento é uma função de gestão que pode envolver diferentes tarefas de gestão do projeto. Este módulo aborda o monitoramento de impacto e de resultados. A abordagem pode ser classificada como uma ferramenta para a 'gestão por resultados', um conceito que enfoca produtos, resultados e realizações de um projeto, e não insumos e atividades. Portanto, o monitoramento financeiro e das atividades é deixado de lado a seguir.

O ponto de partida da elaboração de qualquer sistema de monitoramento de impacto é a utilização da informação por ele gerada. Geralmente, o monitoramento do impacto desempenha duas funções. Uma é a direção do projeto que precisa de um sistema de informação de gestão para tomar decisões. Os dados de monitoramento orientam a implementação do projeto e permitem ajustes na estratégia, se necessário. A segunda função é prestar conta dos recursos utilizados à instituição que financia o projeto, demonstrando até que ponto o projeto está alcançando seus objetivos e contribuindo para os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODMs), especialmente os ODMs 1 e 2 que são relevantes para a promoção de cadeias. A informação de monitoramento é usada para preparar relatórios e fornecer a base para avaliações de projeto.

A Caixa 11.1 resume os principais elementos de um sistema de monitoramento de impacto.

O sistema de monitoramento de impacto da GTZ inclui seis etapas:

1. Definir os limites do sistema e a matriz do modelo de impacto / resultados 2. Esclarecer interesses e expectativas em torno do sistema de monitoramento 3. Determinar campos de observação importantes4. Formular e operacionalizar indicadores 5. Coletar e interpretar dados 6. Apresentar resultados, elaboração de relatórios e utilização dos dados

Fonte: GTZ

O sistema de monitoramento de impacto constitui um ciclo de gestão que começa com os resultados planejados (produto planejado e resultados e impacto esperados). Os resultados planejados são sistematizados em uma "matriz de resultados" ou "modelo de impacto". Este capítulo utiliza o termo modelo de impacto. O monitoramento compara os resultados planejados com os resultados reais. Dependendo da avaliação, os gerentes revisam as metas iniciais. Após o término de cada ciclo, o processo se repete, voltando para a etapa 1 ou 2, com a revisão do modelo de impacto, as expectativas e os indicadores, ou para a etapa 5, com uma nova rodada de coleta de dados (anual). Este modelo é bem geral. Aplica-se a qualquer tipo de projeto do desenvolvimento.

As seções seguintes visam substanciar o sistema de monitoramento geral aplicando-o à matriz e ao conhecimento ValueLinks. Os princípios básicos do monitoramento de impacto não são específicos dos projetos de promoção de cadeias de valor e não serão repetidos aqui. O que torna um sistema de monitoramento específico é a formulação do modelo de impacto de um projeto particular, os indicadores e as fontes de dados de específicas.

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(Tarefa 11.1) Formulação de hipóteses de impacto na promoção de cadeias de valor

O monitoramento de impacto começa com a previsão das mudanças econômicas e sociais que devem ser geradas pelo projeto de promoção de cadeias. Em nosso caso, a mudança esperada é o crescimento favorável aos pobres. Uma dimensão do crescimento favorável aos pobres é o aumento no valor total gerado pela cadeia de valor, isto é, o faturamento no ponto de vendas final (preços de vendas * volume de vendas final). A outra é a geração de emprego e renda para os pobres. Conforme mencionado anteriormente (no módulo 1), pelo menos parte do valor agregado adicional gerado deve permanecer com os pobres, isto é, produtores e/ou empregados que estão sendo integrados à cadeia. Portanto, a promoção pública de cadeias de valor não busca qualquer tipo de crescimento, mas o crescimento nas cadeias de valor onde os pobres têm possibilidade de participar. Uma vez aceita a condição de que parte do valor agregado seja captada pelos pobres, a mudança decisiva que se busca é o aumento do valor agregado.

O monitoramento de impacto tem a tarefa de verificar se essa mudança está realmente acontecendo e se as atividades de um programa de apoio estão contribuindo para a mudança. Para realizar essa tarefa, os gerentes de projeto têm que compreender o processo que eventualmente conduz à agregação de valor e a rendas mais altas para os pobres. Convencionalmente, os resultados são estruturados em uma seqüência que parte dos 'produtos do projeto' para os 'resultados' e segue para os 'impactos' indiretos. A seqüência envolve vínculos causais (relacionamentos causais – se/então).

Aplicar essa terminologia à promoção de cadeias de valor produz um modelo bastante geral do impacto, conforme apresentado na caixa 11.2. A seqüência inclui também uma etapa intermediária ('utilização do produto') que é usada no formato de monitoramento da GTZ. O modelo de impacto deve ser lido de baixo para cima. As atividades de facilitação (produtos do projeto) devem produzir mudanças no comportamento dos atores da cadeia (utilização do produto), que, por sua vez, trabalham para melhorar as funções da cadeia (operações empresariais e de tecnologia), a capacidade e organização dos operadores da cadeia, suas relações e pontos de venda finais. Este resultado é extremamente importante para aumentar a competitividade da cadeia de valor e se traduzirá em aumento do valor agregado e da renda - o impacto final. Dependendo do número de pessoas pobres e sua participação na cadeia de valor, parte da renda adicional irá para os pobres. O aumento da renda é uma contribuição para a redução da pobreza. No início, esta lógica é inteiramente hipotética.

Caixa 11.2: Modelo: Níveis do modelo de impacto na promoção de cadeias de valor

Fonte: conceito próprio.

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Estágios Níveis de impacto na promoção de CVs

Impacto indireto - redução da pobreza

Impacto - renda adicional para operadores e empregados pobres

- aumento do valor agregado

Resultado

-

aumento da competitividade da CV

-

melhoria da tecnologia, vínculos, cooperação horizontal,padrões, arranjos de serviços etc.

-

mais produtores integrados

Uso do produto

-

operadores dcadeia (meso) e formuladores de políticas (macro) atuam para melhorar a CV

a cadeia (micro), organizações de apoio da

Produto

-

atividades de facilitação e apoio de projetos depromoção de cadeias de valor

O modelo de impacto genérico na caixa 11.2 resume as etapas principais que explicam como as intervenções podem conduzir ao crescimento favorável aos pobres em princípio. Para fins de monitoramento prático, este modelo tem que ser aplicado e ajustado para se encaixar no caso particular da cadeia de valor em questão. Cada caso requer um modelo de impacto específico.

O ponto de partida na formulação do modelo de impacto para casos concretos de promoção de cadeias de valor é a visão e a estratégia de melhoria acordadas no início do projeto (ver módulo 3). O ideal é que a estratégia de melhoria se origine de uma visão de desenvolvimento da cadeia e contenha premissas implícitas sobre o impacto previsto. Portanto, a construção de um modelo de impacto usa a estratégia de melhoria como referência. Na verdade, o monitoramento de impacto está intimamente relacionado à construção da visão e da estratégia. Pode ser considerado como atualização das informações que forneceram a base para a formulação da estratégia em primeiro lugar.

Os gerentes de projeto podem construir o modelo de impacto invertendo a estratégia de melhoria. Enquanto a formulação de uma estratégia de melhoria parte da visão para chegar em aspectos específicos da cadeia de valor a ser transformada, por exemplo as melhorias técnicas ou novos pontos de vendas, o modelo de impacto segue a lógica oposta. Os produtos do projeto devem conduzir a melhorias técnicas que por sua vez resultam em redução de custo ou em produtos melhorados. Ao formular o modelo de impacto, as suposições implícitas da estratégia de melhoria devem ser explicitadas. Esta é uma tarefa relativamente fácil se os atores da cadeia têm uma visão clara do futuro. Se este não for o caso, o estabelecimento de um modelo de impacto pode ajudar a esclarecer e informar a estratégia de melhoria. A caixa seguinte dá uma idéia de como operacionalizar o modelo de impacto genérico. A primeira tarefa é identificar os parâmetros que descrevem a mudança prevista. Os parâmetros comuns são apresentados na terceira coluna da caixa 11.3.

Uma segunda tarefa pode ser diferenciar os principais estágios e as etapas intermediárias, isto é, dois ou três níveis de impacto ou de resultado. Isto ajuda a descrever o avanço de forma mais precisa. Convencionalmente, o objetivo do projeto é gerar impacto e não apenas resultados. Diferenciar esses níveis é uma maneira precisa de determinar em que nível os objetivos do projeto ficarão situados. Na verdade, há uma certa flexibilidade na definição de um determinado nível como resultado ou impacto. A caixa 11.4 mostra que os objetivos dos projetos variam de acordo com o que é especificado como nível do impacto (= objetivo).

Caixa 11.3 Modelo: Modelo de impacto para a promoção de cadeias de valor - parâmetros de mudança

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Estágios Níveis de impacto napromoção de cadeia de valor

Principais parâmetros de mudança

Impacto direto

-

Redução da pobreza -

Status de pobreza dos produtores,empregados e suas famílias

-

Condições econômicas e sociais do ambiente

Impacto

Renda extra paraoperadores e empregados pobres

-

Número de novos empregos na cadeia devalor

-

Núde serviços externos

mero de novos empregos e prestadores

- Renda dos operadores pobres

Impacto/Resultado 2

-

Aumento do valor agregado

-

Faturamento da CV (preços e volumes) emcanais de mercado já existentes e em novos mercados e pontos de venda

ImpaResultado 1

cto/ - Realização das soluçõesde melhoriada cadeia

- Parâmetros de produtividade (produção porhectare, por dia trabalhado, custo unitário)

- Qualidade do produto / inovação

- Capacidade de produção por dia ou por ano


-


Outra maneira de diferenciar o modelo de impacto é classificar os produtos, utilização dos produtos e alguns resultados de acordo com os campos de ação (por exemplo, serviços ou vínculos comerciais) ou de acordo com os parceiros (por exemplo, nível micro ou meso). O módulo 3 apresenta um modelo de impacto genérico que segue esta lógica (ver caixa 3.14). A caixa 11.6 apresenta um exemplo concreto.É importante observar que os parâmetros na caixa 11.3 são de natureza puramente ilustrativa. As principais orientações estratégicas de melhoria da cadeia, como melhoria de qualidade do produto ou redução de custos, não fornecem modelos de mudança. Na realidade, a trajetória de crescimento varia consideravelmente. Portanto, para cada produto e mercado final, a tecnologia, os serviços, o volume de investimentos e o horizonte de tempo precisam ser mais especificados. Não copie os modelos, e sim construa um modelo específico para cada projeto de cadeias de valor!

A caixa 11.4 apresenta uma visão geral do nível do objetivo de 16 projetos apoiados pela GTZ em 2007, cada um promovendo diversas cadeias de valor. A coluna da esquerda apresenta as palavras chave na formulação dos objetivos e indicadores de objetivos. Foram reunidos em grupos de conceitos similares. A palavra-chave que representa o nível mais alto de impacto previsto é usada para classificar programas de desenvolvimento na segunda coluna. Pode-se ver que o nível de objetivo típico corresponde ao aumento da renda, aumento do lucro de pequenas e médias empresas e propriedades rurais, e a criação de empregos.

Caixa 11.4: Casos: Níveis de objetivos em projetos de promoção de cadeias apoiados pela GTZ

Uso doproduto

- Atores da cadeiatrabalham na melhoria da CV

- Mudança de comportamento dos atores dacadeia (taxas de investimento, participação em eventos, auto-organização)

- Serviços prestados e recebidos Serviços de financiamento -

- Formulação de políticas

Produto - Facilitação e apoio deatividades de projetos de promoção de cadeias

Atividades e serviços de apoio, como: - Informação e estudos, facilitação de eventos

- Auxílio ao investimento, PPPs

-

Tipos e número de verticais

vínculos comerciais

- Uso de tecnologia de produção

- Existência de um padrão de regulação dequalidade de produto e cumprimento do padrão

- Tipos e números de operadores integrados na CV

ImpaResultado 1

cto/ -Realização das soluçõesde melhoria da cadeia

Palavras objetivos e indicadores de objetivo

-chave usadas na formulação de

Número de programas que visam orespectivo nível de impacto

•redução da parcela de domicílios pobres 1

•au criação de empregos, melhoria da subsistência (alimentos)

mento da renda e do lucro de PMEs,

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•aumento do faturamento, comércio e volume de exportações

•aumento da produção e das fatias de mercado

4

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Estágios Níveis de impacto napromoção de cadeia de valor

Principais parâmetros de mudança


Os níveis de resultados e de impactos mostrados na caixa 11.3 podem ser relacionados ao mapa e às análises de cadeias de valor. A caixa 11.5 mostra o relacionamento entre a cadeia de valor e o modelo de impacto em forma de gráfico. Alguns parâmetros de mudança podem ser diretamente derivados do mapeamento da cadeia. Portanto, as análises de cadeias de valor fornecem uma boa base para o monitoramento de impacto. O modelo de impacto de cada projeto de promoção de cadeias deve ser construído caso a caso. A caixa 11.6 apresenta o exemplo de um modelo de impacto projetado para o segundo componente do "Programa para Proteção e Gestão de Recursos Naturais" (ProCGRN) em Benin. O componente é intitulado "Política do Setor Agrícola e Cadeias de Valor Agrícolas". Tem como objetivo aumentar a produtividade e o valor agregado de cadeias de valor agrícolas (arroz e castanha de caju)

Caixa 11.5: Modelo: Combinação do mapa da cadeia de valor com o modelo de impacto:

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•maior produtividade, redução dos custos de produçãoe do consumo de energia

•investimentos adicionais

•melhor qualificação da gestão

•melhoria da tecnologia e dos processos de produção

•existência de padrões para produtos

•melhoria das políticas setoriais e iniciativas de apoio

1

•aumento do acesso a serviços melhorados

•mercado de serviços privados em funcionamento

•serviços melhorados de câmaras e organizações comerciais

•treinamento vocacional

1

Insumos Produção Transform. Comércio

Provedoresde insumos


Indústria Pontos de venda finais

Agência de apoio

Associaçãoempresarial

Resultado Melhoria da cadeia

Impacto no crescimento

Impacto na redução da pobreza

Uso dos produtos (ex: prestadores de serviços)

Produtos (output) do projeto

Preço Volume


Palavras objetivos e indicadores de objetivo

-chave usadas na formulação de

Número de programas que visam orespectivo nível de impacto


Caixa 11.6: Caso: Modelo de impacto do componente de promoção de cadeias do ProCGRN, Benin

Fonte: adaptado do ProCGRN, Benin

A caixa 11.6 apresenta o modelo de impacto do componente de forma simplificada. A versão completa inclui dois produtos adicionais que também contribuem para o impacto. Um é o investimento da comunidade na gestão da terra e da água apoiada pelo banco de desenvolvimento KfW, o outro envolve a regulação de direitos de propriedade no uso da terra. O modelo de impacto mostra como as diferentes agências de apoio contribuem paralelamente para a realização dos objetivos.

A mudança em uma cadeia de valor só pode ser considerada como impacto se assumirmos a existência de elos causais entre os diferentes níveis do modelo de impacto. Avaliar a mudança em cada nível não é o bastante. O monitoramento de impacto também deve produzir argumentos plausíveis sobre por que e como a mudança aconteceu. Esta questão não é relevante apenas para a preparação de relatórios. Os gerentes de projeto devem conduzir projetos de promoção de cadeias com uma perspectiva estratégica, sempre mantendo em mente o impacto final esperado. A menos que o processo de melhorias continue, os vínculos causais do modelo de impacto permanecerão hipotéticos. É de grande importância tornar esses vínculos transparentes e verificar as hipóteses de impacto regularmente. Monitorar inclui não apenas observar indicadores, significa também revisar a estratégia de melhoria - e assim a estratégia do projeto. Isso acontece a partir da verificação das hipóteses do impacto. Se necessário, as hipóteses de impacto também devem ser revisadas.

A caixa 11.7 apresenta hipóteses genéricas de impacto para projetos de promoção de cadeias que podem ser usadas como ponto de partida para tornar a estratégia do projeto (e de melhoria) transparente. A seqüência de hipóteses de impacto revela a história antecipada do projeto. Recomenda-se que este passo seja tomado consciente e cuidadosamente, de forma que a história seja realista.

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Agricultores familiares melhoram sua renda melhorando seu desempenho na produção e comercialização em um ambiente comercial favorável

Impacto /Objetivo

Resultado

Uso dos produtos

Serviços

GTZ & Danida GTZ/DED GTZ/DED GTZ/DED GTZ

Criar fundo para

inovações

Melhorar a gestão

de pesquisa

Fortalecer provisão

descentralizada de serviços

públicos

Apoiar investimento

de capital privado

Melhorar acesso a

crédito rural

Fortalecer organizações

comerciais

Criar sistema de informação de

mercado

Coletar dados específicos do setor

Formulação de políticas se baseia em informações relevantes

Regulação e normas públicas adaptadas às necessidades comerciais

Novos empregos criados em áreas

Mais comércio e investimento

Maior eficiência na produção, processamento e comércio

Operadores da cadeia utilizam melhor tecnologia e melhores

Capital adicional mobilizado

Mais acesso a tecnologia

Pesquisa disponibiliza novas soluções

Serviço público opera

eficientemente


Caixa 11.7 Modelo: Formulação de hipóteses de impacto

Hipóteses genéricas de impacto

Hipótese de impacto 1 (Vínculo causal entre os produtos do projeto e o uso dos produtos) Atividades de apoio e intervenções do projeto de promoção de cadeias realmente assumidos pelos atores das cadeias.

Hipótese de impacto 2 (Vínculo causal entre o uso dos produtos e o resultado de melhoria) Os parceiros e clientes do projeto de promoção de cadeias investem na melhoria da cadeia de valor, tanto individualmente quanto como comunidade empresarial, realizando avanços nos diferentes campos da melhoria da cadeia.

Hipótese de impacto 3 (Vínculo causal entre a melhoria e a agregação de valor / crescimento) A melhoria se traduz em aumento da competitividade da cadeia e leva a maior agregação valor e aumento da renda total dos operadores da cadeia.

Hipótese de impacto 4 (Vínculo causal entre o crescimento e a renda dos pobres)Os produtores e empregados pobres recebem parte do aumento da renda total e, assim, saem da linha da pobreza.

Fonte: conceito próprio.

Embora o vínculo entre os produtos do projeto e o uso dos produtos por parceiros na cadeia de valor seja comparativamente forte, as hipóteses de impacto subseqüentes estão sujeitas à influência de um número crescente de outros fatores. Portanto, as hipóteses de impacto envolvem suposições. É importante torná-las transparentes também.

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(Tarefa 11.2) Verificação das hipóteses de impacto

O monitoramento de impacto verifica as hipóteses de impacto. Isso inclui reconhecer e mensurar as mudanças em cada nível do modelo de impacto e atribuir essas mudanças às atividades anteriores do projeto de promoção da cadeia. A mudança só se torna impacto se puder ser atribuída às atividades iniciais de um projeto de promoção da cadeia.

No monitoramento e avaliação de impacto da promoção de cadeias de valor, os mesmos desafios enfrentados por projetos em outros campos do desenvolvimento social e econômico são encontrados. Um é a dinâmica do desenvolvimento econômico: é importante destacar que nem os atores da cadeia nem projetos de apoio podem controlar plenamente a evolução das cadeias de valor: a demanda dos consumidores muda, surgem novos concorrentes e as condições de produção agrícola variam de ano para ano. Por causa do ambiente dinâmico, é extremamente difícil distinguir o impacto gerado por um projeto de apoio de uma mudança resultante de forças do mercado e do ambiente de negócios. Quanto mais alto o nível do modelo de impacto, maior será o número de fatores de intervenção a serem considerados.

O segundo desafio é a atribuição. Como a promoção de uma determinada cadeia de valor não exclui nenhuma empresa em particular, é praticamente impossível escolher um grupo de controle que não se beneficiaria da ação de apoio externo. Os operadores de cadeia investem por sua própria conta e risco, e por isso assumem a responsabilidade pela promoção da cadeia. Soma-se o fato de que freqüentemente várias agências apóiam o desenvolvimento de cadeias paralelamente. É difícil determinar qual delas é a mais influente.

Dadas estas limitações fundamentais na mensuração do impacto, as hipóteses de impacto devem ser tratadas como uma diretriz flexível. É absolutamente necessário estabelecer a lógica do projeto, mas os gerentes devem estar preparados para mudar a lógica ao longo do tempo, se necessário. A tarefa não é produzir evidências incontestáveis de que o projeto de promoção de cadeia é inteiramente responsável pelo progresso alcançado. Na verdade, monitorar significa observar a mudança em curso, transmitindo informações a todos os atores da cadeia e tirando conclusões para continuar a melhoria. Mesmo que os avanços não possam ser inteiramente atribuídos ao projeto de melhoria, o monitoramento do impacto evidencia o papel dos facilitadores externos. O fato de que os facilitadores externos monitoram as mudanças, interagem com os operadores de cadeia e adaptam suas intervenções demonstra a orientação do seu impacto e aumenta a sua credibilidade.

A fim de verificar as diferentes hipóteses de impacto, elas devem ser operacionalizadas, por meio da definição de campos de observação e formulação de indicadores mensuráveis. Para cada nível, dois aspectos devem ser considerados. Um é a observação da mudança em curso, a resposta às perguntas: a mudança está realmente ocorrendo? Até que ponto? O segundo aspecto diz respeito à atribuição: a evolução de uma cadeia de valor em cada nível pode ser relacionada às mudanças ocorridas anteriormente e, finalmente, às atividades de apoio externo? Interpretar a mudança em curso como impacto só é possível se as hipóteses de impacto também forem utilizadas e verificadas.

As caixas a seguir apresentam critérios genéricos para a verificação das hipóteses de impacto listadas acima. Eles se referem tanto à observação das mudanças quanto à atribuição. Os critérios não são formulados como indicadores completos porque os indicadores específicos diferem de cadeia para cadeia. As principais fontes de informação sobre critérios são a análise e especialmente o mapa de cadeias de valor. Na maioria dos casos, as análises de cadeias de valor fornecem uma linha de base também para o monitoramento. Mesmo um mapa relativamente simples de cadeias de valor mostra as funções desempenhadas, os tipos de operadores, suas relações, e os pontos de vendas finais. Assim, uma possibilidade direta para se conduzir o monitoramento de impacto é a atualização do mapa de cadeias de valor.

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Novas especificações detalhadas de indicadores e as respectivas medidas qualitativas e quantitativas devem ser formuladas para cada caso – com base nos dados da análise da cadeia de valor. Algumas sugestões sobre como formular indicadores são apresentadas na seção 11.3, abaixo.

Hipótese de impacto 1: Utilidade das atividades e intervenções de apoio

O monitoramento começa no nível mais baixo do modelo de impacto. A menos que os produtos do projeto - atividades e intervenções de apoio – sejam realmente utilizados por parceiros e clientes, não se pode atribuir o desenvolvimento da cadeia ao projeto.

Monitorar a hipótese de impacto 1 se refere à utilização dos serviços de facilitação e apoio pelos parceiros de um projeto de promoção de cadeias (empresas, associações e/ou agências do nível meso). O fato de os atores da cadeia buscarem ativamente os objetivos de melhoria, colaborando com os facilitadores externos, é um avanço importante por si só. Mostra que o projeto de desenvolvimento opera por demanda e desempenha bem suas funções de apoio. Como os gerentes de projeto têm grande influência neste primeiro nível de resultados, a informação de monitoramento é bastante útil para a condução das atividades do projeto.

Se os operadores e os prestadores de serviços de apoio vão ou não realizar a melhoria pode ser verificado em conversas com os parceiros em reuniões e oficinas com as partes interessadas. Outra possibilidade é consultar relatórios de atividades conjuntas, relatórios dos prestadores de serviços e das empresas.

Caixa 11.8 Ferramenta: Monitoramento da utilização de serviços e intervenções do projeto

Critérios para observar as mudanças em curso: . operadores, prestadores de serviços e organizações no nível meso realizam atividades de

melhoria. atores da cadeia colaboram com o projeto de promoção da cadeia na realização das atividades de melhoria

Critérios para atribuir as mudanças a projetos de promoção de cadeias:. satisfação do cliente com os serviços e intervenções de apoio. parceiros empreendem seus próprios esforços para iniciar a colaboração com o projeto e solicitam apoio ativamente


Até que ponto o comportamento de investimento dos operadores e dos prestadores de serviços pode ser atribuído às intervenções anteriores de um projeto de promoção da cadeia? Esta pergunta pode ser respondida através de feedback dos participantes nas oficinas e reuniões de atores organizadas pelo projeto. A palavra chave é "satisfação do cliente" com os serviços do projeto.

Caixa 11.9 Caso: Monitoramento do uso de produtos e do impacto no Programa para a Competitividade de Empresas, Tailândia

Objetivos do projeto e modelo de impacto

O programa Tailandês-Alemão para a Competitividade de Empresas apóia 7 subsetores ou cadeias de valor (fruta regional longan, hortaliças, produtos de papel de Saa, camarão para exportação, óleo de palma, produtos de tapioca e bioplásticos). Para cada cadeia, a estratégia do projeto prevê 'intervenções de melhoria da competitividade' (= produto) que visam influenciar a demanda, a oferta, ou melhorar o ambiente para mercados de serviços de

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pequenas e médias empresas (PMEs). O produto é usado por prestadores de serviços (agências públicas, organizações comerciais associativas ou empresas privadas de serviços) e resulta em arranjos de serviço melhorados e em maior acesso a serviços por parte das PMEs. Os prestadores de serviços devem continuar a prestação de serviços para o grupo alvo de maneira sustentável depois do fim da assistência (= resultado). O acesso melhorado aos serviços resultará em maior competitividade para PMEs (= impacto direto), o que, por sua vez, levará ao aumento de empregos e da renda (= impacto indireto).

Monitoramento da utilidade das intervenções e seu impacto na competitividade de PMEs

O sistema de monitoramento se baseia no acompanhamento das 'intervenções de melhoria da competitividade'. Há um total de 40-50 dessas intervenções (até 14 por cadeia de valor). Para cada intervenção, é preparado um "relatório de intervenção" usando as seguintes ferramentas de monitoramento: . pesquisa para avaliar mudanças no mercado de serviços, levantando informações sobre: se as PMEs estão comprando mais serviços do que antes, se estão mais cientes sobre a disponibilidade dos serviços, se houve aumento da disponibilidade de serviços, etc.).

. coleta de dados de linha de base do grupo alvo (PMEs), através de pequenas pesquisas de amostras estratificadas com até 30 entrevistados. As perguntas incluem, por exemplo: se o serviço teve um impacto em seu negócio, se o usaria outra vez etc.).

. pesquisas de acompanhamento de PMEs no grupo alvo para medir as mudanças ou a ausência de mudanças na competitividade e no mercado de serviços. O programa mede a competitividade em termos de desempenho do mercado, produtividade, inovação e sustentabilidade ambiental das empresas no respectivo setor.

Os relatórios individuais de intervenção são agregados aos 'relatórios de progresso da estratégia do subsetor' submetidos às agências de financiamento e parceiros políticos

Fonte: Programa Tailandês-Alemão para a Competitividade de Empresas, Tailândia.

Hipótese de impacto 2: Melhoria da Cadeia

A maneira mais fácil de se verificar se a melhoria está realmente ocorrendo é observar as mudanças estruturais na cadeia de valor. Muitas mudanças são "discretas", constituem avanços estruturais pontuais. Por exemplo, a introdução de um novo produto, a abertura de um novo ponto de venda ou a criação de uma associação de produtores são mudanças que podem ser observadas facilmente. Poucos dados de observação são suficientes para verificar se essas mudanças de fato ocorreram. Elementos similares da melhoria da cadeia incluem a introdução de padrões, um grande investimento de capital ou a criação de empresas de serviço.

Outras mudanças, tais como a melhoria gradual da qualidade do produto, dos parâmetros de produtividade ou a redução de custos de produção, devem ser descritas mais detalhadamente, mas ainda assim são fáceis de registrar através de perguntas às empresas participantes do esforço de melhoria. Em pequenas comunidades empresariais não é tão difícil identificar tais propriedades rurais e empresas.

Caixa 11.10 Ferramenta: Monitoramento da melhoria de cadeias

Critérios para observação de mudanças discretas. Existência de novos pontos de venda (por exemplo, exportação). . Utilização de uma tecnologia nova ou diferente (em empresas líderes). . Produtos novos ou melhorados são vendidos aos clientes finais. . Consenso e implementação de um novo padrão de produto.. Fundação de uma nova associação de produtores ou organização associativa.

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Critérios para observação de mudanças graduais (série cronológica). Mudanças em parâmetros de produtividade ou nos custo de produção em empresas típicas.. Número de produtores / empresas usando insumos e serviços críticos.. Porcentagem de produtos vendidos em diferentes canais da cadeia de valor

Critérios para se atribuir as mudanças aos projetos de promoção de cadeias

. A melhoria está alinhada a uma estratégia acordada no marco do projeto.

. Os avanços foram percebidos pelas empresas e associações que cooperam com o projeto de

promoção da cadeia diretamente, ou recebem serviços de apoio dos parceiros do projeto.


As fontes de informação para o monitoramento da melhoria da cadeia são basicamente as mesmas das análises iniciais da cadeia. Essencialmente, o monitoramento é uma continuação dos estudos anteriores. Quanto mais organizada for a cadeia, mais fácil será a coleta de informação através de conversas com órgãos representativos - associações comerciais, organizações de apoio do nível meso, grupos núcleo e reuniões das partes interessadas.

A observação de melhorias em cadeias grandes e pouco organizadas (na maior parte agrícolas) com muitos operadores é mais difícil. Teoricamente, a mudança tecnológica e o comportamento comercial de muitos agricultores e pequenas empresas poderia ser captada por pesquisas de linha de base e de acompanhamento. No entanto, as pesquisas são caras e os dados não trazem a história completa a menos que combinados com uma análise da mudança estrutural da cadeia. Uma abordagem mais simples e elegante para avaliar a melhoria em cadeias grandes conta com informações indiretas obtidas dos atores que ocupam posições críticas na cadeia, como por exemplo:

. Operadores importantes em gargalos (tais como associações de produtores importantes, empresas de processamento, exportadores e grandes comerciantes) que maneja grande parte do fluxo do produto,

. fornecedores de equipamentos críticos ou de insumos melhorados que vendem para muitos operadores,

. prestadores de serviços críticos, por exemplo assessoria técnica, e

. instituições financeiras que servem a um grande número clientes.

A caixa 11.11 apresenta um exemplo em que as associações de produtores incluídas em acordos de PPPs realizam atividades de melhoria e monitoram o progresso.

Caixa 11.11 Caso: Monitoramento dos resultados de melhoria no PAC, Equador

Objetivos do projeto e modelo de impacto

O programa PAC tem o objetivo de aumentar a renda de agricultores de cacau e café de baixa renda no Equador. Isto pressupõe produtos de preços mais altos e maior volume de exportações (impacto). Para tanto, as seguintes variáveis da cadeia de valor do cacau e do café devem ser melhoradas: a) custos de produção; b) qualidade e certificação do produto; c) volume de produção; d) novos produtos e e) novos mercados (resultado).

Indicadores que operacionalizam resultados de melhoria

As variáveis são operacionalizadas por indicadores específicos que permitem a mensuração de avanços, com base em valores iniciais (marco zero) documentados em um banco de dados. A lista abaixo apresenta exemplos dos indicadores para as cinco variáveis: a- Redução de custos: "aumento da produtividade média por hectare de cacau de 400 para

600 libras."

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b- Volume de produção: "aumento da área de cultivo do café orgânico de 500 para 750 hectares " c- Qualidade: "aumento do número de propriedades de cacau certificadas (orgânicas, fair

trade & rainforest-alliance) de 2000 para 3000." d- Novos produtos: "introdução de pelo menos 5 novos produtos do café em mercados diferenciados." e- Novos mercados: "pelo menos 5 novos acordos comerciais para a entrada em mercados diferenciados".

Monitoramento dos indicadores através da colaboração com associações e parceiros de PPPs

Os indicadores são medidos no contexto de acordos de cooperação com parceiros de PPPs que implementam a estratégia de melhoria em coordenação com a GTZ. Como os projetos de melhoria são geralmente co-financiados pela GTZ, os indicadores são integrados nos acordos de projeto com 'executores locais', geralmente associações. Em geral são mais detalhados e especificam as metas a serem alcançadas. Dois exemplos de acordos com associações de produtores são descritos abaixo:

Volume de produção: "as práticas de poda permitem a reabilitação de pelo menos 100 hectares de cacau e um aumento do volume de produção da associação de pequenos produtores “X” de 75 toneladas métricas (2006) para 150 toneladas métricas (2007). Instrumento de verificação: relatórios de poda; registro de compra emitido pelo centro principal de coleta."

Novos produtos e mercados: "com a implementação de uma nova estratégia de marketing, a associação de pequenos produtores “X” estabeleceu um novo acordo comercial com duração de pelo menos um ano e lançou um novo produto no mercado de cafés orgânicos. Situação inicial: um acordo comercial efetivo, dois produtos no mercado, nenhum deles orgânico. Instrumento de verificação: relatório de implementação da estratégia comercial, acordo comercial assinado, fotos dos novos produtos".

Durante a implementação do projeto os parceiros da cooperação elaboram relatórios regulares - por exemplo, semestrais – sobre o progresso do projeto de acordo com os indicadores. Os pagamentos futuros só são efetuados se os relatórios cumprirem as exigências e contiverem os dados acordados.

Fonte: Projeto PAC da GTZ, Equador.

O ponto decisivo é reconhecer a natureza sistêmica da melhoria de cadeias de valor. Os diferentes aspectos da melhoria são interligados. Por exemplo, só é possível realizar avanços técnicos com a utilização de serviços novos e melhores. A melhoria da qualidade e os novos produtos têm que aparecer nos pontos de venda em algum momento.

Caixa 11.12: Caso: Monitoramento de parâmetros do subsetor de negócios rurais no Peru

Objetivos do projeto Em seu segundo componente, o programa PDRS tem o objetivo de integrar pequenos agricultores em cadeias de valor orientadas tanto para o mercado nacional quanto para exportações. Para aumentar o volume de exportações, é preciso tanto melhorar a qualidade do produto, quanto abrir novos canais de exportação e aumentar a disponibilidade de produtos exportáveis.

Monitoramento da melhoria da cadeia de valor

Estatísticas demonstram que o volume de exportação dos produtos apoiados pelo programa multiplicou-se no período 2003-2005. Um exemplo é o café orgânico da região de San Martin

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que aumentou suas exportações de 66 toneladas em 2003 para 384 toneladas em 2005; outro são os grãos de Piura, com um aumento de 9 para 234 toneladas. A crescente porcentagem de exportações fica aparente nos parâmetros do subsetor, por exemplo: . no aumento da parcela da produção total comercializada fora da região (crescimento de

8.3%) . no aumento do número de contratos de exportação com associações de produtores (passou de 2 para 8)

. na redução das taxas de rejeição de bens de exportação nos pontos de coleta (40%)

Fonte: GTZ Peru

A melhoria de uma cadeia de valor está sujeita a fatores externos significativos, especialmente ao desenvolvimento da demanda do mercado e à política de comércio. Portanto, uma outra tarefa importante do monitoramento de impacto é verificar as premissas e pré-condições iniciais para que a melhoria de fato produza o crescimento econômico previsto. Por isso, a gerência também deve observar o ambiente econômico e político do projeto.

Hipótese de impacto 3: Crescimento Econômico

Em última análise, a melhoria deve resultar em maior valor agregado. Há um único parâmetro para medir o crescimento sustentável: o valor agregado total ou faturamento da cadeia de valor, definido como o preço de venda do produto final multiplicado pelo número de unidades vendidas. De acordo com o escopo do projeto, diversas variantes do produto e pontos de venda podem ser adicionados. Embora este indicador seja bem definido, a mensuração não é tão simples como parece. Um problema é que o faturamento de cadeias de valor está sujeito a flutuações ao longo do tempo. Em cadeias agrícolas e de alimentos esta questão é particularmente crítica, já que os volumes de produção variam de acordo com as circunstâncias climáticas. Portanto, um aumento pontual não é convincente. Para ser considerado um impacto duradouro, o valor agregado deve mostrar uma tendência de aumento ao longo de vários anos. Entretanto, séries cronológicas completas de dados do mercado não estão sempre disponíveis e os projetos de promoção de cadeias geralmente são concluídos antes da elaboração de uma nova série de dados.

Há duas respostas possíveis para este desafio. Uma é se concentrar nos dados de empresas chave. O número de empresas de exportação normalmente é pequeno o suficiente para a obtenção de dados completos sobre o volume de exportações e o valor de um determinado produto. O valor de vendas no mercado doméstico pode ser inferido a partir do faturamento de processadores ou comerciantes importantes.

Segundo, a coleta de dados pode se concentrar nas variantes do produto e canais de comercialização que foram acrescentados em conseqüência da melhoria. Por exemplo, em um caso onde a visão de melhoria seja comercializar hortaliças de alto valor em hotéis ou supermercados, a evolução das vendas em pontos selecionados representa o valor agregado total.

Uma outra opção é apoiar as agências públicas responsáveis pela produção de estatísticas econômicas, ou seja, os departamentos de governo competentes, o escritório de estatísticas e autoridades alfandegárias e solicitar, em retorno, dados relevantes.

Um exemplo para a segunda opção é o impacto da promoção do caju orgânico no Camboja, apresentado na caixa 11.14.

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Caixa 11.13 Ferramenta: Monitoramento do valor agregado / crescimento econômico

Critérios para observação de mudanças (série cronológica)

. Aumento do valor agregado - volumes e preço do produto final pagos em pontos de venda definidos . Faturamento em novos canais de mercado abertos – como resultado da melhoria

Critério alternativo para observação de mudanças

. Aumento do faturamento de empresas e/ou exportadores líderes

Critérios para atribuição das mudanças aos projetos de promoção de cadeias

Estrutura do aumento no faturamento da CV: aumento observado nos preços e/ou nos volumes em linha com o tipo de melhoria ocorrida.


O crescimento do valor agregado total é distribuído ao longo da cadeia e para operadores externos que fornecem insumos e serviços. Assim, é a base para os aumentos de renda gerados pela melhoria da cadeia de valor. Portanto, o aumento do faturamento é ao mesmo tempo um indicador do aumento de renda.

Caixa 11.14 Caso: Aumento do valor de vendas de castanha de caju orgânica, Camboja

HistóricoO Camboja exporta a maior parte de sua produção de caju, e 95% das exportações vão para o Vietnam in natura. A demanda e os volumes de vendas estão crescendo. Entretanto, a agregação de valor é baixa, porque somente 1% do caju é processado em castanhas no país. A visão de melhoria é obter preços finais mais altos através de (a) aumento de processamento, e (b) da mudança para o caju orgânico. A estratégia foi construir uma nova cadeia de valor para o caju orgânico processado, incluindo a certificação orgânica, a organização dos produtores e novos vínculos de exportação com atacadistas internacionais.

Mensuração do impacto no valor de vendas

Em torno de 750 agricultores de caju orgânico foram certificados (internamente) e começaram a exportar caju orgânico. Como o caju orgânico é um produto novo e uma cadeia de valor nova, o valor criado é igual ao valor total das castanhas orgânicas exportadas. No primeiro ano de exportações, 120 toneladas (8 contêineres) de castanhas orgânicas foram exportadas gerando aproximadamente US$700.000. O volume é equivalente a 1% das exportações de caju. No entanto, o preço unitário do produto é quase o dobro, já que a variante orgânica é 30% mais cara, e as castanhas processadas têm um valor de vendas 60% maior por unidade. A substituição da castanha convencional pela orgânica aumenta o valor agregado em 80%. A disponibilidade de novos produtos atrai investidores internacionais. Com a realização de investimento estrangeiro direto, a capacidade de processamento passará a 5000 toneladas.

Os números são fáceis de encontrar, já que há apenas 1 ou 2 exportadores na cadeia de valor.

Fonte: CTA - Projeto de Promoção do Comércio

Hipótese de impacto 4: Aumento de renda e redução da pobreza

Se o valor agregado estiver crescendo, é possível assumir que a renda dos operadores e prestadores de serviços está crescendo também. A pergunta é como a renda adicional é distribuída ao longo da cadeia de valor e se as pessoas pobres recebem parte dessa renda. É

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uma questão de números em primeiro lugar. O número de produtores e empregados pobres que participam na cadeia de valor é um primeiro indicativo do potencial de redução da pobreza. No entanto, números não bastam, precisam ser complementados por estudos sobre o valor agregado realmente captado por operadores e empregados pobres.

Além de maior renda domiciliar, outros benefícios da melhoria de cadeias também são relevantes para pessoas pobres, como a segurança alimentar, estabilização da renda e distribuição da renda familiar interna entre homens e mulheres.

Caixa 11.15 Ferramenta: Monitoramento do impacto na pobreza e na renda

Critérios para observação de mudanças

. Número total de empresários / propriedades pobres (por exemplo, abaixo de 2 US$/dia) que se beneficiam da melhoria das cadeias

. Número de pessoas pobres (por exemplo, abaixo de 2 US$/dia) que foram integrados à cadeia como empregados

. Mudança na renda dos pobres tirando-os da linha da pobreza (2 US$/dia)

Métodos para atribuir as mudanças aos projetos de promoção de cadeias

.Estudos de caso e modelos de cálculos sobre a renda de pequenas empresas ou propriedades rurais

.Estudos de caso sobre a situação de pobreza de determinados grupos que participam da cadeia de valor


A caixa 11.16 complementa a caixa 11.11 sobre o mesmo programa. A questão é o monitoramento da renda de pequenas propriedades usando a metodologia de estudos de caso.

Caixa 11.16 Caso: Monitoramento do aumento da renda de propriedades produtoras de cacau e de café, Equador

Estudos de caso sobre o aumento da renda de propriedades

Pequenos produtores de cacau e café pertencem a grupos pobres em suas respectivas cadeias de valor no Equador. Portanto, o monitoramento da renda se concentra no desenvolvimento desses grupos. A GTZ usa o método de estudo de caso que coleta dados de propriedades beneficiárias do programa. As variáveis incluem produtividade por hectare, utilização de mão-de-obra, custos de produção, volume de produção e estrutura da renda e das despesas familiares.

A estrutura da renda familiar é uma variável interessante. Mostra a importância relativa da renda das principais colheitas (cacau ou café) relacionadas à cadeia de valor em comparação à renda de outras colheitas e, mais importante, em comparação a outras fontes de renda domiciliar, especialmente o trabalho assalariado e remessas de valores. À medida que as outras fontes diminuem, a melhoria da renda pode ser remontada à melhoria na colheita principal.

Resultados de monitoramento

Os estudos de caso conduzidos com os produtores da UNOCACE, uma associação de 920 pequenos agricultores de cacau orgânico, têm monitorado as famílias desde 2004 e mostraram um aumento da renda familiar de 43% entre 2004 e 2006 gerado com as atividades do programa. Um estudo similar conduzido na FAPECAFES, uma associação de

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pequenos produtores de café diferenciado com aproximadamente 1000 membros, mostra um aumento da renda familiar de 70% entre 2004 e 2006.

Fonte: Projeto PAC - GTZ, Equador

Outro exemplo de monitoramento da renda e da pobreza vem do Camboja. O caso apresenta um método de pesquisa para avaliar o impacto na pobreza.

Caixa 11.17 Caso: Monitoramento da renda e do impacto na pobreza na cadeia do arroz, Camboja.

HistóricoO objetivo do Programa Kampot/Kampong Thom de Desenvolvimento Rural, no Camboja, é contribuir para a redução da pobreza e para o desenvolvimento econômico em duas províncias do Camboja. Um dos principais campos de trabalho é o estabelecimento e a qualificação de prestadores de serviços nas áreas chave do desenvolvimento rural, especialmente na área da subsistência agrícola e produção para o mercado. O arroz é o produto agrícola mais importante na área de programas de desenvolvimento rural, tanto em termos de segurança alimentar quanto de valor econômico. A hipótese chave do programa é que o apoio à produção de arroz diferenciado - arroz orgânico - gerará renda para agricultores pobres e ao mesmo tempo melhorará os níveis de subsistência. Os principais campos da melhoria são serviços técnicos, formação de cooperativas de agricultores, introdução da certificação orgânica e apoio ao comércio do arroz.

Método de pesquisaDepois de 3 anos de promoção da cadeia de valor, em 2006, o programa realizou uma pesquisa de avaliação dos membros de cooperativas de arroz orgânico. A pesquisa avaliou os seguintes aspectos: . satisfação com a prestação de serviços pelas cooperativas . capacidade dos agricultores de vender seu produto orgânico . renda geral da propriedade, e. impacto no nível domiciliar.

A pesquisa usou uma amostra de 10% da população da associação de agricultores e foi projetada para revelar as mudanças ao longo do tempo. Não houve entrevista com grupos controle. Os agricultores classificavam a qualidade dos serviços recebidos, a importância relativa de suas diferentes atividades econômicas e as vantagens adicionais de sua participação na iniciativa do arroz orgânico. As respostas dão uma indicação sobre os fatores que determinam o desenvolvimento da propriedade. Além disso, o estudo incluiu um modelo de cálculo da renda adicional por hectare e por domicílio.

ResultadosA pesquisa mostra que os agricultores vivenciaram uma estabilização de seus meios de vida e de sua renda. Em média, a renda anual adicional da produção de arroz orgânico é em torno de US$ 28 por domicílio. Comparado ao salário diário médio para o trabalho em campos de arroz ou na construção civil, o valor é equivalente a quase 24 dias de trabalho. Outros benefícios sociais freqüentemente mencionados incluem a aquisição de novas habilidades e conhecimento, motivação, aumento da auto-estima, e uma experiência de solidariedade e espírito de equipe entre os membros das cooperativas.

Fonte: GTZ, Camboja.

Os casos mostram que o aumento da renda pode certamente ser atribuído à melhoria da cadeia de valor, se os grupos beneficiários mantiverem limites administráveis e/ou os operadores da cadeia forem bem organizados.

Se o número de beneficiários for grande, as mudanças só podem ser captadas por métodos estatísticos. Infelizmente, as estatísticas sobre renda e negócios não são muito confiáveis na maior parte dos países pobres.

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(Tarefa 11.3) Gestão voltada para resultados de desenvolvimento

A gestão voltada para resultados de desenvolvimento (sigla em inglês MDR, Managing for Development Results) está surgindo como base conceitual para o desenho e a implementação de sistemas de monitoramento e avaliação no âmbito da cooperação para o desenvolvimento. Em Marrakesh, em 2004, durante as rodadas internacionais de negociação das agências doadoras, foi formulada uma série de princípios de gestão para resultados de desenvolvimento. Segundo o acordo, os princípios de gestão para resultados de desenvolvimento são:

. Concentrar o diálogo nos resultados em todas as fases do processo de desenvolvimento

. Alinhar aos resultados, a programação, o monitoramento e a avaliação.

. Manter a simplicidade nas mensurações e nos relatórios

. Fazer a gestão voltada para resultados, e não com base em resultados

. Usar a informação sobre os resultados para o aprendizado e para o processo decisório (OCDE, 2006, p.3).

O Comitê de Assistência ao Desenvolvimento (sigla em inglês DAC – Development Assistance Committee) da OCDE lançou uma publicação sobre gestão voltada para resultados de desenvolvimento (OCDE, 2006) com base nesses princípios. Antes disso, o DAC estipulou também critérios de qualidade para a avaliação do auxílio prestado (ver OCDE, 1991). A matriz de resultados e as ferramentas de monitoramento para a promoção de cadeias foram abordadas nas seções precedentes 11.1 e 11.2. Esta última seção apresenta uma base de conhecimento sobre aspectos organizacionais e de gestão voltados para o impacto.

Utilização dos dados de monitoramento para a gestão de projetos de promoção de cadeias de valor

O monitoramento de impacto é um instrumento de gestão de projetos. Deve ser construído em um ciclo de gestão que comece com o esclarecimento das necessidades de informação dos gestores, e termine com o uso da informação para a execução de tarefas de gestão e para a tomada de decisões. As necessidades de gestão em última análise determinam que níveis da matriz de resultados devem estar em foco e que ferramentas de gestão utilizar.

O uso dos dados do monitoramento de impacto para a gestão de projetos de promoção de cadeias pode ser classificado em três categorias alimentadas pelo Monitoramento e Avaliação:

. Gestão operacional de curto prazo

. Gestão estratégica, e

. Relatórios

A gestão de curto prazo necessita principalmente de informação sobre o uso dos produtos. A informação gerada é usada para a melhoria da prestação de serviços aos parceiros. O monitoramento de atividades e o monitoramento financeiro são exemplos de outros instrumentos.

O monitoramento estratégico precisa de informações sobre os diferentes níveis da matriz de resultados para permitir a atualização das hipóteses de impacto e a realização de ajustes na estratégia do projeto, se necessário. O monitoramento dos resultados de melhoria é de particular relevância. Em um ambiente dinâmico, os gerentes de projetos devem se certificar de que a melhoria vislumbrada seja realista e que o projeto se mantenha nos trilhos.

A preparação de relatórios abrange todos os dados do monitoramento e conta a história do projeto. Utiliza a matriz de resultados para mostrar as mudanças ocorridas em cada nível. A contabilização de fundos recebidos utiliza os dados de monitoramento do nível de impacto.

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Finalmente, os gerentes de projetos e os responsáveis pelas decisões na área de desenvolvimento econômico devem usar o monitoramento de informações para preparar avaliações, comparar as diferentes abordagens do projeto e tirar lições para o futuro.

Organização da função de monitoramento

Para evitar que o monitoramento de impacto se transforme em um fardo, ele deve ser organizado com o máximo de eficiência. A primeira consideração são os custos. Há limites para os custos de monitoramento. A recomendação geral é que as despesas para o monitoramento de impacto devem representar em média 5% do investimento público total. Dependendo do escopo da promoção não se deve ultrapassar 6 a 8%. A caixa 11.18 mostra um exemplo real: o cálculo de custo do monitoramento de impacto de um programa de promoção de PMEs no Vietnam. O orçamento representa aproximadamente 5% do orçamento anual total do programa.

Caixa 11.18 Caso: O custo do monitoramento no programa de promoção de PMEs no Vietnam

Fonte: GTZ Vietnam.

Devido às limitações do orçamento, o monitoramento deve ser organizado com o máximo de eficiência possível. A criação de um sistema eficiente de monitoramento de impacto para projetos de promoção de cadeias de valor deve observar os seguintes princípios:

. A formulação dos indicadores deve considerar a análise inicial das cadeias de valor como linha de base (marco zero). Sempre que possível, os indicadores devem usar fontes de informação já existentes. . O levantamento de dados deve ser compartilhado entre facilitadores externos e atores da

cadeia de valor. Em cada nível da matriz de resultados, outros atores da cadeia devem estar envolvidos no esforço de monitoramento. Como as melhorias são realizadas principalmente pelos operadores e atores da cadeia, e eles têm que fazer o acompanhamento de suas próprias atividades, é possível realizar o monitoramento dos dados a partir das informações das empresas colaboradoras e organizações parceiras.

. Agrupamento de tarefas de monitoramento entre cadeias de valor: embora seja indispensável estabelecer modelos de impacto separados para as cadeias de valor cobertas por um programa de desenvolvimento, as tarefas de monitoramento de produtos e de resultados podem às vezes ser combinadas. Por exemplo, o acesso ao micro-crédito e outros serviços pode ter relevância em diferentes cadeias de valor.

. Colaboração com outras agências atuantes na respectiva cadeia. Muitos doadores que investem paralelamente têm necessidades similares de informação sobre os processos de melhoria e agregação de valor. Assim, a promoção de cadeias de valor é uma oportunidade

ideal para a realização de monitoramento conjunto envolvendo diferentes agências de desenvolvimento.

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Custo de pessoal

1 Assessor de Monitoramento e Avaliação (70 por cento) 5 Assessores de Componentes do Programa (5 por cento)

4 Funcionários locais nos estados (5 por cento)

30.000 € (custo anual)

Estudos de linha de base e de acompanhamentoEstudo de Base para Frutas e Hortaliças Estudo de Base para o Rattan Estudo de Base para o Peixe Gato Relatório de Base para Investimentos Domésticos

80.000 e no último ano da fase de quatro anos do programa)

€ (no primeiro

Outros custos indiretosCustos de documentação, comunicação, etc.

1.000 € (custo anual)

Custo total do monitoramento 51.000 médio anual

€ custo

A caixa seguinte resume algumas características importantes do sistema de monitoramento empregado no programa de promoção de PMEs apoiado pela GTZ no Vietnam.

Caixa 11.19 Caso: O sistema de monitoramento do programa de promoção de PMEs no Vietnam

O sistema de monitoramento do programa de promoção de PMEsO objetivo do programa é "melhorar significativamente a competitividade de pequenas e médias empresas privadas no Vietnam". Seu componente de cadeias de valor promove os subsetores de frutas in natura, hortaliças, rattan e pescados. O sistema de monitoramento pode ser dividido em “monitoramento estratégico” e “monitoramento operacional". O monitoramento estratégico inclui o monitoramento dos limites do sistema, da matriz de resultados (modelo de impacto), dos indicadores e do orçamento. Por sua vez, o monitoramento operacional supervisiona atividades, marcos (produtos e uso do produto), planos anuais de operação, e custos. As atividades de monitoramento são organizadas em um ciclo anual, e a reunião de planejamento estratégico e monitoramento em outubro é o evento mais importante do ciclo. Nessa ocasião, as realizações são revistas e novos marcos são definidos. O sistema de monitoramento está intimamente relacionado à gestão do conhecimento no programa, incentivando o compartilhamento e a troca de experiências e de informações.

Ferramentas de monitoramento e fontes de informaçãoO monitoramento de informações é documentado:

.no Plano Operacional, que é a visão geral das atividades anuais do programa (organizado por componentes).em uma tabela com os marcos que fornecem à equipe detalhes sobre os objetivos e tarefas anuais .na tabela MS Excel® "indicadores de monitoramento de impacto", que é organizada por resultados e por indicadores de impacto e registra os indicadores ao longo do tempo. Esse é o documento central que registra todas as informações coletadas. Permite a combinação de diferentes variáveis de maneira flexível para consubstanciar relações de causa e efeito. .em outra planilha MS Excel®: "formulário de monitoramento de treinamentos e oficinas", para os respectivos produtos do programa.

As fontes mais importantes são os dados estatísticos de organizações do governo vietnamita, dados dos parceiros privados e associações comerciais, relatórios próprios, estudos encomendados e estudos de outras agências de desenvolvimento, tais como o Banco Mundial.

Responsabilidades O Assessor de Monitoramento e Avaliação tem como principal responsabilidade a coordenação do sistema de monitoramento e disponibilização dos resultados. De um lado, coopera com os outros assessores, funcionários locais e consultores que coletam os dados. Além disso, coopera intimamente com a liderança do programa na interpretação dos resultados. O Assessor Técnico Chefe usa as informações para verificar e atualizar a estratégia do projeto junto com os parceiros vietnamitas. Tem também a tarefa de orientar a equipe em direção ao impacto.

Fonte: baseado em relatórios internos do programa de promoção de PMEs (ver também

O monitoramento de impacto nos programas de desenvolvimento de PMEs no Vietnam é o exemplo de um sistema de procedimentos de rotina e responsabilidades desenhado para alcançar a eficiência máxima na geração de dados de monitoramento. Não é específico da promoção de cadeias de valor em si.

www.sme-gtz.org.vn)

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Aproveitamento das sinergias entre o monitoramento e a implementação de projetos

O desenvolvimento de cadeias de valor não é um alvo estático. Por isso, nem sempre será possível especificar objetivos precisos, pelo menos no início da promoção da cadeia e sob condições estruturais economicamente fracas e mudanças imprevisíveis de mercado. Tanto o planejamento quanto o monitoramento se tornam difíceis e sobretudo caros.

Uma maneira de lidar com essa condição é fazer uma conexão direta entre as atividades promocionais e o monitoramento. Por exemplo, os projetos de promoção de cadeias elaboram a matriz de resultados e formulam indicadores em reuniões e oficinas que têm dupla finalidade, de um lado conscientizando e fortalecendo a capacidade dos operadores da cadeia, e do outro gerando informações a serem utilizadas na construção da função de monitoramento.

Da mesma maneira, o fortalecimento da capacidade de gestão do parceiro pode ser combinado com sua capacidade de planejamento e de monitoramento. No caso de empresas e associações comerciais, a informação produzida para a gestão de operações comerciais também seria disponibilizada para o monitoramento de impacto. De qualquer forma, as organizações de apoio no nível meso e os prestadores de serviços públicos devem desempenhar uma função informativa. Fortalecer a capacidade desses atores também inclui a colaboração no monitoramento regular.

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Referências

George, C. e C. Kirkpatrick (2003): “A practical guide to strategic impact assessment for enterprise development” University of Manchester.

GTZ (2004): “Results-based Monitoring Guidelines – Guidelines for Technical Cooperation Projects and Programmes”, Eschborn

OECD / DAC (1991): “Principles for evaluation of development assistance”, Paris

OECD / DAC (2006): “Managing for Development Results – Principles in Action: Sourcebook on Emerging Good Practices”, Paris (Março 2006).

Rodriguez, J. / M.A. Rovayo Andrade (2007): Distribución y Redistribución de ingresos en cadenas de valor: Análisis de casos en asociaciones de pequenos productors del Ecuador de café y cacao”. Documento publicado pelo programa GESOREN, GTZ Quito, Equador

Vahlhaus, M. (2001): Guidelines for Impact Monitoring in Economic and EmploymentPromotion Projects with Special Reference to Poverty Reduction Impacts”. GTZ Eschborn

Molund, S. and G. Schill (2004): “Looking Back, Moving Forward. Sida Evaluation Manual”, Swedish International Development Agency, Stockholm

Weblinks

Links para literatura e websites sobre diferentes campos da avaliação:

Monitoramento de desenvolvimento de serviços empresariais: Lista de links sobre avaliação:

www.mande.co.uk/specialist.htmwww.bds-forum.net/m+e.htm

www.policy-evaluation.org

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