viabilidade financeira

EPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO

TURMA 06

ORAMENTO EMPRESARIAL

Professora Fernanda Felix Administradora Especialista em Finanas e Estratgias Empresariais

Uberlndia/2014

14/03/2014

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PROF. ESP. FINANAS FERNANDA FELIX15,22/FEV/2013

ESPECIALIZAO EM ESPECIALIZAO EM ESPECIALIZAO EM ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENOENGENHARIA DE MANUTENOENGENHARIA DE MANUTENOENGENHARIA DE MANUTENO

TURMA TURMA TURMA TURMA 06060606

Princpios bsicos de planejamento eoramento; Ciclo oramentrio; Gesto dereceitas e despesas; Operaes de crdito;Controles e responsabilidades de gestores;Aplicao de oramentos como instrumentosno processo de gesto.

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Aula expositiva aberta com leituraspredeterminadas;

Questes, exerccios, estudos de caso esimulaes.

Trabalhos em grupo. Simulaes; e Estudos de Casos.

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BARNEY, J. HESTERLY, W. AdministraoAdministraoAdministraoAdministrao EstratgicaEstratgicaEstratgicaEstratgica eeee VantagemVantagemVantagemVantagem CompetitivaCompetitivaCompetitivaCompetitiva. SoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CATELLI, A. (coord.) ControladoriaControladoriaControladoriaControladoria:::: UmaUmaUmaUma AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem dadadada GestoGestoGestoGesto EconmicaEconmicaEconmicaEconmica ----GECONGECONGECONGECON. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

COPELAND, T. et. al. AvaliaoAvaliaoAvaliaoAvaliao dededede EmpresasEmpresasEmpresasEmpresas ValuationValuationValuationValuation:::: calculandocalculandocalculandocalculando eeee gerenciadogerenciadogerenciadogerenciadooooo valorvalorvalorvalor dasdasdasdas empresasempresasempresasempresas. So Paulo: Makron Books, 2000.

FREZATTI, F. GestoGestoGestoGesto dededede ValorValorValorValor nananana EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa:::: umaumaumauma abordagemabordagemabordagemabordagem abrangenteabrangenteabrangenteabrangente dadadadavoluationvoluationvoluationvoluation aaaa partirpartirpartirpartir dadadada contabilidadecontabilidadecontabilidadecontabilidade gerencialgerencialgerencialgerencial.... 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

FREZATTI, F. OramentoOramentoOramentoOramento EmpresarialEmpresarialEmpresarialEmpresarial:::: PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento eeee ControleControleControleControle GerencialGerencialGerencialGerencial.... 5 ed.So Paulo: Atlas, 2009.

JOHNSON, H. T. & KAPLAN, R. S. AAAA relevnciarelevnciarelevnciarelevncia dadadada ContabilidadeContabilidadeContabilidadeContabilidade dededede CustosCustosCustosCustos.... 2 ed.Rio de Janeiro: Campus, 1996.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A EstratgiaEstratgiaEstratgiaEstratgia emememem AoAoAoAo:::: BalancedBalancedBalancedBalanced ScorecardScorecardScorecardScorecard. Rio deJaneiro: Campus, 1997.

LUNKES, R. J. ManualManualManualManual dededede OramentoOramentoOramentoOramento.... 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007....

MARTINS, E. (Org.) AvaliaoAvaliaoAvaliaoAvaliao dededede EmpresasEmpresasEmpresasEmpresas:::: dadadada mensuraomensuraomensuraomensurao contbilcontbilcontbilcontbil econmicaeconmicaeconmicaeconmica.10. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, E. ContabilidadeContabilidadeContabilidadeContabilidade dededede CustosCustosCustosCustos:::: oooo usousousouso dadadada contabilidadecontabilidadecontabilidadecontabilidade dededede custoscustoscustoscustos comocomocomocomoinstrumentoinstrumentoinstrumentoinstrumento gerencialgerencialgerencialgerencial dededede planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento eeee controlecontrolecontrolecontrole. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

RAPPAPORT, A. GerandoGerandoGerandoGerando valorvalorvalorvalor paraparaparapara oooo acionistaacionistaacionistaacionista:::: umumumum guiaguiaguiaguia paraparaparapara administradoresadministradoresadministradoresadministradores eeeeinvestidoresinvestidoresinvestidoresinvestidores. So Paulo: Atlas, 2001.

WESCH, G. A. OramentoOramentoOramentoOramento EmpresarialEmpresarialEmpresarialEmpresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

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1. A empresa como sistema aberto e dinmico.

2. Introduo ao processo de gesto.

3. Planejamento e controle.Planejamento estratgico.Planejamento operacional.Execuo.Controle.

1. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO1. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO1. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO1. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO

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Sistema organizacional que exerce atividadeeconmica;

Atividade econmica: adquirir, consumir eproduzir bens e servios para o atendimentodas necessidades humanas (valor econmico).

Resumo da teoria dos sistemas por Lodi (1987 p. 199):

(...) elabora princpios gerais, sejam fictcios, biolgicos ou sociolgicos, e

modelos geral para qualquer das cincias envolvidas. (...) Ela tambm veio

a preencher o vazio entre elas, pois h sistemas que no podem ser

entendidos pela investigao separada e disciplinar de cada uma de suas

partes. S o todo possibilita uma explicao. Por isso tambm se diz que a

Teoria de Sistemas uma cincia da Totalidade.

Pereira (2013 p, 38):

Sob o enfoque da Teoria dos Sistemas, a empresa caracteriza-se como um

sistema aberto e essencialmente dinmico, isto , como um conjunto de

elementos interdependentes que interagem entre si para a consecuo de

um fim comum, em constante inter-relao com seu ambiente.

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Fonte: Catelli (Org.) (2013, p. 39)Fonte: Catelli (Org.) (2013, p. 39)Fonte: Catelli (Org.) (2013, p. 39)Fonte: Catelli (Org.) (2013, p. 39)

Fonte: Catelli (org.) (2013, p. 41)Fonte: Catelli (org.) (2013, p. 41)Fonte: Catelli (org.) (2013, p. 41)Fonte: Catelli (org.) (2013, p. 41)

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VARIVEISVARIVEISVARIVEISVARIVEIS POLTICASPOLTICASPOLTICASPOLTICAS Regime de GovernoGoverno atual/futuroRelacionamento com outros pases

VARIVEISVARIVEISVARIVEISVARIVEIS ECONMICASECONMICASECONMICASECONMICAS PIBInflaoDistribuio de rendaTaxa de jurosPrazo de operaes financeirasCrditoInadimplncia

VARIVEIS SOCIAISVARIVEIS SOCIAISVARIVEIS SOCIAISVARIVEIS SOCIAIS Mercado de trabalhoMudanas culturaisCapacitao tcnicaEducao

VARIVEIS TECNOLGICASVARIVEIS TECNOLGICASVARIVEIS TECNOLGICASVARIVEIS TECNOLGICAS Tecnologia de produoTecnologia de vendasTecnologia de transportesTecnologia de administraoTecnologia de comunicaesTecnologia de informtica

VARIVEIS ECOLGICASVARIVEIS ECOLGICASVARIVEIS ECOLGICASVARIVEIS ECOLGICAS Restries de exploraoComprometimento da empresa mo reposio e/ou restauraoFiscalizao

VARIVEIS REGULATRIASVARIVEIS REGULATRIASVARIVEIS REGULATRIASVARIVEIS REGULATRIAS Limites operacionaisTributosPrazos de financiamentosIncentivos fiscais

O ambiente prximo da empresa, compe-se de empresas que compem o segmento o segmento o segmento o segmento em que atua e compete, tais como:

Fornecedores; Concorrentes; Clientes; Consumidores.

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Pereira (2013, p. 43) cita que:Segmento pode ser definido como um conjunto deatividades que constituem determinado estgio dociclo econmico, que vai desde a obteno deinsumos necessrios s atividades dos participantesdesse ciclo at o consumo final dos produtos eservios gerados.

Segmento das empresas fornecedoras de recursos s empresas fabricantes

de materiais de construo;

Segmento das empresas fabricantes de materiais de construo;

Segmento das empresas atacadistas de materiais de construo;

Segmento das empresas varejistas de materiais de construo.

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A competitividade de uma empresa pode sercaracterizada como o grau em que ela capaz deconcorrer com as condies e alternativasoferecidas pelo mercado (mercado consumidor emercado fornecedor).

Capacidade da adaptao s exigncias ambientais.

Beer (1969, p. 33):A Empresa certamente no tem vida, mas tem dese comportar de maneira bastante semelhante a umorganismo vivo. essencial que a Empresadesenvolva tcnicas de sobrevivncia num ambienteeconmico, comercial, social e poltico, devendoaprender pela experincia.

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CapacidadeCapacidadeCapacidadeCapacidade dadadada adaptaoadaptaoadaptaoadaptao ssss exignciasexignciasexignciasexigncias ambientaisambientaisambientaisambientais:::: aaaa buscabuscabuscabusca dodododo equilbrioequilbrioequilbrioequilbrio....

TcnicasTcnicasTcnicasTcnicas dededede sobrevivnciasobrevivnciasobrevivnciasobrevivncia:::: mecanismosmecanismosmecanismosmecanismos dededede autocontroleautocontroleautocontroleautocontrole eeee feedbackfeedbackfeedbackfeedback....

Pereira (2013, p. 48):Em relao ao sistema empresa, endentemos que o processo deautocontrole corresponde ao processo de gesto, e seus efeitossobre os sistema decorrem das decises que so tomadas pelosgestores, nas fases de planejamento, execuo e controle de suasatividades. O processo de gesto apoiado pelo sistema deinformaes da empresa, que se constitui num mecanismo defeedback.

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Aspectos econmicos.

Catelli & Guerreiro (1992, p. 11):

a garantia da continuidade da empresa s obtidaquando as atividades realizadas geram umresultado lquido no mnimo suficiente paraassegurar a reposio de todostodostodostodos os seus ativosconsumidos no processo de realizao de taisatividades.

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Kotler (1980, p. 83) considera que a missode uma empresa se relaciona satisfao deuma necessidade de seu ambiente externo:a deciso de fazer determinado produto, ouprestar um determinado servio, um meiode satisfazer necessidades no ambienteexterno e, portanto, uma forma desobrevivncia e continuidade, ou seja, de aempresa cumprir sua misso.

Guerreiro (1989, p. 155) citado por Pereira (2013, p. 51):

(...) a misso da empresa decorre do papel que pretende

desempenhar no cenrio social e das crenas e valores das

pessoas que a dirigem, e contempla os seguinte pontos:

valores fundamentais e da entidade; produtos e servios

oferecidos; mercado de atuao e clientela a se atendida.

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Os objetivos econmicosso voltados maximizaoda eficincia de seuprocesso global deconverso de recursos.

Criao de Valor para oacionista.

Os objetivos sociais so decorrentes da interaodos objetivos de cada participante nas atividadesempresariais.

ExemplosExemplosExemplosExemplos:::: Gerao de emprego; Uso eficiente de recursos naturais; Respeito s leis tributrias.

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Subsistema Institucional

Pereira (2013, p. 55) comenta que:

Formado (subsistema institucional) por um conjunto de

crenas, valores e expectativas dos proprietrios da empresa,

que se evidncia ao constiturem-na ou posteriormente nas

decises relacionadas a sua sobrevivncia e

desenvolvimento.

Subsistema Institucional

Modelo de Gesto

(...) conjunto de normas, princpios e conceitos que tm por

finalidade orientar o processo administrativo de uma

organizao, para que esta cumpra a misso para a qual foi

constituda. (Cruz 1991, p. 39).

(...) conjunto de crenas e valores sobre a maneira de

administr-la. (Pereira 2013, p. 57).

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O modelo de gesto se relaciona com os outros

modelos:

Modelo de Deciso

Modelo de Informao

Modelo de Mensurao

Modelo de Deciso

um conjunto de princpios, definies e funes que tm por

objetivo apoiar o gestor na escolha da melhor alternativa de

ao; pela representao ideal do resultado econmico de um

dado evento/transao que otimize o resultado global da

empresa (Almeida, 1996, p. 79).

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Modelo de Informao

Pereira (2013, p. 314):

O modelo de informao, nos dizeres de Guerreiro (1995, p.

46), a lgica de elaborao e transmisso de informao,

que sustentar conceitualmente a construo do sistema de

informaes, que por sua vez pea fundamental no processo

de gesto ao suportar o gestor com as informaes

necessrias nas decises requeridas.

Modelo de Mensurao

Figueiredo e Caggiano (2008, p. 18):

Um modelo de mensurao uma proposta conceitual que

visa expressar um forma de padro as metas j claramente

definidas em relao s quais as decises sero tomadas.

So modelos matemticos para determinar o valor das

transaes.

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Subsistema de Gesto (Processo de Gesto):Subsistema de Gesto (Processo de Gesto):Subsistema de Gesto (Processo de Gesto):Subsistema de Gesto (Processo de Gesto):

Planejamento;

Execuo;

Controle.

SubsistemaSubsistemaSubsistemaSubsistema dededede OrganizaoOrganizaoOrganizaoOrganizao::::

Departamentalizao;

Nveis hierrquicos;

Definies de amplitude e responsabilidade;

Grau de descentralizao das decises e delegao de autoridade.

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Subsistema de InformaoSubsistema de InformaoSubsistema de InformaoSubsistema de Informao

Obteno, processamento e gerao deinformaes necessrias execuo dasatividades da empresa.

Informaes: Ambientais; Operacionais; Econmico-financeiras.

SubsistemaSubsistemaSubsistemaSubsistema Psico/ScioPsico/ScioPsico/ScioPsico/Scio CulturalCulturalCulturalCultural

Refere-se ao conjuntos dos elementos humanos naorganizao, bem como s caractersticas prprias dosindivduos, tais como:

Necessidades;Criatividade;Objetivos pessoais;Motivao;Liderana;Capacitao tcnica;Competncia gerencial.

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Subsistema produo/fsico/operacionalSubsistema produo/fsico/operacionalSubsistema produo/fsico/operacionalSubsistema produo/fsico/operacional

Todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imveis,

instalaes, mquinas, etc.

Processos fsicos das operaes, que se materializam nas diversas

atividades que utilizam recursos para a gerao de produtos/servios.

Bio (1985, p. 20)Eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de umaatividade qualquer. TrataTrataTrataTrata----sesesese dadadada soluosoluosoluosoluo certacertacertacerta paraparaparapara determinadodeterminadodeterminadodeterminadoproblemaproblemaproblemaproblema ouououou necessidadenecessidadenecessidadenecessidade. A eficcia definida pela relao entreresultados pretendidos/resultados obtidos. Uma empresa eficazcoloca no mercado o volume pretendido do produto certo paradeterminada necessidade. EficinciaEficinciaEficinciaEficincia dizdizdizdiz respeitorespeitorespeitorespeito aoaoaoao mtodo,mtodo,mtodo,mtodo, aoaoaoaomodomodomodomodo certocertocertocerto dededede fazerfazerfazerfazer asasasas coisascoisascoisascoisas.... definida pela relao entre volumesproduzidos/recursos consumidos. Uma empresa eficiente aquelaque consegue o seu volume de produo com o menor dispndiopossvel de recursos.

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Pereira (2013, p. 66)

Considerando que a misso da empresa constitui sua razo de ser e

decorre da satisfao de necessidades no ambiente externo, uma empresa

pode ser considerada eficaz quando cumpre sua misso e, para esse

propsito, deve garantir sua continuidade (sobrevivncia).

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Pereira (2013, p. 57):

A gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da

empresa que procura otimizar as relaes recursos-operao-

produtos/servios, considerando as variveis dos ambientes

externo e interno que impactam as atividades da empresa, em

seus aspectos operacionais, financeiros, econmicos e

patrimoniais.

2. INTRODUO AO PROCESSO DE GESTO2. INTRODUO AO PROCESSO DE GESTO2. INTRODUO AO PROCESSO DE GESTO2. INTRODUO AO PROCESSO DE GESTO

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PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO DE GESTODE GESTODE GESTODE GESTO SISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMAS DE INFORMAESDE INFORMAESDE INFORMAESDE INFORMAES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO S.I. de variveis ambientais.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pr-planejamento

Planejamento de longo e mdio prazos

Planejamento de curto prazo

S.I. de simulaes de resultados econmicos.

S.I. de oramentos gerenciais

EXECUO Sistema de padresS.I. de resultados realizados

CONTROLE S.I. para avaliao de desempenhos e resultados

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3. PLANEJAMENTO E CONTROLE3. PLANEJAMENTO E CONTROLE3. PLANEJAMENTO E CONTROLE3. PLANEJAMENTO E CONTROLE

PapelPapelPapelPapel::::- Assegurar o cumprimento da misso da empresa;

ProdutoProdutoProdutoProduto::::- Conjunto de diretrizes estratgicas.

ProcessoProcessoProcessoProcesso::::- Estabelecimento de cenrios;- Identificao de oportunidades e ameaas (anlise externa);- Identificao dos pontos fortes (anlise interna);- Determinao das diretrizes estratgicas no sentido deaproveitar as oportunidades, evitar ameaas, tirar proveitodos pontos fortes e neutralizar os pontos fracos.

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PrPrPrPr----requisitosrequisitosrequisitosrequisitos::::

- Clara definio da misso da empresa;

- Envolvimento e participao dos gestores;

- Sistema de informaes sobre variveis ambientais.

- Informaes sobre desempenhos passados;

- Conhecimento das variveis atuais do ambiente interno daempresa.

Papel:Papel:Papel:Papel:- Assegurar a escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes operacionais.

Produto:Produto:Produto:Produto:- Conjunto de alternativas operacionais aprovadas.

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Processo:Processo:Processo:Processo:

- Definio de objetivos e metas operacionais;

- Identificao de alternativas de ao operacionais;

- Anlise de alternativas disponveis;

- Escolha das melhores alternativas de ao simulada nas reas;

- Consolidao e harmonizao de alternativas.

Pr-requisito:

- Definio de alternativas aprovadas;

- Conjunto de diretrizes estratgicas;

- Envolvimento dos gestores em sua esfera deatuao;

- Sistema de simulao de resultados econmicos.

1

FACULDADE PITGORAS - UBERLNDIA COORDENAO DOS CURSOS DE PS-GRADUAO

ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO DISCIPLINA ORAMENTO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTUDO DE CASO: Coisa de Desocupado

1



PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTUDO DE CASO: BSC

1



PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTUDO DE CASO: FCIL FALAR, QUE TAL FAZER?

2

ANEXO 1 PREMISSAS

1



PR-PLANEJAMENTO OPERACIONAL 1) A Cia. XWZ est efetuando um estudo com relao ao seu ciclo de caixa. Sabe-se que o prazo de estocagem de suas matrias primas de 45 dias, sendo que os fornecedores concedem um prazo de 30 dias para pagamento das duplicatas. A produo demanda normalmente um prazo de 30 dias, permanecendo os produtos fabricados estocados 15 dias espera de serem vendidos. A poltica de vendas da empresa adota um prazo de recebimento de 60 dias. Diante dessas informaes:

a. Determine o ciclo de caixa e o ciclo operacional a Cia. XWZ. Represente-os graficamente. b. Calcule o giro de caixa da empresa. c. Se a empresa reduzisse seu prazo de estocagem de matrias-primas para 30 dias, e de recebimento e

vendas para 45 dias, como o ciclo de caixa e o giro e caixa seriam afetados?

2) A Cia. TP mantm um giro de 12 vezes em suas duplicatas a receber, e em 24 vezes em suas duplicatas a pagar. As suas matrias primas permanecem normalmente 40 dias estocadas, antes de serem consumidas pela produo, e os produtos acabados demandam 60 dias para serem vendidos. A empresa gasta ainda 45 dias para a fabricao de seus produtos. Visando desenvolver alguns estudos da empresa a partir de seu ciclo de caixa, pede-se:

a. calcular o ciclo de caixa e o giro de caixa da Cia. TP. Represente graficamente o ciclo de caixa o ciclo de caixa.

b. a empresa vem procurando dinamizar suas vendas atravs de uma elevao a seus prazos de recebimento. Uma reavaliao rigorosa em seu ciclo de caixa demonstrou que o prazo de estocagem de matrias-primas pode ser reduzido em 10 dias, e o de produo em 5 dias, e o de estocagem de produtos terminados em 15 dias. Mantendo em 160 dias o ciclo de caixa mnimo da Cia. TP, qual o prazo de recebimento adicional que poder ser concedido aos seus clientes?

3) Uma empresa est avaliando se deve relaxar seus padres de crdito. A empresa restaura 72.000 tapetes por ano a um preo mdio de R$ 32,00 cada. As perdas com crditos incobrveis correspondem a 1% das vendas, o prazo mdio de recebimento de 40 dias e o custo varivel por unidade de R$ 28,00. A empresa espera que, se optar pelo relaxamento dos padres de crdito, o prazo mdio de recebimento estenda-se para 48 dias e as perdas com crditos incobrveis aumentarem 1,5% das vendas. As vendas devero crescer em 4.000 restauraes ao ano. Se a empresa tem taxa de retorno requerido em investimentos de risco equivalente de 14%, que recomendao voc daria a ela? Use sua anlise para justificar a resposta.

Obs.: Trabalhe com 3 casas decimais e considere um ano de 360 dias.

4) Uma empresa tem vendas anuais a crdito de 250.000 unidades com prazo mdio de recebimento de 70 dias. A empresa tem custo varivel unitrio de R$ 20,00 e preo de venda unitrio de R$ 30,00. As perdas com crditos incobrveis chegam atualmente a 5%. A empresa estima que um relaxamento dos padres de crdito no afetaria o seu prazo mdio de recebimento de 70 dias, mas aumentaria as perdas com crditos incobrveis para 7,5% das vendas, que atingiriam 300.000 unidades ao ano. A empresa requer retorno de 12% sobre seus investimentos. Demonstre todos os clculos necessrios para avaliar a proposta de relaxamento de padres de crdito da empresa.

Obs.: Trabalhe com 3 casas decimais e considere um ano de 360 dias.

5) 1. Uma mquina que est sendo usada atualmente foi comprada dois anos atrs por R$40.000. Ela est sendo depreciada pelo mtodo linear, usando-se um perodo de depreciao de cinco anos, e tem trs anos de vida til remanescente. Essa mquina pode ser vendida hoje por R$42.000, lquidos de quaisquer custos de venda ou remoo. Uma nova mquina, utilizando o mtodo linear de depreciao por trs anos pode ser adquirida pelo preo de R$140.000. So necessrios R$10.000 para instal-la e ela tem trs anos de vida til. Se a nova mquina for adquirida, espera-se que o investimento em duplicatas a receber aumente em R$10.000, o investimento em estoques cresa em R$25.000, e as duplicatas a pagar cresam em R$15.000. Espera-se que os lucros antes da depreciao e imposto de renda sejam de R$70.000 para cada um dos prximos trs anos, com a mquina existente, e de R$120.000 no primeiro ano e R$130.000 no segundo e terceiro anos, com a nova mquina. Ao final dos trs anos, o valor de mercado da mquina existente, seria igual a zero, mas a nova mquina poderia ser vendida por R$35.000,

2

antes dos impostos. Tanto os ganhos normais quanto os ganhos de capital so taxados a uma alquota de 25% de imposto de renda. a) Determine investimento inicial associado deciso de substituio proposta. b) Calcule as entradas de caixa operacionais incrementais para os anos 1 a 3, associadas proposta de

substituio. c) Calcule o fluxo de caixa residual associado deciso de substituio proposta. (Obs.: isso ocorre no final do

terceiro ano.). d) Trace o diagrama dos fluxos de caixa relevantes encontrados em a, b e c, associados a deciso de substituio

proposta, supondo que seu trmino seja no final do terceiro ano.

6) A Atlantic Drydock est analisando a possibilidade de substituir um guindaste por um equipamento mais novo e eficiente. O guindaste atual tem trs anos de uso, custou R$32.000 e est sendo depreciado pelo mtodo linear por um perodo de cinco anos. O guindaste A, uma das alternativas de substituio, custa R$40.000 e envolve despesas de instalao de R$8.000; tem vida til de cinco anos e ser depreciado pelo mtodo linear pelo prazo de cinco anos. O guindaste B (a outra alternativa), pode ser comprado por R$54.000 e instalado por R$6.000; tambm tem vida til de cinco anos e ser depreciado pelo mtodo linear pelo prazo de cinco anos. Investimentos adicionais em capital de giro lquido acompanharo a deciso de adquirir o guindaste A ou o B. A compra de A resultaria em um aumento de capital de giro lquido de R$4.000; a compra de B resultaria em mais R$6.000 de capital de giro lquido. As projees de lucro antes da depreciao e do imposto de renda para cada alternativa de compra e para o guindaste atual so fornecidas na tabela a seguir.

O guindaste j existente pode ser vendido agora por R$18.000 e no provocar custos de remoo nem de limpeza; ao final de cinco anos poder ser vendido pelo preo lquido de R$1.000 antes do imposto de renda. Os guindastes A e B podero ser vendidos pelo preo lquido de R$12.000 e R$20.000, respectivamente, antes do IR, tambm no final de cinco anos. A empresa est sujeita alquota de 25% de imposto sobre rendimentos ordinrios e ganhos de capital.

a. Calcule o investimento inicial associado a cada alternativa. b. Calcule as entradas operacionais incrementais de caixa associadas a cada alternativa. c. Calcule o fluxo de caixa residual no final do ano 5 associada a cada alternativa. d. Represente, em uma linha de tempo, os fluxos de caixa associados a cada alternativa.

Lucro antes da depreciao e do IR Ano Guindaste A Guindaste B Guindaste atual

1 21.000 22.000 14.000 2 21.000 24.000 14.000 3 21.000 26.000 14.000 4 21.000 26.000 14.000 5 21.000 26.000 14.000

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