Walking the talk gestao capital humano dianova iscsp 13 maio 2013

Compromisso| Solidariedade| Tolerância| Internacionalidade… Inspirando a Mudança! Dianova Portugal© 1 Compromisso| Solidariedade| Tolerância| Internacionalidade… Inspirando a Mudança! Dianova Portugal©

DIANOVA PORTUGAL: GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NO TERCEIRO SECTOR

GESTÃO TALENTOS: NA DIANOVA CADA UM TEM UM PAPEL PRINCIPAL, O SEU!

ISCSP, Mestrado GRH, 13 de Maio 2013

Compromisso| Solidariedade| Tolerância| Internacionalidade… Inspirando a Mudança! Dianova Portugal© 2

Fonte Conta Satélite economia Social, INE | CASES 2013 http://www.slideshare.net/Dianova/conta-satelite-economia-social-2013

A atractividade crescente do Terceiro Sector Profissionalismo | Empregabilidade | Produtividade

Fonte The Johns Hopkins “Comparative Nonprofit Sector Project” e Universidade Católica Portuguesa, 2005

5,4 mil milhões € =

4,2% PIB

227.000 Empregados

= 4,2% Pop Activa

48% receitas Próprias

40% governo 12% filantropia

2,8% VAB (Geração Riqueza)

& 5,5% Emprego

55.383 Orgs 94% Associações

40,1% Acção Social 54,1% VAB

64,9% Emprego

5.022 IPSS 50,1% VAB

42,6% Remuners 38,2% Nec. Finc.

Receitas 14.177,9 M€

62,8% Produção 23,8% Subsídios

http://www.slideshare.net/Dianova/conta-satelite-economia-social-2013


GESTÃO DA INOVAÇÃO

INOVAÇÃO NAS PRÁTICAS DE TRABALHO

FONTE VANTAGEM COMPETITIVA

Fonte Julian Birkinshaw, co-founder InnovationLab, London Business School

Que diferencia uma Organização da Sociedade Civil Especialmente Eficaz?

Alinhar Percepções dos Stakeholders com Objectivos da Organização (Modelo de Múltiplos Constituintes)

• Direcções mais eficazes, tomando decisões certas e fazendo bem as coisas • Maior uso de procedimentos correctos de gestão (avaliação de necessidades, planeamento estratégico, mensuração de satisfação) • Maior uso de estratégias de gestão de mudança (procura novas fontes de receitas, incremento de legitimação, controlo de custos) • Ter Direcção com prestígio social relacionado apenas moderadamente

Fonte “Nonprofit Organizational Effectiveness: contrasts between especially effective and less effective organizations”, Herman & Renz, 1998, Nonprofit Management and Leadership

Inovação no Terceiro Sector


Desenvolvendo Relações de Confiança para Eficiência | Eficácia Organizacional Alinhar percepções e expectativas stakeholder com objectivos Organizacionais

Desenvolvimento de Relações de Confiança

= Fonte de Vantagem

Competitiva Barney&Hansen

1994

Confiança é uma construção central no enquadramento e dinâmica da gestão de relacionamentos (Credd & Miles, 1996). Desenvolver e manter a Confiança é tido como

especialmente importante para a eficácia organizacional (Davis et al, 2000)

A R I S T O T L E S

Brand/Marketing Engagement: Transparência, Honestidade &

Interactividade ... em contar a história, experiência através de canais adequados para criar e manter relações de benefícios mútuos

Reputação Ser de Confiança ... através da demonstração de depósitos de boas práticas no “banco da confiança”

Credibilidade da Fonte

Ethos → carácter & integridade Logos → expertise & competência Pathos → carisma


“Confiança é a crença geral que uma Organização na sua comunicação e comportamentos é competente, aberta e honesta, preocupada, fiável

e digna de identificação com os seus objectivos, normas e valores” Zalabak, 2010

BENEFÍCIOS → RESULTADOS POSITIVOS

Maior satisfação no trabalho, produt. e compromisso para com a Organização

Flaherty & Pappas, 2000

Maiores vendas e lucros, e menor rácio de rotação

Davis et al, 2000

Possibilita comportamento cooperativo Gambetta, 1988

BARREIRAS → RESULTADOS NEGATIVOS

• Diminuição desejo dos Colaboradores em contribuir para objectivos produtividade

• Alimenta medo e comportamentos destrutivos

• Piora as crises • A desconfiança é cara

Schokley-Zalabak, 2010

Desenvolvendo Relações de Confiança para Eficiência | Eficácia Organizacional Alinhar percepções e expectativas Stakeholders com objectivos Organizacionais


“CONFIANÇA é a crença geral que uma Organização na sua comunicação e comportamentos é competente, aberta e honesta, preocupada, fiável

e digna de identificação com os seus objectivos, normas e valores” Zalabak, 2010

Desenvolvendo Relações de Confiança para Eficiência | Eficácia Organizacional Alinhar percepções e expectativas Stakeholders com objectivos Organizacionais

MENSURANDO A CONFIANÇA Organizational Trust Index

COMPETÊNCIA É eficiente?

Adaptação Tech, clareza Pensamento, habilidades Comunicação, resolução

problemas

HONESTIDADE Percepção de como

a informação é disponibilizada

PREOCUPAÇÃO Equilíbrio gestão Relacionamentos,

Experiência, Sinceridade, empatia,

congruência

IDENTIFICAÇÃO Valores partilhados, Normas e crenças

FIABILIDADE Desenvolvimento

Acções consistentes


Incorporar novos paradigmas gestão (Gestão Mudança, Governance, Qualidade, Sustentabilidade, Gestão Talentos, Conciliação, Reputação, Comunicação Integrada…)

Criar uma marca corporativa fidedigna através da criação de um tipo inspirador

de Organização Social...

... que ofereça uma Proposta de Valor para Clientes,

Colaboradores e Sociedade...

... Garantindo a Sustentabilidade da

Organização!

O B J E C T I V O


P R O C E S S O

Pessoas – Liderança – Cultura Organizacional

Ferramentas Offline e Online

Técnicas de gestão dos processos de mudança

Mudança Positiva vs Sustentabilidade e

Desenvolvimento Organizacional

• Que procedimentos e competências necessitamos? • O que é preciso mudar? • Como gerir a mudança em harmonia com os nossos valores?

Estratégia Comunicação da Mudança

Fluxo proactivo/construtivo

Awareness Ι Compreensão | Compromisso | Mudança

Informação Ι Diálogo | Envolvimento | Reconhecimento

+

+

Roadmap Sustentabilidade & Gestão Mudança: Recreando e Liderando o nosso futuro… Uma linguagem, Uma voz, Uma marca


SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA ESTRATÉGIA

Porque estamos aqui? • Definir a situação e/ou

problema O que queremos alcançar?

Definir alternativas Onde queremos chegar?

Definir metas, prazos, Indicadores e iniciativas Como Alinhar?

Convergir plano de acção Global com Unidades

A acção Iniciativas e projectos

desenvolvidos que consolidem a Reputação

O que alcançámos? Resultados e

Impacto Social Positivo Próximos passos

Reinvestimento em novas Oportunidades...

... e Melhoria contínua!

Roadmap Sustentabilidade Uma linguagem, Uma voz, Uma marca

Mobilizar a mudança através da Liderança

Traduzir a estratégia (metas, iniciativas, indicadores)

Alinhar Corporate e Centros Motivar numa tarefa conjunta (Capacitação, Comunicação,

Objectivos, Formação) Gerir para converter estratégia

num processo contínuo

Tornar a Organização sustentável

Aumentar o impacto

social directo e indirecto


Posicionamento Longo Prazo CONHECIMENTO • DIFERENCIAÇÃO • RELEVÂNCIA • ESTIMA

Trabalhar o gap estratégico

para contar uma história única

Demonstrar habilidade

para fazer tão bem ou melhor

do que ninguém como factor crítico

de sucesso

Abordagem diferente

• Construímos o nosso sucesso através do impacto social

• Tomamos as decisões certas a cada dia para o nosso futuro • Desafiamos noções clássicas

acerca de como as ONG operam no mercado

Solucionamos problemas sociais e saúde complexos out

of the box… Aprendemos e gerimos

conhecimentos em rede… Que nos levam à Inovação

e Soluções Integradas


A nossa MISSÃO: desenvolver programas e acções que contribuam activamente para a autonomia pessoal e o progresso social

Rede Dianova & Hub Internacional de Public Affairs

3 Continentes | 11 Países


Dianova publicamente reconhecida como Instituição Particular de Solidariedade Social, Associação Utilidade Pública e Organização

Não-Governamental para o Desenvolvimento

Promotora Cultura

Cooperação & Cooptição

Agente Economia

Social e Solidária

Agente Inovação

Organizacional & Social

Promotora de Transformação

Social

PRO

TOC

OLO

S

AFI

LIA

ÇÕ

ES

Educação e Promoção da

Saúde

Tratamento Toxicodepen-

dências

Reinserção Socioprofissional

Apoio Psicossocial

Formação & Capacitação (Hard | Soft

Skills)


Certificações | Acreditações Dianova

ISO 9001:2008

EFR

DGERT | CCPFC

Sistema de Gestão da Qualidade CTQL (1ª em Portugal)

Entidade Familiarmente Responsável Economia Social (1ª em Portugal)

Entidade Formadora Acreditada (CFD) DGERT – MTSS | CCPFC – ME


Projecto Centro de Emergência Casa Azul

SEDE Dianova Portugal

Residencial de Estudantes

Centro de Apoio Psicossocial CAP+ Saúde

Comunidade Terapêutica Quinta das Lapas

Centro de Formação Dianova

Empresa de Inserção Viveiros Floricultura

Dianova | Unidades Operativas (Lisboa | Oliveira Azeméis | Torres Vedras)

Apartamento de Reinserção Social


Governo • Legisladores • Reguladores • Políticos • Administração Central e Local • Analistas Projectos • Agências Internacionais

Organização • Board • Staff • Voluntários • Fornecedores • Parceiros • Clientes • “Shareholders”

Comunidade • Líderes • Analistas • Investidores e

Sponsors • Público em geral • Academia • Media

Mercado • Prescritores • Profissionais Saúde, Educação, Social • Potenciais Clientes • Famílias • Líderes opinião • Concorrência

Bom cidadão Corporativo?

Desenvolvimento Social?

Qualidade? Eficácia? Parcerias?

Inovadora? Boa Governança?

Valor Social?

Bom local de trabalho?

Equipa criativa?

Abordagem Multi-stakeholders Cultura Organizacional de Cooperação e Cooptição

Baseado no Modelo de Relações de Negócio, MacMillan et al (2000)

Confiável? Compromisso?


SOCIAL

AMBIENTAL

ECONÓMICO LEGAL

ÉTICO

Banco Depósito Confiança & Boas Práticas RSO Walking the Talk… Everlasting Effects!©

Reputação constrói-se

sobre Acções


Performance Económica Económico

REGULARIZAÇÃO IMPOSTOS

EM DIA

VOLUME EMPREGO GERADO LOCAL

+40 / ANO

PAGAMENTO A FORNECEDORES

30 DIAS


FINANCIAMENTO PÚBLICO

9,5% FILANTROPIA

8,3%

Performance Económica rumo à Sustentabilidade Económico

RECEITAS GERADAS

82,2%


Delivering the Promise Impacto Social 2007-2011 Social


Aumento Eficiência e Impacto Ambiental Ambiental

IMPLEMENTAÇÃO PAINÉIS SOLARES

& REDUÇÃO CUSTO ENERGÉTICO e

PEGADA ECOLÓGICA


Cumprimento Legislação Internacional, EU & Nacional Legal

Propriedade Industrial 13 Marcas

16 Domínios

Carta de Princípios

e Responsabilidades

Plano de Igualdade e Conciliação


Gestão por Valores e Ética “Negócio Social” Ético

Gestão Desempenho

Avaliação comportamentos

e atitudes → Desempenho

excelência

Aferição Satisfação Colaborador

Dar voz activa e conhecer grau de

satisfação

Código Ético


Centro Alojamento Temporário | Oliveira de Azeméis | Projecto SOLIS 2005-2010

Entidade Promotora Câmara Municipal

Oliveira Azeméis

Entidade Executora Dianova Portugal

+ 9 Parceiros Locais

12 Actividades Dirigidas a Crianças,

Jovens, Adultos e Idosos

Duração 6 anos

Beneficiários 4.030 Pessoas

Financiamento 1,2 Milhões €

Inclusão Social, Voluntariado, Terceira Idade,

Violência Doméstica (170 Utentes), Realojamento Social,

Reabilitação Habotacional, Inserção socioprofisional,

Educação Saúde, …


Centro de Formação Dianova: Capacitar | Empreender | Inovar | Portugal

FORMANDOS

1.624

ACÇÕES FORMAÇÃO

112

HORAS FORMAÇÃO

6.724

FORMADORES

16 Internos

750 Externos


2013 2012 2000

2010 2009 2007 2000

Inicio da actividade

Lançamento da Campanha Dia

da Mãe

Temporal Natal

destrói Estufas

Início da Reconstrução das Estufas

Prémio Manuel António da Mota Menção Honrosa

Implementação da Marca Solidária

Elaboração de Processos de Gestão Comercial

Diversificação da Carteira Clientes e Produtos

Contratação Eng.º Agrónomo

Receitas 300.000€/ano

Empresa de Inserção Viveiros Floricultura: Principais Acontecimentos

Empregados 13

REINSERÇÃO SOCIAL → CAPACITAÇÃO → INTEGRAÇÃO SOCIOPROFISSIONAL → SUSTENTABILIDADE


ORGANIZAÇÃO STAFF

BENEFICIÁRIOS

COMUNIDADE SOCIEDADE

Renovação do SGQ 2011-2014 → Metodologia dinâmica

100% Satisfação Cliente Aumento legitimidade social

Aumento transferência de saber fazer

Aumento da Motivação → eficiência e eficácia

Reforço da integração nas redes sociais (CRI, CLAS) 100% População

Recomendaria o Serviço

Qualidade e Inovação ISO 9001:2008 Impacto e Benefícios Comunidade Terapêutica

•Reconhecimento público Prémio Categoria Privada Hospital do Futuro’05/06 • Convite para Conferências Nacionais e Internacionais


Estudo Científico Follow-up “Trajectórias Sociais” 2009-2013 CIES | ISCTE-IUL


IMPACTO 2007-2012 13.460 PESSOAS

Iniciativa Anual Promoção de Saúde “Mocktails” | Torres Vedras


Áreas

77,9% Programas 22,1% Gestão

Género

50% Feminino 50% Masculino

Idade Média 40,1

Qualificações

31% Universidade 69% 1-3º ciclos

A Equipa Retenção Talento

94%

41 Trabalhadores 90% Contratos

directos 10% Indirectos


ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS


Equipa | Global

Gráfico 1- Média de Pessoas que colaboraram com a Dianova em 2012, nas diversas modalidades

2012 | Em termos médios, ao longo do ano de 2012, a Dianova Portugal contou com a colaboração de 33 colaboradores internos directos, 4 prestadores de serviços, 2 estágios ao abrigo do Programa de estágios Profissionais do IEFP, 1 voluntários e 2 projectos ao abrigo da medida Estágio de Integração socioprofissional do Programa Vida Emprego.


Equipa | Voluntariado

Gráfico 2- Tipologia de Voluntariado na Dianova

2012 | De ressalvar, que em acções pontuais de voluntariado a Dianova contou com a colaboração de 40 pessoas em actividades relacionadas com a promoção de saúde, 38 pessoas em acções de recolha de alimentos e 100 pessoas na ajuda à

conservação/manutenção de património.


Equipa | Género

Gráfico 2 – Representatividade de Género, em termos médios, em colaboradores/as Directos


Equipa | Por Área

Gráfico 3 - Distribuição Média 2012 de Colaboradores Directos por Área (%)


Equipa | Por Unidade – Sede

Gráfico 4 - Nº Colaboradores/as por área a 31 de Dezembro 2012


Equipa | Grau Escolaridade

Gráfico 5 – Grau de Escolaridade de colaboradores/as Directos/as a 31 Dez 2012


Equipa | Grau Escolaridade vs Género

Gráfico 6 – Representatividade de género por grau de escolaridade


Equipa | Faixa – Média Etária

Mínima 23 e Máxima 60

MÉDIA IDADES

40,1 ANOS


Equipa | Turnover vs Taxa Retenção Talentos


Equipa | Prestação Trabalho vs Absentismo

Gráfico 7 – Tipologia das ausências, 2012

Registou-se um absentismo global e 2.9%, apresentando assim um decréscimo de 1.1% face ao ano de 2011. Analisando a tipologia das ausências verifica-se que de todas as ausências a que teve uma maior incidência foi a

ausência motivada por parentalidade (49.8%), que se traduziu na licença parental exclusiva do pai e partilhada por parte de dois colaboradores. As baixas médicas representam 34.4% da tipologia de faltas.


Equipa | Património Intelectual – Formação

Relativamente à Formação Profissional foram realizadas 20 acções e cumprido em 100% o plano de formação delineado. De referir ainda que a totalidade dos/as colaboradores/as teve acesso a formação sendo que 79% dos

colaboradores/as teve acesso a mais de 35h de formação (obrigatoriedade legal). Dos 21% que não tiveram as 35h obrigatórias, transitam para o ano seguinte entre 5h e 3h. Verificou-se um aumento do n.º de horas de formação por

colaborador/a relativamente ao ano de 2011.


Equipa | Património Intelectual – Tipologia da Formação

A Dianova aposta em políticas de formação direccionadas ao desenvolvimento das competências do/a colaborador/a, mas também das suas aptidões e personalidade. Concebe anualmente um Plano de Formação aplicado a cada Unidade e

quando necessário, a colaboradores/as de forma individual. Fomenta ainda uma cultura que potencie a iniciativa de cada colaborador/a em identificar e frequentar, externamente, formação que verifique adequada à melhoria do desempenho das

suas funções e desenvolvimento pessoal ou autopropor-se para determinadas acções.


EnquadramentoModelo de Gestão de Pessoas Dianova


Modelo de Gestão de Pessoas

Guia Orientador de toda a actividade no que se refere à gestão de Recursos Humanos

Conjunto de critérios ou directrizes de acção para agilizar a gestão diária dos recursos humanos, unificando a tomada de decisões com base em critérios uniformes

Catalisador de processos dentro da organização

Factor de maior objectividade na gestão de pessoas e, portanto, motiva e fideliza os colaboradores, porque sabem o que a organização espera delas e o que está disposta a oferecer-lhes



Descentralização operativa / Centralização Estratégica

Delegar trabalhos operativos naqueles mais perto do lugar e destinatário do mesmo; Reserva para as instâncias directivas centrais a atribuição do papel de fixar objectivos e

tomar decisões chave para a organização.

A comunicação fluida e a disponibilidade de informação

Fundamentais para a eficiente operacionalização do Modelo e para a implementação das primeiras acções, seu controle e direccionamento.

2 componentes transversais ao modelo:



Incorporação e Sociabilização

Optimização de métodos com os quais a Dianova incorpora os colaboradores nos seus diversos locais de trabalho e as instâncias que estão disponíveis para introduzir estes novos membros na cultura Dianova, a sua missão, valores e processo.

Desenvolvimento de Competências

Para além da oferta de formação Dianova dos seus Colaboradores, procura-se privilegiar determinadas questões que requerem uma abordagem especial, proporcionando as pessoas certas para organismos de formação apropriados, tanto externas como internas.

5 componentes operacionais e Centrais



Qualidade de Vida no Trabalho

A gestão da qualidade de vida no trabalho dispõe a medição de aspectos objectivos e subjectivos relacionados com o bem-estar e satisfação dos que trabalham na Dianova, definindo algumas opções para uma abordagem participativa na execução de acções pertinentes para melhoria.

Gestão do Desempenho

A gestão do desempenho, visa potenciar sistematicamente o desempenho das pessoas mediante dispositivos formais de segmentação, acompanhamento, avaliação e feedback de desempenho.

Renovação e Reconversão

A renovação e reconversão na Dianova implica a mobilidade dos seus membros da Organização, assumindo papéis diferentes, dependendo das possibilidades. A gestão desta componente privilegia a tomada de decisões sobre dois processos muito importantes: a reconversão de uma parte de pessoal e a projecção de colaboradores/as jovens na função de gestão.

5 componentes operacionais e Centrais



Actividades | Procedimentos • Plano Anual de Actividades da Organização • Monitorização do Plano de Actividades da

Organização • Plano de Actuação de Unidades • Reuniões Periódicas Chefias Intermédias/Direcção • Procedimentos estabelecidos para tomada de decisão

Descentralização Operativa | Centralização Estratégica



Actividades | Procedimentos • Reuniões de Equipa Periódicas • Canais de Comunicação Interna Formalizados • Reuniões com chefia periódicas

Comunicação Fluida e Disponibilidade de Informação



Procedimentos Descritos • Recrutamento e Selecção • Admissão, acolhimento e integração Formulários | Documentos Elaborados • Perfil da Função • Guião de Entrevista • Avaliação de Candidatos • Admissão de Colaborador • Descritivo de Funções • Plano Individual de Aprendizagem (PIA) • Avaliação do Plano Individual de

Aprendizagem

Incorporação e Sociabilização Documentação a Entregar | Actividades a Realizar Manual de Acolhimento • Código de Ética Manifesto da Rede Dianova • Carta de Princípios e Responsabilidade • Descritivo de Funções • Plano de Integração/Individual de Aprendizagem

Reunião de Feedback de Avaliação do PIA



Procedimentos Descritos • Plano de Formação • Formação para Chefias Formulários/ documentos Elaborados • Identificação Necessidades de Formação • Plano e Registo de Formação • Registo Individual de Formação • Avaliação da Formação • Mapa de Estatísticas e Volume de

Formação

Desenvolvimento de Competências

Procedimentos Descritos • Qualidade de Vida no Trabalho Formulários/ documentos Elaborados • Questionário de Satisfação Laboral • Questionário de Equilíbrio Trabalho |

Pessoal • Plano de Melhoria

Qualidade de Vida no Trabalho



Procedimentos Descritos • Gestão do Desempenho Formulários | Documentos Elaborados • Questionário de Autoavaliação • Questionário de Avaliação Chefia • Questionário de Avaliação Colegas • Plano de Melhoria • Manual de Avaliação para Avaliadores

Gestão do Desempenho Documentação a Entregar | Actividades a Realizar • Relatório de Avaliação de Desempenho • Plano de Melhoria



Procedimentos Descritos (1)Recolocação e/ou Redesignação de Funções (2)Projecção a uma Função Directiva|Promoção (3)Desvinculação Formulários | Documentos Elaborados (1)Levantamento da necessidade) (1) Guião de Entrevista a Candidatos (1) Plano Individual de Aprendizagem / integração (2) Avaliação de Potencial (2) Plano Individual de Progressão (2) Avaliação do Plano Individual de Progressão (3) Entrevista de saída

Renovação e Reconversão Documentação a Entregar | Actividades a Realizar (1) Plano Individual de Aprendizagem / integração (2) Plano Individual de Progressão (2) Relatório de Avaliação do Potencial


EnquadramentoOutros Modelos | Planos


Outros Modelos | Planos

Planos de Igualdade e Conciliação

Planos | Política de Voluntariado

Modelo de Competências

Avaliação do Clima Organizacional

Sistema de Remunerações (Equidade Interna)


Outros Modelos | Planos Sistemas de Remuneração

Não há boa gestão do Capital Humano sem uma eficaz politica de remunerações



Nível Categoria / Grupo Profissional Min Max

1 Direcção

2 Chefias Intermédias

3 Pessoal Técnico, Operacional e Administrativo

4 Pessoal ao Abrigo de Programas e Incentivos Remuneração Própria


Outros Modelos | Planos Gestão de Carreiras

Medida: criar um sistema de avaliação que alinhe a Gestão de Pessoas com a Estratégia da Organização, reforçando em simultâneo cultura e valores, e melhorando a performance individual e grupal

Indicador: implementação do Sistema de Avaliação por Competências

Meta: 100%

Avaliação: Resultados da aplicação e impacto em Maio 2013

Concretização objectivo: cumprido. Avaliação em Maio 2013



O Modelo de Competências da Dianova assenta em diferentes tipos de competências: Genéricas, Gestão e Específicas



Máximo de 13 Competências: 6 Competências Genéricas, 3 Competências de Gestão 4 Competências Específicas (incluindo o conhecimento Técnico-Específico)

Máximo de 10 Competências: 6 Competências Genéricas, 4 Competências Específicas (incluindo o conhecimento Técnico-Específico)



Competências Genéricas

Competências Gestão



Graus de Exigência

Uma organização não necessita que as competências estejam presentes com o mesmo nível ou grau de exigência em todas as funções a que são aplicáveis.

Não basta identificar que uma determinada competência é necessária ao exercício de uma função, é absolutamente necessário que seja definido também qual o nível de proficiência a que esta competência deve ser aplicada para cada uma das funções em análise.



Descritivo da Competência

Designação da Competência

Grau de Exigência da Competência


Outros Modelos | Planos Conciliação Profissional-Familiar

Medida: divulgar acções implementadas / a implementar

Indicador: divulgação do Guia de Boas Práticas para a promoção da Conciliação da vida profissional, familiar e pessoal

Meta: 1

Avaliação: Divulgado junto de todos/as Empregados/as. Definidos 3 objectivos face às medidas adoptadas:

Satisfação dos Colaboradores ≥ 70% com avaliação prevista Dez’13

Reclamações ≤ 2 com avaliação trimestral

Resposta a solicitações ≥ 70% com avaliação trimestral

Concretização objectivo: cumprido.


EnquadramentoProjectos 2013


Projectos e Iniciativas 2013

Plano de Igualdade • Monitorização e Avaliação do Plano IG

Dianova • Implementação em 6 Organizações

Sociais

Validação do Modelo de Competências Dianova • através da sua aplicação a Direcção e

Chefias intermédias



Planeamento e Implementação do Plano de Formação Interna, com especial enfoque nas áreas da Igualdade de Género, Qualidade, Higiene e Segurança no Trabalho e Teambuilding.

Avaliação de Atitudes e Comportamentos para todos/as os/as Colaboradores/as que não estejam ainda abrangidos pelo Modelo de Competências Dianova, nomeadamente pessoal técnico e operacional e pessoal administrativo



Com o intuito de reforçar a identificação com a Missão, Visão e Valores da Associação, e consequentemente a Cultura Organizacional, serão levadas a cabo algumas iniciativas junto dos/as colaboradores/as.

Certificação enquanto Entidade Familiarmente Responsável | EFR Economia Social, e respectiva monitorização dos Indicadores

http://www.certificadoefr.org/index.php


EnquadramentoRelatórios Produzidos


Relatórios Produzidos

Anualmente, a Área de Gestão de Pessoas, à semelhança das unidades operacionais:

Elabora Relatório de Actividade do ano transacto Elabora um Plano de Acção para o ano seguinte


Relatórios Produzidos Relatório de Actividade

Relatório de Actividade da Área de Gestão de Pessoas Inicio do Ano

Gestão Técnica (Procedimentos chave)

Gestão Administrativa

Gestão da Qualidade


Relatórios Produzidos Plano de Acção

Plano de Acção da Área de Gestão de Pessoas Final do Ano

Projectos e Iniciativas AGP

Calendarização das Actividades

Monitorização de Indicadores


Na Dianova, cada pessoa tem um papel principal: o seu!

Dianova, Somos Todos.


Aceite Erros

Divirta-se

Em conclusão

Simplicidade na Complexidade

Orientação Aprendizagem Arrisque.

Encoraje Inovação

Quinta das Lapas, 2565-517 Monte Redondo Torres Vedras Telf.: +351 261 312 300 Fax.: +351 261 312 322 E-mail: [email protected]| Website: http://www.dianova.pt

www.dianova.pt www.formacao.dianova.pt

http://aprendercrescerconcretizar.wordpress.com

dianovaportugal

dianova-portugal

www.apoiopsicossocial.dianova.pt

http://aprendercrescerconcretizar.wordpress.com/

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