CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO DE LA

SECRETARIA DISTRITAL DE HACIENDA

ASPECTOS GENERALES

Con el Decreto Ley 1421 de 1993 que instaura el régimen especial para el Distrito Capital, se establece igualmente la estructura administrativa del Distrito Capital, quedando el sector central constituido por el despacho del Alcalde Mayor, las secretarías y los departamentos administrativos. A su vez el Acuerdo Distrital 257 de 2006 define la organización sectorial administrativa del Distrito Capital, mediante doce (12) sectores entre ellos el Sector Hacienda. Dicho sector tiene como misión el responder por la planeación fiscal en el Distrito con el fin de garantizar la sostenibilidad de las finanzas distritales orientada al financiamiento de los planes y programas de desarrollo económico, social y territorial. El artículo 61 del citado Acuerdo, menciona que el Sector Hacienda está integrado por la Secretaría Distrital de Hacienda, cabeza del sector, la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital, el Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones – FONCEP y la Lotería de Bogotá.

Mediante el Decreto 601 de 2014 se modifica la estructura interna y funcional de la Secretaría Distrital de Hacienda, y se establece su objeto que es: “Orientar y liderar la formulación, ejecución y seguimiento de las políticas hacendarias y de la planeación y programación fiscal para la operación sostenible del Distrito Capital y el financiamiento de los planes y programas de desarrollo económico, social y de obras públicas”.

De igual manera, en el artículo 2 del mencionado decreto, se definen las funciones de la Secretaria Distrital de Hacienda, las cuales son:

a. Diseñar la estrategia financiera del Plan de Desarrollo Económico, Social y de Obras Públicas del Distrito Capital y del Plan de Ordenamiento Territorial, de conformidad con el marco fiscal de mediano plazo y el marco de gasto de mediano plazo.

b. Preparar el Prepuesto Anual de Rentas e Ingresos y de Gastos e Inversiones y el Plan Financiero Plurianual del Distrito.

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c. Formular, orientar y coordinar las políticas en materia fiscal y de crédito público, en este sentido, tendrá a su cargo el asesoramiento y la coordinación de préstamos, empréstitos y créditos de recursos de la banca multilateral y extranjera.

d. Formular orientar y coordinar las políticas en materia pensional, obligaciones contingentes  y cesantías.

e. Formular, orientar, coordinar y ejecutar las políticas tributarias, presupuestal, contable y de tesorería.

f. Proveer y consolidar la información, las estadísticas, los modelos y los indicadores  financieros y hacendarios de la ciudad.

g. Asesorar a la Administración Distrital en la priorización de recursos y asignación presupuestal del gasto distrital y local.

h. Gestionar la consecución de recursos de donaciones, cooperación y aportes voluntarios que financien el presupuesto distrital.

i. Gestionar, hacer el seguimiento y controlar los recursos provenientes del orden nacional.

Para el análisis del Contexto Interno y Externo se parte de las funciones asignadas en la normatividad anteriormente expuesta y se tiene en cuenta lo definido en el Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras Públicas y Plan Plurianual de Inversiones de Bogotá D.C. para el periodo 2016 - 2020 “BOGOTÁ MEJOR PARA TODOS”.

La estrategia del actual Plan se estructura en tres Pilares y cuatro Ejes Transversales, consistentes con el Programa de Gobierno, y que a su vez contienen las políticas generales y sectoriales. Para el desarrollo de las estrategias y políticas se han identificado programas a ser ejecutados por las diferentes entidades distritales.

A continuación se relacionan los artículos del PDD asociados a la Secretaría Distrital de Hacienda:

Artículo 47 Mejorar y fortalecer el recaudo tributario de la ciudad e impulsar el uso de mecanismos de vinculación de capital privado

Artículo 57 Transparencia, gestión pública y servicio a la ciudadanía

Artículo 58 Modernización Institucional

Artículo 59 Gobierno y ciudadanía digital2

Artículo 107 Certificado de Antecedentes de Obligaciones Distritales

Artículo 121 Gestión de cobro y depuración de cartera

Artículo 125 Administración Pública Digital

Artículo 129 Revisión de los diferentes sistemas de Información

Artículo 130 Estrategia financiera del Plan de Desarrollo

Artículo 131 Objetivos de la estrategia financiera del Plan de Desarrollo.

Artículo 132 Financiación Plan de Inversiones

Artículo 133 Estrategias de financiación

Artículo 134 Racionalización del gasto y asignación eficiente de los recursos

Artículo 135 Endeudamiento

Artículo 136 Integración de la información

Artículo 137 Utilización de vigencias futuras

Artículo 163 Disposición de bienes, acciones y participaciones en entidades del Presupuesto.

Actualmente, la Secretaria Distrital de Hacienda cuenta con cinco (5) proyectos de inversión dentro del marco del PDD Bogotá Mejor para Todos.

Pilar o Eje del PDD Proyecto Estratégico del PDD Programa del PDD Proyecto de Inversión

de la SDH

05- Eje transversal Desarrollo económico basado en el conocimiento

170- Mejorar y fortalecer el recaudo tributario e impulsar el uso de mecanismos de capital privado

34- Mejorar y fortalecer el recaudo tributario de la ciudad e impulsar el uso de mecanismos devinculación de capital privado

703- Control y servicios tributarios

05- Eje transversal Desarrollo económico basado en el conocimiento

170- Mejorar y fortalecer el recaudo tributario e impulsar el uso de mecanismos de capital privado

34- Mejorar y fortalecer el recaudo tributario de la ciudad e impulsar el uso de mecanismos devinculación de capital privado

1084- Actualización de la solución tecnológica de gestión tributaria de la SDH

07- Eje transversal Gobierno legítimo, fortalecimiento local y

190- Modernización física 43- Modernización Institucional

714- Fortalecimiento institucional de la Secretaria Distrital de

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Pilar o Eje del PDD Proyecto Estratégico del PDD Programa del PDD Proyecto de Inversión

de la SDHeficiencia Hacienda07 -Eje transversal Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia

190- Modernización física 43- Modernización Institucional

728- Fortalecimiento a la gestión institucional del Concejo de Bogotá

07- Eje transversal Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia

192- Fortalecimiento institucional a través del uso de TIC

44- Gobierno y ciudadanía digital

1087- Modernización tecnológica de la SDH

CONTEXTO INTERNO

1. Estructura Organizacional

La estructura organizacional y funcional está reglamentada a través del Decreto 601 de 2014, Decreto 364 de 2015 y Decreto 607 de 2017; mediante el Decreto 600 de 2014 se estableció la planta de cargos de la Secretaria Distrital de Hacienda y se cuenta con una planta temporal amparada bajo el Decreto 454 de 2016.

Así mismo, se establece el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales para los empleos de la planta de cargos de la Secretaría Distrital de Hacienda mediante la Resolución SDH-000101 del 15 de abril de 2015 y a través de la Resolución SDH-000395 del 25 de octubre de 2016, se instauran las funciones y competencias laborales para los empleos temporales de la planta de personal de la Secretaría Distrital de Hacienda.

Actualmente la entidad cuenta con 1.452 cargos de los cuales 1.254 son de carrera administrativa, 119 de libre nombramiento y remoción, 3 en periodo transitorio, 1 en periodo fijo y 75 temporal. El total del recurso humano se encuentra distribuido bajo una estructura jerárquica liderada por el Despacho de la Secretaria Distrital de Hacienda, la Subsecretaria Técnica y la Subsecretaria General:

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SUBSECRETARIA TECNICA SUBSECRETARIA GENERALDirección Distrital de Presupuesto Dirección de Informática y tecnologíaDirección de Impuestos de Bogotá Dirección de Gestión CorporativaDirección Distrital de Contabilidad Dirección JurídicaDirección Distrital de TesoreríaDirección Distrital de Crédito PúblicoDirección Distrital de cobroDirección de Estadísticas y Estudios Fiscales

DESPACHO SECRETARIA DISTRITAL DE HACIENDA Oficina de Control Disciplinario Interno Oficina de Control Interno Oficina Asesora de Comunicaciones Oficina Asesora de Planeación Oficina de Análisis de Control de Riesgo

El organigrama actual de la entidad es el siguiente:

Link: Cronograma de la SDH

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2. Plan Estratégico

A través del Acuerdo 645 de 2016, se adopta el Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras Públicas y Plan Plurianual de Inversiones de Bogotá D.C. para el periodo 2016 - 2020  “BOGOTÁ MEJOR PARA TODOS”. El cual se constituye como ruta de navegación de la Administración Distrital. Para ello la Alta Dirección, estructuró el Plan Estratégico 2016-2020, en donde se definió la visión, la misión, el marco ético y los objetivos estratégicos.

Link: Plan Estratégico 2016-2020

PLAN ESTRATÉGICO 2016-2020 

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MISIÓN: La Secretaría Distrital de Hacienda tiene la misión de gestionar recursos y distribuirlos entre los sectores de la Administración Distrital, para cumplir con las metas establecidas en el Plan de Desarrollo, bajo el principio de sostenibilidad fiscal

 VISIÓN: Para 2020 la Secretaría Distrital Hacienda facilitará el recaudo y administración de los recursos a través de la ampliación de canales de atención, el uso de tecnologías de la información y un talento humano comprometido con un servicio amable y eficiente de cara al ciudadano

 Marco Ético

1. Vocación de Servicio Actitud de vida del servidor hacendario para ayudar a resolver o satisfacer una necesidad, demanda, solicitud o expectativa, de modo que, tanto quien da como quien recibe, se sientan agradados

2. Equidad Es la disposición del servidor hacendario para actuar en condiciones de justicia, sin hacer diferencias entre unos y otros

3. Honestidad Es la cualidad del servidor hacendario que lo define como una persona coherente, transparente y veraz

4. Respeto Es la honra manifiesta en el servidor hacendario cuando reconoce y valora la autonomía en la del otro, protege su entorno y actúa en consecuencia

5. Solidaridad Es la voluntad activa del servidor hacendario para contribuir y cooperar en búsqueda del bienestar de las personas que se encuentran en situación de vulnerabilidad o desprotección

Objetivos Estratégicos1.    Implementar nuevos estándares de gestión financiera y fiscal orientados a la eficiencia del ingreso, el gasto y que promuevan la diversificación de fuentes en la financiación del Plan de Desarrollo, bajo parámetros de evaluación y seguimiento de riesgos en un ambiente de control.2.    Implementar nuevos mecanismos de recaudo que faciliten el pago de las obligaciones.3.    Establecer un modelo de atención que facilite la interacción con los grupos de interés, y brinde soluciones oportunas, claras y eficientes.

4.    Optimizar los procesos de la entidad y adoptar sistemas de información modernos, seguros, ágiles y bajo estándares internacionales que contribuyan a la efectividad del servicio.

5.    Orientar el talento humano al logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo las competencia, la calidad de vida laboral y afianzando el sentido de pertenencia para mejorar el servicio.

Para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos, la Alta Dirección estableció un plan de acción por vigencia que contiene la siguiente estructura: Objetivo estratégico, objetivo específico, área, procesos asociados al objetivo específico, meta, indicador de cumplimiento del objetivo, línea base, periodicidad del indicador (seguimiento), dificultades o brechas encontradas frente al incumplimiento o

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desviación del indicador, acciones a desarrollar para cerrar brechas o soluciones a problemas o dificultades detectadas. De igual manera, en los Acuerdos de Gestión de los Gerentes suscrito para la vigencia 2018 quedo el compromiso del seguimiento al Plan de Acción del Plan Estratégico. El reporte de avance al Plan de Acción se realiza con una periodicidad trimestral.

3. Sistema de Gestión de la Calidad

Como parte del compromiso de la Alta Dirección se estableció que los objetivos del Sistema de Gestión de la Calidad fueran los mismos que se definieron en el Plan Estratégico 2016-2020, permitiendo un análisis integral, la identificación de oportunidades de mejora, estableciendo controles; mejorando así, el desempeño y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Link: Sistema de Gestión de la Calidad

3.1. Enfoque basado en Procesos 8

La Secretaria Distrital de Hacienda a partir del 2003 inicia la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad con un enfoque basado en procesos; actualmente y bajo la Norma ISO 9001, la entidad ha logrado la interacción entre los procesos estratégicos, los misionales, los de apoyo y los de evaluación, permitiendo que el Sistema de Gestión de la Calidad sea más eficaz, garantizando la calidad de los servicios y productos, partiendo de las necesidades de las partes interesadas. Es por ello, que la Alta Dirección ha definido como Política de Calidad, lo siguiente:

“Garantizar la sostenibilidad financiera del Distrito Capital para contribuir con el desarrollo de la ciudad, generando confianza en los ciudadanos y demás partes interesadas, mediante el compromiso, efectividad, y mejoramiento continuo de nuestros servicios y procesos, en el marco de mejores prácticas, orientados a la apropiada gestión de los recursos, bajo los principios  de austeridad, eficiencia, eficacia y efectividad.”

3.2. Partes Interesadas

A partir de las funciones y de acuerdo a la misión de la entidad, la Secretaria Distrital de Hacienda ha caracterizado sus clientes y usuarios a los cuales están dirigidos los servicios y productos. Actualmente la entidad ofrece ocho (8) servicios misionales, los cuales están regulados bajo normas del nivel Nacional y Distrital. A continuación se relacionan los servicios misionales con sus objetivos y partes interesadas.

Link: Sistema de Gestión de la Calidad

SERVICIOS MISIONALES OBJETIVO PARTES INTERESADAS

ADMINISTRACIÓN DE INGRESOS TRIBUTARIOS

Mantener y/o mejorar la decisión de pago directo de los tributos en los ciudadanos a partir del fortalecimiento de dos líneas de acción: (i) la cultura tributaria y el servicio al contribuyente y (ii) el control inteligente. Estas dos líneas de acción se articulan en el ciclo tributario (registro, recaudación, determinación, cobro, devolución y discusión) y se desarrollan a través de los seis ejes de modelo de gestión tributaria (servicio y educación tributaria, inteligencia tributaria, control tributario, seguridad jurídica, desarrollo

* Ciudadanos Contribuyentes * Despacho y Direcciones SDH * Entes de control * Otras entidades públicas y Privadas

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SERVICIOS MISIONALES OBJETIVO PARTES INTERESADAS

organizacional y sistema de información tributario)

GESTIÓN INTEGRAL DE TESORERÍA

Administrar con seguridad, oportunidad y confiabilidad los recursos del Tesoro Distrital mediante la determinación de su disponibilidad, su recaudo e inversión, para minimizar el riesgo financiero y operacional y maximizar su rentabilidad, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos con cargo a dichos recursos.

* Entidades de sectores Central, Descentralizado y de Localidades del Distrito Capital * Beneficiarios de los pagos* Entidades del sistema general de seguridad social * Órganos de Control* Entidades Financieras Nacionales e Internacionales, Banco de la República* DIAN * Sena, ICBF Cajas de Compensación* CONFIS* Dependencias de la Secretaría de Hacienda* Comité Directivo SDH, de Política de Riesgo y de Tesorería.

GESTIÓN CONTABLE DISTRITAL

Brindar la asistencia técnica y elaborar los Estados Financieros de manera oportuna, confiable y/o útil, atendiendo a las políticas institucionales y directrices impartidas por la Contaduría General de la Nación para la toma de decisiones en aspectos financieros, económicos, sociales y ambientales para la Secretaría Distrital de Hacienda y Bogotá D.C.

* Organismos de Control* Personas naturales y jurídicas* Dependencias de la SDH* Contraloría de Bogotá D.C.* CONFIS* Ciudadanía * Entes Públicos Distritales* Entidades Públicas Nacionales

GESTIÓN PRESUPUESTAL DISTRITAL

Diseñar los métodos y procedimientos de información, seguimiento y evaluación necesarios para garantizar la correcta programación, ejecución, seguimiento y cierre presupuestal en el Distrito.

* Entidades Distritales: (Presupuesto Anual, Empresas Industriales y Comerciales, Empresas Sociales del Estado y Fondos de Desarrollo Local) y ciudadanos.* Entidades Nacionales (DANE, Contraloría General de la República, Departamento Administrativo Nacional de Planeación, Ministerio de Hacienda y Crédito Público).* Concejo de Bogotá* Entes de Control* Universidades

FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DE RIESGOFINANCIERO Y OBLIGACIONES

Valorar el impacto adverso sobre las finanzas distritales generado por la ocurrencia de obligaciones contingentes derivadas de procesos judiciales, contratos estatales e identificar

* Dependencias de la SDH* Comité de Riesgo y de Política de Riesgo* Entidades Distritales* Entes de control

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SERVICIOS MISIONALES OBJETIVO PARTES INTERESADAS

CONTINGENTES

cuantificar y mitigar preventivamente los riesgos financieros de los portafolios de inversiones y de deuda de la Secretaría Distrital de Hacienda y realizar seguimiento.

* Entidades Calificadoras de Riesgo

ADMINISTRACION DE ENTIDADES LIQUIDADAS O SUPRIMIDAS

Expedir las certificaciones y suministrar información con respecto a los fondos documentales y demás archivos recibidos de las entidades liquidadas y dar respuesta a peticiones relacionadas con aspectos de carácter laboral de las entidades liquidadas o suprimidas asignadas

* Ex servidores públicos de la CPSD EDIS, EDTU, FONDATT, SISE Y STT. * Autoridades Administrativas, Judiciales y de control. * Dependencias de la SDH * Administradores públicos y privados de pensiones. * Ministerio de Hacienda * FONCEP

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA DEUDA PÚBLICA Y DE COOPERACIÓN

Administrar eficientemente el portafolio de deuda del Distrito Capital de acuerdo con las obligaciones contractuales y legales, así como adelantar las actividades para la consecución de nuevos de recursos de crédito de acuerdo con las necesidades de financiación de los proyectos de inversión contemplados en el plan de desarrollo, con criterios que contribuyan a la sostenibilidad financiera de Bogotá.

* Direcciones de la SDH* Oficina de Análisis y Control de Riesgos* Entidades ejecutoras de programas de inversión * Entes de control* Entidades cooperantes* Gobierno Nacional* Proveedores de servicios conexos* Inversionistas* Auditores independientes* Personas naturales y/o jurídicas afectadas por los proyectos financiados con recursos de Banca Multilateral.

GESTION DE COBRO COACTIVO DE OBLIGACIONES NO TRIBUTARIAS

Establecer y coordinar las políticas, lineamientos, programas y proyectos para hacer efectivas las obligaciones a favor del Distrito Capital, de competencia de la Secretaría Distrital de Hacienda.

* Entidades de Administración Central* Localidades* Personas Naturales y Jurídicas

3.3 Necesidades y Expectativas

Las características de los productos y servicios están definidas en las caracterizaciones de los servicios y procesos, en donde se establecen unos criterios de aceptación teniendo en cuenta las especificidades de los mismos. A través de la aplicación de encuestas de satisfacción a los servicios misionales y a los procesos de apoyo, se mide el nivel de aceptación de los servicios y productos. Los resultados se encuentran publicados en la intranet de la entidad, en el siguiente link: Encuestas de SDH

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3.4 Enfoque basado en Riesgos

Teniendo en cuenta el contexto tanto interno como externo, la Alta Dirección ha establecido una Política Integral de Administración de Riesgos, que tiene como objetivo general: “Establecer el marco general de actuación para la gestión de los riesgos a los cuales se expone la entidad en el desarrollo de su misión y objetivos estratégicos, aportando un grado de seguridad razonable a la sostenibilidad de la entidad”. Y como objetivos específicos:

Establecer las directrices para la implementación de las etapas (identificación, medición, control, monitoreo) y elementos de la gestión de riesgos en la entidad.

Contribuir a mejorar la eficiencia operacional de la entidad mediante la mitigación de la probabilidad y/o el impacto de eventos adversos que se presentan en el desarrollo de sus procesos.

Empoderar a los responsables de proceso, con el propósito de que sean los facilitadores en el desarrollo de las actividades tendientes al conocimiento, sensibilización y mitigación de los riesgos del proceso a su cargo, junto con su equipo de trabajo.

El alcance de “la Política Integral de Administración de Riesgos de la Secretaria Distrital de Hacienda es de obligatoria aplicación en todas las dependencias de la Entidad, en todos los procesos y por parte de todos los funcionarios, contratistas y particulares que ejerzan funciones públicas en la entidad. Y contempla la gestión de los riesgos que se agrupan en las siguientes tipologías: Financieros, Contingente, Operacionales, Corrupción, Estratégicos, Seguridad de la Información, Ambiental, Salud Ocupacional (Seguridad y Salud en el Trabajo)”.

Así mismo, la Política en mención, establece lo siguiente:

La gestión de los Riesgos estratégicos es competencia de la Alta Dirección.

Los Lineamientos y procedimientos para la gestión de riesgos financieros, contingentes, operacionales, de corrupción, de seguridad de

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la información son competencia de la Oficina de Análisis y Control de Riesgos.

Los lineamientos y procedimientos para la gestión del riesgo ambiental y de seguridad y salud en el trabajo son competencia de la Dirección de Gestión Corporativa.

Link: Política Integral Administración de Riesgos de la SDH

Dentro del Sistema de Gestión de la Calidad se cuenta con un servicio denominado Fortalecimiento de la Gestión de Riesgo Financiero y Obligaciones Contingentes, al cual se le asocian dos procesos: Gestión de Riesgo Financiero y Gestión de las Obligaciones Contingentes.

De igual manera, el Sistema cuenta con un proceso de apoyo que tiene por nombre: Administración del RiesgoOperacional, de la Seguridad de la Información y de Continuidad del Negocio.

Link: Documentos Sistema de Gestión de la Calidad

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CONTEXTO EXTERNO

Contexto Económico: Dentro del proceso de planificación se parte de lo definido en la Ley 819 de 2013 la cual promueve la transparencia y la credibilidad de las finanzas públicas en un horizonte que supera el periodo de gobierno. A través de esta ley, se crea el Marco Fiscal de Mediano Plazo - MFMP, que es la herramienta principal para realizar el análisis de las finanzas públicas nacionales y territoriales en un período de diez años. El MFMP se elabora anualmente y es la base para saber de dónde se viene y para dónde se va en términos de ingresos, gastos y deuda pública distrital.

Link: Marco Fiscal de Mediano Plazo

Contexto Político: Como parte del control político, se tiene en cuenta lo establecido en el Decreto Ley 1421 de 1993 en su artículo 8° que define la funciones generales del Concejo de Bogotá, toda vez que establece que: “El Concejo es la suprema autoridad del Distrito Capital. En materia administrativa sus atribuciones son de carácter normativo. También le corresponde vigilar y controlar la gestión que cumplan las autoridades distritales”.

Link: Proposiciones del Concejo de Bogotá

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Contexto Administrativo: El Decreto Ley 1421 de 1993 en el Artículo 53 especifica la conformación del gobierno y la Administración Distrital, en donde: “El alcalde mayor, los secretarios de despacho y los jefes de departamento administrativo, y en cada caso particular el alcalde y el secretario o jefe de departamento correspondiente, constituyen el gobierno distrital”.

De igual manera, el Artículo 54 del Decreto en mención, que establece lo siguiente: “La estructura administrativa del Distrito Capital comprende el sector central, el sector descentralizado, y el de las localidades. El sector central está compuesto por el despacho del alcalde mayor, las secretarías y los departamentos administrativos. El sector descentralizado por los establecimientos públicos, las empresas industriales o comerciales, las sociedades de economía mixta y los entes universitarios autónomos y el sector de las localidades, por las juntas administradoras y los alcaldes locales”.

Contexto Legal: La entidad cuenta con el Normograma, que es la herramienta que da cuenta de la normatividad del orden Nacional y Distrital, que regula la gestión de la entidad.

Link: Normograma de la SDH

Contexto Tecnológico: Dentro de este contexto se tiene en cuenta el programa denominado Gobierno y Ciudad Digital, definido en el Artículo 59 del PDD Bogotá Mejor para Todos. Que tiene como objetivo: Mejorar la eficiencia administrativa mediante el uso de la tecnología y la información, implementando un modelo de gobierno abierto para la ciudad que consolida una administración pública de calidad, eficaz, eficiente, colaborativa y transparente, que esté orientada a la maximización del valor público, a la promoción de la participación incidente, al logro de los objetivos misionales y el uso intensivo de las TIC. Así mismo, se considera la Política de Gobierno Digital, reglamentada a través del Decreto 1008 de 2018.

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ANALISIS MATRIZ DOFA

Dentro de la gestión de los riesgos operacionales, la Oficina de Análisis y Control de Riesgos a través de mesas de trabajo con los responsables de cada uno de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, realizaron por cada uno de los procesos la identificación de riesgos, que involucra el análisis del contexto interno y externo a través de la metodología DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), la determinación del riesgo inherente y residual y determinar el tratamiento de los riesgos.

Teniendo en cuenta que cada proceso cuenta con un contexto tanto interno como externo, este sirvió de insumo para construir una matriz general, la cual refleja una mirada actual tanto a nivel interno como externo de la entidad. Dentro de la metodología de análisis fue necesario establecer unos criterios de clasificación para agrupar los factores identificados en la DOFA, permitiendo así, evidenciar la sinergia entre el contexto interno y externo de la entidad y el Plan Estratégico 2016-2020.

1. Análisis Factores Internos1.1. Fortalezas de la SDH

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A partir de la metodología implementada y teniendo en cuenta los criterios de clasificación, en los factores internos se identificaron 43 fortalezas, que a continuación se relacionan:

FACTORES INTERNOSFORTALEZAS

1 Respaldo de la alta dirección2 Lineamientos claros encaminados al logro de objetivos3 Publicación oportuna de los lineamientos de política presupuestal, facilitando el desarrollo del

proceso por parte de las partes involucradas4 Objetivos y metas claros5 Gestión de nuevos proyectos6 Continuidad en el cumplimiento de las metas de recaudo propuestas para la vigencia

7 Directrices emitidas al Distrito a través de resoluciones y circulares8 Modelos estadísticos para la toma de decisiones9 Adaptabilidad al cambio

10 Profesionales certificados ante el AMV11 Personal capacitado para brindar asesoría permanente a las entidades distritales de acuerdo

con las necesidades, lo cual reduce el nivel de error en la información recibida12 Disposición al servicio13 Talento humano comprometido, con experiencia y conocimiento técnico14 Capacidad de trabajo bajo presión15 Alta capacidad de liderazgo16 Actitud de servicio del recurso humano17 Estabilidad laboral del Talento Humano18 Fomenta la cultura del autocontrol19 Trabajo en equipo20 Equipo multidisciplinario21 Se cuenta con diversos canales de comunicación, que facilita a la ciudadanía el acceso a los

servicios para la recepción de PQRS.22 Existencia del sistema SGDEA (Sistema de Gestión de Documentos Electrónicos de Archivo)23 Posicionamiento de la página web y la oficina virtual en materia de la virtualización de los

trámites y servicios 24 La disposición de información actualizada que permite la generación de informes semanales y

mensuales para el seguimiento de la ejecución

25 Disponibilidad y trazabilidad de la información26 Procesos y procedimientos en mejora continua27 Controles internos eficientes28 Avance en la sistematización de procesos29 implementación de mejores prácticas30 Calidad del servicio

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FACTORES INTERNOSFORTALEZAS

31 Proceso de auditoria efectivo32 Identificación de necesidades del ciudadano que contribuyen a mejorar la atención en el

servicio33 Articulación entre procesos misionales para la elaboración del plan financiero de la

Administración Central34 Infraestructura tecnológica de hardware, software y comunicaciones que soportan la

operación35 Se cuenta con herramientas informáticas especializadas de apoyo36 Herramientas tecnológicas que permiten el acceso y disponibilidad de la información37 Aplicación rigurosa de protocolos de seguridad38 Firma mecánica para actos masivos39 Información sistematizada40 Mesa de servicios para atender solicitudes de manera eficiente41 Infraestructura física adecuada42 Controles adecuados para el acceso a las diferentes instalaciones43 Espacios e insumos de trabajo adecuados

Del total de fortalezas, el 28% están asociadas al Talento Humano, en donde se considera que la entidad cuenta con personas comprometidas, con experticia y conocimiento técnico, con una alta capacidad de liderazgo, actitud de servicio, trabajo en equipo, entre otros.

El 19% de las fortalezas están ligadas al Sistema de Gestión de la Calidad, debido a que se cuenta con procesos y procedimientos en mejora continua, al avance en la sistematización de procesos, a la implementación de mejores prácticas, a la articulación entre los procesos, a la identificación de necesidades del ciudadano que contribuyen a mejorar la atención en el servicio, etc.

El 16% de las fortalezas están relacionadas con la Tecnología, debido a que la entidad cuenta con una infraestructura tecnológica de hardware, software, comunicaciones que soportan la operación, herramientas informáticas especializadas de apoyo, herramientas tecnológicas que permiten el acceso y disponibilidad de la información, de igual manera, se tienen protocolos de seguridad y la mesa de servicios para atender solicitudes de manera eficiente.

El 12% de las fortalezas están dentro de la Planeación, mediante objetivos y metas claros, se están gestionando nuevos proyectos, hay continuidad en el cumplimiento de las metas de recaudo propuestas para la vigencia, se cuenta con

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directrices emitidas a través de resoluciones y circulares y se crean modelos estadísticos para la toma de decisiones.

Dentro de los criterios de clasificación establecidos dentro de los factores internos, también se encuentran: Dirección: con un 7% mencionando el respaldo de la alta dirección, los lineamientos claros encaminados al logro de objetivos. Información: con un 7%, resaltando el posicionamiento de la página web y la oficina virtual en materia de la virtualización de los trámites y servicios que favorecen los trámites de auto atención, la disposición de información actualizada que permite la generación de informes semanales y mensuales para el seguimiento de la ejecución y la disponibilidad y trazabilidad de la información. Infraestructura Física: con una participación del 7%, en donde se reconoce que hay una infraestructura física adecuada, se cuenta con controles para el acceso a las diferentes instalaciones y los espacios e insumos de trabajo son adecuados.

Por último, dentro de las fortalezas con una participación del 4%, se destaca lo siguiente: Se cuenta con diversos canales de comunicación, que facilita a la ciudadanía el acceso a los servicios para la recepción de PQRS, la existencia del sistema SGDEA (Sistema de Gestión de Documentos Electrónicos de Archivo).

1.2 Debilidades de la SDH

Mediante la metodología aplicada se identificaron 27 debilidades que pueden afectar la gestión de la entidad. Estas son:

FACTORES INTERNOSDEBILIDADES

1 Existe una tendencia a resolver los temas de manera parcial y no definitiva2 Deficiencia en la planeación3 Vacantes sin proveer

4No hay trasferencia efectiva de conocimiento entre el funcionario que sale y el nuevo que viene a desempeñar el cargo

5 No se cuenta con personal suficiente para realizar labores de archivo

6 Falta de un estudio de cargas de trabajo

7 Talento humano en encargo con el perfil académico pero sin la experticia requerida para el desempeño de las funciones

8 Alta provisionalidad de recurso humano

9 Falta de oportunidad en la entrega de la información entre procesos

10 No hay controles suficientes para prever pérdida de información

11 Constantes fallas tecnológicas incrementan el número de fallos manuales

12 Hardware con memoria insuficiente dado el volumen de información

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FACTORES INTERNOSDEBILIDADES

13 Existen actividades que requieren ejecución manual, dado que no están soportadas por las herramientas informáticas existentes

14 Deficiencia en conectividad para el uso de herramientas como CORDIS, SICO, WCC y bases de datos de consulta

15 Falta de automatización en las herramientas de control de gestión

16 No se dispone de un sistema integrado de información

17 Falta de oportunidad en la actualización de licencias de usos de software

18 Falta de capacitación por cambios normativos, manejo de herramientas especializadas y temas técnicos

19 El tipo de vinculación no permite el acceso a procesos de capacitación en igualdad de oportunidades

20 No se tiene en cuenta la evaluación de desempeño dentro del proceso de formulación del plan de capacitación.

21 No se realiza reinducción a los servidores públicos

22 Deficiencias en la comunicación interna entre dependencias

23 Deficiencia en la comunicación al interior de las áreas sobre cambios tecnológicos, normativos, comunicaciones emitidas, temas misionales que afectan la información brindada al ciudadano.

24 Falta de apropiación e interés por el SGC

25 Procesos de socialización no efectivos

26 Deficiencias en la interacción entre procesos

27 Espacios de archivo y atención insuficientes

Del total de debilidades el 26% están relacionadas con la Tecnología, debido a: constantes fallas tecnológicas que incrementan el número de fallos manuales, hardware con memoria insuficiente dado el volumen de información, se desarrollan actividades que requieren ejecución manual, dado que no están soportadas por las herramientas informáticas existentes, deficiencia en conectividad para el uso de herramientas como CORDIS, SICO, WCC y bases de datos de consulta, no se dispone de un sistema integrado de información, falta de oportunidad en la actualización de licencias de usos de software.

El 22% de las debilidades tienen que ver con el Talento Humano, generadas por: vacantes sin proveer, no hay trasferencia efectiva de conocimiento entre el funcionario que sale y el nuevo que viene a desempeñar el cargo, no se cuenta con personal suficiente para realizar labores de archivo, falta de un estudio de cargas de trabajo, talento humano en encargo con el perfil académico pero sin la experticia requerida para el desempeño de las funciones y una alta provisionalidad de recurso humano.

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El 15% están asociadas a temas de Capacitación, debido a: La falta de capacitación por cambios normativos, manejo de herramientas especializadas y temas técnicos, el tipo de vinculación no permite el acceso a procesos de capacitación en igualdad de oportunidades, no se tiene en cuenta la evaluación de desempeño dentro del proceso de formulación del plan de capacitación y no se realiza reinducción a los servidores públicos.

Se identificaron debilidades en el Sistema de Gestión de la Calidad, con una participación del 11% frente al total, generadas por: Falta de apropiación e interés por el SGC, procesos de socialización no efectivos y deficiencias en la interacción entre procesos.

De igual manera, se determinaron debilidades relacionadas con la Información y la Comunicación, cada una con una participación del 7%, ocasionadas por: Falta de oportunidad en la entrega de la información entre procesos, no hay controles suficientes para prever pérdida de información y en relación a la comunicación, se debe a: Deficiencias en la comunicación interna entre dependencias; Deficiencia en la comunicación al interior de las áreas sobre cambios tecnológicos, normativos, comunicaciones emitidas, temas misionales que afectan la información brindada al ciudadano. En cuanto a la Infraestructura Física, se estableció que los espacios de archivo y atención son insuficientes.

Por último, se menciona la tendencia a resolver los temas de manera parcial y no definitiva y deficiencias en la planeación.

2. Análisis Factores Externos2.1. Oportunidades de la SDH

Dentro de los factores externos se identificaron 26 oportunidades, las cuales se describen a continuación:

FACTORES EXTERNOSOPORTUNIDADES

1 Calificación AAA2 Cultura de pago de los contribuyentes3 Financiación indirecta (APP´s)4 Crecimiento del PIB Distrital

5 Mejoramiento de los resultados de los indicadores de razonabilidad de la información

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FACTORES EXTERNOSOPORTUNIDADES

contable6 Nuevas alternativas de financiación

7 El acuerdo marco de precio facilita el proceso y en ocasiones genera beneficios financieros

8 La SDH tiene credibilidad, lo que genera confianza en los oferentes9 Apoyo en el cumplimiento de trámites por parte de la entidades financieras

10 Enajenación de las acciones de la Empresa de Energía de Bogotá -EEB

11 La elaboración del Plan Financiero de los Establecimientos Públicos es un Proceso conjunto con los establecimientos Públicos

12 Apoyo de la Secretaría General en el direccionamiento de la política pública de servicio a nivel Distrital

13 Consolidar la información de entidades liquidadas14 Acuerdos de servicio con otras entidades15 Convenio de Escuela Tributaria con el Instituto de Derecho Tributario16 Coordinación con la Secretaria Jurídica Distrital17 Capacitaciones por parte de entidades nacionales y distritales

18Acceso al aplicativo que permite almacenar y valorar la información de los procesos litigiosos en contra del Distrito

19Implementación del nuevo plan de cuentas propuesto por el Gobierno Nacional para ser adoptado en el sistema ERP- SAP

20 Mejoras en actualización y desarrollos en SIPROJ21 DECEVAL presta servicio de asistencia oportuno y mantiene informado al cliente22 Diversificación de operaciones ante cambio normativo del decreto 1525 de 200823 Implementación del nuevo marco normativo contable24 Cambios normativos que facilitan la gestión25 MIPG26 Finalización concurso para la vinculación del personal

De las 26 oportunidades el 38% de ellas se encuentran dentro del ámbito Económico, y están asociadas a: calificación AAA, cultura de pago de los contribuyentes, financiación indirecta (APP´s), crecimiento del PIB Distrital, mejoramiento de los resultados de los indicadores de razonabilidad de la información contable, nuevas alternativas de financiación, apoyo en el cumplimiento de trámites por parte de la entidades financieras, entre otros.

Del total de oportunidades el 27% están relacionadas a lo Administrativo, en especial a la coordinación interinstitucional. Se destaca: acuerdos de servicio con

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otras entidades, la elaboración del Plan Financiero de los Establecimientos Públicos, apoyo de la Secretaría General en el direccionamiento de la política pública de servicio a nivel Distrital, la consolidación de la información de entidades liquidadas, el convenio de Escuela Tributaria con el Instituto de Derecho Tributario, la coordinación con la Secretaria Jurídica Distrital.

Frente a temas Tecnológicos, se encuentran oportunidades que representan un 15%, siendo estas: La implementación del nuevo plan de cuentas propuesto por el Gobierno Nacional para ser adoptado en el sistema ERP- SAP, el acceso al aplicativo que permite almacenar y valorar la información de los procesos litigiosos en contra del Distrito, las mejoras en actualización y desarrollos en SIPROJ, DECEVAL presta servicio de asistencia oportuno y mantiene informado al cliente.

Dentro de las oportunidades que se presentan en el contexto externo se encuentran las Legales, y que son vistas como oportunidades en un 15%. Se destaca: La diversificación de operaciones ante cambio normativo del decreto 1525 de 2008, la implementación del nuevo marco normativo contable, los cambios normativos que facilitan la gestión y el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG.

En las oportunidades se incluye la finalización del concurso para la vinculación del personal regulado por la Comisión Nacional del Servicio Civil.

2.2. Amenazas de la SDH

En el análisis se identificaron 24 amenazas que pueden impactar la gestión, teniendo en cuenta que su control depende de factores o decisiones externas a la entidad. Se clasificaron en:

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS

1 La no transferencias de la Nación

2 La no asignación presupuestal a la SDH

3 No aprobación de fuentes de financiación (del nivel nacional y de la banca multilateral) contempladas en el PDD

4 Baja calificación crediticia de Bogotá y de la Nación

5 Bajo conocimiento y falta de conciencia tributaria por parte de la ciudadanía

6 Interrupción de los proyectos definidos en los planes de desarrollo

7 Necesidades emergentes que afectan la planeación definida

23

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS

8 Disminución de oferentes

9 Presentación de propuestas con precios artificialmente bajos

10 Frecuencia mínima de operaciones de crédito público

11 Cambios en los requerimientos de información por parte de las entidades del nivel nacional

12 Rotación de personal en Entidades del nivel Central y Fondos de Desarrollo Local encargados de transmitir información a la SDH

13Circunstancias no favorables que afectan la prestación de un buen servicio (saturación del espacio en CADES)

14 Dificultad en la unidad de criterios en temas que involucran a varias entidades distritales

15 Deficiencias en las fuentes de información externas

16 Cambios en la entidades financieras que afectan la operación

17 Paros judiciales

18 Demoras en la ejecución de operaciones por excesivo protocolo normativo

19 Inmediatez en la adopción de los cambios establecidos por la Contaduría General de la Nación

20 Cambios normativos

21 Influencia negativa del Concejo de Bogotá sobre las decisiones y / actuaciones de la Administración Distrital

22 Interrupción Concurso para vinculación de funcionarios

23Limitado acceso de la ciudadanía a medios tecnológicos que faciliten las comunicaciones y los trámites. (Facturación, comunicación de información relevante, pagos virtuales, etc.)

24 Catástrofes naturales

Amenazas Económicas: Con una participación del 42%, y están asociadas a la no asignación presupuestal a la SDH, a la no aprobación de fuentes de financiación (del nivel nacional y de la banca multilateral) contempladas en el PDD, a la baja calificación crediticia de Bogotá y de la Nación, al bajo conocimiento y falta de conciencia tributaria por parte de la ciudadanía, a la interrupción de los proyectos definidos dentro del marco del Plan de Desarrollo, a necesidades emergentes que afectan la planeación definida, la disminución de oferentes y la presentación de propuestas con precios artificialmente bajos.

Las amenazas dentro del ámbito Administrativo, representan un 29% y están identificadas en: La dificultad en la unidad de criterios en temas que involucran a varias entidades distritales, a los cambios en los requerimientos de información por parte de las entidades del nivel nacional, a la rotación de personal en entidades del nivel Central y Fondos de Desarrollo Local encargados de transmitir

24

información a la SDH. A las circunstancias no favorables que afectan la prestación de un buen servicio (saturación del espacio en CADES), a las deficiencias en las fuentes de información externas y a los cambios en la entidades financieras que afectan la operación y por los paros judiciales.

Las amenazas Legales, tienen una participación del 13% y son entendidas por los cambios normativos, cuando se presentan demoras en la ejecución de operaciones por excesivo protocolo normativo, por la inmediatez en la adopción de los cambios establecidos por la Contaduría General de la Nación.

Se identificaron amenazas Políticas de un 8%, que se da por la Influencia negativa del Concejo de Bogotá sobre las decisiones y/o actuaciones de la Administración Distrital. Otra variable es la incidencia política en la interrupción del concurso para vinculación de funcionarios.

Una última amenaza que impacta negativamente, tiene que ver con el limitado acceso de la ciudadanía a medios Tecnológicos, que faciliten las comunicaciones y los trámites.

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ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA SDH

Dentro del marco del Plan Estratégico 2016-2020 se definieron cinco objetivos estratégicos a los cuales la Alta Dirección estableció dentro de la planeación 2018, la estructuración de un Plan de Acción donde se plasmen los objetivos específicos y sus respectivos indicadores, las metas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos:

Objetivo estratégicos 2016-2020

Objetivos Específicos Definidos en el Plan de acción 2018

1. Implementar nuevos estándares de gestión financiera y fiscal orientados a la eficiencia

del ingreso, el gasto y que promuevan la diversificación de

fuentes en la financiación del Plan de Desarrollo, bajo

parámetros de evaluación y seguimiento de riesgos en un

ambiente de control

Actualizar la normatividad presupuestal Distrital de conformidad con las normas nacionales vigentes.

Asegurar la calidad, oportunidad y el uso inteligente de la información para la obtención del recaudo tributario

Definir la estrategia para la adaptación de las estadísticas fiscales de Bogotá al Manual de Estadísticas y Finanzas Públicas (MEFP) del FMI, a los lineamientos del Gobierno Nacional, y a las Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público (NICSP)

Desarrollar procesos de fortalecimiento para el acceso al financiamiento del Distrito Capital, mediante la optimización de la gestión, hacia los grupos de interés y en los procesos internos del área.

Ejercer el control coherente, consistente y oportuno en función de la focalización y segmentación de contribuyentes y la seguridad jurídica

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Objetivo estratégicos 2016-2020

Objetivos Específicos Definidos en el Plan de acción 2018

Establecer el diseño y contenido del observatorio fiscal, a partir de los lineamientos para los observatorios distritales establecidos en la Administración.

Establecer la viabilidad de concentrar la actividad de cobro coactivo de las acreencias tributarias en la Dirección Distrital de Cobro

Generar rendimientos financieros para cubrir necesidades planteadas en el Plan de desarrollo.Gestionar el proceso de enajenación de acciones del GEB para financiar el Plan de Desarrollo 2016-2020 “Bogotá Mejor para Todos”

Gestionar la estructura del pasivo pensional del Distrito Capital con el fin de unificar la información del FONPET

Incentivar el cumplimiento oportuno de los contribuyentesIncorporar el Cobro Coactivo Tributario a la Dirección Distrital de Cobro, siempre que sea aprobado el traslado de esta función desde la Dirección Distrital de Impuestos.Mejorar el MFMP como herramienta de transparencia fiscal de la Administración Distrital.Presentar propuesta de modelo con escenarios y requerimientos de implementación del apetito de riesgo a la Alta Dirección.Realizar seguimiento a la participación de las presidentes de Junta Directiva de las Subredes Integrales de Prestación de Servicios de Salud E.S.E.Desarrollar procesos de fortalecimiento para el acceso al financiamiento del Distrito Capital, mediante la optimización de la gestión, hacia los grupos de interés y en los procesos internos del área.

2. Implementar nuevos mecanismos de recaudo que

faciliten el pago de las obligaciones.

Definir las especificaciones técnicas para la implementación en la página web de la SHD un botón PSE para pago de obligaciones no tributarias que se encuentren en cobro coactivo

Implementar nuevos canales de pago dispuestos al ciudadano como: Corresponsales bancarios, Tarjeta de crédito, Recaudo en línea.Mejorar los mecanismos de recaudo a través de la obtención de tasas de evasión del impuesto de industria, comercio y su complementario de avisos y tableros ICA para la ciudad de Bogotá, a un nivel de desagregación de actividad económica, de acuerdo con clasificación CIIU Rev. 4 A.C.Participar en la implementación de nuevos mecanismo de recaudo tributario

3. Establecer un modelo de atención que facilite la

interacción con los grupos de

Desarrollar las actividades para implementar el nuevo modelo de servicio en la SDHDifundir la información sobre el sistema de pago del predial por cuotas

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Objetivo estratégicos 2016-2020

Objetivos Específicos Definidos en el Plan de acción 2018

interés, y brinde soluciones oportunas, claras y eficientes

a un mayor número de personas. Divulgar el aplicativo móvil.Establecer el Plan de Participación Ciudadana de la SDHEstablecer la consistencia de la información de devengados y deducidos requerida de los ex funcionarios de entidades liquidas en el aplicativo SIEL de acuerdo al cronogramaEstablecer los criterios de atención al ciudadano en la SPEFortalecer el modelo de atención eficiente para los contribuyentesImplementar un esquema que simplifique el pago de los impuestos distritales a los ciudadanosOptimizar la Gestión de PQRS en la SDHPromocionar la Oficina Virtual.

4. Optimizar los procesos de la entidad y adoptar sistemas de

información modernos, seguros, ágiles y bajo estándares

internacionales que contribuyan a la efectividad del servicio.

Desarrollar actividades orientadas a la simplificación y racionalización de los procesos y procedimientos de la Subdirección Administrativa y Financiera Implementar un esquema de firma digital para la Sub. De Gestión DocumentalDesarrollar actividades para el fortalecimiento institucional de la Secretaría Distrital de Hacienda - Infraestructura

Implementar el Plan de Gestión Documental -PGD- de la SDH aprobado en la vigencia.

Acompañar las diferentes fases de implementación de los módulos de la ERP.

Actualizar el Sistema de Gestión de Calidad a la Norma ISO 9001:2015Adelantar la modernización tecnológica de acuerdo a los planes establecidosAdoptar una solución tecnológica para la gestión de la DGCAlinear la gestión de la SHD a MIPG

Asegurar el cumplimiento de los criterios de confiabilidad , integridad y disponibilidad de la Seguridad de la Información

Configurar la PMO de la SHD.Definir las especificaciones técnicas para la actualización en el aplicativo SICO de las funciones asignadas a la Dirección por el Código de Policía y de cobro de Tasas Retributivas

Diseñar una herramienta tecnológica que permita el registro, gestión, control, monitoreo, seguimiento y evaluación de los planes de mejoramiento existentes en la Secretaria Distrital de Hacienda.

Disponer de la información histórica de los contratos recurrentes suscritos

Emitir los Estados Financieros Consolidados de Bogotá D.C., Gobierno

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Objetivo estratégicos 2016-2020

Objetivos Específicos Definidos en el Plan de acción 2018

General y Sector Público Distrital bajo los parámetros del Nuevo Marco Normativo de Contabilidad Pública - NMNCPEmitir los Estados Financieros de la Secretaría Distrital de Hacienda bajo del Nuevo Marco Normativo de Contabilidad Pública - NMNCP

Generar política integral de daño antijurídico

Implementar Base de datos con información jurídico hacendaría relevante para el apoyo jurídico de la SDH y de las entidades distritales.

Implementar el CORE Implementar el módulo ERP Implementar los criterios de la estrategia GELImplementar nuevo sistema de información de la Secretaria Distrital de HaciendaInformar al 100 % de los funcionarios de la Secretaría de Hacienda acerca de la implementación del nuevo Core-ERP, bajo la tecnología SAP.Poner en producción el Nuevo Marco Normativo de Contabilidad Pública, para la emisión de los Estados Financieros de la Secretaría Distrital de Hacienda.

Presentar propuesta de actualización de los procesos ITIL

Fomentar la cultura de riesgos a nivel institucional.

Identificar las funciones, procesos y/o servicios críticos de la entidad evaluando los requerimientos necesarios para la recuperación del negocio.Implementar el literal c del numeral 6.1.2 "evaluación de riesgos de la seguridad de la información" de la ISO 27001.

5. Orientar el talento humano al logro de los objetivos

institucionales, fortaleciendo las competencia, la calidad de

vida laboral y afianzando el sentido de pertenencia para

mejorar el servicio.

Aumentar la participación en movilidad sostenible para promover la calidad de vida de los funcionariosMejorar el clima organizacional mediante la implementación del Plan de Intervención 2017 - 2018 Identificar e intervenir los factores asociados a riesgo psicosocialDesarrollar un (1) Plan piloto de Teletrabajo en la Entidad

Afianzar la comunicación bidireccional al interior de la Entidad a través del nuevo canal de comunicación interna (Yammer).Orientar a los funcionarios públicos de la entidad sobre los derechos, deberes, prohibiciones, impedimentos, inhabilidades, conflicto de intereses, para prevenir la ocurrencia de faltas disciplinarias.

Link: Plan de Acción 2018

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