Women. Fast Forward

A hora da equidade de gêneros é agora

Apresentando o Women. Fast ForwardNa EY, estamos determinados a fazer nossa parte para acelerarmos o desenvolvimento profissional das mulheres. Por diversos anos, trabalhamos intensamente na criação de eficientes programas internos e externos, focados no desenvolvimento e liderança das mulheres em todo o mundo. Sabemos que precisamos fazer ainda mais. Agora concentramos todos os nossos esforços para criarmos um programa unificado de aceleração da equidade de gêneros. Por meio do Women. Fast Forward vamos usar todo nosso conhecimento, experiências e esforços coletivos para avançarmos rapidamente nesse processo.

É chegada a hora.

Compartilhe suas opiniões conosco: ey.com/womenfastforward

Uschi Schreiber Presidente do Comitê Global de Contas da EY & Vice-Presidente de Mercados Globais da EY @UschiSchreiber

Beth Brooke-Marciniak Vice-Presidente Global da EY, Políticas Públicas @BethBrooke_EY

Karyn Twaronite Diretora de Diversidade e Inclusão Global da EY @KTwaronite_EY

Acelerando mudanças

O fator determinante mais importante da competitividade de um país é o talento humano: as habilidades e produtividade de sua força de trabalho.3

Fórum Econômico Mundial

O tempo passa devagar quando as mudanças estão atrasadas. O Relatório de Igualdade de Gênero (Global Gender Gap Report) de 2014, apresentado no Fórum Econômico Mundial, estima que vamos levar até 2095 para alcançarmos a equidade de gêneros no ambiente de trabalho. Somente daqui a 80 anos empresas e governos serão igualmente liderados por homens e mulheres. E serão necessários outros 80 anos de promessas não realizadas de desenvolvimento de talentos e profissionais.

Mais de 200 anos se passaram desde que a Revolução Industrial fez com que as mulheres ocidentais entrassem expressivamente no mercado de trabalho. Faz mais de 150 anos que as mulheres conseguiram acesso à educação superior nos países do Ocidente. Mais de 90 anos em partes da Ásia, e 80 anos em partes da América do Sul, desde que as mulheres conquistaram o direito de votar. E ainda existem diversos lugares no mundo em que as mulheres não podem votar nem trabalhar, não têm acesso ao ensino superior, não podem abrir um negócio e também não podem assumir cargos de liderança no setor público nem no privado.

Mais 80 anos – o equivalente a quatro gerações 1 – até que as mulheres consigam equidade de gêneros no mercado de trabalho, fechando a lacuna de 60% na participação econômica e nas oportunidades profissionais no mundo todo.2 Já demorou demais. Será que precisamos esperar mais ainda?

Na EY, temos certeza que não.

Agora é a hora de acelerar. Nossa pesquisa mais recente, em que ouvimos mais de 400 líderes de empresas de vários setores na região da Europa, Oriente Médio e Ásia (EMEIA), Ásia-Pacífico e América do Norte, reitera que existe uma crescente conscientização global: homens e mulheres precisam trabalhar juntos para acelerar o processo de equidade de gêneros e, com isso, gerar mais prosperidade econômica para todos.

Women. Fast Forward | A hora da paridade de gêneros é agora 1

Alguns podem se questionar por que devemos agir – seria esse apenas um exercício de caráter?

De forma alguma. Trata-se de um fator econômico imperativo. A economia mundial é pautada por valor sustentável e crescimento nos negócios, e isso depende da atração, aprimoramento e retenção de talentos. É do melhor interesse econômico de toda organização e de toda nação utilizar e desenvolver plenamente os talentos das mulheres.

Um relatório de 2013 do Fórum Econômico Mundial declara que: “O fator determinante mais importante da competitividade de um país é o talento humano: as habilidades e produtividade de sua força de trabalho.”3 Existe um grande e crescente grupo de pesquisadores, incluindo uma nova pesquisa que encomendamos da Longitude Research, que oferece prova irrefutável de que acelerar o desenvolvimento das mulheres no ambiente de trabalho e montar equipes, conselhos e governos com equilíbrio entre os gêneros gera melhores resultados e leva à prosperidade. Isso não deveria ser uma surpresa, uma vez que equivale à metade de todo o talento do mundo, o qual poderia ser plenamente utilizado e desenvolvido, criando e oferecendo produtos e serviços, ao mesmo tempo em que devolve recursos para a economia, famílias e poupança.

Vamos recapitular alguns dos principais pontos da pesquisa:

• Mais igualdade > maior PIB. Existe uma correlação positiva entre PIB per capita e igualdade de gêneros. Na verdade, o aumento da participação feminina no mercado de trabalho em relação à participação masculina teria um impacto líquido positivo no PIB tanto em países em desenvolvimento quanto em países desenvolvidos.4,5,6 Por exemplo, o PIB da Índia cresceria cerca de 27%.7

• Mais igualdade > maior produtividade. No mundo todo, as mulheres no mercado de trabalho contribuem direta e indiretamente para o ganho de produtividade. Os ganhos indiretos advêm de seu maior investimento na saúde, educação, bem-estar de seus filhos e de outros fatores de sucesso.8 Os ganhos diretos podem ser igualmente relevantes. Em diversos países, é possível aumentar a produtividade de setores de predominância masculina em cerca de 3% a 25% ao aumentar a participação da mão de obra feminina.9

• Quanto maior a equidade entre os gêneros nas diretorias > melhor o preço das ações e desempenho financeiro de 2005 a 2014, as diretorias com percentual de participação feminina acima da média tiveram desempenho aproximadamente

36% superior em relação às diretorias com menor participação.10 As empresas com mulheres em cargos de diretoria também tiveram melhor retorno sobre o patrimônio, crescimento na renda líquida e melhor valor de mercado em relação ao valor contábil.11

• Quanto maior a equidade de gêneros na liderança > melhor o desempenho geral. Empresas com mais mulheres em cargos de liderança têm mais foco na governança e responsabilidade corporativa, dinâmica de talentos e acuidade de mercado.12

• Quanto maior o número de mulheres em cargos de liderança política > maior a prosperidade. Quando mulheres são eleitas em países com dificuldades internas, suas economias podem ter uma melhora significativa em relação a resultados obtidos sob uma administração masculina.13

Poderíamos preencher diversas páginas com pesquisas e dados estatísticos que comprovam o valor econômico do talento feminino no ambiente de trabalho. Contudo, apresentar esses dados não basta para encurtar o prazo de 80 anos.

Melhores talentos fazem sentido em termos econômicos

Quando pensamos nos principais quesitos para o crescimento, nos damos conta de que os negócios, as nações e economias não podem esperar mais 80 anos para se beneficiar do talento das mulheres no mundo. Para a EY, assim como para outras empresas, acelerar o desenvolvimento profissional das mulheres não é importante apenas para a criação de um mundo de negócios melhor, mas também para o nosso sucesso como empresa. Focamo-nos em fazer a diferença na vida das mulheres dentro e fora da EY – e acreditamos que é chegada a hora de engajarmos ainda mais nossos esforços.

O núcleo da estratégia da EY é composto por equipes de alto desempenho. Essas equipes precisam ser diversificadas e inclusivas. Como líderes, somos responsáveis por determinar o padrão correto. Temos de ajudar as pessoas a entender por que diversidade e inclusão são importantes, manter-nos responsáveis, e esperar que homens e mulheres em nossas equipes trabalhem juntos para conseguir resultados. Por exemplo, equipes diversificadas e inclusivas integram em uma das seis métricas da EY para nossos 10 mil sócios em todo o mundo. E por trás dessa expectativa está um plano extenso para assegurar a responsabilidade em toda a EY.

Como uma organização que atua em 150 países, com quase 200 mil colaboradores, usamos também nossa influência para desenvolvermos o potencial feminino e catalisarmos oportunidades em um cenário econômico mais amplo. Desenvolvemos programas no mundo todo, incluindo o EY Entrepreneurial Winning Women™, o Worldwide Women Public Sector Leaders Network e também o Women Athletes Business Network para promovermos o desenvolvimento do trabalho feminino nos negócios e no governo. Com frequência, analisamos essa questão e compartilhamos nossas descobertas e recomendações.

Junte-se a nós para descobrir e colocar em prática maneiras de acelerar a igualdade de gêneros no ambiente de trabalho.”

Mark Weinberger, Presidente Global & CEO

Podemos acelerar as mudanças se trabalharmos juntos. Com nossa pesquisa recente, em que ouvimos líderes de 400 empresas ao redor do mundo, podemos ajudar a iluminar o caminho adiante. Essas são empresas com receita de pelo menos meio milhão de dólares, de diversos setores de negócios, cujos participantes representam um número igual de homens e mulheres de etnias, nacionalidades e idades diferentes em cargos de gerência.

Sincronizando nossos relógiosEles responderam uma série de perguntas sobre suas experiências, barreiras e facilidades para as mulheres no ambiente de trabalho. Suas observações e recomendações são inspiradoras, bem como as práticas das empresas de maior desempenho nessa pesquisa (com crescimento anualizado de mais de 20% em relação aos últimos três anos).14

A igualdade de gêneros não é uma relação de perdas e ganhos; nela, só há benefícios. E os benefícios se estendem a todos, não apenas às mulheres. As sociedades se beneficiam e até mesmo os homens estão começando a entender que as economias também.15

Jim Yong Kim, Presidente do World Bank Group

Women. Fast forward | The time for gender parity is now 3

Similaridades

Figura 1: As empresas com mulheres na liderança têm melhor desempenho? Indique se você concorda com as seguintes afirmações:

Empresas com mulheres em cargos executivos de liderança conseguem melhor desempenho econômico.

Empresas com mulheres no conselho de administração obtêm melhor desempenho financeiro.

Empresas com mulheres em cargos executivos de liderança obtêm melhor desempenho não financeiro (ex.: governança, responsabilidade social corporativa, inovação, retenção de talentos).

Empresas com mulheres no conselho de administração obtêm melhor desempenho não financeiro (ex.: governança, responsabilidade social corporativa, inovação, retenção de talentos).

Equilíbrio adequado entre vida pessoal e profissional.

Boas oportunidades de crescimento.

Contratos de trabalho flexíveis.

Liderança que exerce suas funções pelo exemplo.

Cultura organizacional favorável.

Mulheres Homens

35% 26%

32% 24%

28% 24%

24% 22%

23% 27%

Figura 2: Considerando suas observações e experiências pessoais, quais são os principais fatores que contribuem para acelerar o desenvolvimento das mulheres no ambiente de trabalho?

30%

65% 66% 67% 68%

5% 4% 6% 5%31% 28% 27%

Concordo Não concordo nem discordo DiscordoNota: Devido ao arredondamento, a soma de percentuais de alguns gráficos pode não ser igual a 100%.

Com base em nossas pesquisas, vimos que homens e mulheres têm percepções semelhantes em relação ao potencial das mulheres, bem como os facilitadores e barreiras para o sucesso feminino. Essa descoberta é muito importante, pois indica que não é necessário desperdiçar mais tempo convencendo as pessoas sobre a relevância dessa causa. Em vez disso, podemos nos focar em informar homens e mulheres sobre maneiras mais eficientes de acelerar as mudanças, e como colocá-las em prática de maneira focada, sincronizada e espontânea.

Também vemos a oportunidade para homens e mulheres trabalharem junto para criarem uma terceira cultura, que apoia carreiras, ritmos e estilos de liderança diferentes para todos.

Por exemplo, a maioria dos homens e mulheres acredita que um número maior de mulheres em cargos de liderança fortalece as empresas (Figura 1). Com base em experiência pessoal, boas oportunidades de crescimento, equilíbrio na vida profissional e pessoal e contratos de trabalho flexíveis são os principais fatores que impulsionam a carreira das mulheres (Figura 2). Isso sugere que para que elas se desenvolvam profissionalmente precisam primeiro ver mais claramente o caminho para liderança e depois os meios para chegar lá.

Os homens também veem oportunidades de crescimento profissional como um importante fator de desenvolvimento para as mulheres, seguido pelo equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, além de flexibilidade no trabalho.

O principal facilitador, no entanto, é uma cultura organizacional favorável. O preconceito inconsciente é citado pelos homens (26%) como principal barreira para as mulheres no ambiente de trabalho. A segunda principal barreira, segundo os homens (24%), é a falta de apoio de líderes do sexo masculino.

Isso pode indicar que os homens estão cada vez mais conscientes sobre a importância de uma cultura corporativa que favoreça o desenvolvimento das mulheres.

4

Oferece flexibilidadeno trabalho para os homens

Desenvolve conexões profissionaisentre as mulheres

Desenvolve conexões de trabalho mistas(entre homens e mulheres)

Oferece flexibilidade no trabalhopara as mulheres

Proporciona apoio ativo do CEOpara mulheres dentro e fora da organização

Desenvolve planos de carreira para cargosde liderança que incluem as mulheres

Determina políticas de transparência salarial

Define metas e cotas para mulheresem cargos de nível sênior

Possui programas que mostram mulheresem todas as operações e funções da empresa

Nomeia profissionais do sexo feminino paraaconselhar/auxiliar profissionais do sexo masculino

Oferece treinamento de diversidade

Nomeia profissionais do sexo masculino paraaconselhar/auxiliar profissionais do sexo feminino

Figura 3: O que sua empresa faz para apoiar profissionais mulheres?

33% 16%17%

30%31% 22%

13%28% 22%

21%26% 29%

9%26% 15%

7%23% 18%

18%23% 17%

22%18% 24%

15%18% 19%

15%13% 22%

22%13% 18%

25%10% 26%

Alto desempenho (>20% de crescimento)

Desempenho moderado (< 20% de crescimento)

Desempenho baixo (nenhuma mudança/decrescimento/não sei)

Construir pontes que levam mulheres à liderança pode criar uma cultura mais saudável para as empresas, o que proporciona maior desempenho e melhores resultados.

Também constatamos em nossa pesquisa que as empresas de melhor desempenho fazem muito mais para impulsionar o desenvolvimento das mulheres em relação às empresas de menor desempenho.

Através de mais análises, as ações dessas empresas de melhor desempenho podem vir a demonstrarem-se as principais práticas para aceleramento da equidade de gêneros.

Empresas de maior desempenho ditam o ritmo

As empresas de melhor desempenho normalmente oferecem maior flexibilidade no trabalho para homens e mulheres, têm metas para que mulheres ocupem mais cargos de liderança e geralmente oferecem programas que familiarizam as mulheres com todas as operações e funções da empresa. Isso faz com que as mulheres adquiram a experiência e conhecimento necessários para se tornarem CEO – papel que ainda está fora do alcance de muitas delas.

A valorização da igualdade no ambiente de trabalho sugere que a construção de pontes que levam mulheres à liderança pode criar uma cultura mais saudável para as empresas, o que proporciona maior desempenho e melhores resultados.

Women. Fast Forward | A hora da paridade de gêneros é agora 5

1. Iluminando o caminho para a liderança

Existem algumas mulheres que são modelo nos mais altos postos de liderança - apenas 5% dos CEOs do Fortune 500 e cerca de 0,3% dos CEOs do FTSE 250 são mulheres.16 A próxima camada é melhor, mas não muito. O percentual de mulheres em cargos sênior era de 18,5% em 2013, e a maioria delas estava em serviços compartilhados, não em funções de CFO ou cargos operacionais. 17 Essas funções não proporcionam a influência, estratégia e responsabilidade a que teriam acesso se ocupassem outras funções de nível sênior. Isso torna o caminho para a liderança incerto para diversas mulheres.

Em nossas pesquisas, boas oportunidades para crescimento profissional são os principais motivadores tanto para homens (26%) como para mulheres (35%) (Figura 2). Isso significa duas coisas. Primeiro: de acordo com a experiência das participantes da pesquisa, as organizações devem trabalhar para tornar o caminho para a liderança claro para elas. Tanto as mulheres como os homens que responderam nossa pesquisa concordam que as mulheres precisam se empenhar mais na defesa de seus interesses (68%), mas também dizem que as empresas em que trabalham devem esclarecer o que elas podem fazer e apresentar-lhes oportunidades de carreira adequadas às suas habilidades e ambições. Programas de liderança internos e externos podem ajudar as mulheres a chegarem a posições de liderança uma vez que vislumbrem a possibilidade.

“Ao longo dos anos, a EY tem orgulho de investir em diversas iniciativas que ajudam, de forma significativa, a oferecer as melhores oportunidades e experiências às mulheres, para que elas avancem profissionalmente, e isso tem sido melhor para a nossa Firma”, declara Karyn Twaronite, Diretora Global de Diversidade e Inclusão da EY.

“Acreditamos que tomar iniciativas para garantir que as mulheres tenham acesso a cargos importantes é fundamental para

nossa organização. Temos mulheres em funções de liderança, mas a verdade é que também precisamos que as empresas as apoiem e aconselhem a chegar lá. Não se trata de mudar o comportamento das mulheres – o que nós queremos, de fato, é mudar o ambiente em que elas trabalham.”

Segundo nossas pesquisas, as empresas de melhor desempenho ajudam as mulheres a escolherem suas carreiras de diversas maneiras, tais como: programas de liderança, ambiente favorável ao desenvolvimento profissional, metas mensuráveis, apontamento de conselheiros homens para ajudar profissionais do sexo feminino e desenvolvimento de contatos profissionais entre as mulheres. Esses programas causam impacto significativo

– 64% das empresas de maior desempenho afirmam que homens e mulheres têm igual influência na estratégia de suas organizações, em relação a 43% das empresas de menor desempenho. Isso é importante especialmente para as mulheres na fase intermediária de sua carreira, que – conforme concordam homens e mulheres – é a fase de maior intensidade nos desafios profissionais (Figura 4).

Na fase intermediária

No início da carreira

Mulheres Homens

Na gerência sênior

No conselho de administração

Em nenhum momento

19% 25%

49% 45%

28% 25%

3% 3%

2% 3%

Figura 4: Quando você acha que as mulheres têm maior chance de enfrentar desafios no desenvolvimento de suas carreiras?

Nota: Devido ao arredondamento, a soma de percentuais de alguns gráficos pode não ser igual a 100%.

Saber quais são as principais oportunidades disponíveis e contar com um ambiente que incentiva as mulheres a ocupar papéis de liderança faz com que as profissionais no

início de carreira vislumbrem e acreditem no caminho diante delas.

2. Políticas progressistas para acelerar mudanças na cultura corporativa

Em nossa pesquisa, os dois principais aspectos que favorecem o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e flexibilidade no trabalho foram listados em segundo e terceiro lugar pelas mulheres, e empataram em terceiro lugar na opinião dos homens (Figura 2). Existe um bom motivo para isso. Embora os números variem de país para país, as mulheres em todo o mundo tendem a dedicar mais tempo ao trabalho doméstico e cuidado com os filhos e idosos do que os homens. Devido a essas responsabilidades, as mulheres geralmente procuram trabalhos com maior flexibilidade, que normalmente têm menor qualidade, de acordo com a Organização Internacional do Trabalho.18

No entanto, mesmo aquelas em cargos de diretoria, sem responsabilidades com filhos e familiares, valorizam a flexibilidade. A falta de flexibilidade impede o progresso profissional e faz com que as mulheres com grandes responsabilidades deixem de ter um bom desempenho ou mesmo desistam de suas carreiras. As mulheres mais afetadas estão na faixa de 30 e 40 anos – justamente quando elas deveriam estar prosperando em seu trabalho, normalmente enfrentam desafios paralelos que tomam o seu tempo, tais como: filhos, o envelhecimento dos pais e mais oportunidades profissionais e de participação social.

Para lidar com a falta de tempo na rotina das mulheres, as empresas de maior desempenho em nosso estudo oferecem flexibilidade no trabalho para homens e mulheres. Quando os homens têm mais flexibilidade, podem dedicar-se mais ao cuidado dos filhos e às responsabilidades domésticas, bem como a outros interesses. Isso pode fazer com que as mulheres tenham mais tempo para empenharem-se em suas carreiras.

A experiência e conhecimento que adquirimos em nossa jornada, aliados aos resultados de nossas pesquisas, apontam para algumas oportunidades para acelerar o desenvolvimento profissional das mulheres:

6

Definir metas claras para promoção de profissionais do sexo feminino.

Apoiar flexibilidade no trabalho.

Mulheres Homens

Interessar-se ativamente na carreira das mulheres de suas equipes.

Promover a necessidade de treinamento para superar preconceitos inconscientes.

Possibilitar que os homens de suas equipes assumam responsabilidades familiares que normalmente ficam a cargo das mulheres.

27% 25%

29% 23%

25% 22%

24% 24%

23% 20%

Figura 5: O que mais os homens podem fazer para ajudar as mulheres a desenvolverem-se em suas carreiras e promover a igualdade dos gêneros?

Promover a necessidade de treinamento para superar preconceitos inconscientes.

Serem proativas no gerenciamento de sua própria carreira.

Mulheres Homens

Definir metas claras para promoção de profissionais do sexo feminino.

Possibilitar que os homens de suas equipes assumam responsabilidades familiares

que normalmente ficam a cargo das mulheres.

Oferecer apoio/aconselhamento para auxiliar mulheres que estão começando

sua carreira na empresa.

33% 30%

27% 20%

24% 23%

23% 21%

22% 21%

Figura 6: O que mais as mulheres podem fazer para que se desenvolvam em suas carreiras e promovam a igualdade dos gêneros?

Abordagens globais para favorecer a diversidade em cargos de diretoriaCom base em nossas observações das tendências globais, acreditamos que três fatores favorecem mutuamente o crescimento do número de mulheres em cargos de diretoria: atenção do setor público, comprometimento da liderança do setor privado e transparência corporativa para atender às crescentes demandas públicas por mudanças.

Conforme sinalizado em nossa pesquisa, medidas para promoção da igualdade dos gêneros no setor privado devem ter pleno apoio da liderança sênior e ser implantadas em todos os níveis organizacionais, com indicadores importantes de desempenho e políticas de RH que garantem que as mulheres sejam sistematicamente incluídas nos processos seletivos e tenham planos de carreira definidos.

Uma maior atenção dos órgãos públicos pressiona o setor privado a promover mudanças mais rapidamente. Embora cada país tenha uma abordagem diferente – e as cotas não sejam, de modo algum, a única opção –, um fator comum é que os órgãos públicos utilizam sua plataforma para promover mudanças. Investidores também podem promover mudanças quando têm as informações de que precisam para responsabilizar as empresas. Diversos países adotaram normas de divulgação para empresas listadas, as quais incluem requisitos para apresentação de políticas de diversidade de gêneros.

O sucesso em cada país depende de realidades políticas e normas culturais, mas fica nítido que a atenção dos órgãos públicos e dos investidores, bem como de CEOs homens e mulheres de empresas de capital aberto, fazem a diferença. Iniciativas de colaboração e que se fortalecem mutuamente podem levar a resultados reais e mensuráveis que beneficiarão empresas e investidores no mundo todo.

(Para mais informações, leia o EY Point of View de 2014: Women on boards: global approaches to advancing diversity.)

Women. Fast Forward | A hora da paridade de gêneros é agora 7

Nos últimos anos, transferimos o foco de nossa atenção na EY de um equilíbrio entre vida pessoal e profissional para uma integração eficiente entre elas. Essa integração vai além de simplesmente oferecer flexibilidade no trabalho, e inclui apoiar e incentivar uma flexibilidade informal sobre onde, quando e como homens e as mulheres trabalham. Hoje em dia, todos os nossos profissionais trabalham dessa maneira, e isso não se limita àqueles que têm filhos.

A flexibilidade informal pode significar trabalhar de casa para permitir que o profissional vá a uma consulta médica, comece a trabalhar um pouco mais cedo para participar como voluntário em um evento social ou encerre o expediente em determinado horário para assistir uma apresentação escolar de seus filhos ou cumprir uma responsabilidade familiar. Embora a vasta maioria de nossos profissionais usufrua dessa flexibilidade no dia a dia, alguns deles se beneficiam de uma flexibilidade formal relacionada às horas de trabalho, prazos e disponibilidade.

Para incentivarmos o progresso cultural, a flexibilidade deve ser vista como um benefício para todos, e não uma concessão exclusiva às mulheres. Faz-se necessário o incentivo das lideranças para que homens e mulheres realmente integrem a flexibilidade em suas vidas profissionais. Como Mark Weinberger, Presidente Global e CEO da EY, declarou à revista Time:

“Não importa quantas iniciativas de flexibilidade você tenha, mas até que alguns líderes importantes de fato exerçam a opção por sua família, não acredito que as pessoas vão sentir que realmente têm a liberdade para fazer o mesmo.”19

3. Propiciar ambientes colaborativos e eliminar preconceitos conscientes e inconscientes

Uma cultura de apoio em toda a empresa constitui o principal fator para o crescimento profissional das mulheres, segundo a opinião dos homens que participaram de nossa pesquisa (27%). Além disso, as empresas precisam de um CEO ativo e que incentive abertamente o desenvolvimento das mulheres. Essa atitude é refletida em todas as estruturas da empresa e gera uma gama de programas que ajudam as mulheres no combate aos preconceitos inconscientes (considerados pelos homens como o principal obstáculo para elas no ambiente de trabalho, e pelas mulheres como a segunda maior dificuldade que enfrentam).

“Sem um empurrãozinho, é difícil não acabar ficando em torno apenas de colegas e líderes que pensam, se parecem e agem como a gente”, diz Beth Brooke-Marciniak, Vice-Presidente Global de Políticas Públicas da EY. “Sem dúvida alguma já passamos da hora de superar o preconceito inconsciente por parte daqueles em posições de liderança. Na verdade, descobri que o mesmo acontece nas discussões sobre iniciativas para o desenvolvimento de profissionais do sexo feminino – não raro, são mulheres que falam para outras mulheres o que precisa ser mudado.”20

Esclarecer homens e mulheres e educá-los sobre preconceitos conscientes e inconscientes e também acerca de formas de promover uma liderança inclusiva é possível por meio de programas de treinamento gerenciais. Mas eles não são tudo. Os líderes precisam difundir uma cultura de repúdio ao preconceito em toda a organização, em que seja esperado que todas as pessoas sejam responsáveis por conscientizar-se disso e adequar seus comportamentos.

“Temos observado como as equipes verdadeiramente diversificadas e inclusivas – com equilíbrio entre homens e mulheres, e que apoiam pessoas com várias outras diferenças – incentivam a inovação e encontram novas maneiras de resolver problemas, o que leva a processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados”, afirma Uschi Schreiber, Presidente do Comitê de Contabilidade Global da EY & Vice-Presidente de Mercados Globais da EY.

Na EY, descobrimos que um dos métodos mais eficientes para apoiar as mulheres é o aconselhamento. A capacidade de um conselheiro ajudar um profissional a alcançar o próximo nível de sua carreira é muito importante. E isso tem um impacto muito rápido no desenvolvimento das pessoas e, com o passar do tempo, se transforma na cultura de uma organização.

Certificamo-nos de que a política de aconselhamento continue a ser uma prioridade por meio de diversos programas formais e informais, especialmente para mulheres e outros grupos que não são adequadamente representados, e que continue a fazer parte das metas de nossa liderança sênior. O programa de aconselhamento, assim como diversos outros voltados a promover um ambiente de apoio mútuo, ajudaram a EY a acelerar o progresso rumo a uma cultura cada vez mais diversificada e inclusiva. Em 1996, as mulheres representavam apenas de 4% a 6% do quadro de sócios. Atualmente, representam 20%.

Medidas concretas para promoção de um ambiente de trabalho mais favorável às mulheres, livre de preconceitos, fazem com que elas ascendam na hierarquia corporativa.

A coisa mais difícil é a decisão de agir, o resto é apenas tenacidade.”Amelia Earhart, pioneira na aviação.

8

1 Fórum Econômico Mundial, Global Gender Gap Report 2014.2 Ibid.3 Fórum Econômico Mundial, Global Gender Gap Report 2013.4 Fórum Econômico Mundial, Global Gender Gap Report 2014.5 DeAnne Aguirre et al., Empowering the Third Billion: Women and

the World of Work in 2012, Booz & Company, 2012.6 “Women Hold Up Half the Sky,” Global Economics Paper No. 164,

Goldman Sachs, 2008.7 DeAnne Aguirre et al., Empowering the Third Billion: Women and

the World of Work in 2012, Booz & Company, 2012.8 Phil Borges, Women Empowered: Inspiring Change in the Emerging

World (New York: Rizzoli, 2007).9 David Cuberes and Marc Teignier-Baqué, “Inequality and Economic

Growth,” May 2011, documento de apoio do World Development Report 2012: Gender Equality and Development, World Bank, 2012.

10 The CS Gender 3000: Women in Senior Management, Credit Suisse Research Institute, September 2014; Catalyst censuses (Fortune 500 and FTSE 250), 2014.

11 Ibid.12 • The Business Case for Women on Boards, Conference Board of

Canada, 2012.

• Douglas J. Cumming, Tak Yan Leung and Oliver M. Rui, “Gender Diversity and Securities Fraud,” Social Sciences Research Network, Working Paper Series, 1º de agosto de 2012.

• Lawrence J. Abbott, Susan Parker and Theresa J. Presley, “Female Board Presence and the Likelihood of Financial Restatement,” Accounting Horizons, dezembro de 2012.

• Kellie A. McElhaney and Sanaz Mobasseri, “Women Create a Sustainable Future,” UC Berkeley Haas School of Business, outubro de 2012.

• Taïeb Hafsi and Gokhan Turgut, “Boardroom Diversity and its Effect on Social Performance: Conceptualization and Empirical Evidence,” Journal of Business Ethics, fevereiro de 2013.

• Stephen Bear, Noushi Rahman and Corinne Post, “The Impact of Board Diversity and Gender Composition on Corporate Social Responsibility and Firm Reputation,” Journal of Business Ethics, dezembro de 2010.

• Richard Bernardi, Susan Bosco and Veronica Columb,

“Does Female Representation on Boards of Directors Associate with the ‘Most Ethical Companies’ List?” Corporate Reputation Review, 3o. trimestre de 2009.

• Rachel Soares et al., 2012 Catalyst Census: Fortune 500 Women Executive Officers and Top Earners, Catalyst, 2012.

• Siri Terjesen and Val Singh, “Female Presence on Corporate Boards: A Multi-Country Study of Environmental Context,” Journal of Business Ethics, novembro de 2008.

• Corporate Leadership Council, Driving Performance and Retention Through Employee Engagement (Washington, DC: Corporate Executive Board, 2004).

• “Attention to Diversity Pays Off: A Conversation with Murat Philippe,” HR Solutions International, Inc., 2007.

• David M. Kaplan et al., “The Role of Calculative Attachment in the Relationship between Diversity Climate and Retention,” Human Resource Management, março/abril de 2011.

• Michael J. Silverstein and Kate Sayre, “The Female Economy,” Harvard Business Review, setembro de 2009.

• Gender Diversity and Corporate Performance, Credit Suisse Research Institute, agosto de 2012.

13 Katherine Phillips, Susan Perkins and Nicholas Pearce, “Ethnic Diversity, Gender, and National Leaders,” Journal of International Affairs, 2o. semestre de 2013.

14 Os entrevistados de maior desempenho representaram 10% dos participantes.

15 Jim Yong Kim, Remarks by World Bank Group President Jim Yong Kim at CARE Conference on Gender Equality, 5 de março de 2014.

16 The CS Gender 3000: Women in Senior Management, Credit Suisse Research Institute, setembro de 2014; Catalyst censuses (Fortune 500 and FTSE 250), 2014.

17 Ibid.18 Global Employment Trends for Women, International Labour

Organization, 2012.19 Laura Stampler, “CEO Dads Open Up About Balancing Fatherhood

and Work,” TIME, 15 de setembro de 2014.20 Beth Brooke, “What’s the Difference?” Huffington Post, 28 de janeiro

de 2011. http://www.huffingtonpost.com/beth-a-brooke/whats-the-difference_b_815469.html

Sobre nossa pesquisaAspectos gerais• 400 entrevistados

• Representantes de diferentes setores

Regiões• 40% EMEIA

• 30% América do Norte

• 30% Ásia-Pacífico

Gênero• 50% homens

• 50% mulheres

Senioridade• 100% em cargos de gerência

• 50% em cargos de diretoria

Porte da empresa• Receita mínima de US$ 500 mi

• 50% acima de US$ 1 bi

Grandes decisões simplesmente não podem levar 80 anos para serem implantadas. Por que esperar?

ey.com/womenfastforward

Quanto mais equidade, melhor o mundo de negócios.

Women. Fast ForwardReconhecemos que estamos todos em uma jornada, e levará tempo para que todos os líderes em todos os negócios ao redor do mundo reconheçam o potencial das mulheres no ambiente profissional. Entretanto, podemos acelerar essa mudança ao trabalharmos juntos para reinventar os papéis dos gêneros, redefinirmos as normas e oferecermos oportunidades iguais para todos.

As ideias apresentadas neste relatório representam alguns meios de acelerarmos esse processo, mas não são os únicos. Mais trabalho e mais ideias são absolutamente necessários.

Todos se beneficiam quando as mulheres permanecem engajadas em suas carreiras e contribuem plenamente com seu valor econômico para as empresas em que trabalham e para os países em que vivem e desempenham suas atividades profissionais.

As mulheres desejam essas oportunidades, e as empresas e países precisam da prosperidade econômica que elas podem oferecer com mais produtividade, melhor desempenho econômico e profissional, ganhos no PIB e muito mais.

Vamos pensar no que podemos fazer para acelerar o progresso das mulheres no ambiente de trabalho. Oitenta anos – ou quatro gerações – é tempo demais para esperar até conseguirmos igualdade entre os gêneros e aproveitarmos dos benefícios que isso pode proporcionar a todos nós.

9Women. Fast Forward | A hora da equidade de gêneros é agora

Ernst & Young Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a Ernst & Young

A Ernst & Young é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a Ernst & Young é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande porte.

A Ernst & Young Brasil é Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o Comitê Organizador. O alinhamento dos valores do Movimento Olímpico e da Ernst & Young foi decisivo nessa iniciativa.

Ernst & Young refere-se à organização global e pode referir-se também a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited (EYG), cada uma das quais é uma entidade legal independente. A Ernst & Young Global Limited, companhia privada constituída no Reino Unido e limitada por garantia, não presta serviços a clientes.

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