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2013 Escola Superior de Marketing e Publicidade
SÓNIA DE JESUS ALVES LEAL
A importância do Trade Marketing na estratégia de comunicação de uma companhia aérea. O caso da AIR FRANCE KLM.
RelatóriodeEstágioapresentada(o)àEscolaSuperiordeMarketingePublicidadedoIADEparacumprimentodosrequisitosnecessáriosàobtençãodograudeMestreemComunicaçãoeImagemrealizadosobaorientaçãocientíficadoProfessorDoutorGeorgeDutschke,ProfessordaEscolaSuperiordeMarketingePublicidadedoIADE.
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O júri
presidente DoutorÁlvaroLopesDiasProfessorCatedráticodoISG
Dr.ªLéonorJoséGonçalvesFranciscoSantosDirectoradeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugal
DoutorGeorgMichaelJeremiasDutschkeProfessorAuxiliarConvidadodoInstitutodeArte,DesigneEmpresa–Universitário
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Agradecimentos
Agradeço,emprimeirolugar,aosmeuspais,quetornarampossíveltodoo
meupercursoeformaçãoacadémica.
Aos meus colegas da AIR FRANCE KLM, pela simpatia com que me
receberam e por toda a disponibilidade que sempre tiveram para as
minhas questões. Um agradecimento especial à minha colega e amiga,
VilmaSantos,portodootempo,dedicaçãoeportudooquemeensinou.
Aomeunamorado,JoãoGonçalves,porterpartilhadocomigoestaoferta
deestágio (colocadaapenasnapáginado facebookdaKLM‐páginaque
eu não seguia até então), pelo apoio nos bons e maus momentos
principalmentedestes6mesesdeestágioepeloorgulhoefelicidadeque
sempredemonstroupelomeusucesso.
Ao meu orientador, George Dutschke, que me ajudou na concretização
desterelatório.
Por fim, agradeço à minha grande amiga, Laura António, com quem
partilheiotodoomeupercursoacadémico,LicenciaturaeMestrado,por
esperar sempremais demim incentivando‐me sempre a cumprirmais e
melhoresresultados.
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Resumo
Este relatório aborda uma vertente especifica do Marketing, o Trade
Marketing, área onde desempenhei grande parte das minhas funções
enquantoAssistentedeMarketingdogrupoAIRFRANCEKLMemPortugal.
Nomercado da aviação, o sector Trade émaioritariamente representado
pelasagênciasdeviagens.Estasacrescentamvalor significativoàsofertas
das companhias aéreas e nos dias que correm, apesar demuitas viagens
serem vendidas através doswebsites das próprias companhias aéreas, as
agências (online e offline) continuam a desempenhar um papel muito
importantenasvendasdascompanhias.
A comunicação regular com os agentes de viagens tem por issomesmo,
grandeimportância.Estesdevemestarapardasnovidadesquepossamser
importantes na escolha dos serviços de uma companhia aérea em
detrimentodeoutra,tarifas,disponibilidades,serviços,etc.
Este relatório pretende demonstrar como é importante a comunicação
voltadaparaosectorTradeeasváriasacçõespormimdesenvolvidasneste
âmbito.
Palavras-chave
Companhia Aérea
AIR FRANCE KLM
Trade Marketing
Comunicação
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Abstract
The main focus of this report is a specific Marketing aspect: The Trade
Marketing.
TradeMarketingwasacentralpartofmydutiesasMarketingAssistantat
AIRFRANCEKLM’sgroupinPortugal.
IntheAviationmarket,theTradesectorismainlyrepresentedbythetravel
agencieswhichaddsignificantvaluetotheairlines’offers.
Nowadays,despitemanyticketsbeingsoldat theairlineswebsites, travel
agencies(bothonlineandoffline)stillhaveaveryimportantroleinairlines’
sales.
Therefore, communication is particularly important to the travel agents.
Theyneedtobeinformedaboutnewsthatmightbeimportantinchoosing
theservicesofanairlineoveranother,prices,schedules,services,etc..
This report aims to demonstrate the importance of TradeMarketing and
Communication,andthevariousactionsundertakenbymeinthiscontext.
Keywords
Airline
AIR FRANCE KLM
Trade Marketing
Communication
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Índice
1. Introdução.............................................................................................................................................15
1.1. Contexto..................................................................................................................................... 15
1.2. Objectivosdoestágio................................................................................................................. 16
1.3. Estruturadorelatório................................................................................................................. 17
2. AIRFRANDEKLM...................................................................................................................................19
2.1. Apresentação..............................................................................................................................19
2.1.1. AirFrance.................................................................................................................... 19
2.1.2. KLM............................................................................................................................. 20
2.1.3. AIRFRANCEKLM......................................................................................................... 21
2.2. VisãoeMissão............................................................................................................................ 22
2.2.1. AirFrance.................................................................................................................... 22
2.2.2. KLM............................................................................................................................. 23
2.3. EstruturaOrganizacionalAIRFRANCEKLMPortugal................................................................. 25
2.4. Mercado..................................................................................................................................... 27
2.4.1. RealidadeactualdoMercado..................................................................................... 27
2.4.2. Concorrência............................................................................................................... 28
3. DepartamentodeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugal............................................................... 33
4. RevisãodaLiteratura............................................................................................................................ 35
4.1. BreveintroduçãoaoMarketing................................................................................................. 35
4.1.1. OMixdeMarketing.................................................................................................... 38
4.2. OTradeMarketing..................................................................................................................... 41
4.2.1. OPontodeVenda....................................................................................................... 45
4.2.2. OscanaisdeMarketing............................................................................................... 47
4.2.3. AdefiniçãodeServiços............................................................................................... 48
4.2.4. Osparceirosdecanal/OAgentedeViagens.............................................................. 52
4.2.5. Aimportânciadosparceiros....................................................................................... 53
4.2.6. OcrescimentodosectorTrade.................................................................................. 54
12
4.3. Oconsumidorfinal................................................................................................................................ 57
4.3.1. Asnovasnecessidadesdosconsumidores................................................................. 57
4.3.2. Oprocessodecompradoconsumidorfinal............................................................... 58
4.3.3. OutrasrazõesquepodemlevaroconsumidoracomprarnoPDVoffline................. 58
4.4. DesigneComunicação.......................................................................................................................... 61
4.5. OMarketingOnline............................................................................................................................. 63
4.5.1. OTradeMarketingOnline......................................................................................... 64
5. Estágio................................................................................................................................................... 67
6. Projectos............................................................................................................................................... 69
7. Conclusão............................................................................................................................................. 97
8. Bibliografia............................................................................................................................................99
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Índice de Figuras
Figura1‐OrganigramaAIRFRANCEKLMPortugal........................................................................25
Figura2‐Gráficocomparativodasaliançasmundiaisdecompanhiasaéreas.............................. 27
Figura3‐As19companhiasaéreasdaSkyteam........................................................................... 28
Figura4‐Tráfegocomercialdepassageirosporcompanhias....................................................... 29
Figura5‐Tráfegocomercialdepassageirosporcompanhias(comdestaquedosprincipaisplayers
domercadonacional).................................................................................................................... 29
Figura6‐OrganigramadodepartamentodeMarketingAIRFRANCEKLMPortugal....................33
Figura7‐Comparaçãoentreorientaçãodevendaseorientaçãodemarketing.......................... 36
Figura8‐DimensõesdoMarketingHolístico................................................................................ 36
Figura9‐Os4PsdoMixdeMarketing.......................................................................................... 38
Figura10‐DiferençaentrepromoçãodevendasorientadasaoconsumidoreaoTrade............. 45
Figura11‐OsdoisladosdomercadodoGDS(SistemadeDistribuiçãoGlobal)........................... 50
Figura12‐LigaçãoentreumOTAeosváriossistemasdereserva............................................... 51
Figura13‐Desempenhodequalidadenosserviçosdeumaviagemdenegócios........................ 53
Figura14‐Valordasvendasonline(embiliõesdeUSD)............................................................... 55
Figura15‐Exportaçãomundialdeserviçoscomerciais1980‐2009.............................................. 55
Figura16‐Mudançasnacomposiçãodocomérciomundialdeserviçoscomerciais1995‐2009... 56
Figura17‐Possíveisemoçõesesentimentosnoprocessodecompra......................................... 58
Figura18‐Asbarreirasnacompra/encomendanaInternetnaUE.............................................. 59
Figura19‐WebsitededicadoaosAgentesdeViagens(AgentConnect.biz)‐PáginaInicial.......... 64
Figura20‐WebsitededicadoaosAgentesdeViagens(AgentConnect.biz)‐PáginaPrincipal(depois
deefectuadoologinnaPáginaInicial).......................................................................................... 65
Figura21‐CalendáriodeprojectosTradeefectuadosduranteoestágio..................................... 69
Figura22‐Antigoflyer“Bluebiz”................................................................................................... 71
Figura23‐Novoflyer“Bluebiz”..................................................................................................... 71
Figura24‐AnúncioPublituris“BusinessClass”AirFrance............................................................ 73
Figura25‐AnúncioPublituris“PremiumEconomy”AirFrance..................................................... 73
Figura26‐AnúncioPublituris“DescubraasvantagensdoTerminal2f”AirFrance...................... 75
Figura27‐Flyer“Classescomnovosnomes”AirFrance............................................................... 77
14
Figura28‐Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”(Espanha).............................................................. 79
Figura29‐Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”.............................................................................. 79
Figura30‐Flyer“Novodestino:Harare”KLM............................................................................... 81
Figura31‐Flyer“Novodestino:Fukuoka”KLM............................................................................ 81
Figura32‐ImagemparaCalendárioElCorteInglês...................................................................... 83
Figura33‐Flyer“AirFranceConnecteKLMConnect”KLM.......................................................... 85
Figura34‐AnúncioPublituris“EconomyComfort”KLM............................................................... 87
Figura35‐Flyer“Maisconfortoparaoseucliente”KLM............................................................. 89
Figura36‐Flyer“AirbusA380‐ÉpocadeInverno”AirFrance...................................................... 91
Figura37‐Newsletter“AgentConnect.biz”.................................................................................... 93
Figura38‐Flyer“AgentConnect.biz”............................................................................................. 93
Figura39‐Flyer“Maiorflexibilidadenaalteraçãodereservas”................................................... 95
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1. Introdução
1.1. Contexto
OâmbitoprincipaldesterelatórioéoTradeMarketingnumaCompanhiaAérea,temanoqualomeu
trabalhomaisincidiuduranteoestágio.
OestágiofoirealizadoentreAgostode2012eFevereirode2013noDepartamentodeMarketingda
AIR FRANCE KLM em Portugal. Durante este período desempenhei funções em diversas áreas, das
quais,MarketingDirecto,SocialMedia,ComunicaçãoOnlineeOfflineparadiversosmeiosetargets–
B2C,B2BeB2T.
Durante o estágio tive a oportunidade de colocar emprática osmeus conhecimentos académicos e
contribuirdeformaactivaparaasacçõesdeMarketingdesenvolvidaspelaempresa.
OestágionaAIRFRANCEKLMfoiumaexperiênciadegrande importânciaparamimumavezquese
enquadrou,emtodososaspectos,comosmeusobjectivosprofissionais‐ouseja‐conseguirabordare
acompanhardiariamenteas3áreasemquemeespecializei‐Marketing,ComunicaçãoeDesign.
Aempresa,quasecentenáriaconquistou‐mepelasuahistóriaecedodesenvolviuminteresseespecial
pelomercadoemquestão.
Apoiar oDepartamentodeMarketing foi verdadeiramente enriquecedor, todas as tarefas propostas
foramdegrandeinteresse,oquecontribuiuparaqueasrealizassecomgostoededicação.
A estrutura da empresa e a comunicação entre as várias áreas presentes era extremamente
profissionalecontribuiuparaqueomeuestágioserelevasseaindamaisinteressante‐suscitandoem
mimavontadedequerersabersempremais.
ApesardeterabordadováriasáreasduranteomeuestágiofoinoTradeMarketingquedesempenhei
grandepartedasminhasfunçõesenquantoestagiária.
Nomercadodaaviação,osector tradeé representadopelasagênciasdeviagens.Estasacrescentam
um valor significativo à oferta das companhias aéreas oferecendo ao cliente final um serviço mais
especializado e focado nas suas necessidades. A comunicação regular com os agentes de viagens
assume assim um papel importante no mix de comunicação das companhias. É importante que os
agentestenhamconhecimentodasnovidadeseinformaçõesdosprodutoseserviçosdacompanhiade
formaaqueestaestejapresentenomomentodavenda.
16
1.2. Objectivos do estágio
Osobjectivospráticosdesteestágioforamcolaborarnasacçõesdemarketingecomunicaçãodesenvolvidas
peloDepartamentodeMarketing,entreestas,nodesenvolvimentoeenviodee‐newsletters‐B2C(business
to consumer), B2B (business to business) e B2T (business to trade); na elaboração e adaptação de
campanhas offline; no design de comunicação online e offline; na gestão de redes sociais (Facebook e
Twitter);natraduçãoeactualizaçãodoswebsiteswww.airfrance.ptewww.klm.pt.
Para concretizar os objectivos inicialmente traçados pela Direcção de Marketing foram‐me atribuídas
funçõesespecíficasparaosdiferentesmeios,conformeacçõesdefinidasemreuniãoquinzenal.
Este estágio acabou por evidenciar o papel da comunicação para Trade, mais concretamente, da
comunicaçãoparaosagentesdeviagens.
17
1.3. Estrutura do relatório
Esterelatóriodeestágioécompostoporoitopartes:Introdução,EntidadedeAcolhimento,Departamento
deMarketing,RevisãodaLiteratura,Estágio,ProjectoseConclusão.
Parte I– Introdução:Apresentaçãogeraldorelatóriodeestágio:Contexto,Temadorelatório,Objectivos
doestágioeEstruturadoRelatório.
Parte II –EntidadedeAcolhimento: Caracterizaçãoda empresa de acolhimento:História,Missão, Visão,
EstruturaeMercado.
ParteIII–DepartamentodeMarketing:Descriçãododepartamentoedasváriasfunçõesdosmembros.
Parte IV – Revisão da Literatura: Sustentação teórica de todo o relatório de estágio ‐ abordagem de
diversasvisõescontemporâneassobreoTradeMarketing.
ParteVI–Estágio:Apresentaçãodefunçõeseactividadesdesempenhadasduranteoperíododoestágio.
ParteVII–Projecto:Análiseestratégicaedetalhadadasacçõesdesenvolvidasduranteoperíododoestágio.
Parte VIII – Conclusão: Cruzamento da informação abordada no tema em estudo, com os projectos
realizados. Esta secção está dedicada à apresentação das principais conclusões que derivaram da
investigaçãoedoestágio.
O presente relatório de estágio foi desenvolvido segundo as Normas para a elaboração de Bibliografias,
ReferênciasBibliográficaseCitações–APA(AmericanPsycologicalAssociation),5ªEdição,2001.
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2. AIR FRANCE, KLM & AIR FRANCE KLM
2.1. Apresentação
2.1.1. Air France
AcompanhiaaéreaAirFrancenasceunoanode1933,resultantedafusãodas4companhiasaéreaslíderes
em França. Todas as companhias que formaram a Air France já tinham construído extensas redes de
ligaçõesaéreasportodaaEuropaetambémpelasex‐colóniasfrancesasnoNortedeÁfrica.
Em1945todaaaviaçãocivilfrancesafoinacionalizadaeconfiadaàAirFrancenofinaldesseano.Noano
seguinte,aempresainauguraoficialmentearotaParis‐NovaIorque.
Em 1953 a Air France dá início à modernização da sua frota colocando no ar o moderníssimo avião
LockheedConstellationacruzaroNorteAtlântico.
No final dadécadade60, aAir France introduzna sua frotaosprimeiros aviões a jacto,oCaravelle eo
Boeing707,encurtandootempodevoodassuasrotasparametade.
Em1974aAirFrancefixa‐senoaeroportoParis‐CharlesdeGaulle.Acompanhiadiversificaasuaofertae
iniciaaactividadedotransportedecarga.
Oanode1976ficamarcadopeloprimeirovoodoaviãosupersónicoConcorde,quea21deJaneiroabrea
rotaParis–Dakar–RiodeJaneiro.OConcordetinhaacapacidadedevoaraumavelocidadedeMach2.02,
ouseja,maisde2000km/h.
Em1992nasceoGrupoAir France.A fusão comaUTAe aAir Inter, tornaoGrupoAir Francenumdos
maioresgruposdetransportesaéreosdomundo.
Em2000aAirFrancejuntaforçascomaDelta,AeroméxicoeKoreanAirecriamaSkyTeam,umaaliança
globaldecompanhiasaéreas.
Em2003aAirFrancefunde‐secomaKLMcriando,assim,omaiorgrupodetransporteaéreodaEuropa,e
umdosmaioresdomundo.
2.1.1.1. As classes de cabine Air France
Aoníveldascabines,oserviçodiferedemédioparalongo‐curso.Emlongo‐curso,voosintercontinentais,o
serviço da Air France é num conceito de quatro classes, com as cabines La Première (primeira classe),
BusinessClass(executiva),PremiumEconomy(económicapremium)eEconomyClass(económica).
Emmédio‐curso,voosnaEuropa,ÁfricadoNorteeIsrael,asclassesdecabinesãoBusinessClass,Premium
EconomyeEconomyClass.
20
2.1.2. KLM
KLMéholandês,KoninklijkeLuchtvaartMaatschappij(literalmente:CompanhiaRealdeAviação).AKLMéa
companhiaaéreamaisantigadomundoedánomeaomaisantigoserviço regular internacionaloperado
porqualquercompanhiaaéreasobomesmonome.
Em 1920, fez os primeiros voos regulares entre Amesterdão e Londres, neste primeiro ano, a KLM
transportou345passageirose25milquilosdecorreioecarga.
Hojeemdiaasituaçãoémuitodiferente,numúnicovooemBoeing747,aKLMpodetransportarmaisde
400passageiros e 20mil quilos de carga (incluindo correio). Alémdisso, para efeitode comparação, em
2011,aKLMtransportou75,8milhõesdepassageirose1,4milhõesdetoneladasdecarga.
Desdeo início,aKLMabriuassuasasasecresceurapidamente.Em1924,aKLMpartiuparaa Indonésia
(que era uma colónia holandesa) pela primeira vez.Nessa altura a viagemera uma aventura que levava
semanasparaserconcluída,hojeaviagemlevacercade15horas.
A rota Amesterdão ‐ Batávia (agora chamada Jacarta), tornou‐se parte do serviço regular da KLM
programadoem1929.
Em1934,aKLMatravessouoOceanoAtlânticopelaprimeiravez,paraCuraçao.
Após a Segunda Guerra Mundial, em 1946, a KLM foi a primeira companhia aérea europeia a iniciar o
serviçoagendadoatravésdooceanoparaNovaIorque.
Em1960,aKLMadquiriuosseusprimeirosaviõesajacto,nãoerammaioresdoqueostiposanterioresde
aeronavescomhélices,masestespodiamvoarmaisrápido,ereduzirotempodeviagem.Pelaprimeiravez,
foipossíveliraqualquerlugardomundodentrode24horas.OsprimeirosBoing747apareceramem1971
foram chamados de “Jumbo” pois podiam carregarmuitomais carga e passageiros que qualquer outro
avião.
Desdeadécadade1980acooperaçãoentreascompanhiasaéreastemsidoumsimplesfactodavida.Ao
trabalharemconjuntocomoutrascompanhiasaéreas,umacompanhiapodeofereceraospassageirosmais
destinosparaondeviajar.
Em2003, aKLMdeuumenormepassoatravésda fusão comaAir France. E, emboraasduasempresas
trabalhemjuntas,aKLMaindavoaaoredordomundocomoseunomepróprio.
2.1.2.1. As classes de cabine KLM
Aoníveldascabines,oserviçodaKLMénumconceitodeduasclasses,comascabinesWorldBusinessClass
(executivaemvoosintercontinentais)ouEuropeBusinessClass(executivaemvoosnaEuropa)eEconomy
Class(económica).
21
2.1.3. AIR FRANCE KLM
AAirFranceeaKLMsão,juntas,amaiorcompanhiaaéreadomundoemtermosdelucrooperacionaltotal,
eaterceira(amaioremEuropa)emtermosdepassageiros‐quilómetros.
O Grupo AIR FRANCE KLM foi criado a 30 de Setembro de 2003 por acordo mútuo de fusão entre a
companhiaaéreafrancesaAirFranceeacompanhiaaéreaholandesaKLM.Oprocessodefusãoteveasua
conclusãoemMaiode2004,dataemque se tornouoficialmenteamaior companhiaaéreadaEuropae
umadasmaioresdomundo.
O Grupo AIR FRANCE KLM é o mais importante na indústria do transporte aéreo. O Grupo opera,
actualmente,amaiorrededelongadistânciaàsaídadaEuropa.
Em2012,aAIRFRANCEKLMtransportou77,4milhõesdepassageirose1,4milhõesdetoneladasdecarga.
Afrotadogrupoécompostopor573aeronavesearedecobre243destinosem103paísesdosseushubs
emParis‐CharlesdeGaulleeAmsterdão‐Schiphol.
OprogramademilhasFlyingBlueélídernaEuropaetemmaisde21milhõesdemembros.
ComosseusparceirosDeltaeAlitalia,AirFranceeKLMoperamamaior jointventuretransatlânticacom
maisde250voosdiários.
Esta jointventure (acordocomercialemqueduasoumaispartesconcordamemreunirosseusrecursos)
representa24%dototaldosvoosentreaEuropaeosEstadosUnidosdaAmérica.Noanode2012foram
transportados17milhõesdepassageirosemjointventureoquerepresentoumaisde8biliõesdeeurosde
receitas.
Comajointventuretransatlânticaestasquatrocompanhiaspassamateraoseudispor7hubs,Amesterdão,
Paris‐CDG,Atlanta,Detroit,Minneapolis,NewYork‐JFKeRome‐Fiumicino.
AAirFranceeaKLMsãomembrosdaSkyTeam,aliançaquecontacom19companhiasaéreasmembroe
ofereceaosclientesoacessoaumaredeglobaldemaisde15.500voosdiáriospara1.000destinosem187
países.
22
2.2. Visão e Missão
Apesardasuafusão,AIRFRANCEeKLMcontinuamapreservarassuasimagensdemarcadistintas.Desta
forma,cadacompanhiatemasuaimagem,posicionamento,visãoemissãoprópria.
2.2.1. Air France
2.2.1.1. Visão
Umboarelaçãotemporbaseaartedeviajar.Acreditamosqueviajarémuitomaisdoquesertransportado
equeofactorhumanoprevaleceacimadetudo.Clientesexigentesfarãosempreadiferença.
2.2.1.2. Missão
Queremosofereceraosnossosclientesamelhorexperiênciadeviagem,comaatitudecerta,produtose
serviçosdequalidade,eanossaculturadeprazer.
CUIDAR>aatitudecerta
• Anteciparasnecessidades
• Manteradistânciaapropriada
• Iniciaraconversa
• Saberereconhecer
• Hospitalidadeeamabilidade
• Culturalmenteaberto+línguas
ALTAQUALIDADE>ogestocerto,omelhorproduto
• Precisãosignificamaiseficiência
• Produtoseserviçosdequalidade
• Profissionalismoconsciente
• Olhoparaodetalhe
• Disciplinaeespíritodeiniciativa
PRAZER>experiênciamemoráveldebem‐estar
• Elegânciaparisiense,estilodevidafrancês,conforto,harmonia,descontracção
• Prazerparaossentidos
• Satisfaçãoatravésdagastronomia
• Voarpodeserummomentoprivilegiadodeprazer
23
2.2.2. KLM
2.2.2.1. Visão
AKLMquerestaràfrentenaindústriaporsermaisinovadoraqueosrestantesplayersdomercado.Afusão
comaAirFrance,permitiu‐lheumaposiçãodeliderançanaindústriaaéreainternacional.AKLMquersera
primeiraescolhadosclientes,serumempregadoratraenteparaosseustrabalhadorese,umaempresacom
crescimentodelucroparaosseusaccionistas.Comparceriasinteligentesepioneirosnovosdestinos,aKLM
oferece acesso global através da sua extensa rede. Ao responder às oportunidades do mercado e aos
avançostecnológicos,aKLMofereceaosclientesumprodutocontemporâneo.
2.2.2.2. Missão
ComaAirFrance,aKLMestánavanguardadosectoraéreoeuropeu.Oferecendoconfiançaeumaboadose
depragmatismoholandês,32.000funcionáriosKLMtrabalhamparafornecerprodutosinovadoresparaos
nossos clientes e uma operação segura, eficiente, orientada a serviços com foco proactivo na
sustentabilidade. A KLM esforça‐se para alcançar um crescimento rentável que contribui para ambos os
seusprópriosobjectivoscorporativoseparaodesenvolvimentoeconómicoesocial.
AKLMtrabalhaparacriarumcrescimentosustentávelnoAeroportoInternacionaldeAmesterdãoSchiphol,
para ter acesso a todo omercado que irá aumentar a qualidade de sua rede e manter a igualdade de
condiçõesparatodasasempresasdosector.Trabalhatambémparagarantiroequilíbrioentreosinteresses
daempresaeosdaspessoasquevivemetrabalhampertodoaeroporto.
25
2.3. Estrutura organizacional AIR FRANCE KLM Portugal
Figura1|OrganigramaAIRFRANCEKLMPortugal
Pelo presenteorganigramadoGrupoAIR FRANCEKLMemPortugal, podemos verificar a existência de 5
Directores,sendoestes,oDirectorGeral,responsávelpelachefiadoescritórioeaeroportos.DoisDirectores
Financeiros,umparaaAIRFRANCEeumparaaKLM,sendoqueseprevêfusãodosdoisdepartamentos,
actualmenteseparados,atéfinalde2014.UmDirectordeRecursosHumanos,responsávelpelosrecursos
humanos do Grupo. Um Director de Marketing, responsável pela elaboração e supervisão do Plano de
AcçãoComercial,pelagestãodoorçamentodemarketingepublicidadeeportodaacomunicaçãointernae
externa.EumDirectordoAeroporto,responsáveldirectopelopessoaldeaeroporto,pelocontactodirecto
comospassageiros,pelobalcãodevendaseCheck‐in.
O Grupo conta ainda com 2 Coordenadores, o Coordenador de Vendas/Promotor, responsável pela
assistênciaeorganizaçãodosrestantespromotores.Ospromotoressãoresponsáveispelaprocuradenovos
contratos,seguimentoerenovaçãodecontratos,acompanhamentodeagênciasdeviagensimplantadasem
empresasevisitaaagênciasdeviagemzonadeLisboaePorto.EoCoordenadordeAssistênciaaVendas,
responsávelpelaassistênciacomercial,pelobackofficedetodaaáreacomercial,peloapoioàsagênciasde
viagens,pelaelaboraçãodecontratoscomerciaiscomempresaeagênciasepeloapoioaospromotores.
27
2.4. Mercado
2.4.1. Realidade actual do mercado
AindústriadaaviaçãocivildoséculoXXIésubstancialmentediferentedaindustriaquenasceunadécada
de1950.Senaépocaosclienteseram,principalmente,aselites,actualmentea indústriadaaviaçãocivil
transportamilhõesdeclientespelomundo inteiro,emnegócioseemférias.Oexcessodeoferta,gerado
pelaentradademuitosnovoscompetidoresnumaindústriaantesatractiva,conduziuàinevitávelguerrade
preços, prejudicando as empresas e levando à falência diversas companhias. Também o aumento dos
preços dos combustíveis têm forçado as empresas a inovar e modernizar frotas para reduzir custos e
mantermargens.
Nas últimas décadas tem‐se afirmado um novo modelo de negócio, o das companhias low‐cost (baixo‐
custo). Este modelo consiste na oferta de um serviço básico, pouco mais que a própria deslocação. O
negóciolow‐costtrouxenovosclientesparaaindústriamasaumentouaconcorrênciaeapressãosobreos
custos.Paracompetirasempresastêmestabelecidoaliançasàescalamundial,efocam‐senaeficiência,nas
economiasdeescalaesinergias.
As alianças oferecem várias vantagens às companhias,maior leque de ofertas de rotas, conveniência na
aquisição de bilhetes, economias de custos e eficiência através das sinergias criadas entre as diferentes
companhias da aliança, reduzem os custos demarketing e vendas e conquistam economias de escala e
poder negocial, visto fazerem compras em conjunto. Para alémda diminuição de custos, as companhias
aéreastambémoferecemummelhorserviçoaocliente,atravésdacoordenaçãodehoráriosdosvoosde
forma a diminuir os tempos de espera nos aeroportos, programas de bónus (cliente frequente) comuns
entre as companhias, permitindo obter prémios mais rapidamente e acesso às estruturas de terra das
diferentescompanhiasaéreasparticipantes.
Actualmente,astrêsmaioresaliançasenglobam58companhias.AmaioraliançaéaStarAlliancecom27
companhias membro, seguida pela SkyTeam com 19 e pelaOneworld com 12. As alianças estratégicas
agrupamcompanhiasdeváriasregiões,permitindoassimservirpraticamentetodoomundo,comcercade
50.000partidasdiárias.
Figura2|Gráficocomparativodasaliançasmundiaisdecompanhiasaéreasbaseadonosdadosfornecidospelosseussitesoficiais(www.staralliance.com,www.skyteam.com,www.oneworld.com)2013.
28
A SkyTeam é a aliança da qual a Air France e a KLM fazem parte. Foi fundada em Junho de 2000 pelas
companhias Aeromexico, Air France, Delta e Korean Air. Desde então, a aliança tem crescido
continuamenteatéchegaràsactuais19associadas.
Figura3|As19CompanhiasAéreasdaSkyTeam(www.skyteam.com)2013
Na última décadamais que triplicar o número de companhias aéreas associadas, a SkyTeam duplicou o
númerodevoosequaseduplicouonúmerodedestinos,oferecendoaosclientesconexõesmaisfáceisem
redordomundo.
ComocrescimentoconstantedecompanhiasassociadasdaSkyTeam,torna‐seevidenteofocodaaliança
numacoberturaglobal.Fazempartedaaliançacompanhiasaéreasdepraticamentetodoomundo,alémde
voarapartirdealgunsdoshubsmaismodernoseconvenientesnaEuropa,EstadosUnidos,ÁsiaeÁfrica.
Com o crescimento, continuam a oferecer aos clientes programas de fidelidade, mais destinos, mais
frequênciaemelhorconectividade.
No futuro,comocrescimentodaaliança, serámantido foconamelhoriadeprodutose serviços, sempre
fiéisaolema:Caringmoreaboutyou!(Cuidarmaisdesi).
2.4.2. Concorrência
Desdeaentradadascompanhias low‐costnomercadodotransporteaéreodepassageiros,queestastêm
vindo a ganhar quota de mercado de forma significativa. As companhias low‐cost fazem frente às
companhias regulares principalmente, e sobretudo, nos trajectos demédio‐curso. Portanto, companhias
regulares, comoaAir France,não só têmde lidar coma concorrênciadirectadas companhias regulares,
comocomaconcorrênciadascompanhiaslow‐cost.
AtravésdaanálisedoRelatórioAnualdeTráfego2011,elaboradopelaANA,podemosobservarcomoestá
distribuídaaquotademercadoporpassageirostransportadosdeeparaPortugal.
29
TAP 38,2%Ryanair 13,7%Easyjet 12,5%
Sata 6,1%Lufthansa 3,5%Monarch 2,0%Transavia 2,6%
Iberia 1,6%AirFrance 1,6%
BritishAirways 1,5%AerLingus 1,2%AirBerlin 1,1%Jet2.com 1,1%AigleAzur 1,0%Brussels 0,9%
KLM 0,8%
Restantes 10,6%
Total 100%
Figura4|TráfegoComercialporCompanhias‐Passageiros(AeroportosANA2011)
Podemosconcluirdestesdados,queaTAP,companhianacionaléaquetransportamaispassageirosdee
paraPortugal,osegundoeterceirolugardatabelapertencemàs low‐costRyanaireEasyjet,seguindasda
Sata, Lufthansa, Transavia,Monarch, Iberia, Air France, British Airways, Aer Lingus, Jet2.com, Aigle Azur,
Brussels e KLM, as restantes companhias com voos de e para Portugal representam 10,6% do total de
passageiros.
Figura5|TráfegoComercialporCompanhias‐Passageiros(AeroportosANA2011)
TotaldasváriascompanhiasdogrupoAIRFRANCEKLM(AirFrance,KLMeTransavia)
Nafigura5,aoGrupoAIRFRANCEKLMforamatribuídososvaloresalcançadospelasváriascompanhiasdo
grupo,sendoestas,AirFrance,KLMeTransavia.Destaformaogrupoconsegueo5ºlugardatabelacom5%
dospassageirostransportadosdeeparaPortugal,tendoàsuafrenteapenasascompanhiasnacionaisTAPe
Sataquejuntasrepresentam44,3%easduaslow‐costRyanaireEasyjetcom26,2%.
ATransavia,companhiaaéreadogrupoAIRFRANCEKLM,foicriadanofinalde1965combasedeoperação
noaeroportoMaastrichtAachen.Em14deNovembrode1966foi‐lheconcedidaautorizaçãoparaoperara
30
partirdeSchiphol,oAeroportoInternacionaldeAmesterdão.Oprimeirovoocomercialfoirealizadoem16
deNovembrodomesmoano,comonovonomedeTransaviaHolland.Em1991,anoemquecompletou25
anosdeexistência,aTransaviatornou‐seumasociedadeafiliadadaKLM.
ComafusãodascompanhiasaéreasAirFranceeKLM,aTransaviatornou‐seacompanhiaaérealow‐costdo
grupo,continuandoaoperarcomoempresaindependente.
2.4.2.1. Concorrência Directa
Nesta análise, o foco concorrencial estará nas companhias regulares, que tenham características
semelhantesemtermosdeserviços,produtosetiposderotas,ouseja,aconcorrênciadirecta.
NocasodaAirFranceedaKLM,tomam‐secomoprincipaisconcorrentesaLufthansa,BritishAirways,TAPe
omaisrecenteplayeraentrarnomercadoportuguês,Emirates.
ALufthansaéoconcorrentemaisdirectodaAirFranceeconsequentementedaKLM.Estefactodeve‐seà
semelhançaexistenteaoníveldosprodutos,serviçosecondiçõesoferecidaspelascompanhias.Talcomoa
Air France ou a KLM, a Lufthansa não tem voos directos a partir de Lisboa, com a excepção dos voos
efectuadosparaoseuhub,nacidadedeFrankfurt,eparaoutrascidadesprincipaisdaAlemanha,sãoelas
MuniqueeDusseldorf.Possui6voosdiáriosentreLisboaeFrankfurt,e4voosdiáriosLisboa‐Munique.Ao
níveldascabinesdevoo,oserviçodelongo‐cursoé,demodogeral,numconceitodetrêsclasses,comas
cabinesFirstClass,BusinessClasseEconomyClass.
Oserviçodemédio‐cursodispõeapenasdeduasclasses–BusinessClasseEconomyClass.Osserviçosno
aeroporto tambémsãobastante similaresno seu conceito, a LufthansadispõedeLounges nosprincipais
aeroportos onde funciona, são salões dedicados aos clientes da First Class eBusiness Class. Ao nível da
fidelizaçãodepassageirosaLufthansapossuioseuprogramadepassageirosfrequentes,oMiles&More.
ALufthansaéaúnicacompanhiaaéreaeuropeia,aparcomaAirFrance,apossuiromaioraviãocomercial
daactualidade,oAirbusA380.AoníveldasparceriasaLufthansaémembro‐fundadordaStarAlliance,a
maior aliança de companhias aéreas domundo, à qual pertencem companhias como a TAP Portugal, a
Continental,QatarAirways,entreoutras.
ABritishAirwayséoutraconcorrentedirecta,oferecevoosdirectosparaacidadedeLondresapartirde
Lisboa e Faro.O trajecto Lisboa‐Londres possui 4 voos diários, para o aeroporto deHeathrow, o hubda
British Airways. A companhia aposta numa estratégia orientada para produtos inovadores, como a sua
cabineClubWorldquetemcadeirasdedesigninovadorpatenteadopelaBritishAirways,quelhepermitiu
garantir maior conforto e privacidade aos seus clientes. A British Airways voa num conceito de quatro
classesemvoosdelongo‐curso,First,ClubWorld,WorldTravellerPluseWorldTraveller.Eduasclassesnos
voosdemédio‐curso,ClubEuropeeEuroTraveller.
Emterra,osTerraceLoungesgarantemaosseuspassageirosomaiorconfortoefuncionalidadesparaquem
viaja com a British Airways.O programa de fidelização de passageiros frequentes da British Airways é o
ExecutiveClub.Aoníveldasparcerias,aBritishAirwaysémembro‐fundadordaterceiraaliançamundialde
companhiasaéreas,aOneworld.
31
A TAP Portugal é considerada concorrente directa, principalmente nos voos para França. Omercado de
actuaçãodaTAPéprincipalmenteosvoosdemédio‐curso.Sãoefectuadosvoosparaascidadesfrancesas
deParis,Lyon,Nice,ToulouseeMarselhaecontaaindacom6/7voosdiáriosparaParis‐Orly.
Emtermosdoprodutoabordo,aTAPvoanumconceitode5produtos–tapdiscount,tapbasic,tapclassic,
tapplusetapexecutive–queefectivamentesedividememduasclasses–EconómicaeExecutiva.Nosoloa
TAPPortugaldispõededoissalõesBlueLoungesnoAeroportodeLisboaeumnoAeroprotoSáCarneiro,no
Porto.AfidelizaçãodospassageirosfrequentesdaTAPPortugaléefectuadaatravésdoProgramaVictoria.
2.4.2.2. Concorrência Indirecta
Comoconcorrênciaindirectapodemosconsiderarascompanhias low‐cost,estascompanhiasdiferenciam‐
sepelospreçosmaisbaixos.Osseusserviçoserotassãotambémestesdiferenteseporissoconsideramo‐
lasconcorrênciaindirecta‐apesardasuapresençatervindoaganharcadavezmaisrelevânciaaolongodos
tempos.
As low‐cost começaram por ser simples companhias com serviços básicos ‐ o seu objectivo era apenas
oferecer uma deslocação, sem qualquer extra, de forma a que o preço fosse sempre mais baixo que
qualquer outra companhia. Actualmente estas companhias têm‐se adaptado aos tempos e aos clientes,
oferecendocadavezmaisumaseriedeserviçosquesetornaramindispensáveisaqualquerpessoa.
Destemodo,as low‐costganhamposiçãonomercadoeconcorremcadavezmaisdepertocomasoutras
companhias,tambémchamadas“companhiasdebandeira”.
AeasyjetéacompanhiaaérealídernaEuropa,comfortesposiçõesemmercados‐chave:Nº1emLondres
Gatwick,LondresLuton,LondresSouthend,Bristol,Edimburgo,MilãoMalpensa,BaseleGenebra:Nº2em
LondresStansted,ParisOrly,ParisCharlesDeGaulle,Lisboa,Lyon,NiceeRomaFiumicino.
A low‐cost britânica, foi a primeira companhia estrangeira a efectuar voos domésticos em Portugal, em
Outubrode2008,quandodeuinícioàrotaLisboa‐Funchal.
Em2012aeasyjetabriuemLisboanoTerminal2oseu20ºhubsendoaprimeiracompanhiaestrangeira
combasenesteaeroporto.Onovohubnãosóaumentouasuanotoriedadeeposicionamentonomercado
portuguêscomotornoupossívelvoosdirectosdeeparaPortugal,semescalas.
A Ryanair, à semelhança da easyjet, é uma companhia aérea low‐cost. Tem base emDublin, Irlanda, no
entanto efectua amaioria das suas operações a partir do Reino Unido, nomeadamente a partir do seu
principalhub,LondresStansted.ÉactualmenteumadasmaiorescompanhiasaéreasdaEuropanosector
low‐cost. Foiaprimeira companhiaaéreaestrangeiraaestabelecerumabaseemPortugal,noaeroporto
FranciscoSáCarneiro,nacidadedoPorto.
33
3. Departamento de Marketing AIR FRANCE KLM Portugal
ODepartamentodeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugalécompostopor5elementos.UmMarketing
Manager,doisPricingManagers,umMarketingAssistanteumInternetAgencyManager.
Figura6|OrganigramaDepartamentodeMarketingAIRFRANCEKLMPortugal
3.1. Marketing Manager |DirectoradeMarketingeComunicação
Éresponsávelpelacoordenaçãodetodoodepartamento.ElaboraegereoseguimentodoPlanodeAcção
Comercial.ÉresponsávelpelagestãodoFlyingBlue‐programadefidelizaçãodepassageirosfrequentese
do BlueBiz ‐ programa de fidelização de empresas, pela gestão de parcerias commeios de comunicação
e/ououtrasentidadeseéresponsáveldecomunicaçãointernaeexterna.
3.2. Pricing Manager ICA |GestordepreçosICA(DestinosIntercontinentaisexceptoEUR&NATL)
Pricing Manager EUR&NATL |GestordepreçosEUR&NATL(EuropaeAméricadoNorte)
São responsáveis pela análise regular dos mercados, pesquisa e análise de destinos e vendas e pela
elaboração de tarifas e promoções, em coordenação com as sedes da Air France e KLM. Cada Pricing
Manager tem à sua responsabilidade zonas e destinos distintos, estando estes divididos em duas áreas,
sendo uma Europa e América do Norte e a outra todos os restantes destinos, desta forma os Pricing
Managersconseguemmonitorizarmaisfacilmenteaanáliseespecificadasvendasedaconcorrência.
Dentro de Portugal estão na hierarquia respondente à Direcção de Marketing, embora não respondam
directamenteaestamassimaosseusPrincingManagerssuperiores,Ibéria(Espanha)eSede(Françae/ou
Holanda),pelamesmaordem.
OsPricingManagerstrabalhamemconjuntocomoDepartamentodeMarketingcomoobjectivodecriar
soluçõesatractivasparacampanhas,determinadasporumaseriedefactores.
34
Estes factores podem ser a necessidade de aumento de vendas num determinado período, preços da
concorrência,entreoutros.
3.3. In ternet Agency Manager |ResponsávelpeloE‐commerce
É responsável pela gestãodos sitesAir France (www.airfrance.pt) e KLM (www.klm.pt). Elaborae gereo
Plano de Acção de Comunicação Online, é responsável por toda a publicidade online, pela gestão das
newslettersB2C (business‐to‐consumer), gestãode redes sociais epela elaboraçãode jogos e animações
destinadosaoconsumidorfinal.
3.4. Marketing Assis tant |AssistentedeMarketing
É responsável pelo TradeMarketing, ou seja, pelo relacionamento com as agências de viagem, principal
canaldedistribuição,umavezquerepresentacercade85%dasvendasdaempresanomercadoportuguês.
ÀAssistentedeMarketingcabeagestãoeanimaçãodowebsiteagentconnect.biz(antigoafkl.biz)dedicado
aosagentesdeviagem.Étambémresponsávelportodaagestãodoprogramadefidelizaçãodosagentesde
viagem – Programa Crescendo. O Programa Crescendo é um programa de fidelização e incentivo aos
agentesdeviagem.AtravésdavendadevoosAirFranceeKLM,osagentesdeviagemacumulampontos
quepodemsertrocadosporváriosprémios.
É tambémda responsabilidadedaAssistente deMarketing a gestãoda comunicação comos agentes de
viagem através da elaboração e envio de newsletters, assim como a criação de flyers informativos e
promocionais.
35
4. Revisão da Literatura
4.1. Breve introdução ao Marketing
DeformaacompreendermosoqueéoTradeMarketing,énecessárioolharmosparaasuaorigemepara
conceitosque lhedãohojenome.PrimeiroénecessárioperceberoqueéoMarketing, para isso vamos
analisaralgumasdefinições.
SegundoKotler(2000),
“Omarketingéoprocessopormeiodoqualpessoasegruposobtêmaquilodequenecessitame
quedesejamcomacriação,ofertaelivrenegociaçãodeprodutoseserviçosdevalorcomoutros.
Para defini‐lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades
lucrativamente".
“Haverá sempre a necessidade de vender.Mas o objectivo domarketing é tornar supérfluo o
esforçodevenda.Oobjectivodemarketingéconheceroclientetãobemqueoprodutoouserviço
seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, omarketing deveria resultar num cliente
disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço
disponível”.
OquerealçaamesmaideiadeDrucker(1999),
“O objectivo domarketing é tornar a venda supérflua, é conhecermuito bem o cliente, que o
produtoouserviçosevendeporsipróprio.”
Numa perspectiva de marketing a chave para atingir os objectivos organizacionais consiste em que a
empresa seja mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor
superior(naopiniãodocliente)aosseusmercados‐alvoescolhidos.
A orientação demarketing tem sido apresentada demaneira interessante por váriasmarcas. Asmarcas
tentamdesdesendo,demonstraraopróprioclienteasuaimportânciaparaamarca,vejamososseguintes
exemplos:
BurgerKing(1974)|Haveityourway(Àsuamaneira)
UnitedAirlines(1976)|You’retheboss(Vocêéquemanda)
BritishAirways(1980)|Puttingpeoplefirst(Aspessoasemprimeirolugar)
Levitt(1960)elaborouumacomparaçãoperspicazentreasorientaçõesdevendasedemarketing,
"Avendaestávoltadaparaasnecessidadesdovendedor;omarketing,paraasnecessidadesdo
comprador.Avendapreocupa‐secomanecessidadedovendedordeconverter seuprodutoem
dinheiro;omarketing,comaideiadesatisfazernecessidadesdoclientepormeiodoprodutoede
todoumconjuntodecoisasassociadoasuacriação,entregaeconsumofinal."
36
VejamosacomparaçãoentreaorientaçãodevendaseademarketingsugeridaporKotler(2000),
Figura7|Comparaçãoentreorientaçãodevendaseorientaçãodemarketing|Kotler(2000)
Aorientaçãodemarketingbaseia‐seemquatropilares:mercado‐alvo,necessidadesdosclientes,marketing
integradoelucratividade.
Aorientaçãodevendasadoptaumaperspectivadedentroparafora.Começacomaprodução,concentra‐
senosprodutosexistenteseexigeênfaseemvendasepromoçãoparagerarvendaslucrativas.Aorientação
demarketingadoptaumaperspectivadeforaparadentro.Começacomummercadobemdefinido,focaliza
as necessidadesdos clientes, coordena todas as actividadesqueos afectarão e produz lucros através da
satisfaçãodosseusclientes.
Numa perspectiva de marketing holístico "tudo é importante" ‐ o consumidor, os funcionários, outras
empresaseaconcorrência,assimcomoasociedadecomoumtodo.Omarketingholísticoé,portanto,uma
abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das
actividades de marketing. A figura seguinte fornece‐nos uma visão geral dos quatro temas amplos que
caracterizamomarketingholístico.
Figura8|Dimensõesdomarketingholístico|Fonte:Kotler,AdministraçãodeMarketing(2000)
37
Um dos principais objectivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver relacionamentos profundos e
duradouroscomtodasaspessoasouorganizaçõesquepodem,directaouindirectamenteafectarosucesso
dasactividadesdemarketingdaempresa.
O marketing de relacionamento tem como objectivo construir relacionamentos de longo prazo
mutuamentesatisfatórioscomclientes,fornecedores,distribuidoreseoutrosparceirosdemarketing,afim
de conquistar ou manter negócios com estes. O marketing de relacionamento constrói fortes ligações
económicas,técnicasesociaisentreaspartes.
Omarketing internoéa tarefadecontratar, treinaremotivar funcionárioscapazesquequeiramatender
bem os clientes. Profissionais de marketing inteligentes reconhecem que as actividades de marketing
dentrodaempresapodemsertão importantesquantoasactividadesdemarketingdirigidaspara forada
empresa‐senãomaisimportantes.Nãotemsentidoprometerumserviçoexcelenteantesdaequipaestar
prontaafornecê‐lo.
Porfim,temosomarketingsocialmenteresponsáveleacompreensãodepreocupaçõesmaisabrangentes,
assimcomooscontextosético,ambiental,legalesocialdasactividadesedosprogramasdemarketing.As
causaseosefeitosdomarketingvãoclaramentealémdaempresaedosclientesparaenglobarasociedade
comoumtodo.Aresponsabilidadesocialtambémrequerquemuitosprofissionaisdemarketinganalisem
cuidadosamenteopapelquedesempenhamepoderiamdesempenharemtermosdebem‐estarsocial.
Kotler(2000)exemplificaestemarketingsocialmenteresponsávelatravésdacadeiradefast‐food,vejamos
antesoexemplodaKLM.
Depois de realizar oprimeiro voo comercialmovidoabiocombustíveis, a KLM realizouomais longo voo
movidoabiocombustíveldahistóriadaaviação.Comestes voos, aKLMposicionou‐se comopioneirano
desenvolvimento de biocombustíveis sustentáveis. A empresa em parceria com a organização não‐
governamental World Wide Fund for Nature – Holanda (WWF‐NL) foi a primeira companhia aérea a
desenvolverumProgramadeBiocombustíveis,pormeiodaSkyNRG–empresafundadaem2009pelaKLM
emparceriacomaNorthSeaGroupeaSpringAssociates.ASkyNRGéagoraalídermundialnomercadode
querosenesustentável,fornecendoparamaisde15companhiasaéreasemtodoomundo.
OProgramavaipermitiràscompanhiasaéreasoperarpartedeseusvooscombiocombustívelsustentável,
estimulandoassimodesenvolvimentodessetipodeenergialimpa.
Por seteanosconsecutivos,aKLM, juntamentecomaAirFrance, temsido lídernosectordaaviaçãodo
ÍndicedeSustentabilidadeDowJones.
OutrasempresascomoHeineken,Accenture,DSM,Philips,NikeeSchipolGrouptambémparticiparamdo
lançamentodoProgramadeBiocombustíveisdaKLM,comoformadeapoiareencorajaroutrasempresasa
seguiremoexemplo.
Destaforma,demonstrandoasuapreocupaçãoeactuandonapreservaçãoambiental,aempresacumpreo
seudeverparacomasociedade.
38
4.1.1. O Mix de Marketing
Kotler(2002)consideraomixdemarketingcomoumconjuntodeferramentasdemarketingqueaempresa
utilizaparaperseguirseuobjectivodemarketingnomercadoalvo.
Asactividadesdemarketingpodemassumirmuitasformas.Umamaneiratradicionaldedescrevê‐laséem
termosdomix(oucomposto)demarketing,quevemsendodefinidocomooconjuntodeferramentasde
marketingqueaempresausaparaperseguirseusobjectivosdemarketing.
McCarthy (1960) classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que denominou os 4Ps do
marketing:produto,preço,pontodevendaepromoção(doinglêsproduct,price,placeepromotion).
As variáveisespecificasdemarketing sobcadaP sãomostradasna figuraque segue.Decisõesdemixde
marketingdevemsertomadasparaqueseexerçainfluênciasobreoscanaiscomerciais,bemcomosobreos
consumidoresfinais.
Os4Psrepresentamavisãoqueaempresavendedoratemdasferramentasdemarketingdisponíveispara
influenciar os compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é
projectada para oferecer um beneficio ao cliente. Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do vendedor
correspondemaos4Csdosclientes:Produto/Cliente(soluçãoparao),Preço/Custo(paraocliente),Ponto
devenda/Conveniência,Promoção/Comunicação.
ParaLauterborn (1990)asempresasvencedorasserãoaquelasqueconseguirematenderàsnecessidades
dosclientesdemaneiraeconómicaeconveniente,comcomunicaçãoefectiva.
Figura9|Os4Psdomixdomarketing|Fonte:Kotler,AdministraçãodeMarketing(2000)
39
Aoanalisarmosomixdemarketing,podemosconcluirquetodosestesPs(product,price,place,promotion)
secomplementamentresi.Aofalarmosdeumacompanhiaaéreafalamosdetodosestes4Ps:
• O lequededestinos,os serviços,oshorários,as tarifas, sãoosponteschavequecaracterizamo
produto/serviço.
• Opreço/tarifaéumavariávelquedependedeváriosfactores,umdestessãoospreçospraticados
pelosplayersdomercado.
Ferreira(2009)reflectesobreesteconceito,
“Umpreçonãoéumconceitosimples.Difereconsoanteosmercados,asregiõeseaslojasdeuma
cidade. Umpreço não é algo determinado,mas um agregado: a soma dos diferentes custos e
margenseobalançoentreaofertaeaprocura.”
• Opontode vendapode seronline ouoffline. Éo local ondeo clienteentraemcontacto como
produto/serviço e tem acesso à compra/reserva do mesmo. O ponto de venda online, como o
nomeindica,dizrespeitoaoswebsitesouaplicaçõesquepermitamaoclientecomprar/reservaro
produto/serviçoatravésdeumcomputadorououtrodispositivomóvelcomligaçãoàInternet.
Nocasodeumaviagem,estapodeseradquiridaatravésdowebsitedaprópriacompanhiaaérea,deuma
agênciadeviagensonline,oudeummotordebuscaespecializadoquepermitaapesquisadeumaviageme
oacessoaosvoosdasváriascompanhiasparaessamesmaviagem(exemplo:www.edreams.com).
Comarápidaevoluçãodatecnologia,surgiramnovasnecessidades,oaparecimentodosdispositivosmóveis
levouaquemuitasempresasdesenvolvessemaplicaçõesquepermitissemaosseusclientesumacessofácil
edirectoainformaçõesúteis,possibilidadedereservadevoos,eaindaembarcarcomobilheteelectrónico
mostrandoapenasoseudispositivocomobilhete/códigonaportadeembarque.
Quandofalamosdopontodevendaofflinefalamosdolocalondeoclientetemcontactodirecto/físicocom
ovendedor,sejaestemembrodacompanhiaaéreaouumagentedeviagens.NocasodaAIRFRANCEKLM,
opontodevendaofflinesãoasagênciasdeviagens,obalcãodoaeroportooufeiras/eventos.
• Apromoção,podeserfeitacomoobjectivodeganharnotoriedadeparaamarcaouparasubiras
vendasdeumdeterminadodestinoounumadeterminadaépoca.
Kotler(2000),definedemaneiraclaraeobjectivaapromoçãocomo,
“Umconjuntodeferramentasdeincentivos,amaioriaacurtoprazo,projectadaparaestimulara
compramaisrápidaouemmaiorquantidade.”
SegundoBlessa(2003)existemalgunstiposdepromoçãodevendas,entreoutros,oautor identifica:vale
brinde, concursos/prémios, sorteios, leve 3 pague 2, promoção conjunta (duas empresas com
produtos/serviços afins), produto a mais na embalagem, coleções/junte‐troque, cupons, amostras,
embalagensreutilizáveis,preçospromocionais,descontosemuitasoutrasopções.
AtravésdomixdemarketingpodemosperceberqueoTradeMarketingseenquadranoPdePlace,umavez
quesededicaàcomunicaçãoparaocanal/pontodevenda.
41
4.2. O Trade Marketing
AlveseBandeira(1998)apresentamaseguintedefiniçãoparaoconceitoTradeMarketing:
“Emalgumasempresasomarketingnãoabarcaasfunçõesderelaçãocomaredededistribuição.
Odistribuidorconsidera‐sesócomoumintermediárioparachegaraoconsumidorfinal.Otrade
marketing, ao integrar as duas funções, tenta estreitar as relações entre o fabricante e o
distribuidor. De facto, é uma aliança estratégica entre o fabricante e o distribuidor, para
desenvolveracçõesconjuntasdepublicidade,promoçãoeapresentaçãodoprodutonopontode
venda,comafinalidadedeincentivaraprocurafinal,embenefíciodeambos.
SegundoArbache(2006),
“O TradeMarketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre
fabricantesecanaisdevenda,peloentendimentodarelaçãoentreasmarcas,pontosdevendae
consumidores.”
“OconceitodeTradeMarketingestabeleceanecessidadedeseadaptaremprodutos,logísticae
estratégiasdemarketing,demodoaconquistaroconsumidornospontosdevenda,pormeiode
ummodelo de parceria entre fabricantes e os seus canais de distribuição, tendo como foco as
indústriasdeconsumodemassa.”
ParaMotta(2008),
“O Trade Marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da
companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objectivo de atender melhor e mais
rentavelmenteosseusclientese,porseuintermédio,osconsumidores.”
Alvarez(2008)vêosparceirosdecanal/distribuidorescomoclientes,
“O TradeMarketing é uma forma de orientar e apoiar as actividades demarketing e vendas,
trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do
clienterevendedor.OTradeMarketingéacimadetudoumafilosofiadaempresa,aqualentende
queofoconoconsumidorfinaldeveserampliadoparaacçãodiantedesteconsumidornoponto
devenda,localdaarenacompetitiva.”
“Nas relações tradicionais, a acção do distribuidor não era considerada estratégica, mas sim,
entendidaapenascomoumaetapaintermediáriaentreofabricanteeoconsumidorfinal.“
Podemos afirmar que o TradeMarketing, baseia‐se na relação business‐to‐business numa perpectiva de
parceriacomosprincipaisdistribuidores.
Hojeemdiapodemosperceberqueodistribuidorjánãoévistoapenascomoumaetapaintermediáriamais
doquecanaisdedistribuição,osdistribuidores,sãotratadoscomoclientes,comoparceirosestratégicos.
42
Jáhá20anosDavies(1993)faziaamesmaanálise,
“Aaplicaçãodotrademarketingéadecisãodaorganizaçãodevernodistribuidorumcliente,e
nãoumsimplescanaldedistribuição,oquerepresentaumamudançasignificativanaorientação
dosnegócios.”
Aoanalisarmosasváriasdefiniçõesapresentadasporváriosautores, conseguimoschegarà conclusãode
queestassãomuitoidênticasousecomplementamentresi.
ConsiderandoaáreadoTradeMarketingcomoresponsávelporconstruirpráticascomerciaisquegarantem
obom relacionamentoentrea indústriaeos seusdistribuidores,de formaamaximizaros resultadosde
vendasdos seusprodutose serviçosparao consumidor final.Assim sendo, é clara a importânciaqueas
boaspráticasdeTradeMarketingpodemtrazerparaosresultadosdasempresas.
Corstjens (1995) argumenta que o Trade Marketing trata do balanceamento ideal entre três pilares da
relaçãocomercial:
• Maximizarovalordaofertadosprodutosparaosdistribuidores/clientes.
• Garantiralucratividadedecadarelaçãocomercialcomosseusdistribuidores/clientes.
• Gerirograudedependênciadaindústriacomosseusprincipaisclientes,nãopermitindoquea
indústriaconcentredemaisosseusresultadosnumnúmeromuitopequenodeclientes.
AáreadoTradeMarketingpossuiumpapelfundamentalnaimplantaçãodaestratégiadaempresa.Trata‐
sedeumaáreaqueprecisaentender aspráticasdemarketing tradicionais e aliá‐las aosmecanismosde
negociaçãocomercial,fazendocomqueaconjunçãodestesdoisfactorespasseacontribuirnaconstrução
derelacionamentosentreaempresaeosseusparceiros,embuscadafidelizaçãodoconsumidorfinal.
Randall(1994)utilizaos4P’s(produto,preço,promoçãoepontodevenda)domarketingmixeaplica‐osao
TradeMarketing,
• Produto ‐ deve ser considerado comuma visão ampliadadaMarca, uma vez que a importância
desta junto ao consumidor final é que determinará o nível de influência do produtor sobre o
distribuidor.
• Preço‐continuaráaseropontocríticodenegociação,esomenteaimportânciadamarcajuntoao
consumidor final, é que poderá diminuir um pouco a influência deste dado no processo de
negociação.
• Promoção‐aavaliaçãodosgastosdecomunicaçãoepromoçãodeveconsiderarasnecessidades
dopontodevenda.
• Ponto de venda ‐ a relação entre o posicionamento junto ao mercado distribuidor deve ser
entendido nos seus aspectos mais amplos, a inter‐relação entre marketing, vendas, logística,
manufactura, comprasedesenvolvimentode fornecedores,deve serentendidaeassimiladapor
todaaorganização.
43
Os elementos do TradeMarketingmix permitirão que a empresa aplique e desenvolva uma politica de
mercadovoltadaparaoconsumidor final,pormeiododesenvolvimentode relaçõesdenegócioscomos
distribuidores.
Miranda(1997)reforçacomessaafirmaçãoavisãodequeos fabricantesdevemdefinirnovas formasde
relacionamento comos seus clientes, embuscada integraçãodeobjectivosedeacções comerciaisede
marketing,
“Asempresasmaisbemorientadaspassamaencararetratarorevendedornãoapenascomoum
cliente ou participante do mercado, mas como um componente fundamental da sua própria
equipa.”
ParaMiranda(1997),oTradeMarketing,sobopontodevistadosclientes,iráfocaramaximizaçãodovalor
oferecidoaocliente,arentabilidadedasnegociaçõeseaomesmotemporeduziradependênciaerisconos
clientes.
Morales(2000)identificoucincoatribuiçõesprincipaisdointerlocutorentreaempresafabricanteeocanal
dedistribuição:
1. Construir uma base de dados relativa à actividade dos principais clientes, dos principais
competidores, das motivações dos consumidores, da actividade promocional exercida pela
concorrência,etc.;
2. Criarplanosparaalcançarosobjectivosdasmarcasporcanaisdedistribuição;
3. Identificaroportunidadesdeincrementodovolumenoscanaisdedistribuiçãoenasprincipais
contas;
4. Desenvolver caminhos criativos para obter aumento de volume de vendas mediante
promoçõesorientadasaosconsumidores;
5. Assegurarquetodasasactividadesserãoanalisadasquantoàviabilidadeeconómica.
Chinardet(1994)enumerouquatroatribuiçõesdoTradeMarketing:
1. Adaptaçãooupreparaçãodoprodutoàsespecificaçõesdodistribuidor;
2. Definiçãodepromoçõesespecíficasparacadadistribuidor;
3. Melhoriadosfluxosdeinformação
4. Actividadesdemarketingnopontodevenda.
ParaLiria(2001)asatribuiçõesdoTradeMarketingseriam:
1. Compartilhadeconhecimentoseinformação;
2. Aperfeiçoamentodalogística;
3. Optimizaçãodastécnicasdemerchandising;
44
4. Aperfeiçoamentodascondiçõescomerciais;
5. Desenvolvimentodeacçõesaosconsumidorescomopropósitodegerarvolumesadicionaise
dedinamizaraofertadosdistribuidores.
Liria(2001)ressaltaqueessasfunçõesseriamrealizadasemconjunto,porfabricantesedistribuidores,de
maneiracooperada.
Costa(1997),porsuavez,destacououtrasquatroatribuiçõesaoTradeMarketing:
1. Adeterminaçãodeumapolíticadepreçosdiferenciadaporcanaleporcliente;
2. Adeterminaçãodascondiçõesdepagamentoporclienteeporcanal;
3. Adeterminaçãodoscustosdedistribuição;
4. Aformatação,controleeavaliaçãodosplanosporcliente.
ParaimplementaçãodasactividadesdeTradeMarketing,Alvarez(2008)sugereumprocessodecincofases:
1. A fase de vendas: com foco no apoio às vendas, concentrada principalmente emacções de
merchandisingnopontodevendaepromoção;
2. A fasedemarketing:comfoconoapoioàgerênciadeprodutos, concentradaemacçõesde
apoioadivulgaçãoelançamentodeprodutos;
3. Afasedocliente:comfoconamelhoriadaperformancedosprodutosnopontodevenda,com
aanálisedomixdeprodutosegestãodecategorias;
4. Afasedoresultadofinanceiro:comfoconamelhoriadoresultadofinanceirodosnegócios,do
ponto de venda e do cliente, com controlo da rentabilidade das acções e dos custos por
cliente;
5. Afasedodesenvolvimentodenegócios:comfoconodesenvolvimentodenovosnegócioscom
basenasobservaçõeseinteracçõesnopontodevenda,comaidentificaçãodeoportunidades
eodesenvolvimentodeestratégiasporprodutoecanal.
Sob o ponto de vista de marketing, o Trade Marketing deverá ainda garantir que as estratégias de
posicionamentoestabelecidaspelomarketingestejampreservadasnopontodevenda,detalformaquese
tornemvisíveiseatractivasaosconsumidores.
SegundoMorales(2011)oaumentodevendasusandopromoçõespodeenvolver:
• Maior penetração ‐ Arranjar um conjunto maior de pessoas para comprar o produto (novos
mercados/experimentação),encorajaratrocademarca.
• Aumentarataxadeuso‐Encorajarcomprasemmaiorvolume,aumentarafrequênciadecompra.
• Aumentarpreçosmédios
45
Aspromoçõesdevendasdividem‐seentrepromoçõesaoTrade(canal)epromoçõesaoconsumidor.
PromoçõesdeVendas:
Figura10|DiferençaentrepromoçãodevendasorientadasaoconsumidoreaoTrade(canal)
Fonte:Belch,G.E.;Belch,M.A.,1998.
4.2.1. O Ponto de Venda
Fazendo uma análise mais aprofundada acerca do ponto de venda, uma vez que representa um papel
significativonoTradeMarketing.
Kotler (2011) reflectesobrea importânciadopontodevendacomotácticademarketing,afirmandoque
esta é cada vezmais discutida entre profissionais demarketing.O crescente interesse pelo assunto leva
estesprofissionaisaatenderaumnovoperfildeconsumidor,quesabemuitobemoquequer,conheceas
especificidadesdoquedeseja,pesquisadetalhadamenteoseuconcorrente,ealémdisso,nãotemtempoa
perder.
Parente(2000)defendeque,
“O ponto de venda é o local onde o produto será disponibilizado e comercializado, onde se
realizará uma comunicação dirigida, pautada nos cinco sentidos, a fim de reter a atenção e
estimular os consumidores a efectuarem a compra. Para isso serão utilizadas ferramentas de
comunicação que englobem o visual, aroma, cores, localização, iluminação, sinalização,
sonorização, novas tecnologias, entre outros, com intuito de encantar o cliente, "hipnotizá‐lo",
convencendo‐oaentrar,manter‐seeconsumirnodevidoestabelecimento.”
Parente(2000)acrescentaainda,
"Asdecisõessobreaapresentaçãodosprodutos,planogramas,comunicaçãovisualesinalização
devem despertar o interesse do consumidor e incentivá‐lo a percorrer os vários estágios de
compra".
OrientadasaoConsumidor
• Amostras/Abordagens• Cupões• Brindes/Prémios• Concursos/Sorteios• Reembolsos• Packsbónus• Baixasdepreços• Patrocíniodeeventos
OrientadasaoTrade
• Concursoseincentivosaoscanais• Contratoscomoscanais• DisplaysePoPmaterial• Tradeshows/Feiras/Eventos• Publicidade/mídiacooperada• Programasdesuporteaocanal
46
Comopodemosobservar,existeminúmerasformasdesetrabalharoPontodeVenda,ondeaoptimização
deumtrabalhoemconjunto,unindoacapacidadedecriação(display,embalagens,etc)comacapacidade
deexecução(capacidadedaequipa),contribuirãoparaoaumentodasvendas.
Aactuaçãodaequipanopontodevendaédesumaimportância,opontodevendaséoprimeirocontacto
doclientecomoproduto,estaequipa seráa linhade frentedaempresa, sendoumavaliosa ferramenta
comqueosprofissionaisdemarketingdevemcontar.
Mantendo a linha de pensamento de Parente (2000), o facto da equipa ter um contacto directo com o
cliente, pode ser considerado o principal fornecedor de informações relevantes para a sua decisão. Um
ambienteagradável,confortáveleseguro,umbomatendimento,asseguraráaindaasatisfaçãodocliente,
promovendoumrelacionamentoduradouroetornando‐ofielàorganização.
SegundoMorales(2000)existemváriosfactoresqueinfluenciamadecisãodoconsumidorpelaescolhade
umdeterminadopontodevenda.
Morales(2000)enumerou‐osporordemdeimportância:
• Variedadeetiposdeprodutosemarcas
• Qualidadedosprodutos
• Níveldepreçospraticados
• Conveniênciadalocalização
• Apresentaçãoeserviçogeral
• Serviçoequalidadedoatendimentodovendedor
De todos os demais “P” do marketing mix, o da distribuição/ponto de venda é, na percepção do
consumidor, omenos aparente e palpável, e que obriga o profissional deMarketing a torná‐lo cada vez
maistangíveleperceptível,atravésdaexcelêncianaprestaçãodosserviçosqueoenvolvem.
Adistribuição/pontodevendavisa colocaroproduto sempreàdisposiçãodoconsumidor,no lugareno
momento que este precisa. Desta forma, parte dos desejos do consumidor são satisfeitos, gerando um
retornopositivodoprodutoouserviçoprestado.
SegundoSmith(1992),
“Osconsumidoresficammaissatisfeitosquandoconseguemencontraroprodutoquedesejamonde
equandodesejam.Umadistribuiçãointensivaaumentaautilidadedetempoelugarefazcomque
osclientespercebamummaiorvalornoprodutoaoreduziroseuesforçoparaadquiri‐lo.”
47
4.2.2. Os Canais de Marketing
A presença dos produtos junto ao consumidor final é realizada por meio dos canais de distribuição ou
canais de marketing. Para Rosenbloom (2002), os canais de marketing podem ser definidos como um
sistemaorganizadodeempresaseagentesque,emconjunto,desenvolvemtodasasactividadesnecessárias
para unir os produtores aos consumidores finais, cumprindo com os objectivos e acções de marketing.
Ainda segundoo autor, a funçãodos canais demarketing é, não apenasdedisponibilizar produtos,mas
principalmente demotivar e facilitar o processo de compra do consumidor final e que é realizados por
organizaçõesindependentesecomobjectivospróprios.
SegundoKotler(2000),asempresasusamtrêstiposdecanaisdemarketing.Oscanaisdecomunicação,que
transmitemmensagensparaoscompradores,atravésdemeioscomoimprensa,rádio,tv,etc.Oscanaisde
distribuição,queapresentam,vendemeentregamprodutosouserviçosaocompradorouusuário,destes
fazemparteos distribuidores, os grossistas, os revendedores e os agentes. Por fimexistemos canais de
serviços para efectuar transacções com compradores potenciais, entre os canais de serviços estão
armazéns,transportadoras,bancosecompanhiasdeseguros,quefacilitamastransacções.Éclaroqueas
empresas enfrentam um problema na escolha domelhor mix de canais de comunicação, distribuição e
serviçosparaassuasofertas.
ParaKotler(2011)éimportantequeaempresavejaosseusintermediáriosdamesmaformaquevêoseu
consumidorfinal.Ouseja,aempresadeveidentificarassuasnecessidadeseconstruirumposicionamento
decanaldeformaaquesuaofertadecanalsejatalhadasobmedidaparafornecervalorsuperioraesses
intermediários.
O primeiro passo para estimular os membros de canal a alcançar alto desempenho é entender suas
necessidadesedesejos.Aempresadevedeixarclaroqueosconsideraparceirosnoesforçoconjuntopara
satisfazerocliente.
Ahabilidadedosfabricantesparagerirosdistribuidoresvariabastante.Opoderdecanalpodeserdefinido
comoahabilidadedemudarocomportamentodosmembrosdocanalrumoaumaatitudecooperativa.Os
fabricantespodemexercerosseguintestiposdepoderparaconseguircooperação,podercoercitivo,poder
derecompensa,poderlegitimado,poderespecialistaepoderdereferência.
Opodercoercitivotraduz‐senaameaçaporpartedofabricantedereduçãodo investimento.Opoderde
recompensa,comoonomeindica,ofabricanteofereceaosintermediáriosumbenefíciocasoestesrealizem
acções ou funções especificas. O poder de recompensa normalmente traduzmelhores resultados que o
podercoercitivo.Opoderlegitimado,nesteofabricanteexigeumcomportamentogarantidoporcontrato.
Opoderespecialista,ofabricantedetémumconhecimentoespecialqueévalorizadopelosintermediários.
O poder de referência, o fabricante é tão respeitado que os intermediários se sentem orgulhosos por
estaremassociadosaele.
48
4.2.3. A definição de Serviços
Otermoserviçosabrangeumagamaheterogéneadeprodutoseactividadesintangíveisquesãodifíceisde
encapsulardentrodeumadefiniçãosimples.Osserviçostambémsãomuitasvezesdifíceisdeseparardos
benscomosquaispodemestarassociadosemdiferentesgraus.
SegundoKarsenty(2002)ousodosserviçosdelongoprazo,édefinidodaseguinteforma:
"Os serviços não são entidades separadas, sobre a qual podem ser estabelecidos direitos de
propriedade.Estesnãopodemsernegociadosseparadamenteapartirdasuaprodução.Osserviços
são saídas heterogéneos produzidas por encomenda e consistem em mudanças na condição das
unidades consumidoras realizadas pelas actividades dos produtores na procura de clientes. No
momentoemqueasuaproduçãoterminaestasdevemtersidofornecidasaosconsumidores."
Noentanto,háumgrupodeindústrias,geralmenteclassificadascomoindústriasdeserviços,queproduzem
saídas que têmmuitas das características dos bens, ou seja, aqueles preocupados com o fornecimento,
armazenamento,comunicaçãoedivulgaçãode informação,aconselhamentoeentretenimentonosentido
mais amplo desses termos ‐ a produção de informação geral ou especializada, notícias, relatórios de
consultoria, programasde computador, filmes,música, etc.Os resultadosdessas indústrias, sobre aqual
podemserestabelecidososdireitosdepropriedade,sãofrequentementearmazenadosemobjectosfísicos
‐papel,cassetes,discos,etc‐quepodemsernegociadoscomobenscomuns.Quersejacaracterizadocomo
bens ou serviços, estes produtos possuem a característica essencial ‐ podem ser produzidos por uma
unidadeefornecidaaoutra,possibilitandoassimadivisãodotrabalhoedosurgimentodemercados.
Actualmente, amaioria dos produtos são, destemodo, considerados híbridos no sentido em que têm a
componentebemeacomponenteserviço.Nãofazendosentidoavendadeumautomóvelsemgarantiaou
umfrigorificosementregaaodomicílio.
Ao falarmosdeumacompanhiaaérea, falamosdeumaempresadeprestaçãoserviços,noentantoestes
serviçostêmtambémelesprodutosassociados.Porexemplo,asrefeiçõesservidasabordo.
SegundoSaias(2007),
“Amaior parte dos bens e serviços não são “puros”:Os bens têmuma componentede serviço
agregada,queoclienteexige,eosserviçostêmumacomponentefísica,semaqualnãofariam
sentidoequeconstituiasuapartetangível.”
Por razões demedidas práticas, o comércio internacional de serviços entre residentes e não‐residentes
incluitambémocomérciodealgunsbens,comoosadquiridosporviajantesouembaixadas.Poroutrolado,
emdeterminadas circunstâncias, o comércio internacional de bens pode indistintamente incluir taxas de
serviçoscomoseguros,contratosdemanutenção,despesasdetransporte,oudeembalagens.Exemplosde
actividades de serviço: certos tipos de reparação, hotelaria, restauração, transportes, correios,
telecomunicações, finanças, seguros, imobiliário, imóvel alugado, informática, pesquisa, profissional,
49
marketing e outras de apoio às empresas, governo, educação, saúde, social, saneamento, serviços
comunitários,audiovisuais,recreativas,culturais,pessoaisedomésticos(SNA,1993).
Estima‐sequeosserviçossãoosmaioresreceptoresdefluxosdeinvestimentointernacionais,respondendo
pormaisdametadedosfluxosglobaisem1999.Osserviçosrepresentamcercadeumquintodocomércio
mundialemtermosdebalançodepagamentos.(WorldInvestmentReport,2000).
Asdeclaraçõesdabalançadepagamentosresumemastransacçõeseconómicasdeumaeconomiacomo
resto do mundo por um período específico. Os dois conceitos‐chave envolvidos são: transacção e
residência.Atransacçãoéumfluxoeconómicoquereflecteacriação,transformação,troca,transferência
ouextinçãodevaloreconómico,eenvolvemudançadepropriedadedosbense/ouactivos financeiros,a
prestaçãodeserviços,ouaprestaçãodetrabalhooucapital.Aresidênciaécentralparaaidentificaçãode
transacçõesentreresidentesenão‐residentes.Adefiniçãoderesidênciaébaseadanocentrodeinteresse
económicodequemfazumatransacção.Umavezqueasfronteiraspolíticasnemsemprecoincidemcomos
adequadosparaodesenvolvimentoeconómicopropósitos,o territórioeconómicodeumpaíséutilizado
como área geográfica relevante para a característica de residência. Uma unidade institucional é uma
unidaderesidente,quandosetemumcentrodeinteresseeconómiconoterritórioeconómicodeumpaís.
Segundo o BPM (Balanced of Payments Manual) (2007) as estatísticas são organizados dentro de uma
estruturacoerenteparafacilitarasuautilizaçãoeadaptaçãoparaváriospropósitos,incluindoaformulação
de políticas, estudos analíticos, projecções, comparações bilaterais de determinados componentes ou
transacçõestotaiseagregaçõesregionaiseglobais.
Os11principaiscomponentesdeserviçospadrãosão:
1. Transporte
2. Viagens
3. Serviçosdecomunicações
4. Serviçosdeconstrução
5. Serviçosdeseguros
6. Serviçosfinanceiros
7. Serviçosdecomputaçãoeinformação
8. Direitosdeautorelicenças
9. Outrosserviçosdenegócios
10. Serviçospessoais,culturaiserecreativas
11. Serviçosgovernamentais,nãocompreendidasemoutrasposições
Quandofalamosdaprestaçãodeserviçosnoquetocaaviagensénecessáriocompreendercomoéfeitaa
vendaaoconsumidorfinalatravésdocanal,meioouparceiro:oagentedeviagens.
AGDS(GlobalDistributionSystems)éumaplataformaentredoisgruposdistintosdeclientes,companhias
aéreaseagências.
50
Deumladodaplataforma,ascompanhiasaéreasfornecemconteúdodedeslocamento(istoé,ospreçose
disponibilidades) para ser incluído na oferta de GDS a agentes. Através da plataforma, as companhias
aéreasobtêmacessoaumcanaldedistribuição,ouseja,arededeagentesqueutilizamGDS.
Dooutro ladodaplataforma, cadaagentequeassineumGDS fornecea suabasedecompanhiasaéreas
atravésdosGDS.Atravésdaplataforma,osagentesobtêmumacessoeficienteaconteúdosdeviagem,com
facilidades em termos de comparação preço/conteúdo, bem como uma interface para reservas
centralizadasdediferentesfontes.
Figura11|OsdoisladosdomercadodoGDS(SistemadeDistribuiçãoGlobal)(2008)
Poroutraspalavras,aexistênciadaGDSéjustificadopelovalorquecriaemtermosde:
(i) Reduçãodoscustosdetransacção(oumaioreficiência)especialmenteparaosagentes,
(ii) Efeitosexternospositivos,especialmenteparaascompanhiasaéreas.
Segundo Vannini (2008) a redução dos custos de transacção beneficia, principalmente, os agentes,
tornandoassuaspesquisasmaiseficazesemenosdemoradas,emcomparaçãocompesquisasqueutilizem
canais/fontes específicas das companhias aéreas. Os efeitos externos/externalidades indirectas da rede
nascemdofactodequantomaioresasredesdosagentes(easuarespectivarededeclientes)alcançadas
pelas companhias aéreas a usar um certo GDS, maior será o valor para as companhias por usar essa
plataforma.
Ambosos ladosdomercadotêmalgumascaracterísticasdistintas.Emprimeiro lugar,companhiasaéreas
cujo conteúdo é oferecido via GDS tendem a ter umamaior (pan‐europeia ou global) cobertura do que
agentesausarserviçosGDS(poucostêmumacoberturamaiorqueanacional).Emsegundo,virtualmente
todas as companhias subscrevem todos os serviços GDS (à excepção de algumas companhias low‐cost,
comoaRyanair,etransportadorascharter)enquantoosagentesnormalmenteusamapenasumGDS.
TambémdeveserressaltadonestepontoqueoGDSéapenasumdosdiferentescanaisatravésdosquais
conteúdosrelacionadoscomviagenspodemserdistribuídosparaosconsumidoresfinais.Noentanto,estes
canaispodemterdiferentesgruposdeclientesnosrespectivoslados.Porexemploossistemasdereserva
disponíveisnossitesdascompanhiasaéreas individuaisendereçadosaosconsumidores finaisemvezdos
agentes.Alémdisso,mesmoqueoclientesejaabordadoporumagenteasfuncionalidadesfornecidaspelas
instalaçõesdeweb‐reservapodemser limitadas.Porexemplo,umagentepodeteruma"ligaçãodirecta"
paraoinventáriodereservadeumacompanhiaaérea,eignorarassim,osfornecedoresdeGDSeastaxas
51
relacionadas,mas teráocustodeperderas funcionalidadesdecomparaçãodepreçosede terquecriar
soluçõesinternasparareproduzirfuncionalidadessemelhantes.
Onúmerodeagentesalcançados(edabasedeclientesrelacionadas)éextremamenteimportanteparaas
companhiasaéreas,poisasexternalidadesderedeindirectageradasnoladodoagente(porexemplo,em
termosdevolumesdereserva)dependemdeleeascompanhiasaéreaspodemtirarproveitodisso.Poresta
razão,praticamentetodasascompanhiasaéreasseinscrevememtodososfornecedoresdeGDS.
Aevoluçãodomercado,bemcomoapossibilidade (oumesmoasimplesameaça)dequeascompanhias
aéreaspodemselectivamentereterconteúdo(ouseja,apartirdeumprovedordeGDS,masnãodeoutro,
comumpossívelimpactosobreasquotasdemercadodecadaGDS,temobrigadoosfornecedoresdeGDS
dereversuaestratégiaparaascompanhiasaéreas.
ParaVannini(2008)osdesenvolvimentosrecentesdomercado,nomeadamenteonúmerodeferramentas
de compensaçãodenegociação àdisposiçãodas companhias aéreas, permiteque as companhias aéreas
possamforçarosfornecedoresdeGDSabaixarospreçosemtrocadeconteúdocompletoe/oulimitandoa
(realoupotencial)diversidadedereservasparaoutrasplataformasoufornecedoresdeGDSconcorrentes
(pormeiodesobretaxase,novamente,aretençãodeconteúdopremium).
Permanecerá sempre disponível um número suficiente de plataformas de GDS para agentes de viagens,
com os custos associados para mudar de provedor de GDS. Além disso, um GDS é o suficiente para a
maioria dos agentes de modo a garantir um acesso eficiente a conteúdos relacionados com viagens
(ocasionalmentecomplementadoatravésdecanaisalternativos).
Figura12|ConectividadeentreumOTAeosváriossistemasdereserva|DNATravelTechnologies(2008)
Afigura12dizrespeitoaoprocessodeligaçãoentreumOTA(OnlineTravelAgency)eosváriossistemasde
reserva, no topo temos oWeb End User, consumidor final, que procura um determinado voo/viagem
atravésdeumaagênciadeviagensonline.
Aprocuraéfeitaatravésdosistemadereservadaagênciadeviagens,podendoestevariaremtermosde
GDS,dependendodaagênciaosistemapodevariarentreGalileo,Amadeus,Sabre,Sirena,ououtro.Depois
52
da pesquisa, o cliente, terá várias opções de companhias, voos e tarifas disponíveis para a data
seleccionada,astarifassãovariáveisentreagênciasecompanhiasaéreas.
Nafigura12aligaçãoentreaagênciaeosistemadereservaéfeitaatravésdoWITEngine(WebIndustryin
Tourism),produto líderdaDNATravelTechnologies,éummotordereservasquedáacessoaossistemas
Galileo,Amadeus, Sabree Sirenaquepor sua vez vãodar acessoàs tarifas e voosdisponibilizadospelas
companhiasaéreasnorespectivoGDS.
OprocessodereservaatravésdeumOTApodeconterumamaisvaliaparaoconsumidorfinalnamedida
emqueastarifasdeummesmoserviçopodemsermaisbaixasdoquenaprópriacompanhiaaérea.
4.2.4. Os Parceiros de Canal/ O Agente de Viagens
Kotler(2011)fazreferênciaaosparceirosdecanalcomoentidadescomplexas,
“Sãohíbridosdeempresas,consumidoresecolaboradores.Sãoigualmenteempresascomassuas
próprias missões, visões, valores e planos de negócios. São consumidores com necessidades e
desejosaqueéprecisodar resposta.Paraalémdisso, tambémvendemprodutosautilizadores
finaiseintegramointerfacejuntodoconsumidordamesmaformaqueoscolaboradores.Oseu
papeléessencialnoMarketing3.0,tendoemcontaquedesempenhamsimultaneamenteopapel
decolaboradores,agentesdemudançaculturaleparceiroscriativosdasempresas.”
Quandosedefineumtargeténecessárioquesecompreendaqueméestetarget,ouseja,queméoalvoda
comunicação.
No caso do agente de viagens, trata‐se de um target que é aomesmo tempo umparceiro de canal. Os
agentesde viagens, comoonome indica, sãomembrosdeumaagênciade viagens. Sãoprofissionais da
áreadoturismo,comconhecimentosdeprogramasdereservasdebilhetescomoAmadeus,Galileo,Sabre,
Sirena,ououtroecomsólidosconhecimentosinformáticosnaópticadoutilizador.Sãoresponsáveispelas
vendas(atendimentopresencialoutelefónicodeclientes).Sãoprofissionaisqueestãoemcontactodirecto
comoclientefinalequedetêmumacarteiradeclienteseumacessoexclusivoadeterminadosconteúdose
tarifasdasváriascompanhiasaéreaseoutrosparceiros.
Osmembrosdecanalnegociampreçosecondições.Anegociaçãovisaumobjectivocomumdeatenderao
consumidorfinaleaumobjectivoespecíficodeoptimizaçãoindividualderesultados.
ParaMorgensteineStrongin(1995)existemalgumasrazõesquejustificamaexistênciadeintermediários,
1. Os intermediários melhoram a eficiência do processo de distribuição, pois centralizam as
negociações entre os produtores e os consumidores finais, reduzindo significativamente o
númerodetransacçõesnecessáriaspararealizaromesmonúmerodevendas.
2. Osintermediáriosagrupamasdiferentesofertasdosdiferentesprodutoresdetalmodoque
osconsumidoresfinaistenhamumaamplavariedadedeprodutosaescolher.
3. Oprocessodebuscadoconsumidoréfacilitadopelavariedadedeprodutosquepodemser
oferecidospelocanaldedistribuição.
53
Acomunicaçãocomoparceirodecanaldeveseromaisclara, simpleseobjectivapossível,umavezque
estes são diariamente alvos de comunicação da parte de toda a concorrência e restante mercado do
turismo.
4.2.5. A Importância dos Parceiros
É no clima actual de viagens de negócios que as tarifas dos bilhetes requeridos émais elevada. Embora
essascircunstânciasevidenciamanecessidadedasempresasdeobter taxasepreços favoráveisdos seus
fornecedoresouparaencontraroutrasmaneirasdeencontraropreçomaisbarato, issotambémsignifica
que os compradores de viagens de negócios e os viajantes esperam fazer valer o seu dinheiro. Dada a
ênfase no equilíbrio entre trabalho e vida dos funcionários e, como sempre, controle de custos,muitas
empresasprocuramassegurarqueseusfuncionáriossemantenhamprodutivos.Paraajudá‐lonesteesforço
emaximizarovalordeseusacordospreferenciais,oscompradorescorporativosfrequentementeconfiam
nosseusfornecedores,emespecialnumagentedeviagens.
O inquérito de 2011 sobre qualidade de serviços, realizado a 204 compradores de viagens
corporativas/empresaséumestudodaBusinessTravelNewsquedeterminadeentre,agência,companhia
aérea, hotel, aluguer de carros, e serviços e sistemas de pagamento o mais importante para os
compradoresepassageirosdeviagenscorporativas,easavaliaçõesdoscompradoresacercadaeficáciados
fornecedoresnaexecuçãodessesserviços.
Para analisarmos os sentimentos dos compradores acerca dos seus fornecedores, é necessário entender
como os entrevistados têm mudado os seus programas de viagens. Muitas pessoas olham de perto as
razõesportráseoretornosobreoinvestimentoparacadaviagem,asalternativasdisponíveisparaviajare
ovalordasrelaçõescomfornecedorespreferenciais.Deacordocomapesquisa,desde2009,maisde60%
das organizações inquiridas aumentou o número de reservas online e o número de reservas online não
afectadaspelosagentes,emambososcasos,cercadeumquartodosentrevistadosdisseramqueassuas
organizaçõesofizeramesteano.Cercademetadedosentrevistadosdisseramquesuasorganizaçõesdesde
2009têmsuasferramentasdereservaonlineactualizadasousubstituídas.
Atravésdesteestudopodemosanalisarapontuaçãomédiadedesempenhoemtodososatributosmedidos.
Figura13|Desempenhodequalidadenosserviçosdeumaviagemdenegócios|Fonte:EstudoBusinessTravelNews
54
Asempresasentrevistadasderam,numaescalade1a6,4,59pontosàsagênciasdeviagens,seguidasdas
empresas de aluguer de automóveis, hotéis, sistemas de pagamento e em último lugar as próprias
companhiasaéreas.
NesteestudopodemosconcluirqueparaasEmpresasa importânciadadaàsagênciasdeviagensémuito
significativa.Parareflectirmosaindaacercadaimportânciadestesmeios‐agênciasdeviagens,analisamos
o caso da TAP, durante este ano a TAP anunciou através da Presstur, agência de notícias online
especializadanosectordasviagenseturismo,opesodasagênciasparaassuasvendas,afirmandoqueem
Espanhaasagênciasdeviagensrepresentam87%dasvendasdacompanhia.
AsvendasTAPsão75%efectuadasporcanaisdedistribuiçãoe25%deformadirectaatravésdoportalda
TAP. Dos canais de distribuição a fatia é dividida entre diversos segmentos, entre eles as agências de
viagensonline(OTA).
Ovice‐presidentedaTAP,Mór(2013)afirmou,
“NoBrasilaindaéumanovidade,masnaEuropaasOTAsjásãomuitofortes.EmFrançamaisde
50%dasvendaséfeitaporagênciasonline”
Mór(2013)alertouaindaqueocustodevendascomagentesdeviagenséatéseisvezesmaiordoquea
comercializaçãofeitapeloportaldacompanhiaaérea.Noentanto,deacordocomele,avendacomagente
émuitomaisqualificada,gerandoumareceitamaior:
"Temdehaverumequilíbrioentreoscanais"afirmou.
AdistribuiçãodaAirFranceedaKLMefectua‐seportrêscanais,doisdelesdirectos:obalcãonoAeroporto
daPortela e atravésdoswebsites oficiaiswww.airfrance.pt ewww.klm.pt.Noentanto cercade85%das
vendasdogruposão,também,efectuadasatravésdasagênciasdeviagem.
Asagênciasdeviagemsãoograndecanaldedistribuiçãodogrupo,agrandemaioriadosvoosefectuadosa
partir de Portugal são vendidos nestes agentes. A companhia reconhece a importância dos agentes de
viagemparaassuasvendaseporissodesenvolveumapolíticadeTradeMarketing,quemaisdoqueuma
simplesrelaçãonegocialéumarelaçãodeparceria.
Ao pesarmos estes valores, não é de estranhar toda a dedicação, confiança e importância que as
companhiasdepositamnestesparceiros.
4.2.6. O crescimento do sector Trade
Nos EstadosUnidos, a fabricação e o comércio grossista em2010 representaram cerca de 90%do valor
totaldasvendasonline.Deve‐senotarnoentanto,queocomércioa retalho, feitoatravésdoscanaisde
distribuição,temvindoacrescermaisrápidodoqueessescomponentes,aumentandoquasequatrovezes
ospreçoscorrentesde2002a2010(figura16).
55
Figura14|Valordasvendasonline(embiliõesdeUSD)|Fonte:USCENSUS2009
SegundoRauch(1999)asgrandesreduçõesdecustosdetransporteegrandesmelhoriasnastecnologiasde
comunicação, como se materializado desde 1980, devem gerar crescimento do comércio substancial e
reduziraimportânciadadistância.
As exportaçõesmundiais de serviços comerciais totalizaram 3.350 bilhões de dólares em 2009, com um
crescimentomédio,emtornode7,9%poranodesde1980.Ocomérciodeserviçoscresceumaisrápidoque
ocomérciodebens(6,6%emmédia),duranteesteperíodo,aumentandoasuaparticipaçãonocomércio
mundialcomumtotalde6pontospercentuais.Em2009,aparticipaçãodosserviçosnocomérciomundial
chegoua21%,2pontospercentuaisacimaemrelaçãoaoanoanterior.Odeclíniomundialdocomérciode
serviçosfoibastantemenosacentuadodoqueodebens.
Figura15|Exportaçãomundialdeserviçoscomerciais,1980‐2009(embiliõesdeUSDepercentagem)|Fonte:WTO
Aparticipaçãodosserviçosnocomérciomundialcontrastacomacontribuiçãofundamentaldaproduçãode
serviços nas economias domésticas. Devido à sua natureza intangível, o comércio de serviços é
inerentementesujeitoamaisrestriçõesdoqueocomérciodebens.Enquantoum(tangível)bempodeser
produzido, armazenado, transportado e consumido em diferentes lugares e épocas, a entrega de um
serviço (intangível) raramente é dissociada da sua produção e seu consumo, exigindo a proximidade do
fornecedoredocliente.Porexemplo,oscabeleireiroseseusclientesprecisamestarfisicamentepertode
56
umcortedecabelo.Anecessidadedeproximidadeparaofornecimentodemuitosserviçostemlevadoos
produtores a fornecer os seus produtos através de uma presença comercial no exterior, ou seja, o
estabelecimentodefiliaisestrangeiras.
Esta forma de oferta internacional de serviços (que não é coberta no gráfico apresentado acima) é
considerado pelo menos tão importante em termos de valor, como o comércio internacional
"convencional"deserviços.
Figura16|Mudançasnacomposiçãodocomérciomundialdeserviçoscomerciais1995‐2009|Fonte:WTO
O crescimento acentuado no comércio de serviços foi acompanhado por mudanças significativas na
estrutura dos serviços comercializados. Entre outros, a evolução da comunicação eliminou obstáculos
importantes à entrega internacional de uma série de serviços, fornecendo novos meios de fornecê‐los
remotamente. Isso resultou num aumento de 13,5 pontos percentuais desde 1995, a quota de outros
serviçoscomerciaisnototaldocomérciodeserviçospara53%em2009,principalmentedevidoaosector
dasviagensqueperdeu8,5pontos,umaquedade26%.Em2009,otransportefoiresponsávelpor21%das
exportaçõesdeserviçoscomerciais.
57
4.3. O Consumidor Final
4.3.1. As novas necessidades dos consumidores
Para Kotler (2002) o foco principal e o elemento decisório demarketing é o consumidor. As políticas e
estratégiasdosprodutoresoudosdistribuidores/revendedoressãodestinadasaconquistaroconsumidor
final, pois é o seu comportamento que irá determinar o sucesso ou fracasso de umproduto ou de uma
estratégiadevendas.
Oconsumidordosnossosdiasapresentaalgumastendênciasdecomportamentodeconsumomerecedoras
demenção,podemosapresentá‐lasatravésdomodelodos3Cs.
Saias(2007)acrescenta,
“Omodelodos3C’spretendeexpressara ideiadequeháumaevoluçãonosentidodecadavez
maiornúmerode consumidores fazermaisopçõesde consumoem funçãodestes três factores:
comodidade,conveniênciaeconfiança.”
Estes não são todos os factores que induzem à escolhamas são factores cuja importância tem vindo a
crescernosúltimostempos.
Porqueotempoéumrecursocadavezmaisescassoparaoconsumidoreporqueesteestácadavezmais
habituado a poder ter tudo, ele exige, cada vezmais, poder comprar e consumir com comodidade, nos
formatos,horas,condiçõesquemaislheforemconvenientes.Masporqueoconsumidortemconsciênciada
sua incapacidade para fazer um julgamento acerca dos aspectos mais técnicos de muitos produtos e
serviços,eleexigetambémpoderdepositarconfiançanofornecedordosmesmos.Podemosaquiperceber
opapeldoagentedeviagenseasuaimportância.
Voltando aomodelo dos 3C’s (comodidade, conveniência e confiança). O factor comodidade refere‐se a
poderadquirirouconsumirumbemouserviçocomumcertoníveldeconfortooucomodidade.Podemos
referir como exemplo a proximidade de uma agência, principalmente numa grande cidade, onde as
deslocaçõeseestacionamentosãoumincómodo.
O factor conveniência tem a ver com a forma como o consumo é proporcionado. Esta tendência é
sobretudo levada a cabo pelos produtores de serviços financeiros que vendem inúmeros serviços
associadosaoutros,aosmesmosclientes.
O factor confiança está relacionado com as dificuldades crescentes que muitos consumidores têm em
compreender as características e diferenças em bens e serviços, cada vezmais complexos, em evolução
maisrápidaecomautilizaçãocadavezmaispesadadetecnologias,queamaioriadaspessoascomunsnão
compreende. Este é um dos factores que leva muitas empresas e particulares a procurar e depositar
confiançanumAgentedeViagens ‐nestapessoaconfiamparaqueescolhaa reserveassuasviagens,de
negócios ou lazer, da melhor forma possível, que consiga a melhor tarifa e ligação dentro dos seus
objectivos.
58
Saias(2007)afirmaainda,
“Fidelização de clientes é cada vez mais “the name of the game” na luta pelo sucesso em
mercadosdeserviços.Aqualidadesuperioréaúnicaarmacapazdegarantirconsistentementea
vitória.”
4.3.2. O processo de compra do consumidor f inal
Andrea (2011) sugere a seguinte abordagem sobre as possíveis emoções e sentimentos no processo de
compradoconsumidorfinal:
Figura17|Possíveisemoçõesesentimentosnoprocessodecompra
Fonte:Belch,G.E.;Belch,M.A.,1998.
Morales(2011) identificouseisemoçõesesentimentosrelacionadosàcompradoconsumidor.Segundoo
autor, o consumidor pode efectuar uma compra por oportunidade, instinto ou decisão, uma compra
planeada,podeaindasentirdorouprazeraoefectuaracompradedeterminadobemouserviço.
Para Solomon (2002), uma atitude é composta por três componentes designadas: cognitivas, afectivas e
conativas.A componente cognitiva refere‐seao conjuntode crençase conhecimentosqueo consumidor
tem acerca de um objecto. As três componentes, cognitiva, afectiva e conativa, independentemente de
seremconsideradasparteintegrantedasatitudes,obedecemaumacertaorganizaçãoresultantedarelação
que temos com cada elemento envolvente. O modelo de aprendizagem das atitudes obedece a uma
sequênciapredeterminada,queconsisteemprimeirolugar,naformaçãodecrençasrelacionadascomcerto
objecto (cognitiva), seguindo‐seaavaliaçãodesseobjecto (afectiva)e,porúltimo,odesenrolardaacção
(conativa).Poroutraspalavras,ver,avaliarecomprar.
4.3.3. Razões que podem levar o consumidor a comprar no Ponto de Venda Offl ine
Na pesquisa de 2009 dos países da UE27, foram identificadas algumas barreiras à compraonline, como
preocupações com a segurança, privacidade e confiança nos vendedores. Este conjunto de problemas é
relatadocomorelevanteemcercadeduasvezesmaiscasosderazõespráticas, incluindoconhecimentos
técnicosefinanceirosdeindivíduosoudeacessibilidadedeinfra‐estruturapostaleTI.
Decisional Avaliação e selecção
Por instinto Habitual, decisão feita há tempos
“Cruzou” por acaso Oportunista
Planejado Caminha pela loja deliberadamente
Dor Quanto + rápido melhor
Prazer Lazer e entretenimento
59
Para quem desconhece os meios e plataformas para compras e reservas online é naturalmente mais
complicadoousodasmesmas, como resultado,éóbviaaprocuradeumpontodevenda físico.Embora
hoje em dia as plataformas disponibilizadas online sejam de fácil acesso ao utilizador comum, há ainda
quemprefira efectuar a compranopontode venda, comaajudadeumprofissionalqualificadoque lhe
daráumlequedeopçõesviáveis.
Figura18|Asbarreirasnacompra/encomendanaInternetnaUE
Razõesparanãoefectuarcomprasonline(2009)|Fonte:Eurostat,Eurobase
Emalgunscasos,aspreocupaçõesreflectemsobrerazõesobjectivas(porexemplo,"nocartãodecrédito"),
enquantonoutroscasos,podemreflectirsobrediferençasnapercepçãoouconsciênciadecertosriscose
necessitamdeserbeminterpretados(porexemplo,aresposta"nãohánecessidade"podeesconderafalta
derecursosfinanceiros).
Estas barreiras apesar de terem sido identificadaspara explicar as razõesporque algumaspessoas ainda
nãoefectuamcomprasonlineservetambémparareflectirmosnasrazõesparaquemuitasdessaspessoas
optem pela ajuda de um agente de viagens. O agente de viagens é alguém em quem as empresas e
particularesconfiam,reconhecem‐noscomoespecialistasnaselecçãoevendadevoos,sabemqueperante
osseusobjectivoseste iráencontraramelhorsoluçãocusto‐benefício.Sabemqueasuaprivacidadeestá
segura, não têmde se preocupar coma segurança dos pagamentos, nem coma falta de informação ou
conhecimentostécnicosdereservas.
61
4.4. O Design e a Comunicação
Quandoqueremospassarumamensagemparaosnossosparceirosoudistribuidoresénecessárioqueessa
mensagem cumpra algumas regras básicas. A concepção/produção gráfica tem sempre como última
intençãotransmitirumamensagem,estabelecercomunicação.Aotrabalharmostodososcomponentesda
imagem gráfica, tentamos obter uma composição que, além de esteticamente apelativa, transmita
eficazmenteamensagemnelacontida.
O elemento visual é normalmente comporto a partir de imagens e de umoumais blocos de texto que,
conjugados, formam um elemento gráfico definido e comunicam uma mensagem. Esta mensagem terá
comoobjectivoinfluenciaroconhecimento,levaraaceitaçãooucompradeumproduto/serviço.
O elemento gráfico deve ser visualmente interessante, equilibrado e simples. Ao analisarmos alguns
anúncios podemos ver que estes contêm vários elementos, desde fotografias, ilustrações, manchas de
texto,imagemdeproduto,logótiposãoporsisóelementosgráficoscapazesdetransmitirasmaisdiversas
sensações.Éfácilpercebercomoumafotografiapodecontribuirparaumacomunicaçãovisualeficaz.Para
além de valores estéticos, a fotografia constitui uma imagem com grande realismo e logo de fácil
percepção.Atravésdailustraçãoedografismoconstituemumaformadecriarumaestéticacoerentecoma
comunicaçãoquecomplementam,querpeloequilíbriodecor, luzoutexturaqueacrescentam,querpela
associaçãoformalestabelecidacomumambiente,umproduto,oumesmoumaépoca.
Otítuloeostextosconstituemumelementomuitoimportantenacomunicaçãovisual.Aescolhadostipos
deletra,porsisó,podedarumaspectovisualdistintoaumblocodetexto.Éporissoquemuitasempresas,
como a Air France e a KLM, especificam um determinado tipo de letra como parte da sua identidade
corporativa.
SegundoCaldeira(2009),
“Num anúncio a disposição do texto deve ser estudada também em termos de composição
gráfica,demodoaintegrar‐senumtodocoerente.Interessapensaremfactorescomootamanho
da letra,oespacejamentodas linhas,assimcomoovalor cromáticoea formadamanchaque
constitui. Todos estes aspectos influenciam, obviamente, são determinantes no convite que
constituemàleituradoseuconteúdo.”
Ologótipodoprodutooudaempresaaparecequasesempreemlugardedestaqueeconstitui,porvezes,o
elementoprincipaldacomunicaçãoqueestabelece.
Écomaconjugaçãodetodosesteselementosquesetentaamelhorformadecomunicaçãovisual.
Caldeira(2009)acrescentaainda,
“Acomunicaçãoeficazpressupõeoentendimentodamensagemtransmitida,eestesópodeser
conseguido através de uma linguagem compreensível. Na comunicação verbal com outros
indivíduos,éessencialhaverumalinguagemcomum.”
62
Por maior que seja o sentido estético de um elemento gráfico resultante de todos os elementos atrás
mencionados,éessencialquesepreserveovalorobjectivodacomunicação‐amensagem.
Von(2004)afirma:
“Design é uma ferramenta estratégica muito potente que as empresas utilizam de forma a
adquirir uma vantagem competitiva, (…) uma boa aplicação de design permite melhorar a
imagem dos produtos, do ambiente que os rodeiam, da sua comunicação e identidade
cooperativa.“
63
4.5. O Marketing Online
O marketing na Internet difere do marketing tradicional, pois, enquanto no marketing tradicional as
empresasbuscamdefinireatingiroseumercado‐alvo,naInternetsãoosclientesquesedirigemaossites
dasempresas.
Dufour(1996)refereduasvisõesrespondendoaumaabordagememduasvertentes:
• A visão pragmática: marketing online explora as possibilidades de computadores e
telecomunicaçõesparaatingirobjectivosdemarketing.A integraçãoda Interneteosserviçosde
redeonlinenumaestratégiadenegóciocomercialéumelementochave.
• A visão académica: este termo inclui métodos, ferramentas e técnicas relacionadas com as
actividadesdemarketingonlinederedes,incluindoaInternet.
Aspectos inovadores são discutidos e estudados os caminhos abertos por estas tecnologias, a fim de
entendercomofazere‐commerceeficaz.
Voltando ao mix de marketing (produto, preço, distribuição e promoção), como consequência da
globalização e graças à evolução tecnológica e consequente evolução dos meios de comunicação, os
produtos (bense serviços)podemser criadoseproduzidosemdiferentes locais, cabendoàsempresaso
papeldabuscapelaexpansãodoconceitodeproduto,viaInternet,atravésdosserviçosdeatendimentoao
consumidoredepós‐vendas.OPreço,queéumadecorrênciadapercepçãodocliente,passaaterseufoco
sobreosmeiosdepagamentoeasquestõeslegaisedesegurançanastransacções,reflectindooscustosde
produçãoedistribuiçãonaRede.Opontodevendaexpande‐separaoespaçovirtualdaprópriaRede,na
busca pela distribuição de produtosonline, em qualquer tempo e lugar. A promoção ou comunicação é
realizadaonline,incorporadacomonovomeio,noseucarácterdeinteractividade.
As limitações da Internet são também as do marketing online. Questões de segurança, os meios de
pagamento, os pseudo‐padrões e sua evolução muito rápida, ou a incerteza jurídica em torno de
determinadas práticas são exemplos quemostramquemuitos aspectos doe‐commerce ainda não estão
claros.
Graças à extraordinária riqueza de informações oferecida pela interactividade, a novo meio electrónico
(Internet,telemóveisetelevisãointeractiva)combina‐secomraraeficiênciadacomunicação,marketinge
vendas.Alémdisso,melhoramosprocessos internos, reduzemcustoseaproximam‐sede fornecedorese
parceiros.Estasferramentasrequeremcompreensãoadicionalporpartedeindivíduoseorganizaçõesque
osutilizam.
Ainda considerando o número de P’s (quatro), quando se trata do sector de turismo outro “P” é
fundamentalcitar,comoafirmaCavalcanti(1999),noramodeturismo,háumquinto“P”,apessoa.
Oagentelidacomaemoçãodocliente,quemuitasvezesestáarealizarosonhodeviajar.Istoéessencial,
poiscomocomentadoanteriormente,omarketingtratadoconjuntodeactividadesvoltadasparasatisfação
dasnecessidadesedesejosdosconsumidores,ouseja,daspessoas.
64
Vassos(1997)acrescenta,
“Actualmentea Internetéuma ferramentaque influenciae influenciarácadavezmaisas fasesdo
processodemarketing”
4.5.1. O Trade Marketing Online
Figura19|Websitededicadoaosagentesdeviagens(agentconnect.biz)|PáginaInicial
Deformaaestaremcontactocomosagentesparceiros,tornandoacomunicaçãoentrepartesmaisfácile
rápida, aAir France, a KLM, aDelta e aAlitalia desenvolveramowebsiteagentconnect.biz dedicado aos
agentesdeviagens.Estapáginafornece,aosagentesdeviagens,asferramentasnecessáriaseinformações
detalhadas para responder aos pedidos dos seus clientes, 24 horas por dia, 7 dias da semana.
agentConnect.bizsubstituiafkl.bizetemsidoimplementadoaolongode2013nomundointeiro.
Portugalfoiumdosprimeirospaísesabeneficiardestanovaplataforma.Estenovosítiointeractivopermite
umacessoimediatoaumconjuntodeinformações.Facilitaotrabalhodosagentesdeviagensquepodem
destaformaencontraras informaçõesessenciaiseferramentasnecessáriasparamelhorservirosclientes
dasquatrocompanhias.Paraesteséumagarantiadeautonomiaembenefíciodosseusclientes.
Todaacomunicaçãodestapáginaédedicadasóeapenasaosagentesdeviagens.Paraentrarnowebsiteo
agentenecessitadeprocederaoregisto,nesteregistosãopedidososdadosdoagenteeocódigoIATAda
agência,sócomestesdadoslheserádadoacessoàpágina.OcódigoIATAparaagentes,éumcódigoque
confere creditação à agência por parte da Associação Internacional de Transportes Aéreos (IATA) e que
permiteoacessoacompanhiasaéreasmembrosda IATAcomumúnicoContratodeAgênciadeVendas,
queautorizaavendainternacionale/oubilhetesdomésticos.
65
Paratodososagentesanteriormenteregistadosnowebsiteafkl.bizdaAIRFRANCEKLM,osdadosmantêm‐
seosmesmos.Bastaefectuarologin,paraacederànovapágina.
Figura20|Websitededicadoaosagentesdeviagens(agentconnect.biz)|PáginaPrincipal(depoisdelogin)
Depoisdologinefectuado,oagenteentraránumapáginatotalmentededicada,bemorganizada,comtodas
asferramentasnecessáriasnoladoesquerdoounabarrasuperiordowebsite.
67
5. Estágio
DuranteoestágioomeuobjectivoprincipalfoicolaborarnasacçõesdesenvolvidaspeloDepartamentode
Marketing‐desenvolvimentodee‐newslettersB2C(businesstoconsumer),B2B(businesstobusiness)eB2T
(business to trade), elaboração e adaptação de campanhas offline para diferentes meios, design de
comunicação online e offline, gestão de redes sociais (Facebook e Twitter) e actualização dos sites
airfrance.pteklm.pt.
Nos primeiros meses passei por um processo de aprendizagem ‐ tornei‐me mais consciente acerca do
mundodaaviação,dosplayersdestemercadoedetudooquefaziaparteogrupo.Nesteprocessoforam‐
me apresentadas as plataformas para desenvolvimento denewsletters, as plataformas para actualização
dossites,ossitesparadescarregamentodeimagensoficiais,oswebsitesparadesenvolvimentodebanners,
entreoutros.
Depois desta fase deram‐me total confiança para agir sozinha, tornei‐me rapidamente autónoma nas
minhas funções. Pouco tempo depois fiquei responsável pelas redes sociais, pelo mapa previamente
definidodeacçõesdiáriasacumprir,actualizarfacebooketwittereraumadasminhasfunçõesenquanto
continuavaumprocessodecolaboraçãoeaprendizagemcomaAssistentedeMarketing.
Todos os 15 dias reuníamo‐nos, Departamento de Marketing, à excepção dos Pricing Managers, para
discutir e completar o mapa de acções. Analisávamos os novos serviços, a concorrência, e definíamos
acçõesparaosmesesqueseseguiam.
Todos os meses havia também uma reunião geral, era o momento em os representantes de cada
departamento apresentavama situação actual das suas acções em comparação ao ano anterior. Era um
óptimomomentodereflexãoparatodosemquepodíamosanalisardadosactuaisacercadomercado,da
companhiaedaconcorrência.
Desenvolvi vários flyers sobre serviçosAir France, KLMeDELTApara agentes de viagens, flyers e rollups
para eventos e adaptei imagens para os meios online e para meios offline. Sempre me foi dada muita
liberdadeemtermosdecriatividadeapenastinhaaobrigaçãodeseguirasguidelinesdasmarcas,paraisso
fazia‐me sempre acompanhar pelos doismanuais dasmarcas. Na composição de anúncios e flyers tinha
semprederespeitaralinhamentosetamanhos,enquantoologótipodaAirFrancesealinhavaàdireitaoda
KLMporsuavezeraàesquerda,ostiposdeletraeramdiferentesparacadaempresaeostextostambém.
O tomAirFranceeraumtommais sério, semprena terceirapessoaenquantoaKLMeraexactamenteo
contrário.Asmarcastêmcadaumaasuapersonalidadeprópriaeeraprecisotersempreissoemcontaem
cadapeça.
Comeceiaterumtrabalhomuitopróprio,umavezqueeraaúnicapessoacomconhecimentosnaáreado
design,fiqueiresponsávelportodasaspeçasquefossemnecessárias.
Neste estágio foi verdadeiramente relevante a importância da comunicação para Trade ‐ Agentes de
Viagens.Efoiporissoqueesterelatóriosebaseounessemesmotema.
69
6. Projectos
Duranteoestágioelaboreiprojectosdeváriostiposdecomunicaçãoonlineeoffline.
Paradiversosmeios:
• Jornais, revistas, redes sociais (facebook e twitter), websites oficiais (airfrance.pt e klm.pt) ewebsitesdeparceiros.
Ediversostargets:
• ClienteEmpresa(BlueBiz),ClienteFlyingBlue,Parceiro/AgentedeViagensepúblicogeral.
EmtodososprojectosquedesenvolvihouveumgrandedestaquedotargetTrade/AgentesdeViagens.E
isso fezcomqueomeurelatóriodeestágiose focasseexactamentenesseponto.Comotal,osprojectos
queseseguemsãotodosreferentesaestetarget.
Dia/mês Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro
2
4
6
10
13
14
21
26
27
29
30
31
Figura21|CalendarizaçãodeprojectosTradedesenvolvidosduranteoestágio
Estegráficodemonstra,emtemporeal,algunsdosprojectosdesenvolvidosduranteoestágio.Ostrabalhos
aquipresentessãoreferentesapenasaotemaescolhidoparaorelatório,oTrade.
Asváriaspeçasdecomunicaçãoforamdesenvolvidasparaosagentesdeviagensparceiros.
Todasaspeçasaquipresentes,excluindoanúnciosde imprensaemerchandising, foramenviadasparaos
emailsdosagentesdeviagensqueconstamnabasededadosdogrupoAIRFRANCEKLM.Estaspeçasforam
aindacolocadasonlinenositededicadoaosmesmos,ealgumas impressaseentreguesaospromotores ‐
comoéocasodoflyer informativoacercadoprogramaBluebiz,éimportantequeospromotorestenham
consigoalgumasfichasqueajudemaesclarecerosclientes.
71
6.1. FLYER | Bluebiz
Figura22|AntigoFlyer“Bluebiz”2008 Figura23|NovoFlyer“Bluebiz”2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE,KLMeDELTA
Produto/Serviço:BlueBiz(ProgramadepontosparaEmpresas)
Objectivo:Oobjectivofoiactualizarumflyerinformativoqueseencontravadesactualizado.Esteflyertinha
comoobjectivoinformarosagentesdeviagensacercadoBluebiz,programadepontosdaAIRFRANCEKLM
paraEmpresas,agoratambémDELTA.Esteprogramapermitequeaempresaacumulepontosatravésdas
viagens dos seus colaboradores. Os pontos podem ser acumulados ao mesmo tempo para FlyingBlue,
programadepontosindividual.Aoviajar,ocolaboradoracumulapontosparasieparaaempresa.
Esteflyerinformaacercadoprograma,daformacomoospontossãoacumulados,comoseutilizamosBlue
Credits (créditos) e como é que se deve gerir a conta Bluebiz. O flyer informa ainda o número deBlue
Creditsacumuladosconsoanteaclasseecompanhia.
Oobjectivoéqueoagentedeviagensinformeeinscrevaasempresasclientes.Porcadaempresainscritao
agenterecebe500pontosCrescendo(quepodemserposteriormentetrocadosporprémios).
Design:Nesteflyertivetotalliberdadeparafazeralgonovo,pegueinoflyerantigoedei‐lheumanovacara,
tornei‐omaismoderno e aomesmo tempomais acessível e perceptível. Desenvolvi gráficos explicativos
acercadasclassesedoscréditosqueeramacumuladosporclasseecompanhia.Aproveiteiaindaascores
decadacompanhiaparasepararasclassesefacilitarapercepçãoaoagente.
Data:06.08.2012
73
6.2. Anúncio Publi turis | Business e Premium Economy
Figura24|AnúncioPublituris“BusinessClass”Figura25|AnúncioPublituris“PremiumEconomyAirFrance2012AirFrance2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE
Produto/Serviço:BusinessClassePremiumEconomy
Objectivo: As duas classes da Air France foram comunicadas através da revista Publituris (dedicada a
profissionaisdasáreasdoturismo)oobjectivofoicomunicarasclasseseosserviçosassociados.
ABusinessClass,classeexecutiva,éumaclassederequinte,comumespaçoprivilegiado,gastronomia“àla
française”,serviçoSkyPriority‐prioridadenocheck‐ineembarque,dedicadoaosclientesElitePlus,Firste
BusinessClass,eaindaacessoaosLoungesdedicados,salasVIPnoAeroporto,ondeoclienteElitePlus,First
eBusinessClasspodetrabalhar,comerousimplesmenterelaxar.
APremiumEconomy,económicapremium,éumaclassequesesituanafrentedacabineeconómicaeque
usufruidestemodo,deumlugarprivilegiado,commais40%deespaçoquearestantecabineeconómica.
OsclientesPremiumEconomytêmaindaacessoaosbalcõesdeembarquededicadoserecebem25%mais
dasmilhasFlyingBlue.
Design:Odesign teveporbaseos anteriormentedesenvolvidospara comunicaçãodeoutrosprodutose
serviçosnestemeio,comadaptaçãodeimagensetextos.
Data:16.10.2012(BusinessClass)e27.09.2012(PremiumEconomy)
75
6.3. Anúncio Publi turis | Terminal 2F
Figura26|AnúncioPublituris“AsvantagensdoTerminal2F”AirFrance2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE
Produto/Serviço:Novoterminal2F
Objectivo:EsteanúnciofoipublicadonarevistaPublituris,tevecomoobjectivocomunicarasvantagensdo
novoterminaldoAeroportoParis‐CharlesdeGaulle,hubdaAirFrance,eatransferênciadosvoosdeLisboa
doterminal2Dparaestenovoterminal2F.
Nesteanúnciocomunica‐seaindaoserviçoSkyPriorityquepermiteaosclientesPremium,primeiraclasse,
umconjuntodeserviçosprioritários,desdeocheck‐inatéàportadeembarque.
EéaindaapresentadoonovoLoungeBusinessdaAirFrance,situadonoTerminal2E.
Estacomunicaçãofoireproduzidatambémemflyereentreguenasagênciasdeviagens.Teveaindaumflyer
dedicadoasagênciaschinesas,traduzidoparaestemesmotargetcomtarifasnoverso.
Design: Este anúncio foi também desenvolvido de raiz, tive total liberdade na sua criação, utilizei as
imagensdisponíveisnobancodeimagensdaempresaetenteiencaixarostextosdamelhorformapossível.
Data:21.09.2012
77
6.4. FLYER | Classes com novos nomes
Figura27|AnúncioPublituris“Classescomnovosnomes”AirFrance2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE
Produto/Serviço:Classescomnovosnomes
Objectivo: Este flyer teve como objectivo informar os agentes de viagens acerca da alteração no que
respeita ao nome das classes de cabine da Air France. As mesmas classes alteram o seu nome original
(francês)paranomesmaissimpleseinternacionaisquefacilitemapercepçãoaocliente.Asantigasclasses
tinhamdiferentesnomesdemédiopara longocurso,asantigasclassesPremiumAffaires (médiocurso)e
Affaires(longocurso)sãoagoraBusiness,asclassesPremiumEco(médiocurso),PremiumVoyageureAlizé
(longocurso)sãoagoraPremiumEconomy,easclassesVoyageur(médioelongocurso)sãoagoraEconomy.
LaPremière,classeexclusivadelongo‐curso,éaúnicaclassequemantémoseunomeoriginal.
Design:O flyer foi dedesign livre.Atravésdomapade cabinesdedois aviões, umdemédio eoutrode
longocursotenteidesenvolverumauniãovisualmenteperceptíveldasclassesdeformaaqueoagentede
viagensfacilmentepercebaqueemambososvoos,médioelongocurso,asclassessãoiguais.Estemapade
classespermiteaindaverquaisosnomesdasclassesatéàdatadaalteração.
Data:4.10.2012
79
6.5. FLYER | KLM Informa >> Code-share com Transavia
Figura28|Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”(Espanha)2011Figura29|Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”2012
Marca(s)/Companhia(s):KLMeTransavia
Produto/Serviço:Code‐share
Objectivo:Oobjectivodesteflyerfoicomunicaraparceria(code‐share)entreaKLMeaTransavia.Comesta
parceriaosagentesdeviagenspodemvenderbilhetesdelongocurso,maisbaratos,atravésdaligaçãode
voosdasduascompanhias.Destaforma,oclientevoariaatéAmesterdãocomaTransaviaedeAmesterdão
paraoseudestinocomaKLM.Oflyerinformavaaindaascondiçõesdestareservaeaformacomodeveriam
procederàmesma,atravésdoexemplodereserva.
Design:OflyerpresenteéumflyerinformativoqueteveporbaseumflyerdesenvolvidopelaKLMEspanha.
SeguindoasguidelinesdaKLM,desenvolviumflyerdiferente,queconseguissecaptarmaisaatençãodeste
target,agentesdeviagens,atravésdacoredaimagem.
Tenteiqueamensagemfossesimpleseclaraeopteiporfazerumesquemadepalavraselógica.Umavez
queoprincipal objectivodeste flyer era comunicar aparceriapara voosde longo curso à saídade Faro,
seguioseguinteesquema:Faro>Transavia>Amesterdão>KLM>Mundo.
Data:11.10.2012
81
6.6. FLYERS | Destinos Flash >> KLM
Figura30|Flyer“Novodestino:Harare”KLM2012Figura31|Flyer“Novodestino:Fukuoka”KLM2012
Marca(s)/Companhia(s):KLM
Produto/Serviço:NovosDestinos:HarareeFukuoka
Objectivo:EstesflyersforamdesenvolvidosparacomunicaraosagentesdeviagensosnovosdestinosKLM,
amelhortarifaidaevolta,amelhorligação,regularidadedevooseasprincipaisindústriasdaregião.
Design:Odesignteveporbaseumanterior,novamentecomalgumasadaptações.
Data:30.10.2012(Harare)e13.11.2012(Fukuoka)
83
6.7. Calendário El Corte Inglês | FlyingBlue
Figura32|ImagemparaCalendárioElCorteInglês2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCEeKLM
Produto/Serviço:FlyingBlue(Programadepontos)
Objectivo:EstaimagemfoidesenvolvidaparaocalendáriodaagênciadeviagensdoElCorteInglês.
TodososanosaagênciadeviagensdoElCorte Inglêsdesenvolveumcalendário,paraosseuspotenciais
clientes, este calendário conta com a presença de várias companhias aéreas parceiras. A agência dá
liberdadeàscompanhiasparaquecomuniquemoqueentenderemnesteespaço,produtosouserviços.
OobjectivofoicomunicaroprogramaFlyingBlue,programadepontos,quenãotemcustodeadesãoedá
aoclientediversasvantagens,atravésdaacumulaçãodepontos.
Design:Paradesenvolveresta imagem,pegueinuma imagemdobancode imagens interno, referenteao
programa Flying Blue, adicionei‐lhe as linhas azuis, com os pontos, já utilizados anteriormente noutras
campanhasinternacionais,traduziasváriasfrasescorrespondentesaosváriospontos,adicioneiologótipo
FlyingBlue,umabrevedescriçãoacercadoprogramaeos logótiposAIRFRANCEeKLMnocanto inferior
direito,conformeasguidelinesdogrupo.
Data:02.11.2012
85
6.8. FLYER | AIR FRANCE Connect & KLM Connect
Figura33|Flyer“AIRFRANCEConnecteKLMConnect”2012
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCEeKLM
Produto/Serviço:AIRFRANCEConnecteKLMConnect
Objectivo:Este flyer teve como objectivo informar os agentes de viagens acerca do serviço AIR FRANCE
ConnecteKLMConnect.Oserviçopermitequeacompanhiapossaentraremcontactocomosseusclientes
casoalgodeinesperadoaconteça,atrasos,cancelamentos,alteraçãodeportanosHubs,informaçãosobre
bagagem perdida. Este serviço está disponível em todos os voos operados pela AIR FRANCE, KLM e
companhiasaéreasfranqueadas:BritAir,Regional,CityJet,ArCórsega,Airlinair,KLMCityhopper,VLM.Para
queoclientepossausufruirdesteserviçooagentedeviagemdeverácolocarosseuscontactosaquandoda
reserva.Esteflyerpermiteaosagentesdeviagenssaberosprocedimentosnecessáriosparaoprogramade
reservas em que operam, seja Amadeus, Galileo, outro ou mesmo através dos próprios websites
www.airfrance.ptewww.klm.ptnoperfilFlyingBluedocliente.
Design:O flyer teve como base um anterior já desenvolvido pela Sede, desse flyer retirei a imagem do
dispositivo móvel e adaptei‐a no formato A4 acrescentei ainda as caixas cinzentas que permitem uma
melhorpercepçãodosváriostópicos,separadosporplataformaseprocedimentosrespectivosacadauma.
Data:26.11.2012
87
6.9. Anúncio Publi turis | Economy Comfort
Figura34|AnúncioPublituris“EconomyComfort”KLM2012
Marca(s)/Companhia(s):KLM
Produto/Serviço:EconomyComfort
Objectivo:Este foi umanúnciopublicadona revista Publituris,meiode informaçãoparaprofissionais da
áreadoTurismo.Oanúncio teve comoobjectivo comunicaro serviçoEconomyComfort, quepermiteao
clienteviajarnumlugarcommaisespaçoemaiorreclinação.
Neste anúncio os profissionais da área são remetidos para o website www.afkl.biz, site dedicado aos
agentesdeviagens,ondepodemobtermaisinformaçõesacercadesteserviço.
Design:Odesignéinternacional,foiapenasadaptadoemtermosdemedidasetextos.
Data:10.12.2012
89
6.10. FLYER | Mais conforto para o seu cl iente
Figura35|Flyer“Maisconfortoparaoseucliente”KLM2013
Marca(s)/Companhia(s):KLM
Produto/Serviço:EconomyComfort,ExtraLegroom,Seatinarowof2
Objectivo: Este flyer foi desenvolvido com o objectivo de comunicar o conforto disponível nos voos
intercontinentaiseeuropeusdaKLM.
NesteflyeraKLMinformaosagentesdeviagens,quenareservadevoos,podeoferecermaisconfortoao
seucliente,atravésdosnossosserviçosdisponíveis.AoviajaremEconomyComfort,zonadedicada,àfrente
da cabine económica, o cliente terámais espaçopara as pernas e beneficiarádeumdesembarquemais
rápido. Pode ainda adquirir um lugar Extra Legroom, são lugares que, dependendo do avião, oferecem
entremais 97cma 140cm. Por fim, o cliente pode tambémadquirir um Seat in a rowof 2, dois lugares
juntosnumafiladedois.Alémdestasinformações,oflyerinformaaindaosbenefíciosdestesserviçospara
osmembrosFlyingBlue,easváriasformasdisponíveisparaefectuarareserva.
Design:Oflyerétotalmentenovo,criadoderaiz,respeitandoasguidelinesdamarca,eusandoascoresda
mesma.Atravésdascaixascinzentasfiz,anívelvisual,umafácilarápidaseparaçãodosserviçosedescrição
dosmesmos.
Data:14.01.2013
91
6.11. FLYER | Airbus A380
Figura36|Flyer“AirbusA380‐ÉpocadeInverno”AirFrance2013
Marca(s)/Companhia(s):AirFrance
Produto/Serviço:AirbusA380
Objectivo: Este flyer foi desenvolvido com o objectivo de comunicar os destinos para os quais opera o
AirbusA380,maioraviãocomercialdomundo,duranteaÉpocadeInverno(2012/2013).
OsseisdestinosquepermitemdeslocaçõesemAirbusA380duranteaÉpocadeInverno(2012/2013)foram
LosAngeles,NovaIorqueJFK,WashingtonDC,Singapura,TóquioeJoanesburgo.
ParacadadestinoaoperaçãoemAirbusA380éfeitaumavezporsemanaàexcepçãodeJoanesburgoque
contacomdoisvoossemanaisnesteavião.
Design:Oflyerétotalmentenovo,criadoderaiz,respeitandoasguidelinesdamarca,eusandoascoresda
mesma.Atravésdascaixascinzentasfoifeita,anívelvisual,umafácilarápidaseparaçãodosdestinospor
zonageográfica.
Data:28.01.2013
93
6.12. FLYER | AgentConnect.biz
Figura37|NewsletterAgentConnect.biz2013Figura38|FlyerAgentConnect.biz2013
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE,KLM,DELTA,ALITALIA
Produto/Serviço:AgentConnect.biz
Objectivo:Esteflyerenewsletter foramdesenvolvidosparacomunicaronovositededicadoaagentesde
viagens.Atéaquiowebsite paraagentesdeviagenseraoafkl.biz, siteondeosagentes tinhamacessoa
todasasnovidades,produtos,serviços,tarifas,eondepodiamaindafazerreservasdevoos.
Estenovowebsiteagentconnect.bizvemsubstituiroafkl.biz.Acrescentandoaindaoacessodosagentesa
maisduascompanhiasparceirasDELTAeAlitalia,comasquaisogrupopartilhaacordosdecode‐share.
Design:ODesignéinternacional,foifeitaatraduçãodosconteúdoseediçãodosmesmos.
Data:29.01.2013
95
6.13. FLYER | AFKLM
Figura39|Flyer“Maiorflexibilidadenaalteraçãodereservas”2013
Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCEeKLM
Produto/Serviço:Alteraçãodereservas
Objectivo: Este flyer teve como objectivo comunicar aos agentes de viagens a nova possibilidade de
alteraçãodevoosmedianteopagamentodeumataxavariávelentre70€e120€.AsclassesVeGdaKLM
paravoosnaEuropa,queantesnãopermitiamalteraçãopodemagoraseralteradas,assimcomoasclasses
ReXdaAIRFRANCE.Paravoosdelongocurso,exceptoE.U.A,CanadáeMéxico,emclasseTeN,ambasas
companhiasdisponibilizamagoraamesmaalteração,medianteopagamentodataxa.
Estapossibilidadepermiteaosclientesqueadquirirambilhetesnestasclasses,aalteraçãodadatadasua
viagem,semquepercamovalordoseubilhete.
Design:Esteflyerfoidesenvolvidoderaiz,semqualquerbasedeapoio.Tenteiumdesignsimples,delinhas
rectasecoresoriginaisdasmarcas.
Data:31.01.2013
97
7. Conclusão
Aevoluçãodosmeiostecnológicoseodesenvolvimentodenovasnecessidadesporpartedoconsumidor
finalsãoaspectosquepesamnasestratégiasdemarketingdasempresasactuais.
Asempresas,quecomoascompanhiasaéreas,dependememgrandepartedosseuscanaisdedistribuição
devemteremcontaasnecessidadesdosparceirosdecanaleamaisvaliaqueelessãoparaaempresa.
Estes intermediários/ parceiros, como já dizia Morgenstein e Strongin (1995) são os responsáveis pela
eficiência do processo de distribuição. Graças aos intermediários, o consumidor final tem um acesso
facilitadoaumaamplavariedadedeprodutos/serviços.
São tambémas empresas que confiamas suas viagensdenegócios a estes canais, na suaopinião, estes
canaisrepresentamumaqualidadeemtermosdeserviçossuperioràdasprópriascompanhiasaéreas,uma
vezqueprestamumapoiomuitomaisespecializadoefocadonasnecessidadesdestetarget.Destaforma,
asagênciasdeviagensacumulamumacarteiradeclientesqueédegrandeinteresseparaascompanhias
aéreas.
Comaevoluçãodatecnologiaedoshábitosdecompra,asagênciastiveramdeseadaptaraumnovoséculo
eaumnovoconsumidor.DestaadaptaçãodasagênciasnasceramosOTA,asagênciasdeviagensonline,
quepermitemqueo cliente,quehoje temacessoà Internetemqualquer lado, esteja sempreapardas
novidadesdaagênciaequepossaaindafazerasuareserva/compraonline.
Estasagênciasonlineserãosempreumamaisvaliaparaoconsumidorpoispermitemqueestetenhaacesso
aumaquantidadedeofertas sem terde sairdomesmowebsite paraprocurar individualmenteemcada
umadaspáginasdecadaumadascompanhias,quesabeàpartida,quevoamparaodestinoquepertende,
outrainformaçãoqueoclientepodenãoter.
As companhias aéreas sabem,melhor que ninguém, que estemeio/canal desempenha umpapel muito
importantetantoparaestascomoparaoconsumidorfinal,ecomotal,desenvolvemestratégiasdeTrade
Marketing.Estasestratégiaspermitemqueacompanhiatenhaumarelaçãomaispróximacomosagentes
deviagens,vendo‐oscomoparceirosenãoapenascomoummeio/canal.
AtravésdoTradeMarketing, as companhias tentamresponderásnecessidadesdosparceirosem relação
aosclientesdeambos.Énestarelaçãodeparceriaqueasagênciaseascompanhiasaéreastrabalhampara
conseguiremgerarumamaisvaliaparaambososladoseconsequentementeparaocliente.
Assimcomoasagênciasdeviagenssetiveramdeadaptaraumnovoconsumidor,tambémascompanhias
aéreas se tiveram de adaptar a um novo parceiro. Destemodo, desenvolveramwebsites dedicados aos
agentes.Estespáginasdedicadastornammuitomaisfácilacomunicaçãoentreasparteseoferecemuma
vastagamadepossibilidadesefacilidadesparaoagentedeviagens.
Podemosconcluirqueaparceriaentreestasduasparteséindispensávelparaambasedevesercuidadae
dedicada‐oquefarácomqueosresultadossejampositivosparaasduaspartes.
99
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