III Congresso Consad de Gestão Pública
A GRATIFICAÇÃO DE INCENTIVO À
PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO PÚBLICA
Danielle Nascimento Jucá Luis Eduardo de Menezes Lima
Painel 02/005 Avaliação de desempenho e remuneração variável
A GRATIFICAÇÃO DE INCENTIVO À PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO
INSTRUMENTO DE GESTÃO PÚBLICA
Danielle Nascimento Jucá Luis Eduardo de Menezes Lima
RESUMO A moderna administração pública tem adotado a gestão por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficiência na prestação dos serviços públicos. Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municípios do Estado do Ceará – TCM/CE implementou estruturas de vanguarda da administração e implantou um modelo de gestão integrado e consistente que deu a base organizacional para a implantação de ações inovadoras na gestão pública. Redesenhou processos estratégicos, selecionou gestores por mérito, readequou seu parque tecnológico, implantou um novo plano de cargos e carreiras onde estruturou a remuneração variável para servidores com base na produtividade. Essas ações se alicerçaram em um planejamento estratégico participativo, do qual resultou como um dos seus projetos, a implantação da remuneração variável com foco na produtividade. Assim surgiu o projeto que tinha como objetivo criar a gratificação de incentivo ao aumento da produtividade – GIAP, vinculado diretamente a outro projeto, qual seja, a redefinição do Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS). A GIAP tem por objetivo estimular o alcance dos resultados corporativos e setoriais, com base em metas e indicadores de desempenho previamente pactuados. Desde o momento que esse projeto foi idealizado, o TCM já buscava transformá-lo em um instrumento de gestão e não apenas em medição de produtividade para redistribuição de recursos financeiros entre os servidores. Para elaborar e auxiliar a implantação desse projeto, técnicos do TCM estudaram e visitaram organizações que já possuíam algum sistema de gestão de produtividade contemplando um modelo que remunerasse seus servidores de forma variável. O II Congresso do CONSAD serviu como um excelente espaço de observação para conhecer algumas experiências nesse sentido. Porém, o TCM necessitava de um apoio mais estruturado e, por isso, contratou uma empresa de consultoria especializada em remuneração variável. Para o acompanhamento do trabalho da empresa foi definido um líder do projeto e criado um grupo de trabalho composto com representantes das Diretorias, Gabinetes e da Associação de Servidores. Esta estrutura minimizou consideravelmente os problemas que se poderia ter com a empresa contratada e com os interesses de alguns servidores isoladamente. Com o intuito de traduzir em prática que o incentivo deveria ser para o aumento da produtividade do Tribunal como um todo, foram criados 03 (três) níveis de indicadores, corporativos, setoriais e subsetoriais, este último apenas para a área da fiscalização. Como esse processo de remuneração, tem alguns complicadores como, por exemplo, um servidor “ganhar” ou “perder” algum recurso financeiro, a direção do TCM teve preocupação com sua implantação e por isso definiu os meses de abril, maio e junho de 2009 como período de experiência. Em julho de 2009 a GIAP foi implantada oficialmente e
desde então é mensurada e avaliada mensalmente, mas seu acompanhamento é diário, feito através de um sistema que permite, inclusive, a visualização por parte do servidor, o que lhe confere transparência. A avaliação mensal é feita pelo Comitê Gestor, composto pelos Diretores e liderado pelo Presidente do Tribunal. É importante ressaltar que a GIAP está formalizada através de Lei (criação), de Resolução do Pleno (regulamentação geral) e Portarias da Presidência (regulamentações localizadas). Apesar de pouco tempo de implantação, alguns resultados já podem ser observados. Com as informações geradas pela GIAP, o TCM passou a trabalhar com fatos e dados e isso melhora sobremaneira o processo decisório de uma organização. A 1a fase de qualquer processo de mudança é a cultural, e para essa mudança leva-se tempo visto a importância dela. Sem a mudança cultural, nenhum processo se consolida e se torna sustentável. No TCM, essa fase está superada, desde sua implantação, percebe-se a preocupação do corpo funcional com o cumprimento das metas integrando as unidades administrativas em prol do crescimento contínuo na prestação dos serviços internos e nos serviços prestados diretamente à sociedade. Na 1a avaliação semestral foram apresentadas por algumas diretorias, revisão para ampliação de metas. Esta iniciativa demonstra a preocupação de utilizar a GIAP como ferramenta de gestão e, para isso, as metas devem estar o mais próximo possível da realidade, mas, com uma perspectiva desafiadora. Como idealizado no início da gestão, a GIAP passou a ser o maior instrumento de gestão que o TCM possui visto que o que a sociedade exige dessa Corte de Contas é qualidade e celeridade no julgamento e na apreciação das contas, e, esta medição só se consegue, através de um sistema estruturado, formalizado e acompanhado de metas, sendo a GIAP um desses sistemas. Através das informações geradas pelo sistema, muitos ajustes já foram providenciados no fluxo procedimental, para dar qualidade e celeridade aos processos. Identificação e solução para o acúmulo de estoques e aumento da quantidade de processos encaminhados são alguns exemplos dos referidos ajustes. A direção do TCM sabe que esse processo é dinâmico e tem que ser revisto periodicamente por isso, já se prepara para a 2a revisão que acontecerá em maio de 2010. Palavras-chave: Gestão pública. Remuneração variável. Avaliação. GIAP.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO........................................................................................................................04
O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ (TCM/CE) INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANÇAS........................................
06
DESCRIÇÃO DA PRÁTICA........................................................................................ 09
ENTENDENDO A GIAP............................................................................................. 10
LIMITES DA GIAP...................................................................................................... 17
FLUXO PROCEDIMENTAL........................................................................................ 18
RESERVA GLOBAL E SETORIAL............................................................................. 19
CONCLUSÕES......................................................................................................... 20
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 24
4
INTRODUÇÃO
A evolução da administração pública pode ser analisada dentro de um
contexto maior que é o da própria evolução da sociedade refletida nos papéis que o
Estado assume ao longo dos anos. Do Estado Absolutista, passando pelos Estados
Liberal e Social, chegando ao atual Estado Democrático de Direito, cada período
possui características que lhes são peculiares e acabam por refletir na forma como o
Estado se relaciona com a sociedade, bem como na forma de atuar da gestão pública.
Assim, no Estado Absolutista os monarcas impingiam suas vontades aos
súditos. A vontade dos reis era soberana e a administração pública de então
passava a ser um reflexo dessa forma de governar. Foi o período áureo da chamada
administração pública patrimonialista, na qual imperava uma confusão entre a coisa
pública e a privada, sendo o aparelho do Estado uma extensão do poder real. A
corrupção e o nepotismo são traços marcantes dessa fase.
As revoluções, americana e francesa, do século XVIII simbolizaram a
ruptura com o absolutismo e o surgimento de uma nova ordem, a do liberalismo. Com
o Estado Liberal surgiu a separação dos poderes limitando a atuação estatal. Leis,
códigos e constituições regiam a vida da sociedade. Na esfera da administração
pública verificou-se o nascimento da burocracia como forma de combater a corrupção
e o nepotismo oriundos do patrimonialismo. Segundo BRESSER-PEREIRA (2006)
constituem princípios orientadores do desenvolvimento da administração burocrática:
a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o
formalismo. Os controles são rígidos, a priori, e focados nos processos. A
preocupação em controlar era tamanha que acabou por transformar-se na razão de
ser da administração pública. A missão de servir à sociedade restou esquecida.
Durante o Estado Social, em que pese a participação mais marcante do Estado na
sociedade, a administração burocrática continuava predominante.
Novamente o aumento das demandas, sociais e políticas, mudou a feição
do Estado. Na segunda metade do século XX instaurou-se uma crise no Estado
Social o que viabilizou o surgimento do Estado Democrático de Direito. Veio à tona a
linha neoliberal do pensamento econômico inspirado no Consenso de Washington1.
1 Em MATIAS (2009) encontramos as propostas básicas do Consenso de Washington: abertura dos mercados internos, estrita disciplina fiscal com cortes de gastos sociais, privatizações, desregulamentação do mercado e flexibilização das relações de trabalho.
5
O Estado se retraiu e modificou sua forma de atuação diante do novo e complexo
cenário. A administração pública passou por mais uma transformação e voltou seu
foco para os resultados. Eficiência, eficácia, efetividade e qualidade na prestação
dos serviços prestados aos cidadãos são a tônica do momento. É a era da
administração pública gerencial que nas palavras de BRESSER-PEREIRA (2006)
tem sua estratégia voltada para: (1) definição precisa dos objetivos que o
administrador público precisa atingir na sua unidade, (2) garantia da autonomia do
administrador na gestão dos recursos colocados à sua disposição, (3) controle ou
cobrança a posteriori dos resultados.
Na perspectiva histórica verificou-se que a administração pública evoluiu
através de três modelos: patrimonial, burocrático e gerencial. É importante ressaltar
que, apesar dos modelos se sucederem no tempo, um não extinguiu o outro. O que
se observa é que os pontos positivos são aproveitados e as inovações incorporadas.
Assim, o modelo gerencial conserva características do modelo burocrático, tais
como: a impessoalidade, a meritocracia, o sistema estruturado de remunerações e
carreira, dentre outros. O que muda é o enfoque dos meios (procedimentos) para os
fins (resultados), e, no significado de interesse público, que deixou de ser o interesse
do próprio Estado para ser o interesse da coletividade. Para MATIAS-PEREIRA
(2008) a administração pública gerencial procura obter resultados valorizados pelos
cidadãos, gera accountability2, melhora continuamente os processos, define, mede e
analisa resultados, foca o cidadão, luta contra o nepotismo e a corrupção, define
indicadores de desempenho, sendo ainda multifuncional.
2 Para MATIAS-PEREIRA (2008) o termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à sociedade, garantindo dessa forma maior nível de transparência e a exposição pública das políticas públicas.
6
O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ (TCM/CE)
INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANÇAS
Com a virada do milênio vivencia-se um período instável e dinâmico. É
notório que as recentes mudanças ocorridas no papel do Estado, no Brasil e no
mundo, intensificadas com a globalização e com os constantes avanços
tecnológicos, tiveram grande reflexo na gestão pública. A administração pública
precisava adequar-se à nova realidade e responder às crescentes demandas
internas e externas. Assim, a moderna administração pública tem adotado a gestão
por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficiência na
prestação dos serviços públicos. Mas falar em mudança intimida as pessoas. Mudar
uma cultura gerencial enraizada nos moldes burocráticos tradicionais não é tarefa
das mais simples, encontra resistências que precisam ser superadas para que as
inovações se consolidem.
Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municípios do
Estado do Ceará (TCM/CE)3 iniciou seu programa de modernização em 2007,
visando alterar sua estratégia de gerência, a fim de repensar os métodos e técnicas
de trabalho, racionalizar processos, apresentar soluções criativas na resolução de
problemas, potencializar resultados, envolver os servidores no processo decisório,
aproximar-se da sociedade e oferecer um serviço de melhor qualidade à população.
Mas o sucesso do modelo proposto dependia do comprometimento da
alta direção da instituição, e do envolvimento de todos os servidores na implantação
do programa para o atingimento dos objetivos almejados. Fez-se necessário,
portanto, a elaboração de um planejamento estratégico, participativo, a fim de
mobilizar as pessoas em prol da construção e definição da identidade organizacional
através da sua Missão4, Visão5 e Valores6, fundamentais para guiar a trajetória a ser
percorrida, os quais estão assim descritos:
� Missão: Contribuir para a excelência da gestão pública, por meio de
orientação e auditoria, visando ao desenvolvimento dos municípios do
Estado do Ceará. 3 O TCM/CE é órgão autônomo, que auxilia a realização do controle externo por parte do Poder Legislativo, apreciando e julgando as contas dos gestores públicos municipais e demais responsáveis pelos recursos públicos. 4 A missão é a razão de ser do Tribunal e é por meio dela que se busca somar esforços para o alcance dos objetivos institucionais. Compreender a missão é a essência da estratégia eficaz. 5 A visão deixa claro como o Tribunal quer ser reconhecido. 6 Os valores são as crenças, os princípios, os compromissos compartilhados que orientam as ações do Tribunal.
7
� Visão: Organização pública de conhecimento técnico de excelência em
auditoria, capaz de julgar e apreciar atos e contas públicas com
imparcialidade, celeridade e transparência, inibindo o desvio dos
recursos municipais.
� Valores:
� Compromisso
� Ética
� Honestidade
� Transparência
� Equidade
� Credibilidade
� Parceria
� Celeridade
� Qualidade
Do planejamento estratégico – que contou com a participação de
servidores das mais diversas áreas do TCM/CE – resultou uma série de projetos
prioritários, que indicaram a direção a ser seguida pelo Tribunal, no esforço de
cumprimento da sua missão. Dentre os projetos estratégicos destaque-se a
redefinição7 e implantação da remuneração variável com foco na produtividade.
Remunerar as pessoas de acordo com os resultados alcançados é uma tendência
que vem ganhando espaço, é a chamada remuneração estratégica.
Remunerar estrategicamente permite a formação de um elo entre os
servidores e a instituição, levando-se em consideração o contexto no qual o Tribunal
está inserido, suas características, bem como planejamento estratégico traçado.
Além de possibilitar um incremento financeiro a ser percebido pelos servidores, a
mensuração da produtividade é uma importante ferramenta gerencial, pois os
indicadores dela resultantes fornecem informações valiosas sobre o desempenho
organizacional, que poderão ser utilizados para a melhoria dos resultados.
A terminologia “remuneração variável” recebe também outras
denominações como pay for performance e salário flexível, mas o objetivo é o
mesmo, qual seja, fazer do servidor um colaborador da instituição, criando vínculos
entre seu desempenho e sua remuneração. Nas palavras de CHIAVENATO (2009) a
7 Redefinição uma vez que já havia uma gratificação por serviço técnico relevante, que não mais atendia às novas políticas da gestão de pessoas.
8
produtividade das pessoas somente aumenta quando elas também têm interesse em
produzir mais. E a remuneração variável está por trás desse aumento de
produtividade. A base para sua implantação é a existência de uma estrutura bem
definida de cargos e salários. E por ter consciência dessa importância o TCM/CE
reestruturou o sistema anteriormente existente, materializado através da edição da
lei estadual no 14.255/2008, que dispôs sobre a reestruturação do plano de cargos,
carreira e remuneração dos servidores do Tribunal, previu a criação da gratificação
de incentivo à produtividade – GIAP. Assim, a remuneração no TCM é composta de
uma parcela fixa e de outra variável.
HAMMER (2001) alerta para o fato de que a mensuração da
produtividade não é um fim em si mesma, mas parte de um sistema integrado cujo
propósito é aprimorar o desempenho do negócio. A essência não é a mensuração,
mas a melhoria que dela pode advir. Ressalta ainda, que o modelo deve ser simples
para possibilitar a compreensão por parte de todos. Detalhes em demasia e
complexidade excessiva confundem as pessoas. E arremata dizendo que a
profundidade está na simplicidade. Destaque-se, por oportuno, que o modelo deve
ser atualizado sempre que se fizer necessário.
9
DESCRIÇÃO DA PRÁTICA
Após a validação dos projetos prioritários elencados pelo planejamento
estratégico (2007 a 2009), passou-se para as etapas posteriores, referentes à
nomeação dos gestores, formação dos grupos de trabalho, descrição das ações a
serem realizadas, elaboração do cronograma de execução e acompanhamento
sistemático de cada projeto pela equipe de apoio.
Na fase inicial do projeto estratégico “redefinição e implantação da
remuneração variável com foco na produtividade” o gestor, juntamente com a equipe
de trabalho, constatou a necessidade da contratação de consultoria especializada
para a construção de um modelo adequado às particularidades do TCM, o que se
deu via certame licitatório realizado em 2008.
Em 2009, dando sequência às atividades, a consultoria contratada
realizou o diagnóstico situacional e iniciou um intenso trabalho de sensibilização,
visando difundir a razão de ser do projeto, buscando o envolvimento de todos os
servidores, para assim quebrar as resistências em torno das iminentes mudanças. A
partir do resultado do trabalho realizado, o TCM elaborou a Resolução no 06, de 05
de março de 2009, que regulamentou o art. 18 da Lei estadual no 14.255/2008 e
disciplinou acerca dos critérios de concessão da Gratificação de Incentivo à
Produtividade (GIAP). Foram igualmente elaboradas Portarias que estabeleceram os
aspectos procedimentais do fluxo da referida gratificação. A GIAP foi implantada em
caráter experimental nos meses de abril, maio e junho/2009, e, em caráter definitivo
a partir de julho/2009.
10
ENTENDENDO A GIAP
A premissa fundamental, que originou a criação da GIAP, foi a de que
referida gratificação deveria refletir tanto o desempenho das atividades executadas
nas diversas unidades administrativas, como o desempenho do Tribunal
globalmente considerado. Evitou-se o estímulo a abordagem exclusivamente
individual, e valorizou-se: o desenvolvimento do trabalho em equipe, o sentimento de
pertencimento, a conscientização de que o trabalho desenvolvimento por cada um
tem por fim a satisfação dos clientes externos, a convicção de que todos são
responsáveis pelo alcance da missão do Tribunal.
Nesse sentido firmou-se um Acordo de Resultados, instrumento através
do qual foram pactuados os indicadores e metas8 de desempenhos relativos à
atuação do Tribunal e de seus setores, o qual levou em conta o planejamento
estratégico e a realidade organizacional das unidades internas. Dessa forma, a GIAP
tem por objetivo estimular os aumentos de produtividade do TCM que impliquem no
atingimento de metas em nível corporativo, setorial e subsetorial, com base em
indicadores de desempenho9. Tais indicadores são apurados mensalmente, e
refletem na composição da parte variável da remuneração do servidor.
Os indicadores corporativos foram vinculados aos resultados do Tribunal
como um todo, e definidos segundo as quatro dimensões do Balanced Scorecard
(BSC)10: financeira, pessoas, processos internos e sociedade. Na dimensão
financeira o indicador tem por objetivo medir a eficácia da execução orçamentária.
Em dimensão das pessoas, o indicador mede a quantidade de servidores
capacitados ao ano em relação ao total de servidores do TCM. Na dimensão de
processos o indicador objetiva a aferição do nível de cumprimento das ações
previstas pelo planejamento estratégico. A dimensão da sociedade expressa o
indicador que mede o número de processos apreciados e julgados pelo TCM em
relação ao total de processos conclusos para apreciação e julgamento.
8 Metas são as ações específicas e mensuráveis, que constituem os passos para se atingir os objetivos da instituição. (art. 2o, inciso IX da Resolução no 06/2009) 9 Indicador de desempenho é a relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. (art. 2o, inciso VI da Resolução no 06/2009). 10 O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão que utiliza indicadores para verificar se as estratégias da organização estão sendo cumpridas.
11
Os indicadores setoriais, por sua vez, foram definidos segundo os
processos internos prioritários de cada setor, e estão vinculados aos resultados de
cada unidade administrativa, que tem a possibilidade de criar até 10 (dez) níveis de
gratificação, a depender do nível de complexidade das atividades realizadas. A
unidade administrativa “Diretoria de Fiscalização (DIRFI) possui mais um nível de
indicador que é o subsetorial.
A GIAP é composta pelos indicadores corporativos, setoriais e
subsetorial, sendo que cada um deles possui peso específico na composição da
GIAP dos servidores, a saber:
PESO DOS INDICADORES
INDICADORES SETORES DIRFI
CORPORATIVO 30 % 30 %
SETORIAL 70 % 20 %
SUBSETORIAL - 50 %
TOTAL 100% 100%
Sendo assim, o servidor de uma unidade que não seja a fiscalização, ao
atingir a meta estabelecida para o seu setor, terá assegurado 70% (setenta por
cento) do total da sua GIAP, e os 30% (trinta por cento) restantes dependem do
atingimento das metas corporativas. Como são quatro os indicadores corporativos,
cada um representa 7,5% (sete e meio por cento) do percentual total, que é 30%
(trinta por cento). Para obter-se o valor da GIAP, a regra é calcular primeiro o
resultado corporativo e em seguida o setorial. Somam-se os dois resultados e
chega-se ao resultado geral, ao qual é aplicado o valor da GIAP do nível a que
pertence o servidor, obtendo-se o valor em real a ser percebido a título de
gratificação.
A seguir, quadros demonstrativos mostrando, em detalhes, os indicadores
corporativos, setoriais e subsetoriais.
12
INDICADORES CORPORATIVOS
Áreas Nome do Indicador
Objetivo do Indicador
Fórmula e Variáveis Meta do
Indicador
TCM (financeiro) Execução orçamentária
Medir a eficácia da execução
orçamentária
Recursos empenhados /
Recursos orçamentários X 100
90%
TCM (pessoas) Capacitação dos servidores
Medir a quantidade de servidores que
receberam, no mínimo, uma
capacitação de 20 horas/aula por ano em relação ao total
de servidores
(Servidores capacitados / Previsão dos servidores a
capacitar) X 100
80%
TCM (processos)
Ações do planejamento estratégico
Aferir o nível de cumprimento das
ações previstas ou demandadas pelo
planejamento estratégico do
Tribunal
(Ações executadas / Ações previstas ou
demandadas) X 100 70%
TCM (sociedade)
Processos apreciados e
julgados
Medir o número de processos
apreciados e julgados pelo
Tribunal em relação ao total de processos
conclusos para apreciação ou
julgamento
(Processos apreciados e
julgados / Processos conclusos para apreciação ou
julgamento) X 100
70%
Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE
13
INDICADORES SETORIAIS
Áreas Nome do Indicador
Objetivo do Indicador
Fórmula e Variáveis
Meta do Indicador
Gabinete da
Presidência
Efetividade do
atendimento
processual
Medir o número de
processos
analisados e
tramitados em
relação aos
recebidos
(Processos
tramitados /
Processos
recebidos) X 100
85%
Gabinete de
Conselheiros
Elaboração de
votos
Medir o número de
votos elaborados
em relação ao total
de processos
recebidos conclusos
para apreciação ou
julgamento
(Processos com
minuta de voto
elaborada /
Processos
conclusos para
apreciação ou
julgamento) X
100
70%
Procuradoria Instrução
processual
Medir o número de
processos instruídos
com parecer de
mérito em relação
ao total de
processos recebidos
para parecer de
mérito
(Processos com
minuta de
parecer de mérito
elaborada /
Processos para
parecer de
mérito) X 100
70%
Auditoria Elaboração de
pareceres
Medir o número de
pareceres de mérito
elaborados em
relação ao total de
processos recebidos
para parecer de
mérito
(Processos com
minuta de
parecer de mérito
elaborada /
Processos para
parecer de
mérito) X 100
70%
Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE
14
INDICADORES SETORIAIS
Áreas Nome do Indicador
Objetivo do Indicador
Fórmula e Variáveis
Meta do Indicador
Secretaria
Instrução de
processos
apreciados ou
julgados
Medir o número de
processos instruídos
em relação ao total
de processos
apreciados ou
julgados
(Processos
instruídos /
Processos
apreciados ou
julgados) X 100
80%
Secretaria Processos para
diligência
Medir o número de
processos
diligenciados em
relação ao total de
processo a
diligenciar; tem
periodicidade
mensal
(Processos
diligenciados/
Processos a
diligenciar) X 100
75%
DIAFI11 Atendimento ao
público interno
Medir o número de
solicitações dos
usuários atendidas
em relação ao total
de solicitações
demandadas
(Solicitações
atendidas /
Solicitações
demandadas) X
100
70%
ECOGE12
Realização de
capacitações
internas e externas
Medir o número de
eventos de
capacitação
realizados, internos
e externos, em
relação ao total de
eventos previstos
(Eventos de
capacitação
realizados /
Eventos de
capacitação
previstos) X 100
80%
Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE
11 DIAFI = Diretoria Administrativa Financeira 12 ECOGE = Escola de Contas e Gestão
15
INDICADORES SETORIAIS
Áreas Nome do Indicador
Objetivo do Indicador
Fórmula e Variáveis
Meta do Indicador
DATEP13 Consultas
atendidas
Medir a eficácia no
atendimento ao
público externo e
interno quanto às
consultas
respondidas em
relação às
demandadas.
(Consultas
respondidas /
Consultadas
demandadas) X
100
85%
DITEC14 Atendimento ao
usuário
Medir o número de
atendimentos aos
usuários em relação
ao total de
atendimentos
demandados
(Atendimentos
realizados /
Atendimentos
demandados) X
100
80%
DIRFI15 Instrução
processual técnica
Medir o número de
processos instruídos
e tramitados pela
DIRFI em relação
ao total de
processos recebidos
das inspetorias para
tramitação
(Processos
instruídos /
Processos a
instruir) X 100
90%
Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE
13 DATEP = Departamento de Assistência Técnica e Planejamento 14 DITEC = Diretoria de Tecnologia da Informação 15 DIRFI = Diretoria de Fiscalização
16
INDICADOR SUBSETORIAL
Áreas Nome do Indicador
Objetivo do Indicador Fórmula e Variáveis
Meta do Indicador
DIRFI
Instrução
processual
técnica
interna
Medir o número de processos
instruídos por cada Inspetoria16
em relação ao total de
processos a instruir, definidos
previamente pela Diretoria
(Processos
instruídos /
Processos a
instruir) X 100
90%
Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE
16 Inspetoria corresponde a um núcleo de fiscalização. A DIRFI é composta por 15 (quinze) inspetorias.
17
LIMITES DA GIAP
A Resolução no 06/2009 do TCM estabeleceu em seu art. 3o, e incisos, os
limites aos quais a GIAP é condicionada. São eles:
� 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos
servidores ativos;
� valor máximo da GIAP previamente definido para cada setor;
� valor máximo da GIAP previamente definido nos níveis funcionais de
cada setor;
� alcance das metas estabelecidas no acordo de resultados; e,
� concessão apenas aos servidores em efetivo exercício no TCM, que
cumpram 08 (oito) horas de trabalho diárias.
18
FLUXO PROCEDIMENTAL17
Os indicadores de desempenho setoriais e corporativos são mensalmente
mensurados e avaliados. A produtividade é apurada do primeiro ao último dia do mês,
quando é realizado seu fechamento, através de sistema informatizado próprio.
Entretanto, o acompanhamento dos desempenhos setoriais e corporativos é realizado
diariamente e demonstrado, via intranet, a todos os servidores, denotando a
transparência das ações e possibilitando que eventuais problemas sejam detectados a
tempo de serem solucionados antes que causem um prejuízo maior às atividades.
No primeiro dia útil do mês subseqüente o sistema disponibiliza os
percentuais de produtividade apurados no mês anterior, para que os dirigentes dos
setores validem o resultado demonstrado, ou apresentem as justificativas pelo
descumprimento das metas, até o quinto dia útil. Após esse prazo o Comitê Gestor18
se reúne até o dia 12 (doze) de cada mês, para avaliar a procedência das
justificativas e elaborar um documento contendo sugestões ao Conselheiro
Presidente, a quem compete deliberar em caráter definitivo sobre a matéria. O
Presidente encaminha sua decisão final para a Diretoria de Administração e
Finanças até o dia 20 (vinte) de cada mês, e essa realiza o processamento da folha
de pagamento, indicando separadamente o valor referente à GIAP.
17 O fluxo procedimental é regulamentado pela Portaria no 311/2009. 18 O Comitê Gestor é órgão de assessoramento da Presidência do Tribunal nos assuntos relacionados ao planejamento e tomada de decisões estratégicas, e responsável por acompanhar o cumprimento das metas corporativas, setoriais e subsetoriais. Dele participam o Diretor Geral, o Secretário, o Diretor de Fiscalização, o Diretor de Administração e Finanças, o Diretor de Tecnologia da Informação, o Diretor de Assistência Técnica e Planejamento, o Diretor da Escola de Contas, o Chefe de Gabinete da Presidência, o Assessor Jurídico e o Assessor de Imprensa.
19
RESERVA GLOBAL E SETORIAL
Cada unidade administrativa possui um valor máximo a ser pago
mensalmente, a todos os seus servidores, conforme estabelecido em portaria
específica. A Resolução no 06/2009, nos artigos 9o a 12 e parágrafos, previu a
possibilidade da criação de reservas quando do não atingimento das metas setoriais.
A Reserva Global é calculada com base na diferença resultante entre o
limite de 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos
servidores ativos, e a soma do valor máximo mensal de todas as unidades
administrativas.
A Reserva Setorial, por sua vez, é a diferença que resulta entre o valor
máximo estabelecido para cada setor (unidade administrativa) e o valor efetivamente
pago, considerando o resultado da apuração da produtividade. Os valores
acumulados nas reservas setoriais poderão ser recuperados pelo setor que não
atingiu sua meta, em até 03 (três) meses. Findo esse prazo sem que se verifique o
cumprimento das metas, o valor acumulado na Reserva Setorial é destinado à
Reserva Global.
Nos meses de maio e outubro de cada ano, determina o art. 12 da citada
Resolução que sejam realizadas avaliações para verificar o cumprimento das metas
corporativas e setoriais acumuladas ao longo do exercício.
Caso as metas corporativas tenham sido atingidas, o valor
correspondente a 30% (trinta por cento) da Reserva Global, acumulada até o mês
anterior à avaliação, será rateado com todos os servidores, proporcionalmente ao
valor da sua GIAP (art. 12, § 1o da Resolução no 06/2009).
No mesmo sentido, quando do atingimento das metas setoriais, o valor
correspondente a 70% (setenta por cento) da Reserva Global, acumulado até o mês
anterior ao da avaliação, será igualmente rateado com os servidores do setor, também
de forma proporcional ao valor da sua GIAP (art. 12, § 2o da Resolução no 06/2009).
Entretanto, caso as metas corporativas e setoriais tratadas nos
parágrafos anteriores, não sejam atingidas, os valores a elas correspondentes não
mais serão pagos.
Destaque-se, por oportuno, que o pagamento do valor proveniente da
Reserva Global é indicado separadamente no extrato de pagamento do servidor.
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CONCLUSÕES
O grande avanço que se percebe com a implantação da GIAP é que
anteriormente existia uma “sensação” de como o fluxo processual se dava no
TCM/CE. Agora, o Tribunal dispõe de dados concretos que permitem a análise e o
acompanhamento do volume de processos que percorrem seus diversos setores.
Além da medição da produtividade, o sistema possibilita a identificação dos pontos
de estrangulamento dos processos, o que facilita sobremaneira a identificação dos
problemas, e a localização correta de onde os esforços precisam ser concentrados.
O controle dos estoques foi outro importante resultado obtido. Hoje se
sabe o volume de processos recebidos, produzidos e os que deixaram de ser
produzidos, em todos os setores. Mas, mesmo indicadores considerados objetivos
não eliminam a subjetividade contida no processo. Assim sendo, tem-se observado
que nos últimos dias de cada mês os setores deixam de receber processos para não
verem reduzidos os seus percentuais de produtividade, passando a recebê-los no
início do mês seguinte. Tal prática não invalida o sistema e nem passa
despercebida, sendo acompanhada pela equipe de monitoramento da GIAP.
O atingimento das metas setoriais, inicialmente consideradas ousadas, é
um efeito interessante quando se vislumbra o empenho do corpo funcional para
cumpri-las. Ressalte-se que já houve, inclusive, elevação de metas em alguns
setores. O estabelecimento de metas corporativas, por si só, é um fato inovador do
ponto de vista estratégico, mas vem enfrentando algumas dificuldades no tocante ao
seu cumprimento.
Atualmente os servidores são recompensados quando atingem as metas
dos indicadores dos seus setores (sobre os quais exercem controle) e, quando o
Tribunal, como um todo, alcança suas metas. Desde sua implantação, em julho de
2009, percebe-se a preocupação do corpo funcional com o cumprimento das metas
setoriais e corporativas, integrando as unidades administrativas em prol do
crescimento contínuo na prestação dos serviços internos e nos serviços prestados
diretamente à sociedade.
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É preciso continuar avançando e pretende-se realizar também uma
análise qualitativa dos resultados obtidos. Outro aspecto a ser contemplado num
futuro próximo é relacionar os resultados da produtividade com os fatores da
avaliação de desempenho dos servidores.
A conferir em seguida, gráficos com o desempenho dos indicadores
corporativos.
Legenda:
• Meta • Abaixo da Meta
• Acima da Meta
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Legenda:
• Meta
• Abaixo da Meta • Acima da Meta
Legenda:
• Meta
• Abaixo da Meta
• Acima da Meta
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Legenda:
• Meta • Abaixo da Meta
• Acima da Meta
Legenda:
• Meta
• Abaixo da Meta
• Acima da Meta
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REFERÊNCIAS
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TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ. Portaria no 311/2009, de 04 de agosto de 2009. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, 31 de agosto de 2009, série 3, ano I, n. 162. TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ. Portaria no 10/2010, de 15 de janeiro de 2010. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, 25 de janeiro de 2010, série 3, ano II, n. 016.
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AUTORIA
Danielle Nascimento Jucá – Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará (UECE) e graduada em Direito pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Especialista em Técnicas do Serviço Público pela UECE e mestranda em Direito Constitucional pela Universidade Federal do Ceará (UFC). É Diretora do Departamento de Assistência Técnica e Planejamento do TCM/CE.
Endereço eletrônico: [email protected] Luis Eduardo de Menezes Lima – Graduado em Ciência da Computação pela UFC, com Especializações em Análise de Sistemas e em Gestão Pública. Mestre em Administração de Empresas pela UECE. Servidor público da Empresa de Tecnologia do Estado do Ceará (ETICE). É Diretor Geral do TCM/CE. Endereço eletrônico: [email protected]
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