Administração – Teoria, Processo e Prática
2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados
Idalberto Chiavenato
Administração - Teoria Processos e Práticas
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE I
Os fundamentos da Administração
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Capítulo 1
O Que é
Administração de Empresas
• Conceito de administração
• Rápida história da Teoria Geral da Administração (TGA)
• Conceito de Homo economicus
• As funções da empresa
• Teoria da Burocracia
• Teoria Comportamental
• Estado atual da teoria administrativa
• Perspectivas futuras da administração
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Fig. 1.1. O processo administrativo
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Planejamento
Direção
Organização Controle
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Conceitos de Administração
É o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos.
É o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.
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Fig. 1.2 – A rosácea da administração: a reunião de
competências necessárias
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Foco em Resultados
Missão e Valores
Eficiência e Eficácia
Direção
Planeja- mento
Organização Controle
Liderança
Comunicação
Desempenho
Networking
Convergência
Proatividade e Visão
Antecipada
Foco em Objetivos
Estratégicos Visão de Futuro
Visão Sistêmica e
Holística
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Fig. 1.3 - A abordagem microscópica e mecanicista da
Administração Científica.
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Estudo de Tempos e
Movimentos
Seleção Científica do Trabalhador
Definição do Método de Trabalho
Lei da Fadiga
Padrão de
Produção
Plano de Incentivo Salarial
Supervisão Funcional
Condições Ambientais de Trabalho
Máxima Eficiência
Maiores Lucros e Maiores Salários
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Fig. 1.4 - Os 5 Princípios da Administração Científica
de Taylor.
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Princípio do Planejamento
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
Princípio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos
materiais.
Princípio do Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível.
Princípio da Exceção
As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,
ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Princípio da Execução
Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
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Fig. 1.5 – Proporcionalidade de função administrativa
nos níveis hierárquicos da empresa.
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Funções Administrativas
• Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar
Outras Funções Não-
Administrativas
• Técnicas • Comerciais • Financeiras • Contábeis • Segurança
Níveis Hierárquicos:
Mais elevados
Mais baixos
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Fig. 1.6 – As funções básicas da empresa.
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Funções Administrativas Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções Contábeis Funções de Segurança
• Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar
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Fig. 1.7 – O processo administrativo para os vários
autores clássicos e neoclássicos.
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FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar
Prever
Planejar
Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar
Comandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar Dirigir
Coordenar Dirigir Coordenar
Coordenar
Controlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar
Orçar
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Fig. 1.8 – A abordagem prescritiva e normativa da
Teoria Clássica.
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Princípios Gerais da Administração
Divisão do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Unidade de Comando
Hierarquia ou Cadeia Escalar
Departamen- talização
Coordenação
Organização Formal
Máxima Eficiência
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Figura 1.9: As dimensões da burocracia
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1. Formalização
2. Divisão do Trabalho
3. Princípio da Hierarquia
4. Impessoalidade
5. Competência Técnica
6. Separação entre
Propriedade e
Administração
7. Profissionalização do
Funcionário
Padronização do Desempenho dos
Participantes
Previsibilidade do Comportamento
Humano
Máxima Eficiência da Organização
Dimensões da Burocracia
Conseqüências Esperadas
Objetivo Final
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Figura 1.10: O continuum dos graus de
burocratização.
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Excessivamente Burocratizada
Escassez de Normas e
Regulamentos
Escassez de Normas e
Regulamentos
Muito Pouco Burocratizada
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Figura 1.11: Conseqüências previstas (previsibilidade
do comportamento) e conseqüências imprevistas
(disfunções) da burocracia.
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Administração
Conseqüências Previstas:
Previsibilidade do Comportamento
dos Participantes
Conseqüências Imprevistas:
Disfunções da Burocracia
Burocracia
Maior Eficiência
Ineficiência
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Figura 1.12: Disfunções da burocracia.
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1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da gerência 9. Profissionalização
Previsibilidade do Funcionamento
Características da Burocracia
1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo 3. Excesso de papelório 4. Resistência às mudanças 5. Despersonalização do relacionamento 6. Categorização do relacionamento 7. Superconformidade 8. Exibição de sinais de autoridade 9. Dificuldades com clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Disfunções da Burocracia
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Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das
relações humanas.
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Administração
Sistemas de Comunicação
Incentivos Salariais
Padrões de Liderança
Indivíduo Grupo Social
Organização Informal
Participação
Objetivos da Organização
Formal
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Sistema Técnico
Máquinas, equipamentos, tecnologia, instalações,
processos e tarefas
Figura 1.14: O sistema sóciotécnico.
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Sistema Gerencial
Administradores situados nos níveis institucional
intermediário e operacional
Sistema Social
Pessoas e seus relacionamentos
interpessoais e sociais
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Figura 1.15: As seis variáveis básicas da empresa na
teoria administrativa.
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Tecnologia
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Competitividade
Organização
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Figura 1.16: Traduzindo as seis variáveis básicas
para a atualidade.
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Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade. Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências. Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment. Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.
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Capítulo 2
As Empresas
• As empresas como organizações sociais
• Conceito de organizações
• As empresas como sistemas abertos
• Conceito de sistema
• Encadeamento dos níveis organizacionais
• O alinhamento organizacional
• Papel da empresa
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Sinergia e entropia
Sinergia é um efeito multiplicador. Hoje já não se
pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. É preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. É preciso multiplicar.
Entropia significa perda. Existe entropia quando há
perda de energia ou de insumos no sistema que não são devidamente aproveitados.
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Fase
Artesanal
Transição para a
Industrialização
Crescimento
Industrial
Gigantismo
Industrial
Fase
Moderna
Globalização
Era da Agricultura
Era Industrial Era da Informação
1780 1860 1914 1945 1980 1990
Fig. 2.1. As fases da história das empresas.
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• Fábricas – empresas físicas e tangível
• Empresas de cimento e concreto
• Máquinas e equipamentos
• Estabilidade e permanência
• Manter o status quo
• Mão-de-obra braçal – trabalho muscular
• Emprego único, tradicional e presencial
• Trabalho individual, isolado e solitário
• Gerência tradicional
• Impor ordens e comandos
• Obediência cega às regras e aos regulamentos
• Especialização e foco e uma única atividade
• Capital Financeiro
Era Industrial
Fig. 2.2. As características da Era Industrial e da Era
da Informação.
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• Empresa virtual e em rede
• Empresas de bites e bytes
• Computadores e terminais
• Mudança e instabilidade
• Mudar e inovar
• Conhecimento – trabalho cerebral
• Atividade compartilhada, engajada e virtual
• Trabalho em equipe, participativo e solidário
• Liderança, coaching e mentoring
• Conquistar a colaboração
•Empreendedorismo e intra-empreendedorismo
•Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalência
• Capital Intelectual
Era da Informação
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Fig. 2.3: O modelo Shareholder e o modelo
Stakeholder.
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Empresa
Proprietários Acionistas
Empresa
Proprietários Acionistas
Administradores
Governos Entidades
Reguladoras
Fornecedores
Comunidade
Funcionários
Clientes
Consumidores
Sociedade
Modelo Shareholder Modelo Stakeholder
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Shareholder e Stakeholders
Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram
focados exclusivamente no acionista ou proprietário.
Ex: Acionista; ou proprietário da empresa Stakeholders: Na Era da Informação os resultados
são totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negócio da organização.
Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros.
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• Modelo shareholder
• Recursos organizacionais
• Redução de custos
• Eficiência e eficácia
• Ordem – controles internos
• Regras e regulamentos
• Rigidez e ordem
Era Industrial
Fig. 2.4. A Era Industrial e a Era da Informação.
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• Modelo stakeholder
• Competências essenciais
• Geração de valor
• Satisfação do cliente
• Governança corporativa
• Espírito empreendedor
• Flexibilidade e inovação
Era da Informação
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Fig. 2.5: A empresa como um sistema de
subsistemas.
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Subsistema Marketing
Jurídico
Subsistema Financeiro
Distribuição
Logística
Subsistema Administrat.
Subsistema Recursos Humanos
Subsistema Produção/ Operações
Pesquisa & Desenvolvim.
Entradas Saídas
Retroação
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Conceito de sistema
A empresa constitui um sistema.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos propósitos.
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Fig. 2.6: A retroação como energia de retorno para
equilibrar o sistema.
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Retroação
Saídas ou Resultados Operação ou
Processamento
Entradas ou Insumos
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Retroação ou realimentação (feedback)
É a reentrada ou retorno no sistema de parte de
suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcançar o equilíbrio entre entradas e saídas. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em função dos resultados ou saídas.
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Conceituação de sistema
Conjunto de elementos: Partes ou órgãos componentes do sistema. Isto é, os subsistemas que compõem. Isso significa totalidade: o sistema é uma integração de várias partes. Ex: O Corpo Humano.
Elementos ou subsistemas dinamicamente inter-relacionados: Estão em interação e interdependência, formando uma rede de comunicações e relações. Isso provoca dependência recíproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influência nos demais.
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Conceituação de sistema
Sistemas que desenvolvem uma atividade ou função: A operação, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou função específica e importante para o sistema como um todo.
Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propósitos: Que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema é algo criado ou construído para alcançar objetivos.
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Fig. 2.7: Cadeia escalar de autoridade nos três
níveis da empresa.
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Presidente
Diretor
Gerente Divisão
Gerente Departamento
Chefe
Supervisor
Execução das Operações ou Tarefas
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Cadeia Escalar de Autoridade
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Fig. 2.8: Relação sistêmica entre os níveis
institucional, intermediário e operacional.
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Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Ambiente do Sistema
Entradas no Sistema Saídas para o
Ambiente
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Fig. 2.9: Natureza dos problemas dos três níveis da
empresa.
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Problemas Empresariais: Amplos e complexos
Adequação ao Ambiente
Problemas Administrativos: Intermediários e internos
Ajustamento Interno
Problemas Operacionais: Definidos e Limitados
Operação de Tarefas Cotidianas
Execução das Tarefas
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
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Fig. 2.10: A atuação nos níveis institucional,
intermediário e operacional.
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• Estabelecer objetivos empresariais
• Verifica e analisa alternativas estratégicas
• Toma decisões globais
• Elabora planejamento estratégico e políticas
• Avalia resultados globais
• Estabelecer objetivos departamentais
• Verifica e analisa alternativas táticas
• Toma decisões departamentais
• Elabora e implementa planejamento tático
• Avalia resultados táticos
• Estabelecer objetivos operacionais
• Verifica e analisa alternativas operacionais
• Toma decisões operacionais
• Avalia, planeja e replaneja a operação do dia-a-dia
• Avalia resultados cotidianos
Compara com os objetivos operacionais
Compara com os objetivos
departamentais
Compara com os objetivos empresariais
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
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Fig. 2.11: Sistema aberto e sistema fechado
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Níveis da Empresa
Institucional
Operacional
Sistema Aberto
Sistema Fechado
Lógica Utilizada
Características
Interface entre o sistema e seu
ambiente externo mais amplo
Expectativa de incerteza e de
imprevisibilidade
Núcleo fechado que deve funcionar com
regularidade
Baseado na certeza e na previsibilidade
Ênfase no
planejamento e no controle
Abordagem Típica
Modernas teorias da
Administração fundamentais na
Teoria de Sistemas
• Administração Científica • Teoria Clássica • Teoria da Burocracia
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Fig. 2.12: Nível institucional, intermediário e
operacional e seu relacionamento com a incerteza.
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Ambiente Externo
Núcleo Técnico
Lógica de sistema Aberto
Lógica do Sistema
Lógica de sistema Fechado
Incerteza e imprevisibilidade
Mediação (limitação da
incerteza)
Racionalidade limitada
Nível Institucional
É o componente estratégico.
Formulação de políticas globais.
Nível Intermediário
É o componente tático.
Elaboração de planos e programas específicos.
Nível Operacional
É o componente operacional
Execução de rotinas
e de procedimentos.
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Fig. 2.13: A missão da empresa e seus
desdobramentos.
Página 50
Missão da
Empresa
Qual o negócio da empresa?
Qual é o cliente e o
que é valor para
ele?
Tecnologia e recursos
Modo de fazer
(como fazer)
Produtos/Serviços
(O que fazer)
Mercado
(Para quem fazer)
Competências
(Conhecimentos e habilidades)
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Fig. 2.14: Alguns exemplos de missão
organizacional.
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McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
DanoneAssegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande
variedade de sabores, para uma saúde melhor.
Hospital das Clínicas de São
PauloSalvar vidas.
Caixa Econômica Federal -
CEFPromover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros.
INT - Instituto Nacional de
Tecnologla
Participar ativamente do desenvolvimento e da modernização do país pela incorporação de soluções tecnológicas criativas,
atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Disney Alegrar as pessoas.
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.
Nlke Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
Revista Exame Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idéias e conceitos.
Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos.
Senac Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho por intermédio de ações educacionais.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.
3M Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definição de missão em várias organizações e empresas.
Fornecemos a seguir alguns exemplos de missões pesquisados pelos autores:
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)
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Fig. 2.15: Os principais valores da Procter & Gamble
(P&G).
Página 54
P&G
Pessoas Liderança
Integridade
Confiança
Paixão por Vencer
Propriedade
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Fig. 2.16: Uma definição de Visão Empresarial
Página 55
O que somos hojeO que queremos ser no próximo
ano:
O que queremos ser daqui a dois
anos:
Somos uma empresa que publica
revistas de moda feminina.
Queremos ser uma das melhores
revistas de moda feminina do pais.
Queremos ser a melhor revista de moda
feminina do pais.
Nossa circulação mensal é de 50.000
exemplares
Queremos uma circulação mensal de
70.000 exemplares.
Queremos alcançar uma circulação
mensal de 100.000 exemplares.
Temos 30.000 assinantes cadastradas.
Queremos alcançar 50.000 assinantes
cadastradas.
Queremos chegar a 90.000 assinantes
cadastradas.
Fazemos propaganda para cerca de 20
empresas do ramo da moda feminina.
Queremos fazer propaganda para cerca
de 40 empresas do ramo da moda
feminina.
Queremos fazer propaganda para 90
empresas do ramo da moda feminina.
Nosso faturamento mensal bruto é de
R$ 500.000,00.
Queremos alcançar um faturamento de
R$ 700.000,00
Queremos atingir um faturamento de R$
900.000,00
Utilizamos tecnologia gráfica de terceira
geração.
Queremos utilizar tecnologia gráfica de
quarta geração.
Queremos utilizar tecnologia gráfica de
quinta geração.
Nossa produtividade atual é de 80%.
Queremos chegar a uma produtividade
de 90%.
Queremos manter uma produtividade de
95%.
Nossa rentabilidade atual sobre o
patrimônio é de 12%.
Queremos chegar a uma rentabilidade
de 15%.
Queremos manter uma rentabilidade de
18%.
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Fig. 2.17: Diferenças entre missão e visão.
Página 55
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
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Fig. 2.18: Exemplos de objetivos, meios e
indicadores para um hotel.
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OBJETIVOS: MEIOS: INDICADORES E MEDIDAS:
Aumento da participação no mercado Bom serviço
Proporção de clientes que retornam
Taxa de ocupação
Retroação informal
Moral do pessoal Grau de satisfação
Rotatividade do pessoal
Absenteísmo do pessoal
Retroação informal
Estabilidade financeira Imagem no mercado financeiroProporção entre preço e retorno
Participação dos custos no preço
Lucratividade Retorno do investimento
Margem de lucro por cliente
Lucro operacional bruto
Tendências dos custos
Fluxo de caixa
Força da equipe gerencial Desempenho gerencial
Rotatividade do pessoal
Lucro por área de atividade
Proporção entre gerentes/empregados
Retroação informal
Satisfação dos proprietários ou
acionistasFluxo de caixa adequado
Taxa de ocupação
Vendas
Lucro operacional bruto
Lucro por divisão ou departamento
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Fig. 2.19: Os recursos empresariais e as
especialidades da administração.
Página 62
Recursos
Administrativos
Físicos e Materiais
Financeiros
Humanos
Mercadológicos
Áreas da Administração
Administração Geral
Administração da Produção
Administração Financeira
Administração de Recursos Humanos
Administração de Marketing
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Fig. 2.20: As especialidades da administração e os
recursos envolvidos.
Página 63
Administração Geral
(Recursos Administrativos)
Administração da Produção
(Recursos Materiais)
Administração Financeira (Recursos
Financeiros)
Administração de Recursos Humanos
(Recursos Humanos)
Administração Mercadológica
(Recursos Mercadológicos)
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Fig. 2.21: O espectro de papéis de uma empresa.
Página 64
Gestão Empresarial
Estratégia
Finanças
Marketing
Governança Corporativa
Satisfação dos Stakeholders
Missão, Visão e Valores
Tecnologia da Informação
Criação de Valor
Produção/ Operações/
Serviços
Talentos e Capital
Intelectual
Empreendedo- rismo
Responsabilidade Social
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
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Capítulo 3
O Administrador
• Papel do administrador.
• As competências do administrador.
• As habilidades do administrador.
• A natureza do trabalho do administrador.
• Administrador como empreendedor, como gerente ou como líder.
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Fig. 3.1: As competências essenciais do
administrador.
Página 69
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber • Know-how • Aprender a aprender • Aprender continuamente • Ampliar conhecimento • Transmitir conhecimento • Compartilhar conhecimento
Saber Fazer • Aplicar conhecimento • Visão global e sistêmica • Trabalho em equipe • Liderança • Motivação • Comunicação
Saber Analisar • Avaliar a situação • Obter dados e informação • Ter espírito crítico • Julgar os fatos • Ponderar com equilíbrio • Definir prioridades
Saber fazer acontecer • Atitude empreendedora • Inovação • Agente de mudança • Assumir riscos • Foco em resultados • Auto-realização
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Fig. 3.2: As habilidades administrativas
Página 70
Institucional (Alta Direção)
Intermediário (Gerência)
Operacional (Supervisão)
Níveis Administrativos: Níveis Administrativos:
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Fig. 3.3: As áreas funcionais da Administração
Página 71
Finanças
Marketing
Operações
Competências
Gestão
Financeira
Gestão de
Marketing
Gestão de
Produção/ Operações
Gestão de
Pessoas
Resultados
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Função do Administrador
Função de Planejamento - Definição dos objetivos da empresa; - Estratégia geral para atingir esses objetivos; - Desenvolvimento de hierarquia de planos para
integrar e coordenar atividades; Função de Organização - Quais tarefas devem ser feitas; - Quem deve fazer qual tarefa; - Como as tarefas devem ser agrupadas; - Quem se reporta a quem.
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Função do Administrador
Função de Direção (Liderança) - Motivar os empregados; - Selecionar o canal de comunicação mais eficiente; - Resolver conflitos entre membros.
Função de Controle - Monitorar a performance da organização: Comparar
performance com o conjunto de objetivos pré estipulados
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Fig. 3.4: Os papéis do administrador
Página 74
Categoria Papel Atividades
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa
a organização, acompanha visitantes, assina
documentos legais.
LiderançaDirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta se comunica com subordinados.
LigaçãoMantém redes de comunicação dentro e fora da
Organização, usa malotes, telefones, reuniões.
MonitoradorManda e recebe informação, lê revistas e relatórios
Mantém contatos pessoais.
Disseminador
Envia informação para membros de outras
organizações, envia memorandos e relatórios,
e-mails, telefonemas e contatos.
Porta-vozTransmite informações para pessoas de fora
por conversas, e-mails e relatórios.
EmpreendedorInicia projetos, identifica novas idéias, assume
riscos, delega responsabilidades para outros.
Solucionador de Conflitos
Toma ações corretivas em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta a
equipe a mudanças e crises.
Alocador de RecursosDecide a quem atriuir recursos. Planeja,
programa, orça e estabelece prioridades.
Negociador
Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em compras, vendas ou
financiamentos.
Decisorial
Informacional
Interpessoal
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Fig. 3.5: Os papéis do administrador.
Página 74
Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios
Como o administrador utiliza a
informação em suas decisões:
. Empreendedor
. Solução de conflitos
. Alocação de recursos
. Negociação
. Representação
. Liderança
. Ligação
Como o administrador Interage:Como o administrador Intercambia e
processa a informação:
. Monitoração
. Disseminação
. Porta-Voz
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Papel do Administrador
O Papel do Administrador
Informacional Interpessoal
Tomada de
Decisão
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Fig. 3.6: Os três tipos de executivos de negócios
Página 75
Fazendo sentido do contexto
Empreendedor
• Cria novos negócios
• Dispõe recursos
• Identifica novas oportunidades
• Criatividade e inovação
Ambiente Geral
• Variáveis econômicas
• Variáveis políticas
• Variáveis sociais
• Variáveis tecnológicas
• Variáveis culturais
• Variáveis demográficas
Ambiente Geral
• Clientes e consumidores
•Fornecedores
•Concorrentes
•Agências reguladoras
Panorama Contextual:
Executivo de
Negócios
Gerente
• Expande negócios existentes
• Alinha e otimiza recursos
• Fortalece potencial de crescimento
• Organização e otimização
Líder
• Revigora negócios declinantes
• Defende a renovação
• Reconhece potencial latente
• Inteligência contextual
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE II
O contexto em que as empresas operam
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Fig. II.1: O contexto em que a empresa opera:
externamente, o ambiente; internamente, a tecnologia
e competências.
Página 78
Ambiente Variável Exógena
Empresa
Tecnologia e Competências
Variável Endógena
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Capítulo 4
O Ambiente das Empresas
• Características das empresas bem-sucedidas
• A empresa e seu ambiente geral
• Dinâmica ambiental
• Tipologias de ambientes
• Cenários
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 4.1: A empresa como um sistema adaptativo.
Página 86
Entradas Saídas ou Resultados Esforço Empresarial
(controlável)
Retroação da informação
Variáveis Ambientais (Incontroláveis): • Tecnológicas • Políticas • Econômicas • Sociais • Legais • Demográficas • Ecológicas
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Fig. 4.2: A empresa e seu ambiente geral e de tarefa.
Página 87
Empresa
Ambiente de tarefa
Fornecedores
Concorrentes
Clientes e Consumidores
Agências Reguladoras
Ambiente Geral
Variáveis Políticas
Variáveis Legais
Variáveis Ecológicas
Variáveis Sociais
Variáveis Econômicas
Variáveis Tecnológicas
Variáveis Demográficas
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Fig. 4.3: As empresas A, B, C, D e E e os respectivos
ambientes de tarefa.
Página 89
A B
C
D
E
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Fig. 4.4: A influência das forças ambientais.
Página 90
• Facilidades e incentivos ambientais • Oportunidades • Receptividade ambiental • Condições favoráveis
• Condições neutras, indefinidas, ambíguas • Contingências imprevisíveis
• Condições desfavoráveis • Restrições e limitações • Problemas e desafios • Coações, pressões e ameaças • Hostilidade ambiental
Favorabilidade Ambiental
Desfavorabilidade Ambiental
Influências positivas Neutralidade Influências positivas
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Fig. 4.5: Variações do continuum: estabilidade-
instabilidade e homogeneidade-heterogeneidade.
Página 91
• Clientes, fornecedores e concorrentes homogêneos • Estratificado • Diversificado • Diferenciado • Clientes, fornecedores e concorrentes heterogêneos
Homogeneidade Ambiental
Heterogeneidade Ambiental
• Ambiente estático e previsível • Rotineiro, tranqüilo e certo • Estável • Mutável • Dinâmico • Instável • Perturbado e reativo •Turbulento e imprevisível
Estabilidade Ambiental
Instabilidade Ambiental
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Fig. 4.6: Tipologia de ambiente de tarefa segundo
Thompson.
Página 92
1 3
2 4
Ambiente Estável Ambiente Mutável
Ambiente Homogêneo
Ambiente Heterogêneo
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Fig. 4.7: A influência do ambiente na estrutura e no
comportamento das empresas.
Página 93
Ambiente Estável Ambiente Mutável
Reações empresariais
padronizadas e uniformes no
tempo
Reações empresariais
padronizadas e diferenciadas
no tempo
Ambiente
Homogêneo
Estrutura organizacional
simples e centralizada no
espaço.
Coações uniformes do
ambiente
Contingências uniformes do
ambiente
Ambiente
Heterogêneo
Estrutura organizacional
complexa e centralizada
no espaço.
Coações diferenciadas do
ambiente
Contingências diferenciadas do
ambiente
1 3
2 4
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Fig. 4.8: O impacto das mudanças ambientais sobre
os três níveis da empresa.
Página 94
Ambiente do Sistema
Mudanças no Ambiente
Nível Institucional Mudanças nos objetivos
e nas estratégias
Nível Intermediário Mudança na estrutura organizacional: Órgãos, funções, relações e recursos.
Nível Operacional Mudanças na tecnologia, Nas tarefas e operações
Mudanças nos Produtos / Serviços
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Fig. 4.9: Abordagem de Lawrence e Lorsch
Página 96
Graus de diferenciação e integração nos
defrontamentos com o ambiente de tarefa
Entradas Saídas
Demandas e mudanças ambientais
Desempenho e sucesso
empresarial
Retroação
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Fig. 4.10: Abordagem de Burns e Stalker
Página 98
Sistemas (mecanismos ou orgânicos)
de organização
Entradas Saídas
Ambiente (estável ou instável)
Desempenho e inovação
Retroação
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Fig. 4.11: O imperativo ambiental.
Página 99
Ambiente Estável
Certeza e
Previsibilidade
Organizações
Mecanicistas Burocracia
Ambiente Instável
Incerteza e
Imprevisibilidade
Organizações
Adhocráticas Adhocracia
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Capítulo 5
A Tecnologia e sua Administração
• Noções de tecnologia
• Administração da tecnologia
• Tipologias de tecnologias
• Influência da tecnologia
• Imperativo tecnológico
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 5.1: Impacto relativo dos fatores humanos e
tecnológicos.
Página 102
Fatores Humanos
Fatores Tecnológicos
Fatores Humanos
Fatores Tecnológicos
Fatores Humanos
Fatores Tecnológicos
Operação de Tecnologia Intensiva
• Refinarias de petróleo • Processamento de dados • Produção de cimento • Siderúrgicas
Operação de Média
Tecnologia
Exemplos:
• Crediário e cobrança • Injeção de plásticos • Tecelagem semi-automatizada
Exemplos:
Operação de Mão-de-obra
Intensiva
• Construção civil • Montagens manuais • Serviços de escritório
Exemplos:
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Fig. 5.2: O modelo sociotécnico
Página 104
Subsistema Gerencial
Integração dos subsistemas
Técnico e Social
Subsistema Técnico • Tecnologia • Instalações físicas • Máquinas e equipamentos • Exigências da tarefa
Subsistema Social • Pessoas • Relações sociais • Habilidades e capacidades • Necessidades e aspirações
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Para que serve a tecnologia?
Para que serve a tecnologia?
• Facilitar as coisas.
• Aumentar a eficiência do trabalho.
• Melhorar a eficácia do trabalho.
• Substituir o trabalho humano.
• Servir como ferramenta dou artefato.
• Proporcionar maior informação e retroação.
• Para fazer um trabalho melhor e mais barato.
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Fig. 5.3: Tecnologia de elos em seqüência
Página 105
Produto Final A B C D
Tarefas relacionadas serialmente
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Fig. 5.4: Tecnologia mediadora
Página 106
Empresa Mediadora
Cliente A
Cliente B
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Fig. 5.5: A tecnologia intensiva.
Página 107
Cliente
Técnicas e Serviços Especializados
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Fig. 5.6: A predominância das funções em cada tipo
de tecnologia.
Página 111
TECNOLOGIA UTILIZADA FUNÇÃO PREDOMINANTE NA EMPRESA
Produção unitária Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)
Produção em massa Produção (operações)
Produção em processo contínuo Mercadologia (vendas)
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Fig. 5.7: O imperativo tecnológico
Página 111
Produção
Unitária
(Oficina)
Pouco
Padronizada
ou Automatizada
Mão-de-obra
Intensiva
Baixa
Previsibilidade
do Processo
Produção
em Massa
(Mecanizada)
Tecnologia
Estável
Linhas de
Montagem
Rotina e
Estabilidade
do Processo
Sistema
Orgânico
Sistema
Mecanístico
Produção
em Processo
Contínuo (Automatiza
da)
Totalmente Padronizado
e
Automatizado
Tecnologia Intensiva
Elevada Previsibilida
de do Processo
Sistema Orgânico
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Para que serve a tecnologia?
Questões para discussão:
• Cite 3 exemplos onde a tecnologia tornou-se fundamental em sua vida.
• De que forma a tecnologia pode melhorar sua vida? Dê exemplos para sua vida pessoal e profissional.
• De que forma a tecnologia pode piorar sua vida? Dê exemplos para sua vida pessoal e profissional.
Questões para discussão – parte 2:
• Como você imagina que a tecnologia será nos próximos 5 anos?
• Cite exemplos de produtos e/ou serviços que sofreram mudanças drásticas com o avanço da tecnologia nos últimos 10 anos.
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Capítulo 6
Estratégia Empresarial
• Noções de estratégia
• Abordagens da estratégia
• Componentes da estratégia empresarial
• Planejamento estratégico
• Tipos de estratégias empresariais
• Estratégias competitivas
• Avaliação da estratégia empresarial
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 6.1: Características das escolas de pensamento
estratégico segundo Mintzberg e Lampel.
Página 115
PROCESSO DE:MENSAGEM
PRETENDIDA
MENSAGEM
REALIZADACONTRIBUIÇÃO
Prescritivas e normativas
Design Concepção Ajuste Pense Olhar para o futuro
Planejamento Formal Formalize Programe Olhar para o futuro
Posicionamento Analítico Análise Calcule Olhar para o passado
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionário Vislumbre Centralize
Cognitiva Mental Crie Preocupe
Aprendizado Emergente Aprenda Jogue
Poder Negociação Promova Entesoure
Cultural Social Combine Perpetue
Ambiental Reativo Reaja Capitule
Configuração Transformação Integre Acumule
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Fig. 6.2: Os componentes básicos da estratégia
empresarial.
Página 117
Objetivos Globais
da Empresa
Análise
Organizacional
Análise
Ambiental
Estratégia
Empresarial
Oportunidades e ameaças, restrições, coações e contingências
Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, talentos, habilidade e competências
O que fazer?
O que temos na empresa?
O que há no ambiente?
Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas?
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Fig. 6.3: Etapas do planejamento estratégico.
Página 120
Mercados
Concorrência
Tecnologia
Análise Ambiental
Economia
Governo
Legislação
Cenário de
oportunidades e ameaças específicas
à empresa
Formulação de alternativas estratégicas
Avaliação das alternativas
Decisões estratégicas
Aspectos considerados
pela cúpula da empresa
Forças internas
Fragilidades
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Análise Organizacional
Recursos
Competências Definição das possibilidades e dos recursos e competências necessários
Verificação das variáveis
ambientais
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Fig. 6.4: O desdobramento de planos estratégicos
em planos táticos e operacionais.
Página 121
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Planejamento Estratégico Planos estratégicos para o
alcance de objetivos globais da empresa
Planejamento Tático Planos táticos para o
alcance de objetivos departamentais ou de cada unidade da empresa
Planejamento Tático Planos operacionais para o
cumprimento de tarefas para o alcance de metas operacionais
Execução das Operações
Missão Organizacional
Visão de Futuro
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Fig. 6.5: Os desdobramentos estratégicos como
conseqüência dos objetivos empresariais.
Página 123
Institucional
Intermediário
Operacional
Níveis da Organização Objetivos Globais
da Empresa
Políticas Gerais
Planos Estratégicos
Normas e Procedimentos
Planos Táticos
Programas e Orçamentos
Regras e Regulamentos
Planos Operacionais
Sistemas de Avaliação e
Controle
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Fig. 6.6: Os três tipos de problemas na estratégia
empresarial.
Página 124
Problema Empresarial: Escolha do domínio
produto/mercado da empresa
Problema Administrativo: Plataforma e retaguarda
Integração interna (racionalização e estruturação)
Problema Operacional: Adequação tecnológica
Escolha e utilização de tecnologias e de competências
Execução das Tarefas e Operações
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
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Fig. 6.7: Os tipos de estratégia empresarial.
Página 124
• Ajuste ou Negociação • Cooptação ou Coopção • Coalizão
• Estratégia Defensiva • Estratégia Ofensiva • Estratégia Analítica • Estratégia Reativa
Estratégias Cooperativas
Estratégias Competitivas
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Fig. 6.8: Modelo de gestão estratégica de Glueck.
Página 129
Objetivo da
Empresa
Ameaças e oportunidad
reais e potenciais
no ambiente
Vantag estratégic internas
da empresa
Alternativ estratégicpossíveis
Escolha da
Estratég
Mapear o ambiente e diagnosticar mudanças econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais.
Liderança da Implementac
Implementac organizac e
política
Examinar e diagnosticar volume e distribuição dos recursos e competências da empresa, suas forças e fragilidades.
Formular alternativas estratégicas e assegurar a escolha da mais apropriada.
Assegurar-se da execução da estratégia escolhida
Adequar a cultura e estrutura organizacional à estratégia escolhida.
Avaliação Estratégica
Assegurar-se de que a estratégia alcançou os resultados
Elementos Processo de gestão estratégica
Análise e diagnóstico Escolha Implementação Avaliação
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Fig. 6.9: As relações entre eficiência e eficácia.
Página 131
Eficiência
Objetivos
Estratégias
Planos
Políticas
Regras e Procedimentos
Ação
Resultados
Eficácia
• Estratégicos • Táticos • Operacionais
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Fig. 6.10: Relações entre eficácia e eficiência.
Página 132
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Fig. 6.11: O processo administrativo como um
sistema aberto.
Página 133
Planejamento
Direção
Organização Controle Entradas
Insumos
Saídas
Resultados
Ambiente Externo
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Fig. 6.12: O processo administrativo como meio de
execução da estratégia empresarial.
Página 133
Objetivos a Alcançar
Estratégia Empresarial
Tecnologia Recursos e
Competências
Pessoas
Ambiente
Ação
Empresarial:
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Eficácia
Empresarial
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE III
Planejamento da ação empresarial
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Fig. III.1: Planejamento dentro do processo
administrativo.
Página 138 Direção
Organização Controle
• Definir Objetivos • Verificar o estado atual das coisas • Desenvolver premissas sobre condições futuras • Identificar meios para alcançar os objetivos • Implementar os planos de ação necessários
Planejamento
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Fig. III.2: As premissas básicas do planejamento.
Página 139
Presente
Futuro
Onde estamos
agora
Planejamento
Onde pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
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Capítulo 7
Planejamento Estratégico
• Características do planejamento estratégico
• Etapas do planejamento estratégico
• Hierarquia de objetivos
• Elaboração do planejamento
• Análise SWOT
• Avaliação dos resultados
• Balanced Scorecard (BSC)
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 7.1: A convergência da estratégia
organizacional no planejamento estratégico.
Página 142
Estratégia Empresarial
Planejamento Estratégico
Gestão de Talentos e
Capital Intelectual
Gestão Financeira
Planejamento e Gestão de Marketing
Produção/Operações/Serviços
Resultados
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Fig. 7.2: As etapas do planejamento estratégico.
Página 143
Determinação dos Objetivos
(Aonde queremos chegar?)
Análise Ambiental Externa
(O que há no ambiente?)
Análise Organizacional Interna
(O que temos na empresa?)
Formulação de alternativas
(O que fazer?)
Elaboração do Planejamento
(Como fazer?)
Implementação e Execução
(Como tornar realidade?)
Avaliação de Resultados
(Como estamos indo?)
Forças e Potencialidades Internas Fragilidades Internas
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais
Retroação
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Fig. 7.3: O modelo stakeholder.
Página 145
Executivos
Remuneração Incentivos
Rentabilidade Econômica
Com
peti
tivid
ad
e
Resp
on
sab
ilid
ad
e
So
cia
l Concertação Social
Fornecedores
Acionistas
Investidores
Sociedade
Comunidade
Funcionários
Clientes
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Fig. 7.4: O desdobramento do planejamento
estratégico em planos táticos e operacionais.
Página 146
Planejamento de
Recursos Humanos
Planejamento Estratégico
Planejamento da
Produção
Planejamento Financeiro
Planejamento de
Marketing
Fluxo de Caixa
Plano de Investimentos
Plano de Aplicações
Plano de Produção
Plano de Manutenção
Plano de Abastecimento
Plano de Vendas
Plano de Propaganda
Plano de Propaganda
Alcance dos Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
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Fig. 7.5: Hierarquia de objetivos a partir de um
determinado objetivo empresarial.
Página 147
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Redução do Investimento
Aumento do Retorno
Redução de Custos
Aumento do Faturamento
Aquisição de Recursos Adicionais
Utilização Intensiva de Recursos Existentes
Objetivos Empresariais
Objetivos Departamentais
• Programas de Produtividade • Programas de Qualidade Total • Programas de Treinamento • Programas de Manutenção • Programas de Abastecimento
• Aquisição de Novos Equipamentos • Captação de Recursos Financeiros • Recrutamento e Seleção de Novos Empregados • Prospecção de Novas Tecnologias • Prospecção de Novos Fornecedores
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Fig. 7.6: Os desdobramentos dos objetivos
empresariais.
Página 147
Produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas
Presidente
• 12% de retorno sobre investimento
• 5% de crescimento anual
• Nenhum desligamento de empregado
• Excelente serviço ao cliente
Diretor Financeiro
• Lucro anual de 12%
• Devedores duvidosos até 2%
•Oferecer balancetes mensais
•Reduzir estoques em 10%
•Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Financeiro
• Lucro anual de 12%
• Devedores duvidosos até 2%
•Oferecer balancetes mensais
•Reduzir estoques em 10%
•Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Financeiro
• Lucro anual de 12%
• Devedores duvidosos até 2%
•Oferecer balancetes mensais
•Reduzir estoques em 10%
•Ciclo financeiro de 35 dias
Gerente de Contas a Receber
• Enviar cobranças em 5 dias
• Verificar novo crédito em 1 dia
• Cobrar devedores atrasados todos os dias
• Devedores duvidosos até 2%
Supervisor de Máquinas
• Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00
• Reduzir a 7% máquinas paradas
• Reduzir refugos em até 3%
• Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerente de Vendas – Região 1
• Responder ao cliente em 2 horas
• Cota de vendas de 120.000 unidades anuais.
•Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias.
• Visitar grande cliente a cada 7 dias
Missão
Objetivos Estratégicos
Objetivos Táticos
Objetivos Operacionais
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Fig. 7.7: Forças externas que reconfiguram a
organização.
Página 151
Direção Estratégica
Organização
Concorrência
Regulamentações Governamentais
Inflação e Impostos
Conjuntura Econômica
Mudanças Ambientais
Exigências do Cliente
Globalização
Desenvolvimento Tecnológico Exigências dos
Acionistas
Fornecedores
Ameaças Ambientais
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Fig. 7.8: As cinco forças competitivas segundo
Porter.
Página 152
Novos Entrantes
Produtos Substitutos
Concorrentes no Mercado
Intensidade da Rivalidade
Compradores
Fornecedores
Ameaça de Novos Entrantes
Poder de Negociação dos
Compradores
Poder de Negociação dos
Fornecedores
Ameaça de Substitutos
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Fig. 7.9: A análise SWOT
Página 155
Oportunidades Ameaças
Pontos
Fortes
Aproveitamento: área de
domíno da empresa
Enfretamento: área de risco
enfrentável
Pontos
Fracos
Melhoria: área de
aproveitamento potencial
Desativação: área de risco
acentuado
Análise ExternaAnálise
Interna
1 2
3 4
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Fig. 7.10: O processo de formulação estratégica.
Página 156
Missão
Objetivos
Organizacionais
Visão
Análise
Ambiental
Análise
Organizacional
Estratégia
Empresarial
Planejamento
Estratégico
Ameaças e oportunidades no
ambiente
Forças e fraquezas na
empresa
O que há no
ambiente?
O que somos?
O que queremos ser?
Onde queremos chegar?
O que temos
na Empresa
?
O que fazer?
Como fazer?
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Fig. 7.11: O carteado da estratégia empresarial.
Página 157
Missão Organizacional
Visão
Desenho Organizacional (Estrutura) • Organização do Trabalho • Níveis Hierárquicos • Autoridade • Responsabilidade
Cultura Organizacional (Estrutura) • Organização do Trabalho • Níveis Hierárquicos • Autoridade • Responsabilidade
Processos Organizacionais Tarefas e Atividades
• Metas Individuais e Grupais
Estratégia Organizacional
• Mapeamento Ambiental • Intenção Estratégica • Definição de Objetivos
Objetivos Organizacionais
O que somos?
O que queremos ser?
Como fazer
O que fazer
Onde chegar
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Fig. 7.12: As alternativas estratégicas.
Página 157
Estratégias
Defensivas
Estratégias
Ofensivas
Postura passiva, conservadora e de
manutenção do status quo.
Postura ativa, proativa e de mudança do status quo.
Continuum estratégico
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Fig. 7.13: Os sete fatores que condicionam o
comportamento da empresa.
Página 159
Staff (Pessoas)
Skills (Habilidades)
Style (Estilo)
Structure (Estrutura)
Systems (Sistemas)
Superiordinate Goals (Objetivos
Empresariais)
Shared Values (Cultura
Organizacional)
Strategy (estratégia)
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Fig. 7.14: Exemplos de Estratégias Empresariais
Página 160
RECURSOS:Estratégia desenvolvida para Eficiência e Regularidade Estratégia desenvolvida para Inovação e Flexibilidade
Humanos · Ênfase na conformidade e compromisso · Ênfase na originalidade e compromisso
Financeiros · Crescimento financeiro dos negócios atuais · Crescimento requer capacidade financeira
Tecnológicos · Melhoria do produto e dos processos · Criação de novos produtos e novas tecnologias
ORGANIZAÇÃO
Estrutura
· Orientação centralizada e funcional
· Cadeia vertical para decisões e comunicação
· Vendas e operações são funções dominantes
· Orientação descentralizada para produtos
· Rede de influência e comunicação
· Uso de projetos e forças-tarefa
· Marketing e P&D são funções dominantes
Controle· Orçamentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos
intervalos· Planejamento amplo sobre objetivos
Padrões· Metas individuais ou grupais
· Baseados em comparações internas
· Objetivos de produção e de vendas
· Metas genéricas baseadas em comparações externas
Recompensas· Recompensas por desempenho individual/grupal
· Promoções devidas a planos executados
· Recompensas para desempenho total dos negócios
· Promoção por resultados inovadores
· Recompensas para tomadores de risco
Políticas e
Processos
· Processo de tomada de decisão do topo
· Estabelecem pistas claras de carreira
· Processos decisórios ascendentes e descendentes
· Uso de políticas claras.
Ambiente de
Trabalho
· Orgulho quanto à precisão
· Ênfase em custos, entrega e qualidade
· Horas regulares de trabalho e descanso
· Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes
· Trabalho e descanso por preferências individuais
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Fig. 7.15: O mapa estratégico do Balanced
Scorecard.
Página 162
Presente
Maior valor para os shareholders e stakeholders
Volume de faturamento
Participaçãono mercado
Valor agregado
Lucratividade
Presente
Proposição de valor ao cliente
Preço Qualidade Disponibilidade Funcionalidade Serviço
Presente
Excelência operacional
Gestão das operações
Processos de inovação
Aumento da eficiência
Produtividade e qualidade
Presente
Capital humano
Gestão de pessoas
Cultura
Liderança
Alinhamento
Trabalho em equipe
Perspectiva do Aprendizado e
Desenvolvimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva Financeira
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Capítulo 8
Planejamento Tático
• Conceituação de planejamento tático
• Características do planejamento tático
• Processo decisório
• Tipos de planos táticos
• Implementação dos planos táticos
Sumário completo deste capítulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 8.1: A interligação entre planejamento
estratégico, tático e operacional.
Página 165
Mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraqueza da empresa para tomada de
decisões estratégicas.
Incerteza e imprevisibilidade
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no
nível departamental.
Articulação interna
Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para
cada tarefa.
Certeza e regularidade
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Fig. 8.2: Tipos de níveis de planejamento
empresarial.
Página 166
Níveis Planejamento
Institucional Estratégico
Intermediário Tático Mercadológico Financeiro Produção/Operações Recursos Humanos
· Planos de
vendas· Plano de Lucros · Plano de Produção
· Plano de
Carreiras
· Planos de
Promoção
· Plano de
Investimentos· Plano de Manutenção
· Plano de
Treinamento
· Plano de
Propaganda
· Plano de Fluxo
de Caixa· Plano de Suprimentos
· Plano de
Remuneração
· Plano de
Pesquisa de
Mercado
· Plano de
Orçamento de
Despesas
· Plano de Aquisição de
Novos Equipamentos
· Plano de
Recrutamento e
Seleção
· Plano de
Relações Públicas
· Plano de
Receitas
· Plano de
Racionalização
· Plano de
Benefícios Sociais
Planejamento Estratégico
Tipos de Planejamento
OperacionalOperacional
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Fig. 8.3: Os três níveis de decisões nas empresas.
Página 169
Descisões ProblemaNatureza do
ProblemaDecisões-chave
Características
Principais
Estratégicas
Seleção do mix
produto/mercado capaz de
melhorar o potencial de
retorno do investimento da
empresa.
Alocação dos recursos
totais da empresa entre as
oortunidades de
produtos/mercados.
Objetivos e metas. Estratégia de
diversificação, de expansão,
administrativa e financeira. Métodos
de crescimento. Planos de
crescimento.
Deciões crentralizadas, não-
repetitivas e não-
programadas.
Administrativas
Estruturação dos recursos
da empresa para
proporcionar melhor
desempenho.
Organização, aquisição e
desenvolvimento de
recursos.
Organização: estrutura do fluxo de
informações, de autoridade e
responsabilidade. Estrutura de
conversão de recursos. Aquisição e
desenvolvimento de recursos:
financeiros, humanos, materiais.
Conflito entre estratégia e
operações; entre objetivos
individuais e
organizacionais.
Operacionais
Melhoria da realização do
potencial de retorno sobre o
investimento por meio do
desempenho das tarefas.
Distribuição dos recursos
entre as áreas funcionais.
Programação da aplicação
e conversão dos recursos.
Objetivos e metas operacionais.
Níveis de preços e saídas
programação de produção; níveis de
estoque; políticas e estratégias de
marketing e de pesquisa e
desenvolvimento. Controles
Decisões descentralizadas,
repetitivas e programadas.
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Fig. 8.4: O continuum certeza-incerteza.
Página 172
Certeza Risco Incerteza
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Fig. 8.5: Fluxograma do processo decisório.
Página 172
F P A E P C V D
E21 E22 E2n
En1 En2 Enn
C11 C12 C1n
C21 C12 C2n
Cn1 Cn2 Cnn
P D
A1
A2
An
F1
F2
Fn
E11
E12
E1n
V1
V2
V3
P11 P12 P1n
P21 P22 P2n
Pn1 Pn2 Pnn
Fatores ambientais
Problema Alternativas de Solução
Efeitos das alternativas
Probabilidade de que cada efeito
ocorra
Classificação dos efeitos
conforme sua probabilidade
Escolha das melhores
alternativas
Decisão
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Fig. 8.6: Como os planos estratégicos e táticos se
ajudam mutuamente.
Página 173
Planos Estratégicos
Desinvestir nos negócios não essenciais e focalizar o crescimento nos negócios
essenciais
Planos Táticos
Planos de Marketing
Desafiar mercados
regionais com produtos da
empresa
Planos de Produção
Centralizar as operações nas fábricas mais
eficientes
Planos de Pessoal
Treinar e capacitar o
pessoal para aumentar a
produtividade
Planos Financeiros
Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos
produtos
Ajudar a alcançar
Balizar
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Fig. 8.7: Os tipos de políticas.
Página 174
Políticas Globais da Empresa
Políticas Administrativas
Políticas Operacionais
Institucional Intermediário Operacional
Nível
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Capítulo 9
Tomada de Decisões
• Conceituação de planejamento operacional
• Tipos de planos operacionais
• Programas ou programações
• Gráfico de Gantt
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
Sumário completo deste capítulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 9.1: O planejamento operacional como um
sistema.
Página 178
Retroação
Planejamento operacional
Objetivos definidos no
planejamento tático
Planos operacionais
Execução das atividades e tarefas
cotidianas
Objetivos definidos no
planejamento estratégico
Máxima eficiência nas atividades e
tarefas cotidianas
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Fig. 9.2: Exemplo de fluxograma vertical.
Página 180
1 A Prepara o grampo de sustentação 3,50
2 A Encaixa o grampo na peça principal 0,50
3 A Verifica se o encaixe está firme 0,50
4 A Envia ao pivotador 2,00
5 B Coloca o pivô no grampo de sustentação 1,50
6 B Envia ao bandeiro 2,00
7 C Insere a banda lateral no pivô 1,50
8 C Parafusa a banda lateral na peça principal 1,50
9 C Envia ao instalador 2,00
10 D Parafusa o mecanismo eletrônico 1,50
11 D Faz ligações elétricas nos pontos A e B 3,50
12 D Faz o teste final do produto 3,00
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Gere
nte
Contr
ola
dor
Com
pra
dor
Confe
rente
Aponta
dor
Superv
isor
de
transport
e
Gere
nte
Alm
oxarife
Expeditor
Confe
rente
1. Recebe o pedido de material
2. Verifica o estoque do material
3. Realiza a tomada de preços
4. Aprova a compra
5. Elabora o pedido de compra
6. Recebe o material comprado
7. Confere o material comprado
8. Remete o material ao almoxarifado
9. Recebe o material comprado
10. Arruma o material comprado
11. Envia o material aos solicitantes
12. Confere o material a enviar
Depto. de Compras Almoxariado
Fig. 9.3: Fluxograma horizontal de uma rotina de
compra e recebimento de material.
Página 181
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Fig. 9.4: Fluxograma de blocos.
Página 182
Separa a mercadoria
pedida
Embala a mercadoria
pedida
Prepara o pedido de
venda
Digita o pedido no terminal
Terminal
1
1
Qual o destino?
Separa a mercad. pedida
Para o exterior
Para o Brasil
Digita o destinatário
Elabora o conhecimento
Nota Fiscal do cliente
Expedição p/o cliente
Elabora a guia de exportação
Nota Fiscal do cliente
Expedição p/ o cliente
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Fig. 9.5: Alguns componentes do orçamento global
da empresa.
Página 182
Previsão de Vendas
Orçamento de Vendas
Orçamento Global da Empresa
Orçamento da Produção
Orçamento Administrativo
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Fig. 9.6: Exemplo de um orçamento de despesas de
um departamento.
Página 183
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 800
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 1400
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Fig. 9.7: Lista de verificação na admissão de um
empregado.
Página 183
Entrevista de triagem
• Verificação dos requisitos indispensáveis do candidato • Análise da carteira profissional • Preenchimento da ficha de solicitação de emprego
Entrevista de seleção
• Análise da experiência profissional • Análise da situação econômica • Avaliação da aspiração profissional
Avaliação psicológica
• Aplicação de testes de nível mental e aptidões • Aplicação de provas de conhecimentos
Informações sobre
• Tipo de trabalho que irá executar • Política salarial da empresa • Benefícios sociais concedidos • Documentação necessária
Informações de terceiros
• Referências sobre idoneidade moral do candidato
Seleção médica
• Exame clínico • Exame de visão e audição • Exames de laboratório • Consulta médica
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Fig. 9.8: Exemplo de uma programação de
produção.
Página 184
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 50
Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400
Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100
Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 650
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Fig. 9.9: Exemplo de cronograma de programação
de manutenção de máquinas.
Página 184
ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Máquina A 05 04 03 02 02 01 01 01 01 01 01 01
Máquina B 10 08 07 05 05 05 05 05 05 05 05 05
Máquina C 15 12 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Máquina D 20 18 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Máquina E 30 28 27 26 26 26 26 26 26 26 26 26
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Fig. 9.10: Cronograma de lançamento de um novo
produto.
Página 184
Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago.
Projeto do novo produto
Definição de componentes
Projeto dos componentes
Aprovação final
Projeto de produção
Aquisição do maquiário
Instalação das máquinas
Admissão de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos protótipos
Início da produção
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Fig. 9.11: Gráfico de Gantt para o lançamento de um
produto novo.
Página 185
Atividades
Projeto do novo produto
Definição de componentes
Projeto dos componentes
Aprovação final
Projeto de produção
Aquisição do maquiário
Instalação das máquinas
Admissão de pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos protótipos
Início da produção
Jan. Fev. Mar. Ago.Abr. Mai. Jun. Jul.
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Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introdução de nova
linha de produtos.
Página 186
EVENTO DESCRIÇÃOTEMPO
DIAS
EVENTO
PRÉ-
REQUISITO
INÍCIO FIM INÍCIO FIM FOLGA
1 Projeto do novo produto 5 - 1 5 1 5 0
2 Definição de componentes 20 1 6 25 6 25 0
3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0
4 Aprovação final 13 3 51 63 51 63 0
5 Projeto de produção 4 3 2 29 42 45 16
6 Aquisição do maquiário 20 5 3 49 46 65 16
7 Instalação das máquinas 10 2 2 35 54 63 28
8 Admissão de pessoal 20 4 e 7 64 65 64 65 0
9 Treinamento do pessoal 30 6 e 8 66 66 66 66 0
10 Testes dos protótipos 5 9 67 71 67 71 0
11 Início da produção 8 10 72 70 72 79 0
TEMPO
OTIMISTA
TEMPO
PESSIMISTA
Quadro Preparatório para
elaboração do PERT de
lançamento de um novo
produto
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Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introdução de nova
linha de produtos.
Página 186
0 1 2 3 4
7 8
9 10 11
5 6
5 25 50 63
10 20 30
35 65
66 71 79
5 20 25 13 5 8
20
29 49
4 1
20
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Fig. 9.13: Tipos de planos operacionais.
Página 187
Área Financeira • Fluxo de caixa • Relação de contas à pagar • Relação de contas à receber
Marketing
• Relação de entregas ao consumidor • Programação de visitas a clientes • Programação de mídia em TV • Programação de mídia em jornais e revistas
Recurso Humanos
• Programação de entrevistas com candidatos • Programação de entrevistas de avaliação de desempenho • Calendário de reuniões com funcionários • Agenda com sindicatos
Produção/ Operações
• Programação de controle de produção • Programação de seguimento de compras • Programação de manutenção de máquinas • Programação de materiais
Tecnologia
• Programação de manutenção de equipamentos • Programação de treinamento do pessoal técnico • Calendário de relatórios • Agenda dos sistemas de informação gerencial
Logística
• Programação diária de entregas • Programação de manutenção de caminhões • Acompanhamento diários de entregas • Programação de atendimento aos clientes
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE IV
Organização da ação empresarial
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Fig. IV.1: Organização dentro do processo
administrativo..
Página 191 Direção
Controle
• Dividir o trabalho • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica • Designar as pessoas para sua execução • Alocar os recursos necessários • Coordenar os esforços
Organização
Planejamento
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Fig. IV.2: A interligação entre desenho
organizacional, desenho departamental e desenho
de cargos e tarefas.
Página 192
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Desenho Organizacional
Desenho Departamental
Desenhos de Cargos e Tarefas
Estrutura Organizacional
Departamentalização
Trabalho isolado ou em equipes
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Capítulo 10
Desenho Organizacional
• Os requisitos do desenho organizacional
• As características principais do desenho organizacional
• Amplitude e controle
• Tipos tradicionais de organização
• Principais característica das organizações
Sumário completo deste capítulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 10.1: Os requisitos fundamentais do desenho
organizacional.
Página 197
Estrutura Básica
Divisão do Trabalho e Diferenciação
Mecanismo de Operação
Regras e Regulamentos
Mecanismo de Decisão
Hierarquia de Autoridade
Mecanismo de Coordenação
Integração
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Fig. 10.2: Organograma indicando a diferenciação
horizontal e vertical.
Página 199
Diferenciação Vertical
(Níveis Hierárquicos)
Diferenciação Horizontal
(Departamentos e Divisões)
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Fig. 10.3: A centralização e descentralização da
organização.
Página 200
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Decisões Decisões
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MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES
Hierarquia administrativa
Proporciona uma rede capaz de interligar todas as
unidades funcionais de uma organização em seu
conjunto.
Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar.
Uma amplitude de controle muito estreita é
onerosa e estanque.
DepartamentalizaçãoFacilita a integração de unidades e busca de
convergência de objetivos. Facilita a integração
intradepartamental.
Não facilita a integração entre os diferentes
departamentos ou funções. Dificulta a integração
interdepartamental.
Assessoria (staff)Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar
no desempenho de uma função amplamente
integradora.
Custo alto. Pode também criar seus próprios
problemas de integração (como conflitos entre
linha e staff).
Comissões e forças-tarefaPodem lidar com um grande número de problemas e
de decisões imprevisíveis.
Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor
de habilidades necessárias à tomada de decisão
em grupo.
Regras e procedimentosConstitui um meio econômico para obter integração
entre assuntos rotineiros.
Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado
pode trazer conseqüências disfuncionais.
Planos e objetivosPode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as
regras e os procedimentos não conseguem.
Custo alto, principalmente em termos de tempo e
de esforços.
Arranjo físico ou arquiteturaSob certas circunstâncias pode ser uma solução
barata para a integração.
Pode ser oneroso quando as condições são
estáveis. Pode corroer a competência
especializada.
Fig. 10.4: Custos e benefícios dos métodos de
integração.
Página 204
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Fig. 10.5: As quatro principais características do
desenho organizacional.
Página 205
BAIXO GRAU ALTO GRAU
Pouca divisão do trabalho
Poucos órgãos e departamentos
Poucos níveis hierárquicos
Homogeneidade
DiferenciaçãoMuita divisão do trabalho
Muitos órgãos e departamentos
Muitos níveis hierárquicos
Heterogeneidade
Pouca burocratização
Poucas regras e regulamentos escritos
Liberdade
FormalizaçãoExagerada burocratização
Excesso de regras e regulamentos escritos
Coações e restrições
Muita delegação de autoridade
Descentralização das decisões para os níveis
inferiores
Autonomia
Centralização
Nenhuma delegação de autoridade
Centralização das decisões na cúpula
Dependência
Pouca coordenação entre níveis e
departamentos
Frouxidão
Integração
Muita coordenação entre níveis e
departamentos.
Coesão
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Fig. 10.6: O tamanho organizacional e suas
características.
Página 206
Tamanho Pequeno
Tamanho Grande
Menor dimensão e menor diferenciação.
Empresas simples e de
pequeno porte.
Maior dimensão e maior diferenciação.
Empresas complexas e de
grande porte.
Tamanho
Organizacional
Crescimento
Desenvolvimento
Sobrevivência
Declínio
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Fig. 10.7: Amplitude de controle: organização alta e
organização achatada.
Página 208
Organização “alta”
Pouca amplitude de controle – muitos níveis
Organização “achatada”
Ampla amplitude de controle – poucos
níveis
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Fig. 10.8: A amplitude de controle e suas
características.
Página 208
Pequena Amplitude
de Controle
Amplitude administrativa estreita.
Poucos subordinados.
Comando restrito.
Organização alta e alongada
Amplitude
de Controle
Grande Amplitude
de Controle
Amplitude administrativa ampla.
Muitos subordinados.
Maior delegação.
Organização baixa e achatada.
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Fig. 10.9: Cadeia escalar como fundamento da
organização linear.
Página 211
A
B
D
C
E
F
H
G
I
Presidente
Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
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Fig. 10.10: Diferenças entre organização linear e
organização funcional.
Página 214
Organização Linear Organização Funcional
• Princípio da Autoridade Linear
• Autoridade única ou unidade de comando
• Generalização do comando
• Princípio Funcional
• Autoridade funcional ou variedade de comando
• Especialização do comando
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Fig. 10.11: As diferenças entre autoridade de linha,
de assessoria e autoridade funcional.
Página 216
Gerente
DepartamA
DepartamB
Gerente
DepartamC
DepartamD
Assessor
Gerente
DepartamE
DepartamF
DepartamG
Seção A
Seção B
Autoridade
de staff
Autoridade de Linha Autoridade de Assessoria Autoridade Funcional
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Fig. 10.12: Funções típicas do órgão de staff.
Página 218
Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional
• Consultoria
• Assessoramento
• Aconselhamento
• Recomendação
• Prestação e execução de serviços especializados
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Fig. 10.13: As características da linha e do staff.
Página 218
Aspectos Linha Staff
Papel principal é quem decide É quem assessora
Atuação É quem cuida da excução É quem dá consultoria
Tipo de atividade
· Comando
· Ação
· Trabalho de campo
· Recomendação
· Alternativas e opções
· Trabalho de gabinete
Responsabilidade· Pela operação
· Pelos resultados
· Pelo planejamento
· Pelas sugestões
Exemplo Gerentes de departamento Gerentes de staff
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Fig. 10.14: Estrutura linear e estrutura linha-staff.
Página 220
Estrutura Linear (Hierárquica) Estrutura Linha-Staff
• Princípio da Autoridade Linear
• Autoridade única ou autoridade linear
• Generalização das chefias
• Hierarquia
• Princípio linear e funcional simultaneamente
• Autoridade linear e autoridade de staff.
• Linha (generalização) e staff (especialização)
• Comando e assessoria
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Fig. 10.15: Diferenças entre estrutura linear,
funcional e linha-staff.
Página 221
Predomínio da Autoridade Linear
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
Estrutura Linear
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
Predomínio da Autoridade Funcional
Estrutura Funcional
Diretor
Staff
Assessoria Assessoria
Staff
Combinação de Autoridade Linear e Autoridade
Funcional
Estrutura Linha-Staff
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Fig. 10.16: Papel da linha assessoria no processo
decisório.
Página 221
Linha Staff
Responsável pelas decisões e ações Responsável pela assessoria
Defrontamento com o problema
Tentativa de formulação do problema
Análise do problema
Formulação detalhada do problema
Apresentação de alternativas de soluções
Decisão sobre a alternativa a adotar
Definição da implementação da solução
Implementação da solução
Acompanhamento da implementação
Defrontamento com ações corretivas
Assessoria quanto a novas soluções
Implementação de ações corretivas
1
2 3
4
5
6
7
8
10
11
9
12
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Fig. 10.17: Organização linha-staff em uma empresa
industrial.
Página 222
Presidente
Depart. Jurídico
Depart RH
Departam Engenh. Produtos
Departam Controladoria
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Análise Financeira
Contr. Orçam
Contr. Qualid
Engen. Manut.
Diretor Comercial
Pesq Merc
Propag
Ctas a Receb
Ctas a Pagar
Tesouraria
Fabricação
Montagem
Acabamento
Vda Reg
Centro
Vda Reg. Sul
Vda Reg. Norte
= Órgãos de linha
= Órgãos de staff
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Fig. 10.18: Estrutura matricial comparada com
estrutura funcional e por produto.
Página 224
Presidente
Finanças
Produção
Vendas
Estrutura Funcional
Presidente
Prod
A
Estrutura por Produto
Prod
B
Prod
C
Presidente
Estrutura Matricial
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Fig. 10.19: Exemplo de organização matricial:
funções e produtos.
Página 225
Gerente de
Produção
Gerente de
Vendas
Gerente de
Financeiro
Gerente de
de RH
Gerente de
Produto A
Produção
Produto
A
Vendas
Produto
A
Finanças
Produto
A
Recuros
Humanos
Produto
A
Gerente de
Produto B
Produção
Produto
B
Vendas
Produto
B
Finanças
Produto
B
Recuros
Humanos
Produto
B
Gerente de
Produto C
Produção
Produto
C
Vendas
Produto
C
Finanças
Produto
C
Recuros
Humanos
Produto
C
Gerentes Funcionais
Geren
tes d
e P
ro
du
tos
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Fig. 10.20: Exemplo de organização matricial:
funções e produtos.
Página 226
Diretor Presidente
Vestuário
Tecidos
Gerente Financeiro
Gerente Administrativo
Gerente Marketing
Gerente Produção
Equipe Financeira Vestuário
Equipe Financeira
Tecidos
Equipe Administrativa
Vestuário
Equipe Administrativa
Tecidos
Equipe Marketing Vestuário
Equipe Marketing
Tecidos
Equipe Produção Vestuário
Equipe Produção Tecidos
= Autoridade linear
= Autoridade staff
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Fig. 10.21: Estrutura em rede de negócios.
Página 228
Centro Virtual
Unidade de Franquia e
Franqueados
Unidade de Distribuição
Unidade de Propaganda
Unidade de Marketing e
Serviços
Unidade de Controle Qualidade
Unidade de Apoio e Suporte Logístico
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Fig. 10.22: Estrutura em redes de equipes.
Página 229
Manufatura de Veículos
Equipe de Pintura e
Acabamento
Equipe de sistemas Elétricos
Equipe de Sistema de
Câmbio
Equipe de Sistema de
Tração
Equipe de Bancos e
Estofamento
Equipe de Estrutura Metálica
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Capítulo 11
Desenho Departamental
• Departamentalização
• Departamentalização funcional
• Departamentalização por base territorial
• Opções departamentais
• Critérios para avaliar a departamentalização
Sumário completo deste capítulo:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
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Fig. 11.1: O agrupamento por funções na
departamentalização funcional.
Página 235
Diretoria
Depto. Produção
Depto. Vendas
Depto. Finanças
Seção Fabricação
Seção de Compras
Seção Manutenção
Seção Vendas
Seção de Faturam.
Seção de Contabilid.
Seção de Tesouraria
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Fig. 11.2: Diferentes denominações para as
principais funções da empresa.
Página 236
Diretoria
Empresa Industrial
Empresa Atacadista
Hospital
Clube
Ferrovia
Departamento de
Produção
Departamento de Vendas
Departamento Financeiro
Departamento de
Compras
Departamento de Vendas
Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
Departamento Relações Públicas
Departamento Social
Departamento de Vendas
Departamento Clínico
Departamento de Esportes
Departamento de Tráfego
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Fig. 11.3: Departamentalização por linhas de
produtos.
Página 238
Diretoria
Divisão Farmacêutica
Divisão Veterinária
Divisão Química
Depto. Analgésic.
Depto. Xaropes
Depto. Pigmentos
Depto. Fosfatos
Depto. Antibiót.
Depto. Vacinas
Depto. Medicam.
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Fig. 11.4: Agrupamento por localização geográfica
nos níveis 2 e 3.
Página 241
Diretoria de Operações
Região Centro-Sul
Região Norte
Região Centro
Ag. SP
Ag. BH
Ag. Brasília
Ag. Goiânia
Ag. Brasília
Ag. Norte
Ag. Recife
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Fig. 11.5: Agrupamento por clientela em uma loja.
Página 243
Divisão de Vendas
Depto. Masculino
Depto. Feminino
Depto. Infantil
Seção Perfumaria
Seção Lingerie
Seção Modas
Seção Roupas
Seção Calçados
Seção Roupas
Seção Brinquedos
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Fig. 11.6: Agrupamento por processo.
Página 245
Seqüência do Processo Produtivo
Departamento de Fiação
Seção Preparação Mat.Prima
Seção Lavagem
Mat.Prima
Seção Cardagem
Seção Espulas
Entradas Saídas
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Fig. 11.7: Agrupamento por projeto.
Página 247
Gerente do Projeto
Eng do Projeto
Encarreg. Compras Projeto
Eng de Controle Projeto
Contador do
Projeto
Encarreg. Compras do
Projeto
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Fig. 11.8: Organograma de uma empresa com
agrupamento conjugado por funções, por produtos,
por funções e por processo.
Página 250
Presidente
Agrupamento por Funções
Agrupamento por Produtos
Agrupamento por Funções
Agrupamento por Processo
Diretor Administrativo
Diretor Industrial
Diretor Comercial
Superintend Câmbio
Superintend Motores
Superintend Ferramentaria
Gerente Fabricação
Gerente Manutenção
Gerente Abastecimento
Supervisor Usinagem
Supervisor Montagem
Supervisor Acabamento
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Fig. 11.9: Continuum de desenhos departamentais.
Página 251
Influência do produto nas decisões
Estrutura Funcional Estrutura Matricial Estrutura por Produto
Influência das funções nas decisões
Forças-tarefa Forças-tarefa
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Capítulo 12
Modelagem do Trabalho
• Desenho de cargos e tarefas
• Abordagens ao desenho de cargos e tarefas
• Enriquecimento de cargo
• Novas abordagens na modelagem do trabalho
• Equipes
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 12.1: O cargo como um sistema aberto.
Página 257
Operação
Entradas ou Insumos
Saídas ou Resultados
Retroação
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Fig. 12.2: As quatro dimensões no desenho
contingencial.
Página 258
Baixo Grau
• Monotonia • Rotina • Uniformidade • Repetividade
• Variação • Criatividade • Diversidade • Desafio
Alto Grau
• Restrição • Rigidez • Dependência • Submissão
• Abertura • Liberdade • Auto-suficiência • Independência
• Alienação • Falta de sentido • Falta de valor • Desmotivação
• Identificação • Percepção do sentido • Percepção do valor • Compromisso
• Desinformação • Ignorância • Afastamento • Alheiamento
• Retroinformação • Compromisso • Afinidade • Participação
Variedade
Autonomia
Identidade
Retroação
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Fig. 12.3: A influência dos fatores tecnológicos e
sociais no desenho dos cargos.
Página 260
Sistema Técnico
Características das Tarefas
Sistema Técnico
Comportamento das Pessoas
Desenho dos Cargos
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Fig. 12.4: O continuum entre rotação, extensão,
ampliação e enriquecimento de cargos.
Página 261
Rotação de
Cargos
Extensão
Ampliação
Enrique- cimento
Variedade e responsabilidade no cargo
Baixa Alta
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Fig. 12.5: Tipos de enriquecimento de cargo.
Página 262
Outras atribuições Anteriores
Adicionadas
Atribuições Básicas do
Cargo
Outras atribuições Posteriores Adicionadas
Outras atribuições Anteriores
Adicionadas
Atribuições Básicas do
Cargo
Enriquecimento
Horizontal
do Cargo
Enriquecimento
Vertical
do Cargo
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Fig. 12.6: O contrato formal e o contrato
psicológico.
Página 263
Empresa
Suas necessidades, seus recursos e competências
Cargo
Ponto de mediação entre indivíduo e
empresa
Indivíduo
Suas necessidades, seus recursos e competências.
Contrato Formal
Salário, tarefas e deveres, procedimentos, regras e regulamentos,
padrões.
Criam
Implicitamente Explicitamente
Contrato Psicológico
Expectativas recíprocas, práticas, privilégios, direitos
e obrigações.
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Fig. 12.7: As habilidades do administrador para lidar
com equipes.
Página 265
1. Escolhendo a Equipe de
Trabalho
2. Modelando o Trabalho da
Equipe
3. Preparando a Equipe de
Trabalho
4. Conduzindo a Equipe de
Trabalho
5. Incentivando a Equipe de
Trabalho
6. Avaliando a Equipe de Trabalho
7. Recompensando a
Equipe de Trabalho
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE V
Direção da ação empresarial
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Fig. V.1: Direção dentro do processo administrativo.
Página 270
• Dirigir os esforços em direção a um propósito comum • Comunicar • Liderar • Motivar e incentivar • Gerir conflitos • Reconhecer e recompensar
Direção
Planejamento
Organização Controle
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Fig. V.2: Os participantes da organização e seu
papel.
Página 271
ParticipantesContribuições com
investimentos tais como
Têm expectativas de
retornos tais como
Acionistas e
investidoresCapital de risco, investimentos.
Lucros e dividendos, valor
agregado ao investimento.
ColaboradoresTrabalho, esforço,
conhecimentos e
competências.
Salários, benefícios,
retribuições e satisfações.
FornecedoresMatérias-primas, serviços,
insumos básicos, tecnologia.
Lucros e garantia de neovos
negócios.
Clientes e
consumidores
Compra e aquisição dos bens e
serviços ofertados.
Qualidade, preço, satisfação,
valor agregado.
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Fig. V.3: Relações de intercâmbio entre organização
e participantes.
Página 272
Organizações Participantes
Incentivos e recompensas reconhecimento, prêmios etc.
Contribuições trabalho, dedicação, esforço pessoal
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Fig. V.4: O continuum colaboração-competição.
Página 273
Busca de Ação conjunta
continuum
negociação Competição
Conflito e oposição
Colaboração
Consulta Conjunta
Colaboração Estratégica
Tendência ao Conflito
Oposição Estratégica
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Fig. V.5: A interligação entre direção, gerência e
supervisão.
Página 275
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Direção
Gerência
Supervisão
Direção da empresa como um todo
Direção de cada departamento ou unidade
Direção de atividades ou de equipes
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Fig. V.6: Os tipos de poder.
Página 277
Tipos de Poder Características
Poder de RecompensaQuando A tem capacidade de determinar recompensas por prêmios a B, então A tem
poder de recompensa sobre B.
Poder CoercitivoQuando A tem capacidade de determinar as punições de B, ele tem poder coercitivo
sobre B.
Poder LegitimadoQuando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a
influência de ª ª tem poder ligitimado sobre B.
Poder de Referência Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.
Poder de PeríciaQuando B percebe que A tem conhecimento ou competência produnda e especial em
uma situação, A tem poder de perícia sobre B.
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Capítulo 13
Direção
• Estilos de direção
• Teoria X e Y
• Sistemas de administração
• Cultura organizacional
• Gestão participativa
• Empowerment
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 13.1: Os quatro sistemas de Likert e as teorias X
e Y de McGregor.
Página 285
Teoria Y Participativo
Autoritário Teoria X
1 2 3 4
Sistema
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Fig. 13.2: A forma de organização em grupos
superpostos.
Página 286
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Fig. 13.3: O iceberg: os três níveis da cultura
organizacional.
Página 288
Artefatos
Valores Compartilhados
Pressuposições Básicas
Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de ver e decifrar)
Filosofias, estratégias e objetivos (justificações compartilhadas)
Crenças inconsistentes, percepções,
pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valores
e ações)
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Fig. 13.4: Os componentes da cultura
organizacional.
Página 289
Premissas: são interpretações e avaliações subjetivas, que não se baseiam em dados objetivos, aceitas coletivamente como fatos. Normas, costumes e rotinas: é como os participantes se comportam, Interagem e trabalham no cotidiano. Vinculadas às premissas básicas, as normas determinam os comportamentos aceitáveis e geralmente são inúmeras, implícitas e poderosas. Os novos participantes são recompensados ou sancionados conforme sua aceitação desses padrões de comportamento. As normas e costumes oferecem vantagens, mas também protegem as premissas básicas e podem ser difíceis de mudar. Poder: é a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder advém da dependência em relação aos outros, do relacionamento com figuras centrais ou do acesso ou controle de recursos-chave. Há bases de poder espalhadas por toda a organização, que podem derivar-se de estruturas formais ou informais, por competências interpessoais. Ritos e rituais: são cerimônias, eventos, programas de treinamento, entre outros, que dão destaque a realizações, marcam momentos decisivos e enfatizam o que é importante para a empresa. Podem incluir acontecimentos positivos e negativos, como a demissão de algum executivo. Os ritos e rituais reforçam as normas, contêm histórias e podem permanecer por muito tempo depois de suas bases funcionais terem desaparecido.
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Fig. 13.4: Os componentes da cultura
organizacional.
Página 289
Papéis e responsabilidades: são as posições dos Indivíduos e grupos dentro da organização, Incluindo o que se espera deles e as tarefas pelas quais são responsáveis por concluir. Histórias e mitos: são casos e histórias contados pelos participantes da empresa para as pessoas de dentro e de fora da organização. Comunicam sua história e dão destaque a eventos, pessoas e pontos críticos relevantes. Estrutura: é o quadro de referência, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da organização. A estrutura reflete e preserva as bases de poder, além de revelar relacionamentos importantes. Símbolos: são logomarcas, linguagem, terminologia, títulos e símbolos de status, como salas e carros, que revelam os valores e crenças da empresa. Sistemas e regras: são métodos formais utilizados para controlar, medir e recompensar o desempenho. Refletem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como a empresa vai motivar, monitorar e reforçar os comportamentos. Valores: são crenças essenciais profundamente enraizadas da organização, como suas maiores preocupações, independentemente do ambiente externo. São princípios orientadores essenciais.
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Fig. 13.5: Diferenças entre cultura de obediência e
de comprometimento.
Página 290
FATORES QUE REFORÇAM A TRADICIONAL
CULTURA DE OBEDIÊNCIA
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA UMA CULTURA
DE COMPROMISSO
· Ênfase nos resultados do negócio não leva em conta o
lado humano da empresa
· Reconhecimento de que o fator humano produz resultados
para o negócio da empresa
· A cúpula está preocupada em ter absoluto controle sobre
os resultados do negócio
· A cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem
mudanças para melhorá-lo
O comportamento da cúpula contradiz a sua mensagem de
fortalecimento das equipes e das pessoas
· A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as políticas,
os padrões, descrições de cargos, formação de equipes e as
condições de trabalho
As pessoas são relutantes em assumir mais
responsabilidades pessoais
· Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumir
riscos e responsabilidades
· As falhas nos esforços passados de melhoria contínua
reforçam a crença de que é difícil ou impossível mudar o
status quo
· A eliminação da burocracia desnecessária e de políticas e
procedimentos formais facilita a vida das pessoas na
organização
A cultura organizacional torna-se rígida e desencoraja as
pessoas a aprender e a mudar seus hábitos e
comportamentos
· A cultura democrática e participativa encoraja a
aprendizagem e a mudança comportamental das pessoas
· A organização investe em treinamento e supervisão de
pessoas com pouca instrução para executarem tarefas
rotineiras e definidas
· O treinamento e o desenvolvimento geram o aprendizado e a
autogestão das pessoas, a colaboração criativa e as redes de
relacionamentos
A avaliação do desempenho é dada somente pela cúpula
e com bastante demora
· A avaliação do desempenho é dada circularmente (360°) por
todos parceiros envolvidos e em todos os momentos
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Capítulo 14
Gerência
• Motivação humana
• A hierarquia das necessidades
• Fatores higiênicos e fatores motivacionais
• Abordagem contingencial da motivação humana
• Teoria da expectância
• Clima organizacional
• Liderança
• Comunicação
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 14.1: Etapas do ciclo motivacional com a
satisfação de uma necessidade.
Página 297
Equilíbrio Interno
Estímulo ou Incentivo
Tensão
Satisfação
Comportamento ou Ação
Necessidade
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Fig. 14.2: A hierarquia das necessidades (Maslow).
Página 298
Necessidades de
Auto-realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
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Fig. 14.3: As necessidades humanas primárias e
secundárias.
Página 299
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Segurança
• Proteção contra: - Perigo - Doença - Incerteza - Roubo - Ataque - Desemprego
Fisiológicas
Segurança • Relacionamento
• Amizade
• Afeição
• Aceitação
• Compreensão
• Consideração
Sociais
Estima
• Status
• Orgulho
• Auto-respeito
• Consideração
• Reconhecimento
• Apreciação
• Admiração
• Progresso
• Fisiológicas
Auto-realização
• Auto-realização
• Auto-desenvolvimento
• Auto-satisfação
• Realização do potencial
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Fig. 14.4: A motivação do comportamento.
Página 300
Hierarquia
de
Necessidades
Indivíduo
Estímulo Comportamento
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Fig. 14.5: Fatores satisfacientes e fatores
insatisfacientes.
Página 301
Não-satisfação (Neutros)
Insatisfação
Fatores Motivacionais
Satisfação
Não-insatisfação
- +
- + Fatores Higiênicos
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Fig. 14.6: Uma comparação dos modelos de
motivação.
Página 302
Necessidades de Auto-realização
Necessidades do Ego (Estima)
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Hierarquia de Necessidades Fatores de Higiene/Motivação
• Políticas administrativas
• Segurança no emprego
• Condições físicas de trab.
• Salário
• Vida pessoal
Hig
ien
e
Mo
tivação
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Fig. 14.7: As três dimensões básicas da motivação
de produzir.
Página 303
A motivação para produzir é função de
Força do desejo de alcançar
objetivos individuais
Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais
Capacidade percebida de influenciar o próprio
nível de produtividade
Expectativas
Recompensas
Relações entre Expectativas e Recompensas
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Fig. 14.8: Cadeia de objetivos gradativos na teoria
da expectação.
Página 304
Esforço
Resultado intermediário
A
Resultado intermediário
A
Resultado intermediário
B
Resultado intermediário
B
Resultado Final A
Resultado Final B
leva a leva a
leva a leva a
leva a
leva a
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Fig. 14.9: Modelo de comportamento da teoria da
expectação.
Página 305
Necessidades
a serem satisfeitas
Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades
Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho.
Motivação
para o desempenho
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Fig. 14.10: O homem complexo e seu sistema
individual.
Página 306
Motivos Percepções Valores
• Tarefas • Estrutura • Cultura organizacional • Estilo gerencial • Salários • Etc.
Sistema
Individual
Ambiente Organizacional
Expectativa de satisfação de necessidades
Comportamento
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Fig. 14.11: Os tipos de influência.
Página 307
Coação
Pressão
Persuasão
Sugestão
Emulação
Forçar alguém a fazer algo sem aceitação Imposição Mando
Coerção Ameaça Forçar a aceitação
Fazer prevalecer com consenso ou indução Fazer ou mudar a cabeça
Propor algo sem forçar a barra para a aceitação
Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. Espontaneamente
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Fig. 14.12: As diferentes ênfases dos três estilos de
liderança.
Página 309
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Estilo Autocrático
Ênfase no líder
Estilo Democrático
Ênfase no líder e nos
subordinados
Estilo Liberal
Ênfase nos subordinados
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Fig. 14.13: Os tipos de liderança.
Página 310
Liderança orientada para as Pessoas
Liderança orientada para a Tarefa
• A tarefa é o mais importante
• Supervisão cerrada e detalhada
• Supervisão rígida e restritiva
• Liderança autocrática
• Ênfase nos resultados
• As pessoas são o mais importante
• Supervisão liberal e genérica
• Supervisão participativa
• Liderança democrática
• Ênfase na satisfação das pessoas
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9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ênfase na Produção
Ên
fase n
as P
esso
as
Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades
das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios provocam um clima
agradável e a um trabalho cordial.
Estilo 5.5 O desempenho é possível graças a um equilíbrio entre conseguir que o trabalho seja feito e um moral razoável das pessoas.
Estilo 9.9 Busca de comprometimento e
interdependência entre as pessoas por meio de um interesse
comum no objetivo a ser alcançado.
Estilo 1.1 Busca de um esforço mínimo
para que o trabalho seja feito é suficiente para se manter como membro da empresa.
Estilo 9.1 A eficiência das pessoas
depende apenas do arranjo das condições de trabalho, de modo
que as pessoas interfiram o mínimo.
Fig. 14.14: A Grade Gerencial (Managerial Grid).
Página 311
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Fig. 14.15: O modelo de eficácia gerencial.
Página 312
Relacionado
Orientação exclusiva para as relações.
Orientação deficiente
para as tarefas.
Integrado
Orientação integrada tanto para as relações, quanto para as tarefas.
Separado
Orientação deficiente para as relações.
Orientação deficiente
para a tarefa.
Dedicado
Orientação deficiente para as relações.
Orientação exclusiva para as tarefas.
Orie
nta
do
para a
s R
ela
çõ
es
Orientação para a Tarefa
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Fig. 14.16: Continuum de padrões de liderança.
Página 313
Uso de autoridade pelo administrador
Uso de autoridade pelo administrador
Liderança centralizada no chefe
Liderança centralizada nos subordinados
Líder toma a decisão
e comunica
Líder “vende”
sua decisão
Líder apresenta suas idéias
e pede perguntas
Líder apresenta
uma decisão tentativa sujeita a
modificação
Líder apresenta
o problema. Recebe
sugestões e toma sua decisão
Líder define
os limites e pede ao
grupo que tome uma
decisão
Líder permite que
subordinados funcionem dentro de
limites definidos
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Fig. 14.17: Os vários níveis de liderança.
Página 314
• Pensador global • Estrategista • Impulsiona mudanças • Cativador • Advogado de talentos • Empreendedor • Guardião do negócio
Nível :
Institucional
Intermediário
Operacional
• Impulsiona execução • Mobiliza as pessoas • Seleciona talentos
• Conduz e desenvolve para resultados • Impulsiona desempenho • Parcerias dentro e ao longo das equipes • Gerencia o trabalho • Influencia pelo poder pessoal • Inspira lealdade e confiança
Líder:
Estratégico (Dirigentes)
Tático (Gerentes)
Operacional (Supervisores)
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Fig. 14.18: O processo de comunicação.
Página 316
Fonte
Transmissor
Canal
Receptor
Destino
Receptor
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Fig. 14.19: Outra abordagem ao processo de
comunicação.
Página 317
Emissor
Significado Codificação
Canal
Mensagem
Receptor
Decodificação Compreensão
Retroinformação
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Fig. 14.20: Barreiras ao processo de comunicação.
Página 317
• Idéias preconcebidas • Recusa de informação contrária • Significados personalizados • Motivação e interesses diferentes • Credibilidade da fonte • Habilidade de comunicação • Clima organizacional • Complexidade do assunto • Complexidade dos canais
Mensagem tal como é
enviada
Mensagem tal como é recebida
Entrada Variáveis Intervenientes Saída
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Fig. 14.21: Toda a atividade da gerência passa
através do gargalo da comunicação.
Página 318
Comunicação
Trabalho das pessoas
Produtividade
• Planejamento • Organização • Direção • Controle
Gerente
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Fig. 14.22: A comunicação nos diversos níveis da
empresa.
Página 319
Interdepartamental
Intradepartamental
Interpessoal
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
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Fig. 14.23: Os fluxos direcionais de comunicações.
Página 320
• Relatórios departamentais
• Reuniões
• Interação entre pessoas
• Grupos de trabalho
• Equipes
• Sugestões
• Queixas
• Reclamações
• Pesquisas de opinião
• Ordens
• Decisões
• Políticas
• Procedimentos
• Regras
• Regulamentos
• Manuais
Descendentes Ascendentes Laterais ou Horizontais
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Capítulo 15
Supervisão
• Características da supervisão
• O trabalho em equipe
• Equipes de alto desempenho
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 15.1: O gradativo bitolamento generalização-
especialização.
Página 324
Presidentes
Diretores
Gerentes
Supervisores
Especialistas
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
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Fig. 15.2: A roda de trabalho em equipe.
Página 327
Promotor Explorador
Desenvolvedor Incentivador
Inspetor Controlador
Inovador Criador
Assessor Reportador
Organizador Integrador
Mantenedor Melhorador Produtor
Concluidor
Interligador Relacionador
Explorador
Controlador
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE VI: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE VI
Controle da ação empresarial
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Fig. VI.1: Controle dentro do processo
administrativo.
Página 332
Planejamento
Direção
Organização
• Definir padrões de desempenho • Monitorar o desempenho • Comparar o desempenho com os padrões • Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados
Controle
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Fig. VI.2: O grau de otimização dos controles.
Página 334
.
As atividades de controle não são planejadas, desenhadas ou organizadas. O ambiente é imprevisível
.
As atividades de controle são planejadas e desenhadas e organizadas. Mas não são adequadamente documentadas.
.
As atividades de controle são planejadas e desenhadas e organizadas. São adequada- mente documentadas.
.
Os controles são padronizados. Periodicamente são testados para avaliar seu desenho e operação. Produzem relatórios para a administração
.
Os controles são integrados. Produzem monitoração em tempo real e melhoria contínua.
Não Confiável Informal Estandarizado Monitorado Otimizado
Continuum de Sistemas de Controle
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Fig. VI.3: A interligação entre controle estratégico,
tático e operacional.
Página 335
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Controle Estratégico
Controle Tático
Controle Operacional
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Capítulo 16
Controle Estratégico
• A necessidade de controlar
• Fases do controle organizacional
• Benchmarking
• Ação corretiva
• Tipos de controles estratégicos
• Governança corporativa
• Análise do retorno do investimento (ROI)
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 16.1: O ciclo do processo de controle.
Página 339
Estabelecimento de Padrões de Desempenho
Comparação de Desempenho atual
com o Padrão
Mensuração do Desempenho
Tomada de Ação Corretiva
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Fig. 16.2: O Esquema de governança corporativa.
Página 344
Representantes dos Proprietários (Shareholders)
Conselho de Administração Conselho Fiscal
Auditoria Externa
Presidente (CEO)
Diretoria da Empresa
Administração da Empresa
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Governança Corporativa.
Governança Corporativa
Conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e padrões de comportamento desenvolvidos pela empresa e não apenas um modelo genérico que possa ser exportado ou imitado.
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Governança Corporativa.
Este conceito surgiu a partir da separação entre
propriedade e a gestão da empresa. Seu foco reside na definição de uma estrutura de governo que maximize a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos.
Costuma envolver a estratégia do negócio, operações, geração de valor e a destinação dos resultados.
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Fig. 16.3: Elementos básicos do processo de
governança corporativa.
Página 345
1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais.
2. Eqüidade no tratamento dos acionistas.
3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis e de auditoria.
4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade)
Governança Corporativa
Relacionamento entre Grupos de interesse
Objetivos estratégicos
Estrutura de Poder
Práticas de Gestão
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Fig. 16.4: Fatores que afetam o retorno sobre o
investimento (ROI).
Página 348
Estoques
Contas a receber
Caixa
Custo de Fabricação das vendas
Despesas de vendas
Transportes e entregas
Desp. Administrat
Capital de giro
Investimento permanente
Vendas
Custo das Vendas
Investimento total
Lucros
Vendas
Vendas
Giro
% de Lucro sobre vendas
Multiplicado por
Dividido por
mais
Retorno sobre o
Investim.
(ROI)
Dividido por
menos
mais
mais
mais
mais
mais
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Retorno Sobre Investimento (ROI).
ROI
Mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros.
ROI = LUCRO LÍQUIDO = % INVESTIMENTOS
Onde o valor de ROI é calculado em %
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Fig. 16.5: O modelo de organização humana.
Página 350
Variáveis Causais
Variáveis Intervenientes
Variáveis Resultantes
• Estrutura organizacional
• Missão organizacional
• Visão de futuro
• Valores e práticas
• Estilo de gestão
• Controles internos
• Percepções
• Atitudes
• Motivações
• Competências
• Comunicação
• Integração social
• Produtividade
• Qualidade
• Participação no mercado
• Custos
• Lucros
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Capítulo 17
Controle Tático
• Estabelecimento de padrões táticos
• Tipos de padrões táticos
• Avaliação dos resultados
• Comparação dos resultados com os padrões
• Técnicas de mensuração
• Ação corretiva
• Tipos de controles táticos
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Fig. 17.1: O processo de controle no nível
intermediário.
Página 354
Nível Intermediário
Nível Operacional
Ações Corretivas
Padrões Comparação dos
Resultados com os Padrões
Avaliação do Desempenho
Resultados Entradas
Recursos
Objetivos definidos no Nível Institucional
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Fig. 17.2: Os tipos de padrões táticos.
Página 355
Padrões de Controle
Padrões de Quantidade
Padrões de Qualidade
Padrões de Tempo
Padrões de Custo
• Volume de produção • Níveis de estoque • Número de horas trabalhadas • Total de vendas • Controle de qualidade da matéria-prima • Controle de qualidade do produto • Especificações do produto • Atendimento ao consumidor • Tempo-padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Ciclo operacional • Tempo de atendimento ao cliente • Custo de produção • Custo de estocagem • Custo padrão • Custo de financiamento
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Tipo de Padrão Freqüência de Avaliação
Centralização
Padrões detalhados sobre
como o trabalho deverá ser
realizado e sobre o resultado a
ser apresentado por pessoa
ou posição
Avaliação diária e detalhada
com horários definidos e
resultados alcançados
Descentralização
Resultados finais globais e
indicadores de possíveis
desvios ou variações
Avaliação mensal e gerência
para resultados principais:
avaliação semestral ou anual
para resultados globais.
Graus de
Descentralização
Natureza do Controle
Fig. 17.3: Efeito da descentralização sobre o
controle.
Página 356
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Fig. 17.4: Controle orçamentário com despesas
planejadas e realizadas.
Página 359
ITENS DE DESPESAS JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO.
1. Salários indiretos 890 890 890 890 960 960 960 960
Real = 850 850 850 850 850 850 850 850
2. Horas extras 20 20 20 20 25 25 25 25
Real = 10 10 10 10 10 10 10 10
3. 13º Salário 75 75 75 75 80 80 80 80
Real = 72 72 72 72 72 72 72 72
4. Gratificações 75 75 75 75 80 80 80 80
Real = 72 72 72 72 72 72 72 72
5. Encargos sociais 455 455 455 455 492 492 492 492
Real = 450 450 450 450 450 450 450 450
6. Subtotal salários 1.515 1.515 1.515 1.515 1.637 1.637 1.637 1.637
Real = 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454
7. Aluguéis 420 420 420 420 420 420 420 420
Real = 450 450 450 450 450 450 450 450
8. Energia elétrica 80 80 80 80 80 80 80 80
Real = 100 100 100 100 100 100 100 100
9. Material de escritório 300 500 800 300 500 800 900 900
Real = 400 600 900 400 600 900 950 950
10. Subtotal despesas 800 1.000 1.300 800 1.000 1.300 1.400 1.400
Real = 950 1.150 1.350 950 1.150 1.350 1.500 1.500
11. TOTAL GERAL 2.315 2.515 2.815 2.315 2.637 2.937 3.037 3.037
Real = 2.404 2.604 2.804 2.404 2.604 2.804 2.954 2.954
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Fig. 17.5: Exemplo de um orçamento variável.
Página 361
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Custos Fixos
Volume de Produção Mensal em $ 1000
Custos
em $ 1000
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Fig. 17.6: Exemplo de um gráfico de ponto de
equilíbrio.
Página 362
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Ponto de Equilíbrio
Operações Deficitárias
Operações Lucrativas
Zona de Prejuízo
Zona de Lucro
Custos Fixos
Volume de Vendas em $ 1000
Custos em
$ 1000
Custos Variáveis
Custos Fixos
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Capítulo 18
Controle operacional
• Controle como um processo cibernético
• Fases do controle operacional
• Ação corretiva
• Ação disciplinar
• Tipos de controles operacionais
• Just-in-time
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 18.1: Processo de controle.
Página 364
Tarefa ou Operação
Entrada Saída Localização de Desvios
Processo de Correção
(Matéria-prima, mão-de-obra, planos, etc)
Objetivo ou Resultado
Ação Corretiva Retroação
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Fig. 18.2: O ciclo de controle.
Página 365
Determinação de Objetivos
Ação Corretiva
Comparação do Desempenho com o Padrão
Padrão
Atividade ou Desempenho
Retroação
Resultados Entradas
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Fig. 18.3: Variação no ciclo de controle.
Página 365
Determinação de Objetivos
Ação Corretiva
Comparação do Desempenho com
o Padrão Padrão
Atividade ou Desempenho
Área do Supervisor
Área do Subordinado
Resultados Entradas
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Fig. 18.4: As três categorias de controle.
Página 366
Objetivos ou Padrões
Meios ou Desempenho
Fins ou Resultados
Antes da Operação
Durante a Operação
Depois da Operação
Seqüência da Operação ou Processo
Assegurar a direção certa e os recursos e insumos
necessários
Assegurar a execução correta das operações do
fluxo de trabalho
Assegurar os resultados finais dentro dos objetivos
e padrões desejados.
Controles Prévios Controles Concorrentes Controles por Retroação
Insumos de Trabalho Processos de Trabalho Resultados de Trabalho
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Fig. 18.5: As três categorias de controle.
Página 367
Antes da Operação
• Plano Estratégico
• Planos Tático e Operacionais
• Planos de Ação
• Orçamentos
• Descrições de cargos
• Objetivos de desempenho
• Planos de treinamento
Pré-Controle
Durante a Operação
• Observação
• Acompanhamento
• Inspeção e correção
• Revisão do progresso
• Reuniões de staff
• Sistemas de dados e informações internas
• Programas de treinamento
Controle Simultâneo
Depois da Operação
• Relatórios mensais
• Relatórios anuais
• Auditorias periódicas
• Pesquisas
• Revisão do desempenho
• Avaliação de resultados do treinamento
Controle por Retroação
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Fig. 18.6: As possibilidades de comparação com o
padrão.
Página 367
Desvio ou discrepância para mais
Tolerância a mais
Dentro do padrão
Tolerância a menos
Desvio ou discrepância para menos
Rejeição
Zona de aceitação Rejeição
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Fig. 18.7: Fases do controle operacional.
Página 368
Estabelecimento de Padrões
Comparação do Desempenho
com os Padrões
Avaliação do Desempenho
Ação Corretiva
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Fig. 18.8: A localização de desvios ou discrepâncias
por meio do controle.
Página 368
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Fig. 18.9: A ação corretiva como função básica do
controle.
Página 369
Planejamento
Direção
Organização Controle Ação
Corretiva
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Fig. 18.10: Composição das variações totais do
custo de produção.
Página 372
Variação total do custo de produção
Variação de custo de
material direto
Variação de custos de Mão-de-obra direta
Variação de custo de
fabricação
Variação de preço de material direto
Variação de quantidade de material direto
Variação da taxa de MO direta
Variação do tempo de MO direta
Variação controlável de custos variáveis de fabricação
Variação de volume de custos fixos de fabricação
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C
DOLEC
2
Tempo de Espera
Tempo de Espera
Pedidos Padronizados
Baseados no LEC
Nível Crítico de Estoque
Tempo
Fig. 18.11: O controle de estoques pelo lote
econômico de compra.
Página 373
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ação empresarial PARTE IV: Organização da ação empresarial PARTE V: Direção da ação empresarial PARTE IV: Controle da ação empresarial PARTE VII: A administração da ação empresarial
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PARTE VII
A administração da ação empresarial
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Fig. VII.1: O papel dos três níveis organizacionais.
Página 381
Incerteza e
ImprevisibilidadeNível Institucional
Lógica de Sistema
AbertoBusca da Eficácia
Amortecimento e
Absorção da
Incerteza
Nível IntermediárioMediação e
Integração
Busca da Certeza e
PrevisibilidadeNível Operacional
Lógica de Sistema
Fechado
Busca da
Eficiência
Ambiente Racionalidade Empresarial
Racionalidade Técnica
Tecnologia
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Capítulo 19
Competências organizacionais e criação de valor
• A cascata de competências
• Competências essenciais
• Competências funcionais
• Competências gerenciais
• Criação de valor
• Rede de valor
• Responsabilidade social
Sumário completo deste capítulo:
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Fig. 19.1: A cascata de competências
organizacionais.
Página 384
Competências Essenciais: (Core Competences)
Competências Funcionais: (Competências de cada área de atividade)
Competências Gerenciais: (Competências de cada executivo)
Competências Individuais: (Competências de cada pessoa)
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Fig. 19.2: As armas da empresa: recursos e
competências essenciais.
Página 386
• Recursos Físicos e Materiais • Recursos Financeiros • Recursos Tecnológicos • Recursos de Terceiros
• Valor para o cliente • Único e superior concorrente • Extensão dessas vantagens para novos produtos e serviços para novos mercados
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
Recursos Organizacionais
Competências Essenciais: (Core Competences)
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Fig. 19.3: O desdobramento das competências
funcionais.
Página 388
Competências Essenciais: (Core Competences)
Competências Funcionais: (Competências de cada área de atividade)
• Atendimento ao cliente • Agilidade e prontidão • Assistência técnica • Pós-venda
Competências em Marketing
• Busca de recursos financeiros • Aplicações financeiras • Agilidade no ciclo financeiro • Retorno do investimento
Competências em Finanças
• Produtividade • Qualidade • Excelência operacional • Eficiência
Competências em Produção/Operação
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Fig. 19.4: Competências gerenciais segundo a
Training House.
Página 389
COMUNICAÇÕES SUPERVISÃO
· Ouvir e organizar as idéias · Treinamento, orientação e delegação
· Dar informações claras · Avaliação de pessoal e desempenho
· Obter informações imparciais · Disciplina e aconselhamento
ADMINISTRAÇÃO RACIOCÍNIO
· Administração do tempo e priorização · Identificação e solução de problemas
· Estabelecimento de meta e padrões · Tomada de decisões e pesar riscos
· Planejamento e programação de trabalhos · Pensar clara e analíticamente
COMPETÊNCIAS RELACIONADAS COM PESSOAS
COMPETÊNCIAS RELACIONADAS COM O TRABALHO
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Fig. 19.5: Cadeia de valor típica de um produto
manufaturado.
Página 392
Matéria prima Manufatura Fabricação
Acabamento Distribuidor Varejista
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Fig. 19.6: A cadeia de valor segundo Porter.
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Operações Logística Externa
(de saída)
Logística Interna
(de entrada)
Marketing e Vendas
Operações
Suprimento de serviços e materiais
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Infra-estrutura da organização
Atividades Primárias
Atividades de Suporte
MARGEM
MARGEM
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Fig. 19.7: Exemplo de uma cadeia de valor.
Página 393
Atividades Primárias
Margem
de
Lucro
Logística Interna
(de entrada)
Operações
Logística Externa
(de saída)
Marketing e
Vendas Cliente
Atividades de apoio e suporte
Suprimento de serviços e materiais
Desenvolvim tecnológico
Gestão de pessoas
Infra-estrutura da organização
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Fig. 19.8: A diferença entre reduzir custos e agragar
valor.
Página 394
Matéria prima
Manufatura Fabricação Acabamento Distribuidor Varejista
Agrega valor Expansão:
(fazer cada vez mais com cada vez menos)
Reduzir custos Compressão:
(fazer o mesmo com menos)
Matéria prima
Manufatura Fabricação Acabamento Distribuidor Varejista
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Fig. 19.9: A cadeia de valor dentro da organização.
Página 395
A B C D
Organização
Cliente Cliente Cliente Cliente
Fornec. Fornec. Fornec. Fornec.
Cadeia de Valor de Fornecedores e Clientes Internos
Processos de Transformação
Retroação
Fornecedor Externo
Entrada de
Insumos
A organização como destinatário
A organização como provedor
Cliente Externo
Produtos ou
Serviços
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Fig. 19.10: A cadeia de valor e o seu segmento
superior e inferior.
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Atividades Primárias
Margem
de
Lucro
Logística Interna
(de entrada)
Operações
Logística Externa
(de saída)
Marketing e
Vendas Cliente
Atividades de apoio e suporte
Suprimento de serviços e materiais
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de pessoas
Infra-estrutura da organização
Competências
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Fig. 19.11: Criação de valor: como empresas e
consumidores podem se ajudar mutuamente.
Página 397
Como as empresas pensam Como os consumidores pensam
• Consumer Relationship Management (CRM)
• Call Centers
• Enterprise Resources Planning (ERP)
• Choiceboards
• Redes da empresa
• Variedade de produtos
• Fábricas
• Preço
• Logística
• Manufatura de produtos
• Engenharia
• Tecnologia
• Pesquisa e Desenvolvimento
•Plataformas
Pon
to d
e I
nte
rcâm
bio
• Expectativas
• Sonhos
• Desejos
• Aspirações
• Paz de Espírito
• Família
• Estilo de vida
• Estilo de trabalho
• Compromissos
• Chatos
• Estágio de vida
• Relatórios do consumidor
• Atividades
• Palavra de Honra
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Fig. 19.12: A rede de valor: um sistema de
subsistemas.
Página 397
Matéria prima
Manufatura Fabricação Acabam. Distrib. Varejista
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Fig. 19.13: Requisitos da norma SA 8000.
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Norma SA8000 do Society Accountability International 1. Trabalho infantil: não é permitido.
2. Trabalho forçado: não é permitido.
3. Saúde e segurança: devem ser asseguradas.
4. Liberdade de associação e negociação coletiva: devem ser garantidas.
5. Discriminação: não é permitida.
6. Práticas disciplinares: não são permitidas.
7. Horário de trabalho: não deve ultrapassar 48h/semana e não deve ultrapassar
12h extras/semana.
8. Remuneração: deve ser suficiente.
9. Sistemas de gestão: devem garantir o efetivo cumprimento de todos os requisitos.
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Organização
Funcionários
Instituições Educacionais
Instituições Jurídicas
Clientes
Instituições Financeiras
Governos Estrangeiros
Funcionários
Grupos de interesse
público
Fornecedores
Partidos políticos
Agências do Governo
Sindicatos
Fig. 19.14: As múltiplas relações éticas de uma
organização.
Página 399
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Fig. 19.15: As quatro estratégias de
responsabilidade social.
Página 400
• Toma liderança nas iniciativas sociais.
• Assume voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas.
Responsabilidades espontâneas e voluntárias:
Responsabilidades éticas:
• Faz o mínimo exigido eticamente.
• Assume responsabilidades econômicas, legais e éticas.
Responsabilidades legais:
• Faz o mínimo exigido legalmente.
• Assume responsabilidades econômicas e legais.
Responsabilidades econômicas:
• Rejeita as demandas sociais.
• Assume apenas responsabilidades econômicas.
Comprometimento quanto à responsabilidade social
Estratégia Proativa
Estratégia Acomodativa
Estratégia Defensiva
Estratégia Obstrutiva
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Materiais de apoio dos livros de Idalberto Chiavenato:
www.campus.com.br/professores.asp
www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
www.chiavenato.com/material/material_complementar.asp
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