ALINHAMENTO DE PROCESSOS COM A
ESTRATÉGIA DA ANTT
“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe aonde ir.” Sêneca
novembro 2012
Agenda
• Apresentação do escopo do projeto
• Metodologia
• Gestão de Processos
• Análise da Estrutura Organizacional
• Situação Atual
Escopo do Projeto
• Elaboração e implantação de programa de
reestruturação institucional da ANTT, incluindo remodelagem de processos, com vistas ao desenvolvimento de soluções organizacionais, tecnológicas e humanas necessárias à eficaz e eficiente atuação da Agência.
Etapas do Projeto
• Definição da Cadeia de Processos da ANTT
• Priorização e reprojeto de até 50 (cinquenta) processos de trabalho
• Avaliação da Estrutura Organizacional Atual
• Estruturação do Sistema de Tomada de Decisões da Nova estrutura Organizacional
• Estrutura Organizacional e Recursos Humanos
Metodologia
A metodologia base utilizada foi a Gestão Matricial de Resultados, que consiste sinteticamente em cruzar, como numa matriz, elementos da Agenda Estratégia com elementos da arquitetura organizacional, a fim de permitir a identificação imediata da contribuição de cada equipe de trabalho, unidade organizacional ou processo à estratégia e, a partir disso, promoverem-se as readequações necessárias.
Gestão de Processos - Etapas
Alinhamento entre processos e estratégia
Desenho da Cadeia de Valor
Mapeamento dos processos
Análise e identificação de oportunidades de
melhoria
Desenvolvimento de propostas de melhoria e
redesenho de processos
Estruturação de sistemática de monitoramento e
avaliação
Implementação da gestão de processos
Alinhamento entre Processos e Estratégia
A gestão de processos iniciou-se com o alinhamento
entre os processos e a estratégia da organização
O resultado desse alinhamento orientou-se no
sentido de sincronizar as atividades para criar
sinergia e alcançar resultados expressivos
Para isso, a metodologia utilizada estabeleceu a
Cadeia de Valor da ANTT
Cadeia de Valor
Com a definição da Cadeia de Valor foram identificados
7 macroprocessos finalísticos e 1 macroprocesso de
suporte organizacional, que inclui outros 15
macroprocessos relacionados a atividades-meio,
congregando aproximadamente 70 a 80 processos de
trabalho.
Cadeia de Valor
Assegurar aos usuários
adequada prestação de serviços de transporte terrestre e exploração
de infraestruturarodoviária e ferroviária
outorgada
MMA
Autorizações
Congresso
Legislação
Entes federados
Apoio operacional
PRF
Relacionamento entes do setor
Pessoas
Força de Trabalho
Consultores
Estudos e pesquisas
Abrati
Demandas da sociedade
Fornecedores
Compras e aquisições
Demais Órgãos reguladores
Normas
Contran
Legislação
MT
Congresso
Sociedade
Iniciativa Privada
Federações de comércio e indústria
Entes federados
Universidades
Organismosinternacionais
Órgãos reguladores de outros países
DNIT
CONIT
Garantir a adequada atuação do mercado regulado
Garantir o atendimento às demandas do usuário
Ampliar Conhecimento do Mercado Regulado
Ampliar o conhecimento do mercado regulado
Ampliar o reconhecimento da Agência pela Sociedade
DNIT
Relacionamento entes do setor
MT
Relacionamento entes do setor
Empresas
Informações
CONIT
Relacionamento entes do setor
Aperfeiçoar o Marco Regulatório
Aperfeiçoar os instrumentos de outorga
Fornecedores Processos Objetivos estratégicos e Missão Clientes
Regulamentação de serviços e infra-estrutura
Regulamentação de serviços e infra-
estrutura
Outorga de concessão e permissão
Elaboração do Plano de Outorga
Execução de outorgas de permissão e concessão
Gestão de Concessão e Permissão
Gestão dos contratos de outorga de passageiros
Gestão dos contratos de outorga de infraestrutura
ferroviária
Gestão dos contratos de outorga de infraestrutura
rodoviária
Gestão da Fiscalização
Planejamento da fiscalização
Gestão do resultado da fiscalização
Processamentos de autos de infração
Execução da fiscalização
Gestão de PD&I
PD&I em gestão e conhecimento
PD&I em tecnologia e infraestrutura
Gestão de Informações
Gestão de informações para o
governo
Gestão de informações para a
sociedade
Processos Finalísticos
Macroprocessos de Suporte Organizacional
Auditoria dos processos
internos de gestão
Assessoramento jurídico
Gestão estratégica
Gestão da fiscalização de
atividades funcionais
Gestão de Ouvidoria
Gestão de Relações
institucionais e
parlamentares
Gestão da Comunicação Organizacional
Gestão documental
Gestão das unidades regionais
Gestão de Tecnologia da informação e comunicação
Gestão de pessoas
Gestão do Planejamento Orçamentário-
Financeiro
Gestão Financeira e
contabil
Gestão de infraestrutura
e logística
Gestão de compras e
contratações
Promover ações de P&D gerados de inovações tecnológicas
Mapeamento dos Processos
Após a definição da Cadeia de Valor foi necessário priorizar os
processos a serem trabalhados, para então seguir com o
mapeamento dos processos em si.
Para cada um dos processos foram conduzidas avaliações de
duas naturezas:
avaliação de seu impacto sobre a estratégia por meio da
atribuição de pesos aos fatores-chave e da avaliação da
intensidade da correlação
avaliação da qualidade de seu desempenho em função do
atendimento às expectativas e necessidades
Priorização dos Processos
Urgência
Aprimorar
Adequar
Melhorar
Desempenho do processo
Imp
acto
so
bre
a E
stra
tégi
a
Ótimo Bom Ruim Crítico
1
2
3
4
Mapeamento dos Processos A plotagem dos processos no quadrante deu-se em oficina com a participação do Diretor-Geral e Superintendentes, a partir de definição de pesos para cada um deles, conforme o impacto sobre a estratégia e o desempenho do processo.
Mapeamento dos Processos
Para o Mapeamento e Redesenho dos Processos foram
realizadas cerca de 160 oficinas de trabalho, que envolveram mais
de 140 componentes do corpo técnico e gerencial da ANTT, com
amplo debate e construção participativa do conteúdo que irão
subsidiar o processo de reestruturação em andamento.
Oficina 1 – Elaboração do Mapa do processo
Oficina 2 – Identificação e priorização dos problemas do
processo
Oficina 3 – Identificação e priorização das causas dos
problemas do processo
Oficina 4 – Elaboração do(s) Cenário(s) de Redesenho(s)
Oficina 5 – Elaboração do Plano de Implementação
Framework da Metodologia
Desempenho do processo
Imp
acto
so
bre
a E
stra
tégi
a
Ótimo Bom Ruim Crítico
1
2
3
4
Problema
Alinhar e priorizar os processos
Mapear o processo
Identificar e priorizar as causas
Cenários de Redesenho
Plano de Implementação
Identificar e priorizar os problemas
Problema 1
Ação 1
Ação 2 Ação 3
Cronograma
Indicadores
Processo
Principais mudanças do processo
Descritivo
Implantação da Gestão de Processos
Para assegurar a efetiva implantação das melhorias propostas, o
monitoramento e a avaliação sistemáticos dos processos mapeados, com
foco na melhoria contínua foram adotadas as seguintes medidas:
• Instituição de Gestores e Chefes de Processos, responsáveis
pelas atividades necessárias à implantação, melhoria e
acompanhamento do desempenho dos processos;
• Criação do Escritório de Projetos e Processos – EPP, no
âmbito do Núcleo de Gestão Corporativa, com o objetivo de
apoiar a implantação de melhores práticas e difundir a cultura
de gerenciamento de projetos e processos na Agência;
• Implantação do Sistema Informatizado de Gestão Estratégica
– GesANTT, que se constitui em ferramenta fundamental ao
registro e sistematização dos dados pertinentes aos
indicadores de desempenho, projetos estruturantes e
processos organizacionais priorizados.
Modelo de Operação EPP
• Atribuições
• Garantir o alinhamento dos projetos e processos com o planejamento estratégico da ANTT
• Estabelecer padrões metodológicos e acompanhar o desenvolvimento dos projetos estratégicos e processos prioritários
• Atuar como unidade de apoio à gestão e execução de projetos e processos
• Implementar e manter uma base de conhecimento de melhores práticas de gestão e garantir sua disseminação
• Viabilizar a implantação de uma cultura voltada para resultados
Modelo de Operação EPP
• Modelo de Governança
•Características
• Patrocínio do Dirigente da Organização
• Capacidade de Articulação da Equipe Responsável
Modelo de Operação EPP
• Papéis e Funções
• Diretoria Colegiada: Acompanhar o desempenho da
estratégia, projetos e processos da ANTT, promover a avaliação
da estratégia da ANTT e direcionar a atuação dos Gestores de
Projetos e Processos;
• Núcleo de Gestão Corporativa: Acompanhar o desempenho
do portfólio de Projetos e Processos da ANTT, elaborar
relatórios sobre o desempenho para os Gestores e Alta
Administração, orientar sobre metodologia de gestão de
projetos e processos e disseminar e fomentar melhores
práticas;
Modelo de Operação EPP
• Papéis e Funções
• Gestor do Projeto ou Processo: Acompanhar o desempenho
do portfólio sob sua responsabilidade, apoiar a resolução de
problemas dos processos e projetos junto aos Chefes,
direcionar o trabalho dos chefes dos processos para ganho de
desempenho e participar dos Ciclos de Monitoramento e
Avaliação Trimestrais
• Chefe de Projeto ou Processo: Liderar a equipe de
participantes do projeto e processo, promover reuniões de
acompanhamento do desempenho e implementação das
ações, realizar reports sobre problemas para o Gestor do
Projeto e Processo, utilizar a metodologia do Escritório de
Projetos e Processos e fornecer feedback ao Escritório de
Projetos e Processos
Modelo de Operação EPP
• Monitoramento e Avaliação
Monitoramento & Avaliação
Mensal
Gestores de Processos e Projetos
Chefes de Processos e Projetos
Núcleo de Gestão Corporativa
Trimestral
Diretoria Colegiada
Estrutura Organizacional
Para a proposição do novo arranjo organizacional da
ANTT foram ainda considerados:
• Análise do trabalho de mapeamento de processos
• Entrevistas com Superintendentes e responsáveis por
áreas críticas da Agência
• Levantamento nas áreas de informações relativas a sua
produção (volume, carga horária, quantidade de
profissionais envolvidos, etc)
• Estudos da legislação atual da ANTT, das deliberações
da Diretoria Colegiada e dos relatórios de informações
existentes na Agência.
Estrutura Organizacional
A análise da estrutura organizacional da ANTT foi
composta de :
• Avaliação do papel e funções da ANTT
• Diagnóstico do Modelo de Departamentalização
• Alinhamento Matricial da Estratégia
• Desenho da Estrutura
• Desenho (ou revisão) dos Processos de Trabalho
• Avaliação da Força de trabalho
• Identificação dos Sistemas Informacionais
Análise da Estrutura Organizacional
DIRETORIA COLEGIADA
DIREITOR GERAL
PRG
OUVIDORIA
COREG
COMISSÕES DEOUTORGAS
GAB
ASCOM
ASPAR
CEDOC
COESP
SEGER AUDITORIA
GESIC
GEAUD
SUP GESTÃO ESTRATÉGICA (SUDEG)
GER INOVAÇÃO E MODERNIZAÇÃO
GER PLANEJ.E ORÇAMENTO
GER FINANÇAS E CONTABILIDADE
GER GESTÃO DE PESSOAS
GER LICITAÇÕES E CONTRATOS
GER RECURSOS LOGÍSTICOS
GER TEC. DA INFORMAÇÃO
GER GESTÃO DE PESSOAS
URRJ
URMG
URSP
URCE
URRS
URMA
URBA
SUP EXECUTIVA (SUEXE)SUP MARCOS
REGULATÓRIOS (SUREG)
GER ATOS NOR E OUTORGAS
GER DEF. US. E CONCORRÊNCIA
GER AVAL. ECO. E FINANCEIRA
SUP ESTUDOS E PESQUISAS (SUEPE)
GER DE ESTUDOS
GER DE PESQUISA
SUP TRANSPORTES DE PASSAGEIROS (SUPAS)
GER FRETADO PASSAGEIROS
GER REGULAR PASSAGEIROS
GER REGULAÇÃO E OUTORGA
SUP TRANSPORTES DE CARGAS (SUCAR)
GER TRANSP AUTORIZADO
GER FERROVIÁRIO
GER REGROD CARGAS
SUP FISCALIZAÇÃO
GER DE INTELIGÊNCIA
GER FISCALIZAÇÃO
GER FISC CONTATIVOS FER
SUP EXPLORAÇÃO DA INFRAEST. DE RODOVIAS
GER REG . OUT. RODOVIAS
GER FISC. CONT. OPERACIONAL
GER ENG. E INVESTIMENTO
GER REG. OUT. FERROVIÁRIAS
Perspectiva Matricial de Áreas e Funções
GESTÃO
PESQUISA
REGULAÇÃO
FISCALIZAÇÃO ??
PASSAGEIROS INFRAESTRUTURA CARGAS T.A.V ? FISCALIZAÇÃO ??
FU
NÇ
ÃO
ÁREAO modelo matricial precisa de um arranjo coerente entre
funções e áreas
Situação Atual
• Gestão de Processos - o EPP realizou um ciclo
de apoio assistido a todos os processos prioritários,
revendo o desenho, indicadores e planos de
implementação. As atualizações estão sob análise
do EPP, que prepara normativo de redefinição dos
processos a serem acompanhados.
• Estrutura Organizacional - foi solicitado aos
Ministérios de Transportes e Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão a ampliação do
quantitativo de cargos comissionado para viabilizar a
implantação da nova estrutura proposta.
Elisabeth Braga
Superintendente de Gestão - SUDEG
Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT
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