UFRPEUniversidadeFederal Rural
de Pernambuco9 7 8 8 5 7 9 4 6 1 2 2 4
ISBN 978-85-7946-122-4
4 As
Fluxograma de Cadeia Produtiva da Castanha do Brasil
Coletor contratado
Proprietrio
Castanha sem cascaCastanha com casca
Castanha torrada
Mercado externo Mercado interno Consumo local
leo Farinha Leite Farelo
BENEFICIADORA
INDSTRIA
Coletor independente
Intermedirio no campo
Intermedirio/Armazenador
Execuo das Operaes
NvelOperacional
NvelIntermedirio
Habilidades do Administrador
NvelInstitucional
Gesto Agroindustrial
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
Tcnico em Alimentos
Ges_Agr_Capa_A.indd 1Ges_Agr_Capa_A.indd 1 08/05/12 16:5308/05/12 16:53
2012UFRPE/CODAI
Gesto AgroindustrialPaulo Roberto Cisneiros Vieira
Ficha catalogr caSetor de Processos Tcnicos da Biblioteca Central - UFRPE
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Reitor da UFRPEProf. Valmar Correa de Andrade
Vice-Reitor da UFRPEProf. Reginaldo Barros
Diretor do CODAIProf. Jures Jos Gomes
Equipe de ElaboraoColgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) / UFRPE
Coordenadora InstitucionalProfa. Arglia Maria Arajo Dias Silva CODAI / UFRPE
Coordenadora do Curso Profa. Claudia Mellia CODAI / UFRPE
Coordenador AdjuntoProf. Paulo Ricardo Santos Dutra CODAI / UFRPE
Professor-AutorPaulo Roberto Cisneiros Vieira
Equipe de ProduoSecretaria de Educao a Distncia / UFRN
ReitoraProfa. ngela Maria Paiva Cruz
Vice-ReitoraProfa. Maria de Ftima Freire Melo Ximenes
Secretria de Educao a DistncIaProfa. Maria Carmem Freire Digenes Rgo
Secretria Adjunta de Educao a DistncIaProfa. Eugnia Maria Dantas
Coordenador de Produo de Materiais DidticosProf. Marcos Aurlio Felipe
RevisoCristinara Ferreira dos SantosJanio Gustavo BarbosaJeremias Alves de ArajoVernica Pinheiro da Silva
DiagramaoAna Paula ResendeElizabeth da Silva FerreiraJos Antonio Bezerra Junior
Arte e IlustraoCarolina Costa de Oliveira
Projeto Gr coe-Tec/MEC
Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI), rgo vinculado a Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE) e a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e -Tec Brasil.
V657g Vieira, Paulo Roberto Cisneiros
Gesto agroindustrial / Paulo Roberto Cisneiros Vieira ;
[coordenadora institucional Argelia M Araujo Dias Silva].
Recife: EDUFRPE, 2012.
110 p. : il. (Curso tcnico em alimentos) ISBN: 978-85-7946-122-4
1. Gesto 2. Agroindstria 3. Agronegcio I. Silva,
Argelia Maria Araujo Dias, coord. II. Ttulo III. Srie
CDD 338.1
e-Tec Brasil
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED)
e de Educao Pro ssional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geogra camente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao pro ssional
quali cada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao pro ssional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos gr cos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a de nio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.
Mdias integradas: remete o tema para outras fontes: livros, lmes, msicas, sites, programas de TV.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Natureza e desa os da Administrao 151.1 Organizao 15
1.2 Administrao 19
1.3 E cincia, e ccia e produtividade 20
Aula 2 Per l Gerencial 232.1 Caractersticas do gestor moderno 23
2.2 Per l gerencial 26
2.3 Classi cao dos administradores 30
2.4 Campo de ao do administrador 30
Aula 3 Liderana: Conceitos e tipos 353.1. Conceitos e tipos de liderana? 35
3.2. Estilos de liderana e sua aplicao 37
3.3. Liderana orientada para as tarefas e para as pessoas 39
3.4. Importncia das Pessoas na Organizao 40
Aula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 434.1 Breve histrico da Agricultura 43
4.2 Conceito de Agricultura 46
4.3 Agricultura moderna 47
4.4 Conceito de agronegcio 48
Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 515.1 Agronegcio conceito e dimenso 51
5.2 Segmentos dos sistemas agroindustriais 55
5.3 Verticalizaes e integraes agroindustriais 60
Sumrio
e-Tec Brasil
Aula 6 Marketing no agronegcio 636.1 Marketing em agronegcio conceitos 63
6.2 Marketing estratgico e marketing operacional 67
Aula 7 Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio 717.1 Gesto empresarial 71
7.2 Gesto de pessoas no agronegcio 72
7.3 O processo de Administrao de Recursos Humanos (ARH) 77
Aula 8 Empreendedorismo e competncias do gestor 818.1 Empreendedorismo 81
8.2 Competncias de um gestor empreendedor 86
Aula 9 Produtos agrcolas e mercados no agronegcio 919.1 Produtos agrcolas 91
9.2 Mercados no agronegcio 94
Aula 10 Planejamento e gesto ambiental do agronegcio 9910.1 Planejamento do agronegcio 99
10.2 Gesto ambiental do agronegcio 104
Referncias 107
Currculo do professor-autor 108
e-Tec Brasil9
Palavra do professor-autor
Diletos alunos,
Todos que estudam ou leem uma matria ou assunto qualquer tm o pro-
psito maior de aumentar sua competncia naquele assunto lido. Mas no
esqueamos que a competncia atributo de trs fatores: conhecimento,
habilidade e atitude.
Disso podemos concluir que conhecimento importante. Sem conhecimen-
to, no h como haver competncia. Por outro lado, precisamos usar nossas
habilidades para colocar o conhecimento a nosso favor, produzindo com-
petncia. Mas to importante quanto o conhecimento e a habilidade a
atitude. Ou seja, a ao de colocar em prtica o conhecimento que j inter-
nalizamos.
Como professor, educador, escritor, produzimos algum conhecimento. Fize-
mos at algumas tentativas para desenvolvimento de algumas habilidades.
Resta-nos saber agora quando colocaremos em prtica o saber j internaliza-
do. Quando, atravs de sua atitude, permitir que o conhecimento aumente
sua competncia?
Com a palavra, voc, dileto aluno!
e-Tec Brasil11
Apresentao da disciplina
A disciplina de Gesto Agroindustrial busca resgatar as tcnicas e conheci-
mentos necessrios a uma boa conduo dos negcios em qualquer nvel.
Ela tambm chama ateno para a necessidade de um bom domnio dos
conhecimentos ligados agricultura, suas ferramentas e manejos.
Diante desse quadro, apresentamos nas cinco primeiras aulas do livro os
conceitos de organizao, administrao, e cincia, e ccia etc. E, logo a
seguir, buscamos perceber o per l gerencial, tipos de liderana que possam
auxiliar a organizao moderna no atingimento qualitativo de suas metas,
de seus objetivos.
Continuando, nas cinco aulas restantes, apresentamos o conceito de agri-
cultura, agronegcio, gesto de pessoas no agronegcio, marketing e em-
preendedorismo. Genericamente podemos a rmar que os grandes tpicos
necessrios a uma boa formao em Gesto Agroindustrial esto a con-
templados. O resto uma boa imerso nos autores citados nas referncias
de cada aula para um maior aprofundamento do conhecimento. o que
esperamos que faam.
e-Tec Brasil13
Projeto instrucional
Disciplina: Gesto Agroindustrial (Carga horria: 120h)
Ementa: Abordar aspectos doutrinrios da Cincia da Administrao, con-ceitos bsicos, organizacionais, formas de controle e funcionamento, habi-
lidades gerenciais necessrias e o domnio das funes administrativas de
Planejamento, Organizao, Direo, Liderana e Controle. Tambm uma
noo geral da dimenso e do funcionamento dos sistemas integrados de
gerenciamento, comercializao e produo de alimentos, atravs do estudo
da evoluo do conceito de complexo agroindustrial, organizao e coorde-
nao das cadeias produtivas em seus diferentes segmentos (indstria de
mquinas e insumos, produo agropecuria, agroindstria e distribuio).
AULAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM CARGA HORRIA (HORAS)
Aula 1: Natureza e desa os da Administrao
De nir o signi cado de Administrao e Organizao.Identi car de que forma a Administrao auxilia a Organizao na produo de bens e servios.Reconhecer a importncia da e cincia e e ccia para a sobrevi-vncia da Organizao.Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento cont-nuo da organizao.
12
Aula 2: Per l gerencial
Reconhecer a importncia de um per l adequado do administra-dor para que a organizao possa atingir seus objetivos.Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um empreendimento.Reconhecer a importncia de um per l adequado ao cargo.
12
Aula 3: Liderana: conceitos e tipos
Perceber a importncia da aplicao adequada dos princpios de liderana e gesto nos diversos nveis da organizao;Ser capaz de enumerar algumas caractersticas da liderana e caz; e,Perceber a importncia da ao de uma liderana na qualidade nal do produto ou servio.
12
Aula 4: Histrico: agricultura e agronegcio
Entender o signi cado de agricultura e agronegcio;Ser capaz de estabelecer diferenas entre os processos de produ-o numa atividade agrcola e empresarial; e,Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, perceben-do a importncia do crescimento tecnolgico no aumento da produtividade.
12
Aula 5: Agronegcio con-ceitos e dimenses
Dominar as operaes e transaes agropecurias no agrone-gcio:Perceber o signi cado do agronegcio como atividade econ-mica;Identi car as foras que vigoram num relacionamento em cadeia produtiva;Compreender a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva, atravs das integraes horizontais e verticais.
12
Aula 6: Marketing no agronegcio
Entender e aplicar o conceito de marketing;Perceber como o marketing pode auxiliar na conduo do agro-negcio a curto, mdio e longo prazo;Conhecer os tipos de marketing e seu emprego numa atividade econmica ou pessoal.
12
Aula 7: Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio
Dominar as operaes de gesto de pessoas no agronegcio;Compreender a importncia das funes administrativas de recursos humanos nas atividades de agronegcio;Perceber a forte contribuio de uma boa administrao de recursos humanos na produo de bens e servios.
12
Aula 8: Empreendedorismo e competncias do gestor
Dominar o signi cado de empreendedorismo;Compreender a importncia da atividade empreendedora na economia brasileira;Perceber as caractersticas empreendedoras e suas competncias bsicas.
12
Aula 9: Produtos agrcolas e mercados no agronegcio
Dominar o signi cado de produto e servio;Estabelecer a distino entre produto e servio no agronegcio;Conhecer os tipos de mercados existentes no agronegcio.
12
Aula 10: Planejamento e gesto ambiental do agro-negcio
Conhecer o signi cado e a importncia do planejamento para a empresa;Perceber o planejamento como uma tcnica de organizao;Conhecer os tipos de planejamento e seus nveis;Conhecer a gesto ambiental como sada sustentvel para o agronegcio.
12
e-Tec BrasilAula 1 Natureza e desa os da Administrao 15
Aula 1 Natureza e desa osda Administrao
Objetivos
De nir o signi cado de Administrao e Organizao.
Identi car de que forma a Administrao auxilia a Organizao na
produo de bens e servios.
Reconhecer a importncia da e cincia e e ccia para a sobrevivn-
cia da Organizao.
Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento contnuo
da organizao.
1.1 OrganizaoTalvez, um dos grandes desa os do gestor moderno seja entender as foras
componentes de uma organizao e como elas se relacionam, buscando
ofertar um caminho seguro, recheado de sucesso empresarial. Mas, nem
sempre que se relacionam, essas foras produzem resultados positivos.
preciso que esses relacionamentos se veri quem em tempo e nas dosagens
adequadas, a m de que se reproduzam os efeitos desejados. Nascendo da,
outro desa o ao gestor: retirar de cada componente da organizao o ne-
cessrio ao alcance de seus objetivos organizacionais. Que componentes ou
foras so essas que se relacionam? Para conhec-las, ento, vamos comear
a entender por que uma empresa surge no mercado.
O surgimento de uma empresa no mercado, normalmente, est ligada ao
atendimento de uma necessidade por um produto ou servio. Ou, como
a rma John (2005, p.15), as empresas so instituies criadas para atender s necessidades das pessoas. Logo, a produo de bens ou servios com qua-
lidade impe organizao, a observncia no mnimo dos princpios ele-
mentares da administrao no tocante a: planejamento, organizao, direo
(ou execuo), liderana e controle, assim como os princpios da qualidade
inseridos em seu prprio conceito: a busca da excelncia em tudo o que
INSUMOS ORGANIZAO BENS/SERVIOS
MARKETING MATERIAIS
REC HUMANOS
-RH-RM-RF-RT
-NECESSIDADE-QUALIDADE-EFICINCIA-EFICCIA-PRODUTIVIDADE-LUCRATIVIDADE
TREINAM.
SELEO
LIDERANA
BENEFICIOS
DESC. CARGOS
PERFIL GERAL
AVAL. DESEMP
MOTIVAO
SATISF. TRAB
PROC. ADM.
ETC...
CONT/FINANC
ADMINISTRAO
COACHING
GQT
BENCHMARK
REENG.
A.P.O/G.P.O.
GOV.CORPOR.
D. O.
TERCEIR.
KANBAN/JIT
APREND. ORG
CCQ
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 16
fazemos, em todos os setores da organizao (Edward Demming). Portanto,
no h nada que se faa to bem na instituio que no possa ser melhora-
do. O exame e a veri cao contnua do processo de trabalho, da tecnologia
usada, dos procedimentos operacionais, dever se constituir numa conduta
normal, buscando sempre a e cincia e e ccia nos resultados.
Se a organizao existe para atendimento de uma necessidade, e se essa
necessidade pode ser um produto especi co ou um servio, evidentemente,
no qualquer produto ou servio que atender demanda existente. Isso
porque, nos tempos atuais, tais consumidores apresentam um nvel de exi-
gncia elevado para o consumo. Impondo-se a essa organizao moderna
que ela dever apresentar no mercado produtos ou servios com qualidade.
Seno, no lograr xito em seu negcio.
O gr co da Figura 1.1 a seguir tenta relacionar as foras componentes des-
se processo. Ao longo de nossas aulas, voc vai perceber que estaremos nos
reportando a essa imagem ou a alguns de seus elementos, pois ela apresenta
a interao das componentes de uma organizao e as foras que ela neces-
sita para produzir o seu efeito.
Figura 1.1: Relao de componentes que interagem na produo de bens ou servios com qualidadeFonte: Autoria prpria.
e-Tec BrasilAula 1 Natureza e desa os da Administrao 17
Evidentemente, os objetivos da organizao no se resumem na produo
de bens e/ou servios com qualidade. Existem autores que a rmam cate-
goricamente que seu objetivo o lucro. Mas, sua funo social dentro do
mercado onde atua tem uma importncia signi cativa, particularmente no
tocante gerao de emprego e renda.
Muito embora no haja pesquisas que possam comprovar de forma tcnica
ou cienti ca, aceitvel que uma organizao no lograr xito no merca-
do onde atua se no se preocupar com sua funo social, assim como se
no tiver preocupaes ligadas sobrevivncia, crescimento sustentado, lu-
cratividade, produtividade, qualidade nos produtos ou servios, reduo de
custos, participao no mercado, novos mercados, novos clientes, competi-
tividade e sua imagem no mercado. A ausncia desses desa os impregnar
uma situao de comodidade, no permitindo uma evoluo contnua em
seus processos.
1.1.1 Outro sentido de organizao Tambm podemos entender a palavra organizao com o sentido de arru-
mao, preparao para cumprimento de um objetivo, como no processo
administrativo. Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recur-
sos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. Numa empresa,
especi camente, pode-se dizer que organizar consiste em:
determinar as atividade espec cas necessrias ao alcance dos objetivos;
agrupar as atividades em uma estrutura lgica;
designar as atividades s espec cas posies e pessoas.
Ou seja, a construo de seu organograma. O organograma nada mais
que a representao gr ca da estrutura organizacional de uma empresa
(vide Figura 1.2), empreendimento ou um esforo qualquer que possui um
objetivo e vai mobilizar recursos para sua consecuo.
GERENTE GERENTE GERENTE
DIRETOR
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 18
Figura 1.2: Exemplo de organograma
Ento organizao, como processo administrativo, a funo que determi-
na quem vai fazer o qu e quais as responsabilidades de cada um. Alm de
distribuir os recursos disponveis.
Um dos principais problemas da administrao exatamente de nir a es-
trutura organizacional, que de ne a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como individuo, e como integrante de grupo. O sistema de comu-
nicao de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades
de trabalho e possibilita sua ao coordenada.
A estrutura organizacional representada por um gr co chamado Organo-
grama, conforme vimos na Figura 1.2. O organograma o desenho repre-
sentativo da organizao. Ele composto de retngulos (que representam
os cargos ou rgos) que so ligados entre si por linhas (que representam
as relaes de comunicao, a interdependncia entre as unidades de tra-
balho). Quando so horizontais, as linhas representam relaes laterais de
comunicao. Quando so verticais, as linhas representam relaes de auto-
ridade (o gerente que tem mais autoridade est no topo da estrutura, logo,
o que tem menos autoridade, se encontra na base da estrutura). O que no
est ligado por linha nenhuma, no tem relao entre si. Pelo menos, uma
relao direta de funcionamento.
Pense numa organizao que voc conhea bem. Identi que nesta organi-
zao qual o seu principal produto. Descreva a forma como essa organi-
zao vende o seu produto. Identi que, tambm, o que h de positivo e
negativo em sua forma de operacionalizao. Por m, faa uma sugesto de
melhorias a serem implantadas nessa organizao.
e-Tec BrasilAula 1 Natureza e desa os da Administrao 19
1.2 AdministraoQuando voc questiona como vai a administrao de fulano frente dos negcios?, na realidade voc est querendo saber se o resultado de sua
ao est sendo positiva para aquele negcio propriamente dito. Se o neg-
cio est sendo conduzido de forma e ciente e e caz.
No novo Dicionrio Aurlio, 1. Edio, temos que administrao, vem do
latim, administratione, podendo ser entendida como ao de administrar, gesto de negcios pblicos ou particulares, governo, regncia, conjunto de
princpios, normas e funes que tm por m ordenar fatores de produo e
controlar a sua produtividade e e cincia, para se obter determinado resul-
tado. Tambm, pode ser entendida como prtica desses princpios, normas e
funes; funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que administra;
direo. Mas, para ns de nossa disciplina de gesto agroindustrial, enten-
deremos a administrao como um processo composto de cinco etapas: pla-
nejamento, organizao, direo/execuo, liderana e controle.
Chiavenato (2003, p. 2) a rma que a administrao nada mais do que a
conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou
no-lucrativa. Tambm podendo ser entendida como a conduo de pessoas
a resultados, a administrao empresta ou cede seus postulados, princpios
ou conjunto de conhecimentos organizao para uma melhor combinao
de seus recursos (humanos, materiais, nanceiros, tecnolgicos etc.) e con-
sequente obteno de uma produo qualitativa de bens ou servios.
Segundo Henri Fayol (1841 1925), um dos precursores da administrao
cient ca, administrar prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Dessa forma, o precursor francs contribui na soluo dos problemas de
produtividade da organizao, fornecendo-lhes os meios de uma gesto
por processo.
Contudo, para Maximiano (2006, p. 8), administrao uma palavra que
exprime uma ideia antiga: tomar decises que promovam o uso adequado
de recursos para realizar objetivos. Ou, ainda, do mesmo autor, a administra-
o um processo de tomar decises e realizar aes que compreende cinco
processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e
outros processo da gesto de pessoas), execuo e controle.
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
CONTROLE EXECUO
LIDERANA
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 20
Figura 1.3: Principais funes do processo de gestoFonte: Maximiano (2006, p. 8).
1. Construa um conceito prprio do que voc entende como Administrao.
2. Qual(is) a(s) diferena(s) entre o seu conceito e os conceitos citados por Chiavenato, Fayol e Maximiano?
3. Desenvolva um pequeno texto descrevendo como voc acha que a Adminis-trao auxilia a organizao na produo de bens e/ou servios com qualidade.
1.3 E cincia, e ccia e produtividadeHabitualmente ouvimos as pessoas a rmarem que so e cientes ou e cazes
em seus trabalhos, em suas tarefas. Ser que so mesmo? Mas, o que efe-
tivamente e cincia? E e ccia? Ser que conhecemos mesmo o signi cado
dessas palavras? Por outro lado, o que mais importante para uma organi-
zao: e cincia ou e ccia? Ento, vamos entender o signi cado de cada
uma isoladamente para, depois, percebermos sua importncia em conjunto,
inclusive, para a organizao.
A e cincia est ligada busca de economia (ou eliminao de desperd-cios) no emprego dos recursos (humanos, materiais, nanceiros e tecnol-
gicos), quando estou atuando no processo de produo. Logo, as atitudes
de uso racional dos fatores de produo que determinam a e cincia,
aumentando o desempenho das organizaes. Mas, a e ccia est ligada ao cumprimento dos objetivos da organizao, bem como aos resultados
que precisam ser alcanados sob pena de comprometer a competitividade
da empresa no mercado.
Observe a Figura 1.4. Os objetivos da organizao esto materializados, por
exemplo, em seu ponto de equilbrio (PE). Ponto de equilbrio a situao
onde a receita total igual aos custos totais, ou seja, quando todas as entradas
600
500
400
300
200
100
5 10
Ponto deequilbrio (PE)
Receita total
Custototal
Custovarivel
Custoxo
Prejuzo
Lucro
15 20 25 30 35 40
e-Tec BrasilAula 1 Natureza e desa os da Administrao 21
so iguais s sadas nanceiras da organizao. Lgico que os resultados
buscados pela empresa esto acima deste ponto, porque onde se veri ca
a zona de lucro da instituio. Assim, qualquer valor abaixo do ponto de
equilbrio determina uma situao de prejuzo.
Figura 1.4: Ponto de Equilbrio da empresaFonte: Maximiano (2006, p. 70).
Logo, percebe-se que seus objetivos podem ser ampliados. Na realidade,
todos os aqui enumerados resguardam importncia signi cativa para sua
histria de expanso e crescimento. Cumprir, realizar seus objetivos signi ca
ser e caz. Em Maximiano (2006, p.7): E ccia a palavra usada para in-
dicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao e caz.
Se altamente desa ador observar os objetivos que lhes so impostos, sen-
do e caz, no menos di cultoso combinar os recursos sua disposio
(recursos humanos, recursos materiais, recursos tecnolgicos e recursos -
nanceiros), na melhor dosagem, para produo de um bem ou servio com
qualidade. O emprego econmico dos recursos que determinar sua com-
petitividade no mercado, no dizer de Maximiano (2006, p. 7) isso ser e -
ciente! Segundo esse autor: E cincia a palavra usada para indicar que a
organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recur-
sos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao
dos recursos, mais e ciente a organizao .
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 22
4. Enumere as desvantagens de uma empresa atuar abaixo do ponto de equilbrio.
5. E cincia e e ccia so a mesma coisa? Justi que sua resposta.
Resumo
Esta aula enfatizou os conceitos de Administrao, organizao, e cincia,
e ccia e produtividade e sua importncia para a empresa na produo de
bens e servios com qualidade.
Atividades de aprendizagem
1. O que Administrao?
2. O que Organizao?
3. O que E cincia?
4. O que E ccia?
5. O que Produtividade?
6. O que voc entende ser mais importante para a empresa: e cincia ou e ccia? Por qu?
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 23
Aula 2 Per l Gerencial
Objetivos
Reconhecer a importncia de um per l adequado do administrador
para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um em-
preendimento.
Reconhecer a importncia de um per l adequado ao cargo.
2.1 Caractersticas do gestor modernoQuando estudamos os conceitos de Organizao e Administrao no captu-
lo anterior, percebemos que a administrao auxilia a organizao na produ-
o de bens ou servios com qualidade, fornecendo-lhe os conhecimentos
necessrios a uma correta combinao dos recursos (humanos, materiais,
nanceiros e tecnolgicos) durante o processo produtivo. Tal combinao
desses recursos evidencia uma trajetria segura da empresa no mercado
onde atua. Mas, no basta somente combinar os recursos para assegurar-
lhe tal sucesso. A nal de contas, os recursos nanceiros so geridos por pes-
soas dentro da organizao. Igualmente, os recursos materiais tambm so
geridos por pessoas dentro da organizao e assim sucessivamente. Logo,
As pessoas se constituem no insumo mais importante dentro da organizao.
Se administrar uma organizao conduzi-la de forma racional (CHIAVE-
NATO, 2003) ou, obter resultados atravs de pessoas, ca patente a neces-
sidade de um per l de gestor (administrador) que possa atender de forma
signi cativa s qualidades impostas nesta de nio. o que trabalharemos
a seguir: o per l necessrio ao gestor moderno.
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao per l de um bom
Administrador moderno.Segundo pesquisa realizada em empresas:
Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 24
[...] as organizaes desejam pro ssionais de Administrao com as
seguintes caractersticas: Capacidade de identi car prioridades; Capa-
cidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Ha-
bilidade para identi car oportunidades; Capacidade de comunicao,
redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade
de liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilida-
de de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de
trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capa-
cidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-
se e obedecer autoridade. (MEIRELES, 2003, p. 34).
So caractersticas desa adoras; no fcil desenvolv-las, e sustent-las
ainda mais complicado. Essa exatamente a misso do administrador,
vencer todos seus desa os e mostrar sua capacidade de se manter e crescer
nos mais diferentes cenrios. Somente assim ele ser considerado capaz de
administrar. Ou, conduzir a organizao e caz e e cientemente ao sucesso.
Alis, James Hunter (2006) aborda e prope um novo estilo de liderana a
liderana servidora. Portanto, para quem deseja ser um lder servidor, Hunter
aponta oito qualidades necessrias a esse novo estilo. So elas:
a) Pacincia: Ter pacincia demonstrar autocontrole. Essa qualidade de carter essencial para um lder na medida em que pacincia e autocon-
trole so os fundamentos do carter e, portanto, da liderana. A raiva
uma emoo natural e saudvel e a paixo uma qualidade maravilhosa
para se ter. Mas agir movido por esses sentimentos, violando os direitos
dos outros, prejudica os relacionamentos. essa parte que pode e deve
ser controlada.
b) Gentileza: Pequenas manifestaes de apreciao, de encorajamento, de cortesia e de ateno, alm de conceder crditos e elogios pelos esfor-
os realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma
adequada. Seu papel encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos
e experincias de forma a ser uma in uncia constante e positiva para
quem est ao seu redor. Segundo Hunter, essa uma das reas em que
os lderes mais erram.
c) Humildade: Os lderes humildes no sofrem nenhum complexo de infe-rioridade. Eles sabem que no tm todas as repostas e aceitam isso com
naturalidade. Os lderes humildes no se iludem sobre quem eles real-
mente so, eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partiro
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 25
sem nada e, por isso mesmo, aprenderam a se controlar e a no serem
egostas. Seu foco no est nos benefcios corporativos, na politicagem
interna, e muito menos no poder, isto , na corrida para quem vai ocupar
a sala maior. Eles preferem se concentrar nas responsabilidades inerentes
liderana.
d) Respeito: Uma maneira e caz de os lderes demonstrarem respeito pelas habilidades e capacidades da outra pessoa e, com isso, construrem uma
relao de con ana, delegarem responsabilidades. Essa a nica ma-
neira de as pessoas crescerem e se desenvolverem. Respeito no algo
que se ganha quando se lder, mas sim algo que conquistado durante
a liderana.
e) Altrusmo: Ter vontade de servir e de se sacri car pelos outros, estar dispos-to a abrir mo dos prprios anseios por um bem maior - essas so caracters-
ticas do verdadeiro altrusta e, em consequncia, do verdadeiro lder.
f) Perdo: Perdo signi ca deixar para l o ressentimento. Isso no quer dizer se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo, Muito
menos aceitar a impunidade, nem ngir que qualquer tipo de comporta-
mento aceitvel. Agir dessa forma no seria ntegro. Em vez disso, per-
doar signi ca comunicar de forma positiva como o comportamento das
pessoas o afetou, lidar com o problema e depois relevar todo e qualquer
ressentimento existente.
g) Honestidade: Um dos principais aspectos da honestidade, e tambm de como se manter imune desiluso, a maneira como delegamos e co-
bramos responsabilidades. Essa nossa verdadeira funo como lderes,
assim como a obrigao de ajudar as pessoas a ser o melhor que pude-
rem. Outra forma de honestidade, sobre a qual quase no se fala nas em-
presas, evitar o comportamento desleal e a formao de panelinhas.
h) Compromisso: uma importante qualidade de carter que um lder deve possuir e, claro, s se torna possvel com uma boa dose de fora de
vontade e comprometimento. Os melhores lderes servidores so aqueles
que cumprem os compromissos que assumem. Essa postura exige uma
relao de lealdade com a equipe, mas isso no signi ca uma delidade
cega. Compromisso ter a coragem moral de fazer o que acredita ser
o certo, independentemente de relaes de amizade ou outras alianas,
mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal.
Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 26
1. Relacione os atributos que voc julga indispensveis ao gestor moderno.
2. Voc conhece algum que possua esse per l? Descreva-o(a).
2.2 Per l gerencialAlguns autores tratam de per l gerencial como competncias gerenciais.
Logo, entendemos como conjunto de quali caes que uma pessoa deve ter
para ocupar um cargo de gerente e desempenh-lo e cazmente. Contudo,
esse conjunto de quali caes depende do nvel hierrquico que este cargo
ocupa na empresa, das tarefas que so desempenhadas, tipo de organizao
e outros fatores. A competncia gerencial est dividida em trs categorias:
a) Conhecimentos
b) Habilidades
c) Atitudes
Conhecimento o conjunto de informaes. Evidentemente, no se con-segue ser competente gerencialmente, sem uma base informacional acerca
das funes exercidas, onde tambm se inclui todas as tcnicas e a mais im-
portante a tcnica administrativa para o desempenho do cargo de gerente.
Por outro lado, no adianta ter conhecimento se no tiver habilidade para colocar este conhecimento a seu servio, a servio de sua competncia. Uma
coisa ter conhecimento profundo sobre matemtica, a outra, possuir
habilidade su ciente para repassar esses conhecimentos s pessoas. Saber
falar em pblico, com clareza, com objetividade, contextualizando, exempli-
cando, so algumas dessas habilidades necessrias. Quem j no possuiu
um professor que sabia tudo sobre a disciplina, mas, infelizmente, no sabia
ensinar, transmitir o conhecimento que dominava?
Robert Katz divide as habilidades em trs categorias. So elas:
1. Habilidade tcnica so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento espec co para executar seu trabalho
operacional.Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para o desempenho de tarefas espec cas, por meio da expe-
rincia e educao. muito importante para o nvel operacional.Logo,
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 27
as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primei-
ra linha e para os trabalhadores operacionais.
2. Habilidades humanas so as habilidades necessrias para um bom rela-cionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desen-
volvem bem em equipes e atuam de maneira e ciente e e caz como lde-
res. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) a habilidade humana [...] consiste
na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, com-
preender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.Logo,
as habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da lide-
rana organizacional.
3. Habilidades conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente ou CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, in uenciando diretamente no
direcionamento e na administrao da empresa. Segundo Chiavenato
(2000, p. 3):
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a com-
plexidade da organizao com um todo e o ajustamento do compor-
tamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se com-
porte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou
grupo imediato.
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.
As atitudes so a materializao do comportamento dos gerentes. As atitu-des esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.
Atitude, na realidade, a colocao em prtica dos conhecimentos e habili-
dades que voc possui. a vivncia. Portanto, no adianta possuir conheci-
mentos e alguma habilidade se no colocamos em prtica, a nosso servio,
a servio da instituio com a qual nos relacionamos, o conhecimento e a
habilidade que possumos.
Logo, a administrao e ciente depende de trs habilitaes pessoais bsi-
cas, denominada de tcnica, humana e conceitual. Os requisitos do ad-ministrador so: (a) su ciente aptido tcnica para entender a mecnica do
cargo espec co pelo qual responsvel; (b) su ciente habilidade humana
no trato com os outros, para ser um membro e ciente de um grupo e ser
CEOCEO vem do ingls Chief Executive Of cer, e nada mais do que o diretor geral ou a maior autoridade dentro da organizao.
Execuo das Operaes
NvelOperacional
NvelIntermedirio
Alta DireoHabilidades Conceituais
Habilidades Humanas
Habilidades Tcnicas
Fazer / Executar
Gerncia
Superviso
Habilidades do Administrador
NvelInstitucional
Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 28
MintzbergNascido em 1939, Henry
Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de
Montreal e na Sloan School of Management do MIT e
hoje professor de Gesto na McGill. considerado um dos
maiores especialistas mundiais em estratgia. A sua frase
a estratgia no se planeja, constri-se cou clebre.
capaz de cooperar no esforo comum da equipe que dirige; (c) su ciente ha-
bilidade conceitual para distinguir o relacionamento entre os vrios fatores
ligados sua condio que o faam agir de maneira a conseguir o mximo
de vantagem para a organizao em geral.
A importncia relativa dessas trs habilitaes acima citadas parece variar
segundo o nvel de responsabilidade administrativa. Em nveis inferiores, a
principal necessidade das habilidades tcnica e humana. Em nveis mais
altos, a e cincia do administrador depende em grande parte das habilida-
des humana e conceitual. No nvel mximo, a habilidade conceitual a mais
importante de todas para uma administrao e ciente, conforme pode ser
percebido na Figura 2.1 a seguir:
Figura 2.1: Habilidades gerenciais segundo Robert Katz
Fonte: . Acesso em: 27 out. 2010.
2.2.1 Papel do gerentePara Mintzberg o papel gerencial um conjunto organizado de compor-tamentos que pertencem a uma posio ou funo. Cada um dos papis
agrupa diversas atividades gerenciais. So eles:
a) Papis interpessoais
1. Figura de proa ou imagem do chefe: compreende todas as ativi-dades na qual o gerente age como smbolo e representante de sua
organizao.
2. Lder: no sendo uma atividade isolada, a liderana permeia todas as atividades gerenciais.
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 29
3. Ligao: seu papel de ligao mantm as equipes ligadas umas s outras, permitindo o intercmbio de recursos e informaes.
b) Papis de processamento de informaes
1. Monitor: atividades de compreender os assuntos pertinentes a Orga-nizao e no meio ambiente onde ela se insere, para melhor servir na
formao de seus liderados e atingimento dos objetivos.
2. Disseminador: responsvel pela circulao interna das informaes, polticas e diretrizes da empresa.
3. Porta-voz: atividade de representar a Organizao, falar em seu nome, no ambiente externo empresa.
4. Empreendedor: atividade de iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas ou desejadas na Organizao.
c) Papis de deciso
1. Controlador de distrbio: atividades inerentes aos eventos impre-vistos que fogem ao controle dos gerentes.
2. Administrador de recursos: o papel de administrar recursos (hu-manos, materiais, nanceiros e tecnolgicos) que se encontram dis-
posio formal do cargo.
3. Negociador: frequentemente, o gerente lidera os representantes de sua organizao nas negociaes.
1. No sculo passado, o per l gerencial era voltado para o domnio e co-
nhecimento tecnolgico. J nos dias atuais, as organizaes valorizam as
qualidades interpessoais em um gestor. Por qu?
2. Em seus processos de recrutamento para cargos executivos, as organiza-
es modernas buscam gestores com mais conhecimento, habilidades ou
atitudes? Justi que sua resposta.
Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 30
2.3 Classi cao dos administradoresStoner (1999) classi ca o Administrador pelo nvel que ocupa na organiza-
o (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito
das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados
administradores funcionais e gerais).Pelo nvel que ocupam na organizao,
eles so chamados de:
a) Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis
por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
b) Os Gerentes Intermedirios: Localizados no nvel intermedirio, eles so responsveis pelos Gerentes de Primeira Linha e podem tambm ge-
renciar trabalhadores operacionais.
c) Os Altos Administradores: Comumente chamados de CEO (Chief Exe-cutive Of cer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.
A outra classi cao dos administradores dada por Stoner (1999), no que
concerne ao mbito das atividades, so:
a) Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.:
Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.
b) Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Admi-nistrador Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa
e pelas pessoas envolvidas nas funes.
2.4 Campo de ao do administradorNo dia de sua colao de grau, o Bacharel em Administrao realiza o se-
guinte juramento formal: Prometo digni car minha pro sso [...] objetivan-
do o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o desenvolvimento das
Instituies e a grandeza do homem e da ptria.
Digni car a pro sso, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Admi-
nistrao, impe uma conduta incansvel na busca da excelncia. Portanto,
do per l do administrador essa constante necessidade de atualizao para
grandeza dele prprio, da instituio a qual se encontra vinculado e da nao
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 31
que o abriga. Pois, a ele, posto a responsabilidade por conduzir todo o
processo de administrar.
A Lei 4769 de 9 de setembro de 1965, no seu artigo 2, de-
ne com clareza o campo de atuao desse pro ssional:
A atividade pro ssional de Administrador ser exercida, como pro sso libe-
ral ou no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, che a intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao,
como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, ora-
mentos, administrao de material, administrao nanceira, administra-
o mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem
como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam
conexos.
Para exercer sua atividade pro ssional, o administrador ocupa diversas posi-
es estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para
a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas fun-
es e sustentar sua posio, ele deve desenvolver vrias habilidades e algu-
mas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Per l de um bom
Administrador.
1. Por que importante a demarcao do campo de atuao de um pro ssional?
2. Fayol a rmou que funo do gerente planejar, organizar, dirigir e con-trolar. Explique com suas palavras, de forma mais completa, o que ele
quis dizer com isso. Dica: consulte a Figura 1.1 da Aula 1.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu o papel do administrador, seu campo de atuao
e o per l necessrio ao bom desempenho corporativo. Voc aprendeu, tam-
bm, os desa os que so enfrentados por esse mesmo gestor na conduo
dos negcios empresariais, dosando conhecimento, habilidades e atitudes
na direo do sucesso empresarial.
Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 32
Atividades de aprendizagem
1. Acesse o site e comente os 16 deveres dos Gerentes segundo Fayol.
2. O que competncia gerencial?
3. Como composta essa competncia gerencial?
4. O que signi ca ser lder?
5. Qual a diferena entre lder, administrador e gestor?
6. Onde melhor se aplica as atividades de liderana? E gesto? E administrao?
7. Qual o per l do administrador moderno?
8. A seguir, voc ver cinco exemplos de atividades de gerentes. Acrescente na relao, em cada exemplo, pelo menos trs (3) atividades que julgue
ser da competncia do mesmo:
Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas:
a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto.
b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado.
Exemplo 2 - Processar informaes:
a) Ler as correspondncias, as notcias de economia e nanas, os resumos providenciados pela empresa.
b) Analisar os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relat-rio para apresentar aos superiores.
Exemplo 3 - Representar a empresa:
a) Fazer um discurso durante uma comemorao.
b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa.
e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 33
c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa.
d) Assinar correspondncia e documentos em nome da empresa.
Exemplo 4 - Administrar pessoas:
a) Selecionar novos funcionrios.
b) Autorizar um funcionrio a frequentar um curso de especializao s suas funes.
c) Resolver con itos internos na empresa.
d) Tomar decises sobre demisses e admisses.
Exemplo 5 - Cuidar da prpria carreira:
a) Estudar, adquirir novas habilidades e informaes.
b) Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa.
c) Manter-se atualizado com as inovaes.
e-Tec BrasilAula 3 Liderana: Conceitos e tipos 35
Aula 3 Liderana: conceitos e tipos
Objetivos
Identi car a importncia da aplicao adequada dos princpios de
liderana e gesto nos diversos nveis da organizao.
Distinguir algumas caractersticas da liderana e caz.
Reconhecer a importncia da ao de uma liderana na qualidade
nal do produto ou servio.
3.1. Conceitos e tipos de lideranaNesta aula, estaremos aprofundaremos nossos conhecimentos acerca da li-
derana e sua importncia na produo de resultados com qualidade dentro
da Organizao, estabelecendo diferenas entre gerncia e liderana.
Maximiano (2006, p.192), em seu captulo sobre liderana, comea por uma
re exo e a citao de diversas respostas possveis, conforme vemos a seguir.
O que liderana? H muitas respostas para essa pergunta. Eis algumas:
Algum tem liderana quando consegue conduzir as aes ou in- uenciar o comportamento dos outros.
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colabora-dores.
A liderana ocorre quando h lderes que induzem seguidores a reali-zar certos objetivos que representam os valores e as motivaes tanto
dos lderes quanto dos seguidores.
Liderana o uso da in uncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios
objetivos.
Segundo Robbins (1998), a liderana a habilidade para in uir em um
grupo e conseguir a realizao de metas. Tal conceituao apresenta o uso
da habilidade e in uncia como imperativo na consecuo de objetivos. Guardando perfeita sintonia com Maximiano (2002) quando acentua que a
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 36
liderana de nida como uma relao de in uncia. Nessa relao, a gura
do lder dominante, como se a liderana fosse uma virtude ou competncia
que d a algumas pessoas a capacidade de in uenciar outras. Ou, conforme
diz Bateman: a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas
utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qual-
quer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Logo,
um lder algum que in uencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
nmero de seguidores, tanto maior a in uncia. E quanto mais bem-sucedi-
da a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana.
Na certeza que in uenciar melhor que mandar, percebemos aqui
uma diferena signi cativa do lder para o gestor. Porm, os diversos nveis
existentes em uma organizao (estratgico, ttico e operacional), estaro
exigindo a ao de um lder ou gestor para uma produo de resultados de
forma qualitativa. Logo, no se pode escolher um em detrimento de outro.
Porque, corporativamente, h espao para aplicao dos diversos modelos
de ao. Logo, ser lder in uenciar as pessoas a atingir objetivos, orques-
trando a mudana, estabelecendo orientaes, tendo uma imagem mental
que vai alm do costumeiro.
Conforme dissemos na aula anterior, James Hunter (2006). Aborda e prope
um novo estilo de liderana - a liderana servidora! Tal liderana alicerada
em oito valores ou caractersticas pessoais, a saber: pacincia, gentileza, hu-
mildade, respeito, altrusmo, perdo, honestidade e compromisso. Talvez,
essas caractersticas, estejam mais ligadas obteno de uma empresa hu-
manizada, de clima organizacional sadio e qualitativo. Por outro lado, j se
percebeu de forma clara e inequvoca que a lucratividade, a competitividade
e a excelncia empresarial, s ocorrem na proporo direta da motivao, do
entusiasmo e do comprometimento de seus empregados. E, tais situaes,
convenhamos, so mais facilmente obtidas pelo emprego da liderana.
Maximiano ressalta que a capacidade de perceber as necessidades e metas
to importante quanto saber avaliar, analisar a situao e selecionar ou
modi car comportamentos para responder de forma mais e caz s exign-
cias das circunstncias. Em funo disso, enumera cinco caractersticas indis-
pensveis a um bom lder, quais sejam: Empenho, Motivao de liderana,
Integridade, Autocon ana e Conhecimento da empresa. A seguir, concei-
tuamos cada caracterstica.
e-Tec BrasilAula 3 Liderana: Conceitos e tipos 37
1. Empenho: inclui alta necessidade de realizao, esforo constante no sentido de melhorar (persistncia em face a obstculos e iniciativa).
2. Motivao de liderana: eles no tm somente empenho, tm alta necessidade de poder, preferindo as posies dos lderes s dos seguidores.
3. Integridade: o conjunto de atributos que fortalece os sentimentos de respeito e fidelidade que o grupo lhes dispensa;
4. Autocon ana: o papel do lder desa ador e as contrariedades so inevitveis. A autocon ana permite que o lder supere obstculos, tome
decises apesar das incertezas e instile con ana nos outros.
5. Conhecimento da Empresa: lderes e cazes tm alto nvel de conheci-mento sobre seus setores, empresas e questes tcnicas. Os lderes tam-
bm tm capacidade para interpretar amplas quantidades de informao.
1. Qual a vantagem de usar lderes nos diversos nveis da organizao?
2. Voc percebe alguma diferena signi cativa entre um lder e o gestor? Descreva essas diferenas.
3.2. Estilos de liderana e sua aplicaoNo h, a priori, um estilo de liderana que possa ser aplicado sozinho den-
tro de uma organizao, em todos os nveis hierrquicos indistintamente.
Por suas caractersticas, veremos que os estilos encontraro maior aplicabili-
dade no nvel estratgico, ttico ou operacional da organizao.
Partindo do entendimento de que existem trs estilos bsicos de liderana,
quais sejam, liderana autoritria, democrtica e liberal, e tambm conside-
rando que as aes no exerccio de cada um dos estilos se diferem no modo
ou forma de sua execuo, evidentemente, encontraremos emprego mais
adequado, em funo do objetivo organizacional e o cenrio onde se de-
senvolve tal liderana. Por exemplo, em uma atividade funcional de criao
ou pesquisa, notadamente na rea de marketing (publicidade, propagan-
da), o estilo de liderana liberal ou democrtico mais adequado. Por outro
lado, quando tenho um cronograma de obra a ser cumprido rigorosamente
dentro do prazo para evitar multas e outras penalidades para a instituio,
evidentemente, temos aqui uma oportunidade de emprego da liderana au-
toritria. Vejamos a seguir uma conceituao de cada estilo.
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 38
1. Liderana Autoritria: o poder exercido de forma plena e todas as decises so tomadas de forma unilateral, sem ouvir as partes envolvidas
no processo.
2. Liderana Democrtica: exercida de forma participativa, no tocante ao auxilio aos seus membros chegar s suas prprias decises.
3. Liderana Liberal: trabalha de forma participativa, com uma construo coletiva, permitindo que os elementos do grupo sintam-se parte inte-
grante das solues.
Contudo, Amorim (2006, p.11) relaciona os principais elementos que com-
pem a liderana, a saber: carisma, vnculo social, percepo, credibilidade e
poder de comunicao, assim caracterizados:
1. Carisma considerado como elemento chave a favor de sua e ccia.
2. Vinculo Social as pessoas exercem diferentes papeis sociais, os quais favorecem a formao de vnculos.
3. Percepo elemento importante no processo de liderana, diferencia-da de pessoa a pessoa, por experincias passadas e expectativas futuras.
4. A Credibilidade a base da liderana. O lder percebido como al-gum que traz algum benefcio, no s para o grupo como um todo, mas
para cada um. E, a credibilidade se instala, a partir de uma relao aberta,
integrada e em prol de resultados que todos possam usufruir: lder e lide-
rados. Segundo ainda Amorim, estabelecido os seis C da credibilida-
de: Convico, Carter, Cuidado, Coragem, Compostura e Competncia.
5. Poder de Comunicao o lder sabe se comunicar com as pessoas. persuasivo e se expressa plenamente. Sabe o que quer, por que quer e
como transmitir aos outros.
Identi que as atividades funcionais ou posies hierrquicas dentro da organiza-
o em que melhor se adaptam os estilos de liderana. Justi que sua resposta.
e-Tec BrasilAula 3 Liderana: Conceitos e tipos 39
3.3. Liderana orientada paraas tarefas e para as pessoas
Os estilos apresentados no item anterior, indicam uma tendncia na busca
de resultados nas tarefas e outros com tendncia nas pessoas. Vamos tentar
explicar melhor. As lideranas autocrticas e diretivas so orientadas para
as tarefas, porque, nesses tipos, encontramos os estilos em que o poder de
tomar decises est concentrado no lder (MAXIMIANO, 2006).
Logo, um lder autocrtico:
toma decises sem consultar sua equipe; est preocupado com a tarefa e no com o grupo que a executa; concentra sua ateno no desempenho pessoal, enfatizando o cum-
primento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos;
etc; insiste na necessidade de cumprir as metas.
Evidentemente, no h como eleger dentro da organizao qual o estilo
mais adequado que possa ser aplicado de forma nica e em todos os nveis
da administrao, conforme j dissemos. H que se perceber a sua impor-
tncia no nvel da organizao ou processo de trabalho mais adequado. Este
o grande desa o corporativo. Colocar a ao certa no nvel adequado da
estrutura organizacional.
No que diz respeito a liderana voltada para as pessoas, transcrevemos abai-
xo, a segura orientao em Maximiamo (2006, p.197):
Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pes-
soas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcion-
rios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises
do lder forem in uenciadas pelo grupo, mais democrtico o compor-
tamento do lder. Um lder democrtico:
- acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se con-
fortveis;
- focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando
as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar
em equipe;
- pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa
as idias do grupo;
ANGELO, Eduardo Bom, Diretor Presidente da Brasilprev S/A. In: TANURE, Betania et al. A gesto de pessoas no Brasil. So Paulo:
Ed. Campus, 2007.
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 40
- dedica parte signi cativa de seu tempo orientao de seus integran-
tes da equipe;
- amigvel;
- apia e defende os funcionrios;
- insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsa-
bilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.
Agora temos, de forma bastante acentuada, a diferena entre os estilos de
liderana que so orientadas para as tarefas ou para as pessoas. Em funo
dos objetivos a serem alcanados dentro da empresa, estamos em melhores
condies da aplicao do estilo adequado no nvel hierrquico correto.
O resultado de um departamento pode ser comprometido pela ao inade-
quada da liderana? Explique melhor essa situao.
3. 4. Importncia das pessoas na Organizao
No exerccio de sua funo de atendimento uma necessidade demandada
pelo mercado consumidor, a organizao produz bem ou servio com qualida-
de, resultante de uma perfeita combinao dos recursos (tangveis e intangveis)
a sua disposio.
Dentre esses recursos, destacamos a necessidade de recursos nanceiros, ma-
teriais, tecnolgicos, tempo, espao e os recursos humanos. Logo, no difcil
perceber que os recursos nanceiros sendo administrados pelas pessoas, as-
sim como, todos os demais recursos disposio das organizaes: materiais,
tecnolgicos, etc., encaminha-nos a uma aceitao da importncia capital dos
recursos humanos sobre os demais. Sendo ele - os recursos humanos - o dnamo
que gera a energia necessria dinmica empresarial.
A manuteno dessa dinmica empresarial, que assegura o cumprimento dos
objetivos organizacionais, uma preocupao contnua da organizao. aDesse
modo, so criadas aes e programas de incentivos que permitam a permanncia
do homem (motivado e satisfeito) na empresa, contribuindo de forma organizada
e competente
Evidentemente, todo executivo sonha em tornar a sua empresa uma referncia
para os seus colaboradores, seus clientes, e para a sociedade como um todo.
e-Tec BrasilAula 3 Liderana: Conceitos e tipos 41
Neste particular esforo, se faz mster o emprego do processo de administrao,
materializado em suas etapas de planejamento, organizao, direo (exe-cuo), liderana e controle. A ausncia de qualquer uma das etapas indica-das compromete o processo de administrao do empreendimento, trazendo
algumas vezes, resultados danosos e irrecuperveis para o empreendimento.
A rma Chiavenato (2003, p. 2) que, a administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucra-tiva ou no-lucrativa. E, esta racionalidade pode ser entendida por no abrir mo de nenhuma das etapas que compe o processo como um todo. Ou,
como a rma Stoner e Freeman (1985, p.7): Na prtica, o processo de ad-ministrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funes interativas. Neste caso, repas-sando a idia de funcionamento interdependente, interagindo entre si para
o cumprimento de seu propsito. Desse modo, percebe-se a importncia da
Cincia da Administrao atravs de sua forte contribuio Organizao,
quando coloca a disposio os seus postulados, princpios, tcnicas e conjunto
de conhecimentos que propiciam uma caminhada segura, rumo ao progresso
empresarial e realizao pessoal.
Muito embora j tenhamos falado anteriormente, vale a pena reprisar as re e-
xes a seguir, com o propsito de consolidar a importncia das pessoas para
a organizao: A nal de contas, quem coordenar e gerenciar os recursos
materiais existentes? Quem coordenar e gerenciar o emprego das tcnicas a
disposio na organizao? A nal, quem gerenciar os recursos humanos, con-
duzindo a empresa na consecuo de seus objetivos organizacionais?
No resta a menor dvida que, dentre os recursos mobilizados pela empresa
para atingimento de seus objetivos, existe um que imprime a dinmica existen-
cial na mesma. Na realidade, conduz tambm o emprego e ciente de todos
demais recursos tangveis, alm de ser possuidor do mais signi cativo bem in-
tangvel: a inteligncia. Pois bem, as pessoas assumem esse importante papel
para as organizaes, em razo do reconhecimento das qualidades que lhes so
natas. Muito embora esse reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas j
tiveram seus momentos de meros recursos produtivos para a organizao.
Mas, em Chiavenato (2003, p. 3), vemos ser ressaltado suas qualidades intrisecas,
acima dos conhecimentos tecnolgicos, ampliando o leque de responsabili-
dades da gesto de pessoal nas organizaes, quando enfatiza:
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 42
Ele no analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnol-
gicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e lo-
so a de trabalho. A nalidade veri car se essas qualidades se coadunam
com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da
empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica
maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.
Portanto, ainda que possamos empregar de maneira e ciente e e caz o re-
curso do planejamento em todos os nveis; ainda que, saibamos empregar a ferramenta da organizao como arma de otimizao e produtividade, se no possuirmos pessoas preparadas para liderana destas etapas, estaremos comprometendo, de forma signi cativa, os resultados a serem alcanados.
Pois, conforme j dissemos, gesto pode ser entendida como um conjunto
de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coor-
denar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam
para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2003).
Ainda vemos em Arajo (2006, p. 227) outras tecnologias de gesto das
organizaes que tm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como,
Arquitetura Organizacional, Terceirizao, Empowerment, Open-book Ma-nagement, Gesto e Organizao Horizontal, Gesto e Organizao Reversa, Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governana Corporativa.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu a importncia da liderana, seus estilos e seu cor-
reto emprego no nvel adequado da instituio, a m de reproduzir os efeitos
de e cincia e e ccia que se espera numa organizao.
Atividades de aprendizagem
1. Na sua opinio, o que mais importante dentro de uma organizao: seus recursos humanos ou materiais? Por qu?
2. Alm das tcnicas de administrao, como as teorias organizacionais que voc conhece, podem contribuir para a Organizao melhor se estabelecer
no mercado?
e-Tec BrasilAula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 43
Aula 4 Histrico: agricultura e agronegcio
Objetivos
Diferenciar o signi cado de agricultura e agronegcio.
Distinguir os processos de produo numa atividade agrcola e empresarial.
Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, percebendo a im-
portncia do crescimento tecnolgico no aumento da produtividade.
4.1 Breve histrico da AgriculturaNesta aula, apresentaremos os conceitos fundamentais do agronegcio, a
partir da visualizao da forma mais elementar de preparo e produo de
alimentos: a Agricultura.
No incio das civilizaes, os homens, ainda em estado primitivo, viviam em ban-
dos e sobreviviam daquilo que pudessem retirar da natureza. Eram nmades,
ou seja, deslocavam-se de um lugar para o outro particularmente quando ces-
savam as disponibilidades de alimentos necessrios sua subsistncia. Portanto,
dependiam sobremaneira da coleta de alimentos silvestres, da caa e da pesca.
Logo, por sobreviver to somente das disponibilidades que o local ofertava, era
natural que vivenciassem perodos de fartura ou carestia. Eles no cultivavam,
no tinham criaes domsticas, no exercitavam a pratica de armazenagens
nem tampouco a troca de mercadorias entre eles. A condio nmade, os com-
peliam procura de novas fontes de abastecimento.
Aps algum tempo, e isto aconteceu em 8.000 anos a.C., descobriram que
a semente de plantas jogadas ao solo podiam germinar, crescer e fruti car.
Tambm descobriram que os animais podiam ser domesticados, criados em
cativeiro. A partir desses conhecimentos e domnios, se estabelece uma nova
condio de vida. Entendendo que a reposio dos alimentos poderia se
veri car atravs do plantio da semente e que, os animais poderiam conviver
numa relao cativa, logo se percebe que ca afastada a necessidade de
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 44
deslocar-se de um lugar para outro em busca do alimento necessrio so-
brevivncia do grupo. No dizer de Araujo (2009, p.13), o comeo da agro-
pecuria e tambm o incio da xao do homem a lugares prede nidos.
Figura 4.1: Homens nmadesFonte: . Acesso em: 16 set. 2011.
A xao do homem terra, formando comunidades, faz surgir organiza-
es de todas as formas, no tocante ao modo de produo, com tendncia
formao de propriedades diversi cadas quanto agricultura e pecuria.
As primeiras aldeias so criadas prximas a rios, de modo a usufruir da terra
frtil (onde eram colocadas sementes para plantio) e gua para homens e
animais. Tambm nesse perodo comea a domesticao de animais (cabra,
boi, co, dromedrio, etc). O trabalho passa a ser dividido entre homens e
mulheres, os homens cuidam da segurana, caa e pesca, enquanto as mu-
lheres plantam, colhem e educam os lhos. A disponibilidade de alimento
permite tambm s populaes um aumento do tempo de lazer e a neces-
sidade de armazenar os alimentos e as sementes para cultivo. Com esse
tempo, os homens desenvolvem a criao de peas de cermica, que vo
gradualmente ganhando ns decorativos.
Comeou a criar animais, a formar famlias e a dividir o trabalho:
NeolticoSigni ca "neo", de novo, juntamente com "litos", de pedra, formando a expresso pedra lascada. E, de fato, o Neoltico caracteriza-se es-sencialmente pelo surgimento da pedra polida, que era usada para fabricar machados e outros instrumentos.
e-Tec BrasilAula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 45
Figura 4.2: Homens nmadesFonte: . Acesso em: 16 set. 2011.
Surge tambm o comrcio, o dinheiro, que facilita a troca de materiais, e
que era na poca representado por sementes. Essas sementes, diferenciadas
umas das outras, representam cada tipo, cada valor. Uma aldeia, ao produzir
mais do que o necessrio e, para no perder grande parte da produo que
no iria ser utilizada, troca o excesso por peas de artesanato, roupas e ou-
tros utenslios com outras aldeias.
o perodo Neoltico, tambm chamado de Idade da Pedra Polida, por causa de alguns instrumentos, feitos de pedra lascada e pedra polida. o
perodo da Pr-histria, que comea em 8000 a.C.. Durante esse perodo,
surge a agricultura, e a xao do homem a terra, resultante do cultivo e da
domesticao de animais para o trabalho. Desse modo, a moradia xa em
aldeias provoca o sedentarismo.
Era comum usarem roupas de l ou de linho, pois foi um perodo muito frio.
O feijo, o milho e o arroz foram as primeiras culturas que o homem reali-
zou. Mas, nesse perodo, j se cultivavam cereais como o trigo e a cevada.
Animais como o co, o carneiro ou a cabra j eram domesticados. O homem
passou assim de nmade a agricultor e pastor.
AgriculturaA palavra agricultura deriva de duas vozes latinas: ager,
agri campo, do campo, e cultura cultura, cultivo,
modo de cultivar o campo com nalidades econmicas. Ou, a arte de cultivar os campos
e domesticar os animais, com m puramente utilitrio,
conforme a rmam Oliveira Dias e Humberto Carneiro. Dif oth
conceitua agricultura como a arte de retirar do solo, do
modo mais econmico, a maior quantidade de matrias teis ao
homem.
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 46
1. A partir da leitura da seo anterior, como voc de ne Agricultura?
2. Quais as principais diferenas entre o homem-nmade e o homem-agricultor?
3. Quais as principais caractersticas do perodo Neoltico?
4.2 Conceito de AgriculturaAo retirar do solo os meios de sua subsistncia, o homem empregou uma srie
de tcnicas e conhecimentos. Por isso, a priori, entendemos que a agriculturapossa ser entendida como o conjunto de tcnicas utilizadas para cultivar
plantas com o objetivo de obter alimentos, bras, energia, matria-prima
para roupas, construes, medicamentos, ferramentas ou apenas para con-
templao esttica.
Genericamente, quem trabalha na agricultura chamado de agricultor. Con-
tudo, aqui no Brasil, usa-se a designao de fazendeiro aos proprietrios de
terras rurais onde praticada a agricultura, a pecuria ou ambos.
No Brasil, as propriedades rurais eram muito diversi cadas, com vrias cultu-
ras e criaes diferentes, necessrias sobrevivncia de todos que ali viviam
(ARAUJO, 2009). Sendo comum a integrao de suas atividades primrias
de produo de um produto in natura, com atividades industriais (agroin-dustriais) de bene ciamento ou transformao do produto in natura num produto industrializado.
O conceito de setor primrio ou de agricultura perdeu seu sentido, porque
deixou de ser somente rural, ou somente agrcola, ou somente primrio.
A agricultura de antes (ou setor primrio), passa a depender de muitos servi-
os, mquinas e insumos que vm de fora. Depende tambm do que ocorre
depois da produo, como armazns, infraestruturas diversas (estradas, por-
tos e outras), agroindstrias, mercados atacadistas e varejistas, exportao.
Formando, desse modo, as cadeias de produo interligadas num processo
contnuo de produo, agregando valor ao produto nal.
e-Tec BrasilAula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 47
4.3 Agricultura modernaA agricultura moderna surgiu aps a primeira fase da Revoluo Industrial,
situada entre o nal do sculo XVIII e o nal do sculo XIX, com base na uti-
lizao da energia a vapor e tambm da eletricidade. Logo, ela aquela fase
caracterizada pela maior regularizao das safras e o aumento da produo
agrcola devido utilizao de tratores, colheitadeiras, semeadeiras e alguns
novos implementos agrcolas.
A inveno da mquina de separar o caroo da bra do algodo, por exem-
plo, possibilitou o fornecimento abundante dessa importante matria-prima
por um baixo preo. O Cotton Gin, o descaroador de algodo, foi inven-
tado em 1793 por Eli Whitney, um mestre-escola da Nova Inglaterra. Do
ponto de vista de diversos historiadores, essa inveno contribuiu mais para
a extino da escravatura na Amrica do Norte, do que todas as teorias que
pudessem incentiv-la na poca.
Nesse perodo houve tambm um grande desenvolvimento do conhecimen-
to cient co e a criao de novos tratos culturais, que foram introduzidos
nas lavouras. Contudo, o principal fator de estmulo ao desenvolvimento
e a modernizao da agricultura foi a acumulao de bens de capital, que
proporcionaram um aumento da capacidade de nanciar mquinas moder-
nas e, assim, a produtividade agrcola aumentou. Isso porque a Revoluo
Industrial provocou uma grande acumulao de capital.
Como a produtividade agrcola aumentou rapidamente, e como a demanda
por produtos agrcolas no aumentou, j que a quantidade de alimentos
que uma pessoa pode consumir limitada em funo da capacidade do seu
estmago, a porcentagem da populao que trabalhava na agricultura se
reduziu drasticamente e foram buscar empregos nas cidades, gerando um
grande processo de urbanizao.
Figura 4.3: Colhetadeira em um campo de cultivo de cereaisFonte: . Acesso em: 25 mar. 2011.
DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Division
of research. Graduate School of Business Administration.
Boston: Harvard University, 1957. GOLDBERG, R. A. Agribusiness
coordination: a systems approach to the wheat soybean and Florida
orange economies. Division of research. Graduate Sebool of
Business Administration. Boston Harvard University, 1968.
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 48
Ocorreu ainda nessa etapa da evoluo agrcola, o desenvolvimento da pe-
curia leiteira na Europa Ocidental (Frana, Dinamarca etc.), nos EUA e, mais
tarde, na ex-URSS; o desenvolvimento da oricultura nos Pases Baixos e de
olivais nas pennsulas Ibrica e Balcnica. Atualmente, a maioria dos pases
subdesenvolvidos encontra- se com a agricultura nesse estgio.
1. Com suas palavras, diga o que Agricultura?
2. Quais as principais diferenas entre a Agricultura primitiva e a Agricultura moderna? Enumere algumas.
3. Quais os principais fatos ocorridos para estabelecimento do perodo em que se inicia a Agricultura moderna?
4.4 Conceito de agronegcioDe certa forma, podemos a rmar que, o agronegcio, vem a partir do con-
ceito de agricultura associada modernidade empregada no preparo, plan-
tio, colheita, embalagem e distribuio de produto ou servio, com agrega-
o de valor. John Davis e Ray Goldberg, criaram o termo agribusiness para entender a nova realidade da agricultura, de nindo-o como:
[...] o conjunto de todas as operaes e transaes envolvidas desde a
fabricao dos insumos agropecurios, das operaes de produo nas
unidades agropecurias, at o processamento e distribuio e consu-
mo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (ARAUJO,
2009, p. 16).
O termo agribusiness atravessa toda dcada de 1980 sem traduo para o portugus e foi adotado de forma generalizada. Trata-se de uma nova viso de agricultura que chega ao Brasil. Tambm so usa-das expresses como agronegcios, complexo agroindustrial, cadeias agroeconmicas e sistema agroindustrial, todas com a inteno de um mesmo signi cado (Araujo, 2009).
Nos sistemas agroindustriais encontramos especi cidades prprias que tra-
duzem caractersticas diferenciadoras de qualquer outro sistema de produ-
o. Ou seja, a produo agropecuria se caracteriza pela existncia desses
fatores, so eles: sazonalidade, in uncia de fatores biolgicos e perecibili-
dade rpida.
PERECIBILIDADE RPIDA
INFLUNCIA DE FATORES BIOLGICOS
SAZONALIDADE
e-Tec BrasilAula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 49
Figura 4.4: Caractersticas da Produo AgropecuriaFonte: autoria prpria.
A sazonalidade decorrente da produo agropecuria ser dependente das condies climticas de cada regio, apresentando perodos de safra e
de entressafra (perodos de abundncia de produtos e falta de produo).
Tais situaes proporcionam variaes de preos, necessidade de estoca-
gem e conservao, perodos de maior utilizao de insumos e fatores da
produo, caractersticas prprias de processamento e transformao das
matrias-primas e logsticas mais exigentes e mais bem de nidas.
No campo, assim como aps a colheita, os produtos agropecurios esto
sujeitos ao ataque de pragas e doenas que diminuem a quantidade produ-
zida e a qualidade dos produtos ou podem at mesmo levar perda total
da produo. a chamada in uncia de fatores biolgicos, em que as pragas ou as doenas provocam signi cativos danos econmicos. Portanto,
h a necessidade de combat-las, sob pena de perda da produo.
O combate s pragas ou as doenas implica no uso de insumos (inseticidas,
fungicidas e outros), predominantemente qumicos, cuja aplicao resulta
em elevao dos custos de produo e reduo nos lucros da atividade, ris-
cos para os operrios e para o ambiente e possibilidade de resduos txicos
nos produtos que sero levados para consumo.
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 50
E, por m, a terceira especi cidade ou caracterstica de uma produo
agroindustrial: perecibilidade rpida. Essa perecibilidade comea aps a colheita. Porque, aps a colheita, a atividade biolgica dos produtos agro-
pecurios continua em ao. Com isso, a vida til desses produtos tende a
ser diminuda de forma acelerada. Sem cuidados espec cos, esses produtos
aps colhidos, podem durar poucas horas, dias ou poucas semanas.
Por esta razo, o agronegcio envolve outros segmentos da economia, tor-
nando-se mais complexo que a produo propriamente dita, porque precisa
de desenvolvimento tecnolgico, colheita cuidadosa, classi cao e trata-
mento dos produtos, estruturas apropriadas para armazenagem e conserva-
o, embalagens mais adequadas, logstica espec ca para distribuio, etc.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu o surgimento da agricultura e do agronegcio,
estabelecendo as caractersticas principais de cada atividade econmica,
dentro de um perodo evolutivo dos povos. Deixando elementos para per-
cepo da importncia que tais conhecimentos tiveram para o progresso
da humanidade.
Atividades de Aprendizagem
1. A gesto de uma empresa comercial que compra e vende um produto pode ser considerada idntica a uma outra empresa industrial que fabrica
o produto para vend-lo? Explique melhor sua resposta.
2. Quais as caractersticas fundamentais que apresentam um agronegcio? similar a uma empresa comercial? Fundamente, contextualize e exem-
pli que sua resposta.
e-Tec BrasilAula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 51
Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses
Objetivos
Listar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio.
Reconhecer o signi cado do agronegcio como atividade econmica.
Identi car as foras que vigoram num relacionamento em cadeia
produtiva.
De nir a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva,
atravs das integraes horizontais e verticais.
5.1 Agronegcio conceito e dimensoConforme vimos na aula anterior, o agronegcio no Brasil passa a ser entendido
como o conjunto de todas as operaes envolvidas desde a fabricao at o con-
sumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (Araujo, 2009). Esse conjunto envolve tambm as transaes de fabricao dos insumos, produ-
o nas unidades agropecurias, processamento e distribuio.
Na socioeconomia, em razo do intenso avano tecnolgico, provocou saltos
nos ndices de produtividade agropecuria, mudou a sionomia das propriedades
rurais, sobretudo, nos ltimos cinquenta anos, conforme a rma Araujo (2009).
Neste perodo, a populao comeou a sair do meio rural e dirigir-se para as cida-
des, ou seja, no Brasil setenta por cento (70%) da populao passa a ser urbana.
Em decorrncia desta migrao para rea urbana, um menor nmero de pessoas
a cada dia obrigado a sustentar mais gente, ou seja, um menor nmero de
pessoas ca voltado para produo de alimentos.
Logo, o que percebemos que a propriedade rural mudou de sionomia, a cada
dia mais perde sua autossu cincia e passa a depender sempre mais de insumos
e servios que no so seus. Por razes de e cincia, as pessoas que habitam essa
rea especializam-se em determinadas atividades, gerando excedentes de consu-
mo e abastecendo mercados, s vezes, muito distantes. A nova propriedade rural
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 52
tambm passa a receber muitas informaes externas, necessitando de estradas,
armazns, portos, aeroportos, softwares, bolsas de mercadorias, pesquisa, ferti-lizantes, novas tcnicas, tudo de fora da propriedade rural. Mas, tambm, essa
nova propriedade rural conquista mercados, enfrentando a globalizao e inter-
nacionalizao da economia.
Tambm notamos a perda de sentido do setor primrio como fomentador de ma-
tria-prima. Se a agricultura relacionava-se a todo o conjunto de atividades desen-
volvidas no meio rural, das mais simples s mais complexas, quase todas dentro
das prprias fazendas, as atividades fora da fazenda, passaram a ser entendidas
tambm como atividades agroindustriais, conforme cita Araujo (2009, p.15):
Ainda comum ser encontrada, em literatura e em citaes, a diviso da
economia em trs setores: primrio, secundrio e tercirio, incluindo no pri-
meiro setor o conjunto de todas as atividades desenvolvidas no meio rural,
inclusive as agroindustriais, denominando-as normalmente de agricultura.
Ainda em Araujo (2009, p.15), a agricultura de antes, ou setor primrio, passa a depender de muitos servios, mquinas e insumos que vm de fora, formando
um elo interligado de dependncias do que ocorre antes e depois da produo.
este o sentido do agronegcio. Muito embora essa viso integrada sobre o
ambiente agroindustrial possa ainda ser designada por sistema agroindustrial, complexo agroindustrial ou cadeia de produo agroindustrial, segundo Bata-lha e Silva (2001). As designaes diversi cadas do agronegcio existem, por
entenderem os autores, haver divergncias sob a nomenclatura apropriada para
representar cada um dos diversos prismas pelos quais ele tem sido estudado,
ou seja, as designaes ainda so insatisfatrias para descrever cada sistema de
forma apropriada e completa.
Para tanto, apresentamos as de nies em Callado (2009, p.2) para nossa
re exo e aprendizado.
a) Sistema Agroindustrial (SAI): todo conjunto de atividades que concorre para a produo de insumos at a obteno do produto nal, independen-
temente, do nvel de so sticao utilizado, base tecnolgica ou processo de
transformao aos quais tenham sido submetidos, conforme pode ser obser-
vado na Figura 5.4.
Na Figura 5.1, podemos observar todos os componentes representativos do sis-
tema agroindustrial.
INDSTRIASDE APOIO
ALIMENTAR NO ALIMENTAR
SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI)
Transportes Combustveis
Indstria Qumica Indstria Mecnica
Ind. Eletrodomsticos
Produo
AgriculturaPecuria
Pesca
Transformao
IAA 1. Transf.IAA 2. Transf.IAA 3. Transf.
Distribuio
VarejoAtacado
Restaurantes, hotis etc.
Expl. FlorestalInd. do fumo
Couros e pelesTxtil
Papel e papeloAgroenergia
CPA LEITE
Leite
Pasteurizao
DesnateDesnate
Leite
Homogeneizao
Coagulao
Aquecimento
Lavagem
Prensagem
Homogeneizao
Embalagem
Requeijo Manteiga Margarina Cremevegetal
Manteiga
MACROSSEGMENTO COMERCIALIZAO
MargarinaCremevegetalRequeijo
Gordura
Soja
Farelo
Leitefluido
Sobremesalctea
Queijos
Leiteem p
Outrasaplicaes
Margarinaindustrial
leobruto
Operaesde refino
leorefinado
Emulso
EmbalagemEmbalagem
Butirador Batedeira
CPA SOJA
Descascamento
Moagem
Extrao
Maturao
PRODUO DE MATRIAS-PRIMAS
e-Tec BrasilAula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 53
Figura 5.1: Sistema AgroindustrialFonte: Batalha (2008, p. 12).
b) Complexo Agroindustrial (CA): um arranjo produtivo que surge a partir de uma determinada matria-prima de base, tomando diferentes
processos industriais de bene ciamento e comerciais alternativos at se
transformar em produtos nais, como se observa na gura a seguir.
Figura 5.2: Cadeias de produo agroindustrial da manteiga, margarina e requeijoFonte: Batalha (2008, p. 13).
MACROSSEGMENTORURAL
Empresas ruraisEmpresas de
primeiratransformao
Empresas desegunda
transformao
Empresas deterceira
transformao
Empresasatacadistas,
varejistas e dealimentao
coletivas
MACROSSEGMENTODA DISTRIBUIOMACROSSEGMENTO INDUSTRIAL
SISTEMA AGROINDUSTRIALDA CANA-DE-ACAR
SUBSISTEMAINDUSTRIAL
Produode lcoole acar
SUBSISTEMAAGRCOLA
Cultivo dacana-de-acar
SUBSISTEMATRANSPORTE
Consumode lcool
combustvel
Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 54
c) Cadeia de Produo Agroindustrial (CPA): um arranjo produtivo que, diferentemente de um Complexo Agroindustrial (CA), possui um
produto como referncia base para identi car os inmeros encadeamen-
tos existentes entre os agentes econmicos responsveis pelas operaes
tcnicas, comerciais e logsticas.
Figura 5.3: Sistema agroindustrial, seus subsistemas e uxos de suprimentosFonte: Batalha (2008, p. 15).
Um sistema agroindustrial tambm definido como um conjunto formado
de elementos ou subelementos em interao