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AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EFICÁCIA DO CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE: ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
AUTOR
JULIO CESAR PINHEIRO DE OLIVEIRA
ORIENTADORA
PROFª. ALEKSANDRA SLIWOWSKA
RIO DE JANEIRO 2011
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AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EFICÁCIA DO CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE: ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do Mestre, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial Por: Julio Cesar Pinheiro de Oliveira
RIO DE JANEIRO 2011
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RESUMO
O presente estudo tem o objetivo de investigar, analisar e descrever a
eficácia do CRM – Customer Relationship Management nas empresas com foco
no cliente.
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METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada neste trabalho é a descritiva e contará
com um levantamento bibliográfico, no qual serão utilizados livros e artigos que
versem sobre o assunto objeto, para melhor fundamentar o mesmo. Será também
descrito um estudo de caso do uso de CRM em uma empresa do setor bancário.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................ 06
CAPÍTULO I
MARKETING DE RELACIONAMENTO..................................................... 08
1.1 DEFINIÇÃO DE MARKETING.............................................................. 08
1.2 HISTÓRIA DO MARKETING ............................................................ 10
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................ 12
1.3.1 IMPORTÂNCIA DO CLIENTE.......................................................... 14
1.3.2 PERFIL DO CLIENTE ...................................................................... 16
1.3.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO ................................................... 17
CAPÍTULO II
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ESTRATÉGIA
DE MARKETING DE RELACIONAMENTO................................................ 19
2.1 CONCEITO DE CRM.......................................................................... 19
2.2 RECURSOS DE CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE................... 22
CAPÍTULO III
GESTÃO DE CLIENTES.............................................................................. 24
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES .......................................................... 24
3.2 RECURSOS DE CRM NA INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL.............25
CAPITULO IV
ESTUDO DE CASO: GETÃO DE CRM EM UMA EMPRESA DO SETOR
BANCÁRIO ................................................................................................ 28
4.1 CULTURA BANCÁRIA ........................................................................ 28
4.2 PERFIL DA EMPRESA......................................................................... 29
4.3 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PELA EMPRESA PARA CLASSIFICAR
E FIDELIZAR SEUS CLIENTES ................................................................ 30
CONCLUSÃO............................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 41
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INTRODUÇÃO
Devido uma forte influência da globalização na vida das empresas e
dos consumidores, houve um crescimento significativo da concorrência, o que
incidiu na entrada de grupos estrangeiros na competição interna do país. Com o
crescimento das empresas, aumentou-se a variedade de produtos e de serviços
ofertados, o foco das empresas e o marketing de relacionamento direcionaram
seus objetivos para o estudo de ações mercadológicas com uma forma de
diferenciação em relação à concorrência, com novas tecnologias de
relacionamento com seus clientes.
Observa-se, neste instante uma mudança no perfil do consumidor -
imprevisível e independente, levando às empresas a necessidade de investir em
produtos que tragam características específicas e em programas de tecnologia
que visam à maior aproximação com os clientes para se tornarem mais
confiantes em sua participação de mercado e sua posição competitiva.
Tendo em vista os desafios que o mercado apresenta do atual perfil
do consumidor, surge através da tecnologia da informação a ferramenta
tecnológica CRM (Customer Relationship Management) que traduz-se
Gerenciamento do Relacionamento com Clientes. Por ser um sistema com foco
no cliente, o CRM foi criado com a finalidade de auxiliar as empresas que
buscam aprimorar na qualidade de seus produtos, procedimentos operacionais,
serviços e atendimento a clientes com melhor nível de resolução e satisfação.
Sendo assim, a justificativa pela escolha do tema baseia-se na
necessidade da busca das empresas de uma maneira diferente de enfocar o
relacionamento com os clientes e se tornarem mais forte no mercado atual. Com
isso torna-se importante abordar o tema sobre CRM como estratégia eficaz em
atender tais carências nas empresas, por motivo de possuir meios de capturar,
processar, analisar a distribuição de dados dos clientes conforme classificação e
difundir as informações em todos os setores de interesse da empresa.
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O objetivo geral desse trabalho é analisar a eficácia do CRM
(Customer relationship management) na fidelização do cliente. Os objetivos
específicos são: quais os recursos disponíveis que esta ferramenta transformará
os dados coletados dos clientes em informações importantes de forma agrupá-
los em diferentes perfis e conhecê-los de modo oferecer produtos adequados às
suas características e como desenvolverá um relacionamento duradouro entre
cliente e empresa.
A hipótese principal supõe que através da filosofia do CRM as
empresas possam obter meios eficazes e produtivos com capacidade de reunir
uma grande quantidade de informações sobre os clientes e sua classificação de
valores de forma organizada e acessível, que visa conhecê-lo de forma
individualizada com base consistente de cultivo e estabelecer um relacionamento
estável e duradouro.
Sendo assim, a justificativa pela escolha do tema baseia-se na
necessidade da busca das empresas de uma maneira diferente de enfocar o
relacionamento com os clientes e se tornarem mais forte no mercado atual. Com
isso torna-se importante abordar o tema sobre CRM como estratégia eficaz em
atender tais carências nas empresas, por motivo de possuir meios de capturar,
processar, analisar a distribuição de dados dos clientes conforme classificação e
difundir as informações em todos os setores de interesse da empresa. Além
disso, é oportuno por se tratar de um tema que está sendo constantemente
citados nas mídias, impressa, internet e livros de autores consagrados.
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CAPÍTULO I
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Este capítulo tem como objetivo realizar uma fundamentação teórica,
tendo como base o Marketing de relacionamento. Sendo assim, faz-se
necessário preliminarmente conceituar o marketing, sua história e evolução até
os dias atuais, sendo que posteriormente será analisada a importância do
marketing de relacionamento para a fidelização dos clientes.
1.1 Definição de Marketing
A palavra marketing caracterizou-se a partir dos anos trinta. Desde
então, com o desenvolvimento constante no mundo dos negócios gerou a
necessidade de uma constante evolução nas definições de marketing de forma a
torná-las mais abrangente. Cabe mencionar que o conceito de marketing tem
sido objeto de diversas interpretações. Enquanto uns o associam a venda de
produtos, outros crêem tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas
comprem o que não necessitam.
Kotler e Armstrong (2003, p.10) definem marketing “como administrar
mercado para chegar a trocas, com o propósito de satisfazer as necessidades e
desejos do homem”. Os autores mencionam ainda que o conceito mais básico do
marketing é o das necessidades humanas (físicas, sociais e individuais),
necessidades estas que não são criadas pelos profissionais de marketing. Mais
recentemente Kotler (2007, p.12) ampliou ainda mais o conceito de Marketing
como:
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Converter as necessidades cambiais das pessoas em oportunidades lucrativas para as empresas. Seu objetivo é criar valor pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos compradores em pesquisa e transações e proporcionando padrão de vida mais elevado a toda sociedade.
Com a evolução dos tempos nota-se que a visão do marketing
atualmente está voltada não só para a criação de produtos e distribuição mas
também com o foco de agregar valor aos clientes, com o propósito de produzir
um diferencial que atenda as necessidades do seu público alvo e beneficiá-los
através de proporcioná-los melhor padrão de vida social.
Com o crescimento da concorrência, o marketing muda o foco para o
relacionamento com o cosumidor, sendo definido com o objetivo de criar,
conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente
satisfatórios de longo prazo com partes- chave como clientes, fornecedores e
distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios. (COBRA,
2009).
Tal definição é baseada no objetivo de fortalecer as relações entre a
empresa e o consumidor, de forma transparente que atenda as necessidades de
serviços e produtos que eles buscam para satisfazer seus desejos em condições
justas de qualidade de valores proporcionando, dessa forma, um relacionamento
de longo prazo.
Complementam Kotler e Keller (2006), ao afirmar que Marketing é a
“ciencia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos
lucrativos com ele”. Assim, para obterem resultados expressivos, as empresas
precisam prioritariamente entender o que leva o cliente a comprar um produto a
outro, buscar estratégias de negócios com o objetivo de estreitar o
relacionamento com o cliente e proporcionar satisfação do mesmo.
Diante do exposto, fica clara a importância do marketing como
estratégia que busca aproximar os consumidores da empresa. Verifica-se
também que a cada dia, sua importância aumenta, uma vez que os
consumidores estão cada vez mais exigentes na busca pela satisfação de suas
necessidades.
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1.2 História do Marketing
A História do marketing teve início após a crise de 1929 com a
depressão que tomou conta de vários países, em que os consumidores
perderam o poder de compra. O marketing surgiu com importância redobrada,
fazendo as empresas adquirirem força prestando mais atenção nas expectativas
do mercado. Assim, cresceu a importância do produto e as atividades do
marketing no cenário organizacional. Com a Segunda Guerra Mundial que iniciou
em 1939, essa tendência foi interrompida, pois tanto a demanda quanto a oferta
tornaram-se escassas. (COBRA, 2009).
O autor menciona ainda que com o fim da Segunda Guerra
Mundial, na década de 40, surgiu uma nova geração de consumidores devido o
aumento expressivo da população. Desta forma, cresceu o mercado de produtos
infantis, conseqüentemente juvenil. Isso fez com que as empresas voltassem sua
atenção para trabalhar os seus produtos e mercados, não sendo possível
apenas produzí-los e vendê-los. Com vistas a uma melhor ilustração das eras do
marketing e evolução, o quadro 1 menciona as três eras da história do
marketing.
Quadro 1 - As Três Eras da História do marketing ERAS DO MARKETING E SUA EVOLUÇÃO
A Era da produção- antes dos anos 20
As empresas nas economias mais desenvolvidas estavam orientadas para a produção, não havia preocupação com a venda, uma vez que tudo que era produzido era consumido.
A Era da Venda– a partir dos anos 20 até os anos 50
As técnicas de produção já eram dominadas, a preocupação era com as escoações dos produtos excedentes, dando ênfase nas vendas. Nesse caso, o papel do vendedor passa a ser convencer o consumidor acerca dos benefícios.
A Era do Marketing- a partir dos anos 50
As empresas passam atender os desejos e necessidades do consumidor.
Fonte: Adaptado de COBRA, 2009, p.26.
Conforme visto no Quadro 1, percebe-se que nestas eras do
marketing, as indústrias não consideravam oportuna a orientação para o
marketing, visto que o consumidor obtinha todo o produto oferecido. Com o
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crescimento da oferta de produtos houve a necessidade das empresas se
adequarem a uma nova realidade, persuadindo os consumidores a adquirir seus
produtos através dos benefícios apresentados. A partir daí inicia-se uma nova
fase de transação onde os produtos passam atender as necessidades e desejos
dos clientes.
Segundo Madruga (2006), a partir da era do marketing o
comportamento dos clientes ditou a mudança no marketing que se divide nas
seguintes fases: durante os anos 50 e 60, o marketing transacional alcançou
significativo crescimento por direcionar ofertas para um consumidor sem muitas
opções e ávidos por novidades. Tudo que se anunciava vendia
instantaneamente.
O autor menciona ainda que nos anos 70, surgiram novos
concorrentes, levando as empresas a repensar sua atuação mercadológica.
Novos produtos foram criados com extensão de suas linhas para segmentos de
consumidores emergentes. Nos anos 80, surge o marketing de nicho, voltado
para ações mercadológicas e atender grupos definidos de consumidores com
necessidades e desejos específicos.
Rapp e Collins1 (1991 apud Madruga, 2006, p.38) acreditavam
que no final dos anos 80 a transição total do marketing de massa para o
marketing mais individualizado estaria completa e citam:
(...) a tendência está mais clara. Do marketing de massa para o marketing segmentado, para o marketing de nicho, para o marketing um a um do mundo de amanhã. A transformação será completa no final da década de 80. (MADRUGA, 2006, p.38)
No entanto, atualmente verifica-se que esta transição não foi
concluída, apenas iniciada. Na verdade, o marketing busca aprimorar cada vez
mais e conta com o apoio dos avanços tecnológicos, modificando sua rota de
objetividade e utilizando canais interativos e individualizados com os
consumidores. Seguindo essa linha de raciocínio também leciona Madruga
(2006, p.39):
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(...) Com o passar dos anos ainda existem organizações que cultivam a crença e a forma de marketing transacional baseada em transações e não em clientes. O mercado tem passado por diversas alterações nos últimos anos. A introdução da tecnologia da informação e a internacionalização de mercados têm obrigado as organizações a reverem suas estratégias de manutenção das relações comerciais. Essa diferenciação de mercado tem como base o valor do cliente.
Diante do exposto fica claro que atualmente o marketing de
relacionamento significa aumentar a satisfação do cliente criando-se valor para
ele. Através do surgimento da orientação para relacionamento e orientação para
o cliente, permitiu as empresas explorarem com mais intensidade seus recursos,
investir em produtos e serviços diferenciados de alto padrão de qualidade a fim
de obter vantagens competitivas.
1.3 Marketing de Relacionamento
Segundo Barnes (2002), o objetivo das relações comerciais é
prioritariamente compreender os clientes e agir de modo que satisfaça as suas
necessidades e seus desejos. O marketing vem evoluindo e se modificando,
partindo de uma visão focada no produto para busca de um maior
relacionamento com os clientes. Cada fase tem sua importância dentro das
organizações, e o quadro 2 ilustra as fases que mais se destacaram:
Quadro 2 – Fases de Evolução do Marketing
Fase Marketing como caixa
de ferramenta
Marketing como estratégia
Marketing como serviço
Marketing como cultura
Ênfase Mix de Marketing
Conhecer o cliente
Setores de serviço de
entrega
Relacionamento com o cliente
Elementos
Produto Propaganda Promoção
Preço
Segmentação Diferenciação
Vantagem competitiva
Posicionamento
Interação com o cliente
Contato o departamento de serviços
Qualidade do serviço
Retenção de clientes
Valor para cliente Referências Valor para o
acionista
Fonte: Adaptado de BARNES, 2002, p.14. 1RAPP.Stan; COLLINS. 5ª Geração do Marketing: maximarketing II. São Paulo: McGraw - Hill do Brasil, 1991.
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Pode-se verificar neste quadro que o Marketing acompanha o
comportamento do mercado e do consumidor, em cada fase mostra um
conhecimento e com a rápida transformação as empresas são orientadas para
uma nova abordagem se distanciando do conceito promocional padrão, visando
cada vez mais estreitarem as relações com o cliente.
Barnes (2002) ao analisar as fases de evolução do marketing
menciona que no que tange ao marketing como caixa de ferramenta todos os
elementos foram criados e estabelecidos para atender e satisfazer o consumidor
alvo, independente dos atributos do produto ou das necessidades dos
consumidores, as empresas sabiam que tudo que produzia se vendia. No que diz
respeito ao marketing como estratégia, o autor deixa claro que o marketing é
mais que vendas e propaganda.
O autor menciona ainda que o marketing como serviço é de suma
importância para o desenvolvimento de um alto padrão de qualidade de serviços
capazes de atingir a satisfação dos clientes, sempre buscando pela inovação
como forma de diferenciação. No marketing como cultura, os clientes passam a
ser vistos como um ativo de longo prazo que fornece ganhos desde que estejam
satisfeitos.
De acordo com Kotler (2006) o marketing de relacionamento
caracteriza-se por um conjunto de variáveis que englobam mudanças, exigindo
que as empresas passem a adotar novas práticas, levando em consideração o
preço, o produto, a distribuição e a comunicação. Com relação ao preço, este
deve ser definido levando em consideração o relacionamento e o serviço
prestado. O produto deve ser personificado, de acordo com a necessidade do
cliente; a distribuição deve facilitar as negociações com o cliente. No que tange à
comunicação, deve-se optar pela comunicação individual com o cliente e facilitar
o entendimento de cada necessidade com orientação do marketing de
relacionamento.
A importância de abordar relacionamento com clientes dentro do
contexto empresarial se dá pelo motivo de muitas empresas se preocuparem em
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fazer marketing para aumentar sua carteira de clientes novos, sem
preocupações em reter os que já possuem, perdendo a oportunidade de
desenvolver e observar o potencial de compra de cada cliente e expandir seus
negócios com clientes atuais.
Madruga (2006), relata que algumas organizações ainda são modelos
de crenças e formas de fazer marketing baseado em transações e não na
preocupação de manter o relacionamento com o cliente.
De acordo com Gordon (2002, p.17):
O marketing de relacionamento procura criar e compartilhar valores com cada um desses participantes individuais, já que todos desejam se relacionar com a empresa durante um longo período em uma parceria nas quais vários interesses sejam comuns e alinhados.
O autor afirma ainda que o marketing de relacionamento é um
importante aliado para as organizações redimensionarem ações no sentido de
atender os desejos de seus consumidores e enquadrarem o componente
emocional no relacionamento, pois na mente dos clientes um relacionamento
estabelecido entre ambos, a empresa passa a ser um diferencial e a confiança
será duradoura quando a relação empresa – clientes estiverem mais envolvidas
nas diversas formas de comunicação.
Diante disso, as empresas passaram a dar uma maior importância ao
cliente, uma vez que este está cada vez mais exigente e buscando produtos ou
serviços que atendam ás suas necessidades. Para tanto o próximo item será
abordado de forma mais abrangente a importância dos clientes para as
organizações.
1.3.1 Importância do cliente
Com o acirramento da concorrência o cliente adquiriu maior poder de
negociação. Com isso, as organizações buscam cada vez mais recursos para
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satisfazer as necessidades dos clientes e formas de investir na sua conquista. O
grau de relacionamento da empresa com seus clientes é a razão do sucesso das
empresas, independente do ramo de negócio que esteja atuando. Com isso é
necessário ter qualidade em todas as ações que propicia atingir ou até
ultrapassar a expectativa do cliente (SCHMITT, 2004, p.15), conforme citação a
seguir:
Empresas dos mais variados tipos vivem proclamando a importância do cliente; que o cliente é, seja qual for o tipo de organização, seu mais valioso ativo; que qualquer empreendimento só poderá sobreviver se tiver cliente e só progredirão se conseguir mantê-los e atrair muito outros; e que as empresas, por tudo isso, deveriam ser estruturadas e administradas pensando, acima de tudo, no cliente.
Atualmente, é de suma importância as empresas voltarem o seu foco
para estratégia de colaboração, visto que o cliente bem informado busca o seu
valor, através de bom atendimento, produtos oferecidos e serviços de qualidade,
sistemas e processos. E para que a parceria seja mútua é necessário
investimento em treinamento dos funcionários para que eles percebam
continuamente os sinais dados pelos clientes e se sintam seguros durante todo o
processo de relacionamento.
Para McKenna (2009), as empresas para gerarem vantagens
competitivas necessitam se posicionarem em três etapas sobrepostas:
posicionamento do produto, posicionamento no mercado e posicionamento da
empresa, sempre havendo uma interação entre elas. Essas etapas são
entendidas de forma que:
i) Posicionamento do produto deve ser desenvolvido, testado e
disponibilizado no mercado de forma diferenciado. Conforme aceitação
dos consumidores aumenta as vendas e chegam ao topo atingindo sua
maturidade. Devido os avanços tecnológicos o ciclo de vida do produto é
curto, tornado-se obsoleto em pouco tempo, necessitando maior dinâmica
na substituição por outros produtos mais atualizados;
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ii) Posicionamento de mercado é necessário que as empresas busquem no
produto, na oferta, no gerenciamento da marca uma diferenciação
importante na mente do mercado-alvo.
iii) Posicionamento das empresas, um forte gerenciamento estratégico da
marca, para que seja nitidamente percebida como superior diante da
concorrência.
Cabe salientar que para manter um relacionamento com o cliente de
forma eficaz e duradoura, buscando satisfazer as suas necessidades, é de suma
importância entender o perfil do cliente, pois é através deste que será possível
verificar quais são as reais aspirações dos clientes. Diante disso, o próximo
tópico ilustrará de forma específica essa importante ferramenta organizacional.
1.3.2 Perfil do Cliente
Como apresentado anteriormente, os consumidores têm se tornado
cada vez mais exigente e o aumento na concorrência facilitou esse processo,
uma vez que os consumidores têm como comparar entre os concorrentes o que
mais satisfaz às suas necessidades. Diante disso, conhecer o perfil do cliente é
imprescindível para conquistar esse consumidor. Sobre este aspecto, Almeida
(2007, p.4) destaca:
Com este perfil de clientes as empresas precisam acordar e conferir maior importância para seus gestores e talentos, uma vez que eles constituem o verdadeiro capital da empresa, eles farão a diferença. Empregados motivados e bem preparados podem produzir inúmeros resultados tangíveis e intangíveis e deste modo, contribuir decisivamente para o êxito da instituição.
Diante disso, fica claro que analisar o perfil do cliente possibilita uma
maior fidelização por parte dele e é nesse aspecto que o cliente é tratado de
forma unitária. Esse tipo de marketing é denominado de marketing one-to-one,
ou seja, os desejos e necessidades do cliente são analisados individualmente.
Entretanto, nada adianta se a empresa não priorizar a qualidade no atendimento.
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Dessa forma, o próximo item ilustrará melhor esse aspecto tão importante dentro
de uma organização.
1.3.3 Qualidade no atendimento
Atualmente, devido ao aumento na concorrência, as empresas
buscam conquistar os consumidores. Para tanto, elaboram estratégias visando
essa conquista, mas, muitas vezes, se esquecem do principal que é a qualidade
de um modo geral, nesse caso mais especificamente, a qualidade no
atendimento. O atendimento é o momento crucial para a conquista do
consumidor, ou seja, é o cartão de visitas da empresa. Para os consumidores,
uma empresa que não atende com qualidade, consequentemente não possui um
produto ou serviço de qualidade. Desta forma Las Casas (2007, p.33) afirma
que:
(...) Os consumidores insatisfeitos multiplicam muito mais essa insatisfação do que os consumidores satisfeitos alardeiam sua satisfação, por isso mesmo, ao recebermos uma indicação favorável de determinada companhia, é muito mais fácil acreditar nessa referência.
Baseado nesta citação, dar valor ao cliente é a tarefa que muitas
empresas precisam para manter-se no mercado. Com isso é necessário criar
centrais de atendimentos, programas de treinamentos específicos, padrão de
qualidade para produtos e serviços. Satisfazer plenamente as expectativas
necessidades e desejos dos clientes. É necessário que ele reconheça sua
importância, que de fato está sendo percebido e que suas solicitações e
exigências são fundamentais para a empresa.
Segundo Oakland (2007. p.16) “é importante compreender que a
definição de qualidade como atendimento das exigências dos clientes não é
restrita as características funcionais dos produtos ou serviços”. O bom
atendimento ao cliente esta além dos produtos e serviços. É necessário que os
funcionários adquiram conhecimento sobre a empresa que trabalha, suas metas,
serviços e objetivos e de todas as técnicas, através de treinamento continuo.
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Neste passo, a relação entre as duas partes, cliente e empresa devem
ser regidos de atenção, respeito, confiabilidade, comprometimento, baseado na
ética e responsabilidade. Assim, é possível identificar e atender todas as
necessidades do cliente, proporcionando-o satisfação, pode-se atender de forma
em que as duas partes saem ganhando. Oakland (op.cit, p.19), relata que:
(...) a falha em atender as exigências em qualquer parte da cadeia da qualidade tem efeito multiplicador; a falha em uma parte do sistema cria problemas em outras áreas, levando a produção de mais falhas, mais problemas e assim por diante.
Desta forma, conquistar clientes por longo prazo significa a fidelização do cliente,
para isso é preciso que a empresa mantenha sempre um padrão de qualidade e
bom atendimento. Alcançar alto grau de satisfação do cliente, a ponto de torná-lo
divulgador de sua marca no mercado, pois o preço da qualidade é continuo
exame dos requisitos e habilidades no atendimento. Outro aspecto importante é a
qualidade nos serviços prestados e o próximo item ilustrará de forma mais
detalhada a importância dessa ferramenta.
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CAPITULO II
CRM (Customer Relationship Management) ESTRATÉGIA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Objetiva-se com este capítulo abordar de forma detalhada o CRM
(Customer Relationship Management), demonstrando sua importância como
ferramenta tecnológica usada como estratégia de marketing de relacionamento
com visão e orientação para o cliente. Para tanto, serão discutidos os conceitos,
os recursos na fidelização de clientes, gestão de clientes e classificação de
clientes.
2.1 Conceito de CRM
Preliminarmente cabe mencionar que existem diversas definições de
CRM e estas variam de acordo com a origem e o objetivo da literatura sobre o
tema. De acordo com Madruga (2006), o CRM pode ser encarado como
conceito, estratégia e também como uma tecnologia.
Do ponto de vista tecnológico o CRM pode ser compreendido como
aprimoramento de diversas outras tecnologias que evoluíram nas últimas
décadas, porém O CRM é uma tecnologia que permite analisar e avaliar a base
de dados voltada para o marketing possibilitando entender as necessidades do
cliente e proporcionar com ações diretas o valor agregado necessário para se
tornar um relacionamento em longo prazo. (TURBAN et al, 2004).
Entretanto, o autor exalta que a implantação de sistema de CRM pode
vir a ser complexo. Observa-se que o CRM é mais que um programa, é uma
filosofia que propõe mudança de comportamento, pois é necessário que seja
feito um trabalho de treinamento de todos os setores da empresa e de
retroalimentação nos processos, principalmente na interação com os clientes,
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tendo como base o valor que o cliente tem para a empresa e as diferentes
necessidades que cada um apresenta nas distintas situações que ele interage
com a empresa.
Segundo Peppers et al (1999)2 o processo de implantação do
programa pode ser pensado como uma série de quatro pontos básicos:
Identificar seus clientes, diferenciar seus clientes, interagir com seus clientes,
customizar o comportamento da empresa. Para melhor entendimento, o Quadro
4 irá ilustrar esses quatro pontos básicos e seus respectivos passos-chave para
colocá-lo em funcionamento.
Quadro 3 - Os quatro passos básicos para implantar o programa de CRM Pontos básicos Passos-chave
Identificar seus clientes A empresa deve ser capaz de localizar e entrar em contato com um bom número de clientes, principalmente os mais valiosos
Diferenciar seus clientes Focalizar os esforços nos mais rentáveis e moldar o comportamento da empresa de modo que ela possa atingir os valores e
necessidades de cada cliente Interagir com os seus clientes Melhorar o binômio custo-eficiência e a
eficácia dos contatos com os clientes Customizar o comportamento da empresa Adaptar alguns aspectos do seu
comportamento para atender aos desejos expressos de seus clientes
Fonte: Adaptado, CASOTTI (2003, p.16).
Neste Quadro destaca-se que a tecnologia de CRM implantada pode
ter um desempenho eficaz visto pela empresa, que permite orientação da
empresa ao cliente, considerando este como razão de ser da empresa. Podendo
diminuir custos, adaptando produto ou serviço ao cliente através do
conhecimento do valor de cada um deles. Com a capacidade de armazenar
grande quantidade de informações sobre os clientes, podendo organizar, dando
às empresas uma visão ampla sobre o cliente a ponto de conhecê-lo de forma
individualizada.
2 apud Casotti & Suarez, 2003, p.15
21
Sobre este aspecto, Cobra (2009 p.119) relata que:
CRM é uma estratégia central de negócios que procura assegurar que toda interação do cliente com a empresa, de venda ou de prestações de serviço seja apropriada, relevante e consciente, independente do canal de comunicação.
De acordo com os conceitos apresentados acima, pode-se concluir
que CRM deve ser entendido como um pensamento corporativo voltado para o
cliente, que o coloca no centro das preocupações da empresa. Sendo uma
estratégia diferente possível de desenvolver com êxito mudanças
organizacionais com foco em cada um dos clientes e desenvolver o valor deles.
Sendo assim, CRM pode ser entendido como uma nova maneira de tratar o
cliente, não mais, apenas como parte do processo produtivo, e sim como
direcionador das atividades da empresa.
Entretanto, o CRM é um processo complexo, onde as ações e
decisões referentes aos clientes atuais e potenciais necessitam estar bem
alicerçadas em informações que agilizam e otimizem todo o processo de vendas
e atendimento. Diante disso, o próximo item ilustrará como consiste o foco do
CRM.
Os profissionais de marketing foram treinados para orientar as
empresas na captação tanto de novos clientes quanto os que compram na
concorrência, com foco voltado para o marketing de massa e descontos de
preço. Com o atual valor do cliente, o foco voltou-se para os clientes mais
valiosos, ou seja, aqueles que a empresa não pode perder. Sendo assim, os
trabalhos de relacionamento mudaram de aquisição de clientes, para retenção
de clientes. (CLARO, 2006).
Conforme Zenone (2007) o CRM resulta de esforços tanto do
marketing de relacionamento quanto da empresa, as ações devem ser voltadas
para se tornar cada vez mais importante a satisfação do cliente com foco que
realmente permita a empresa obter rentabilidade em longo prazo. Para tanto, é
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necessário que exista prática constante de ações de interação que deve
fortalecer a relação da empresa com o cliente, independente do prazo.
É importante a existência de um bom banco de dados especializados
categorizarem as informações coletadas, tais como: excelência em
atendimentos, análise no atendimento das informações geradas nos contatos,
integração e padronização de todas as ferramentas das áreas de marketing,
vendas e serviços que permite identificar as mudanças de necessidade de cada
cliente.
Segundo Madruga (2006) o pacote tecnológico CRM desenvolvido
pela indústria de tecnologia e apoiada por consultores de marketing deve ser
visto com flexibilidade, podendo ser implementado de acordo com a sintonia e
necessidade de cada empresa, com finalidades estratégicas de CRM que pode
ser aplicadas de três formas: CRM operacional, analítico e colaborativo.
O CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com o
cliente. O CRM analítico busca obter uma visão consistente do cliente, usando
os dados recolhidos do CRM operacional para adquirir conhecimentos que
permita aperfeiçoar e gerar negócios e o CRM colaborativo foca a obtenção do
valor do cliente por meio da colaboração inteligente, baseada em conhecimento.
(MADRUGA, 2006).
Entretanto, ainda existem algumas dúvidas por parte dos gestores
quanto aos recursos do CRM com vistas á fidelização dos clientes. Diante disso,
o próximo item ilustrará de forma mais detalhada tais recursos, buscando dessa
forma, um melhor entendimento sobre essa ferramenta tão importante.
2.2 Recursos do CRM na fidelização de cliente
Para que a empresa consiga fidelizar os clientes é necessário,
preliminarmente que ela conheça bem os mesmos. Conhecer o cliente de forma
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profunda gera segundo Bretzke3 (2000, apud Gasperi, 2007) os seguintes
benefícios: integra o cliente aos processos de criação e aperfeiçoamento de
produtos e serviços auxiliando o processo de inovação dos produtos; facilita o
processo de conquista de mercado, pois com a customização consegue atingir a
real necessidade do cliente; Mantém um canal de relacionamento permanente
não só com os clientes como também fornecedores; cria um valor superior para
os clientes ao transformar produtos em serviços e serviços em produtos.
Segundo Guimarães & Johnson (2007, p.35):
A fidelização é o primeiro nível de marketing de relacionamento, com iniciativas voltadas para reter o cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de comunicação e promoção, gerando freqüência e repetição de compra por parte dos clientes.
Diante do exposto, verifica-se que a fidelização dos clientes é o
objetivo de todas as empresas. Entretanto, para que isso ocorra, não basta
identificar o perfil dos clientes, mas também diferenciá-los através de
acompanhamento contínuo. Esse acompanhamento requer a elaboração de
ações estratégicas visando uma melhor gestão dos clientes, assunto este que
será melhor evidenciado no próximo item.
3 BRETZKE, M. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real. São Paulo: Atlas, 2000.
24
CAPITULO III
GESTÃO DE CLIENTES
Haja visto, que O CRM é uma ferramenta que proporciona às
empresas a capacidade de reunir uma grande quantidade de informações sobre
os clientes, com o domínio das ferramentas o gestor poderá identificar e
gerenciar as principais necessidades dos clientes atuais, aumentando
sentimento como lealdade e satisfação.
De acordo com Bretzke (2000), a tecnologia de CRM como mera
ferramenta, sem a definição e o planejamento de modelo de relacionamento e
sem redesenho dos processos de atendimento do cliente, será apenas um
projeto de informação. A empresa para obter bom desenvolvimento da gestão
com o cliente é necessário conhecer o cliente melhor que o concorrente, inovar a
maneira de fazer negócio e de se relacionar, investir na lealdade em relação ao
cliente, estar sempre em contato com o cliente, mantê-lo sempre informado das
ações e envolver os funcionários nas ações.
Segundo Zenone (2007) o conceito de fidelizar o cliente vai muito
mais além do que reter ou vincular no seu banco de dados é preciso conhecer e
fixar o valor de cada um, a empresa deve entender as necessidades e o valor de
seus clientes, sabendo quanto vale um cliente possibilita aplicar estratégias que
retenham e recompensem os clientes de maior valor e qual medida para os
clientes de menor valor de acordo com as reais necessidades.
3.1 Classificação de clientes
Zenone (2007) afirma que o CRM permite identificar, analisar e dividir
os clientes em grupos de valores, a fim de desenvolver formas de tratamento
personalizado. São eles: clientes de alto valor, clientes médio valor, clientes de
25
baixo valor. Com relação aos clientes de alto valor, são aqueles que são os mais
almejados pelas empresas e que para fidelizá-los a empresa utiliza estratégias
de retenção e fidelização.
O autor menciona ainda que o cliente de médio valor é aquele que
não se relaciona constantemente com a empresa ou não adquire toda a gama de
produtos oferecidos pela empresa, merecendo atenção, aplicando estratégias
adequadas que possam transformá-los em alto valor. Já o cliente de baixo valor
é aquele que se relaciona raramente com a empresa. Nesse caso, será preciso
analisar e decidir se irá desenvolvê-lo para que ele volte a comprar.
Para se medir ou avaliar a satisfação nesse moderno conceito de
gestão do cliente é essencial que se estabeleça uma consistência para o
atendimento cada vez mais personalizado, isso se faz com métodos e processos
que possam ser concentrados, treinados e reproduzidos na velocidade da
conexão e participação do cliente. Para isso, é importante um altíssimo
conhecimento na carteira de cliente e uma acertada estratégica de
relacionamento.
3.2 Recursos do CRM na integração organizacional
Uma boa maneira de atender aos processos empresariais, com foco
na gestão do relacionamento com clientes é peneirar os principais recursos do
CRM que efetivamente podem ampliar as possibilidades de sucesso da
empresa. Para tanto os recursos que podem ser implementados com a ajuda da
maioria das soluções tecnológicas são: recursos de análise de portfólio e gestão
de campanhas; recursos para o momento de contato com o cliente; recursos
para controle e aprimoramento da qualidade; recursos para informação,
envolvimento e gerenciamento do colaborador e recursos para colaboração.
(MADRUGA, 2006).
26
De acordo com Franco (2003, p.18):
Pessoas cooperativas, com espírito de equipe e felizes são requisitos – chave para o sucesso do time. O próximo passo é treinar o pessoal. Um banho de cultura e dos valores da empresa, e de seu funcionamento global – objetivos, metas, estratégias, planejamento, relacionamento com clientes, fornecedores, produção.
Os colaboradores são os recursos mais importantes dentro da
organização, por isso precisam ser valorizados de todas as formas, inclusive
com incentivos, através de uma gestão focada no mérito, no dialogo e nos
resultados. Ter uma política de reconhecimento e recompensa de suas tarefas
contribui para que ele tenha maior visibilidade da empresa.
Neste ínterim, torna-se necessário que as pessoas sejam capacitadas
para o relacionamento e entendimento dos clientes, como também, a aceitação e
compreensão de novas culturas e valores, caso contrário qualquer estratégia
traçada não será útil a empresa.
Segundo Zenone (2007) “na era da tecnologia quando se fala em
estratégia de relacionamento as empresas não devem se limitar ao
relacionamento com os clientes”. Entende-se que para transformar necessidades
em valor agregado é necessário, sobretudo bons relacionamentos com todos
aqueles que interferem direta e indiretamente com a satisfação do cliente final,
para que todos os envolvidos entendam e compartilhem os mesmos interesses
de transformar relacionamentos em parcerias, como pode verificado na Figura 1.
Figura 1- Tecnologia, Processos e pessoas
Fonte: Zenone, 2007, p.98.
Pessoas
Processos Tecnologia
Clientes
27
A Figura 1 demonstra que dentro da organização para que haja bom
desempenho no CRM é necessário a integração da tecnologia, com os
processos e as pessoas, pois a informação compartilhada permite maior
velocidade de resposta, maior transparência nas negociações, possibilitando
obter ganhos em diversos pontos do processo comercial.
Entender o processo de CRM é de suma importância e para um
melhor embasamento levando em consideração uma situação na prática
gerencial, o próximo capítulo apresentará um estudo de caso de uma empresa
de moda feminina, localizada na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro. O foco
desse estudo de caso será demonstrar a eficácia do CRM na fidelização do
cliente. Dentre tantos recursos que o CRM apresenta será analisada
empiricamente a classificação dos clientes.
28
CAPITULO IV
ESTUDO DE CASO: GESTÃO DE CRM EM UMA EMPRESA DO SETOR BANCÁRIO
O objetivo desse capítulo é fazer uma análise critica da utilização do
marketing de relacionamento no Banco Real/Santander. Para tanto, será
mencionado o perfil da empresa, bem como as estratégias utilizadas visando a
fidelização dos clientes. Cabe mencionar preliminarmente que o Banco Santander
é uma instituição financeira cuja missão é satisfazer o cliente, gerando valor para
os acionistas, funcionários e comunidade, através de postura ética, diferenciando-
se pela qualidade dos produtos, serviços e principalmente por um atendimento
exemplar.
4.1 Cultura Bancária
Grandes transformações vêm ocorrendo no ambiente organizacional do
sistema financeiro devido aos avanços tecnológicos e, principalmente, à
agressividade competitiva. Esse ambiente complexo e dinâmico remete ao
relacionamento com uma grande diversidade interna.
Zenone (2007) relatam que, do mesmo modo que existe a diferença
entre os bancos, também são diferentes os seus sucessos nas diversas áreas de
atividade bancária. Um dos fatores determinantes para o sucesso organizacional
é a maneira como a organização detecta a importância da cultura da organização.
Também afirmam que a cultura bancária, dentre as demais instituições da nossa
sociedade, é uma das mais fortes, porque se caracteriza por alguns sinais
bastante reconhecidos e normalmente muito visíveis, como, por exemplo, metas,
normas e arquitetura diferenciada.
29
Esses autores afirmam também que a cultura forte pode ser muito
benéfica, mas também prejudicial. Ela pode melhorar a previsibilidade, promover
a estratégia e aperfeiçoar o processo decisório, em concordância com os valores
e metas que constituem a organização. Por outro lado, ela poderá determinar os
poderes dos diretores e acionistas e estabelecer o que se pode ou não se pode
fazer, tornando cada vez mais previsível esse mercado, apesar de constantes
mudanças (COBRA, 2009).
Uma cultura bem definida pode promover a integração dos
colaboradores e o aumento do controle interno. Em uma instituição financeira, o
espaço físico, o comportamento, a maneira de vestir, tudo serve para gerar um
padrão de expectativa que se torna amplamente compartilhado.
Pode-se considerar a cultura bancária como resultado de ações de
longo prazo que foram aceitas ou assimiladas pelos trabalhadores da
organização. Ela está diretamente relacionada ao sucesso da empresa. Os
valores, atitudes e comportamentos é que poderão determinar o nível de sucesso
que a organização obterá no futuro (LAS CASAS, 2007).
4.2 Perfil da empresa
A fusão entre o Banco Real e o Santander teve início em 8 de outubro de
2007 quando um consórcio de bancos venceu a disputa com o banco britânico
Barclays para a aquisição de 86% do banco holandês ABN Amro Bank. Este
consórcio foi composto pelo também banco britânico Royal Bank of Scotland, pelo
belga-holandes Fortis e pelo espanhol Santander. O negócio foi fechado por 71
bilhões de euros (SANTANDER, 2011)4.
O Banco Real/Santander é instituição financeira cuja missão é satisfazer o
cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e comunidade, através de
postura ética, diferenciando-se pela qualidade dos produtos, serviços e
principalmente por um atendimento exemplar.
4 Disponível em: www.santander.com.br. Acesso em: 20 de julho de 2011.
30
Com mais de 150 anos de atuação, o Grupo Santander, sediado em Madri,
na Espanha, está entre as maiores instituições financeiras do mundo por
capitalização em bolsa. Originário da cidade de Santander, na província de
Cantábria, atua em muitos países e possui grande diversificação geográfica.
Em setembro de 2010, mantinha 13.907 agências, em torno de 176 mil
funcionários, mais de 92 milhões de clientes, mais de 3 milhões de acionistas e
volume de recursos administrados de 1.877 bilhões de dólares. O lucro líquido
nos nove primeiros meses de 2010 alcançou 8,0 bilhões de dólares.
Em setembro de 2010, o Santander Brasil registrou ativos totais de R$ 358
bilhões, R$ 253 bilhões de captações totais - R$ 146 bilhões em captações de
clientes e R$ 107 bilhões em fundos de investimentos, em torno de 24 milhões de
clientes e mais de 10,6 milhões de contas correntes, com depósitos à vista,
ativas. A rede de atendimento é composta de 3.623 pontos de venda, entre
agências e postos de atendimento.
Com a fusão, as estratégias de marketing foram agrupadas, onde as
características de cada banco individualmente foram aproveitadas, visando
fidelizar os clientes de ambos os bancos. Para melhor entender esse processo
estratégico, o próximo item ilustrará de forma mais detalhada.
4.3 Estratégias utilizadas pela empresa para classificar e fidelizar seus clientes
Os consumidores têm ficado cada vez mais exigentes, visto que estes
têm acesso a uma imensa variedade de produtos e serviços. Dessa maneira, as
empresas têm buscado personalizar seus serviços, a fim de fidelizar o cliente.
Olhando por esse prisma, o Banco Santander possui um serviço diferenciado para
clientes especiais, intitulado “VAN GOGH” (SANTANDER, 2011)5.
5 Disponível em: www.santander.com.br. Acesso em: 20 de julho de 2011.
31
Os Serviços Van Gogh foram criados para atender às necessidades de
clientes com remuneração mensal acima de R$ 4 mil ou com investimentos acima
de R$ 40 mil6, visando acompanhar a evolução das suas necessidades
financeiras, quer sejam elas crédito, investimentos ou serviços.
O intuito do Banco Santander é estar cada vez mais perto de seus
clientes, estabelecendo uma relação de confiança e proximidade. Por isso, o
Gerente de Relacionamento dos Serviços Van Gogh atende a poucos clientes e
tem mais tempo. Sua meta principal é conhecê-lo, conquistar sua confiança e,
assim, poder propor sempre as soluções mais adequadas ao que você precisa. O
Gerente por acompanhar mais de perto a conta do cliente, conhece as suas
necessidades e ao estabelecer uma relação de confiança, ele tem condições de
oferecer as soluções mais adequadas aos clientes.
Os Serviços Van Gogh oferecem Assistência Internacional, pois em
suas viagens internacionais, o cliente pode continuar contando com o seu Banco.
De qualquer parte do mundo, o cliente pode ligar a cobrar para o Atendimento
Internacional para ter um atendimento personalizado por telefone. Além disso, o
cliente pode adquirir travelers cheques em algumas agências do BANCO
REAL/SANTANDER e contar com a comodidade e segurança dos cartões de
crédito internacionais Real Visa ou Real Mastercard.
O mercado e a sociedade brasileira estão evoluindo e exigem um novo
papel dos bancos. Eles devem atuar como fomentadores de uma sociedade que
seja economicamente eficiente, socialmente justa, politicamente democrática e
ambientalmente sustentável. A empresa deseja essa mudança e dessa forma se
propõem a ser um dos líderes desse processo no mercado e na sociedade.
A empresa acredita que responsabilidade social deve estar presente
em todas as fases do relacionamento com seus fornecedores. Por isso, a partir de
2001, decidiu construir uma nova forma de interagir com esse público. O Banco
está revendo os processos de contratação de serviços e incentivando seus
6 Valor do saldo médio investido em Fundos, Poupança e Prev; para Capitalização, considera-se o valor acumulado de reserva aplicada até o mês atual e, para aplicações em CDB, considera-se o valor aplicado, ou seja, o valor do certificado.
32
fornecedores a adotar a responsabilidade social e ambiental como prática
organizacional.
Uma das primeiras medidas foi instituir o documento Parcerias de
Valor, com a síntese da política de relacionamento do Banco e um termo de
compromisso de respeito a esses princípios. Em todos os seus contratos de
prestação de serviço, o Banco inseriu Cláusulas de Responsabilidade Social
relacionadas a trabalho infantil, a trabalho análogo ao escravo, à gestão ambiental
e à valorização da diversidade, entre outras. Também promoveu a compra de
móveis certificados com o selo verde, brindes e materiais de escritório reciclados
ou sustentáveis. Paralelamente, iniciou um diálogo com as empresas sobre como
praticar a responsabilidade social. Em 2005, a novidade no diálogo com as
empresas é a criação e implantação de um site na internet, especificamente para
melhorar o relacionamento com nossos fornecedores, onde eles poderão
acompanhar o fluxo de liberação dos seus pagamentos, acessar informações do
seu interesse, tirar dúvidas ou apontar falhas de gestão.
O desafio agora é consolidar o relacionamento com os fornecedores a
partir de critérios de sustentabilidade. Dois grupos de trabalho internos do Banco
estão discutindo propostas que viabilizem o diálogo sem impor soluções,
motivando as empresas a investir em práticas de negócios sustentáveis.
O novo modelo prevê avaliar os fornecedores de acordo com critérios
que estimulem as boas práticas corporativas, sempre alinhadas com as políticas
gerais de condução dos negócios do Banco. Essa análise leva em conta o
desempenho, a valorização de funcionários e a prestação de serviços e produção
de mercadorias ambientalmente mais responsáveis.
As ações do Banco para tornar sustentabilidade cada vez mais parte
do dia a dia do nosso negócio tiveram enorme desenvolvimento em 2010. E hoje
já envolvem uma vasta gama de processos, departamentos e pessoas. A
profundidade com que o tema se difundiu traz um sentimento de que não só
estamos na direção certa, como de que este é um caminho altamente produtivo.
Atualmente, são líderes entre os bancos privados do país na concessão de
33
microcrédito, com 17% do mercado, o que significa apoiar 92 mil pequenos
empreendedores e uma receita de R$ 108 milhões.
O Programa Santander Concessionária Sustentável, lançado em
setembro de 2010 para fomentar a adoção de práticas sustentáveis nas
concessionárias ligadas à Aymoré, são um exemplo de como temos fomentado o
tema nos mais diversos setores e regiões. A partir de workshops com 11 grupos
de São Paulo, os funcionários se capacitaram para entender a importância da
adequação ambiental de processos e equipamentos.
Outro objetivo desses grupos de trabalho é definir as atribuições e
responsabilidades do gestor de contrato e um programa de capacitação e
qualificação. Afinal, a ausência de uma linguagem única entre esses gestores foi
uma dificuldade apontada pelos prestadores de serviço. A criação da carreira de
gestor de contratos é uma das iniciativas do Banco para aprimorar essa política.
O Banco busca conhecer e entender a fundo as necessidades dos
clientes para oferecer os produtos e serviços adequados, garantindo o ganho e
preservando a saúde financeira de ambas as partes. Valoriza e investe em
relacionamentos duradouros e, portanto, investe no futuro. Também valoriza a
transparência, a ética e o respeito em todos os serviços e atendimentos prestados
aos clientes, gerando clientes satisfeitos e credibilidade no mercado.
Para atingir o compromisso de foco no foco do cliente, inova sempre,
de forma saudável para a empresa, o cliente, a sociedade e o meio ambiente
garantindo estabilidade e competitividade no mercado. O grande desafio dessa
instituição financeira é entregar ao cliente mais do que ele espera de um banco e
surpreendê-lo por ainda nos preocuparmos com questões importantes para ele e
para a sociedade.
Com relação à visão de negócios, o Banco acredita que sua atuação
vai além de transações econômicas. Seu papel é maior do que o de prestar
serviços de pagamentos e recebimentos, realizar financiamentos, gerenciar
investimentos ou vender seguros.
34
Essa evolução reflete seu jeito de fazer negócios, cujo foco é a busca
contínua da melhoria na qualidade da prestação de serviços, do atendimento
exemplar, da construção de relacionamentos sustentáveis com os clientes e do
envolvimento cada vez maior com questões sócio-ambientais. Tudo isso tendo
como diretrizes corporativas valores como integridade, respeito, trabalho em
equipe e profissionalismo.
O Banco Santander utiliza estratégias não somente para fidelizar os
seus clientes externos (consumidores), mas também os clientes internos
(funcionários). Para entender melhor esse processo, foi realizada uma pesquisa
para verificar o engajamento do Banco Santander com seus funcionários.
Os resultados da pesquisa de engajamento 2010 são excelentes e
revelam que a instituição financeira objeto desse estudo apresenta alto nível de
engajamento quando comparado a outras empresas do mercado. Essa é apenas
uma das notícias trazidas pelos resultados da pesquisa realizada pela primeira
vez na Organização em todo o mundo. O índice de participação global atingiu a
marca de 75%, o que mostra a grande disponibilidade das pessoas em dar a sua
contribuição, respondendo de forma voluntária e confidencial, a mais de 100
questões. No Brasil, esse índice foi ainda maior, totalizando 82% da participação.
Os números são animadores, pois 98% dos funcionários têm orgulho
de fazer parte de tal instituição. Esse índice representa um aumento de 3 pontos
percentuais em relação a 2003 e 10 pontos acima da média do mercado de
empresas globais de alto desempenho. Nesse e em vários outros indicadores,
o Brasil foi destaque na Organização, tendo obtido como índice de engajamento a
cada dos 91% de favorabilidade (porcentagem de respostas favoráveis).
A pesquisa mostra, também, as questões a serem melhoradas,
gerando preciosas oportunidades que serão trabalhadas em âmbito corporativo e
nas diversas áreas do Banco. A instituição objeto desse case reconhece que
ainda tem muito a melhorar, entretanto, não se pode negar que trata-se de uma
grande organização.
35
Outra novidade importante da pesquisa deste ano é a possibilidade de
comparar resultados, de várias formas: internamente, entre as unidades do
próprio grupo empresarial, e externamente, com instituições concorrentes e
empresas que são referência no mercado – um indicador de fundamental
importância para uma Organização que trabalha para ser a melhor entre as
maiores.
Essas comparações ajudam a identificar oportunidades de melhoria,
norteando a elaboração de planos de ação. A consultoria internacional (ISR –
Internacional Survey Research), que realizou a pesquisa mundialmente, possui
uma grande base de dados coletados de outras empresas, que são utilizados
como referências para fazer as comparações externas, as chamadas “Normas”.
Em todas as categorias, a instituição financeira, objeto desse estudo apresenta no
Brasil resultados acima da média da instituição global, conforme pode ser
observado no quadro 4.
Quadro 4 – Resultados pesquisa com funcionários Índice de favorabilidade
da instituição financeira Diferença da instituição no
Brasil e no Mundo
Competitividade 74% 19%
Visão / Valores e Princípio de Negócio
88% 15%
Gestão de pessoas e desenvolvimento pessoal
80% 15%
Liderança 76% 14%
Recompensas 71% 13%
Foco no cliente 94% 11%
Delegação & Inovação 80% 11%
Tomada de decisões e responsabilidade
73% 11%
Engajamento 91% 10%
Equilíbrio vida pessoal – trabalho
57% 8%
Comunicação 88% 7%
Gestão de Pessoas & Desempenho
80% 6%
Cooperação 78% 6%
Recursos 82% 3%
36
Comunicação 89% 20% Gestão de Talentos e desenvolvimento pessoal
82% 18%
Delegação & Inovação 80% 14% Recompensas 68% 14% Gestão de Pessoas & Desempenho
81% 13%
Liderança 76% 13% Foco no cliente 94% 12% Visão / valores e princípios de negócio
89% 12%
Engajamento 91% 10% Cooperação 85% 8% Tomada de decisões e responsabilidade
64% 8%
Competitividade 76% 7% Recursos 81% 6% Equilíbrio vida pessoal – trabalho
57% 1%
Fonte: Santander, 2011
Na pesquisa realizada com funcionários dessa instituição financeira,
pode-se verificar um alto índice de favorabilidade. Quando perguntados se
acreditam que o grupo o qual trabalham no Brasil está fazendo um bom trabalho
ao desenvolver as pessoas para que realizem o seu potencial máximo, 86% foram
favoráveis. Questionados se precisariam de motivos muito fortes para procurar
um novo empregador, 86% responderam que sim. Argüidos se na maior parte do
tempo é seguro expressar o que se pensa no grupo em que trabalham no Brasil,
75% responderam afirmativamente e perguntados se o grupo fornece as
informações e os recursos necessários para que os funcionários possam
gerenciar as suas próprias carreiras de um modo eficaz, 77% responderam que
sim.
Quando foi solicitado para os funcionários classificarem a organização
em comparação com seus concorrentes em relação à qualidade de produtos e
serviços, 70% classificaram como sendo uma instituição melhor que os
concorrentes.
Perguntados se sofrem pressão excessiva no seu trabalho, 38%
responderam que não, ou seja, 62% ainda se sentem pressionados e argüidos se
37
o trabalho fornece desafios profissionais importantes, 84% responderam
afirmativamente. Para que não fosse perdido esse histórico, a consultoria ISR
comparou as perguntas de engajamento que apresentam similaridade com as
perguntas de satisfação.
Priorizando constantes mudanças se comprometem sempre a agir com
responsabilidade corporativa e levar em consideração o desenvolvimento de toda
a sociedade, buscando uma relação mais equilibrada entre o lucro, as pessoas e
o planeta. A empresa se propõe ainda a ser um dos líderes desse processo no
mercado e na sociedade.
38
CONCLUSÃO
Diante do exposto fica claro que o CRM é de suma importância para o
sucesso de uma empresa, uma vez que a fidelização do cliente é parte
integrante desse processo. Além disso, sabe-se que é muito mais fácil conseguir
novos clientes do que manter os já existentes e tal manutenção gera uma
divulgação por parte destes clientes, ou seja, os clientes fidelizados acabam
trazendo novos clientes para a empresa, devido à satisfação do mesmo em
relação aos serviços prestados pela empresa.
A ferramenta de CRM ajuda as empresas praticarem o marketing
individualizado, pois permite visualizar todos os dados coletados do cliente,
conhecê-lo, podendo interagir com uma comunicação diferenciada com cada
grupo de clientes, construírem um dos pontos mais importantes que é
estabelecer uma relação de confiança entre a empresa e o cliente.
O CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes
para a venda mais eficiente de produtos e serviços. A fidelização dos clientes vai
além do que reter ou vincular no banco de dados é preciso conhecer o valor de
cada um.
Não basta à empresa possuir o CRM é preciso que as ações sejam
voltadas não só para capitação de novos clientes, mas também para a
manutenção daqueles que já foram conquistados. Tendo em vista que, a
estratégia mais eficaz idealmente é a retenção do cliente e um forte
conhecimento para manter a satisfação com busca de um relacionamento
duradouro.
O estudo de caso possibilitou ainda, a verificação de que esta
ferramenta CRM, é de grande importância na integração dos departamentos e na
mudança do perfil dos funcionários, trazendo como conseqüência um aumento
da produtividade com maior nível de controle na qualidade e substancial redução
nos custos.
39
O Banco Real/Santander tem sua visão, missão, metas e objetivos
bem definidos esses pontos foram elaborados pela direção da empresa, visando
sempre um crescimento, com ética, respeito, oferecendo um diferencial nos
produtos com exclusividade, qualidade e atendimento personalizado, sendo
perceptível ao consumidor – alvo todo um esforço de gestão do CRM na
empresa.
Também foi observado que as estratégias de marketing na empresa
são produzidas de forma que os objetivos sejam alcançados na melhor relação
de tempo. Para tanto, a empresa treina os funcionários de todos os
departamentos, para que haja um equilíbrio de alto grau de comprometimento.
O CRM do Banco Real/Santander proporciona as equipes de vendas,
localizarem com facilidade os dados do cliente, permitindo que esses dados
sejam examinados pela visão do cliente e não pela visão do produto,
disponibiliza funções para que os funcionários trabalhem de forma integrada e
em rede, com isso, elimina a insatisfação de cliente.
Observa–se que uns dos objetivos das empresas nas ações do
marketing de relacionamento são fazer com que as relações entre empresa e
cliente sejam duradouras e compensadoras economicamente. Os incentivos são
constantes para buscar alternativas para uma conquista de relacionamento,
podendo assim gerar mais valor para o seu cliente.
Uma vez que a concorrência esta cada vez mais acirrada, é
necessária a conscientização da empresa para se manter no mercado de forma
cada vez mais competitiva, pois através deste trabalho de CRM pode-se
perceber que tais ações unidas ao marketing de relacionamento a colocaram
num patamar muito acima de seus concorrentes.
Na elaboração deste estudo pode-se notar que este tema é muito
amplo e de grande importância para as organizações, podendo ser
implementado em empresas grandes e pequenas, possibilitando adequação
conforme a necessidade de cada uma.
40
A presente monografia pode ser complementada por pesquisas
futuras a partir de sugestões como:
▪ Foco no estudo de estratégias de Marketing através da ferramenta CRM em
empresas de grande porte.
▪ Foco sobre a integração do Call Center na Internet.
▪ Elaboração de estudo sobre qualidade de serviço com a ferramenta CRM e
outros.
41
BIBLIOGRAFIA
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CASOTTI, Letícia; SUAREZ. Maribel. Relações com os consumidores. Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2003.
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FRANCO, Demerval. Liderança: Uma Corrida Sem Linha de Chegada. In: ___________. As Pessoas em Primeiro lugar: Como Promover o Alinhamento de Pessoas, Desempenho e Resultados em Tempos Turbulentos, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2003.
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
MADRUGA, Roberto. Guia de Marketing de Relacionamento e CRM. São Paulo: 1 ed.- 4 reimpr. Atlas, 2006.
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ZENONE, Luis Claudio. Marketing Estratégico e Competitivo Empresarial - Formulado estratégias mercadológicas para organizações de desempenho. São Paulo: Novatec Editora, 2007.
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