Grupo RODRIGUES E CONTI Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento

aplicabilidade do Balanced Scorecardaplicabilidade do Balanced Scorecard

O conceito de Gestão do Conhecimento O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, surgiu no início da década de 90 e,

segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da de eficiência operacional. Faz parte da

estratégia empresarial.”estratégia empresarial.”

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD- Essência com a cadeia de relações de causa e efeito e os

fatores impulsionadores;

- Modelo de avaliação e desempenho organizacional;

- Foca os objetivos da organização, na coordenação dos

processo individual de tomada de decisão e no

estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra

o processo de aprendizagem organizacional;

- Justificativa – Justificativa – o alinhamento do conhecimento o alinhamento do conhecimento e a e a

somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem

aplicadas aos processos internos das empresas, alavancará aplicadas aos processos internos das empresas, alavancará

o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e

trará à empresa os resultados financeiros esperados.trará à empresa os resultados financeiros esperados.

Diferença: Dados, Informação e Diferença: Dados, Informação e ConhecimentoConhecimento

DADOSDADOS – INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). p.32).

Ex. Bicicleta - ter uma bicicleta (dado) - ter uma bicicleta que anda 50 km/h (informação) - ter a bicicleta que anda 50 Km/h e assim pode fazer o percurso de INDAIATUBA/SP em 3 horas.

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser “o conhecimento pode ser comparado a um sistema comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida vivo, que cresce e se modifica à medida

que que interage com o meio ambiente”.interage com o meio ambiente”.Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das

suas suas Observações.Observações.

VISÃO - MISSÃO - OBJETIVOS - VALORES

Uma organização para obter os resultados esperados deve ter bemUma organização para obter os resultados esperados deve ter bemdefinidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois elesdefinidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois elesnortearão a estratégia a ser adotada.nortearão a estratégia a ser adotada.

Core Business – informadores de diretrizesCore Business – informadores de diretrizesMissão – por que a empresa existe?Missão – por que a empresa existe?Valores – o que é importante para a empresa?Valores – o que é importante para a empresa?Visão – o que a empresa quer ser?Visão – o que a empresa quer ser?Estratégia – como ela vai chegar lá?Estratégia – como ela vai chegar lá?Mapa estratégico – como traduzir a estratégiaMapa estratégico – como traduzir a estratégiaBalanced Scorecard – como medir ? Balanced Scorecard – como medir ? Metas e iniciativas – o que é necessário fazer?Metas e iniciativas – o que é necessário fazer?Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer?Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer?A Estratégia é o caminho a ser percorrido para a consecução da visão e

realização a missão definidas previamente, e ainda que modificáveis,pela organização.

DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estruturante– *melhoria da organização (qualidade total, redesenho de

processos); *investimento em capacidade (aquisições, fusões, expansões); *desinvestimento (venda de ativos, parada de linha de produção); *integração horizontal (associações de classe); *Integração vertical (aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento); *Concentração (vendas de negócios não prioritários).

Direcionadas

- *- *IntentoIntento – – objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola “ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon “ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon “alcançar a xerox em reprografia”“alcançar a xerox em reprografia”

DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Responsáveis - **Liderança em custoLiderança em custo (implementação de programas de controle de custos, (implementação de programas de controle de custos,

campanhas promocionais);campanhas promocionais); * *DiferenciaçãoDiferenciação (pesquisa e desenvolvimento de (pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora);novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora); * *AutoproteçãoAutoproteção (constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa – (constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa – GOL e TAM);GOL e TAM); * * Reação Reação (lançamento de promoção retaliadora a (lançamento de promoção retaliadora a concorrência);concorrência); * *DespistamentoDespistamento (divulgação de um mega projeto para inibir (divulgação de um mega projeto para inibir a concorrência, contra informação);a concorrência, contra informação); * *EvoluçãoEvolução (lançamento de cartão (lançamento de cartão fidelidade);fidelidade); * *CooperaçãoCooperação (lançamento de campanha social, transferência de (lançamento de campanha social, transferência de tecnologia obsoleta para concorrente, etc).tecnologia obsoleta para concorrente, etc).

Oportunistas (temporárias)Oportunistas (temporárias)

- - **Diferenciação de produto ou de mercadoDiferenciação de produto ou de mercado (associação temporária de um (associação temporária de um produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex. produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex. guaraná pokemom);guaraná pokemom); * *Investimento em capacidadeInvestimento em capacidade (fusão parcial com (fusão parcial com concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado);concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado); * *Evolução Evolução por monitoração do ambiente empresarialpor monitoração do ambiente empresarial (campanha temporária (campanha temporária associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do mercado).mercado).

Resultados Estratégicos esperados:Resultados Estratégicos esperados:

- Mantenedores satisfeitos- Fornecedores parceiros- Clientes encantados- Processos eficientes e eficazes- Colaboradores motivados e preparados- Sociedade atendida

Estratégia Escolhida: RESPONSAVEL

– COMO AUMENTAR AS VENDAS? – MELHORAR ATENDIMENTO AO CLIENTE? REDUZIR PRAZO DE ENTREGA? MELHORIA DOS RECURSOS HUMANOS OU DOS PROCESSOS? REDUZIR CUSTOS?

Objetivo dentro da minha estratégia é SATISFAÇÃO DO CLIENTE

- Ex. eu posso reduzir custos para reduzir preços, mas eu preciso me perguntar se meu produto por si traz plena satisfação ao meu cliente? - aqui eu adoto Liderança em custo

- Ex. eu posso diferenciar meu produto partindo da premissa que o meu cliente está em constantemente exigente ao produto – aqui eu adoto a Diferenciação.

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL

TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTOTIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

FINANCEIRO – CUSTOS - É o valor de aquisição

de um bem - Gastos com o consumo de um fator de produção (humano e não humano, fixo e variável), medido em termos monetários para obtenção de um produto, de um serviço, ou de uma atividade que deverá gerar receitas.

Efeitos: Conseguir estabelecer melhores parâmetros para meus gastos e com isso fazer as mudanças necessárias nos setores apontados como de alto custo empresarial.

VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES COM

PREÇOS MAIS BAIXOS

ESTRATÉGIA: TÁTICA - IMPLEMENTAÇÃO DE

PROGRAMA DE CONTROLE DE CUSTOS

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTOTIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

CLIENTESEfeitos: Eles poderão adquirir

produtos com melhor preço atingindo sua satisfação neste item

PROCESSOSEfeitos: - Evitar retrabalho que

aumenta meu custo operacional - Reorganizar o layout do processo

produtivo – diminuir horas- homem trabalhada – diminuir eventuais gastos na transição de um setor ao outro

- Mensurar os aspectos críticos ou diferenciais em todo o processo produtivo

VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES

COM PREÇOS MAIS BAIXOS

ESTRATÉGIA: TÁTICA - IMPLEMENTAÇÃO DE

PROGRAMA DE CONTROLE DE CUSTOS

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTOTIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Efeito: Diminuir os custos da organização, levará a melhoria geral do meu processo produtivo, podendo diminuir os preços do meu produto, ou mesmo planejando sua melhoria para futuras estratégias de diferenciação.

VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES COM

PREÇOS MAIS BAIXOS

ESTRATÉGIA: TÁTICA - IMPLEMENTAÇÃO DE

PROGRAMA DE CONTROLE DE CUSTOS

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL

TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃOTIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FINANCEIROEfeitos: aumentar meu

quadro de profissionais especializados no meu produto e com isso aumentará meu custo

CLIENTESEfeitos: ficarão mais seguros em

adquirir meu produto, pois estarão mais resguardados e orientados.

VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES

ESTRATÉGIA: TÁTICA - DIVERSIFICAR MEU PRODUTO

OFERECENDO PROGRAMAS DE GERENCIAMENTO E CURSOS

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL

TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃOTIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

PROCESSOS Efeitos: necessário dentro do meu

organograma a implantação de departamento com profissionais especializados, para melhor orientar meus clientes e mantê-los.

APRENDIZADO E CRESCIMENTOEfeitos: aprendizado contínuo uma

vez que os profissionais mais especializados, impulsionarão os menos especializados a aprenderem.

VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES

ESTRATÉGIA: TÁTICA - DIVERSIFICAR MEU PRODUTO

OFERECENDO PROGRAMAS DE GERENCIAMENTO E CURSOS

Conclusão do Trabalho Valorização do Profissional como pessoa criativa que gera

idéias e soluções a organização como um todo - visto como receita e não despesa;

Integração e alinhamento entre projetos individuais e organizacionais ocasionando maior flexibilidade e resultados mais eficazes;

Melhoria qualitativa do que quantitativa – melhoria continua dos processos produtivos;

A inovação tecnológica ou nos processos tornam mais producentes o trabalho do profissional;

Auto grau de customização e lucros crescentes em função da eficácia;

Investimento maior no capital intelectual; Agilidade na obtenção do feedback; Maior clareza sobre ameaças e oportunidades, forças e

fraquezas que influenciarão na visão e missão, prevendo riscos futuros.

B a l a n c e d S c o r e c a r dV I S Ã O & E S T R A T É G I A

O b j e t i v o s I n d i c a d o r e s M e t a s I n i c i a t i v a s

R e n t a b i l i d a d eC r e s c i m e n t oV a l o r p /a c i o n i s t a

P E R S P E C T I V A F I N A N C E I R A

O b j e t i v o s I n d i c a d o r e s M e t a s I n i c i a t i v a s

I m a g e mS e r v i ç oP r e ç o / C u s t o

P E R S P E C T I V A D O C L I E N T E

O b j e t i v o s I n d i c a d o r e s M e t a s I n i c i a t i v a s

Q u a l i d a d eP r o d u t i v i d a d eT e m p o d e C i c l o

P E R S P E C T I V A I N T E R N A

O b j e t i v o s I n d i c a d o r e s M e t a s I n i c i a t i v a s

I n o v a ç ã oM e r c a d o l ó g i c aA p r e n d i z a d oC o n t í n u o

P E R S P E C T I V A D E A P R E N D I Z A D O

F I N A N C E I R A

C L I E N T E

P R O C E S S O S

A P R E N D I Z A D O E C R E S C I M E N T O

P a r a s a t i s f a z e r n o s s o s a c i o n i s t a s ,Q u e o b j e t i v o s f i n a n c e i r o s , d e v e ms e r a t i n g i d o s ?

P a r a s a t i s f a z e r n o s s o s c l i e n t e s e A c i o n i s t a s , e m q u a i s p r o c e s s o sI n t e r n o s , d e v e m o s s e r e x c e l e n t e s

P a r a a t i n g i r n o s s a s M e t a s c o m o n o s s a O r g a n i z a ç ã od e v e a p r e n d e r e i n o v a r ?

P a r a a t i n g i r n o s s o s o b j e t i v o sF i n a n c e i r o s , q u e n e c e s s i d a d e sD o C l i e n t e , d e v e m o s a t e n d e r ?

Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.

O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica

Referências BibliográficasReferências Bibliográficas

DAVENPORT, T. Human Capital, Jossey Bass, 1999.LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; TORRES, Maria Candida Soteline;

RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. “ESTRATÉGIA DE EMPRESAS”. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

MINTZBERG, H. et all. “O PROCESSO DA ESTRATÉGIA”. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.

SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998.

www.anoregbr.org.br