Capítulo 22
Comunicação em Tempo de
Crise
Alunos→ Cinnara Cardoso→ Edenilton Santos
→ Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. (João José Forni)
→ Crise é qualquer situação que está ameaçando ou pode ameaçar prejudicar pessoas ou propriedades, interromper ou impactar negativamente o valor de mercado. (Jonathan Bernstein)
→ Uma crise é algo negativo que não pode ser completamente contido dentro das paredes de uma organização. (Mitroff)
→ Qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para detonar uma crise. (Lopes)
→ Que fatos negativos as organizações não estão preparadas para enfrentar?
Francisco Viana identifica algumas características nas crises das empresas:
- O elemento surpresa- A falta de hábito de lidar com a mídia- A carência de informações- A forma como seus impactos se propagam- A incomum curiosidade da mídia- A mobilização da opinião pública e dos governantes- A perda dos controles das iniciativas
As pesquisas demonstram que 65% das grandes crises ocorridas no mundo nos últimos 10 anos
deram sinais de que iriam acontecer
→ É mito admitir que o fator surpresa é determinante nas crises.→ Portanto, é mais fácil a crise ter origem em cochilo da empresa ou da personalidade pública do que essa crise ter sido provocada por ação de terceiros.
Crise em tempo real
→ O ambiente de difusão das notícias está mudando rapidamente. Acredita-se que não existe mais crise local.
Todas as crises são globais.
→ Estamos diante de um novo fenômeno: a noção do tempo. (Francisco Viana)
→ Não basta para a empresa ter uma cultura de comunicação. É imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo real. A agilidade da área de comunicação deve irradiar a
organização.
Primeira reação: assumir o controle
→ Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação de ocorrências negativas, a saída é apurar tudo, rapidamente,
para divulgar uma versão plausível e convincente à imprensa.
→ Nas situações graves de crise quem deve assumir o comando das informações não é a mídia, mas a empresa ou
governo. Se a mídia toma a iniciativa, será mais difícil administrar a crise.
Primeira reação: assumir o controle
→ Para Conrado existe três estratégias ou atitudes para enfrentar notícias negativas: não fazer nada, reagir apenas
quando algo acontece; ou ser proativo.
→ As duas primeiras alternativas, segundo ele, são conservadoras, arriscadas e desaconselhadas. O melhor mesmo, o mandamento básico é: conte tudo e depressa.
→ Identifique todos os públicos que podem ser afetados pela crise.→ Prove que você identificou o problema chave e está fazendo algo sobre ele.→ Concentre-se em três ou quatro mensagens-chave (core messages) ao público apropriado.→ Comunique apenas o que pode ser confirmado com absoluta certeza.→ Não minta→ Não comente situações hipotéticas→ Mantenha-se ativo e
comunicativo→ Seja conclusivo→ Mantenha a calma→ Nunca diga “sem comentários”→ Comunique todas as más notícias de uma única vez→ Propicie oportunidade de feedback a seus públicos.→ Mantenha registro de todas as ações→ Monitore a avalie a situação e não pare de se comunicar.
Principais mandamentos da comunicação segundo Caponigro:
→ Deixar o jornalista sem retorno quando ele procura
alguém sobre matéria negativa.
→ Omitir-se quando existe uma crise instalada na empresa.
“Esconder a informação é um erro.” (Doty)
→ Partir para a retaliação
O que não fazer:
Existe uma série de acontecimentos que podem transformar-se em crise. (Viana)
→ Demissões em massa→ Vazamento de produtos petroquímicos
→ Fraudes→ Desmando éticos
→ Grandes tragédias resultadas de catástrofes naturais ou de erro humano em grandes proporções.
Para o autor, um modelo básico de administração de crise reúne pelo menos 11 situações diferentes,.
O cardápio da crise
A prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que aconteceu com a Exxon e com a Johnson e Johnson.
Comitê de crise
A estrutura dos comitês pode variar. Em geral incluem:
→ Presidente da organização→ Diretor jurídico→ As áreas de comunicação→ Atendimento ao cliente→ Segurança e inteligência→ Recursos humanos → Diretoria ligada diretamente no problema.
Conrado separa a equipe em três segmentos: altos executivos, grupo de apoio e comunicações.
O comitê sinaliza os pontos vulneráveis da organização e, com isso, define objetivos, estratégias e táticas para enfrentar as crises.
Comitê de crise
A formação de um comitê já sinaliza
a sensibilidade da empresa para com o problema
Formação ideal: poucas pessoas, conhecedoras da organização,
com o poder de decisão e disposição para prestar
esclarecimentos, se possível com treinamento em media training.
Na crise, eleger um único porta-voz que passe credibilidade, com treinamento para lidar com a imprensa e conheça profundamente
a própria organização, além de dominar todos os aspectos da crise.
O discurso da crise
→ Nem sempre o porta-voz mais qualificado para crise é o principal
executivo da empresa.
- A imprensa, por ser o meio mais importante, deve ter tratamento
diferenciado nas crises das empresas, porque tem a capacidade de atingir a
todos os públicos.
→ Existe pouca diferença no timing que deve ser obedecido para informar cada público.
→ O público interno devia ser o primeiro a saber, mas as agências acabam na maioria das vezes “furando” os veículos internos.
→ Empregados, controladores da empresa, os diversos conselhos, acionistas e clientes, precisam receber as primeiras informações
quando ocorrem crises mais graves.→ Quando um fato de repercussão nacional ou internacional
precisa ser divulgado, definir uma estratégia ampla de divulgação, principalmente quanto aos públicos que se pretende atingir.
Quem é o meu público?
→ O publico interno talvez seja o mais sensível. Ele precisa ser informado imediatamente de qualquer ato que implique
ameaça à imagem da empresa.→ Duda Mendonça, especialista em marketing político, diz que
o primeiro público de um político é o seu eleitor.→ Um sinal positivo para clientes e os empregados numa crise é
a competência na utilização da internet.
Quem é o meu público?
Transparência é a palavra que mais aparece nos discursos de autoridades mergulhadas na crise. Ela
é mais pronunciada do que praticada.
Palavra-chave: credibilidade
→ Os manuais teóricos sobre crises de comunicação recomendam a prevenção como
um dos melhores remédios para evitar estragos demasiados à imagem da empresa.
→ É melhor investir nessa preparação,porque as pesquisas mostram que as organizações ou
governos com gerenciamento de risco superam melhor os momentos difíceis.
→ Ao adotar a premissa de que a prevenção não é um gasto inútil, a maioria dos autores admite
que “o planejamento prévio pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma
organização”, o que significa prejuízo ou lucro de alguns bilhões de dólares (Rosa, 2001,0p. 144).
Antes que a crise chegue
→ Michael W. Kempner recomenda cinco passos antes da crise:
1 – Identifique crises potenciais que possam afetar a sua empresa.
2 – Faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas.
3 – Prepare uma lista de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido.
4 – Organize espaço de trabalho e equipamentos para repórteres.
5 – Desenvolva checklists para que detalhes não sejam esquecidos.
Antes que a crise chegue
→ Nada melhor, portanto, do que prevenir os impactos negativos de uma notícia do que
uma política aberta e continuada de relacionamento com a mídia.
→ Se os jornalistas não conhecem a empresa e nunca falaram com seus principais
dirigentes, dificilmente conseguirão idealizar uma imagem dessa organização. Então, fica muito mais difícil alguém sair preservado da
tempestade.
Antes que a crise chegue
→ Há mais casos ostensivos em que se tenta até mesmo esconder ou mascarar o problema.
→ Para a imagem da empresa, a percepção do mercado, entre os concorrentes, governos,
clientes, patrões, controladores acaba tendo mais importância do que a própria crise.
→ Princípio básico a ser seguido: se não quer que publique, não deixe acontecer. “O melhor meio de
evitar críticas é ser incriticável”, diz Mamou.
→ A dimensão da explicação deve ser proporcional à versão ou ao fato que desencadeou a crise. Um simples acidente, quando não for bem explicado, pode desencadear uma crise e arranhar a imagem
da empresa. E ninguém está vulnerável a acidentes.
Administrar a crise e a versão
→ Karen Friedman recomenda usar três Cs da comunicação de crise: seja claro, conciso e
consistente. Demonstre preocupação, compaixão e cuidado com os outros.
→ Um executivo, ao receber a imprensa para explicar uma crise, procura reunir o máximo de
informação sobre o ocorrido, cerca-se das pessoas chaves para ajudá-lo na explicação do
episódio e simula exaustivamente perguntas que podem ser feitas. A assessoria deve preparar um completo Q&A com tudo que pode ser abordado
na entrevista.→ Denúncia de funcionários ou dirigentes deve ser amplamente apurada e esclarecida. Se tiver
empregados envolvidos e identificados, a imprensa precisa saber as penalidades previstas.
Administrar a crise e a versão
É possível superar as crises?Sim. Desde que a organização seja reconhecida pela sociedade pela
atuação ética e responsável e adote um relacionamento
permanente e consistente com a mídia. Para isso, não basta uma
boa explicação. Fundamentar-se na verdade e na transparência ajuda a
amenizar desgastes na imagem.
À guisa da conclusão
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