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Prefcio
A histria de Empreendedorismo em Servios de Consultoria breve, em dois sentidos. Em
primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos histricos de consultoria, embora
muitos campos histricos descritos tenham as suas razes em pocas anteriores Revoluo
Industrial, porm, para salientar as suas implicaes nos modelos actuais de consultorias foi
preciso rebuscar as matrizes histricas.
Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didctico, simples e orientador que
destaca a sua temtica, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus
mecanismos de funcionamento e de operacionalizao como tal.
As seis partes que compe o livro podem ser absorvidas em seis sesses de leituras, j que a sua
origem esto nas publicaes feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negcios, do Jornal
Notcias, bem como das lucubraes e pesquisas acuradas, tpicas de um acadmico que busca
transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o nico iluminado da gora.
A obra foi escrita para vrios pblicos. Primeiro, dirigido para estudantes de vrio ramos de
conhecimentos, que procuram uma bssola orientadora para os seus horizontes profissionais.
Estes encontraro neste livro prticas para incio de negcio de consultoria. Um segundo
Pblico, o de profissionais de consultorias, encontrar alguns truques, prticas, metodologias e
conselhos para a execusso de uma consultoria com sucesso.
Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem
inspirao, motivao para levar a cabo um negcio em qualquer campo dos seus interesses.
Para facilitar a compreenso da obra foi colocado no incio da obra um glossrio tcnico e um
conjunto de abreviaturas e acrnimos
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Maputo, 03 de Junho de 2010
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Abreviaturas/ Acrnimos
ACME--Association of Management Consulting Firm
IAC- informao aos Consultores
AEEC-Associao Espanhola de Empresas de Consultorias
IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao
SBQC- Seleco Baseada em Qualidade e Custo
SMC-.Seleco de Menor Custo
SDP- Solicitao de Proposta
TICs- Tecnologias de Informaco e Comunicacao
ToR- Termo de Referncia
UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisies
NF -Nota Final de cada Proposta
Pt -Pontuao Tcnica, igual a Ptp/PtM
Pf -Pontuao Financeira, igual a PfM/Pfp
t% -Peso dado Proposta Tcnica
P% -Peso dado Proposta Financeira
Ptp -Pontuao atribuda a cada uma das Propostas Tcnicas apresentadas
PtM-Maior pontuao obtida entre as Propostas Tcnicas apresentadas
PfM - Menor preo entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp- Preo apresentado em cada uma das Propostas Financeiras
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Glossrio
rvore de deciso uma representao de uma tabela de deciso sob a forma de uma rvore.
Tem a mesma utilidade da tabela de deciso. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as
mesmas regras que so obtidas quando se constri a tabela.
Consultor- o profissional que, por seu saber, sua experincia, procurado para dar ou fornecer
consultas tcnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matria dentro de sua especialidade. A
actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autnoma ou empresa especializada, neste
caso denominada consultoria.
Custos Variveis So gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes.
Despesas Comerciais- so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver mais
clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
clientes.
Despesas Fixas- So todos os gastos que a empresa ter em sua operao, no relacionados
directamente a nenhum servio.
Diagnstico- o processo que visa levantar as necessidades, carncias em termos de preparo
profissional passadas, presentes ou futuras, por intermdio de pesquisas internas, a fim de
descrever o problema e prescrever uma interveno.
Diagrama de Ishikawa- tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-
de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para Gesto e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Gastos de investimento inicial- So valores despendidos para a montagem da empresa, at que
ela esteja em condies de funcionar
Empreendedor-aquele que promove as mudanas, rene recursos e constri
Mudana organizacional- transformaes constantes da sociedade e das indstrias face
mudanas impostas pelos factores polticos, tecnolgicos, sociais, ambientais, ideolgicos, etc.
Normas ISO- International Organization for Standarization. uma entidade que actualmente
congrega os grmios de padronizao/normalizao de 170 pases.
Paradigma de Rubinstein- uma tcnica utilizada na identificao e diagnstico de problemas.
Plano de Negcio- um projecto de empresa, no qual as questes relativas localizao da
empresa, preos, fornecedores, poltica do marketing, funes internas, produtos, servios,
clientes, etc. Devem ser esmiuadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o
empreendedor seja hbil o suficiente para tomada de decises correctas
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Ponto de equilbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente
para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas
comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms.
Poposta tcnica- o documento apresentado ao cliente solicintante de servios de consultoria, o
qual deve conter informaes pormenorizadas sobre o consultor, equipa tcnica, metodologia do
trabalho, qualificao jurdica etc.
Proposta financeira- o documento apresentado ao cliente solicitante de servios de
consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos servios; honorrios e despesas
diversas
Validao- o mecanismo ou a actividade usada pelas organizaes para assegurar que um
processo cuja sada seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiveis e verificveis.
Viso holstica- a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos
humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes interessadas).
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Manual Prtico de Servios de Consultoria Organizacional
Introduo
Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor sem
dvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da
histria: o ocaso dos vnculos empregadcios e a ascenso da era do trabalho e da
empregabilidade.
Para compreender melhor os factores de sucesso desta categoria profissional que pode vir a
tornar-se no apenas referncia mas tambm o padro das relaes de trabalho no sculo XXI,
pretende-se nesta obra traar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra
auxilie na maior compreenso deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bssola
para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua
actuao e elevar seu nvel de rentabilidade.
No futuro prximo, os profissionais competentes devero actuar como consultores de
organizaes. Pessoas reconhecidas por seu nvel de excelncia profissional e de gesto, devem
empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendncia evolutiva do mundo empresarial.
O pressuposto para as organizaes sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de
mudana, contar com profissionais competentes, sociais, mais tcnicos, que levem as pessoas
individualmente e em grupo a criarem o seu prprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus
anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizaes a que pertencem.
Diante desse panorama, torna-se emergente e necessria, a utilizao de ferramentas, tcnicas,
estratgias e conceitos que integrem uma viso inovadora s individualidades humanas e s
organizaes, vistas como entidades colectivas e dinmicas.
Nesse contexto, a actuao do consultor fundamental para que as empresas aprendam a auto-
sustentar seus processos de mudana, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas
externos. O objectivo desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar
com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos comeam a ser construdos junto
com as pessoas de viso externa.
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A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.
Parte I- trata de uma abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria. Neste bloco
so tratadas as questes histricas do surgimento de consultoria a partir da Revoluo Industrial
at a actualidade, onde so discutidas as duas tipologias de consultorias: clssica e a operativa.
Parte II- o autor, prope estratgias prticas de execusso de consultoria com sucesso. Tem um
contedo eminentemente prtico, baseado nas experincias prprias e de profissionais que
trabalham em consultorias organizacionais.
Parte III- apresenta a questo de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto,
enfatiza-se a questo de comunicao entre o consultor/cliente, considerada uma categoria
chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.
Parte IV aborda a questo da tica nos servios de consultoria, no qual a questo sublime
desta categoria profissional o respeito ao cliente. So apontadas algumas prticas desonestas
como a corrupo, fraudes, coluso e prticas de coero como comportamentos incompatveis
com a profisso de consultor.
Parte V So tratados de forma didctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo
em consultoria, onde so abordadas questes relacionadas com a criao de empresa de
consultoria, modelo de empresas, plano de negcio, investimento, e efectivao de empresa.
Parte VI o autor faz uma sinopse daquilo que o mercado moambicano de consultoria,
alertando aos principiantes quanto s prticas desreguladas de servios de consultoria e as suas
consequncias para as organizaes. Neste campo, o objectivo no desencorajar
empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os
desafios que lhes espera e operar modificaes profundas.
A partir destas reflexes podem ser extradas concluses sobre a prtica de consultoria e os
benefcios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforo feito de
compilao e anlise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas
recomendaes deontolgicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o
clientes e seja realizado com regra e respeito aos princpios deontolgicos, embora o nosso pas
no os tenha, mas podendo se inspirar nos cdigos ticos das associaes internacionais dos
profissionais de consultoria com longa tradio no servio.
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Parte I
1. Abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria
1.1. Resenha histrica de consultoria
Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa uma actividade recente, que remonta os
perodos da Revoluo Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade
e eficincia de fbricas. No princpio do sculo XX aparecem os primeiros consultores
especializados. A funo do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que
desse os seus conselhos teis, indicaes e observaes objectivas, do ponto de vista de
especialista externo. O cliente buscava informao e capacidade de anlise.
Neste perodo, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informao que estimava ser
necessria, analisava-a e extraa umas concluses, fazendo todo o trabalho de forma
independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples
observao. O papel do consultor era preparar um informe pejado de anlises e com baixo
nvel de aplicao prtica. Portanto, esta era a forma originria de consultoria. Tristemente, at
hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a
crtica que feita a este modelo a sua passividade no momento de implantao de solues.
Viadiu (2002), aponta algumas deficincias no modelo de consultoria baseada na anlise de
problemas, que se resumem:
i. A fonte de informao limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se
em princpio a informao que parece no ser relevante para provar as hipteses
iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criaro solues laterais.
ii. Uma aproximao do tipo analtico a um problema cria um modelo que uma
aproximao simplificada da realidade A realidade sempre mais aberta e complexa
do que o modelo que se formula analiticamente
iii. A anlise no muda as organizaes. Um excelente relatrio, uma boa proposta tcnica
e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementao no ser
efectiva at que se leve prtica O xito depende do grau em que praticvel. Isto
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implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivao do
cliente.
Esta a desvantagem do modelo clssico de consultoria baseada em anlise. Na actualidade,
cada vez mais empresas de consultoria esto assimilar o modelo de consultoria operativa, dado
que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moambicano,
muitas organizaes oferecem resistncia aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o
acesso informao. O fenmeno explicativo desta situao relaciona-se com o modelo de
liderana tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizaes empresariais.
Nos ltimos anos, os servios de consultoria tendem a uma nova orientao devido
padronizao de modelo de licitao imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo
financeiros mundiais. A tendncia mostra uma forte apetncia pelas caractersticas de consultoria
que se envolve plenamente no funcionamento da organizao. Porque, evita licitaes corruptas
e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. neste segundo novo
enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente
Uma das razes que justifica a mudana do paradigma do consultor a entrada de servios de
consultorias ligadas s Novas Tecnologias de Comunicao, TICs. Pela natureza de projectos
relacionados com as TICs, as consultorias nesta rea tm uma demanda vertiginosa e da o
surgimento de inmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.
Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a
qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moambique ainda no
existe tal popularizao sobretudo nas empresas que prestam servios de consultoria, muito
menos existe um organismo regulador a exigir a aplicao de normas de qualidade de servios.
Uma das grandes mudanas paradigmticas das empresas de consultorias foram as suas
certificaes no modelo padro de prestao de servios regido pelas normas ISO 9000. Muitas
delas comearam a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus servios. Elas
viram a oportunidade de criar um novo tipo de servio centrado no fazer do que em
anlises. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicaes dos consultores nas
estruturas das empresas dos clientes. O perfil do prprio consultor mudou radicalmente com o
seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio
criar o novo paradigma de consultoria baseado no saber fazer.
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Foi deste modo que entrou o conceito de consultor operativo com caractersticas especficas,
ou seja, aliana entre o conhecimento e a prtica. Ele um especialista possuidor de
conhecimento profundo da empresa ou da rea de especializao. No s um conhecimento
isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organizao. Este
modelo de consultor no se limita a recolher os dados e apresentar recomendaes, tal como
acontecia na poca clssica, mas busca outras fontes de informaes exgenas, com objectivo de
agregar valores organizao. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e
explorao de opes laterais.
Tal como a consultoria clssica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo tambm
apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:
1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informao de tipo
analtico com outras fontes que provm de impresses pessoais;
2. No processo de dilogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de ndole
pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver;
3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horrios e das actividades dentro do
prazo previsto. Esta presso passa para o consultor que se v forado a dar conselhos.
De maneira implcita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o
consultor analista.
1.2. Definio de consultoria
De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada A Consultoria
Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Servio e Benefcios define que
consultoria uma prestao de servio de conselho s organizaes, realizado por pessoas
qualificadas e com experincia que, de forma objectiva e independente, identificam problemas
de uma organizao empresarial, analisam estes problemas, recomendam solues e ajudam na
implantao desta solues quando so requeridas.
Uma definio de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra
quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experincia, independncia e o
aspecto tico-profissional.
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A definio de consultoria torna-se incompleta, como a da associao americana das empresas de
consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as
qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das
empresas). Assim sendo, o servio de consultoria deixa de ter o carcter holstico de que
necessita para torn-lo completo, ou seja, que o servio no se reduza apenas ao trabalho
prestado exclusivamente s elites das hierarquias superiores da organizao, porm deve abarcar
todo o pessoal que compe a organizao.
O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da
seguinte maneira:
Servios prestados por uma pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificao e
investigao de problemas relacionados com polticas, organizao, procedimentos e mtodos,
recomendaes de medidas apropriadas e prestao de assistncia na aplicao das ditas
recomendaes
Esta definio muito parecida com a de outras instituies profissionais . Isto indica que a
consultoria de empresas um servio sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem
recorrer se tiverem necessidade de ajuda na soluo de problemas.
Lpez (2004) aceita que existem numerosas definies da palavra consultoria e da sua
Aplicao a situaes e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as
discusses, que ele designa de estilsticas e semticas, e chegar aos enfoques bsicos da
consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma viso funcional:
proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son, ( Steele, 1975, cit Lpez, 2004:2)
Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 comearam a surgir definies de
consultoria revestidas de roupagem mais acadmica e intelectual. Neste perodo, as consultorias
comearam a incorporar as metodologias cientficas nos processos de trabalhos. A migrao de
processo de trabalho das academias para s indstrias veio enriquecer e redefinir o conceito de
consultoria. Supe-se que foi o incio do processo de migrao da massa crtica acadmica para
prestao de servios de desenvolvimento organizacional, no contexto da extenso universitria.
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Outras definies simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um servio de
interveno planificada, tal limitao, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando trs
consequncias:
1- Interveno planificada implica a existncia de um projecto documental formal
aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realizao
de trabalho, as responsabilidades dos responsveis e sua durao;
2- O objectivo identificar problemas e propor solues. Isto quer dizer que o consultor
deve responsabilizar-se no somente no estudo, mas tambm a implantao de solues;
3- Implantar solues convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendaes
propostas pelo consultor devem estar em consonncia com o cliente e seus recursos
materiais, humanos e econmicos.
Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de
orientar para diagnosticar problemas e recomendar solues e termina sem participar na
implantao das referidas solues. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao
(IBCO) engrena neste modelo:
... a consultoria organizacional o processo interactivo entre um agente de mudanas
(externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e colaboradores na tomada de deciso, no tendo, entretanto, o controle
directo de deciso que deseja ser mudada pelo mesmo.
As definies anteriores de consultoria no so excludentes entre si, pelo contrrio apresentam
pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas caractersticas da consultoria, como
por exemplo:
um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade;
Seu carcter consultivo;.
Alia a teoria e prtica;
No resultado de inspirao, seno de uma slida preparao do consultor e de anlise
de factos concretos e a projeco de solues muitas vezes originais e factveis.
Quando se fala de servio consultivo pretende-se dar nfase questo de assessoria . Isto
significa que os consultores no so contratados para gerir organizaes ou adoptem uma
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postura de decises delicadas em nome da direco. So apenas assessores e no tm nenhuma
faculdade directa para decidir mudanas.
Quando se refere a independncia do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude
de emitir a sua avaliao de qualquer situao da organizao, dizer a verdade e recomendar
com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organizao-
cliete, sem pensar nos interesses prprios. Trata-se de independncia financeira, ou seja, o
consultor no obtem nenhum benefcio da medida adoptada pela organizao-cliete;
independncia administrativa, significa que o consultor no subordinado do cliente e nem se v
afectado por suas decises administrativas; independncia poltica, significa que nem os
directores nem os empregados daorganizao-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo s
autoridades ou conexes polticas ou sua pertea a algum partido poltico.ou outra influncia
parecida; por ltimo a independncia emocional, significa que o consultor mantm a sua
distncia, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo,
(Lopz, 2004:4).
indubitvel que a consultoria transformou-se num sector especfico de actividade profissional.
Paralelamente, a consultoria tambm um mtodo de coadjuvar as organizaes e as pessoas
de direco no melhoramento das prticas de gesto assim como o desempenho individual e
colectivo.
Diferena entre consultoria e investigao
Muitos consultores de gerao anterior considerava-se profissionais prticos, dotados de
conhecimentos bsicos que no tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia
reflectia uma escassa preparao terica do consultor e uma falta de propsitos prticos pela
maioria dos tericos. Na realidade , pese a suas diferenas, a investigao e a consultoria tem
muito em comum e podem oferecer servios teis.
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1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigao
FACTOR INVESTIGAO CONSULTORIA
PROBLEMA Parte de uMa necesidade
Do investigador e a
Sociedade abierta
Concebido pelo cliente
TIEMPO Flexvel Ajustado , mas rgido
RESULTADO Nuvos conhecimentos e tecnologias ,
pode incluir inovao ou aplicao
prtica
Melhora as prticas de gesto
organizacional e seus resultados
PROPIEDADE
DA
INFORMAO
Normalmente pblica, mas com
autorizao dos interessados
A estritamente confidencial , o seu
da deciso do cliente
DECISES Modificam-se as decises de acordo
com o plano do investigador
As mudanas so decididas pelo
cliete e se limitam a tarefas
essenciais
RIGOR
ACADMICO
Alto e uma metodologia muito
ajustada
O mnimo requerido para resolver
o problema
AVALIAO Externa ; Pela comunidade cientfica,
rgos ou departamentos
Interna ; pela organizao do
cliente
1.4. Tipos de Consultoria
Os servios de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de
diagnstico, formulao de solues sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente,
participar na implantao das solues. A consultoria pode ser prestada em qualquer rea de
conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experincia. As consultorias mais
comuns so as decorrentes de profisses regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais,
econmica, mas no exclusivamente, j que outras actividades tm revelado especialistas em
assuntos no vinculados s profisses regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor
que se dedica totalmente a uma organizao chamado consultor Interno ou residente,
normalmente funcionrio da empresa, e aquele que presta servios ocasionais chamado
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consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido
sua imparcialidade e objectividade na execusso dos trabalhos.
1.4.1. Consultor Interno
O consultor interno ou residente normalmente um funcionrio da empresa. Faz parte da
estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar
diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos
aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, alm de
participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica,
por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma viso ofuscada
pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitao nos altos
escales da empresa por ter vnculo empregadcio com o cliente, possui menor liberdade para
dizer e fazer as coisas.
1.4.2. Consultor Externo
O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de
outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita
experincia prtica comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior
imparcialidade, tendo maior acesso e confiana aos altos escales da empresa.
Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa do cliente;
tem menor acesso s pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder
formal".
Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O
consultor externo no vem em substituio ao interno, mas sim em complementao. O consultor
interno servir como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar
as desvantagens das duas condies isoladamente.
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Classe de consultores externos
Existem duas classes de consultores:
Consultor junior- aquele que tem pouca experincia na soluo de problemas
organizacionais
Consultor senior- pessoa com experincia e viso empresarial
1.5. Aspecto mercantil de consultoria
A consultoria no pode ser vendida. A empresa-cliente deve compr-la de acordo com suas
necessidades. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando pacientes
oferecendo cirurgias a qualquer um. No o consultor que deve vender seus servios, mas sim a
empresa cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um profissional de
consultoria.
1.6. Contratao de servio de consultoria
Uma empresa contrata a um consultor quando no dispe de pessoas capazes de solucionar
determinados problemas com xito. Problemas que requerem tcnicas e novos mtodos que
podem ser dquiridos fora da organizao
Consultores so individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitria, porque
as organizaes modernas no permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difcil
concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles s
intervm dentro do tempo determinado e deixam a organizao uma vez terminado o trabalho.
O factor imparcialidade conta muito na contratao de um consultor. Pois ,os membros de uma
organizao podem estar demasiados imbudos nas suas prprias experincias, enquanto um
consultor pode, graas sua independncia , ser imparcial em situaes em que nenhuma
pessoa que trabalha na organizao podia ser.
Uma organizao ao decidir pela contratao de servio de consultoria externa deve realizar
seleco cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mnimo, os seguintes
aspectos:
1. A especialidade necessitada para o problema;
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2. Contratao de consultores nacionais ou estrangeiros;
3. Contratao de consultor em pessoa fsica ou uma empresa estabelecida;
4. Contratao de um especialista no assunto ou um generalista.
1.7. Consultoria quanto sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria:
A consultoria por pacote e;
A consultoria artesanal.
1.7.1. Consultoria por pacote
A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pr-formatados, ou seja, a
transferncia de fortes estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas empresa cliente.
Esse tipo de consultoria era muito comum nas dcadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria
pouco procurada, com excepo de trabalhos de tecnologia, organizao pura ou preparao para
certificao ISO.
contratada pela administrao de escalo mdio e seu desenvolvimento d-se com
administrao do nvel inferior. Porm, sua implantao tem contacto com todos os nveis. um
tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vm a curto prazo.
Ademais, no existe a preocupao com processo de mudana planeada, h um reduzido nvel de
treinamento conceptual, metodolgico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependncia da
consultoria no cliente.
1.7.2. Consultoria artesanal
A consultoria artesanal procura atender s necessidades da empresa-cliente, atravs de um
projecto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a
referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus
problemas. H uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos.
contratada pela alta administrao, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu
desenvolvimento com a mdia administrao. Sua implantao tambm tem contacto com todos
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os nveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistncia nos momentos de desenvolvimento
e implantao.
Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar com
melhor treinamento dos envolvidos. H menor resistncia aos trabalhos da consultoria. O
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independncia da empresa-cliente em
relao empresa de consultoria.
Mas fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada
abrangncia na empresa-cliente, alm de procurar consultores com elevada experincia no
assunto considerado.
1.8. Consultoria quanto sua amplitude
Quanto amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
1.8.1. Consultoria especializada
aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento. a de maior
crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratao
geralmente feita pela mdia administrao, que onde se concentram as especialidades
(Recursos Humanos, Marketing, Finanas, vendas, etc.). A implantao d-se tambm na
administrao do nvel inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos servios; menor
resistncia; maior interaco com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e
maior nvel de treinamento dos envolvidos.
Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e sempre bom conferir se
o consultor realmente especialista naquela rea de actuao, verificando os seguintes pontos:
Sustentao; conhecimento; experincia; Postura de actuao.
1.8.2. Consultoria Total
Consultoria total aquela que atua praticamente em todas as reas do cliente. Este tipo de
consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos
de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos. Como
alternativa, h a Consultoria Total Integrada.
18
A contratao da Consultoria Total Integrada d-se directamente com a alta administrao.
Desenvolvimento se d com a mdia administrao e a implantao se d em toda estrutura.
H uma maior abrangncia e facilidade de actuao nos diversos sistemas da empresa, um
optimizado nvel de treinamento, alm de possibilitar investimentos menores para as empresas
clientes.
importante verificar se as metodologias a serem aplicadas esto integradas adequadamente e se
existe no mnimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.
1.8.3. Consultores Associados
So profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos servios. No uma
forma de contratao de pessoal, mas sim um consrcio formados por consultores experientes e
especializados em assuntos especficos.
1.7.4. Cooperativa de Consultores
Empresa de propriedade colectiva. composta por consultores especializados e experientes, em
assuntos distintos ou at no mesmo assunto. Caractersticas:
Adeso voluntria de associados;
Capital social em quotas-partes;
Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais;
Singularidade de voto e retorno das sobras lquidas para os consultores.
1.8.5. Consultoria globalizada
Consultoria Global ou globalizada a que consolida servios em empresas globalizadas e que
atua em pases diferentes. de amplitude basicamente territorial. Possui forte evoluo
tecnolgica, principalmente tecnologia da informao. Atua em formao de reas de livre
comrcio e blocos econmicos e interligao dos mercados, principalmente financeiro e de
consumo. de contratao com a alta administrao e desenvolvimento com a mdia
administrao1.
1 http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08
19
1.8. Campos de actuao de consultores
O Consultor em incio de carreira comea por desempenhar tarefas de enquadramento e
desenvolvimento das suas funes, que incluem a procura de documentao e apoio a algumas
iniciativas de categorias superiores. Aps adquirir alguma experincia, este profissional comea
ento a assumir funes com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio
anlise, algumas tarefas que implicam interaco com o cliente, criao e elaborao de
apresentaes de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com
menos experincia. O Consultor jnior comea a ganhar mais responsabilidades na empresa
medida que comea a participar nas execues de projectos em que est envolvido.
O Consultor Snior assume normalmente funes de um chefe de equipa, comeando por liderar
partes de um projecto (tcnica, funcional, etc) at ter capacidade para poder liderar o projecto no
seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gesto funcional ou tcnica de cada
projecto. Este comea por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de solues de alto
valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negcio.
O nvel de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interaco com o cliente vai
aumentando conforme a categoria em que o consultor snior est integrado, podendo chegar a
desempenhar funes de carcter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos
Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organizao e gesto do conhecimento interno
empresa vo sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores sniores.
O papel do consultor de organizao, no desempenho de suas actividades, o de assistir aos
clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de
tecnologia, aprimoramento das relaes interpessoais, melhoramento de produo,
melhoramento do desempenho, etc.
Em funo de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influncia sobre a
organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos ltimos anos as empresas de
consultorias, as agrupadas em associaes profissionais, procuram elaborar cdigos de tica que
20
representam uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para os consultores
entendido.
A actividade de consultoria uma das mais antigas profisses, como os conselheiros dos reis da
idade media. Pessoas tm dado suas opinies e auxlio aos outros h sculos. A principal
recompensa desta doao vinha sendo, principalmente, psquica, a sensao de utilidade, o
sentido de benemerncia. S recentemente as pessoas comearam a ter recompensas financeiras
directas pelo auxlio prestado como consultores.
Os consultores, como empregados de alguma organizao so chamados de assessores, analistas,
pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com
clientes diversificados e vivem dos honorrios que recebem, so chamados de consultores
externos.
A consultoria externa envolve, necessariamente, o binmio Empresa/Cliente, com suas
necessidades de mudana de uma situao actual para outra melhor. Consultores so pessoas
contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferena entre seu estado actual e seu
estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um crebro para acrescentar ideias quelas
que j possuem, ou podem estar querendo algum neutro para propor solues imparciais ou
ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenrios diferentes, linhas de raciocnio
diferentes, enfim.
Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opinies,
estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho
administrativo. Enquanto o IBCO Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional,
apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interaco entre um agente
de mudanas, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanas assume a
responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de
deciso.
Nas duas observaes acima referidas sobre consultoria, no so limitadas as esferas de actuao
do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como pblicas,
desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, anlise e
melhoria dos processos organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento organizacional.
21
1.10. Perfil tcnico de um consultor
De acordo com Germn Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro
intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competncia humana deve dominar um conjunto
de habilidades para a soluo de problemas . Gardner diz ainda que a inteligncia implica uma
capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situao na qual
se persegue um objectivo .
Estas definies de inteligncia, de acordo com Germn, permitem inferir que :
1). O Indivduo requer compreender a situao no seu prprio contexto, reconhecendoa a
sua realidade e sua interaco e definir necessidades e suas prprias satisfaes
2) A capacidade intelectual do indivduo exige uma interaco social com outros
indivduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir
com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social,
3) A intelligncia manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu prprio meio social
para modific-lo com xito, o qual deve entender-se como o alcance do indivduo sobre
as suas prprias circunstncias
4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos .
No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas
inteligentes para problemas complexos.
Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado esprito de actualizao (necessrio
para acompanhar as evolues do mercado), auto-controlo, auto-motivao, alm de possuir uma
boa capacidade de comunicao e de relacionamento humano, isto , estabelece contactos com
diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas
caractersticas, este profissional tem uma notvel capacidade de anlise, organizao, deciso e
de liderana, assim como grande apetncia para a criatividade.
2 http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10
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, regra geral, uma pessoa muito dinmica, que dirige trabalhos de curta/mdia dimenso em
vrias empresas. Est constantemente a actualizar os seus conhecimentos atravs da participao
em feiras e congressos. Dever possuir um grande domnio da lngua inglesa e disponibilidade
para fazer deslocaes.
A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas h preferncia
pelas licenciaturas em Informtica, Engenharia Informtica, Engenharia Qumica, Engenharia
Fsica, Matemtica ou Gesto de Empresas. Podero ser requeridas pessoas de outras reas
conforme os projectos em mos, assim como as empresas clientes3.
No desempenho de sua funo so exigidas atitudes, conhecimentos, competncias e habilidades,
em pelo menos quatro dimenses:
Dimenso tcnica: diz respeito ao conhecimento especfico do prprio trabalho gerido,
refere-se a divulgao tcnica e a habilidade para lidar com a tecnologia;
Dimenso administrativa: Exige do consultor novas estratgias de desenvolvimento, mais
comprometidas de facto, com aplicao prtica do conhecimento, com o aprimoramento do
servio e das funes de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da
empresa e o uso adequado de seu tempo;
Dimenso Psicossocial: concernente aos recursos psicolgicos do prprio consultor, sua
criatividade, motivao, equilbrio emocional, percepo da realidade, nvel de afectividade, auto
controle, auto-administrao, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas
isoladas e grupos, suas crenas, valores e mitos. Essa dimenso vem destacando-se como
essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria.
1.10.1. Conhecimentos
O conhecimento na sociedade contempornea tudo. importante para todos os profissionais. O
consultor vale-se em todas as ocasies de seu conhecimento, proveniente de sua experincia
profissional, pessoal, das experincias de outros, livros, artigos, congressos, seminrios, da
educao formao da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo
empresarial ou profissional exteriorizado em suas aces e retrica. Ele incorporado a tudo o
que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual resultado de: observao;
vivncia; experincia; prtica e auto-construo de conhecimentos.
3 http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09
23
A prtica no se limita a seguir o conhecimento, porm reconstri novos conhecimentos a partir
de uma base ensinada ou aprendida ou ela tambm produz conhecimento e seu conhecimento
contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais
testemunham seus actos e aprendem suas prprias lies, somando-as ao conhecimento
anteriormente adquirido, enfim, uma pirmide de conhecimentos..
Embora a experincia provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem em qualquer circunstncia. Eles so vidos na busca de novos
conhecimentos atravs de leituras, participao em seminrios, leitura de manuais, dilogos
informais, tcnicas, experincias da vida que possam de maneira significativa aplicar s situaes
profissionais.
O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para aco. Esta habilidade o
diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho garantido por sua capacidade de aplicar de
forma simples e compreensvel, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a
outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando
um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do
conhecimento novo.
1.10.2.Competncias
Ampla viso do mercado;
Viso holstica da organizao/cliente;
Capacidade de vender ideia;
Excelente rede de relacionamento;
Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos;
Conviver com adversidades.
De acordo com Rodrigues (2002), alm do conhecimento tcnico indispensvel ao consultor
ter:
Ampla viso de mercado obter informaes mais diversas possveis, a fim de
aprimorar os conhecimentos para em ocasio oportuna aplic-lo.
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Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos o poder de anlise e
descrio das situaes actuais e futuras de forma assertiva.
Capacidade de conviver com adversidade saber superar momentos
desfavorveis e abstrair deles uma lio para vida.
Viso holstica da organizao/cliente a capacidade de compreender a empresa
como um todo, seus talentos humanos, processos e as relaes com seus stakeholders
(partes interessadas).
Excelente rede de relacionamentos saber criar laos de parceria, relacionar-se com
pessoas que contribuiro para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.
Capacidade de vender ideias e propostas saber expressar suas ideias,
transmitir credibilidade, verdade, em suas informaes. Administrar possveis
resistncias e ter sensibilidade para perceber as reaces das pessoas que o ouvem.
1.10.3.- Habilidades
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As
principais habilidades necessrias a um consultor profissional, que o impulsionar no mercado de
consultoria:
Observador O consultor deve ter uma viso mais ampla na empresa mais do que o
prprio dono do negcio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O
resultado de sua observao dever ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder
desgastar a sua imagem, no quer dizer que um consultor no erre, mas deve comet-lo o mais
raramente possvel, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade;
Perseverante O consultor dever ter certeza do que deseja alcanar e concentrar suas
foras para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constncia realmente ser um diferencial, no meio de tantas turbulncias na empresa;
Empreendedor Deve no temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira
de um consultor oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade no suportariam
muito tempo vida de um consultor externo. Alm disso, claro, dos riscos existentes no
negcio do cliente, em que ser necessrio romper paradigmas e tradies no saudveis
instituio;
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Persuasivo e Seguro Ter que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitao e implementao de suas ideias, transmitindo segurana aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;
Criativo com raciocnio abstracto e verbal Ter que apresentar solues aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior ser sua possibilidade de gerao de ideias
assertivas. O seu raciocnio abstracto e verbal permitir melhor exposio de ideias e
mentalizao das solues e situaes futuras;
Socivel uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, altrusta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes
para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderana sobre ele;
Equilibrado Emocionalmente Seu dia-a-dia ser com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
atravs de equilbrio emocional, ou seja, a inteligncia emotiva, com a qual conduzir a equipe
tranquilidade e razo. Alm dos dias em que ver seus clientes exigindo solues imediatas ou
apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro;
1.11. Consultor como Agente de Mudana Organizacional
O Consultor o agente fundamental de mudana organizacional, cujo papel visa buscar
informaes no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor solues para a
organizao. Solues estas relacionadas com as mais diversas reas de actividades e
conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, anlise e melhoria dos
processos de gesto organizacionais, gesto estratgica e desenvolvimento organizacional, etc.
Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial que o
consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns
autores propem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competncia e habilidades na
sua rea de consultoria, que ele seja capaz de ter domnio nas reas tcnicas, administrativas,
sociologia das organizaes, etc. Factores importantes do ponto de vista da aco,
particularmente na produo de conhecimentos novos que vo contribuir para a melhoria da
organizao.
Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizaes,
sejam elas de caracteres pblicas ou privadas, micro ou mdias empresas, promovendo-as e
oferecendo-lhas uma srie de benficos.
26
A consultoria uma actividade atractiva e gratificante, mas ela no se apresenta to fcil quanto
parece, pois sempre h aquelas instituies que julgam perceber tudo sobre as suas organizaes,
aqueles que no so receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanas e no percebem
o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.
A cultura de contratao de uma consultoria prende-se com as inmeras tarefas organizacionais
que escapam ao conhecimento e domnio das instituies A consultoria, alem de oferecer a
vantagem de reduo dos custos com o pessoal, minimiza os esforos dos trabalhadores de se
aventurarem em reas desconhecidas com uma viso nublada.
No caso moambicano, as principais indicaes de tendncias do mercado de consultoria
relacionam-se com os factores de competitividade; eroso das profisses generalistas; introduo
de novas reas de investimento; novas tecnologias de comunicao e de gesto; etc.
Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta rea emergem de experincia
adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos
adquiridos ou ainda do esforo individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria
combinado com conhecimentos tericos e prticos.
Mas a leitura que se pode fazer do mercado moambicano de consultoria pode-se concluir que
muitas organizaes ainda no tm um entendimento claro quanto s vantagens de
conhecimentos externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores
moambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experincias no conhecimento
especfico do campo da sua formao ou do trabalho ou da transladao de metodologias de
investigao cientfica das academias para execuo de consultorias.
No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experincia do trabalho,
e a experincia muitas vezes est ligada ao tempo e oportunidade, embora no seja,
taxativamente, o nico factor de sucesso, pois existem outras competncias que auxiliam a
obteno do xito profissional, tais como: vontade prpria de saber mais e atento s novidades, a
curiosidade de observar tudo, possuir o esprito de liderana numa equipa de trabalho, ser activo
e dinmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizaes,
desenvolver o esprito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com
os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informaes confidenciais e com os defeitos da
organizao-cliente e finalmente comportar-se sempre com tica e moral, sugerindo as suas
27
ideias e pontos de vistas sobre as matrias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre
todas as opinies e alternativas de actuao.
Pode-se tirar a ilaco, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de
conhecimento e competncia tcnica especializada poder ajudar s instituies a desenvolverem
eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador
profissional intensivo, de forma temporria, alm de ser um observador externo imparcial. A
consultoria capaz de detectar defeitos das organizaes e corrigi-los imediatamente mediante
as recomendaes e aces estratgicas.
Uma instituio s pode obter a capacidade de diagnstico, renovao, operacionalizao de
objectivos do negcio, directrizes e procedimentos, orientao de processos, estimulao de
criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem necessidade da interveno de assessores
externos para melhoria das suas actividades.
1.12. Funes de consultor
No caso da interveno de cosultores de organizaes, convm ter em conta que a
responsabilidade pelo processo de integrao da equipa de trabalho prprio da direco da
empresa. A misso de consultor e concreta, impulsionar o processo de integrao , ajudar ao
grupo , dar apoio ao lder formal a t que seja capaz de manter o esforo de integrao com os
seus prprios recursos.
Algumas das funes mais importantes do consultor so os seguintes, segundo o manual de
consultoria:
Criar um clima de abertura e um ambiente de confiana e respeito a individualidade
das pessoas no seio da equipa de trabalho;
Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstculos que impedem o alcance das
metas propostas;
Favorecer a soluo de problemas na equipa , mediante a anlise das suas causas e a
gerao de alternativa de soluo;
Promover e intervir nas mudanas importantes, segundo a anlise de problemas;
Revisionar os conceitos e valores que esto no jogo durante a implantao das
mudanas;
Propor os instrumentos que facilitem a realizao das aces de mudana,
28
Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;
Sensibilizar a equipa para identificar os fenmenos organizados em sua dinmica
interna e na sua interaco com os outros grupos;
Dar seguimento as aces concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as
mudanas4.
1.13. Limites de consultoria
Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer
dificuldade de gesto. Os consultores no dispe da poo mgica para resolver todas as
questes pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a
direcco da empresa pode dormir tranquila porque algum vai-se ocupar de todos os
problemas.
Para que uma consultoria seja eficaz h necessidade de um trabalho rduo , sistemtico e
disciplinado baseado na anlise dos factos reais e uma busca de solues imaginativas, mas
factveis. Para conseguir resultados so tambm importantes decises de empenho da direco
em melhorar o rendimento da organizao e uma colaborao eficaz. ( Lopz, 2004: 5).
1.14. Necessidades de um consultor
De acordo com o manual de consultoria 5, os indivduos que actuam como consultor, para dar
ajuda eficaz na planificao e implantao de transformaes, devem estar dispostos a rever
periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:
Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a
imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitaes, com a
imagem de reflecte na equipa de trabalho;
Relacionar-se com as demais pessoas e entend-las : significa estabelecer um tipo
caracterstico de relao profunda e significativa com os demais ao compreender as
circunstncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho;
Escutar e observar os fenmenos da equipa: refiere-se a disposio para centrar a
ateno sobre o que sucede na dinmica das equipas de trabalho, de tal maneira que
4 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10 5 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
29
atravs da aco de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicao e por
meio da observao se compreenda o comportamento
Dar e reciber o feedback: estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as
observaes derivadas do seu comportamento para orient-los para o alcance das suas
metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informao sobre o seu desempenho como
consultor.
Manejar ambiguidades e frustraes: relaciona-se com a capacidade de aceitar as
contradies e limitaes. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas
aces de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados
obtidos no correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta s
necessidades dos membros da equipa.
importante assinalar que o consultor pode adquirir estas caractersticas atravs de um
processo de actualizao constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve
mostrar-se aberto em trabalhar com ideias tericas e abstractas e poder reduz-las a aplicaes
simples e prticas, compreensveis para todas as pessoas dentro da instituio.
1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudana organizacional
Se o papel do consultor operativo de redesenhar os modelos de gesto organizacional, pode-se
afirmar que as principais razes da mudana organizacionais so algumas foras de mudana
social e das transformaes constantes da sociedade, em particular, as indstrias. E conhecendo
a natureza, a fonte dessas foras que se possvel traar um diagnstico da situao da
organizao.
Essas foras podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organizao em
receb-las, mudando ou no. As foras desestabilizadoras externas so aquelas que ocorrem no
ambiente externo a organizao, como exemplo, mudanas sociais, polticas, econmicas ou
tecnolgicas.
As mudanas sociais so mudanas em crenas, valores e atitudes que despertam nos membros
de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situaes buscando o bem estar.
J as mudanas polticas so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder.
As mudanas econmicas so determinantes de uma srie de mudanas na sociedade, como por
exemplo, numa poca de expanso pode haver tambm aumento da demanda. Para isso as
30
organizaes devem aprender a lidar com as flutuaes do mercado. Essas mudanas devem ser
tomadas dentro de uma tica prevalecente na sociedade em geral e tambm na organizao em
particular.
As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da organizao. Essas podem se
originar de profissionais que so constantemente informados por novas prticas, tecnologias as
quais podem afectar a organizao. Podem tambm se originar de novas metas estabelecidas para
a organizao, podendo ser que sejam necessrias mudanas at na direco da organizao.
Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinio do uso desses recursos e
de pessoal tambm.
Independente da mudana que est sendo proposta necessrio encar-la como um processo que
precisa ser gerido, comeando por exemplo em saber quem so, ou , os responsveis pelo
processo, ou seja, quem decide sobre a mudana passa a ser uma necessidade organizacional.
Dependendo do tipo da mudana e da sua complexidade, necessrio definir uma equipe de
mudana, que, sob liderana do gerente da mudana, possa identificar a situao da organizao,
traar os planos de mudana e supervisionar sua implantao. Nesse caso, e de acordo com a os
princpio de marketing, necessrio se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe,
no somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicao com os
funcionrios, clientes e fornecedores para que o processo se d nas diferentes unidades da
organizao.
A direco do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerncia, onde geralmente se
tomam as decises de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudana, surgem
incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direco, isso pode resultar em
situaes de presso para o nvel mdio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados
pela alta gerncia em fazer a organizao mudar, em apresentar resultados, sendo que esto tendo
deficincia nas orientaes, e tambm pressionados pelo nvel mais baixo, porque estes sendo
obrigados a mudar muitas vezes se sentem trados pela organizao, e como no recebem
explicaes satisfatrias acabam resistindo a mudana e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. As
mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, principalmente quando os gerentes
no esto habituados a lidar com mudanas.
31
Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupao de qualquer funcionrio e criar
oportunidades para isso, um dever da organizao. Todos precisam aprender diferentes tarefas
e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente.
Antes de mudar necessrio traar um diagnstico da situao presente da organizao. Como
por exemplo dentre as fora desestabilizadoras externas, verificar quais iro atacar a organizao
directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar tambm os recursos envolvidos
na organizao, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos
da mudana.
O gerente deve aprender ter uma viso da organizao como um todo, relacionar todas as partes
da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente no funciona, esta implica mudar outras
tambm. O diagnstico organizacional busca juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-
las.
A formulao de um problema pode comear com um simples comentrio, crticas em relao a
alguma operao que costumava funcionar e agora no funciona to bem. Juntar informaes
significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou at fazer
entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organizao. Nesse
caso um estudo de mtodos de grande valia.
A prxima etapa, anlise das informaes, inclui uma comparao com algum tipo de padro e
procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Ai ento, aps
uma comparao, so sugeridas aces futuras. So essas aces que iro fazer com que a
organizao mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a
participao dos funcionrios no processo de diagnstico, espera-se que maior ser a sua
participao e envolvimento com as mudanas que vierem a ser propostas e que pode no afectar
o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnstico
participativo.
Depois de feito o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana deve ter claro o
porqu da mudana e onde ela deve ocorrer.
O processo de mudana pode ser identificado em quatro reas diferentes da organizao:
32
Tarefas individuais; as mudanas nas tarefas individuais podem ser localizadas em
maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na
natureza da tecnologia e processo de trabalho, em prticas de segurana e tambm em
normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos
em tarefas especficas;
Processos Organizacionais; mudanas no processo organizacional podem se referir a
estrutura da organizao e atribuies de responsabilidade, aos nveis de superviso, ao
tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condies de trabalho e disposio das
reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio;
Direco estratgica; as mudanas na direco estratgica podem afectar a filosofia da
organizao, a misso da organizao ou os objectivos da organizao;
Cultura organizacional; implica mudanas em valores e crenas que influenciam a vida
organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanas em aces internas e em
interaces com o meio ambiente.
Feito um diagnstico e tendo claro o porqu da mudana, necessrio ento que sejam traadas
algumas estratgias de mudana. Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar
aces apropriadas para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudana. Isso inclui anlise,
planeamento e seleco de estratgias que aumentem as de que os objectivos de mudana de uma
organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes da organizao devem definir
os prprios mtodos de mudana como parte do plano.
As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se
aplicam para a realizao de objectivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a
implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de
apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros.
A mudana organizacional exige segurana e convico por parte do consultor. Ela definir o
melhor mtodo ou abordagem para a implementao das mudanas. Por exemplo, a mudana
pode-se dar atravs do uso da tecnologia. A incorporao de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma
organizao. Outro tipo de mtodo a ser tomado o de abordagem estrutural, que procura mudar
a organizao modificando papis ou funes que altera as relaes laborais numa
organizacional.
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Outros consultores, depois de resultados de diagnsticos buscam mudanas a partir do topo das
decises, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder
de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decises
e alterando relaes interpessoais entre funcionrios.
Finalmente, outra mudana pode ser feita a nvel dos colaboradores. Ela a que mais tem
oferecido resistncia aos novos ventos da histria da organizaces. Essa mudana pode se dar
pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a deciso de partida para a
mudana, esta sempre deve ser acompanhado de um esforo dos recursos humanos internos.
O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue resulta, muitas vezes,
de uma avaliao do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e
num plano para traduz-la em aces. Para garantir o sucesso dessas etapas necessrio ter um
controle estratgico, o qual fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as
etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando
de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padro e metas estabelecidas pela
empresa e ento deve tomar as atitudes correctivas necessrias para garantir que os objectivos
planejados realmente sejam alcanados.
1.11. Tendncias do mercado de consultoria
O mercado de consultoria est numa fase de ascenso vertical, graas ao surgimento de novas
indstrias e s constantes transformaes organizacionais, por outro lado, devido estabilidade
dos ambientes polticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:
Aumento da concorrncia: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca
de uma nova alternativa de renda.
Eroso do profissionalismo: uma tendncia do mundo capitalista, impulsionada pela
sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda
imaturas, sem a qualificao necessria, por no terem tempo para se qualificarem nos
estudos, como por exemplo, especializao, maturidade profissional e exercem a
profisso de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.
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Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais
exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao
consultor prestar seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre
buscaro o melhor pelo menor preo, assim implica que o consultor reveja seus custos
para prestar seu servio da melhor forma com preo competitivo.
Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que
oferece o desejado pela melhor relao custo/benfico;Inconstncia dos clientes:
provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso do profissionalismo.
Avano tecnolgico: tem provocado vrias mudanas na sociedade como um todo e nas
profisses tambm. Actualmente quase que impossvel imaginar a vida sem as TICs
(celulares, Internet, computador, sistemas de gesto, entre outras). Na vida do consultor,
as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus
clientes, em menor tempo e maior qualidade.
1.11.2. Implicaes das tendncias do mercado de consultorias
Margens cada vez menores: Se os clientes vo pressionar por menores preos, os
consultores vo ter que ganhar na quantidade de servios realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro iro reduzir em funo dos preos
exigidos pelos clientes;
Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor ir agregar
valores aos seus servios, por conseguinte seus custos iro crescer;
Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuar como um diferencial, para
competir no mercado de forma profissional, visto que a tendncia do mercado a eroso
do profissionalismo;
Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem
cada dia mais um nmero maior de consultores seniores so tem a ver com a maior
experincia profissional e preocupao em evitar erros de contratao profissionais
menos experientes, que no atendam suas reais necessidades e resultem apenas em
desperdcio de tempo e recursos para organizao;
Idade e experincia como requisitos de contratao pelos clientes: A busca por
profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiana ao cliente, atravs de
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experincia vivida. Essa tendncia est atrelada ao velho paradigma que jovens, no
possuem experincia de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais
quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos tericos e a
organizao que os contrata corre o risco de seu laboratrio teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experincia pode ser adquirida tanto pela vivncia
prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que
no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao quotidiano das
organizaes. O bom profissional no tem idade;
nfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizaes
solicitavam servios de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando-
se com a tcnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratgicas
voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgao, preo,
distribuio, comunicaco, reaces pblicas, lanamentos, promoes). Essa nova viso
trouxe uma maior busca de consultorias em marketing;
nfase no planeamento dos servios oferecidos: O planeamento de suma relevncia
para qualquer empresa, porm no era praticado por alguns profissionais e to pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos
benefcios de um bom planeamento, reduo de incertezas na tomada de decises,
reduo de custos, definio clara de objectivos a serem alcanados, criao de condies
para acompanhamento das aces da empresa e facilitao da correco de desvios, este
benefcios no so usufrudos apenas pelos clientes, mas tambm pelos consultores, a fim
de no comprometerem sua reputao;
nfase na construo da imagem e da marca baseadas em competncia tcnica,
experincia, reputao, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais
nunca destinaram seu tempo a divulgao de sua imagem, pois acreditavam e bastavam
se das indicaes feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, mister,
que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus servios, atravs
de ligaes, visitas, etc.. pois a concorrncia grande e algumas desleais, caso no adopte
novas estratgias corre risco de no sobreviver no mercado;nfase em E-Commerce e
E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por
estes servios, os consultores passam estimular a demanda por estes servios, atravs do
uso da Internet para oferecer servios complementares aos tradicionais, voltando-se para
a filosofia de aprendizado contnuo.
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1.12. Estratgias para o sucesso em consultoria
Muitos jovens aps o trmino do curso universitrio podem enveredar pela carreira de
consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se
profissionalmente em conta prpria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui
grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criao de auto-emprego.
Existe outro perfil de empreendedor na rea de consultoria. Os profissionais que aps muitos
anos de experincia em consultoria decidem criar a sua prpria empresa, convictos que podem
obter maior benefcio econmico oferecendo servios de consultoria ao mercado.
Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo
de servio. Em geral os consultores baseiam as suas experincias no conhecimento especfico no
campo da sua formao ou do trabalho ou aplicao directa de metodologias de execuo de
consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa
realmente de assessores externos que colabore com eles.
No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experincia
do trabalho, conhecimento, e experincia associada ao tempo e oportunidade, embora no seja o
nico factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obteno do xito
profissional, como por exemplo:
Crescente necessidade de saber mais;
Atento s novidades e a curiosidade de observar tudo;
Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho;
Ser activo e dinmico;
Ter enorme capacidade de lidar com a direco da empresa;
Cultivar o esprito de um autntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso
com as informaes confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;
Cultivar o esprito de conquista de confiana e respeito dos empresrios ou gerentes das
empresas;
Comportar-se sempre com tica, dando a prpria opinio e pontos de vistas sobre os
temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opinies
e alternativas de actuao;
1.13. Factores que determinam a contratao de consultor
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Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de
organizao so as nica formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa.
No passado a especializao em equipamento, tecnologia, e outros activos tangveis foram
fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangveis
podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que no pode se replicar o conhecimento e o
capital intelectual dos funcionrios e dos clientes. Este conhecimento a chave para xito das
organizaes e a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.
O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que
operam no mercado fazem nos seus negcios como os clssicos do mercado. Resistem s
mudanas e as transformaes que se operam no mercado. Elas no sabem que no sabem. No
sabem que h outras formas de operar.
O objectivo de aprendizagem organizacional aumentar o stock de competncia consciente
tanto a nvel das pessoas como da organizao e criar um ambiente onde este depsito de
conhecimento cresa.
A aquisio de conhecimento um itinerrio com mltiplas etapas que inicia com os dados e
finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se
informaco.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcana-se a sabedoria.
Existem trs formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:
Comprar conhecimento e tcnicas necessrias a estratgia mais sensvel mas
que no necessariamente mais rpida. Pe se fazer contratando gente que possui
esse conhecimento ou atravs de sistema de outsourcing;
Aluguer de conhecimento apresenta tambm vrias formas. Uma delas o recurso
ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento subcontratar a outa
empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atras de
assistncia de clientes , provedores, colegas, associaes profissionais;
Desenvolver o conhecimento internamente com recursos prprios da empresa.
A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e tcnicas necessrias para o
xito da empresa . Pode fazer-se atravs de cursos extenos ou desenvolvendo cursos
e seminrios na prpria empresa.
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1.14. Opo de contratao de servios de Consultoria
A utilizao de servios de consultoria para suporte na implantao de um sistema de gesto da
qualidade uma opo que cada organizao dispe.
Porm, a menos que a Organizao disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida
implantar com pessoal prprio, muitas vezes fundamental contar com especialistas externos
para assessoria na busca do sucesso na implantao de seu Sistema, a custos otimizados. Deve
ter sempre em vista que a qualidade dos servios prestados por uma Consultora muito
influenciada pela forma em que a contratao efetivada.
Antes de decidir pela contratao, verifique se existe real necessidade de buscar o auxlio de
consultores externos. No contrate se os objetivos no estiverem claramente definidos.
Abaixo so apresentadas sugestes para a contratao de consultorias e consultores, para atuarem
na implantao de sistemas de gesto da qualidade.
Assim sendo:
Analise se sua empresa no dispe de pessoas capacitadas, de tempo, de informaes e
de recursos para conduzir os trabalhos de implantao do sistema de gesto da
qualidade;
Analise a adequao da estratgia de implantao em relao cultura da organizao,
metas estabelecidas e condies a serem impostas contratualmente;
Analise a forma de contratao e suas conseqncias para a organizao, levando em
conta os limites e a capacidade da consultoria para as situaes que possam trazer
impactos ao planeamento e execuo da implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade - SGQ;
Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangncia dos
servios, os recursos envolvidos, o prazo, o preo e a forma de pagamento;
Discuta prazos de execuo de projetos e preos e leve em conta a relao
custo/benefcio, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;
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Procure, sempre, conhecer outras experincias, empresas que j realizaram essas
contrataes, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na
sua deciso;
Nunca abra mo do controle das decises em sua empresa. Voc e sua equipe so as
pessoas que mais entendem dos negcios de sua organizao. Entenda o papel da
consultoria como de assessoramento ao corpo tcnico e gerencial de sua empresa;
Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados
obtidos. No permita que a consultoria limite-se a fornecer um pacote por ela
desenvolvido. Verifique se os trabalhos so executados coerentemente com as
especificidades de sua organizao.
s vezes esta opo se apresenta a uma organizao que tem preferncia por uma Consultora
que faz parte de um Grupo ao qual tambm pertene um organismo de certificao. Se for feita a
opo de contratao de consultoria que se encontra nesta situao, em hiptese alguma, o
organismo de certificao a ser contratado dever ser do mesmo Grupo da consultoria.
Existem muitas opes de organismos de certificao e de Consultoras competentes. Deve-se,
sempre que possvel, dar preferncia s Consultoras que no tenham vnculos com algum
organismo de certificao, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificao.
A contratao de uma consultoria vinculada a uma organizao certificadora condenada pelas
prticas internacionais e nacionais de certificao. Quanto isso for inevitvel, a contratao
deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de
consultoria e de certificao so distintas.
Quando optar por contratar uma Consultoria, esta dever:
Comprovar, atravs de referncias de projectos j realizados, a competncia necessria
(capacitao tcnica, treinamentos e experincia profissional) para conduzir e coordenar
os projectos, pelos quais ser responsvel.
Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovaes e certides negativas, que
mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislao tributria, fiscal e com o
recolhimento de impostos associados prestao dos seus servios. Bem como, estar
estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes
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As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferncia, aquelas que tm competncia,
pelo menos tcnica, para aprovar o trabalho:
Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores especficos, deixar isso
claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pr-condio, pois "as regras do
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