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Prefcio

A histria de Empreendedorismo em Servios de Consultoria breve, em dois sentidos. Em

primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos histricos de consultoria, embora

muitos campos histricos descritos tenham as suas razes em pocas anteriores Revoluo

Industrial, porm, para salientar as suas implicaes nos modelos actuais de consultorias foi

preciso rebuscar as matrizes histricas.

Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didctico, simples e orientador que

destaca a sua temtica, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus

mecanismos de funcionamento e de operacionalizao como tal.

As seis partes que compe o livro podem ser absorvidas em seis sesses de leituras, j que a sua

origem esto nas publicaes feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negcios, do Jornal

Notcias, bem como das lucubraes e pesquisas acuradas, tpicas de um acadmico que busca

transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o nico iluminado da gora.

A obra foi escrita para vrios pblicos. Primeiro, dirigido para estudantes de vrio ramos de

conhecimentos, que procuram uma bssola orientadora para os seus horizontes profissionais.

Estes encontraro neste livro prticas para incio de negcio de consultoria. Um segundo

Pblico, o de profissionais de consultorias, encontrar alguns truques, prticas, metodologias e

conselhos para a execusso de uma consultoria com sucesso.

Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem

inspirao, motivao para levar a cabo um negcio em qualquer campo dos seus interesses.

Para facilitar a compreenso da obra foi colocado no incio da obra um glossrio tcnico e um

conjunto de abreviaturas e acrnimos

.

Maputo, 03 de Junho de 2010

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Abreviaturas/ Acrnimos

ACME--Association of Management Consulting Firm

IAC- informao aos Consultores

AEEC-Associao Espanhola de Empresas de Consultorias

IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao

SBQC- Seleco Baseada em Qualidade e Custo

SMC-.Seleco de Menor Custo

SDP- Solicitao de Proposta

TICs- Tecnologias de Informaco e Comunicacao

ToR- Termo de Referncia

UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisies

NF -Nota Final de cada Proposta

Pt -Pontuao Tcnica, igual a Ptp/PtM

Pf -Pontuao Financeira, igual a PfM/Pfp

t% -Peso dado Proposta Tcnica

P% -Peso dado Proposta Financeira

Ptp -Pontuao atribuda a cada uma das Propostas Tcnicas apresentadas

PtM-Maior pontuao obtida entre as Propostas Tcnicas apresentadas

PfM - Menor preo entre as Propostas Financeiras apresentadas

Pfp- Preo apresentado em cada uma das Propostas Financeiras

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Glossrio

rvore de deciso uma representao de uma tabela de deciso sob a forma de uma rvore.

Tem a mesma utilidade da tabela de deciso. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as

mesmas regras que so obtidas quando se constri a tabela.

Consultor- o profissional que, por seu saber, sua experincia, procurado para dar ou fornecer

consultas tcnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matria dentro de sua especialidade. A

actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autnoma ou empresa especializada, neste

caso denominada consultoria.

Custos Variveis So gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes.

Despesas Comerciais- so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver mais

clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de

clientes.

Despesas Fixas- So todos os gastos que a empresa ter em sua operao, no relacionados

directamente a nenhum servio.

Diagnstico- o processo que visa levantar as necessidades, carncias em termos de preparo

profissional passadas, presentes ou futuras, por intermdio de pesquisas internas, a fim de

descrever o problema e prescrever uma interveno.

Diagrama de Ishikawa- tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-

de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para Gesto e o Controle da

Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto

pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.

Gastos de investimento inicial- So valores despendidos para a montagem da empresa, at que

ela esteja em condies de funcionar

Empreendedor-aquele que promove as mudanas, rene recursos e constri

Mudana organizacional- transformaes constantes da sociedade e das indstrias face

mudanas impostas pelos factores polticos, tecnolgicos, sociais, ambientais, ideolgicos, etc.

Normas ISO- International Organization for Standarization. uma entidade que actualmente

congrega os grmios de padronizao/normalizao de 170 pases.

Paradigma de Rubinstein- uma tcnica utilizada na identificao e diagnstico de problemas.

Plano de Negcio- um projecto de empresa, no qual as questes relativas localizao da

empresa, preos, fornecedores, poltica do marketing, funes internas, produtos, servios,

clientes, etc. Devem ser esmiuadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o

empreendedor seja hbil o suficiente para tomada de decises correctas

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Ponto de equilbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente

para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas

comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms.

Poposta tcnica- o documento apresentado ao cliente solicintante de servios de consultoria, o

qual deve conter informaes pormenorizadas sobre o consultor, equipa tcnica, metodologia do

trabalho, qualificao jurdica etc.

Proposta financeira- o documento apresentado ao cliente solicitante de servios de

consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos servios; honorrios e despesas

diversas

Validao- o mecanismo ou a actividade usada pelas organizaes para assegurar que um

processo cuja sada seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiveis e verificveis.

Viso holstica- a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos

humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes interessadas).

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Manual Prtico de Servios de Consultoria Organizacional

Introduo

Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor sem

dvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da

histria: o ocaso dos vnculos empregadcios e a ascenso da era do trabalho e da

empregabilidade.

Para compreender melhor os factores de sucesso desta categoria profissional que pode vir a

tornar-se no apenas referncia mas tambm o padro das relaes de trabalho no sculo XXI,

pretende-se nesta obra traar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra

auxilie na maior compreenso deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bssola

para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua

actuao e elevar seu nvel de rentabilidade.

No futuro prximo, os profissionais competentes devero actuar como consultores de

organizaes. Pessoas reconhecidas por seu nvel de excelncia profissional e de gesto, devem

empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendncia evolutiva do mundo empresarial.

O pressuposto para as organizaes sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de

mudana, contar com profissionais competentes, sociais, mais tcnicos, que levem as pessoas

individualmente e em grupo a criarem o seu prprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus

anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizaes a que pertencem.

Diante desse panorama, torna-se emergente e necessria, a utilizao de ferramentas, tcnicas,

estratgias e conceitos que integrem uma viso inovadora s individualidades humanas e s

organizaes, vistas como entidades colectivas e dinmicas.

Nesse contexto, a actuao do consultor fundamental para que as empresas aprendam a auto-

sustentar seus processos de mudana, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas

externos. O objectivo desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar

com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos comeam a ser construdos junto

com as pessoas de viso externa.

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A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.

Parte I- trata de uma abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria. Neste bloco

so tratadas as questes histricas do surgimento de consultoria a partir da Revoluo Industrial

at a actualidade, onde so discutidas as duas tipologias de consultorias: clssica e a operativa.

Parte II- o autor, prope estratgias prticas de execusso de consultoria com sucesso. Tem um

contedo eminentemente prtico, baseado nas experincias prprias e de profissionais que

trabalham em consultorias organizacionais.

Parte III- apresenta a questo de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto,

enfatiza-se a questo de comunicao entre o consultor/cliente, considerada uma categoria

chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.

Parte IV aborda a questo da tica nos servios de consultoria, no qual a questo sublime

desta categoria profissional o respeito ao cliente. So apontadas algumas prticas desonestas

como a corrupo, fraudes, coluso e prticas de coero como comportamentos incompatveis

com a profisso de consultor.

Parte V So tratados de forma didctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo

em consultoria, onde so abordadas questes relacionadas com a criao de empresa de

consultoria, modelo de empresas, plano de negcio, investimento, e efectivao de empresa.

Parte VI o autor faz uma sinopse daquilo que o mercado moambicano de consultoria,

alertando aos principiantes quanto s prticas desreguladas de servios de consultoria e as suas

consequncias para as organizaes. Neste campo, o objectivo no desencorajar

empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os

desafios que lhes espera e operar modificaes profundas.

A partir destas reflexes podem ser extradas concluses sobre a prtica de consultoria e os

benefcios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforo feito de

compilao e anlise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas

recomendaes deontolgicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o

clientes e seja realizado com regra e respeito aos princpios deontolgicos, embora o nosso pas

no os tenha, mas podendo se inspirar nos cdigos ticos das associaes internacionais dos

profissionais de consultoria com longa tradio no servio.

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Parte I

1. Abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria

1.1. Resenha histrica de consultoria

Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa uma actividade recente, que remonta os

perodos da Revoluo Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade

e eficincia de fbricas. No princpio do sculo XX aparecem os primeiros consultores

especializados. A funo do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que

desse os seus conselhos teis, indicaes e observaes objectivas, do ponto de vista de

especialista externo. O cliente buscava informao e capacidade de anlise.

Neste perodo, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informao que estimava ser

necessria, analisava-a e extraa umas concluses, fazendo todo o trabalho de forma

independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples

observao. O papel do consultor era preparar um informe pejado de anlises e com baixo

nvel de aplicao prtica. Portanto, esta era a forma originria de consultoria. Tristemente, at

hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a

crtica que feita a este modelo a sua passividade no momento de implantao de solues.

Viadiu (2002), aponta algumas deficincias no modelo de consultoria baseada na anlise de

problemas, que se resumem:

i. A fonte de informao limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se

em princpio a informao que parece no ser relevante para provar as hipteses

iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criaro solues laterais.

ii. Uma aproximao do tipo analtico a um problema cria um modelo que uma

aproximao simplificada da realidade A realidade sempre mais aberta e complexa

do que o modelo que se formula analiticamente

iii. A anlise no muda as organizaes. Um excelente relatrio, uma boa proposta tcnica

e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementao no ser

efectiva at que se leve prtica O xito depende do grau em que praticvel. Isto

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implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivao do

cliente.

Esta a desvantagem do modelo clssico de consultoria baseada em anlise. Na actualidade,

cada vez mais empresas de consultoria esto assimilar o modelo de consultoria operativa, dado

que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moambicano,

muitas organizaes oferecem resistncia aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o

acesso informao. O fenmeno explicativo desta situao relaciona-se com o modelo de

liderana tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizaes empresariais.

Nos ltimos anos, os servios de consultoria tendem a uma nova orientao devido

padronizao de modelo de licitao imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo

financeiros mundiais. A tendncia mostra uma forte apetncia pelas caractersticas de consultoria

que se envolve plenamente no funcionamento da organizao. Porque, evita licitaes corruptas

e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. neste segundo novo

enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente

Uma das razes que justifica a mudana do paradigma do consultor a entrada de servios de

consultorias ligadas s Novas Tecnologias de Comunicao, TICs. Pela natureza de projectos

relacionados com as TICs, as consultorias nesta rea tm uma demanda vertiginosa e da o

surgimento de inmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.

Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a

qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moambique ainda no

existe tal popularizao sobretudo nas empresas que prestam servios de consultoria, muito

menos existe um organismo regulador a exigir a aplicao de normas de qualidade de servios.

Uma das grandes mudanas paradigmticas das empresas de consultorias foram as suas

certificaes no modelo padro de prestao de servios regido pelas normas ISO 9000. Muitas

delas comearam a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus servios. Elas

viram a oportunidade de criar um novo tipo de servio centrado no fazer do que em

anlises. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicaes dos consultores nas

estruturas das empresas dos clientes. O perfil do prprio consultor mudou radicalmente com o

seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio

criar o novo paradigma de consultoria baseado no saber fazer.

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Foi deste modo que entrou o conceito de consultor operativo com caractersticas especficas,

ou seja, aliana entre o conhecimento e a prtica. Ele um especialista possuidor de

conhecimento profundo da empresa ou da rea de especializao. No s um conhecimento

isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organizao. Este

modelo de consultor no se limita a recolher os dados e apresentar recomendaes, tal como

acontecia na poca clssica, mas busca outras fontes de informaes exgenas, com objectivo de

agregar valores organizao. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e

explorao de opes laterais.

Tal como a consultoria clssica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo tambm

apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:

1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informao de tipo

analtico com outras fontes que provm de impresses pessoais;

2. No processo de dilogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de ndole

pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver;

3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horrios e das actividades dentro do

prazo previsto. Esta presso passa para o consultor que se v forado a dar conselhos.

De maneira implcita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o

consultor analista.

1.2. Definio de consultoria

De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada A Consultoria

Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Servio e Benefcios define que

consultoria uma prestao de servio de conselho s organizaes, realizado por pessoas

qualificadas e com experincia que, de forma objectiva e independente, identificam problemas

de uma organizao empresarial, analisam estes problemas, recomendam solues e ajudam na

implantao desta solues quando so requeridas.

Uma definio de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra

quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experincia, independncia e o

aspecto tico-profissional.

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A definio de consultoria torna-se incompleta, como a da associao americana das empresas de

consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as

qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das

empresas). Assim sendo, o servio de consultoria deixa de ter o carcter holstico de que

necessita para torn-lo completo, ou seja, que o servio no se reduza apenas ao trabalho

prestado exclusivamente s elites das hierarquias superiores da organizao, porm deve abarcar

todo o pessoal que compe a organizao.

O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da

seguinte maneira:

Servios prestados por uma pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificao e

investigao de problemas relacionados com polticas, organizao, procedimentos e mtodos,

recomendaes de medidas apropriadas e prestao de assistncia na aplicao das ditas

recomendaes

Esta definio muito parecida com a de outras instituies profissionais . Isto indica que a

consultoria de empresas um servio sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem

recorrer se tiverem necessidade de ajuda na soluo de problemas.

Lpez (2004) aceita que existem numerosas definies da palavra consultoria e da sua

Aplicao a situaes e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as

discusses, que ele designa de estilsticas e semticas, e chegar aos enfoques bsicos da

consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma viso funcional:

proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o

estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la

ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son, ( Steele, 1975, cit Lpez, 2004:2)

Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 comearam a surgir definies de

consultoria revestidas de roupagem mais acadmica e intelectual. Neste perodo, as consultorias

comearam a incorporar as metodologias cientficas nos processos de trabalhos. A migrao de

processo de trabalho das academias para s indstrias veio enriquecer e redefinir o conceito de

consultoria. Supe-se que foi o incio do processo de migrao da massa crtica acadmica para

prestao de servios de desenvolvimento organizacional, no contexto da extenso universitria.

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Outras definies simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um servio de

interveno planificada, tal limitao, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando trs

consequncias:

1- Interveno planificada implica a existncia de um projecto documental formal

aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realizao

de trabalho, as responsabilidades dos responsveis e sua durao;

2- O objectivo identificar problemas e propor solues. Isto quer dizer que o consultor

deve responsabilizar-se no somente no estudo, mas tambm a implantao de solues;

3- Implantar solues convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendaes

propostas pelo consultor devem estar em consonncia com o cliente e seus recursos

materiais, humanos e econmicos.

Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de

orientar para diagnosticar problemas e recomendar solues e termina sem participar na

implantao das referidas solues. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao

(IBCO) engrena neste modelo:

... a consultoria organizacional o processo interactivo entre um agente de mudanas

(externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os

executivos e colaboradores na tomada de deciso, no tendo, entretanto, o controle

directo de deciso que deseja ser mudada pelo mesmo.

As definies anteriores de consultoria no so excludentes entre si, pelo contrrio apresentam

pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas caractersticas da consultoria, como

por exemplo:

um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade;

Seu carcter consultivo;.

Alia a teoria e prtica;

No resultado de inspirao, seno de uma slida preparao do consultor e de anlise

de factos concretos e a projeco de solues muitas vezes originais e factveis.

Quando se fala de servio consultivo pretende-se dar nfase questo de assessoria . Isto

significa que os consultores no so contratados para gerir organizaes ou adoptem uma

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postura de decises delicadas em nome da direco. So apenas assessores e no tm nenhuma

faculdade directa para decidir mudanas.

Quando se refere a independncia do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude

de emitir a sua avaliao de qualquer situao da organizao, dizer a verdade e recomendar

com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organizao-

cliete, sem pensar nos interesses prprios. Trata-se de independncia financeira, ou seja, o

consultor no obtem nenhum benefcio da medida adoptada pela organizao-cliete;

independncia administrativa, significa que o consultor no subordinado do cliente e nem se v

afectado por suas decises administrativas; independncia poltica, significa que nem os

directores nem os empregados daorganizao-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo s

autoridades ou conexes polticas ou sua pertea a algum partido poltico.ou outra influncia

parecida; por ltimo a independncia emocional, significa que o consultor mantm a sua

distncia, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo,

(Lopz, 2004:4).

indubitvel que a consultoria transformou-se num sector especfico de actividade profissional.

Paralelamente, a consultoria tambm um mtodo de coadjuvar as organizaes e as pessoas

de direco no melhoramento das prticas de gesto assim como o desempenho individual e

colectivo.

Diferena entre consultoria e investigao

Muitos consultores de gerao anterior considerava-se profissionais prticos, dotados de

conhecimentos bsicos que no tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia

reflectia uma escassa preparao terica do consultor e uma falta de propsitos prticos pela

maioria dos tericos. Na realidade , pese a suas diferenas, a investigao e a consultoria tem

muito em comum e podem oferecer servios teis.

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1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigao

FACTOR INVESTIGAO CONSULTORIA

PROBLEMA Parte de uMa necesidade

Do investigador e a

Sociedade abierta

Concebido pelo cliente

TIEMPO Flexvel Ajustado , mas rgido

RESULTADO Nuvos conhecimentos e tecnologias ,

pode incluir inovao ou aplicao

prtica

Melhora as prticas de gesto

organizacional e seus resultados

PROPIEDADE

DA

INFORMAO

Normalmente pblica, mas com

autorizao dos interessados

A estritamente confidencial , o seu

da deciso do cliente

DECISES Modificam-se as decises de acordo

com o plano do investigador

As mudanas so decididas pelo

cliete e se limitam a tarefas

essenciais

RIGOR

ACADMICO

Alto e uma metodologia muito

ajustada

O mnimo requerido para resolver

o problema

AVALIAO Externa ; Pela comunidade cientfica,

rgos ou departamentos

Interna ; pela organizao do

cliente

1.4. Tipos de Consultoria

Os servios de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de

diagnstico, formulao de solues sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente,

participar na implantao das solues. A consultoria pode ser prestada em qualquer rea de

conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experincia. As consultorias mais

comuns so as decorrentes de profisses regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais,

econmica, mas no exclusivamente, j que outras actividades tm revelado especialistas em

assuntos no vinculados s profisses regulamentadas.

O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor

que se dedica totalmente a uma organizao chamado consultor Interno ou residente,

normalmente funcionrio da empresa, e aquele que presta servios ocasionais chamado

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consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido

sua imparcialidade e objectividade na execusso dos trabalhos.

1.4.1. Consultor Interno

O consultor interno ou residente normalmente um funcionrio da empresa. Faz parte da

estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar

diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos

aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, alm de

participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder

informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica,

por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e

empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma viso ofuscada

pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitao nos altos

escales da empresa por ter vnculo empregadcio com o cliente, possui menor liberdade para

dizer e fazer as coisas.

1.4.2. Consultor Externo

O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de

outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita

experincia prtica comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas

diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior

imparcialidade, tendo maior acesso e confiana aos altos escales da empresa.

Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos

atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa do cliente;

tem menor acesso s pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder

formal".

Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O

consultor externo no vem em substituio ao interno, mas sim em complementao. O consultor

interno servir como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar

as desvantagens das duas condies isoladamente.

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Classe de consultores externos

Existem duas classes de consultores:

Consultor junior- aquele que tem pouca experincia na soluo de problemas

organizacionais

Consultor senior- pessoa com experincia e viso empresarial

1.5. Aspecto mercantil de consultoria

A consultoria no pode ser vendida. A empresa-cliente deve compr-la de acordo com suas

necessidades. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando pacientes

oferecendo cirurgias a qualquer um. No o consultor que deve vender seus servios, mas sim a

empresa cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um profissional de

consultoria.

1.6. Contratao de servio de consultoria

Uma empresa contrata a um consultor quando no dispe de pessoas capazes de solucionar

determinados problemas com xito. Problemas que requerem tcnicas e novos mtodos que

podem ser dquiridos fora da organizao

Consultores so individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitria, porque

as organizaes modernas no permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difcil

concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles s

intervm dentro do tempo determinado e deixam a organizao uma vez terminado o trabalho.

O factor imparcialidade conta muito na contratao de um consultor. Pois ,os membros de uma

organizao podem estar demasiados imbudos nas suas prprias experincias, enquanto um

consultor pode, graas sua independncia , ser imparcial em situaes em que nenhuma

pessoa que trabalha na organizao podia ser.

Uma organizao ao decidir pela contratao de servio de consultoria externa deve realizar

seleco cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mnimo, os seguintes

aspectos:

1. A especialidade necessitada para o problema;

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2. Contratao de consultores nacionais ou estrangeiros;

3. Contratao de consultor em pessoa fsica ou uma empresa estabelecida;

4. Contratao de um especialista no assunto ou um generalista.

1.7. Consultoria quanto sua estrutura

Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria:

A consultoria por pacote e;

A consultoria artesanal.

1.7.1. Consultoria por pacote

A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pr-formatados, ou seja, a

transferncia de fortes estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas empresa cliente.

Esse tipo de consultoria era muito comum nas dcadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria

pouco procurada, com excepo de trabalhos de tecnologia, organizao pura ou preparao para

certificao ISO.

contratada pela administrao de escalo mdio e seu desenvolvimento d-se com

administrao do nvel inferior. Porm, sua implantao tem contacto com todos os nveis. um

tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vm a curto prazo.

Ademais, no existe a preocupao com processo de mudana planeada, h um reduzido nvel de

treinamento conceptual, metodolgico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependncia da

consultoria no cliente.

1.7.2. Consultoria artesanal

A consultoria artesanal procura atender s necessidades da empresa-cliente, atravs de um

projecto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a

referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus

problemas. H uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos.

contratada pela alta administrao, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu

desenvolvimento com a mdia administrao. Sua implantao tambm tem contacto com todos

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os nveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistncia nos momentos de desenvolvimento

e implantao.

Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar com

melhor treinamento dos envolvidos. H menor resistncia aos trabalhos da consultoria. O

resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independncia da empresa-cliente em

relao empresa de consultoria.

Mas fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada

abrangncia na empresa-cliente, alm de procurar consultores com elevada experincia no

assunto considerado.

1.8. Consultoria quanto sua amplitude

Quanto amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.

1.8.1. Consultoria especializada

aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento. a de maior

crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratao

geralmente feita pela mdia administrao, que onde se concentram as especialidades

(Recursos Humanos, Marketing, Finanas, vendas, etc.). A implantao d-se tambm na

administrao do nvel inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos servios; menor

resistncia; maior interaco com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e

maior nvel de treinamento dos envolvidos.

Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e sempre bom conferir se

o consultor realmente especialista naquela rea de actuao, verificando os seguintes pontos:

Sustentao; conhecimento; experincia; Postura de actuao.

1.8.2. Consultoria Total

Consultoria total aquela que atua praticamente em todas as reas do cliente. Este tipo de

consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos

de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos. Como

alternativa, h a Consultoria Total Integrada.

18

A contratao da Consultoria Total Integrada d-se directamente com a alta administrao.

Desenvolvimento se d com a mdia administrao e a implantao se d em toda estrutura.

H uma maior abrangncia e facilidade de actuao nos diversos sistemas da empresa, um

optimizado nvel de treinamento, alm de possibilitar investimentos menores para as empresas

clientes.

importante verificar se as metodologias a serem aplicadas esto integradas adequadamente e se

existe no mnimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.

1.8.3. Consultores Associados

So profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos servios. No uma

forma de contratao de pessoal, mas sim um consrcio formados por consultores experientes e

especializados em assuntos especficos.

1.7.4. Cooperativa de Consultores

Empresa de propriedade colectiva. composta por consultores especializados e experientes, em

assuntos distintos ou at no mesmo assunto. Caractersticas:

Adeso voluntria de associados;

Capital social em quotas-partes;

Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais;

Singularidade de voto e retorno das sobras lquidas para os consultores.

1.8.5. Consultoria globalizada

Consultoria Global ou globalizada a que consolida servios em empresas globalizadas e que

atua em pases diferentes. de amplitude basicamente territorial. Possui forte evoluo

tecnolgica, principalmente tecnologia da informao. Atua em formao de reas de livre

comrcio e blocos econmicos e interligao dos mercados, principalmente financeiro e de

consumo. de contratao com a alta administrao e desenvolvimento com a mdia

administrao1.

1 http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08

19

1.8. Campos de actuao de consultores

O Consultor em incio de carreira comea por desempenhar tarefas de enquadramento e

desenvolvimento das suas funes, que incluem a procura de documentao e apoio a algumas

iniciativas de categorias superiores. Aps adquirir alguma experincia, este profissional comea

ento a assumir funes com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio

anlise, algumas tarefas que implicam interaco com o cliente, criao e elaborao de

apresentaes de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com

menos experincia. O Consultor jnior comea a ganhar mais responsabilidades na empresa

medida que comea a participar nas execues de projectos em que est envolvido.

O Consultor Snior assume normalmente funes de um chefe de equipa, comeando por liderar

partes de um projecto (tcnica, funcional, etc) at ter capacidade para poder liderar o projecto no

seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gesto funcional ou tcnica de cada

projecto. Este comea por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de solues de alto

valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negcio.

O nvel de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interaco com o cliente vai

aumentando conforme a categoria em que o consultor snior est integrado, podendo chegar a

desempenhar funes de carcter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos

Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organizao e gesto do conhecimento interno

empresa vo sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores sniores.

O papel do consultor de organizao, no desempenho de suas actividades, o de assistir aos

clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de

tecnologia, aprimoramento das relaes interpessoais, melhoramento de produo,

melhoramento do desempenho, etc.

Em funo de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influncia sobre a

organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente

responsabilidade profissional e social.

A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos ltimos anos as empresas de

consultorias, as agrupadas em associaes profissionais, procuram elaborar cdigos de tica que

20

representam uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para os consultores

entendido.

A actividade de consultoria uma das mais antigas profisses, como os conselheiros dos reis da

idade media. Pessoas tm dado suas opinies e auxlio aos outros h sculos. A principal

recompensa desta doao vinha sendo, principalmente, psquica, a sensao de utilidade, o

sentido de benemerncia. S recentemente as pessoas comearam a ter recompensas financeiras

directas pelo auxlio prestado como consultores.

Os consultores, como empregados de alguma organizao so chamados de assessores, analistas,

pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com

clientes diversificados e vivem dos honorrios que recebem, so chamados de consultores

externos.

A consultoria externa envolve, necessariamente, o binmio Empresa/Cliente, com suas

necessidades de mudana de uma situao actual para outra melhor. Consultores so pessoas

contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferena entre seu estado actual e seu

estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um crebro para acrescentar ideias quelas

que j possuem, ou podem estar querendo algum neutro para propor solues imparciais ou

ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenrios diferentes, linhas de raciocnio

diferentes, enfim.

Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opinies,

estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho

administrativo. Enquanto o IBCO Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional,

apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interaco entre um agente

de mudanas, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanas assume a

responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de

deciso.

Nas duas observaes acima referidas sobre consultoria, no so limitadas as esferas de actuao

do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como pblicas,

desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, anlise e

melhoria dos processos organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento organizacional.

21

1.10. Perfil tcnico de um consultor

De acordo com Germn Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro

intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competncia humana deve dominar um conjunto

de habilidades para a soluo de problemas . Gardner diz ainda que a inteligncia implica uma

capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situao na qual

se persegue um objectivo .

Estas definies de inteligncia, de acordo com Germn, permitem inferir que :

1). O Indivduo requer compreender a situao no seu prprio contexto, reconhecendoa a

sua realidade e sua interaco e definir necessidades e suas prprias satisfaes

2) A capacidade intelectual do indivduo exige uma interaco social com outros

indivduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir

com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social,

3) A intelligncia manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu prprio meio social

para modific-lo com xito, o qual deve entender-se como o alcance do indivduo sobre

as suas prprias circunstncias

4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos .

No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas

inteligentes para problemas complexos.

Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado esprito de actualizao (necessrio

para acompanhar as evolues do mercado), auto-controlo, auto-motivao, alm de possuir uma

boa capacidade de comunicao e de relacionamento humano, isto , estabelece contactos com

diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas

caractersticas, este profissional tem uma notvel capacidade de anlise, organizao, deciso e

de liderana, assim como grande apetncia para a criatividade.

2 http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10

22

, regra geral, uma pessoa muito dinmica, que dirige trabalhos de curta/mdia dimenso em

vrias empresas. Est constantemente a actualizar os seus conhecimentos atravs da participao

em feiras e congressos. Dever possuir um grande domnio da lngua inglesa e disponibilidade

para fazer deslocaes.

A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas h preferncia

pelas licenciaturas em Informtica, Engenharia Informtica, Engenharia Qumica, Engenharia

Fsica, Matemtica ou Gesto de Empresas. Podero ser requeridas pessoas de outras reas

conforme os projectos em mos, assim como as empresas clientes3.

No desempenho de sua funo so exigidas atitudes, conhecimentos, competncias e habilidades,

em pelo menos quatro dimenses:

Dimenso tcnica: diz respeito ao conhecimento especfico do prprio trabalho gerido,

refere-se a divulgao tcnica e a habilidade para lidar com a tecnologia;

Dimenso administrativa: Exige do consultor novas estratgias de desenvolvimento, mais

comprometidas de facto, com aplicao prtica do conhecimento, com o aprimoramento do

servio e das funes de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da

empresa e o uso adequado de seu tempo;

Dimenso Psicossocial: concernente aos recursos psicolgicos do prprio consultor, sua

criatividade, motivao, equilbrio emocional, percepo da realidade, nvel de afectividade, auto

controle, auto-administrao, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas

isoladas e grupos, suas crenas, valores e mitos. Essa dimenso vem destacando-se como

essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria.

1.10.1. Conhecimentos

O conhecimento na sociedade contempornea tudo. importante para todos os profissionais. O

consultor vale-se em todas as ocasies de seu conhecimento, proveniente de sua experincia

profissional, pessoal, das experincias de outros, livros, artigos, congressos, seminrios, da

educao formao da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo

empresarial ou profissional exteriorizado em suas aces e retrica. Ele incorporado a tudo o

que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual resultado de: observao;

vivncia; experincia; prtica e auto-construo de conhecimentos.

3 http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09

23

A prtica no se limita a seguir o conhecimento, porm reconstri novos conhecimentos a partir

de uma base ensinada ou aprendida ou ela tambm produz conhecimento e seu conhecimento

contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais

testemunham seus actos e aprendem suas prprias lies, somando-as ao conhecimento

anteriormente adquirido, enfim, uma pirmide de conhecimentos..

Embora a experincia provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os

consultores eficientes aprendem em qualquer circunstncia. Eles so vidos na busca de novos

conhecimentos atravs de leituras, participao em seminrios, leitura de manuais, dilogos

informais, tcnicas, experincias da vida que possam de maneira significativa aplicar s situaes

profissionais.

O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para aco. Esta habilidade o

diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho garantido por sua capacidade de aplicar de

forma simples e compreensvel, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a

outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando

um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do

conhecimento novo.

1.10.2.Competncias

Ampla viso do mercado;

Viso holstica da organizao/cliente;

Capacidade de vender ideia;

Excelente rede de relacionamento;

Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos;

Conviver com adversidades.

De acordo com Rodrigues (2002), alm do conhecimento tcnico indispensvel ao consultor

ter:

Ampla viso de mercado obter informaes mais diversas possveis, a fim de

aprimorar os conhecimentos para em ocasio oportuna aplic-lo.

24

Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos o poder de anlise e

descrio das situaes actuais e futuras de forma assertiva.

Capacidade de conviver com adversidade saber superar momentos

desfavorveis e abstrair deles uma lio para vida.

Viso holstica da organizao/cliente a capacidade de compreender a empresa

como um todo, seus talentos humanos, processos e as relaes com seus stakeholders

(partes interessadas).

Excelente rede de relacionamentos saber criar laos de parceria, relacionar-se com

pessoas que contribuiro para seu crescimento, amadurecimento pessoal e

profissional.

Capacidade de vender ideias e propostas saber expressar suas ideias,

transmitir credibilidade, verdade, em suas informaes. Administrar possveis

resistncias e ter sensibilidade para perceber as reaces das pessoas que o ouvem.

1.10.3.- Habilidades

As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As

principais habilidades necessrias a um consultor profissional, que o impulsionar no mercado de

consultoria:

Observador O consultor deve ter uma viso mais ampla na empresa mais do que o

prprio dono do negcio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O

resultado de sua observao dever ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder

desgastar a sua imagem, no quer dizer que um consultor no erre, mas deve comet-lo o mais

raramente possvel, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade;

Perseverante O consultor dever ter certeza do que deseja alcanar e concentrar suas

foras para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A

constncia realmente ser um diferencial, no meio de tantas turbulncias na empresa;

Empreendedor Deve no temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira

de um consultor oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade no suportariam

muito tempo vida de um consultor externo. Alm disso, claro, dos riscos existentes no

negcio do cliente, em que ser necessrio romper paradigmas e tradies no saudveis

instituio;

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Persuasivo e Seguro Ter que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta

para aceitao e implementao de suas ideias, transmitindo segurana aos executivos e

colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;

Criativo com raciocnio abstracto e verbal Ter que apresentar solues aos problemas

encontrados e quanto maior a criatividade, maior ser sua possibilidade de gerao de ideias

assertivas. O seu raciocnio abstracto e verbal permitir melhor exposio de ideias e

mentalizao das solues e situaes futuras;

Socivel uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, altrusta, grande

capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes

para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderana sobre ele;

Equilibrado Emocionalmente Seu dia-a-dia ser com pessoas repletas de problemas,

muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,

atravs de equilbrio emocional, ou seja, a inteligncia emotiva, com a qual conduzir a equipe

tranquilidade e razo. Alm dos dias em que ver seus clientes exigindo solues imediatas ou

apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro;

1.11. Consultor como Agente de Mudana Organizacional

O Consultor o agente fundamental de mudana organizacional, cujo papel visa buscar

informaes no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor solues para a

organizao. Solues estas relacionadas com as mais diversas reas de actividades e

conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, anlise e melhoria dos

processos de gesto organizacionais, gesto estratgica e desenvolvimento organizacional, etc.

Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial que o

consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns

autores propem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competncia e habilidades na

sua rea de consultoria, que ele seja capaz de ter domnio nas reas tcnicas, administrativas,

sociologia das organizaes, etc. Factores importantes do ponto de vista da aco,

particularmente na produo de conhecimentos novos que vo contribuir para a melhoria da

organizao.

Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizaes,

sejam elas de caracteres pblicas ou privadas, micro ou mdias empresas, promovendo-as e

oferecendo-lhas uma srie de benficos.

26

A consultoria uma actividade atractiva e gratificante, mas ela no se apresenta to fcil quanto

parece, pois sempre h aquelas instituies que julgam perceber tudo sobre as suas organizaes,

aqueles que no so receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanas e no percebem

o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.

A cultura de contratao de uma consultoria prende-se com as inmeras tarefas organizacionais

que escapam ao conhecimento e domnio das instituies A consultoria, alem de oferecer a

vantagem de reduo dos custos com o pessoal, minimiza os esforos dos trabalhadores de se

aventurarem em reas desconhecidas com uma viso nublada.

No caso moambicano, as principais indicaes de tendncias do mercado de consultoria

relacionam-se com os factores de competitividade; eroso das profisses generalistas; introduo

de novas reas de investimento; novas tecnologias de comunicao e de gesto; etc.

Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta rea emergem de experincia

adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos

adquiridos ou ainda do esforo individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria

combinado com conhecimentos tericos e prticos.

Mas a leitura que se pode fazer do mercado moambicano de consultoria pode-se concluir que

muitas organizaes ainda no tm um entendimento claro quanto s vantagens de

conhecimentos externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores

moambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experincias no conhecimento

especfico do campo da sua formao ou do trabalho ou da transladao de metodologias de

investigao cientfica das academias para execuo de consultorias.

No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experincia do trabalho,

e a experincia muitas vezes est ligada ao tempo e oportunidade, embora no seja,

taxativamente, o nico factor de sucesso, pois existem outras competncias que auxiliam a

obteno do xito profissional, tais como: vontade prpria de saber mais e atento s novidades, a

curiosidade de observar tudo, possuir o esprito de liderana numa equipa de trabalho, ser activo

e dinmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizaes,

desenvolver o esprito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com

os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informaes confidenciais e com os defeitos da

organizao-cliente e finalmente comportar-se sempre com tica e moral, sugerindo as suas

27

ideias e pontos de vistas sobre as matrias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre

todas as opinies e alternativas de actuao.

Pode-se tirar a ilaco, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de

conhecimento e competncia tcnica especializada poder ajudar s instituies a desenvolverem

eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador

profissional intensivo, de forma temporria, alm de ser um observador externo imparcial. A

consultoria capaz de detectar defeitos das organizaes e corrigi-los imediatamente mediante

as recomendaes e aces estratgicas.

Uma instituio s pode obter a capacidade de diagnstico, renovao, operacionalizao de

objectivos do negcio, directrizes e procedimentos, orientao de processos, estimulao de

criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem necessidade da interveno de assessores

externos para melhoria das suas actividades.

1.12. Funes de consultor

No caso da interveno de cosultores de organizaes, convm ter em conta que a

responsabilidade pelo processo de integrao da equipa de trabalho prprio da direco da

empresa. A misso de consultor e concreta, impulsionar o processo de integrao , ajudar ao

grupo , dar apoio ao lder formal a t que seja capaz de manter o esforo de integrao com os

seus prprios recursos.

Algumas das funes mais importantes do consultor so os seguintes, segundo o manual de

consultoria:

Criar um clima de abertura e um ambiente de confiana e respeito a individualidade

das pessoas no seio da equipa de trabalho;

Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstculos que impedem o alcance das

metas propostas;

Favorecer a soluo de problemas na equipa , mediante a anlise das suas causas e a

gerao de alternativa de soluo;

Promover e intervir nas mudanas importantes, segundo a anlise de problemas;

Revisionar os conceitos e valores que esto no jogo durante a implantao das

mudanas;

Propor os instrumentos que facilitem a realizao das aces de mudana,

28

Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;

Sensibilizar a equipa para identificar os fenmenos organizados em sua dinmica

interna e na sua interaco com os outros grupos;

Dar seguimento as aces concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as

mudanas4.

1.13. Limites de consultoria

Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer

dificuldade de gesto. Os consultores no dispe da poo mgica para resolver todas as

questes pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a

direcco da empresa pode dormir tranquila porque algum vai-se ocupar de todos os

problemas.

Para que uma consultoria seja eficaz h necessidade de um trabalho rduo , sistemtico e

disciplinado baseado na anlise dos factos reais e uma busca de solues imaginativas, mas

factveis. Para conseguir resultados so tambm importantes decises de empenho da direco

em melhorar o rendimento da organizao e uma colaborao eficaz. ( Lopz, 2004: 5).

1.14. Necessidades de um consultor

De acordo com o manual de consultoria 5, os indivduos que actuam como consultor, para dar

ajuda eficaz na planificao e implantao de transformaes, devem estar dispostos a rever

periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:

Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a

imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitaes, com a

imagem de reflecte na equipa de trabalho;

Relacionar-se com as demais pessoas e entend-las : significa estabelecer um tipo

caracterstico de relao profunda e significativa com os demais ao compreender as

circunstncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho;

Escutar e observar os fenmenos da equipa: refiere-se a disposio para centrar a

ateno sobre o que sucede na dinmica das equipas de trabalho, de tal maneira que

4 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10 5 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10

29

atravs da aco de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicao e por

meio da observao se compreenda o comportamento

Dar e reciber o feedback: estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as

observaes derivadas do seu comportamento para orient-los para o alcance das suas

metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informao sobre o seu desempenho como

consultor.

Manejar ambiguidades e frustraes: relaciona-se com a capacidade de aceitar as

contradies e limitaes. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas

aces de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados

obtidos no correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta s

necessidades dos membros da equipa.

importante assinalar que o consultor pode adquirir estas caractersticas atravs de um

processo de actualizao constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve

mostrar-se aberto em trabalhar com ideias tericas e abstractas e poder reduz-las a aplicaes

simples e prticas, compreensveis para todas as pessoas dentro da instituio.

1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudana organizacional

Se o papel do consultor operativo de redesenhar os modelos de gesto organizacional, pode-se

afirmar que as principais razes da mudana organizacionais so algumas foras de mudana

social e das transformaes constantes da sociedade, em particular, as indstrias. E conhecendo

a natureza, a fonte dessas foras que se possvel traar um diagnstico da situao da

organizao.

Essas foras podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organizao em

receb-las, mudando ou no. As foras desestabilizadoras externas so aquelas que ocorrem no

ambiente externo a organizao, como exemplo, mudanas sociais, polticas, econmicas ou

tecnolgicas.

As mudanas sociais so mudanas em crenas, valores e atitudes que despertam nos membros

de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situaes buscando o bem estar.

J as mudanas polticas so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder.

As mudanas econmicas so determinantes de uma srie de mudanas na sociedade, como por

exemplo, numa poca de expanso pode haver tambm aumento da demanda. Para isso as

30

organizaes devem aprender a lidar com as flutuaes do mercado. Essas mudanas devem ser

tomadas dentro de uma tica prevalecente na sociedade em geral e tambm na organizao em

particular.

As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da organizao. Essas podem se

originar de profissionais que so constantemente informados por novas prticas, tecnologias as

quais podem afectar a organizao. Podem tambm se originar de novas metas estabelecidas para

a organizao, podendo ser que sejam necessrias mudanas at na direco da organizao.

Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinio do uso desses recursos e

de pessoal tambm.

Independente da mudana que est sendo proposta necessrio encar-la como um processo que

precisa ser gerido, comeando por exemplo em saber quem so, ou , os responsveis pelo

processo, ou seja, quem decide sobre a mudana passa a ser uma necessidade organizacional.

Dependendo do tipo da mudana e da sua complexidade, necessrio definir uma equipe de

mudana, que, sob liderana do gerente da mudana, possa identificar a situao da organizao,

traar os planos de mudana e supervisionar sua implantao. Nesse caso, e de acordo com a os

princpio de marketing, necessrio se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe,

no somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicao com os

funcionrios, clientes e fornecedores para que o processo se d nas diferentes unidades da

organizao.

A direco do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerncia, onde geralmente se

tomam as decises de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudana, surgem

incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direco, isso pode resultar em

situaes de presso para o nvel mdio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados

pela alta gerncia em fazer a organizao mudar, em apresentar resultados, sendo que esto tendo

deficincia nas orientaes, e tambm pressionados pelo nvel mais baixo, porque estes sendo

obrigados a mudar muitas vezes se sentem trados pela organizao, e como no recebem

explicaes satisfatrias acabam resistindo a mudana e se tornam desmotivados para trabalhar.

Vale ressaltar que qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. As

mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, principalmente quando os gerentes

no esto habituados a lidar com mudanas.

31

Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupao de qualquer funcionrio e criar

oportunidades para isso, um dever da organizao. Todos precisam aprender diferentes tarefas

e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente.

Antes de mudar necessrio traar um diagnstico da situao presente da organizao. Como

por exemplo dentre as fora desestabilizadoras externas, verificar quais iro atacar a organizao

directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar tambm os recursos envolvidos

na organizao, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos

da mudana.

O gerente deve aprender ter uma viso da organizao como um todo, relacionar todas as partes

da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente no funciona, esta implica mudar outras

tambm. O diagnstico organizacional busca juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-

las.

A formulao de um problema pode comear com um simples comentrio, crticas em relao a

alguma operao que costumava funcionar e agora no funciona to bem. Juntar informaes

significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou at fazer

entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organizao. Nesse

caso um estudo de mtodos de grande valia.

A prxima etapa, anlise das informaes, inclui uma comparao com algum tipo de padro e

procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Ai ento, aps

uma comparao, so sugeridas aces futuras. So essas aces que iro fazer com que a

organizao mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a

participao dos funcionrios no processo de diagnstico, espera-se que maior ser a sua

participao e envolvimento com as mudanas que vierem a ser propostas e que pode no afectar

o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnstico

participativo.

Depois de feito o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana deve ter claro o

porqu da mudana e onde ela deve ocorrer.

O processo de mudana pode ser identificado em quatro reas diferentes da organizao:

32

Tarefas individuais; as mudanas nas tarefas individuais podem ser localizadas em

maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na

natureza da tecnologia e processo de trabalho, em prticas de segurana e tambm em

normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos

em tarefas especficas;

Processos Organizacionais; mudanas no processo organizacional podem se referir a

estrutura da organizao e atribuies de responsabilidade, aos nveis de superviso, ao

tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condies de trabalho e disposio das

reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio;

Direco estratgica; as mudanas na direco estratgica podem afectar a filosofia da

organizao, a misso da organizao ou os objectivos da organizao;

Cultura organizacional; implica mudanas em valores e crenas que influenciam a vida

organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanas em aces internas e em

interaces com o meio ambiente.

Feito um diagnstico e tendo claro o porqu da mudana, necessrio ento que sejam traadas

algumas estratgias de mudana. Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar

aces apropriadas para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudana. Isso inclui anlise,

planeamento e seleco de estratgias que aumentem as de que os objectivos de mudana de uma

organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes da organizao devem definir

os prprios mtodos de mudana como parte do plano.

As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se

aplicam para a realizao de objectivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a

implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de

apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros.

A mudana organizacional exige segurana e convico por parte do consultor. Ela definir o

melhor mtodo ou abordagem para a implementao das mudanas. Por exemplo, a mudana

pode-se dar atravs do uso da tecnologia. A incorporao de novas tecnologias tem sido um

elemento importante no que se refere qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma

organizao. Outro tipo de mtodo a ser tomado o de abordagem estrutural, que procura mudar

a organizao modificando papis ou funes que altera as relaes laborais numa

organizacional.

33

Outros consultores, depois de resultados de diagnsticos buscam mudanas a partir do topo das

decises, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder

de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam

oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decises

e alterando relaes interpessoais entre funcionrios.

Finalmente, outra mudana pode ser feita a nvel dos colaboradores. Ela a que mais tem

oferecido resistncia aos novos ventos da histria da organizaces. Essa mudana pode se dar

pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas

atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a deciso de partida para a

mudana, esta sempre deve ser acompanhado de um esforo dos recursos humanos internos.

O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue resulta, muitas vezes,

de uma avaliao do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do

desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e

num plano para traduz-la em aces. Para garantir o sucesso dessas etapas necessrio ter um

controle estratgico, o qual fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as

etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando

de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padro e metas estabelecidas pela

empresa e ento deve tomar as atitudes correctivas necessrias para garantir que os objectivos

planejados realmente sejam alcanados.

1.11. Tendncias do mercado de consultoria

O mercado de consultoria est numa fase de ascenso vertical, graas ao surgimento de novas

indstrias e s constantes transformaes organizacionais, por outro lado, devido estabilidade

dos ambientes polticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:

Aumento da concorrncia: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca

de uma nova alternativa de renda.

Eroso do profissionalismo: uma tendncia do mundo capitalista, impulsionada pela

sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda

imaturas, sem a qualificao necessria, por no terem tempo para se qualificarem nos

estudos, como por exemplo, especializao, maturidade profissional e exercem a

profisso de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.

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Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais

exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao

consultor prestar seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre

buscaro o melhor pelo menor preo, assim implica que o consultor reveja seus custos

para prestar seu servio da melhor forma com preo competitivo.

Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que

oferece o desejado pela melhor relao custo/benfico;Inconstncia dos clientes:

provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso do profissionalismo.

Avano tecnolgico: tem provocado vrias mudanas na sociedade como um todo e nas

profisses tambm. Actualmente quase que impossvel imaginar a vida sem as TICs

(celulares, Internet, computador, sistemas de gesto, entre outras). Na vida do consultor,

as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus

clientes, em menor tempo e maior qualidade.

1.11.2. Implicaes das tendncias do mercado de consultorias

Margens cada vez menores: Se os clientes vo pressionar por menores preos, os

consultores vo ter que ganhar na quantidade de servios realizados no mesmo cliente ou

em clientes diferentes, pois suas margens de lucro iro reduzir em funo dos preos

exigidos pelos clientes;

Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor ir agregar

valores aos seus servios, por conseguinte seus custos iro crescer;

Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuar como um diferencial, para

competir no mercado de forma profissional, visto que a tendncia do mercado a eroso

do profissionalismo;

Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem

cada dia mais um nmero maior de consultores seniores so tem a ver com a maior

experincia profissional e preocupao em evitar erros de contratao profissionais

menos experientes, que no atendam suas reais necessidades e resultem apenas em

desperdcio de tempo e recursos para organizao;

Idade e experincia como requisitos de contratao pelos clientes: A busca por

profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiana ao cliente, atravs de

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experincia vivida. Essa tendncia est atrelada ao velho paradigma que jovens, no

possuem experincia de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais

quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos tericos e a

organizao que os contrata corre o risco de seu laboratrio teste, sujeita a seus erros e

poucos acertos. Esquecendo-se que a experincia pode ser adquirida tanto pela vivncia

prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que

no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao quotidiano das

organizaes. O bom profissional no tem idade;

nfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizaes

solicitavam servios de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando-

se com a tcnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratgicas

voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgao, preo,

distribuio, comunicaco, reaces pblicas, lanamentos, promoes). Essa nova viso

trouxe uma maior busca de consultorias em marketing;

nfase no planeamento dos servios oferecidos: O planeamento de suma relevncia

para qualquer empresa, porm no era praticado por alguns profissionais e to pouco era

exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos

benefcios de um bom planeamento, reduo de incertezas na tomada de decises,

reduo de custos, definio clara de objectivos a serem alcanados, criao de condies

para acompanhamento das aces da empresa e facilitao da correco de desvios, este

benefcios no so usufrudos apenas pelos clientes, mas tambm pelos consultores, a fim

de no comprometerem sua reputao;

nfase na construo da imagem e da marca baseadas em competncia tcnica,

experincia, reputao, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais

nunca destinaram seu tempo a divulgao de sua imagem, pois acreditavam e bastavam

se das indicaes feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, mister,

que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus servios, atravs

de ligaes, visitas, etc.. pois a concorrncia grande e algumas desleais, caso no adopte

novas estratgias corre risco de no sobreviver no mercado;nfase em E-Commerce e

E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por

estes servios, os consultores passam estimular a demanda por estes servios, atravs do

uso da Internet para oferecer servios complementares aos tradicionais, voltando-se para

a filosofia de aprendizado contnuo.

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1.12. Estratgias para o sucesso em consultoria

Muitos jovens aps o trmino do curso universitrio podem enveredar pela carreira de

consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se

profissionalmente em conta prpria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui

grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criao de auto-emprego.

Existe outro perfil de empreendedor na rea de consultoria. Os profissionais que aps muitos

anos de experincia em consultoria decidem criar a sua prpria empresa, convictos que podem

obter maior benefcio econmico oferecendo servios de consultoria ao mercado.

Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo

de servio. Em geral os consultores baseiam as suas experincias no conhecimento especfico no

campo da sua formao ou do trabalho ou aplicao directa de metodologias de execuo de

consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa

realmente de assessores externos que colabore com eles.

No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experincia

do trabalho, conhecimento, e experincia associada ao tempo e oportunidade, embora no seja o

nico factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obteno do xito

profissional, como por exemplo:

Crescente necessidade de saber mais;

Atento s novidades e a curiosidade de observar tudo;

Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho;

Ser activo e dinmico;

Ter enorme capacidade de lidar com a direco da empresa;

Cultivar o esprito de um autntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso

com as informaes confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;

Cultivar o esprito de conquista de confiana e respeito dos empresrios ou gerentes das

empresas;

Comportar-se sempre com tica, dando a prpria opinio e pontos de vistas sobre os

temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opinies

e alternativas de actuao;

1.13. Factores que determinam a contratao de consultor

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Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de

organizao so as nica formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa.

No passado a especializao em equipamento, tecnologia, e outros activos tangveis foram

fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangveis

podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que no pode se replicar o conhecimento e o

capital intelectual dos funcionrios e dos clientes. Este conhecimento a chave para xito das

organizaes e a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.

O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que

operam no mercado fazem nos seus negcios como os clssicos do mercado. Resistem s

mudanas e as transformaes que se operam no mercado. Elas no sabem que no sabem. No

sabem que h outras formas de operar.

O objectivo de aprendizagem organizacional aumentar o stock de competncia consciente

tanto a nvel das pessoas como da organizao e criar um ambiente onde este depsito de

conhecimento cresa.

A aquisio de conhecimento um itinerrio com mltiplas etapas que inicia com os dados e

finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se

informaco.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcana-se a sabedoria.

Existem trs formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:

Comprar conhecimento e tcnicas necessrias a estratgia mais sensvel mas

que no necessariamente mais rpida. Pe se fazer contratando gente que possui

esse conhecimento ou atravs de sistema de outsourcing;

Aluguer de conhecimento apresenta tambm vrias formas. Uma delas o recurso

ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento subcontratar a outa

empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atras de

assistncia de clientes , provedores, colegas, associaes profissionais;

Desenvolver o conhecimento internamente com recursos prprios da empresa.

A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e tcnicas necessrias para o

xito da empresa . Pode fazer-se atravs de cursos extenos ou desenvolvendo cursos

e seminrios na prpria empresa.

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1.14. Opo de contratao de servios de Consultoria

A utilizao de servios de consultoria para suporte na implantao de um sistema de gesto da

qualidade uma opo que cada organizao dispe.

Porm, a menos que a Organizao disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida

implantar com pessoal prprio, muitas vezes fundamental contar com especialistas externos

para assessoria na busca do sucesso na implantao de seu Sistema, a custos otimizados. Deve

ter sempre em vista que a qualidade dos servios prestados por uma Consultora muito

influenciada pela forma em que a contratao efetivada.

Antes de decidir pela contratao, verifique se existe real necessidade de buscar o auxlio de

consultores externos. No contrate se os objetivos no estiverem claramente definidos.

Abaixo so apresentadas sugestes para a contratao de consultorias e consultores, para atuarem

na implantao de sistemas de gesto da qualidade.

Assim sendo:

Analise se sua empresa no dispe de pessoas capacitadas, de tempo, de informaes e

de recursos para conduzir os trabalhos de implantao do sistema de gesto da

qualidade;

Analise a adequao da estratgia de implantao em relao cultura da organizao,

metas estabelecidas e condies a serem impostas contratualmente;

Analise a forma de contratao e suas conseqncias para a organizao, levando em

conta os limites e a capacidade da consultoria para as situaes que possam trazer

impactos ao planeamento e execuo da implantao do Sistema de Gesto da

Qualidade - SGQ;

Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangncia dos

servios, os recursos envolvidos, o prazo, o preo e a forma de pagamento;

Discuta prazos de execuo de projetos e preos e leve em conta a relao

custo/benefcio, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;

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Procure, sempre, conhecer outras experincias, empresas que j realizaram essas

contrataes, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na

sua deciso;

Nunca abra mo do controle das decises em sua empresa. Voc e sua equipe so as

pessoas que mais entendem dos negcios de sua organizao. Entenda o papel da

consultoria como de assessoramento ao corpo tcnico e gerencial de sua empresa;

Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados

obtidos. No permita que a consultoria limite-se a fornecer um pacote por ela

desenvolvido. Verifique se os trabalhos so executados coerentemente com as

especificidades de sua organizao.

s vezes esta opo se apresenta a uma organizao que tem preferncia por uma Consultora

que faz parte de um Grupo ao qual tambm pertene um organismo de certificao. Se for feita a

opo de contratao de consultoria que se encontra nesta situao, em hiptese alguma, o

organismo de certificao a ser contratado dever ser do mesmo Grupo da consultoria.

Existem muitas opes de organismos de certificao e de Consultoras competentes. Deve-se,

sempre que possvel, dar preferncia s Consultoras que no tenham vnculos com algum

organismo de certificao, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificao.

A contratao de uma consultoria vinculada a uma organizao certificadora condenada pelas

prticas internacionais e nacionais de certificao. Quanto isso for inevitvel, a contratao

deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de

consultoria e de certificao so distintas.

Quando optar por contratar uma Consultoria, esta dever:

Comprovar, atravs de referncias de projectos j realizados, a competncia necessria

(capacitao tcnica, treinamentos e experincia profissional) para conduzir e coordenar

os projectos, pelos quais ser responsvel.

Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovaes e certides negativas, que

mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislao tributria, fiscal e com o

recolhimento de impostos associados prestao dos seus servios. Bem como, estar

estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes

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As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferncia, aquelas que tm competncia,

pelo menos tcnica, para aprovar o trabalho:

Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores especficos, deixar isso

claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pr-condio, pois "as regras do