i
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO
LEONARDO BASTOS DA FONSECA
CRESCIMENTO DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO BRASIL E SEUS
DESAFIOS
Rio de Janeiro
2013
ii
LEONARDO BASTOS DA FONSECA
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao, Instituto Coppead de
Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do ttulos de Mestre
em Administrao (M.Sc.).
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro
2013
iii
FICHA CATALOGRFICA
Fonseca, Leonardo Bastos.
Crescimento da indstria editorial de livros do Brasil e seus
desafios / Leonardo Bastos da Fonseca. Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.
232 f.: il.; 31 cm.
Orientadora: Denise Lima Fleck
Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, 2013.
1. Estratgia Empresarial. 2. Indstria Editorial de Livros.
3. Administrao Teses. I. Fleck, Denise Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD
de Administrao. III. Ttulo.
iv
LEONARDO BASTOS DA FONSECA
CRESCIMENTO DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO
BRASIL E SEUS DESAFIOS
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao, Instituto Coppead de
Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre
em Administrao (M.Sc.).
Aprovada por:
_____________________________________________________________
Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D - Orientadora (COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________________________________
Prof. Maribel Carvalho Suarez (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________________________
Prof. Fabio de Silos S Earp (Instituto de Economia da UFRJ)
v
RESUMO
FONSECA, Leonardo Bastos. Crescimento da indstria editorial de livros do
Brasil e seus desafios. Rio de Janeiro, 2013. Orientadora: Prof Denise Lima Fleck.
Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas). Instituto COPPEAD de
Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.
Esta dissertao dedicou-se compreenso de como aspectos organizacionais e
ambientais contribuem para o crescimento saudvel da indstria editorial de livros do
Brasil (IELB). Com mais de duzentos anos, a IELB acompanhou a histria do Brasil
desde a chegada da Famlia Real ao Brasil em 1808. Sendo assim, as dificuldades
enfrentadas foram diversas, muitas das quais associadas ao prprio processo de
formao do pas, como ditaduras, alta dependncia econmica externa, processos
inflacionrios, baixo nvel educacional da populao e desenvolvimento industrial
tardio. Mas, com o passar dos anos, a maioria desses obstculos foi removida,
dando lugar emergncia de foras favorveis ao crescimento da IELB. Dessa
forma, novas dinmicas de crescimento seriam observadas ao longo de sua histria.
Nesse sentido, procurou-se analisar o processo de crescimento da IELB luz da
teoria dos arqutipos de sucesso e fracasso organizacional e do modelo de
requisitos para a longevidade saudvel propostos por Fleck (2009).
A anlise das respostas da IELB aos desafios do crescimento (FLECK, 2009)
permitiu identificar a presena de capacitaes e deficincias internas da IELB que
favorecem e ameaam, respectivamente, o desenvolvimento de traos saudveis de
crescimento. O resultado foi a identificao de fissuras no processo de crescimento
proporcionadas pela fragmentao da IELB e por sua dificuldade de gerenciar
processos e informao em bases sistemticas. Dessa forma, as crescentes
diversidade e complexidade verificadas na IELB favorecem algumas formas de
crescimento cuja implementao carece de exibir traos saudveis, a saber a
randmica, a interativa (via competio) e a estrutural (FLECK, 2000). Parte dessas
fraquezas pode ser neutralizada com a implantao de processos sistemticos de
resoluo de problemas, desenvolvimento de integrao sistmica entre
organizaes, gerenciamento de informaes internas e estratgias de segmentao
e marketing, para citar algumas.
Palavras-chave: indstria editorial de livros do Brasil, crescimento, estratgia.
vi
ABSTRACT
FONSECA, Leonardo Bastos. Brazilian book industry growth and challenges. Rio
de Janeiro, 2013. Supervisor: Denise Lima Fleck, Ph.D. Dissertation (Masters in
Business Administration). COPPEAD Graduate School of Business, Federal
University of Rio de Janeiro, 2013.
This dissertation was devoted to understanding how organizational and
environmental factors contribute to the healthy growth of the publishing books
industry of Brazil (IELB). With more than two hundred years of history, IELB
accompanied the history of Brazil since the arrival of the Royal Family to Brazil in
1808. Thus, the difficulties were many, many of them related to the countrys
formation process, as dictatorships, high external dependence, inflationary
processes, low educational level of the population and late industrial development.
But over the years most of these obstacles were removed, giving way to the
emergence of forces favorable to the growth of IELB. Thus, new growth dynamics
would be observed throughout its history. Accordingly we sought to analyze the
IELB's growth process in the light of the archetypes of organizational success and
failure theory and the model for healthy longevity requirements, both proposed by
Fleck (2009).
The analysis of responses to the challenges of IELB growth (FLECK, 2009)
allowed the identification of IELB's capabilities and internal weaknesses that favor
and threaten, respectively, the development of healthy growth traits. The result was
the identification of cracks in the growth process provided by the fragmentation of
IELB and its difficulty to manage processes and information in a systematic way.
Thus, the increasing diversity and complexity found in IELB favor some forms of
growth in which implementation is needed to display healthy traits, namely to know
the random, the interactive by competition and the structural (FLECK, 2000). Part of
these weaknesses can be neutralized with the implementation of systematic
processes of problem solving, development of systemic integration between
organizations, information management, internal and segmentation strategies and
marketing, to name a few.
Keywords: brazilian book industry, growth, strategy.
vii
SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................... 11
1.1 Organizao do trabalho .................................................................... 13
2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................... 14
2.1 PERSPECTIVAS E CONTRIBUIES AO ENTENDIMENTO DAS
DIMENSES QUE INFLUENCIAM O CRESCIMENTO DA EMPRESA ................ 16
2.2 SINTETIZANDO TEORIAS DE ESTRATGIA E CRESCIMENTO: OS
ARQUTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL ...................... 26
2.2.1 Empreendedorismo ........................................................................ 30
2.2.2 Navegao no Ambiente Dinmico ................................................ 33
2.2.3 Diversidade ..................................................................................... 34
2.2.4 Provisionamento de Recursos Humanos ....................................... 36
2.2.5 Complexidade ................................................................................. 37
2.2.6 Modelo para o desenvolvimento de propenso autoperpetuao
organizacional .................................................................................................... 39
3 MTODO .................................................................................................. 41
3.1 COLETA DE DADOS ............................................................................. 42
3.1.1 Arquivo histrico ............................................................................. 43
3.1.2 Entrevistas ...................................................................................... 45
3.2 ANLISE DOS DADOS ...................................................................... 47
3.2.1 Limitaes da pesquisa .................................................................. 48
4 CARACTERIZAO E EVOLUO DA IELB ........................................ 51
4.1 ESTRUTURA E FUNES DA IELB ................................................. 51
4.2 EVOLUO DA ESTRUTURA E DAS FUNES DA IELB .............. 60
5 ANLISE .................................................................................................. 64
viii
5.1 AMBIENTE EXTERNO IELB: FORAS LIMITANTES E
PROPULSORAS AO CRESCIMENTO .................................................................. 65
5.2 DINMICAS DE CRESCIMENTO DA IELB ....................................... 78
5.3 RESPOSTAS DA IELB AOS DESAFIOS DO CRESCIMENTO ......... 90
5.3.1 Empreendedorismo ........................................................................ 92
5.3.2 Navegao ..................................................................................... 98
5.3.3 Gesto da Diversidade ................................................................. 101
5.3.4 Gesto da Complexidade ............................................................. 106
6 CONCLUSO ......................................................................................... 115
6.1 Sugestes para pesquisas futuras ................................................... 126
REFERNCIAS .............................................................................................. 128
APNDICES ................................................................................................... 156
APNDICE A HISTRIA DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO
BRASIL (IELB) ..................................................................................................... 157
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1: A organizao como uma rvore que cresce de suas razes. As razes
so as competncias centrais que alimentam os produtos chaves (core product) que
se organizaro em unidades de negcio cujos frutos so os produtos acabados.....19
Figura 2-2: Foras que governam a competio em uma indstria...........................22
Figura 2-3: Integrao das estratgias de mercado e institucionais..........................24
Figura 2-4: Respostas estratgicas s presses institucionais..................................25
Figura 2-5: Estrutura geral do motor de coevoluo do todo e partes.......................26
Figura 2-6: Desafios do Crescimento.........................................................................29
Figura 2-7: Modelo com os requisitos para o desenvolvimento da propenso a
autoperpetuao organizacional................................................................................40
Figura 3-1: Principais livros utilizados na pesquisa....................................................43
Figura 3-2: Tabela com as matrias do jornal O Estado de So Paulo selecionadas
para a etapa de anlise..............................................................................................44
Figura 3-3: Lista de entrevistados da IELB para a pesquisa......................................46
Figura 3-4: Tabela de classificao dos dados de acordo com os desafios..............48
Figura 4-1 Estrutura da IELB e seu ambiente externo em 2012.............................53
Figura 4-2 Dimenses externas que circunscrevem a atuao da IELB................55
Figura 4-3 Atuao dos agentes transformadores por funo nas duas primeiras
fases da IELB.............................................................................................................60
Figura 4-4 Atuao dos agentes transformadores da IELB por funo na terceira e
quarta fases da IELB..................................................................................................62
Figura 5-1 Lista das foras mapeadas que atuaram sobre a IELB ao longo da
histria........................................................................................................................65
Figura 5-2 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na primeira fase..66
Figura 5-3 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na segunda fase..68
Figura 5-4 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na terceira fase...70
Figura 5-5 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na quarta fase.....73
Figura 5-6 Tipos de crescimento verificados na IELB em cada fase......................79
Figura 5-7: Resposta da IELB aos desafios do crescimento.....................................91
x
LISTA DE GRFICOS
Grfico 5-1 Variao percentual da taxa de cmbio (R$/US$) de 1920 at 1960
(em %)........................................................................................................................69
Grfico 5-2 Taxa de Inflao (%) entre 1960 e 1990 (IGP-DI a.a)..........................72
Grfico 5-3 Faturamento total da IELB separado por vendas ao mercado e ao
governo (em milhes de R$)......................................................................................77
Grfico 5-4: Nmero de livrarias em operao ao longo do sculo XIX....................80
Grfico 5-5 Evoluo no nmero de livrarias no Brasil entre 2008 e 2013.............81
11
1 INTRODUO
A indstria editorial de livros do Brasil (IELB) uma das mais antigas indstrias
em atuao no pas, com mais de duzentos anos de existncia. O princpio de sua
formao coincide com a transferncia da corte portuguesa para o Brasil em 1808
(ABREU; BRAGANA, 2010).
Hallewell, ainda nos primeiros anos da dcada de oitenta, sugere que poucos
pases levaram tanto tempo para desenvolver uma indstria editorial nacional. Mas
poucos as desenvolveram tanto nos ltimos anos (HALLEWELL, 1985, p. XXIX). As
transformaes que a IELB atravessou, desde ento, renovam e atualizam essa
percepo para o contexto recente da IELB. O crescimento consistente na
quantidade de publicaes, as novas tecnologias disponveis e as melhorias scio-
educacionais verificadas nesse perodo so alguns sinais desse desenvolvimento.
Por outro lado, a pequena expressividade econmica da IELB, que parece
acompanh-la desde sua origem, se apresenta como um contraponto sua histrica
influncia sciocultural. Essa aparente contradio suscita a curiosidade sobre a
trajetria da IELB ao longo desses anos. Afinal, de 1808 at 2012, foram mais de
duzentos anos de existncia produzindo basicamente o mesmo tipo de produto: o
livro. Todavia, embora o produto tenha permanecido basicamente o mesmo, a
atuao de foras externas, ligadas s polticas pblicas e evoluo tecnolgica,
provocariam mudanas no padro de desenvolvimento da IELB ao longo desse
perodo.
A construo desse percurso no seria simples, principalmente, porque a IELB
nasceria sobre um legado colonial essencialmente agrrio, analfabeto e com
severas restries liberdade de expresso. A IELB acompanharia a histria do
Brasil pelas dcadas seguintes, atravessando duas guerras mundiais, governos
totalitrios, carncia de infraestrutura industrial interna, e outros eventos que
forjaram as condies sobre as quais ela se desenvolveria.
Mas, apesar das dificuldades ligadas ao prprio processo de formao do pas,
a IELB conseguiu crescer ao longo dos anos. Essa expanso proporcionaria uma
srie de mudanas. Internamente, seus participantes desempenhariam diferentes
funes ao longo do tempo em virtude da especializao proporcionada pelo
desenvolvimento da IELB. Novos participantes tambm foram surgindo ao longo de
12
cada fase histrica. Essas alteraes internas conduziriam a IELB a experimentar
novas dinmicas de crescimento ao longo do tempo (FLECK, 2000).
Contudo, a evoluo da IELB tambm implicaria na emergncia de novas
dificuldades que ameaariam o desenvolvimento de bases saudveis de
crescimento. Abreu e Bragana sugerem que durante esses dois sculos, a
produo nacional de livros tornou-se ampla, diversificada e complexa (ABREU;
BRAGANA, 2010, p. 9). Essa mudana no aconteceu apenas pela atuao de
foras externas, mas tambm pelo perfil de resposta da IELB aos desafios do
crescimento (FLECK, 2009) encontrados durante esse perodo.
Atualmente, o foco dos participantes da IELB est voltado para o livro
eletrnico. Muitos buscam compreender para onde essa mudana tecnolgica pode
conduzir a IELB. Algumas experincias internacionais, principalmente a norte-
americana, no foram positivamente avaliadas por editoras e livrarias fsicas
brasileiras por trs motivos centrais: o desbalanceamento de foras dentro da
indstria provocado pela entrada de novos competidores, como Amazon, Google e
Apple; a dificuldade em mensurar o saldo resultante da soma entre o efeito
negativo da substituio do livro impresso (canibalizao), em princpio com margem
unitria mais alta que o livro eletrnico, e efeito positivo proporcionado pela
expanso nas vendas; e o risco de aumentar a reproduo e circulao de cpias
digitais no autorizadas.
Entretanto, para compreender de forma mais ampla a participao do livro
eletrnico na IELB e, por conseguinte, seus possveis impactos, faz-se necessrio
compreender primeiro como a prpria IELB se desenvolveu previamente. E essa
investigao precisa identificar como a IELB interagiu com foras externas anteriores
ao livro eletrnico. preciso entender ainda qual o contexto atual da IELB, como
seus participantes esto se relacionando e quais mecanismos de crescimento esto
agindo sobre ela recentemente. A partir dessa anlise, podemos ter acesso a um
panorama mais claro, tanto sobre os possveis efeitos da difuso do livro eletrnico
quanto de outras mudanas sobre a IELB.
O objetivo desse estudo identificar e analisar evidncias histricas que nos
ajudem a identificar as principais foras externas que atuaram sobre a IELB; como
suas funes e participantes evoluram; e quais os mecanismos de crescimento que
agiram sobre ela ao longo da histria.
13
O estudo emprega uma perspectiva longitudinal sobre a trajetria da IELB
compreendida entre os anos 1808 e 2012. Nesse sentido, esta pesquisa baseia-se
em fatos e dados prospectados em entrevistas em profundidade e arquivos
histricos que culminaram com alguns insights que auxiliam responder questo
essencial do estudo: Em que medida a IELB desenvolveu traos de crescimento
saudvel ao longo de sua existncia?
1.1 Organizao do trabalho
O presente estudo est organizado em cinco captulos. O primeiro captulo
apresenta de forma sinttica o tema e o objetivo desse estudo.
O captulo seguinte descreve o referencial terico empregado para auxiliar na
tarefa de analisar e refletir sobre as informaes levantadas na pesquisa. Por
entender que uma indstria uma macro organizao, o eixo central da anlise
apoia-se na teoria dos arqutipos do crescimento desenvolvida por Fleck (2009) que
sintetiza um conjunto de teorias e aspectos relevantes para a compreenso do
processo de crescimento de uma organizao. Outras teorias complementam o
referencial terico quanto aos aspectos propostos na teoria central.
No terceiro captulo, descreve-se o mtodo utilizado para realizar o estudo,
compreendendo suas delimitaes, bem como a estratgia e procedimentos
utilizados para responder s perguntas que direcionaram este trabalho.
O captulo seguinte apresenta o detalhamento e caracterizao da IELB. Nesse
sentido, descrita a estrutura da IELB, quais as principais funes que ela exerce e
quais os participantes que nela atuaram entre 1808 e 2012.
O quinto captulo identifica as dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que
estiveram presentes na IELB, as foras limitantes e propulsoras que atuaram sobre
a IELB e como esta respondeu aos desafios do crescimento (FLECK, 2009) entre
1808 e 2012.
Por fim, no sexto captulo so apresentadas as concluses do estudo e as
sugestes para pesquisas futuras.
14
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo descreveremos o arcabouo terico empregado para nos
auxiliar na compreenso de como a indstria editorial brasileira de livros (IELB) se
desenvolveu entre 1808 e 2012. Nesse sentido, ela ser analisada como um
conjunto de servios produtivos, ou simplesmente como um conjunto de funes
(PENROSE, 1959). O conceito de criao de valor das funes da IELB abordado
neste trabalho baseia-se na combinao dos conceitos de ineditismo (novelty) e
apropriao (appropriateness) apresentados por Lepak, Smith e Taylor (2007). Para
organizar a estrutura da IELB, identificar seus participantes, o relacionamento entre
eles e as foras externas que atuam sobre ela, empregamos os conceitos de
indstria e foras competitivas descritas por Porter (1979). O mapeamento e
anlise das foras que atuaram sobre a IELB, ao longo da histria, so
complementadas pela componente nonmarket apresentada por Baron (1995) e pela
importncia da capacidade de resposta das organizaes ao ambiente institucional
sugerida por Oliver (1991). A identificao dos tipos de crescimento presentes na
IELB foi realizada com base nos caminhos do crescimento proposto por Fleck (2000)
e nos motores do crescimento (FLECK, 2003) proposto pela mesma autora. O
modelo dos arqutipos de sucesso e fracasso organizacional (FLECK, 2009) foi
empregado como eixo central da anlise para sintetizar como a IELB respondeu aos
desafios do crescimento durante o perodo estudado (de 1808 a 2012).
Penrose (1959) prope pensarmos a empresa de uma forma mais abrangente,
no apenas como uma unidade administrativa, mas como um conjunto de recursos
produtivos cuja forma de aplicao e propsito depende de decises gerenciais. A
autora sugere que normalmente existem diversos recursos disponveis em uma
empresa, organizados basicamente em dois grupos: recursos fsicos, como matria
prima, equipamentos e instalaes e recursos humanos.
Conforme sugerido por Barney (1991), podemos acrescentar outra variedade
de recursos intangveis a essa lista, como processos organizacionais, sistemas de
informao e conhecimento. O valor dos recursos disponveis o reflexo do conjunto
de servios potenciais encerrado nesses recursos (PENROSE, 1959). Em outras
palavras, a funo que esses recursos podem efetivamente exercer no
desempenho da empresa que determina o valor desses recursos para a
15
organizao. A extrao de servios importantes para o processo produtivo da
empresa est intimamente associada forma com que os diferentes recursos so
combinados e empregados (PENROSE, 1959).
Vamos nos apropriar dessa viso de que a organizao um conjunto de
recursos coordenados por um corpo gerencial que os modela e os torna til,
enxergando a IELB como uma macro organizao. Assim, os diferentes
participantes da IELB que integram a cadeia produtiva do livro passam a ser
concebidos como um conjunto de recursos produtivos cujos principais
coordenadores so as editoras. Elas so as responsveis por articular, combinar e
direcionar esses recursos para que a IELB se desenvolva.
A partir dessa viso, vamos utilizar o modelo terico desenvolvido por Fleck
(2009), no qual a autora avalia a propenso ao sucesso no longo prazo das
organizaes de acordo com a capacidade de resposta das empresas a cinco
desafios inerentes existncia organizacional. O modelo dos arqutipos de sucesso
e fracasso desenvolvido por Fleck (2009) foi escolhido como eixo central da anlise
pela perspectiva abrangente com que avalia e combina algumas condies
necessrias ao crescimento saudvel da organizao.
Fleck (2009) busca integrar aspectos internos e externos organizao sob o
ponto de vista de sua evoluo histrica, observando como o contexto interno e
externo da organizao dialogaram entre si historicamente para compor o panorama
de caractersticas, padres e respostas que a firma desenvolveu ao longo de sua
existncia.
Para conseguirmos analisar com consistncia a trajetria da IELB luz dos
desafios ao crescimento, foi previamente levantada a evoluo da estrutura da IELB,
quais foram seus participantes, quais as foras externas que atuaram sobre ela e
que tipos de crescimento fizeram com que a IELB se desenvolvesse.
Para a anlise desenvolvida aqui nesse trabalho consideramos a IELB como
uma macro organizao. Sendo assim, este trabalho examinar o percurso da
macro organizao IELB, cujos elementos so organizaes atuando em diversos
elos da cadeia produtiva.
16
2.1 PERSPECTIVAS E CONTRIBUIES AO ENTENDIMENTO DAS DIMENSES
QUE INFLUENCIAM O CRESCIMENTO DA EMPRESA
Segundo Whetten (1987) existem trs explicaes para o crescimento
empresarial. A primeira sugere que o crescimento um desdobramento resultante
da execuo bem sucedida de estratgias adotadas para satisfazer as necessidades
de funcionamento da empresa. A segunda reside na criao de folga de recursos
(excedentes em relao s necessidades operacionais correntes da organizao)
derivada dos processos de crescimento, mitigando a concorrncia interna por
recursos, prestgio, promoes, salrio e desafios profissionais e, com isso,
facilitando a gesto da organizao (WHETTEN, 1987). A terceira explicao reside
na menor dependncia da empresa em relao ao ambiente externo, visto que o
crescimento reduz o grau de incerteza e a influncia externa do ambiente sobre a
organizao (WHETTEN, 1987).
Penrose (1959) afirma que a subutilizao dos servios produtivos potenciais
dos recursos de que a empresa dispe e/ou a possibilidade de utiliz-los de forma
mais rentvel em processos expansivos tambm so incentivos para a empresa
crescer. A indivisibilidade dos recursos acaba criando constantemente folga de
recursos livres ou subutilizados, estimulando a empresa a adquirir outros recursos
para aproveitar a folga existente, criando com isso novas folgas e reiniciando com
isso o processo de busca de equilbrio (PENROSE, 1959). Quando o crescimento
da organizao enseja a possibilidade de especializao dos seus recursos,
utilizando-os de forma mais rentvel, a organizao tambm estimulada a crescer.
Chandler (1977) aponta para duas motivaes chaves para a empresa
expandir: produtiva (ou positiva) e defensiva (ou negativa). Segundo o autor, os
motivos produtivos alm de mais rentveis, aumentam a propenso da organizao
ao crescimento continuado quando comparado aos motivos defensivos. Enquanto os
motivos produtivos, como a criao de novas linhas de produtos para novos
mercados, por exemplo, so estimulados pela utilizao mais intensiva e eficiente
dos recursos disponveis, gerando ganhos de escala e escopo, os movimentos
defensivos, como a aquisio de um fornecedor estratgico, por exemplo,
dificilmente criam estmulos ou desequilbrios internos que incentivam o crescimento
(CHANDLER, 1977). O autor aponta ainda que as empresas com diferentes tipos de
17
negcios (ou recursos) esto mais inclinadas a terem recursos subutilizados e, por
conseguinte, mais propensas a fazerem movimentos expansivos.
Fleck (2009) complementa a viso de Chandler (1977) ao sugerir a
possibilidade de mais duas motivaes para as organizaes crescerem: hbrida e
nula. A hbrida combina motivaes produtivas e defensivas almejando aumentar a
eficincia da empresa enquanto protege as linhas de negcio atuais (FLECK, 2009).
A motivao nula no se relaciona nem com interesses de melhorar a produtividade
da empresa nem com objetivos defensivos (FLECK, 2009). As motivaes nulas
normalmente conduzem as empresas a fazerem aquisies ou explorar
oportunidades no relacionadas ao escopo dos negcios atuais e/ou as
competncias centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) desenvolvidas pela
organizao. Esses movimentos expansivos normalmente caracterizam-se pelo
perfil empire-building de organizaes cujos movimentos de crescimento, em geral,
so orientados por estratgias voltadas ao aumento do tamanho da empresa, o
poder e a influncia que ela exerce sobre a concorrncia e o ambiente onde atua
(PENROSE, 1959; FLECK, 2009).
Fleck (2000) sugere que essas diferentes motivaes e incentivos expanso
podem levar a sete diferentes tipos de crescimento. O crescimento inercial baseado
em simplesmente fazer mais do mesmo. Esse crescimento pode ser motivado pela
subutilizao de recursos internos (PENROSE, 1959) ou pela oportunidade de
empreg-los mais rentavelmente. O segundo tipo o teleolgico, que dirigido pelo
estabelecimento de metas a serem atingidas sem muita conexo com motivaes
produtivas ou defensivas. Esse tipo de crescimento pode ser direcionado pela
existncia de folga financeira para investir (WHETTEN, 1987). O crescimento
dialtico normalmente causado por tenses, conflitos ou desequilbrios que
culminam em inovaes para resolv-los. O quarto tipo o crescimento interativo
que decorre tanto da competio quanto da cooperao entre concorrentes. A
competio estimula a organizao a empregar esforos na superao do(s)
competidor(es), e com isso crescer. A cooperao, por sua vez, promove a
colaborao voluntria ou compulsria no sentido de alargar as fronteiras de
crescimento de determinado grupo de empresas ou da prpria indstria como um
todo. O crescimento macro ambiental acontece pela influncia de foras externas
que podem proporcionar novas oportunidades de negcio ou mitigar riscos e
18
ameaas preexistentes. O sexto tipo consiste no crescimento estrutural ocasionado
por mudanas na estrutura da indstria em funo de aquisio horizontal ou vertical
ou pela entrada de novo participante na indstria. Motivaes defensivas podem
conduzir a esse tipo de crescimento. Por fim, o crescimento randmico atingido por
acaso, pelo modelo de tentativa e erro.
Alm dos motivos que impulsionam o crescimento empresarial e as vantagens
decorrentes desse crescimento, preciso observar algumas condies necessrias
ao crescimento. Segundo Chandler (1977), o crescimento produtivo decorrente da
utilizao mais intensa e lucrativa dos recursos da organizao atravs da
especializao ou da expanso da empresa para outros mercados, termina por
exigir maior capacidade de planejamento e coordenao. Ou seja, umas das
componentes centrais no processo de crescimento das organizaes est
diretamente associada competncia administrativa da firma e sua capacidade
interna de coordenao.
Nesse sentido, a ascenso do gerente profissional, organizado em camadas
hierrquicas dentro das organizaes, viabilizou a coordenao efetiva das
empresas face ao aumento na complexidade e velocidade provocado pelos
mercados em expanso e pelas mudanas tecnolgicas (CHANDLER, 1977).
Penrose (1959) tambm refora a importncia da coordenao administrativa
levantada por Chandler (1977). A autora afirma que o quadro de gerentes atuais da
empresa define em grande parte os limites do crescimento organizacional. Isso
ocorre porque se faz necessrio um tempo de ajuste para que gestores recm-
admitidos de fora da organizao estejam aptos a contribuir com seu melhor nvel de
desempenho. A razo para isto que no se d de forma instantnea a aquisio
pelos novos gestores de conhecimento tcito, entrosamento com outras reas e
familiaridade com a cultura e processos da empresa (PENROSE, 1959). Logo, tanto
para Chandler (1977), como para Penrose (1959), a capacidade de coordenao da
empresa constitui uma das condies indispensveis ao crescimento organizacional.
Prahalad e Hamel (1990) evidenciam a importncia das habilidades de
coordenao da firma na formao e aproveitamento das competncias centrais da
organizao. Os autores afirmam que, no longo prazo, a competitividade da
empresa se encontra em sua capacidade de desenvolver competncias centrais
19
(core competences) que a levem ao desenvolvimento de produtos inditos e difceis
de serem antecipados e/ou copiados pela concorrncia (PRAHALAD; HAMEL,
1990).
As competncias centrais so construdas a partir do aprendizado coletivo da
organizao, especialmente em como coordenar habilidades produtivas diferentes e
integrar mltiplas tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Para os autores, a
capacidade de a empresa mapear e interconectar os saberes produtivos e as
tecnologias contidas na organizao em competncias consistentes que lhes
faculta a explorao de formas mais rentveis de crescimento. Nesse sentido, as
competncias centrais constituem a plataforma de criao de novos negcios que
nortearo padres de diversificao para novos mercados e/ou produtos
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Figura 2-1: A organizao como uma rvore que cresce de suas razes. As razes so as
competncias centrais que alimentam os produtos chaves (core product) que se organizaro
em unidades de negcio cujos frutos so os produtos acabados.
Fonte: Prahalad e Hamel (1990, p. 47)
20
March (1991) analisa a importncia de se manter um equilbrio dinmico entre
o esforo da empresa na explorao de novas competncias centrais e o
aperfeioamento das competncias centrais j estabelecidas dentro da empresa. O
autor aponta que a explorao pressupe experimentao, exposio a riscos e
descoberta de novos caminhos para crescer e aumentar os retornos futuros. O
aperfeioamento e o aprofundamento das competncias existentes implicam em
refinamento, aumento da eficincia e desempenho dos processos j estabelecidos e
resultam em ganhos imediatos para a empresa (FLECK, 2010a). A explorao de
novas alternativas (exploration) normalmente implica em retornos incertos, distantes
e por vezes negativos (MARCH, 1991). Por outro lado, o desenvolvimento das
competncias existentes (exploitation) normalmente proporciona quick wins que
reforam o desempenho da organizao no curto prazo. Seus resultados so menos
arriscados e distantes no tempo quando comparados experimentao de novas
iniciativas (MARCH, 1991). Concentrar ateno e esforos alm do necessrio em
um dos dois caminhos pode esmaecer a capacidade de evoluo da empresa no
longo prazo.
Nesse sentido, March (1993) aponta que o foco excessivo na explorao
continuada de novos conhecimentos e possibilidades pode impedir a empresa de
conseguir atingir retornos e rentabilizar suas descobertas, ao passo que confinar os
esforos em mais do mesmo, isto , em apenas melhorar o que existe com base
em feedbacks, pode terminar por conduzir a empresa obsolescncia.
O autor distingue duas armadilhas que podem levar a empresa a se fechar em
um dos polos de explorao ou aperfeioamento: a armadilha do fracasso e a a
armadilha do sucesso (MARCH, 1993). A primeira consiste em processos contnuos
de experimentao, mudana e inovao (MARCH, 1993). Esses processos so
deflagrados por uma dinmica na qual o fracasso leva a mais pesquisa por novas
alternativas, que por sua vez conduz a outros fracassos, que levam a mais pesquisa
e assim, sucessivamente, at a emergncia de uma alternativa boa o suficiente para
interromper o processo (MARCH, 1993). Ideias pouco proveitosas, longos perodos
necessrios ao amadurecimento das inovaes na empresa e otimismo excessivo
so algumas das razes que contribuem para a perpetuao desse ciclo.
21
A armadilha do sucesso, por sua vez, ocorre na medida em que a utilizao e
refinamento das competncias existentes gera feedbacks frequentes (em espaos
curtos de tempo) com pontos de melhoria que, por sua vez, trazem novos feedbacks
sobre outras evolues que podem ser implementadas, retroalimentando o ciclo
(MARCH, 1993). Essas melhorias normalmente geram retornos positivos em
intervalos de tempo prximo ao momento em que foram implantadas, estimulando a
busca por novas melhorias incrementais que contribuam para aumentar os retornos
da empresa no curto prazo.
Embora grande parte dos esforos da empresa geralmente se volte a deslocar
a concorrncia e a ocupar uma posio competitiva de proeminncia, muitas
empresas tm dificuldades em entender e mapear corretamente as foras externas
do mercado que pressionam seu negcio.
Nesse sentido, Porter (1979) descreve a importncia em se pensar na
estratgia da empresa considerando o ambiente competitivo amplo da indstria,
alm dos rivais propriamente ditos. O autor inclui no ambiente competitivo
fornecedores, compradores, substitutos e novos entrantes da indstria, trazendo-os
para dentro da anlise, reflexo e planejamento dos movimentos expansivos
tencionados pela organizao. Cada indstria ento formada por uma estrutura
tcnica e econmica particular que responde pela intensidade de cada uma dessas
foras (PORTER, 1979). A rentabilidade da indstria consequncia direta da
dinmica de interao entre essas cinco foras ao longo do tempo (PORTER, 1979).
A relao de foras entre os participantes no curso evolutivo da indstria define, em
grande parte, quem fica com a maior frao dessa rentabilidade (LEPAK; SMITH;
TAYLOR, 2007).
22
Figura 2-2: Foras que governam a competio em uma indstria
Fonte: Porter (1979)
Todavia, Barney (1991) observa que o modelo proposto por Porter (1979)
desconsidera a heterogeneidade dos recursos disponveis para cada firma, a
particularidade dos objetivos estratgicos individuais de cada empresa e a
desigualdade no acesso aos recursos no mercado. Ou seja, a anlise das cinco
foras da indstria no contempla as especificidades internas das empresas que as
distinguem entre si, fazendo-as relacionarem-se de forma particular com as cinco
foras (BARNEY, 1991).
Segundo Barney (1991), o modelo de Porter elimina a heterogeneidade e
imobilidade dos recursos como fonte de vantagem competitiva. Para Barney (1991)
a vantagem competitiva sustentvel da empresa e, por sua vez, a capacidade de a
organizao crescer acima da mdia das outras empresas, reside no nvel de
heterogeneidade e imobilidade de seus recursos. Segundo o autor, o potencial de
vantagens competitivas sustentveis de cada recurso depende da presena de
quatro atributos fundamentais: o recurso precisa ser til na explorao de
oportunidades ou na neutralizao de ameaas do ambiente, precisa ser raro entre
os concorrentes atuais e potenciais da empresa, precisa ser imperfeitamente
imitvel e no pode haver substitutos equivalentes do ponto de vista estratgico
(BARNEY, 1991).
23
Penrose (1959) refora a relevncia da heterogeneidade de recursos
disposio da organizao na formao das vantagens competitivas. A autora afirma
que a diversidade dos servios produtivos latentes nos recursos acessveis
organizao que determinar as oportunidades de negcio que a empresa poder
explorar e, por conseguinte, que podero levar a empresa a crescer (PENROSE,
1959).
Voltando ao ambiente externo com o qual a empresa dialoga, Baron (1995)
complementa a anlise de foras proposta por Porter (1979) ao chamar a ateno
para a importncia em incorporar o ambiente institucional como mais uma fora
dentro do escopo de mapeamento e anlise das organizaes. Enquanto Porter
(1979) se concentra no monitoramento do ambiente de mercado e nos
relacionamentos econmicos entre os agentes da indstria para a formulao das
estratgias corporativas, Baron (1995) enfatiza a necessidade de se considerar
tambm as interaes da empresa com outros stakeholders (fora do ambiente de
mercado) no pensamento estratgico da organizao (BARON, 1995).
Segundo Baron (1995), o ambiente social, poltico e legal que circunscreve a
indstria influencia o ambiente de mercado ao atuar na dinmica das cinco foras
competitivas descritas por Porter (1979).
Nesse sentido, preciso acompanhar e entender as presses por mudanas
no ambiente institucional trazidas pelo governo e outros grupos de interesse tendo
em vista consider-las no planejamento dos movimentos de crescimento da
empresa. Baron (1995) sugere que muitas indstrias so reguladas pelo governo
cujas decises exercem controle direto sobre as oportunidades de negcio da
indstria. Logo, mudanas no ambiente nonmarket podem comprometer futuras
oportunidades de crescimento ou simplesmente por fim explorao (exploitation)
corrente de oportunidades. Baron (1995) sugere a integrao entre as estratgias
dirigidas ao mercado e estratgias voltadas para influenciar o ambiente institucional
em favor da organizao. Essa integrao significa que a formulao dos
movimentos da empresa deve considerar a anlise conjunta do ambiente
institucional e de mercado.
24
Figura 2-3: Integrao das estratgias de mercado e institucionais
Fonte: Baron (1995)
Oliver (1991) endossa a viso de Baron (1995) sobre o papel do ambiente
nonmarket na trajetria das organizaes. A autora sugere que as escolhas das
empresas no ambiente de mercado so limitadas pelas presses externas fora do
ambiente de mercado, visto que essas duas instncias esto interconectadas
(OLIVER, 1991). O prprio nvel de heterogeneidade e imobilidade dos recursos da
empresa (BARNEY, 1991) e o desenvolvimento de competncias centrais
(PRAHALAD; HAMEL, 1990) esto sob influncia do ambiente institucional na
medida em que as foras institucionais atuantes podem facilitar (ou dificultar) o
acesso a recursos e mercados pela prpria empresa e/ou por outros participantes
(OLIVER, 1991)
As empresas, independentemente da indstria, carecem de estabelecer
legitimidade e estabilidade para perpetuar sua existncia (OLIVER, 1991). Mas
alcan-las no significa necessariamente submeter-se s condies impostas pelas
instituies pblicas, grupos de interesse ou opinio pblica. Principalmente porque
muitas vezes as demandas e expectativas dos stakeholders externos ao ambiente
de mercado so diferentes e incompatveis entre si (OLIVER, 1991). Para contornar
esse tipo de dilema, Oliver (1991) sugere que a empresa deve organizar-se de forma
consciente no sentido de buscar responder a esses anseios externos de forma
participativa, costurando estratgias alternativas que equilibrem melhor os interesses
da empresa com a conservao de sua legitimidade e estabilidade.
25
Oliver (1991) detalha o processo de definio de estratgias institucionais
levantado por Baron (1995) ao propor cinco padres de resposta estratgica
diferentes, que vo desde a aquiescncia plena da empresa s exigncias
institucionais at a manipulao do ambiente institucional (nonmarket) de acordo
com os interesses da firma (OLIVER, 1991). Dentro desse espectro de respostas, as
organizaes devem adotar as estratgias exequveis mais condizentes com as
estratgias de mercado e com o impacto das exigncias institucionais ao negcio.
Strategies Tactics Example
Habitat Following invisible, taken-for-granted norms
Acquiesce Imitate Mimicking institutional models
Comply Obeying rules and accepting norms
Balance Balancing the expectations of multiple constituents
Compromise Pacify Placating and accommodating institutional elements
Bargain Negotiating with institutional stakeholders
Conceal Disguising nonconformity
Avoid Buffer Loosening institutional attachments
Escape Changing goals, activities, or domains
Dismiss Ignoring explicit norms and values
Defy Challange Contesting rules and requirements
Attack Assaulting the sources of institutional pressure
Co-opt Importing influential constituents
Manipulate Influence Shaping values and criteria
Control Dominating institutional constituents and processes
Strategic Responses to Institutional Processes
Figura 2-4: Respostas estratgicas s presses institucionais
Fonte: Oliver (1991)
Fleck (2003), ao analisar a obra de Chandler (1977), The Visible Hand,
identifica que a capacidade de crescimento de uma indstria um requisito para
que o crescimento da firma ocorra (FLECK, 2003: 18). Nesse sentido, vislumbrar o
ambiente de negcio somente pela tica da competio pode limitar o crescimento
da indstria como um todo e, por sua vez, das empresas que operam nessa
indstria.
26
A cooperao entre empresas pode ser uma alternativa para ampliar os limites
correntes da indstria ao crescimento. Fleck (2003) sugere a identificao de
possveis motores de coevoluo que ampliem a capacidade de crescimento da
indstria como um todo, para, por sua vez, criar mais espao a fim de que os setores
e empresas da indstria tambm cresam individualmente (FLECK, 2003). O
esquema abaixo ilustra a interdependncia das partes (setores ou empresas) com o
todo (indstria) no alargamento das fronteiras disponveis para o mercado crescer.
Figura 2-5: Estrutura geral do motor de coevoluo do todo e partes
Fonte: Fleck (2003, p. 19)
2.2 SINTETIZANDO TEORIAS DE ESTRATGIA E CRESCIMENTO: OS
ARQUTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL
Com podemos observar, h mltiplas perspectivas a serem consideradas no
esforo de analisar os fatores que influenciam o crescimento corporativo e a
longevidade da organizao: motivos internos, oportunidades externas, recursos,
ambiente de mercado, ambiente institucional, competncias internas, para citar
alguns. Fleck (2009) procurou sintetizar as mltiplas dimenses e variveis
subjacentes preservao da firma no longo prazo, conectando-as para nos auxiliar
na compreenso de como as organizaes respondem aos cinco desafios do
crescimento. A capacidade da organizao em responder de forma
sistematicamente bem sucedida afeta diretamente as chances de a organizao
27
desfrutar de sucesso no longo prazo. O perfil de respostas, no decorrer do tempo,
levam construo de dois tipos ideias de sucesso e fracasso organizacional: os
arqutipos da autoperpetuao e autodestruio.
A autora sugere que o sucesso organizacional um estado potencial para o
qual se dirige a organizao, na medida em que esta cria condies para
desenvolver uma propenso autoperpetuao (FLECK, 2009). A incapacidade de
a empresa criar essas condies de forma continuada ao longo do tempo a conduz
para o caminho oposto, isto , autodestruio (FLECK, 2009).
Fleck (2009) aponta para os efeitos colaterais que os processos de
crescimento podem gerar. Primordialmente aqueles empreendidos por presses
ligadas ao alto custo fixo da empresa (FLECK, 2009). Segundo a autora,
movimentos de expanso resultantes, principalmente, de presso por receitas para
diluir custos fixos, podem levar a organizao a crescer sem ter desenvolvido outras
condies necessrias, como a formao de gerentes para conduzir o processo, por
exemplo. A carncia de recursos gerenciais termina por enfraquecer o nvel de
coordenao das capacidades e atividades ligadas ao processo de expanso, alm
de arriscar sobrecarregar de tarefas os gestores atuais e minar a cooperao entre
departamentos (FLECK, 2009).
A indivisibilidade dos recursos e o crescimento da experincia dos gestores cria
excesso de servios produtivos que impulsionam a empresa a expandir sua atuao
com o fito de utilizar essa sobra disponvel (PENROSE, 1959). E esse movimento
cria novos excedentes que retroalimentam o mecanismo de crescimento
empurrando a organizao nova expanso (PENROSE, 1959). A gesto eficiente
dessa folga alimenta o processo de renovao e crescimento da empresa ao passo
que contribui para evitar desgastes internos causados por carncia de oportunidades
ou recursos que, no longo prazo, podem ameaar a integridade organizacional.
A disponibilidade e gesto eficiente da folga (slack) organizacional, no sentido
da criao e utilizao coordenada do excesso de recursos humanos, financeiros,
acesso privilegiado, credibilidade, reputao e marcas, por exemplo, so
indispensveis na formao de uma plataforma slida, a partir da qual as chances
da empresa crescer sem fissuras internas maior.
Por outro lado, Fleck (2009) sinaliza que a folga produzida pela empresa pode
tornar-se desperdcio se favorecer a ineficincia ou pode estimular conflitos internos
28
por esses excessos. A organizao est exposta concorrncia interna pela folga,
principalmente, se a cultura e sistemas de incentivos da organizao no estiverem
estruturados para dissolver conflitos, ou se diferentes departamentos ou unidades de
negcio no compartilharem o mesmo senso de propsito (FLECK, 2009).
Segundo Fleck (2009), alm da gesto adequada da folga, a organizao
precisa responder cinco desafios do crescimento para prosperar de forma
consistente e continuada. A negligncia de qualquer um desses desafios ameaa a
existncia da organizao no sentido de minar sua capacidade de autoperpetuao
no longo prazo. A empresa precisa dedicar continuamente tempo e esforos para
lidar com cada uma das dimenses desses desafios e com os efeitos inter-
relacionados entre eles (FLECK, 2009).
A seguir, organizamos na figura 2-6 os cinco desafios do crescimento:
empreendedorismo, navegao no ambiente dinmico, gesto da diversidade,
provisionamento de recursos humanos e gesto da complexidade. Alm da
descrio de cada desafio, tambm so indicados os plos de resposta que
conduzem a organizao ao sucesso organizacional de longo prazo ou ao fracasso
organizacional:
29
Sucesso organizacional de
longo prazo
(Autoperpetuao)
Fracasso organizacional
(Autodestruio)
Empreendedorismo
Estimular o
empreendedorismo
atravs da promoo de
iniciativas de expanso da
empresa que criem valor
de forma continuada e
previnam a empresa da
exposio excessiva ao
risco.
Baixo ou satisfatrio (baixo
nvel de ambio,
versatilidade, imaginao,
viso, julgamento e de
hailidade em levantar
fundos, levando a
movimentos motivados por
estratgias defensivas e
nulas).
Alto (alto nvel de ambio,
versatilidade, imaginao,
viso, julgamento e de
hailidade em levantar fundos,
levando a movimentos
motivados por estratgias
produtivas e hbridas).
Navegao no
Ambiente Dinmico
Relacionar-se
adequadamente com os
diversos stakeholders da
empresa almejando
assegurar captura de valor
e legitimidade
organizacional.
Passiva (monitoramento
incompleto e ineficiente do
ambiente, utilizao
anacrnica ou inadequada
de estratgias de resposta:
manipular, anuir
comprometer-se, esquivar-
se ou resistir).
Ativa (monitoramento
compreensivo e contnuo do
ambiente, utilizao precisa e
adequada de estratgias de
resposta: manipular, anuir
comprometer-se, esquivar-se
ou resistir).
Gesto da Diversidade
Conservar a integridade da
empresa face ao aumento
de rivalidade interna e de
conflitos organizacionais.
Fragmentao
(Incompetncia no
desenvolvimento de
relacionamentos coesos e na
coordenao de
capacitaes).
Integrao (Competncia no
desenvolvimento de
relacionamentos coesos e na
coordenao eficaz de
capacitaes).
Provisionamento de
Recursos Humanos
Abastecer continuamente a
organizao com a
quantidade necessria de
recursos humanos
qualificados.
Tardio (contratao "just-in-
time " ou depois de
confirmada a carncia de
pessoal).
Antecipado (contratao de
pessoal como parte do
planejamento das aes da
organizao).
Gesto da
Complexidade
Gerenciar questes de alta
complexidade e resolver
problemas relacionados ao
aumento de complexidade
tendo em vista anular
riscos a existncia da
empresa.
Ad hoc (capacidade de
resoluo de problemas no
sistematizada, voltada para
buscas rpidas e simplistas
por solues. Inibe o
aprendizado e a criao de
processos preventivos).
Sistemtico (capacidade de
resoluo de problemas
baseada em buscas por
solues abrangentes e de
forma sistemtica. Fomenta o
aprendizado e a criao de
processos preventivos).
Plos de Respostas ao Desafio
Descrio do DesafioNatureza do Desafio
Figura 2-6: Desafios do Crescimento
Fonte: Fleck (2009)
30
2.2.1 Empreendedorismo
O empreendedorismo deve ser observado como o primeiro desafio a ser
enfrentado por qualquer organizao, visto que constitui a gnese de qualquer
organizao. O primeiro passo de qualquer organizao nasce do mpeto de
aventurar-se na formao de uma empresa. Fleck (2009) prope direcionarmos um
olhar cuidadoso na compreenso dos elementos que forjam esse mpeto e na
importncia da manuteno de altos nveis de empreendedorismo, em constante
processo de renovao, ao longo da existncia da organizao.
Nesse sentido Fleck (2009) associa os quatro servios empreendedores
sugeridos por Penrose (1959) a dimenses que formam a capacidade
empreendedora de uma organizao:
Versatilidade: a capacidade imaginativa de o empreendedor vislumbrar
novas possibilidades e formas inventivas e no usuais de fazer as coisas. a viso
e criatividade, tanto para criar novas linhas de negcio quanto para aperfeioar ou
defender as existentes.
Habilidade para levantar fundos: trata-se da capacidade de conseguir
captar recursos para financiar as ideias ligadas criao, expanso ou mudanas
no negcio. A chave dessa competncia inspirar confiana e credibilidade
suficiente junto s possveis fontes financiadoras.
Ambio: a vontade intrnseca de evoluir, de melhorar, de alcanar um
estgio superior quele em que se encontra atualmente o empreendedor. E esse
lugar melhor pode traduzir-se, por exemplo, em ser lder de mercado (em
qualidade, preo, tecnologia, convenincia, etc.), mais prestgio, mais
reconhecimento, tornar-se referncia de alguma forma no mercado onde atua.
Penrose (1959) destaca dois perfis principais de ambio: Product-minded e Empire-
builders. Os primeiros esto voltados para desenvolver o negcio, a partir de suas
competncias centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), focados em crescer de forma
relacionada ao negcio atual. Os segundos so empreendedores voltados para o
crescimento da empresa em termos de tamanho, poder e/ou influncia. Os Empire-
builders procuram aumentar sua extenso e/ou escopo atravs de aquisies ou
eliminao da concorrncia. So normalmente agressivos e buscam continuamente
alcanar uma posio de dominao no mercado (PENROSE, 1959).
31
Julgamento: a capacidade de o empreendedor julgar, sendo formada por
dois vrtices: o temperamento pessoal do empreendedor e a capacidade de a
organizao levantar e analisar informaes que apoiem a deciso empresarial. A
primeira versa sobre a percepo individual acerca de risco e ousadia, enquanto a
segunda consiste na estrutura interna da empresa para conseguir informaes em
abundncia e qualidade suficientes para dimensionar corretamente possveis
ganhos e riscos envolvidos nas decises sobre o negcio.
A presena ou ausncia, em diferentes nveis, de cada uma das quatro
camadas formadoras dos servios empreendedores determinar como sero
explorados os diferentes recursos disponveis na IELB e, por sua vez, quais as
oportunidades produtivas que ela est efetivamente apta a se apropriar com sucesso
para crescer (PENROSE, 1959). O perfil dos servios empreendedores influenciar
os motivos que levam ao crescimento, se sero expansivos, defensivos, hbridos ou
nulos (CHANDLER, 1977; FLECK, 2009).
Uma postura francamente expansiva frequentemente conduz a estratgias de
crescimento produtivo. Quando estritamente defensiva, busca a adoo de
estratgias no produtivas de crescimento (CHANDLER, 1977). A motivao hbrida
combina expanso produtiva e defensiva, enquanto a expanso nula caracteriza-se
por no ser nem expansiva nem defensiva (FLECK, 2009). Segundo Chandler
(1977), estratgias produtivas valem-se da adio de uma ou mais unidades de
algum tipo de recurso para aproveitar a capacidade latente de outro(s) recurso(s) e,
com isso, obter ganhos de escala, escopo ou velocidade. Os ganhos obtidos nesse
processo tendem, por sua vez, a criarem novos focos de ociosidade que terminam
por motivar a adio de novas unidades de determinado(s) recurso(s), estimulando
movimentos contnuos de crescimento (FLECK, 2009; PENROSE, 1959).
Por outro lado, Chandler (1977) aponta que estratgias defensivas (ou no
produtivas) normalmente so adotadas para reduzir o nvel de incerteza e proteger
os negcios existentes. Movimentos de integrao vertical ou aquisio horizontal
so tpicos exemplos de expanso defensiva voltada para criao de mecanismos
de isolamento das presses competitivas externas (LEPAK; SMITH; TAYLOR,
2007). O crescimento verificado nesses casos no o desdobramento da
apropriao de uma nova oportunidade de gerar novos negcios, mas mera
32
consequncia da tentativa pela empresa de conservar sua posio e/ou
rentabilidade dos negcios existentes sob seu domnio.
O desafio do empreendedorismo consiste justamente em manter coeficientes
adequados das quatro dimenses principais do empreendedorismo (versatilidade,
ambio, levantamento de fundos e capacidade de julgamento) tendo vista fomentar
a disposio para inovar, assumir riscos e crescer, mas sem prescindir de prudncia
na identificao de alternativas de crescimento que no exponham a empresa a
riscos excessivos (FLECK, 2010a). preciso equacionar inovao e explorao de
possibilidades inditas de crescimento com a defesa dos negcios rentveis j
estabelecidos, conjugando ousadia com avaliao exaustiva de riscos. Nesse
sentido a organizao precisa valer-se de estratgias de expanso centradas no
aperfeioamento das combinaes de recursos e habilidades j conhecidas e
tambm na experimentao de novas combinaes entre recursos e habilidades
novas e existentes (MARCH, 1991), a fim de desenvolver novas propostas de valor
para o mesmo pblico ou para pblicos diferentes (ANSOFF, 1965).
Restringir o foco da organizao a estratgias voltadas para o refinamento e
extenso das competncias, tecnologias e paradigmas atuais, ou seja,
simplesmente fazer mais do mesmo, pode resultar em obsolescncia e
deteriorao do processo de criao de valor, ao longo do tempo, para os
stakeholders (MARCH, 1993; FLECK, 2010a). Por outro lado, reduzir os esforos da
organizao ao desenvolvimento de estratgias dedicadas explorao de novas
competncias, tecnologias ou paradigmas pode acelerar demais a obsolescncia do
negcio atual, tornando-o antecipadamente ultrapassado (MARCH, 1993; FLECK,
2010a). Com isso, a organizao arrisca-se a degradar a capacidade de criao e
captura de valor do negcio atual antes de conseguir desenvolver apropriadamente
novas linhas de atuao que lhe afiancem capacidade de criao e captura de valor
igual ou superior ao anterior (FLECK, 2010a).
33
2.2.2 Navegao no Ambiente Dinmico
A organizao precisa enfrentar outras fontes de presso originadas por
fatores externos ao mercado, ou seja, que no so mediadas por transaes
comerciais (BARON, 1995). O desafio de navegao no ambiente consiste na
habilidade de a organizao se articular com os demais stakeholders localizados
fora do ambiente de mercado (FLECK, 2009), tais como o governo, as instituies
pblicas, a mdia e a sociedade (BARON, 1995), tendo em vista manter a
legitimidade da organizao para continuar atuando e capturar valor (LEPAK;
SMITH; TAYLOR, 2007).
O desafio da navegao busca influenciar o ambiente nonmarket na tentativa
de criar mecanismos de isolamento (LEPAK; SMITH; TAYLOR, 2007) que permitam
a organizao capturar valor (FLECK, 2009) e/ou ampliar as condies de criao
de valor atravs de melhorias generalizadas dentro da indstria (BARON, 1995).
Fleck (2009) aponta que fundamental sustentar a legitimidade da empresa para
manter suas linhas de negcios, capturando valor de acordo com as estratgias de
mercado definidas pela empresa.
Fleck (2010a) sugere que a navegao se constitui de duas dimenses
complementares: esquadrinhamento do ambiente e reao s presses e
tendncias externas. O mapeamento minucioso reside no acompanhamento da
evoluo no ambiente poltico, econmico, tecnolgico e social em busca de
mudanas e tendncias que possam influenciar o curso da indstria (FLECK,
2010a). O efeito das reaes s presses e tendncias externas depender do
padro de resposta adotada pela organizao em relao s mudanas obervadas
nos ambientes exgenos ao mercado. Respostas pr-ativas e temporalmente
adequadas provam-se mais prsperas ao crescimento da empresa quando
comparadas quelas meramente passivas ou defensivas (FLECK, 2010a).
Nesse sentido, a IELB pode adotar estratgias de respostas ao ambiente, as
quais oscilam desde a plena aquiescncia s presses institucionais de fora do
ambiente de negcio at a manipulao e modelagem do ambiente nonmarketing
em seu favor (OLIVER, 1991). A capacidade da IELB influenciar o ambiente de
forma favorvel reside na combinao bem sucedida entre a abrangncia e preciso
34
no esquadrinhamento do ambiente externo com respostas antecipatrias da
indstria s fontes de presso.
A dificuldade constante de conseguir sustentar a legitimidade da empresa
frente aos grupos de interesse fora do mercado e/ou sucessivas falhas nas
tentativas de influenciar positivamente as instncias governamentais em favor da
empresa podem impedir a organizao de capturar valor no longo prazo (FLECK,
2009). A inabilidade de a IELB reter continuamente o valor que ela mesma cria,
atravs de seus recursos e servios empreendedores, coloca risco sua capacidade
de se sustentar financeiramente e continuar criando valor, ameaando assim sua
existncia.
2.2.3 Diversidade
medida que a organizao cresce e se desenvolve, amplia-se tambm sua
diversidade interna. normal que empresas com forte presena de servios
empreendedores inovem continuamente em novos produtos e mercados,
aumentando a heterogeneidade de processos, recursos e conhecimento (FLECK,
2009). Com isso, torna-se cada vez mais importante para a empresa fazer com que
suas capacidades gerenciais acompanhem o ritmo de aumento na diversidade de
funcionrios, processos, fornecedores, sistemas, de produtos, stakeholders, etc. a
fim de conservar a empresa coesa e com senso de propsito (FLECK, 2009).
Nesse sentido, Chandler (1977) e Penrose (1959) reafirmam a necessidade de
recursos gerenciais para conectar as diferentes arestas da empresa e mant-las
coesas. Segundo Fleck (2009), a gesto eficiente da diversidade passa pela
habilidade de a empresa em conseguir conectar no apenas aspectos tangveis,
mas manter os intangveis como reputao organizacional, mitos e percepes
perpassando toda a organizao.
Como vimos anteriormente, a heterogeneidade e imobilidade dos recursos so
fundamentais para o desenvolvimento de vantagens competitivas (BARNEY, 1991).
Logo, a organizao no deve evitar a diversidade, mas apenas buscar controlar
seus efeitos colaterais, sem anular a particularidade de cada recurso ou processo
35
que possa conferir organizao mecanismos de isolamento da concorrncia ou de
outras ameaas (LEPAK; SMITH; TAYLOR, 2007).
A aquisio ou fuso de empresas so exemplos particulares de como a
diversidade pode aumentar repentinamente, criando conflitos relacionados
integrao de diferentes culturas, sistemas, mitos, alm de envolver a demisso em
reas duplicadas. Esse tipo de contexto ameaa a criao de ilhas dentro da
empresa, ou seja, reas ou departamentos que no se comunicam e atuam de
forma autnoma e muitas vezes no alinhada. Esse tipo de diviso interna subutiliza
a heterogeneidade dos recursos, estimula a concorrncia interna entre
departamentos e cria barreiras cooperao, emperrando a movimentao da
empresa como um corpo coeso.
A empresa deve buscar desenvolver mecanismos de coordenao, como
canais de comunicao, foras tarefa e reunies de alinhamento que integrem
gestores e departamentos (FLECK, 2009). Obter sucesso na explorao de suas
capacidades e possibilidades internas reside tambm na habilidade de a
organizao evitar conflitos internos, bem como a formao de grupos isolados que
minem a cooperao interna e a disposio em participar dos projetos e movimentos
importantes para o desenvolvimento da empresa (FLECK, 2009). preciso manter a
inteligncia e a qualidade com que a organizao concatena recursos para criar
valor na medida em que a empresa cresce e se torna mais propensa a se
fragmentar. O desafio da diversidade compreende a capacidade de construir
respostas integradas, buscando manter a unidade da empresa frente presso
crescente de fragmentao interna.
O crescimento da IELB entre 1808 e 2012 proporcionou o aumento da
diversidade, como veremos adiante, em funo de novas tecnologias, perfis de
livrarias, editoras e tipos de ttulos lanados anualmente. Essa ampliao da
diversidade tem impactos no nvel de competio e no relacionamento entre os
participantes da IELB.
36
2.2.4 Provisionamento de Recursos Humanos
Penrose (1959) afirma que os servios produtivos disponveis nos recursos da
organizao esto positivamente correlacionados ao nvel de conhecimento da
empresa. Quanto maior o conhecimento das propriedades dos recursos, formas de
utilizao e combinao com outros recursos, maiores sero as possibilidades de
uso desses recursos que, por sua vez, mais valiosos se tornam (PENROSE, 1959).
E esse conhecimento encontra-se primordialmente nos recursos humanos da
empresa (PENROSE, 1959). Logo, o nvel de capacitao e a heterogeneidade do
quadro de funcionrios da empresa influencia diretamente a capacidade de a
organizao extrair servios produtivos dos demais recursos fsicos e tecnolgicos
sua disposio. Com isso, a criao de valor pela organizao est diretamente
ligada sua competncia para identificar e recrutar talentos.
Por outro lado, Penrose (1959) aponta que a principal restrio ao crescimento
de qualquer empresa a limitao do corpo gerencial atual da empresa. A autora
afirma que a simples expanso no quadro de gestores, atravs do recrutamento de
pessoas fora da organizao, no soluciona a carncia de servios gerenciais
necessrios ao crescimento. Isso ocorre porque a capacidade de oferecer servios
gerenciais tambm decorre da experincia e conhecimento do modus operandi da
organizao e do entrosamento construdo ao longo do tempo (PENROSE, 1959).
O desafio de provisionar recursos humanos justamente manter a empresa
abastecida de funcionrios cujas habilidades sejam complementares e valiosas no
sentido de contribuir efetivamente no processo de criao e captura de valor pela
empresa (FLECK, 2009). Isso significa observar o tempo necessrio formao
profissional de cada tipo de recurso que a empresa pretende adicionar ou substituir.
Logo, promoes internas precisam ser planejadas no sentido de preparar os novos
profissionais com os requisitos necessrios ao exerccio daquela nova funo. Por
outro lado, novos profissionais contratados precisam receber formao adequada
em termos de treinamento e capacitao. Com isso, a organizao cria condies
internas para sua prpria expanso.
preciso dimensionar tanto a variedade no perfil de funcionrios quanto a
quantidade, visto que um quadro superdimensionado promove ineficincias ao
passo que uma estrutura funcional subdimensionada fomenta estresse excessivo e
37
compromete a qualidade do trabalho (FLECK, 2010a). Fleck (2010a) tambm aponta
que atribuir atividades pouco desafiantes a funcionrios muito qualificados pode
trazer frustraes e desestimular o engajamento na empresa. Por outro lado, delegar
tarefas acima da capacidade de determinado funcionrio pode criar os mesmos
efeitos, alm de colocar em risco a qualidade da execuo das tarefas que lhe so
atribudas (FLECK, 2010a).
Logo, preciso mapear continuamente as necessidades de recursos humanos
da empresa tendo em vista realocar, reter, formar ou contratar novos funcionrios
cujas habilidades e/ou experincia estejam adequadas s suas respectivas funes
e que, ao mesmo tempo, contribuam para o desenvolvimento de competncias
novas ou atuais dentro da organizao (FLECK, 2009).
As ambies e anseios profissionais dos funcionrios tambm exigem que a
organizao atente para conciliao das demandas internas da empresa por
servios tcnicos e gerenciais com as perspectivas de crescimento e carreira dos
funcionrios. A incapacidade de a empresa atrair, formar, reter e direcionar talentos,
no tempo adequado, pode comprometer a disponibilidade de recursos tcnicos e
gerenciais, fundamentais para a continuidade da organizao no longo prazo
(FLECK, 2009).
Conforme aponta Fleck (2010a), equacionar a adequao entre prazo de
formao de gerentes e as necessidades da empresa, a alocao adequada dos
funcionrios, de acordo com suas qualificaes, e a gesto das ambies pessoais
mostra-se uma tarefa contnua e complexa, mas ao mesmo tempo fundamental para
a integridade organizacional no longo prazo.
2.2.5 Complexidade
O desafio da complexidade est diretamente relacionado capacidade da
organizao resolver questes que envolvam muitos processos e variveis
interdependentes (FLECK, 2009). Essa interdependncia entre diferentes elementos
exige maior esforo das organizaes para compreender e avaliar corretamente as
dificuldades que emergem, e como enfrent-las eficazmente. A capacidade de
38
julgamento da organizao diretamente influenciada pelo nvel de complexidade
ao qual a empresa est exposta.
Dessa forma, o desafio da complexidade afeta diretamente a competncia da
organizao em responder a todos os demais desafios do crescimento.
O aumento da complexidade acontece a partir de mudanas internas ou
externas organizao. Essas transformaes podem ampliar a complexidade de
pelo menos duas formas. A primeira consiste no aumento da quantidade de
conexes que a empresa precisa considerar para conduzir seu negcio. A outra
forma o aumento da velocidade de resposta exigido por essas conexes.
De forma geral, o crescimento da empresa normalmente resulta em algum nvel
de aumento na complexidade. Isso ocorre, porque quando uma organizao cresce,
muitas vezes termina por atrair outros competidores. O crescimento tambm resulta
muitas vezes na ampliao de clientes e de fornecedores com quem a empresa se
relaciona. Internamente, o crescimento pode levar ao aumento na quantidade e
heterogeneidade dos recursos internos, na criao de novas unidades de negcio,
de novos departamentos, de novos processos, etc.
O tipo de crescimento (FLECK, 2000) que a organizao experimenta
influencia nessas duas formas principais de ampliao da complexidade (quantidade
de conexes e velocidade dessas conexes). O crescimento inercial, por exemplo,
no promove mudanas significativas no nvel de complexidade da empresa, uma
vez que consiste apenas na replicao de processos e produtos j estabelecidos
(FLECK, 2000). Por outro lado, o crescimento dialtico pode levar a organizao
diversificao de seus mercados, ao uso de novas tecnologias e/ou adoo de
novos processos que, por sua vez, podem exigir maior quantidade de informaes e
prazo mais curto para tomadas de deciso pela organizao.
A dificuldade da organizao em responder ao desafio da complexidade
tambm interfere nas dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que a empresa vai
experimentar. Respostas ad hoc, baseadas em pouca informao e anlises mais
estruturadas da dinmica interna e externa organizao, podem conduzi-la a tentar
reduzir seu nvel de complexidade pela adoo de decises simplistas. Continuar
fazendo mais do mesmo, ou restringir seu relacionamento a poucos fornecedores
(ou compradores) pode no ser uma resposta saudvel que aumente as chances de
sucesso da organizao no longo prazo.
39
Mudanas no ambiente institucional tambm podem aumentar a complexidade
para a organizao. A criao de novas instncias do governo ou da sociedade, com
as quais a organizao precisa se relacionar e prestar contas de suas atividades,
tambm pode mudar o nvel de complexidade para a organizao. A promulgao
de novas leis que mudam ou aumentam as exigncias (compliance) legais e
regulatrias, acerca das atividades da organizao, tambm pode elevar
significativamente a complexidade enfrentada pela organizao.
Nesse sentido, Fleck (2009) sugere que preciso estabelecer processos
sistemticos de coleta de informaes, anlise, deciso e implementao das
decises tomadas. A resoluo de problemas precisa ser baseada em processos de
aprendizado, com buscas abrangentes por solues criativas que favoream a
capacidade de resposta aos outros desafios (FLECK, 2009).
A complexidade tem papel central no desenvolvimento da IELB, na sua
capacidade de criao de valor e nas dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que
ela experimentou ao longo dos anos.
2.2.6 Modelo para o desenvolvimento de propenso autoperpetuao
organizacional
Esses desafios esto interconectados entre si e operam como engrenagens
que movimentam a empresa no sentido da autoperpetuao ou da autodestruio.
Na figura 2-7, Fleck (2009) organizou as principais inter-relaes entre os desafios,
na forma de condies necessrias conduo da empresa ao sucesso de longo
prazo e ao desenvolvimento de propenso autoperpetuao. O sucesso de longo
prazo est diretamente ligado capacidade da organizao em estabelecer
processos de crescimento e renovao que preservem a integridade organizacional.
Para a IELB, o sucesso de longo prazo significa expandir-se na velocidade
permitida pela disponibilidade de recursos financeiros, operacionais e gerenciais.
Mas, alm de observar o limite dos recursos acessveis IELB, preciso tambm
monitorar a emergncia de traos de crescimento no saudvel que possam
comprometer seu desenvolvimento de propenso autoperpetuao .
40
Figura 2-7: Modelo com os requisitos para o desenvolvimento da propenso
autoperpetuao organizacional
Fonte: Fleck (2009)
Ao analisarmos a IELB verificamos a existncia de novos caminhos para o
crescimento e renovao ao longo de sua histria, proporcionados por alguns
fatores que abordaremos adiante. Porm, resta compreender se as respostas da
IELB aos desafios do crescimento favorecem a criao de bases sustentveis as
quais no ameaam sua integridade no longo prazo.
41
3 MTODO
Segundo Fleck (2010c), o processo de pesquisa formado por quatro pilares:
pergunta de pesquisa, referencial terico, objeto de pesquisa e mtodo.
O primeiro passo na construo deste trabalho foi a escolha do objeto a ser
pesquisado, isto , a indstria editorial brasileira de livros (IELB). Em seguida,
procedeu-se com a demarcao do perodo da histria da IELB a ser analisado,
definindo-se o intervalo entre 1808 e 2012.
O terceiro passo foi identificar que tipo de arcabouo terico poderia nos
auxiliar na identificao de conexes e pontos relevantes na histria da IELB que
pudessem efetivamente contribuir para a compreenso do seu processo de
crescimento. Nesse sentido, selecionamos o modelo terico dos arqutipos de
fracasso e sucesso organizacional desenvolvido por Fleck (2009) como eixo central
de anlise. Outras teorias ligadas ao campo do crescimento e estratgia
empresariais tambm foram empregadas com o objetivo de complementar a anlise.
A partir da anlise dos fatos e evidncias coletados e analisados luz do
modelo dos arqutipos de fracasso e sucesso organizacional, pudemos finalmente
formular a pergunta a partir dos insights e descobertas mais interessantes da
pesquisa:
Em que medida a IELB desenvolveu traos de crescimento saudvel ao longo
de sua existncia?
Para respondermos a esta pergunta, foi preciso responder primeiro a outras
trs perguntas secundrias:
1. Que fatores tm limitado e/ou propelido o crescimento da IELB ao longo de
sua existncia?
2. Que tipo de crescimento tem a IELB experimentado ao longo de sua
existncia?
3. De que maneira tem a IELB respondido aos desafios do crescimento ao
longo de sua existncia?
42
3.1 COLETA DE DADOS
A estrutura da pesquisa foi organizada em duas etapas chaves: coleta e
anlise dos dados.
O perodo de anlise escolhido para esta pesquisa englobou a histria da IELB
de 1808 at 2012. A amplitude do intervalo de tempo escolhido e a relativa carncia
de dados sobre as organizaes que participaram da IELB nesse perodo foram o
primeiro desafio desta pesquisa. A abrangncia exigiu que recorrssemos a diversas
fontes de informao para assegurar que a quantidade e a qualidade de evidncias
coletadas seriam suficientes para garantir a consistncia da anlise.
Dessa forma, as fontes consultadas foram:
Livros, pesquisas acadmicas e artigos com fatos e dados da histria
da IELB no perodo analisado.
Arquivo histrico digitalizado do jornal O Estado de So Paulo entre
1875 e 2012.
Relatrios setoriais divulgados por entidades representativas das
organizaes que atuam na IELB.
Reportagens e matrias sobre a IELB disponibilizadas por outros
peridicos na rede mundial de computadores.
Entrevistas em profundidade com diversos participantes da IELB.
As diferentes fontes de fatos e evidncias foram organizadas em dois grupos:
arquivo histrico (englobando as trs primeiras fontes listadas acima) e entrevistas.
Para facilitar a organizao das informaes coletadas adotou-se a estratgia
de temporal bracketing (LANGLEY, 1999), isto , a diviso do tempo em fases para
direcionar a coleta e, principalmente, facilitar a anlise dos dados. Assim, a histria
da IELB foi dividida em quatro fases (ou perodos): 1 fase (1808 1920), 2 fase
(1920 1960), 3 fase (1960 1990) e 4 fase (1990 2012). A escolha dos
intervalos de cada perodo foi baseada na similaridade de caractersticas,
acontecimentos e mudanas que marcaram o processo de crescimento da IELB em
cada um desses perodos.
43
3.1.1 Arquivo histrico
Todos os livros empregados na pesquisa foram adquiridos, tendo em vista a
necessidade de recorrer-se constantemente a eles ao longo de todo o processo de
pesquisa. Esses livros tambm foram importantes para aprofundar o tema e
conhecer melhor o funcionamento da IELB.
Parte desses livros foi importante apenas no processo de familiarizao com
o tema. Mas outra parte constituiu a principal fonte de informao da categoria
arquivo histrico, contribuindo com dados e fatos valiosos para a anlise. Os ttulos
mais importantes para o levantamento de evidncias desta pesquisa esto listados
na figura 3-1, logo abaixo.
Fase da IELB Ttulo
Todas as fasesABREU, M; BRAGANA, A. (Org). Impresso no Brasil: Dois sculos de
livros brasileiros. So Paulo: Editora Unesp, 2010.
2 e 3 faseANDRADE, O. S. O livro brasileiro, progressos e problemas (1920-1971).
Rio de Janeiro: Paralelo; INL/MEC, 1974.
1, 2 e 3 fase HALLEWELL, L. O livro no Brasil: sua histria. So Paulo: Edusp, 1985.
Todas as fases PAIXO, F. (Ed.). Momentos do livro no Brasil. So Paulo: tica, 1998.
2 faseREIMO, S. Mercado Editorial Brasileiro (1960 1990). So Paulo: Com-
Arte, Fapesp, 1996.
4 faseS EARP, F. ; JORNIS, G. A economia da cadeia produtiva do livro. Rio de
Janeiro: BNDES, 2005.
Figura 3-1: Principais livros utilizados na pesquisa
Alm dos livros, a pesquisa sobre a histria da IELB tambm recorreu ao
levantamento de fatos e dados em teses e dissertaes. Essa pesquisa revelou que
existem poucos trabalhos acadmicos abordando a IELB dentro da rea de
Administrao. Isso nos levou a ampliar a busca para outros campos de estudo,
principalmente nas reas de Comunicao Social e Literatura. A maior parte dessas
teses foi acessada atravs da rede mundial de computadores, pelo banco de teses
virtual das principais universidades brasileiras.
44
Ao longo dessa pesquisa tambm foram considerados artigos acadmicos
publicados em congressos, ou peridicos, normalmente ligados s reas de
Comunicao Social e Literatura.
Em seguida, foi realizada uma busca sistemtica no arquivo digital do jornal O
Estado de So Paulo sobre matrias e artigos publicados entre 1875 e 2013
referindo-se IELB. O objetivo da pesquisa no acervo desse jornal foi encontrar
matrias que abordassem a IELB pela perspectiva econmica, isto , sob uma viso
dos aspectos ligados ao negcio do livro. Entre as centenas de matrias e artigos
encontrados foram selecionados 127 para anlise. Essa seleo baseou-se na
relevncia dos fatos e dados apresentados nessas matrias e artigos para a
compreenso da histria da IELB. Todas as matrias empregadas na anlise esto
listadas separadamente ao final deste trabalho, na seo referncias.
Tema da Matria Agente Ano Fonte Link
Fala como triste considerar que o
Brasil ainda no fabriaca papel
sendo imenso o consumo
alimentado pela importao de
papel importado.
Papel 1878
O ESTADO DE S. PAULO:
PGINAS DA EDIO DE 25 DE
MAIO DE 1878 - PAG. 999
http://acervo.estadao.com.br
/pagina/#!/18780525-978-nac-
2-999-2-
not/busca/fabrica+papel
Fbrica de papel I Papel 1880
O ESTADO DE S. PAULO:
PGINAS DA EDIO DE 23 DE
SETEMBRO DE 1880 - PAG. 1
http://acervo.estadao.com.br
/pagina/#!/18800923-1672-
nac-0001-999-1-
not/tela/fullscreen
Fbrica de papel II Papel 1880O ESTADO DE S. PAULO:
PGINAS DA EDIO DE 26 DE
SETEMBRO DE 1880 - PAG. 1
http://acervo.estadao.com.br
/pagina/#!/18800926-1675-
nac-0001-999-1-
not/tela/fullscreen
Figura 3-2: Tabela com as matrias do jornal O Estado de So Paulo selecionadas para a etapa
de anlise
Por fim, foram consultados os relatrios setoriais organizados pelas principais
entidades de classe da IELB (SNEL, CBL, ANL e Abrigraf), os sites com informaes
macroeconmicas do Ipeadata e do IBGE e outros sites para complementar a coleta
de dados realizada para esta pesquisa.
45
3.1.2 Entrevistas
As entrevistas em profundidade foram a principal fonte de dados sobre a 4
fase da IELB e foram realizadas com profissionais que atuam em diferentes
atividades. Procurou-se diversificar os tipos de profissionais por setor e empresa,
tencionando proporcionar uma gama mais consistente de perspectivas sobre as
questes chaves relacionadas IELB. O desafio aqui foi encontrar candidatos dos
diferentes setores que formam a cadeia produtiva da IELB. Foram realizadas um
total de 41 entrevistas com autores, editoras, livrarias, agentes literrios, grficas e
distribuidores. A lista com perfil dos entrevistados pode ser observada na figura 3-3.
46
Entrevistado Entrevistado Setor Cargo Durao Data
Anbal Bragana 1 AUTOR N/A 01:14 22/05/2012
Eduardo Salomo 2 EDITORA Proprietrio 01:42 11/07/2012
Marcos Alvito 3 AUTOR N/A 01:40 01/08/2012
Julio Ludemir 4 AUTOR N/A 02:43 13/08/2012
Angela Dutra 5 AUTOR N/A 01:05 13/08/2012
Lucio Pompeu 6 EDITORA Diretor de operaes 02:15 29/08/2012
Mariana Zahar 7 EDITORA Proprietrio 01:46 31/08/2012
Alice 8 AUTOR N/A 00:48 12/09/2012
Antonio Arajo 9 EDITORA Diretor executivo 01:49 13/09/2012
Ivan Santanna 10 AUTOR N/A 03:13 17/09/2012
Ana 11 Coordenador editorial
Juliana 12 Coordenador editorial
Herlon Pinheiro 13 EDITORA Gerente comercial 02:15 20/09/2012
Valria Martins 14 AGENTE LITERRIO Proprietrio 00:52 25/09/2012
Joo 15 Coordenador editorial
Theobaldo 16 Gerente comercial
Cludio Marques 17 EDITORA Diretor comercial 02:33 08/10/2012
Mauro 18 GRFICO Diretor executivo 00:45 11/10/2012
Milena 19 LIVRARIA Proprietrio 01:09 23/10/2012
Milena 20 LIVRARIA Proprietrio 01:31 27/10/2012
Bruno 21 GRFICO Gerente de operaes 03:04 30/10/2012
Renato Bastos 22 EDITORA Gerente comercial 01:47 30/10/2012
Anton
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