Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios
Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business Intelligence e
Analytics
Carlos Fragomeni Neto
São Paulo
2021
Carlos Fragomeni Neto
Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business Intelligence e Analytics
Trabalho de Conclusão do Mestrado
Profissional em Administração do
Desenvolvimento de Negócios do Centro
de Ciências Sociais e Aplicadas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Orientador Prof. Dr. Alexandre Cappellozza
São Paulo
2021
F811d Fragomeni Neto, Carlos.
Delta Técnica: Aplicação e criação de ferramentas de Business
Intelligence e Analytics. / Carlos Fragomeni Neto.
57 f.; il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do
Desenvolvimento de Negócios) – Universidade Presbiteriana
Mackenzie, São Paulo, 2021.
Orientador: Alexandre Cappellozza.
Referências bibliográficas: f. 53-54.
1. Análise de dados. 2. Administração da Informação.
3. Tecnologias. 4. Construção civil. I. Cappellozza, Alexandre,
orientador. II. Título.
CDD 658.4038
Bibliotecária Responsável: Jaqueline Bay Inacio Duarte - CRB 8/9509
RESUMO
Assunto: Com o aumento no uso da internet e o surgimento de um grande número de
dispositivos de tecnologia, o volume de dados gerados está crescendo exponencialmente todos
os anos. Como consequência dessa nova realidade, houve a adoção expressiva de novas
ferramentas de tecnologias da informação organizacionais com a capacidade de viabilizar novas
formas de analisar essas informações e acrescê-las à inteligência das organizações.
Aplicação: Este trabalho apresenta a implementação de uma nova forma de analisar
dados de histórico de obras executadas com a aplicação de ferramentas que aprimoram as
análises de dados internos. Para esta pesquisa, a solução foi implantada na Delta Técnica,
empresa especializada em executar obras de infraestrutura rodoviária e que utilizava,
majoritariamente, a intuição dos seus líderes para tomadas de decisões.
Impacto: Por meio de duas medições na empresa estudada, observou-se o acréscimo
significativo das métricas de utilidade, facilidade de uso e qualidade da informação entre os
usuários da solução tecnológica, auxiliando o processos de tomada de decisão dos sócios da
Delta Técnica, além de outros benefícios associados à implementação.
Inovação: Considera-se que ocorreu inovação de processos, pois a solução gerou uma
nova forma de analisar dados históricos, além do aprimoramento do nível de informação
disponibilizado para a liderança da Delta Técnica.
Complexidade: Além do conhecimento técnico necessário para integração das bases de
dados e transformação do volume de dados existente em informação sintetizada aos líderes da
Delta Técnica, entende-se que foi fundamental o apoio da liderança e do time técnico para
execução de um projeto tecnológicos dessa magnitude.
Método e procedimento metodológicos: Adotou-se a “metodologia para elaboração de
trabalhos práticos e aplicados: administração e contabilidade” apresentada em Marcondes,
Miguel, Franklin & Perez (2017).
Palavras-chave: Análise de dados, Administração da Informação, Tecnologias, Construção
civil.
ABSTRACT
Subject: With the growth of the Internet and an even more significant number of
technological devices being released every year, the volume of data is growing exponentially.
As a result of this new reality, new tools for the organization of information were developed.
These tools enable new ways to analyze information and increase organizations' intelligence.
Application: This work presents the implementation of a new way to analyze historical
data of jobs executed using tools that improve internal data analysis. Delta Técnica, a company
specializing in road infrastructure, implemented this solution, in which, for the most, leaders
used intuition in the decision-making process.
Impact: Two surveys conducted measured an increase in perceptions of usefulness,
handiness in use, and information quality among users of this technological solution, supporting
Delta Técnica's partners' decision-making processes, in addition to other associated benefits.
Innovation: The innovation in this project came from the solution. A new way of
analyzing historical data was generated, which improved the information available to Delta
Técnica's leadership.
Complexity: Beyond the technical knowledge needed to integrate the databases and
transform a large amount of data into information to Delta Técnica's partners, the support of the
leadership and the technical team was essential to execute a project of this magnitude.
Methodological method and procedure: The Methodology of Preparation of practical
and applied work: administration and accounting, written by Marcondes, Miguel, Franklin &
Perez (2017), was adopted.
Keywords: Data Analysis, Information Management, Technology, Civil Construction.
Lista de Figuras
Figura 1. Viaduto de Retorno A.B Colinas............................................................. 11
Figura 2. Fechamento de forma da viga travessa do canteiro central em obras na
SP-075...................................................................................................................... 12
Figura 3. Reforço das vigas longarinas em obras na BR-116/SP........................... 13
Figura 4. Lançamento das vigas longarinas em obras na BR-153.......................... 14
Figura 5. Vigas travessas em obra na SPA-316-300............................................... 14
Figura 6. Déficit de investimentos em infraestrutura no Brasil.............................. 16
Figura 7. Modelo de cadeia de valor....................................................................... 22
Figura 8. Imagem de relatório de resumo dos custos das obras da empresa Delta
Técnica............................................................................................................ 23
Figura 9. Imagem de relatório detalhado dos custos das obras da empresa Delta
Técnica..................................................................................................................... 24
Figura 10. Análise do ambiente externo................................................................. 29
Figura 11. Alternativas de solução.......................................................................... 31
Figura 12. Visão de histórico de obras mensal....................................................... 41
Figura 13. Visão de histórico de obras mensal – despesa....................................... 41
Figura 14. Gráfico de histórico de obras mensal..................................................... 42
Figura 15. Gráfico de percentual de participação das obras................................... 42
Figura 16. Gráfico de percentual de participação das despesas.............................. 43
Figura 17. Primeira página do relatório no Power BI............................................. 43
Figura 18. Visão de histórico de obras mensal – fornecedor.................................. 44
Figura 19. Gráfico contador de fornecedores por obra........................................... 45
Figura 20. Gráfico de percentual de participação dos fornecedores....................... 45
Figura 21. Gráfico de percentual de participação das despesas do fornecedores... 46
Figura 22. Página de fornecedor do relatório no Power BI..................................... 46
Lista de Tabelas
Tabela 1. Serviços Delta Técnica........................................................................... 10
Tabela 2. Segmentos de construtoras que atuam no mercado brasileiro................ 15
Tabela 3. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação
atual.......................................................................................................................... 25
Tabela 4. Nível de satisfação por atividades de apoio da cadeia de valor.............. 26
Tabela 5. Nível de impacto por atividades primárias da cadeia de valor............... 27
Tabela 6. Escolha da estratégia............................................................................... 32
Tabela 7. Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema................ 33
Tabela 8. Recursos e capacidades necessários........................................................ 34
Tabela 9. Recursos e capacidades necessários para executar ações....................... 35
Tabela 10. Fontes de financiamento....................................................................... 37
Tabela 11. Análise de risco..................................................................................... 38
Tabela 12. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de
informação após implementação............................................................................. 49
Sumário
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8
2. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA ................................................................................. 10
2.1 O serviço e a empresa ..................................................................................................... 10
2.2 Os concorrentes e o mercado .......................................................................................... 15
2.3 Caracterização do problema ............................................................................................ 18
3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA ..................................................................................... 20
3.1 Procedimentos adotados no diagnóstico ......................................................................... 20
3.2 Apresentação dos resultados do diagnóstico .................................................................. 22
4. PROPOSTA DO APROVEITAMENTO DO PROBLEMA ............................................... 28
4.1 Processo de elaboração da proposta ................................................................................ 28
4.2 Solução adotada .............................................................................................................. 32
4.3 Resultados esperados ...................................................................................................... 32
4.4 Recursos e capacidades necessários ............................................................................... 33
5. PLANO DE AÇÕES ............................................................................................................ 35
5.1 Ações previstas ............................................................................................................... 35
5.2 Fontes de financiamento ................................................................................................. 37
5.3 Análise de risco ............................................................................................................... 37
6. INTERVENÇÃO .................................................................................................................. 40
6.1 Processo de elaboração do protótipo .............................................................................. 40
6.2 Estratégia das mudanças ................................................................................................. 47
7. AVALIAÇÃO ...................................................................................................................... 48
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES ........................................................... 50
REFERÊNCIAS E FONTES DE CONSULTAS ..................................................................... 53
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista do grupo focal ............................................................. 55
APÊNDICE B – Questionário da primeira etapa do diagnóstico ............................................. 56
APÊNDICE C – Questionário da segunda etapa do diagnóstico ............................................. 57
8
1. INTRODUÇÃO
O processo de decisão nas organizações costuma ser uma tarefa complexa e, de acordo
com Simon (1976), apresenta três etapas: levantamento de estratégias possíveis, consequências
na adoção de cada uma delas e escolha da alternativa levando em consideração os valores
pessoais e organizacionais que podem, inclusive, dificultar a tomada de uma decisão assertiva
ou ótima. Entre outros fatores, a racionalidade limitada dos decisores acaba criando modelos
simplificados para a solução de problemas complexos, captando apenas suas características
essenciais sem considerar toda a sua complexidade (Robbins, 2000).
De acordo com Bazerman (1994), o processo de tomada de decisão deve levar em
consideração três pontos: os aspectos cognitivos do processo decisório; o processo mental de
formar opinião ou de avaliar por meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de
julgar, o poder e a habilidade de decidir com base em evidências.
Além de lidar com problemas de decisões pela racionalidade limitada dos decisores e
de adquirir a agilidade exigida em mercados competitivos, as empresas precisam se adequar a
uma nova realidade na qual há um grande número de dados, que devem ser analisados por suas
lideranças antes de se tomar uma resolução estratégica. Demchenko, Grosso, De Laat e
Membrey (2013) afirmam que o volume de dados que as organizações são capazes de coletar,
graças a popularização da internet, cresce todos os dias. Com isto, aumentam as formas e
análises possíveis que as empresas podem realizar no momento de tomada de decisão. A partir
dos vários dados coletados, podem ser feitas análises de fornecedores, clientes, concorrentes,
produtos, ambientes externos e internos e impactos das tecnologias (Marchand & Peppard,
2013; Mayer-Schonberger & Cukier, 2013).
Dentro desse contexto, este trabalho objetiva aumentar as formas de análise que serão
utilizadas nas tomadas de decisões futuras da Delta Técnica com a elaboração de uma nova
forma de analisar dados de histórico de obras executadas em uma empresa de engenharia de
pequeno porte. A discussão também aborda estudos que visam a utilização e o aprimoramento
das análises de dados internos.
A Delta Técnica é uma empresa especializada em executar obras de infraestrutura
rodoviária. Em seu portfólio constam projetos de construção de praças de pedágio, pontes e
viadutos e pavimentação de concreto em estradas e rodovias. Anterior à intervenção executada
neste estudo, a empresa encarava dificuldades em aprimorar a análise de seus dados e
informações. A maioria das decisões da liderança da Delta eram intuitivas e, poucas vezes,
orientadas por dados. Assim, a empresa utilizava pouco a habilidade de decidir com base em
9
evidências objetivas, o que levava a eventuais consequências negativas, marcadamente por
erros associados à racionalidade limitada.
Para abordar as questões aqui propostas, neste trabalho se utiliza uma metodologia de
solução de problemas organizacionais voltada a tratar questões práticas e aplicadas no
desenvolvimento de negócios (Marcondes, Miguel, Frankin & Perez, 2017).
10
2. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA
2.1 O serviço e a empresa
Fundada no dia 18 de setembro de 2000, a Delta Técnica é uma empresa especializada
em executar obras de infraestrutura rodoviária e tem em seu portfólio projetos de construção de
praças de pedágio, pontes e viadutos e pavimentação de concreto em estradas e rodovias. A
Delta também recupera e reforça estruturas de concreto de rodovias. Seus serviços ofertados
estão elencados na Tabela 1.
Tabela 1. Serviços Delta Técnica.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa tem como responsabilidade social gerar empregos e colaborar para o
crescimento e desenvolvimento do país. No decorrer dos anos, a Delta executou grandes
projetos de infraestrutura nacional, conseguindo uma grande diversificação em sua carteira de
clientes, entre eles: Auto Pista Regis Bittencourt, CCR, DNP Foresto, Encalso, Equipav, Grupo
ARG, Ivai Engenharia de Obras, Renovias, Rodovia das Colinas, Rodovias do Tietê, SP Vias,
S/A Paulista, Transbrasiliana e Via Rondon.
Serão apresentados a seguir os cinco contratos mais importantes da história da empresa.
Dois destes contratos são com a A.B Colina. Este cliente é de um grupo de vinte
concessionárias do Programa de Concessões do Estado de São Paulo e administra 307
quilômetros de rodovias. Para a A.B Colinas, a Delta construiu, em 2010, um viaduto de retorno
Serviço Definição
Barreiras de Proteção tipo New Jersey
As barreiras de segurança em concreto tipo New Jersey são elementos em concreto
armado utilizados para contenção de veículos em curvas, veículos desgovernados,
também para a separação entre fluxos de tráfego e para delimitar provisoriamente
zonas em obras.
Concreto Projetado
Concreto projetado é aquele pneumaticamente transportado e projetado em alta
velocidade sobre uma superfície. É autocompactado e de grande resistência.A
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define o concreto projetado como
“um concreto com dimensão máxima do agregado superior a 4,8mm, transportado
através de uma tubulação e projetado, sob pressão, a elevada velocidade, sobre uma
superfície, sendo compactado simultaneamente”.
Muros de Contenção
O muro de arrimo ou muro de contenção é um tipo específico de muro que serve para
suportar a terra além de isolar o terreno.
Ele é uma solução de segurança para terrenos em declive e ou com inclinação que
receberão cortes para se tornarem planos. Após o corte, surgirão as áreas de
acomodação, o espaço entre o perfil original do lote e a área que se tornou plana.
11
localizado na SP-300 Rodovia Marechal Rondon. Essa obra foi o primeiro viaduto executado
pela Delta Técnica (ver Figura 1).
Figura 1. Viaduto de Retorno A.B Colinas.
Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/
12
O segundo contrato com a A.B Colinas contempla a construção de dois viadutos na SP-
075 – Rodovia Santos Dumont (ver Figura 2).
Figura 2. Fechamento de forma da viga travessa do canteiro central em obras na SP-075.
Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/
13
Outro projeto importante foi o de recuperação e alargamento de cinco pontes na
rodoviária Régis Bittencourt (BR-116/SP) (ver Figura 3). Essa obra foi executada para o cliente
Autopista Régis Bittencourt – Arteris. A Arteris é uma das maiores companhias do setor de
concessão de rodovias do Brasil em quilômetros administrados, com mais de 3.250 km em
operação, sendo 1,1 mil km em concessões em São Paulo e mais 2,1 mil km em concessões
federais.
Figura 3. Reforço das vigas longarinas em obras na BR-116/SP.
Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/
Por fim, destacam-se dois contratos com o Grupo BR Vias: um deles para a construção
de dois viadutos na BR-153 – Rodovia Transbrasiliana (ver Figura 4); e o outro um viaduto
sobre linha férrea na cidade de Birigui, localizada na SPA-316-300 – Estrada Vicinal ligando
Birigui à SP-300 (ver Figura 5). O Grupo BR Vias, do grupo Via Rondon, administra 331,13
km da Rodovia Marechal Rondon SP-300 e 85,5 km de 23 rodovias de acessos para a
ViaRondon.
14
Figura 4. Lançamento das vigas longarinas em obras na BR-153.
Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/
Figura 5. Vigas travessas em obra na SPA-316-300.
Fonte: Site da empresa. Recuperado em 10/03/21 de, https://deltatecnica.com.br/site/fotos/
15
2.2 Os concorrentes e o mercado
Atualmente, temos três grandes segmentos de construtoras atuando no Brasil: as de
grande porte, as de médio porte e empresas internacionais, como apresentado na Tabela 2.
Tabela 2. Segmentos de construtoras que atuam no mercado brasileiro.
Fonte: Relatório... (2019).
De acordo com José Carlos Martins (Relatório..., 2019), presidente da Câmara
Brasileira da Indústria da Construção – CBIC, o setor da construção civil vem passando por
uma transição, saindo de um modelo concentrador de mercado, no qual um grupo de poucas
empresas executavam os grandes projetos, e caminhando rumo a um modelo descentralizado
em que as pequenas e médias empresas vão ter possibilidades de execução de grandes projetos.
O contexto da construção civil mudou drasticamente, e um dos motivos foi o impacto
da operação Lava-Jato sobre as grandes construtoras. Isso abriu caminho para que as empresas
de médio e pequeno porte assumissem papel relevante no mercado de obras de infraestrutura
(Relatório..., 2019, pp. 11-21). Com estas transformações em mente, a CBIC elaborou, em
março de 2019, um estudo junto a Confederation of International Contractors Associations –
CICA em que são apresentadas formas de melhorar a participação das empresas de médio porte
no mercado de infraestrutura. Entre as mudanças sugeridas, consta a revisão da modelagem de
projetos de maneira a gerar novos editais com novos critérios para contratação. Em decorrência
desses novos editais, as grandes obras poderão ser licitadas em lotes, o que minimiza os riscos
16
das transações, tornando-as mais atrativas para pequenas e médias empresas, que antes não
teriam capital para participar.
Possibilitar a participação de mais empresas no setor de infraestrutura pode ter um papel
central na economia de uma país. Segundo estudo da consultoria McKinsey (Relatório..., 2019),
a qualidade de infraestrutura está diretamente associada ao desenvolvimento econômico de uma
nação; em média, um aumento de 1% nos investimentos nesse setor, ao longo de dez anos, gera
um ganho de 1,6% ao ano no PIB do país. Esse efeito multiplicador tende a ser ainda maior em
países com maior déficit de investimentos em infraestrutura, realidade em que o Brasil se
enquadra (Figura 6).
Nos últimos dezesseis anos, o país realizou investimentos em infraestrutura de cerca de
2,1% de seu PIB. Um dos objetivos do governo brasileiro atualmente é elevar o estoque de
infraestrutura para a média global. Para tanto, pode ser necessário aumentar em mais de duas
vezes os valores investidos anualmente no setor de infraestrutura, como isso chegando, em
vinte, ao percentual de 4,7% do PIB.
Figura 6. Déficit de investimentos em infraestrutura no Brasil.
Fonte: Relatório..., 2019.
No setor da construção civil brasileira, destacam-se três grandes desafios para que o
nível de investimento seja retomado: baixa produtividade do setor de construção brasileiro;
macrodesafios ao longo da cadeia de valor da infraestrutura; e capacidade de execução das
empresas nacionais de construção. Nos últimos anos, crises políticas e econômicas afetaram a
capacidade de execução do setor, fazendo com que o PIB da construção civil caísse 25% ao
ano, em média, durante os anos de 2014 e 2016. O mercado de prestação de serviços envolvendo
17
obras de concreto, tanto de implantação de projetos quanto de reparos em estruturas já
existentes para concessionárias de rodovias, também apresentou retração, já que as grandes
construtoras do país eram as que participavam das concessões, tanto públicas quanto privadas.
O patamar de receita das principais construtoras brasileiras caiu em torno de 60% no período
de três a quatro anos. No entanto, essa queda aumentou a participação das médias empresas e
gerou oportunidades de negócios para empresas estrangeiras.
A Delta Técnica, como uma dessas pequenas e médias construtoras, viu algumas
oportunidades de negócio surgirem. Nesse caminho, conquistou como clientes algumas
concessionárias de rodovias do estado de São Paulo, mas também encontrou concorrentes. Entre
eles, destacam-se: Construtora Unitécnica, Vos Obras e Serviços, G2O Engenharia, Viatécnica
e Tranenge Construções. Todos eles atuam no mercado de reparos e recuperações de estruturas
já existentes, exceto a Tranenge Construções, que atua somente na implantação de novos
projetos.
A dinâmica de concorrência nesse mercado se dá pela análise de um projeto executivo
básico que é fornecido pelo cliente, com especificações técnicas necessárias para as prestadoras
de serviço. O cliente fornece o projeto final para que as construtoras que queiram participar da
concessão elaborem um orçamento, podendo alterar o projeto caso diminua o custo da obra. Ao
fim do processo de licitação, o cliente compara os preços orçados pelas concorrentes e escolhe
o projeto que apresenta o melhor custo-benefício em sua análise.
De acordo com as observações dos sócios da Delta Técnica, nos últimos anos, as
concessionárias de rodovias quase sempre optam pela construtora de menor preço, mesmo que
o projeto tenha falhas devidas às alterações para diminuir os custos. Os administradores ainda
argumentam que o número de obras ofertadas pelas concessionárias é grande durante o ano,
porém são sazonais, ou seja, há meses em que são muitos os projetos, enquanto, em outros
meses, as ofertas de obras são baixas. Essa dinâmica de mercado faz com que as empresas de
construção optem por pegar menos obras durante os meses de alta, já que para executá-las terão
que contratar muitos funcionários, que acabarão por ficar ociosos durante os períodos de baixa
demanda, gerando períodos com altos custos e baixa receita para as empresas.
Quando questionados sobre a relação entre o número de concorrente versus a quantidade
de obras ofertadas, os sócios da Delta Técnica referiram haver um número suficiente projetos
para que as pequenas e médias construtoras prosperem. No entanto, pelo fato de as demandas
serem sazonais e a guerra de preços ser acirrada, a empresa apresenta problemas para gerir seu
fluxo de caixa durante o período de baixa contratação, o que atualmente é um limitador para
seu crescimento.
18
2.3 Caracterização do problema
O processo de tomada de decisão costuma ser complexo e quase sempre contempla
fatores como sentimentos e experiência passadas do tomador de decisão, consciente ou
inconscientemente (Choo, 2006; Pereira, Löbler & Simonetto, 2010). Contudo, como ressaltam
Demchenko et al. (2013), o acesso a um volume considerável de dados vem aumentando
continuamente, com isso ampliam-se as análises que podem levar a tomadas de decisão. Esses
dados podem ser utilizados para analisar fornecedores, clientes, concorrentes, produtos,
ambientes externos e internos e impactos de tecnologias (Marchand & Peppard, 2013; Mayer-
Schonberger & Cukier, 2013).
Sistemas de informações integrados existem desde a década de 1960, porém havia
impedimentos práticos e tecnológicos que dificultavam sua implantação nas empresas (Alsène,
1999). Apenas na década de 1990 surgiu tecnologia suficiente para não só automatizar as
atividades de alguns departamentos, mas também para mostrar uma visão integrada de todos os
processos em uma empresa, possibilitando uma gestão mais racionalizada (Davenport & Short,
1990).
O sistema de captura de informações e utilização destas para desenvolver um serviço de
acordo com as necessidades do cliente era lento, limitado e difícil de escalonar. Isso mudou
drasticamente com o advento da computação na nuvem e de novas tecnologias que são capazes
de trabalhar com um vasto volume de dados (Hagiu & Wright, 2020). Com tecnologia que
auxilie no armazenamento e na manipulação de dados, surgem também ferramentas para a
tomada de decisões, a que será abordada neste estudo de caso é a gestão de informação.
Tarpanoff (2006) define a gestão da informação como uma maneira de monitorar atividades
internas e externas gerando inteligência na tomada de decisão por meio de tecnologias da
informação e comunicação.
Na Delta, as decisões estratégicas são tomadas, em sua maioria, com base na percepção
dos sócios, poucas vezes são orientadas por uma análise de dados. Não se deve, obviamente,
desprezar a intuição; na visão de Khatri e Alvin Ng (2000), a tomada de decisão intuitiva é tão
importante quanto a análise de dados racional. De acordo com Mintzberg (1978), a decisão
intuitiva é muito utilizada para o raciocínio estratégico, uma vez que requer criatividade e
síntese. Quando existe uma pressão para que uma decisão seja tomada com rapidez e não há
tempo o suficiente para realizar uma análise deliberativa, a intuição é uma ferramenta
indispensável (Lipshitz; Klein; Orasanu & Salas, 2001).
19
Contudo, segundo Robbins (2000), o ser humano opera dentro de um limite de
racionalidade, e os decisores que estão tentando resolver um problema complexo acabam
criando modelos simplificados, que captam apenas características essenciais da questão sem
considerar as suas várias facetas. O que se vê, na Delta, é que a tomada de decisão intuitiva vem
sendo muito mais utilizada do que as decisões baseadas em evidências e comparações.
Identifica-se, com isso, o potencial problema: a empresa foco deste trabalho não
apresenta ferramentas orientadas para a gestão da informação que sejam de fácil utilização e
que trabalhem com os históricos das obras por ela executadas para auxiliar a tomada de decisão
da liderança.
20
3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
3.1 Procedimentos adotados no diagnóstico
De acordo com Malhotra (2001), o fluxo de uma pesquisa deve ter as seguintes etapas:
identificação, coleta de dados, análise (diagnóstico) e disseminação da informação de forma
sistêmica e ordenada.
Neste estudo, escolheu-se uma abordagem qualitativa, com roteiros para entrevistas por
meio das quais se irá buscar entender os valores e as percepções dos indivíduos envolvidos no
fato que se quer pesquisar, gerando, com isso insights sobre as questões levantadas. Essa
abordagem foi dividida em duas etapas, sendo a primeira um grupo focal com os quatro sócios
da empresa e os quatro funcionários que trabalham no time administrativo, visando entender
quais são os maiores problemas da empresa na percepção deles e o como essas deficiências
impactam no trabalho de todos os envolvidos.
Na segunda etapa, os quatro sócios responderam ao questionário para mensurar o atual
nível de satisfação com as ferramentas e atividades administrativas em vigência na empresa.
Pesquisas qualitativas podem ser classificadas em três tipos: exploratória, descritiva e
explicativa. Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1965), os estudos exploratórios buscam
descobrir ideias e intuições visando adquirir maior familiaridade com o fenômeno pesquisado.
Como, neste trabalho, há a necessidade de se ter uma visão geral da empresa estudada, e é
necessário definir o problema com maior precisão, escolheu-se a pesquisa exploratória.
Para coletar os dados necessários para iniciar o diagnóstico do problema foi feito um
grupo focal – composto pelos quatro sócios da empresa e quatro membros da equipe
administrativa – para o qual se aplicou um questionário. As perguntas foram formuladas tendo
como objetivo levantar e entender as percepções sobre os problemas que esses atores enfrentam
no dia a dia da empresa. Além disso, foram coletados relatórios utilizados nas operações diárias
da organização.
Após a coleta dos dados do grupo focal, foi necessária a aplicação do questionário com
o objetivo de entender as percepções dos sócios da Delta Técnica quanto à facilidade de uso e
à utilidade das tecnologias vigentes, bem como quanto ao nível de satisfação com as quatro
atividades de suporte de Porter (1989).
O questionário aplicado contempla construtos do modelo de Aceitação de Tecnologia –
TAM, de Davis (1989) e o Modelo de Sucesso de SI (DeLone & McLean, 2003). O modelo
TAM tem como um de seus objetivos verificar qual a percepção desenvolvida pelo usuário
21
acerca da facilidade de uso e da utilidade das tecnologias. O modelo de DeLone e McLean visa
mensurar a satisfação do usuário e a qualidade da informação, entre outros objetivos.
Entre as variáveis analisadas estão a utilidade percebida – “grau que cada pessoa
acredita que o uso de um sistema em particular poderia aumentar seu desempenho de trabalho”
–, a facilidade de uso percebida (FUP) – “refere-se ao grau em que uma pessoa acredita que o
uso de um sistema em particular estaria livre de esforço”, e a qualidade da informação – que
busca mensurar a percepção que têm os usuários a respeito da qualidade dos sistemas de
informação da empresa (Davis, 1989, pp. 12-13). O questionário mensura as percepções dos
respondentes por meio de uma escala Likert de cinco pontos conforme pode ser visualizado no
apêndice B.
Além disso, elaborou-se uma segunda etapa do diagnóstico com o objetivo central de
quantificar numericamente as percepções dos sócios sobre as quatro atividades de suporte:
infraestrutura, gestão de recursos humano, desenvolvimento tecnológico e aquisição/compras.
Estes são os processos que apresentam maior impacto no negócio e nos quais estão as maiores
oportunidades de intervenção por meio da gestão da informação.
Nessa segunda etapa, a coleta de dados foi realizada em dois grupos: um com os sócios
responsáveis pela área técnica e outro com os responsáveis pelo setor administrativo. Aplicou-
se um roteiro com cinco perguntas que buscam explorar o problema identificado inicialmente
com a quantificação da percepção dos sócios quanto às quatro atividades de apoio apresentadas
na cadeia de valor de Porter (1989) conforme pode ser visualizado no apêndice C.
De acordo com Porter (1989), o modelo de cadeia de valor deve ser utilizado para
analisar as atividades que a organização realiza para gerar valor e vantagem competitiva (ver
Figura 7). A maneira com que as atividades, que podem ser divididas em primárias e de apoio,
são executadas afeta diretamente os lucros e custos de uma empresa. Segundo o autor, as
atividades primárias estão ligadas ao processo de desenvolvimento do produto e sua
transferência para o cliente, enquanto as atividades de apoio sustentam a execução das
atividades primárias. A importância de cada uma dessas atividades se altera de acordo com o
negócio em que a empresa está inserida. A relação entre as atividades primárias e de apoio
possibilitam a transferência de informações e conhecimento, o que auxilia na análise, criação e
manutenção da vantagem competitiva das empresas.
22
Figura 7. Modelo de cadeia de valor.
Fonte: Porter (1989, pp. 32).
A partir dos dados reunidos com a aplicação deste segundo questionário, analisou-se
qual o impacto das quatro atividades de apoio (infraestrutura, gestão de recursos humanos,
desenvolvimento tecnológico e aquisição e compras) na mensuração e operacionalização das
cinco atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e
vendas e serviços).
Todos os questionários aplicados no diagnóstico estão apresentados no Apêndice deste
trabalho.
3.2 Apresentação dos resultados do diagnóstico
Durante a primeira etapa do diagnóstico, perguntou-se aos sócios e funcionários do time
administrativo, em uma reunião de aproximadamente uma hora e trinta minutos, quais seriam
os maiores obstáculos cotidianos encontrados em suas atividades e como estas poderiam ser
otimizadas para que os problemas fossem solucionados de maneira satisfatória (Apêndice A).
Durante a coleta de dados, levantou-se uma série de possíveis melhorias que poderiam ser
implementadas para aprimorar a qualidade e a velocidade com que as informações
administrativas são divulgadas para a liderança.
A primeira proposta de melhoria foi a planilha de custos das obras. Ela serve para
auxiliar o time de execução a monitorar os gastos dos projetos com informações sobre
alimentação, locomoção, manutenção, combustível, despesas bancárias, impostos, custo de mão
23
de obra, materiais de escritório, comunicação, matérias-primas de construção, segurança,
seguros, treinamentos e despesas com viagens.
Todas essas informações são exportadas do sistema de ERP feito sobre demanda para a
Delta. O ERP consiste numa série de subsistemas de informações interligados que coordenam
todas as atividades internas da empresa. No entanto, ele é antiquado e não passou por
atualizações nos últimos seis anos. Portanto, não gera relatórios mês a mês, o que dificulta o
monitoramento da liderança, principalmente para comparar o custo de obras similares em dois
períodos de tempos diferentes.
O sistema exporta um relatório consolidado em formato CSV (Comma Separated
Values), com todos os resultados financeiros que constam no cadastro mensal do sistema e com
informações que são cadastradas pelo time operacional de acordo com campos
preestabelecidos. Esse relatório está tabulado com as métricas que a empresa necessitava na
época da implantação do sistema, há seis anos. Uma série de métricas novas se tornaram
necessárias, uma vez que a empresa cresceu. Este foi o segundo ponto de melhoria levantado
pelos sócios e pelo time técnico durante esta pesquisa exploratória.
Na Figura 8, apresenta-se o relatório que contém o resumo dos custos das obras
executadas, do dia 1º. de maio de 2020 a 31 de maio 2020, pela Delta Técnica – por solicitação
dos sócios da empresa, os valores foram ocultados. Para analisá-lo, o time técnico verifica os
custos mensais de cada uma das obras no resumo e, em casos de dúvida em algum custo de uma
obra específica, busca na planilha detalhada as páginas que contêm o valor procurado.
Figura 8. Imagem de relatório de resumo dos custos das obras da empresa Delta Técnica.
Fonte: Delta Técnica (2020).
De: 01/05/20 Até: 31/05/20
Conta Financeira UT 01 - ADM UT -94 VRD 28/20 UT -95 CRB 650/2 UT -98 Recup.CR Total
SUB EMPREITEIRO
MANUTENÇÃO/LOCAÇÃO VEÍCULOS
MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO
MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
MATERIAL ESCRITORIO
CURSOS
LOCAÇÃO E MANUTENCÃO DE IMÓVEI
IMPOSTOS
SEGUROS
COMUNICAÇÃO
SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO
PATRIMONIO
COMBUSTIVEL
ALIMENTAÇAO
DESPESAS VIAGEM
24
Todo início de mês, o time administrativo exporta as informações consolidadas do mês
anterior e imprime o relatório com o resumo das obras, junto com as informações detalhadas,
como mostra a Figura 9. Esse relatório tem uma média de quinze páginas, sendo uma com as
informações do resumo e as outras quatorze com informações detalhadas por obra.
Figura 9. Imagem de relatório detalhado dos custos das obras da empresa Delta Técnica.
Fonte: Delta Técnica (2020).
Um dos problemas deste relatório é quando surge a necessidade de analisar o
comparativo de uma mesma obra mês a mês. Para fazer isso, é necessário ter os dois arquivos
impressos em mãos e comparar os meses, o que pode ser muito dispendioso em termos de
tempo. Outro problema é o número de páginas impressas a cada relatório; além de representar
um custo adicional de impressão, também torna difícil para a liderança analisar mais
profundamente os dados, já que eles estão distribuídos em diversas folhas.
Levando em consideração que o cadastro é feito manualmente pelo time administrativo,
podem ocorrer erros operacionais durante a inserção das informações e, por consequência, são
gerados índices com dados equivocados que serão utilizados pela liderança para a tomada de
decisões estratégicas.
Entre as métricas exportadas por esse ERP, consta o custo de mão de obra do time de
execução. Com o aumento de clientes e obras que a Delta vem vivenciando, este gasto se tornou
expressivo, o que criou uma demanda por parte da área de recursos humanos de monitoramento
específico desse aspecto em cada obra (ver figuras 8 e 9).
OBRA: UT 01A - OBRAS DIV. VALOR SEQ. LANC DOC. FORNECEDOR
0056 SUB EMPREITEIRO 0056 64526 ACET - ASS. COMERCIAL E EMPRES
0006 MANUTENÇÃO/LOCAÇÃO VEÍCULOS 0006 12530 ADF DIESEL LTDA
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26501 ATIVA LOCACAO - EFICAZ LOCADOR
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26501 ATIVA LOCAÇÃO LTDA
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26458 ATIVA LOCAÇÃO LTDA
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 26389 ATIVA LOCAÇÃO LTDA
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 339 AUTOTEC LOCADORA - ALISON MATH
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 349 AUTOTEC LOCADORA - ALISON MATH
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 05/19-RDP BETO LOCAÇÕES - RIO DAS PEDRAS
0020 MANUTENÇAO/LOCAÇÃO EQUIPAMENTO 0020 05/19 - TIETE BETO LOCAÇÕES - TIETE
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 100714 BORTOLAZO - FF BORTOLAZO LTDA
0056 SUB EMPREITEIRO 0056 62 BOTUMINAS COMERCIO TRANSPORTE
0056 SUB EMPREITEIRO 0056 72 BOTUMINAS COMERCIO TRANSPORTE
0056 SUB EMPREITEIRO 0056 57 BOTUMINAS COMERCIO TRANSPORTE
0056 SUB EMPREITEIRO 0056 69 BOTUMINAS COMERCIO TRANSPORTE
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 23123 CANAVESE - IRINEU.N. CANAVESE
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12524 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12271 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12442 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12343 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12485 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
0041 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 0041 12466 CAPIFER COMERCIO DE MATERIAIS
25
Também se levantou a necessidade de se fazer um acompanhamento a fundo do que foi
vendido em comparação o que foi faturado, bem como das vendas que ainda não foram
faturadas ou que foram feitas no longo prazo e que não geraram caixa para a empresa.
Entre as melhorias que o time técnico tentou implementar no passado, foi apontado o
diário de obra. Tratar-se-ia de um relatório diário do andamento das obras que apresenta as
seguintes variáveis: número de funcionários trabalhando na obra, metragem prevista versus
metragem entregue, tempo trabalhado e o chefe de obra. Infelizmente, o projeto não seguiu
adiante devido a limitações técnicas para criar a ferramenta.
Quando questionados sobre como são feitas as tomadas de decisões em relação a
elaboração de orçamento, compra de materiais para as obras e número de funcionários alocados
por obra, bem como se havia algum monitoramento do histórico do que já foi executado pela
Delta, os sócios responderam que, além do uso de informações de uma obra específica, muitas
decisões eram baseadas na percepção deles, que já tinham anos de experiência na área.
O questionário para avaliar o grau de aceitação e sucesso do sistema atual de
monitoramento de obras da empresa foi aplicado na primeira etapa do diagnóstico (Apêndice
B). As variáveis pesquisadas foram: facilidade de uso percebida, percepção de qualidade da
informação, percepção de utilidade percebida e satisfação do usuário. A pesquisa foi feita com
duas áreas, a área técnica e a administrativa, sendo que cada dois sócios ficaram responsáveis
por cada uma das áreas.
Na Tabela 3 estão todas as médias simples das notas atribuídas pelos quatro sócios para
as perguntas que estão listadas no Apêndice B. Verificou-se que a pior nota atribuída pelos
sócios da Delta Técnica foi na satisfação do usuário, com uma nota média de 1,5 de cinco pontos
possíveis. Evidencia-se que o sistema atual não é bem avaliado pela liderança da empresa, já
que a média geral de todas as variáveis é de 2,2 de cinco pontos possíveis. Os resultados também
indicam que a satisfação dos usuários do sistema de informação atual, no que diz respeito às
atividades da cadeia de valor, é baixa.
Tabela 3. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação atual.
Variável ADM Técnico Média
Facilidade de uso percebida 1,8 2,5 2,1
Percepção de qualidade da informação 1,6 2,4 2,0
Percepção de utilidade percebida 3,0 3,5 3,3
Satisfação do usuário 1,0 2,0 1,5
Nota Final 1,8 2,6 2,2
Fonte: Elaborado pelo autor.
26
Já os resultados da segunda etapa (Apêndice C) indicam que as percepções sobre
qualidade da informação, utilidade e facilidade de uso, atualmente, é baixa – como se pode
notar pelos resultados apresentados na Tabela 3. A seguir, apresentam-se os resultados da
segunda etapa do diagnóstico, que se refere a aplicação de um questionário que avalia a
satisfação, com o uso da escala Likert de cinco pontos, sendo considerado como 5 - Muito
satisfeito e 1 - Muito insatisfeito, com o nível de informação recebido em relação às quatro
atividades de apoio listadas para coleta de dados. Os resultados na Tabela 4 mostram que a
atividade de apoio que apresenta o maior problema dentro da Delta Técnica é a de
desenvolvimento tecnológico.
Tabela 4. Nível de satisfação por atividades de apoio da cadeia de valor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em seguida, no questionário que pode ser visalizado no apêndice C buscou mensurar o
nível de impacto das atividades primárias sobre as atividades de apoio dentro da visão da
liderança da empresa. A mensuração do impacto da atividade de Desenvolvimento Tecnológico
foi aferida por meio da pergunta “Qual o nível de impacto que a atividade Desenvolvimento
Tecnológico tem com as cinco atividades abaixo, sendo 5 - Alto impacto e 0 - Nenhum
impacto”. O resumo dos resultados está na Tabela 5.
Atividade Tecnico Administrativo Média Delta
Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio
que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral,
administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.
2 3 2,5
Gestão de Recursos Humanos: As atividades
associadas ao recrutamento, desenvolvimento
(educação), retenção e compensação de
colaboradores e gestores. Uma vez que as
pessoas são uma fonte de valor significativa, as
empresas podem criar grandes vantagens se
utilizarem boas práticas de RH.
4 2 3
Desenvolvimento Tecnológico: Inclui o
desenvolvimento tecnológico para apoiar as
atividades da cadeia de valor, como
Investigação e Desenvolvimento (I&D),
automação de processos, design, etc.
2 2 2
Aquisições/compras: Todos os processos que
a empresa realiza para adquirir os recursos
necessários para trabalhar: aquisição de
matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas,
etc. Aqui também se inclui encontrar
fornecedores e negociar os melhores preços.
4 3 3,5
Total 3 2,5 2,75
Comentário Nulo Nulo
27
Tabela 5. Nível de impacto por atividades primárias da cadeia de valor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Desenvolvimento Tecnológico teve notas de impacto diferente entre os sócios
responsáveis pelos times técnicos e administrativos. Pelos resultados encontrados, definiu-se
que a atividade de logística de entrada é a atividade primária que manifesta o maior impacto na
atividade de desenvolvimento tecnológico na visão dos sócios da Delta. Com base nesse
achado, este trabalho propõe estratégias para melhorar o nível de informação nessa atividade.
Considerando o diagnóstico inicial de que há ausência de ferramentas orientadas a
gestão da informação que sejam de fácil utilização e com os históricos das obras executadas
pela Delta para auxiliar a tomada de decisão da liderança, e de acordo com os resultados do
diagnóstico, afirma-se que a atividade de desenvolvimento tecnológico é o maior gargalo de
informação na visão dos sócios da empresa e necessita de aprimoramento para auxiliar a tomada
de decisões estratégicas.
Portanto, chegou-se ao seguinte problema: A atual ferramenta de monitoramento de
obras apresenta baixa satisfação do usuário final e é impactada diretamente pelas atividades de
desenvolvimento tecnológico e logística de entrada, o que gera problemas para tomada de
decisões pelas lideranças da Delta Técnica.
Atividade Tecnico Administrativo Média Delta
Logística de entrada: Todos os processos
relacionados com a recepção, controle de
inventário, marcação de transporte. Neste
ponto, as relações com os fornecedores são
um fator decisiva para a criação de valor.
5 4 4,5
Operações: inclui maquinaria, embalagens,
montagem, manutenção de equipamento,
testes e outras atividades de criação de valor
que transformam inputs no produto final, para
ser vendido aos clientes.
4 3 3,5
Logística de saída: as atividades associadas
com a entrega do produto ou serviço ao
cliente, incluindo sistemas de recolha,
armazenamento e distribuição e podem ser
internos ou externos à organização.
2 3 2,5
Marketing e Vendas: São os processos que a
empresa utiliza para convencer os clientes a
comprar os seus produtos e serviços. As fontes
de criação de valor aqui são os benefícios que
oferece e o modo como os transmite.
4 4 4
Serviço: as atividades que mantêm e
aumentam o valor dos produtos ou serviços
após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao
cliente, serviços de reparação e/ou instalação,
formação, atualizações etc.
5 3 4
Total 4 3,4 3,7
28
4. PROPOSTA DO APROVEITAMENTO DO PROBLEMA
4.1 Processo de elaboração da proposta
Segundo Porter (1986), a estratégia das empresas pode ser impactada por diversos
fatores sociais, políticos, econômicos, setoriais, entre outros. Para se conhecer uma empresa, é
necessário entender o contexto em que ela está inserida, o qual representa todos os fatores
externos e internos que a envolvem, caracterizando assim seu ambiente (Torquato, 1992).
Atualmente, as grandes construtoras estão com problemas financeiros e,
consequentemente, tiveram que cortar grande parte de seus funcionários. Encontra-se, portanto,
hoje em dia um elevado número de engenheiros experientes, que têm os requisitos técnicos,
conhecem o mercado de atuação e conseguem acesso a capital com baixo custo,
desempregados. Outro resultado da crise das grandes construtoras é o fato de as barreiras de
entrada para obras de pequeno e médio porte, atualmente, estarem baixas, o que gera uma
situação propícia para a entrada de novos competidores (Relatório..., 2019, pp. 11-21).
A rivalidade atual nesse segmento foi reduzida, e o número da oferta de obras de
infraestrutura para pequenas e médias empresas é maior do que o número de empresas capazes
de executá-las. Ou seja, algumas construtoras optam por não pegar as obras para não inflar o
seu contingente de funcionários e por limitações administrativas, como apresentado no Capítulo
2.
Quanto à ameaça em relação ao poder de barganha dos clientes, por se tratar de
licitações, em sua grande maioria, pode-se considerá-lo fraco, uma vez que o valor pago para
as construtoras é acordado previamente e aberto para qualquer empresa que tiver experiência
prévia no modelo de obra proposto.
Outra força com baixo impacto no mercado de construção é a dos produtos ou serviços
substitutos. As construtoras se diferenciam pela redução de custos, tanto na compra de materiais
quanto na gestão dos funcionários.
Por fim, a força de maior impacto nos negócios é a dos fornecedores: a gestão de custos
de uma obra é um dos fatores determinantes para seu sucesso, já que o valor pago pelo cliente
é fixo, e só concorrerão a uma licitação as empresas que acreditam conseguir executar a obra
gastando menos do que o valor pago por ela. Por isso os fornecedores têm um alto poder de
barganha, já que o sucesso das construtoras depende diretamente do valor pago na matéria-
prima.
29
Figura 10. Análise do ambiente externo.
Fonte: Adaptado de Porter (1986).
Após a análise do contexto organizacional da Delta, elaboraram-se alternativas de ações
para atingir os objetivos estabelecidos neste trabalho. São elas:
Alternativa 1: Remodelar os relatórios de monitoramento de obras exportados pelo ERP.
A alternativa 1 visa desenvolver novos relatórios de monitoramento de obras
(apresentado nas figuras 8 e 9). Os relatórios de monitoramento de obras, atualmente, são
exportados mensalmente do ERP da empresa e disponibilizados via relatório impresso; eles
contêm as informações das obras do mês que antecedeu a data da exportação dos dados.
Como alternativa a esses relatórios impressos, será elaborada a consolidação dos
históricos mensais que foram exportados pelo ERP, e esse acompanhamento será publicado via
power BI, por meio de dashboards com análises das obras. Ao analisar os pontos fortes da
empresa com a elaboração do novo relatório, será possível diagnosticar de maneira mais clara
as informações dos custos de obras, o que pode auxiliar a Delta na gestão e no uso das
informações.
Dentre os pontos ilustrados anteriormente, destaca-se o alto poder de barganha com os
fornecedores. A maneira como as informações de compras de material das obras estão
distribuídas em diversas planilhas e sistemas dificulta o monitoramento dos custos com
exatidão pelos gestores. É difícil acompanhar os custos de materiais em obras de período de
tempo diferente.
Estima-se que essa alternativa leve cinco meses para implementação.
30
Alternativa 2: Elaboração do diário de obra.
Esta alternativa responde à vontade dos sócios do time técnico. Eles já tentaram criar
uma planilha de controle de obras semanalmente, mas não seguiram adiante com o plano de
melhoria por limitações técnicas e por falta de tempo.
A ausência do diário de obras torna difícil o monitoramento cotidiano de quantos
funcionários estão alocados por dia em cada obra e do andamento do que foi projetado versus
o que já foi executado pelo time técnico. Essa falta de acompanhamento pode ocasionar a perda
de oportunidades de adquirir uma nova obra.
Estima-se que essa alternativa leve cinco meses para implementação.
Alternativa 3: Elaboração de um novo ERP baseado nas demandas atuais da empresa.
A alternativa 4 é consequência do grande número de reclamações quanto a qualidade do
ERP atual. Durante a fase de pesquisa, ficou claro que o sistema não atende as demandas atuais
da Delta Técnica. Muitas das informações que os times administrativo e técnico da empresa
atribuíram como deficitárias deveriam constar no ERP que está em operação. A implementação
de um novo ERP atenderia às novas demandas da empresa, o que geraria vantagem competitiva
frente a concorrência e aos possíveis novos entrantes.
Estima-se que essa alternativa leve mais de um ano para a sua implementação.
As três alternativas geram inovação relevante nos processos organizacionais da Delta
técnica. De acordo com Mattos e Guimarães (2005), a inovação de processos ocorre quando há
mudanças no modo de se fazer algum trabalho, seja aprimorando uma forma já existente ou
desenvolvendo novas maneiras de realizar a mesma operação. A inovação de paradigma
acontece quando se implementam novos métodos organizacionais com o objetivo de gerar
novos procedimentos ou práticas de negócios.
As alternativas 1, 2 e 3 são consideradas inovações de processos, já que visam
desenvolver uma nova maneira de fazer um mesmo trabalho, melhorando o nível de informação
disponibilizado para a liderança da Delta. Complementando essas três alternativas será
necessário implementar processos de treinamento contínuo do time administrativo sobre novas
tecnologias. As mudanças provenientes da evolução tecnológica são contínuas e não adianta
criar novos processos se, futuramente, o time administrativo não for capaz de aprimorar e
operacionalizar as novas ferramentas.
31
Esse complemento é suporte para que os projetos de sistema da informação passem por
atualizações e melhorias contínuas, o que beneficia o monitoramento de obras e,
consequentemente, pode auxiliar a Delta frente a seus concorrentes ou eventuais novos
entrantes no mercado.
Figura 11. Alternativas de solução.
Fonte: Elaborado pelo autor.
É necessário avaliar cada uma das três alternativas de estratégia listadas, para assim
escolher, qual ou quais delas devem ser implementadas para resolver o problema diagnosticado
na Delta Técnica. Para a seleção das alternativas, adotou-se quatro critérios, são eles: inovações,
restrições, aplicabilidade e atingimento do objetivo.
Todas as três alternativas são inovações de processo e, por isso, não existe distinção
entre elas quanto ao critério de inovação. No entanto, ao analisar restrições, interna e externas,
reconhece-se uma alta restrição financeira quanto à elaboração de um novo ERP (alternativa 3),
já que o custo de implementação de um sistema desse porte é muito alto. No que concerne às
alternativas 1 e 2, pode-se dizer que não há nenhuma restrição nesse quesito.
Analisando a aplicabilidade das três alternativas, deve-se considerar que o time
administrativo não apresenta as capacidades técnicas necessárias para a execução e manutenção
de ferramentas modernas de análise e tratativa de dados. Por isso, será necessário implementar
um processo de treinamento contínuo do time administrativo sobre tecnologias emergentes.
Tendo em vista a limitação técnica antes da intervenção, a Delta já poderia iniciar a
implementação das três alternativas, uma vez que todas apresentam aplicabilidade alta.
O último critério analisado é o atingimento do objetivo do trabalho, as estratégias que
melhor solucionam esse problema são as primeira e terceira.
32
Tabela 6. Escolha da estratégia.
ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS
RESTRIÇÕES: internas, externas.
APLICABILIDADE ATINGIMENTO DO
OBJETIVO
1 Nenhuma Alta Total
2 Nenhuma Alta Parcial
3 Financeira Alta Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.2 Solução adotada
Dentre as três alternativas propostas, apenas a alternativa 1, “Remodelar os relatórios de
monitoramento de obras exportados pelo ERP”, atinge o objetivo deste trabalho e não apresenta
nenhuma restrição, interna ou externa. Por isso, ela será a alternativa adotada neste trabalho. A
implementação futura das duas outras alternativas ficará a critério dos sócios da Delta Técnica.
Foi elaborada, então, a seguinte estratégia de solução para o problema: substituir a atual
ferramenta de monitoramento de obra por um relatório no Power BI que seja de fácil utilização
e agregue o histórico das informações em uma base única, o que deve auxiliar as decisões dos
sócios por meio de atividades de desenvolvimento tecnológico e logística de entrada da Delta.
4.3 Resultados esperados
Com a finalidade de validar o sucesso da implementação da estratégia escolhida, fez-se
necessária a atribuição de metas que confirmem por meio de indicadores de resultados se os
stakeholders impactados estão satisfeitos com a entrega deste projeto. Como se trata da
atualização de um relatório já existente, serão coletados dados associados à percepção de
adoção do sistema de informação e de nível de satisfação de adoção, bem como quanto ao
sucesso do sistema de informação e o nível de satisfação da atividade de desenvolvimento
tecnológico. Espera-se o aumento no nível de satisfação dos sócios da organização se
comparado com os valores obtidos no diagnóstico.
33
Tabela 7. Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema.
Resultados com a estratégia de aproveitamento do problema
Estratégia Resultados esperados
Beneficiados
Substituir a atual ferramenta de monitoramento de obra por um relatório no Power BI que seja de fácil utilização e agregue o histórico das informações em uma base única, impactando assim o nível de tomada de decisão dos sócios por meio de atividades de desenvolvimento tecnológico e logística de entrada da Delta Técnica
Obter um índice acima de 3,5 no nível de adoção e sucesso do sistema de informação da nova ferramenta de monitoramento dos custos de obras
Sócios
Obter um nível de satisfação da atividade de desenvolvimento tecnológico maior do que 3,5
Sócios
Time administrativo
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.4 Recursos e capacidades necessários
Dentre os recursos necessários para implementação da estratégia escolhida, a Delta
Técnica já apresenta como capacidade técnica o conhecimento do sistema de exportação do
relatório de custos do ERP. Contudo, ainda há a necessidade de gerar familiaridade dos usuários
com a nova ferramenta de análise de dados, além de um profissional com experiência em
relatórios em Power BI e análise de dados junto à área dentro da empresa que tenha em seu
escopo as tratativas de dados e criação/manutenção das análises no Power BI.
Será necessário adquirir treinamentos técnicos para o time administrativo para que esse
departamento consiga dar suporte para os projetos de sistema da informação que necessitem de
atualizações e melhorias futuras.
Entre os recursos tangíveis necessários para executar a estratégia proposta, a Delta
técnica já tem espaço físico para novo funcionário, o sistema de ERP atual e as ferramentas de
34
Excel e Power BI. Faz-se necessário, entretanto, adquirir um computador que atenda as
especificações do Power BI e Excel, além de desenvolver um relatório de custos em Power BI.
Tabela 8. Recursos e capacidades necessários.
Definição de recursos e capacidades para solução do problema
Existentes A
desenvolver A adquirir
RECURSOS
Tangíveis
Espaço físico para novo
funcionário. Relatório em
Power BI
Computador que atenda as especificações do Power BI e
Excel
Power BI e Excel.
Sistema de ERP
Intangíveis
Treinamento técnico para o
time administrativo
CAPACIDADES
Time que conheça o sistema de exportação do relatório
de custos do ERP
Familiaridade com a nova
ferramenta de análise.
Profissional com experiência
em relatórios em Power BI e
análise de dados
Equipe de dados
Fonte: Elaborado pelo autor.
35
5. PLANO DE AÇÕES
5.1 Ações previstas
Com os recursos e capacidades necessários para solucionar o problema, é preciso
elaborar quais ações devem ser feitas com os recursos ou capacidades, reforçando os pontos
fortes, superando os pontos fracos e prevenindo as ameaças, com o objetivo de implementar a
estratégia. Foram definidas as áreas/pessoas envolvidas, os prazos e os valores dos custos ou
investimentos de cada ação (Tabela 9).
Tabela 9. Recursos e capacidades necessários para executar ações.
Recursos e capacidades
O que fazer Como fazer Áreas
envolvidas Prazos
Custo (R$)
Organizar espaço físico para novo funcionário
Conseguir um espaço para o novo funcionário no time administrativo
Organizar com o time administrativo as novas áreas de trabalho
Time administrativo
1 dia
Instalar softwares necessários na nova maquina
Comprar licença dos softwares e instalar na máquina do novo funcionário
Adquirir pacote completo
Time administrativo
7 dias 300,00
Contratar novo funcionário
Contratar profissional de mercado com experiência em relatórios em Power BI e análise de dados
Solicitar indicações de entidades do setor e buscar nas redes sociais
Sócios 45 dias 10.000,00
Comprar o treinamento técnico para o time administrativo
Escolher qual instituição tem cursos que atendam as necessidades da empresa
Comprar o curso de acordo com a disponibilidade do funcionário
Sócios 60 dias 800,00 por funcionário
Comprar um computador moderno
Escolher qual marca e modelo atendem as necessidades do funcionário
Adquirir computador Time administrativo
30 dias 8.000,00
36
Elaborar o relatório em Power BI
Criar o relatório de monitoramento de custos da Delta Técnica em Power BI
Tratar as bases exportadas pelo ERP e criar o relatório em Power BI
Autor do trabalho
30 dias
Atualização mensal do relatório em Power BI
Atualizar a base do relatório mensalmente
Atualizar a base do relatório com as informações do mês exportadas do ERP
Time administrativo
7 dias
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dentre as tarefas do time administrativos da Delta Técnica, citam-se organizar espaço
físico para novo funcionário, comprar um computador moderno, instalar softwares necessários
na nova máquina e atualizar mensalmente o relatório em Power BI.
Para organizar o espaço físico para chegada do novo funcionário, será necessário
reorganizar com o time administrativo as novas áreas de trabalho de cada funcionário. O prazo
de finalização dessa ação é de um dia, pois já existe o espaço físico para o novo funcionário e
não haverá novos custos.
Quanto ao computador a ser comprado que atenda a demanda do trabalho, especifica-se
um modelo com 40 GBs de memória, oitava geração de processadores da Intel (Core i7) com
vPro e 1 TB de armazenamento. Para essa aquisição, estima-se um investimento de oito mil
reais com prazo de trinta dias para adquirir a máquina.
Para instalar os softwares do pacote Office professional da Microsoft, necessários na
nova máquina, o gasto deve ser de trezentos reais para a compra das licenças. O prazo de
instalação alocado deve sere de sete dias. Após a criação do relatório em Power BI, será
necessário que o time administrativo atualize mensalmente a base do relatório com as
informações do mês exportadas do ERP. O prazo para essa função será de sete dias após o
fechamento do mês.
As ações que estão no escopo dos sócios são: contratar novo funcionário e comprar o
treinamento técnico para o time administrativo. Para contratar o novo funcionário é necessário
solicitar indicações de entidades do setor e buscar nas redes sociais pelo profissional que atenda
as necessidades da empresa. Todo o processo vai durar até 45 dias e custará dez mil reais,
contando com o primeiro salário do funcionário.
Ao comprar o treinamento técnico para o time administrativo, é necessário escolher qual
instituição e qual curso atendem as necessidades da empresa, bem como verificar com os
funcionário a disponibilidade de horários. O prazo para a compra dos cursos é de sessenta dias
e terá um custo de oitocentos reais por funcionário.
37
A ação de criar o relatório de monitoramento de custos da Delta Técnica em Power BI
ficou com o autor deste trabalho. Será necessário tratar as bases exportadas pelo ERP para criar
o relatório, e o prazo estipulado para essa ação é de trinta dias.
5.2 Fontes de financiamento
Todos os recursos utilizado para o trabalho de atualização que se pretende realizar serão
próprios da Delta Técnica, sem a necessidade de dinheiro de terceiros e sem nenhum custo de
capital. A Delta Técnica já tem em seu caixa os R$ 19.100 necessários para executar a
implantação da solução.
Tabela 10. Fontes de financiamento.
Necessidades R$ Fonte Condições Custo do
Capital (prazo/carência)
Recursos próprios
R$ 19.100,00 Caixa da empresa
0 0
Recursos terceiros
0 0 0 0
Total R$ 19.100,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
5.3 Análise de risco
Dentre todas as ações propostas, apenas três apresentam algum tipo de risco, como
apresentado na tabela 11, são elas: contratar novo funcionário, comprar o treinamento técnico
para o time administrativo e elaborar o relatório em Power BI.
38
Tabela 11. Análise de risco.
O que fazer Maneira da
manifestação do risco
probabilidade Impacto Mitigação do
risco (alta – média – baixa)
(alto – médio –baixo)
Contratar novo funcionário
Funcionário não se adequar a cultura da empresa
Baixa Médio
Processo seletivo focando
na cultura da empresa
Comprar o treinamento técnico para o time administrativo
Escolher curso errado
Baixa Médio Pesquisar as alternativas
Elaborar o relatório em Power BI
Problemas para consolidar as bases
Baixa Alto Criar modelo de
exportação padrão
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao contratar o novo funcionário, existe o risco de ele não se adequar à cultura da Delta
Técnica,. Considera-se esse risco baixo, porém, se acontecer, seu impacto é médio, já que será
necessário abrir um novo processo de contratação para a vaga. Para mitigar esse risco, é
necessário que o processo seletivo seja focado na cultura da empresa, deixando claro o modelo
de trabalho para os candidatos selecionados.
Ao comprar o treinamento técnico para o time administrativo, existe o risco de escolher
um curso que não tem uma boa didática ou que não aborde temas práticos para o dia a dia.
Acredita-se que essa probabilidade é baixa e seu impacto, médio, já que a empresa vai gastar
dinheiro e o funcionário, seu tempo, sem o ganho técnico sobre a ferramenta. Para mitigar esse
risco, é necessário fazer uma pesquisa extensa que verifique se o curso contempla ou não as
necessidades de ensino dos funcionários.
Quanto à ação de elaborar o relatório em Power BI, o risco pode se manifestar
principalmente na consolidação das bases exportadas pelo ERP. Essa probabilidade é baixa, no
entanto o impacto para a execução deste projeto é alta. Para mitigar esse risco, é necessário
criar um processo de padronização da exportação do ERP.
Após a análise dos riscos, foi necessário voltar ao Plano de Ações para proceder aos
ajustes para mitigar aqueles de probabilidade de impacto mais alta. Para sanar os riscos
provenientes dos problemas para consolidar as bases exportadas pelo ERP, foi necessária a
validação prévia daquelas que serão utilizadas no relatório do Power BI. Esse novo recurso
deverá ser feito pelo autor deste trabalho e tem como objetivo validar se todos os campos
39
necessários para fazer o relatório com o histórico dos custos da Delta Técnica estão presentes
no arquivo exportado pelo ERP.
40
6. INTERVENÇÃO
6.1 Processo de elaboração do protótipo
Para iniciar o processo de intervenção na Delta Técnica, foi decidido pelos sócios e autor
deste trabalho que seriam utilizados nove arquivos em CSV, com todas as informações de
custos de obras exportados pelo ERP. A meta é criar o protótipo do relatório de custos via Power
BI. O período contemplado nessa exportação foi do mês de maio do ano de 2020 até o mês de
outubro de 2020.
Os arquivos exportados pelo ERP contemplam uma série de dados das obras executadas
pela Delta. Nesse contexto, usamos como definição de dado aquela dada por Fragomeni (1986,
p. 161): “elementos básicos passíveis de serem expressos como uma determinada combinação
de sinais que têm significado por meio de um código, e que, estruturado, podem conter
informações”. Os dados contidos no arquivo CSV são considerados dados primitivos que, de
acordo com Ferreira (1999), são os que não sofreram nenhuma espécie de tratamento estatístico.
As informações contidas nesses arquivos são: nome da obra executada, código de
despesa, descrição da despesa, o custo em reais de cada despesa, código de fornecedor e a
descrição do fornecedor. Após a tratativa, todas as bases foram consolidadas em uma única
contendo todas as informações de maio de 2020 a outubro de 2020. Esse procedimento foi
realizado utilizando-se o Excel.
Enquanto as tabelas permitem que o usuário do relatório tenha uma visualização simples
e direta dos valores procurados, os gráficos são uma forma satisfatória de concentração e
dispersão dos valores, já que os dados estatísticos são apresentados de maneira mais
interpretável (Toledo, 1985). É essencial que a escolha do gráfico seja feita visando
simplicidade, clareza e veracidade, evitando que a interpretação gere dúvidas ao usuário (Silva,
1998).
É necessário que o relatório forneça explicação visual, reorganizando os dados e os
apresentando de forma perceptível e compreensível (Mollerup, 2015) para o usuário final. A
primeira visão elaborada no relatório foi uma tabela com o resumo das informações gerais sobre
os históricos de todas as obras, conforme ilustado na Figura 12. Nela pode-ser visualizar o custo
mensal de cada obra da Delta Técnica e o totalizador de seus custos.
41
Figura 12. Visão de histórico de obras mensal.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para facilitar a busca do leitor do relatório, é possível expandir a tabela por tipo de
despesa, como apresentado na Figura 13. Anteriormente, o sócio precisava exportar
manualmente os relatórios de todos os meses diretamente do ERP, e utilizava a calculadora para
consolidar as informações por obra.
Figura 13. Visão de histórico de obras mensal – despesa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na Figura 14, é apresentada a visualização do gráfico de barras com o resumo das
informações agrupadas das despesas mensais. No exemplo escolhido, é possível verificar que
o mês de outubro de 2020 foi o com maior despesa, e julho de 2020 foi aquele em que as
despesas foram menores. Além de se tratar de um resumo das informações de despesas mensais,
é possível utilizar esse gráfico como filtro para outras visualizações da página: ao clicar no mês
que o usuário quer analisar, todos os gráficos da página irão filtrar apenas as informações do
mês selecionado.
Antes da implementação do relatório, os sócios sabiam quais eram os meses que
apresentaram maior despesas, no entanto não tinham conhecimento de quanto, exatamente, fora
gasto ou a variação do valor em reais desses custos, se comparado a outros meses.
42
Figura 14. Gráfico de histórico de obras mensal.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Figura 15 mostra, como exemplo, o percentual de participação nas despesas de cada
obra ofertada pela Delta Técnica. Esse gráfico também pode ser utilizado como filtro para
outras visualizações da página. Antigamente, os sócios não tinham acesso a informação do
percentual de participação de cada obra sobre as despesas totais.
Figura 15. Gráfico de percentual de participação das obras.
Fonte: Elaborado pelo autor
Por fim, a última visão da primeira aba do Power BI é a Figura 16, com o resumo da
participação percentual de todas as despesas da Delta Técnica. Assim como nos outros gráficos,
também é possível filtrar todas as outras visões da página clicando na despesa escolhida. Antes
da implantação dessa ferramenta, os sócios não tinham acesso à informação do percentual de
participação de cada despesa sobre as despesas totais.
43
Figura 16. Gráfico de percentual de participação das despesas.
Fonte: Elaborado pelo autor
Após ter finalizado todas as visões da primeira aba do relatório em Power BI, foi
necessário agrupar as cinco visualizações como apresentado na Figura 17. Além das cinco
visões, também foram acrescentados: uma página com o logo da Delta Técnica, um título com
o nome do relatório, “Relatório de resumo das obras”, e a data das bases utilizadas nele, “Jun/20
a Out/20”.
Figura 17. Primeira página do relatório no Power BI.
Fonte: Elaborado pelo autor
44
Na primeira aba do relatório, os sócios da Delta Técnica já conseguem pesquisar as
informações dos históricos dos custos de obras de maneira simples e rápida. No entanto, ao
analisar uma obra específica, é difícil validar se os altos custos são consequência de um erro
operacional da própria empresa ou se existe um contrato com algum fornecedor específico que
possa ser otimizado. Para suprir essa necessidade, foi elaborada uma segunda aba ao relatório
com a finalidade de facilitar a análise dos usuários do relatório sobre os fornecedores de cada
obra executada.
A visão elaborada na aba de análise do fornecedor foi o resumo com as informações
gerais e com os históricos de todas as obras. Ali são mostrados os fornecedores que foram
contratados para a obra, conforme Figura 18. Antes, o sócio precisava exportar manualmente
os relatórios de todos os meses diretamente do ERP e utilizava a calculadora para consolidar as
informações por fornecedor.
Figura 18. Visão de histórico de obras mensal – fornecedor.
Fonte: Elaborado pelo autor
A Figura 19 mostra contagem de fornecedores por obra da Delta Técnica. Essa contagem
é com a exclusão das duplicatas de um mesmo fornecedor. Ou seja, mesmo que na base o
fornecedor apareça mais de uma vez, ele só irá ser contabilizado uma vez para cada obra. Com
essa visão é possível analisar se há trocas constantes de fornecedor em uma obra específica, o
que gera menor poder de barganha para a Delta Técnica
45
Figura 19. Gráfico contador de fornecedores por obra.
Fonte: Elaborado pelo autor
A Figura 20 é o gráfico com a porcentagem de participação nas despesas de cada um
dos fornecedores de toda a Delta Técnica. Essa contagem é feita excluindo as duplicatas de um
mesmo fornecedor. Nessa visão, é possível analisar quais são os fornecedores que geram mais
receita em reais para a empresa. Antes da implementação do relatório em Power BI, os sócios
não tinham acesso à informação da porcentagem de participação nas despesas de cada um dos
fornecedores.
Figura 20. Gráfico de percentual de participação dos fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor
A última visão da página de análise de fornecedores (Figura 21) é o gráfico de pizza
com o resumo da participação percentual de todas as despesas da Delta Técnica. Sua principal
46
função é filtrar as informações de toda a página. Anteriormente, os sócios não tinham acesso a
informação da porcentagem de participação percentual de todas as despesas sobre o total.
Figura 21. Gráfico de percentual de participação das despesas do fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor
Agrupando as quatro visualizações em uma única página do Power BI, temos um resumo
de toda a análise de fornecedores (Figura 22). Além das quatro visões apresentadas, também
foram acrescentadas à página o logo da Delta Técnica, um título com o nome do relatório,
“Relatório de fornecedor”, a data das bases utilizadas nele, “Jun/20 a Out/20”, e um filtro de
mês para que o usuário selecione o período que deseja analisar.
Figura 22. Página de fornecedor do relatório no Power BI.
Fonte: Elaborado pelo autor
47
6.2 Estratégia das mudanças
Com o objetivo de buscar o engajamento das pessoas para as mudanças propostas neste
trabalho, elaborou-se as estratégias baseadas nas percepções do time técnico e dos sócios. Uma
das prioridades para condução da mudança é a capacitação de um dos sócios ou funcionários
para atualizar e analisar o relatório em Power BI e reportar as análises para todos os demais
sócios. O funcionário, ou sócio, responsável pela atualização e análise do Power BI terá como
principais atribuições a obrigatoriedade de validar se todas as informações do relatório estão
corretas e disponibilizar as informações para todos os usuários, com a solução de eventuais
dúvidas durante a utilização da ferramenta.
É aconselhável que, nos primeiros momentos, o responsável não altere a forma como o
relatório foi elaborado, já que os sócios vão precisar de um período de tempo para se adequar
com a novas visões que ele permite analisar, assim como o funcionário que vai atualizar as
bases e visões no Power BI precisa de experiência com a ferramenta e entender como o relatório
novo funciona para elaborar novas visões, mitigando assim possíveis erros por falta de
conhecimentos profundos da ferramenta.
O responsável por reportar as análises do Power BI para os demais sócios será o
incumbido de gerar o envolvimento dos participantes diretos no processo da mudança nesse
primeiro momento. Por meio de suas análises, os stakeholders devem visualizar o como a
análise histórica dos custos de obras os auxilia em seus problemas diários, assim como
demonstrar para o time técnico as vantagens de se aprender e disseminar o conhecimento sobre
novas ferramentas de análise.
O foco prioritário dessas ações é garantir que os dados reportados já tenham sido
validados e que os usuários beneficiados aceitem e reconheçam que a mudança proposta
acrescenta qualidade às análises feitas diariamente por eles, atendendo as expectativas da
liderança com relação às mudanças.
48
7. AVALIAÇÃO
Nesta etapa, escolheu-se uma abordagem qualitativa,com roteiros para entrevistas por
meio das quais buscou-se entender os valores e as percepções dos indivíduos envolvidos no
fato que se quer pesquisar, gerando, com isso, insights sobre as questões levantadas. Essa
abordagem foi dividida em duas etapas, sendo a primeira uma apresentação da ferramenta para
um grupo focal composto pelos sócios e funcionários do time administrativo, os mesmo que
participaram do grupo focal na etapa do diagnóstico. A meta foi avaliar a percepção deles em
relação ao uso da ferramenta.
Num segundo momento da etapa de avaliação, os quatro sócios responderam a um
questionário que mede o nível de satisfação com a ferramenta elaborada neste trabalho. O
questionário aplicado contempla construtos do modelo de Aceitação de Tecnologia – TAM, de
Davis (1989) e o Modelo de Sucessode SI (DeLone & McLean, 2003). O modelo TAM tem
como um de seus objetivos verificar qual a percepção desenvolvida pelo usuário acerca da
facilidade de uso e da utilidade das tecnologias. O modelo de DeLone e McLean visa mensurar
a satisfação do usuário e a qualidade da informação.
Entre as variáveis analisadas estão a utilidade percebida – “grau que cada pessoa
acredita que o uso de um sistema em particular poderia aumentar seu desempenho de trabalho”
–, a facilidade de uso percebida (FUP) – “refere-se ao grau em que uma pessoa acredita que o
uso de um sistema em particular estaria livre de esforço” –, e a qualidade da informação – que
busca mensurar a percepção que têm os usuários a respeito da qualidade dos sistemas de
informação da empresa (Davis, 1986, pp. 12-13). O questionário mensura as percepções dos
respondentes por meio de uma escala Likert de cinco pontos.
Durante a primeira etapa da avaliação, levantou-se com os sócios responsáveis pela área
técnica como o relatório auxiliaria no dia a dia deles, ou seja, o quanto o relatório trará de
resultados financeiros para a empresa. Na visão dos sócios responsáveis pelo time
administrativos, há uma percepção de que o relatório é uma maneira eficiente de monitorar os
custos de obras, sendo que, atualmente, eles estão tendo dificuldades de entender o motivo de
umas das obras ter aumentado significamente sem uma razão perceptível.
O time administrativo ficou preocupado com quem irá atualizar o relatório e com o
tempo necessário para se adequar às novas tecnologias. No entanto, consideram o relatório de
grande valia para o monitoramento dos custos de obras.
Na segunda etapa da avaliação, os quatro sócios responderam o questionário para
mensurar o nível de satisfação com as ferramentas e atividades administrativas após a
49
implementação do novo relatório na empresa. Essa etapa teve como intuito avaliar o nível de
adoção e sucesso do sistema de informação da nova ferramenta de monitoramento dos custos
de obras. Para tanto, foi utilizado o questionário do Apêndice B. Para se obter o nível de
satisfação da atividade de desenvolvimento tecnológico após a implementação da ferramenta,
foi feita apenas uma pergunta do questionário do Apêndice C, aquela sobre como os sócios
classificam o nível de informação da atividade de desenvolvimento tecnológico após a entrega
do projeto.
Os resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação após a
implementação do relatório em Power BI estão apresentados na Tabela 12. Houve um
incremento na nota média de adoção e sucesso do relatório do Power BI se comparado com o
relatório exportado pelo ERP.
Tabela 12. Resultados de variáveis de adoção e sucesso do sistema de informação após
implementação.
Variável Administrativo Técnico Média
Facilidade de uso percebida 4,8 4,3 4,6
Percepção de qualidade da informação 5,0 4,8 4,9
Percepção de utilidade percebida 4,5 4,3 4,4
Satisfação do usuário 5,0 4,4 4,7
Fonte: Elaborado pelo autor.
A facilidade de uso percebida, que tinha uma média de 2,1, passou para 4,6. Isso
significa que os sócios acham mais fácil navegar pelo relatório se comparado com as páginas
que eram impressas diretamente do ERP.
A percepção de qualidade da informação passou de nota de 2,0 para 4,9, sendo a maior
variação dentre todas as variáveis pesquisadas. Ou seja, os sócios da Delta Técnica acreditam
que a informação da forma como é apresentada no relatório do Power BI é muito superior ao
que eles tinham anteriormente, e a avaliação se aproxima da nota máxima.
A percepção de utilidade percebida passou de uma nota de 3,3 para 4,4, sendo a nota de
menor variação. Isso ocorreu devido ao fato de esse relatório já ser considerado útil para as
tomadas de decisões, na percepção da liderança, antes da implantação do novo relatório.
Por fim, a satisfação do usuário final evoluiu de 1,5 para 4,7. Na etapa de diagnóstico,
essa era a menor nota na percepção dos sócios da Delta Técnica, o que demonstra a evolução
de uma percepção negativa quanto ao relatório de monitoramento de obras para uma opinião
positiva.
50
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES
A área da construção civil é de extrema importância para a economia de um país,
especialmente, no Brasil por causa de um déficit de investimento em infraestrutura em relação
a outros investimentos que compõem o produto interno bruto (Relatório..., 2019, pp. 11-21).
Além do interesse econômico na construção civil, uma série de grandes empresas que atuam no
setor estão passando por dificuldades, o que abre oportunidades para as pequenas e médias
empresas, já que o governo tem interesse no aumento do número de obras e os grandes
concorrentes não podem executar todos os projetos.
Nesse cenário, as empresas que detêm mais informações e conseguem analisar de
maneira efetiva os dados disponíveis no mercado terão vantagem competitiva frente às
empresas que têm estratégias baseadas em crenças. Assim, este trabalho é um exemplo para o
mercado da construção civil de como implementar ferramentas de análise de dados em uma
construtora, evitando que os decisores que estão tentando resolver um problema complexo
acabem criando modelos simplificados, operando dentro do limite de racionalidade do ser
humano.
Este trabalho se adere aos objetivos do programa de Pós-Graduação em Administração
do Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana Mackenzie, visto que
apresentou por meio de uma pesquisa aplicada, uma solução de um problema de negócios
vivido por uma empresa de engenharia. Esta solução se posiciona como uma inovação de
processos, assim como as duas outras alternativas de solução apresentadas.
Ao analisar o objetivo geral deste trabalho, nota-se o quanto os sócios e funcionários da
Delta Técnica passarão a ficar mais atentos a questões relacionadas à análise de dados após a
implementação da ferramenta de análise de custos no Power BI. Inicialmente, a liderança tinha
muita insegurança sobre seu conhecimento dos custos da empresa. O foco das análises de custos
era majoritariamente relacionado aos projetos de engenharia, enquanto as atividades de suporte
administrativo que impactavam diretamente o resultado da empresa eram deixadas em segundo
plano.
Atualmente, os sócios analisam o relatório do Power BI otimizando os custos de cada
obra executada, minimizando os gastos que eles consideram excessivos e orientando todas as
suas análises com o apoio dos relatórios gerados.
Como incentivo para a melhoria contínua do projeto, serão pagos bônus para os
funcionários da área de dados, baseados no atingimento de metas preestabelecidas pela
liderança da Delta Técnica no início do ano fiscal.
51
Dentre as mudanças mais perceptíveis na Delta Técnica, destaca-se a criação de uma
área voltada para análise de dados, liderada por um dos sócios do time técnico com o auxílio da
sócia do time de finanças. Essa área é responsável por otimizar e criar relatórios em Excel
visando melhorar os monitoramentos das áreas de compras, RH, obras e finanças.
Houve um grande incremento no número de relatórios criados por esta nova área da
Delta Técnica. Entre os projetos de maior sucesso, destacam-se o relatório de monitoramento
de ferramentas das obras da empresa e o relatório de monitoramento das horas extras dos
funcionários. O relatório de monitoramento de ferramentas das obras tem como principal
função acompanhar o inventário de todas as obras que estão sendo executadas pela Delta
Técnica, já que é comum que os funcionários que nelas trabalham solicitem a compra de novos
materiais sempre que necessário e essa aquisição só pode ser feita após a verificação do estoque
da empresa, para que não se compre uma ferramenta que já está alocada na obra solicitante.
O relatório de monitoramento das horas extras dos funcionários foi necessário para
monitorar todos aqueles do time técnico e evitar que eles façam horas extras além do planejado
inicialmente no escopo das obras em que estão alocados. Atualmente, é comum que os
funcionários das obras trabalhem em feriados e fins de semana. Devido a isso, é crucial que
esses custos sejam acompanhados diariamente, já que têm grande influência sobre o lucro da
obra.
Ambos os relatórios complementam as informações do relatório de monitoramento de
custos que apresentamos neste trabalho, o que exemplifica como a Delta Técnica está se
preocupando com o monitoramento de seus gastos.
De acordo com os sócios da empresa, o aumento no volume de informações os auxilia
nas tomadas de decisões estratégicas da empresa. Também houve uma maior aderência à
tecnologia, tanto da liderança quanto dos funcionários do time administrativo, que estão
compartilhando entre eles novas formas de análise e conhecimentos sobre as ferramentas
computacionais, repensando a atual forma de trabalho, buscando executar as tarefas diárias de
maneira mais eficiente, com um modelo de melhoria contínua.
Para atingir os objetivos deste trabalho, foi observada uma série de fatores críticos de
sucesso para que o projeto desse certo. Dentre esses fatores, destacam-se o apoio da liderança
da empresa desde o planejamento até a entrega do projeto e o comprometimento de todo o time
técnico da Delta em responder de maneira rápida todas as demandas deste trabalho. Esses dois
fatores foram cruciais para que esta pesquisa desse certo; especialmente, durante as tratativas
das bases exportadas pelo ERP da Delta e na elaboração dos gráficos e visões que foram
implementados no relatório do Power BI.
52
Durante as tratativas das bases exportadas pelo ERP, necessitou-se uma série de
exportações feitas pelo time administrativo, que atendeu a todas as solicitações de maneira
rápida e se preocupou com a qualidade do trabalho entregue. Já a liderança, auxiliou de maneira
efetiva na elaboração dos gráficos e tabelas para que o relatório em Power BI contemplasse
todas as informações mais importantes para análises estratégicas.
Esta solução implica em impacto econômico direto para a organização estudada, uma
vez que aprimora a forma com que a liderança da empresa analisa as suas informações internas
e possibilita ganhos proveniente da agilidade, precisão e consolidação das informações, entre
outro aspectos.
Entre as lições aprendidas neste trabalho, cita-se a complexidade de gerir os custos de
mais de uma obra com ferramentas que se tornaram antiquadas para o nível de informação que
é demandado pelas empresas atualmente. Durante a mudança, foram necessárias várias
adequações nas bases exportadas pela ferramenta para que o projeto fosse finalizado com
sucesso.
Outro aprendizado de grande valia foi a troca de experiências entre os sócios da Delta
Técnica e o autor deste trabalho: enquanto os sócios da Delta estão habituados com o mercado
da construção civil e com a administração de uma empresa de porte médio, o interventor possui
experiências em multinacionais e não tinha nenhum conhecimento sobre a área de atuação da
Delta Técnica – o processo de implantação de solução se deu em uma empresa de segmento
disitinto à atuação do interventor. Devido a essas diferenças entre os interessados, a troca de
experiências foi valiosa: os sócios da Delta Técnica tiveram contato com ferramentas e
processos utilizados em empresas de grande porte; e o interventor conheceu um novo setor e
pode visualizar como os conceitos e as técnicas utilizados no seu dia a dia poderiam se adequar
a uma empresa diferente das que ele costuma trabalhar.
Entende-se que essa solução é possivel de ser replicada por outras organizações que
sofrem dos problemas semelhantes aos apresentados neste trabalho, uma vez que as tecnologias
empregadas estão disponiveis no mercado para ampla utilização nos negócios.
Entre as recomendações para quem busca executar um projeto similar ao executado
nesta pesquisa, cita-se buscar o apoio da liderança e dos times de suporte administrativo, pois
o auxílio deles é crucial para o sucesso deste tipo de projeto. Também é necessário fazer um
bom diagnóstico, entendendo a oportunidade ou problema de maneira ampla, elaborando a
proposta de melhoria que melhor se encaixe no atual momento da empresa, levando em
consideração o macroambiente em que ela está inserida e as especificidades que a distinguem
em seu setor.
53
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Toledo, G. L. (1985). Estatística básica. São Paulo: Atlas.
Torquato, G. (1992). Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa.
São Paulo: Pioneira. (Biblioteca Pioneira de administração e negócios.)
55
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista do grupo focal
Perguntas - Grupo Focal
1- Quais são os maiores obstáculos cotidianos encontrados em suas atividades que vocês acreditam que
poderiam ser otimizados?
2- Qual o impacto gerado por essa otimização para o dia a dia da empresa?
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APÊNDICE B – Questionário da primeira etapa do diagnóstico
Pesquisa Delta Tecnica - Modelo TAM
Avalie o ATUAL sistema de monitoramento de custos de obras, sendo 1 para discordo totalmente e 5 concordo totalmente
Variável Pergunta
Facilidade de uso percebidaAprender a trabalhar com o monitoramento
de custos de obras é fácil
Facilidade de uso percebida
É fácil extrair as informações que preciso no
sistema de monitoramento de custos de
obra.
Facilidade de uso percebidaUsar o sistema de monitoramento de custos
de obra é fácil
Facilidade de uso percebidaÉ fácil se tornar habilidoso no uso do sistema
de monitoramento de custos de obra.
Percepção de qualidade da
informação
O layout e a interface do usuário do do
sistema de monitoramento de custos de obra
são amigáveis
Percepção de qualidade da
informação
É fácil navegar pelo monitoramento de custos
de obras
Percepção de qualidade da
informação
O monitoramento de custos de obras oferece
os serviços e recursos que eu preciso
Percepção de qualidade da
informação
O monitoramento de custos de obras oferece
informações completas
Percepção de qualidade da
informação
O monitoramento de custos de obras oferece
informações que são fáceis de serem
compreendidas
Percepção de utilidade
percebida
Utilizar o monitoramento de custos de obras
está contribuindo para a gestão das finanças
e orçamentos.
Percepção de utilidade
percebida
O monitoramento de custos de obras supre
minhas necessidades
Percepção de utilidade
percebida
Utilizar o monitoramento de custos de obras
aumenta minha efetividade para a gestão das
finanças e orçamentos.
Percepção de utilidade
percebida
Utilizar o monitoramento de custos de obras
está sendo útil para a gestão das finanças e
orçamentos.
Satisfação do usuárioEstou satisfeito com o monitoramento de
custos de obras
Satisfação do usuárioEstou satisfeito com as informações que o
monitoramento de custos fornece
Satisfação do usuárioEstou satisfeito com os benefícios atuais que
o monitoramento de custos fornece
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APÊNDICE C – Questionário da segunda etapa do diagnóstico
1- Como você classificaria o nivel de informação que você recebe atualmente das quatro atividades listadas abaixo, sendo 5 Muito satisfeito e 1 Muito insatisfeito.
Pesquisa Delta Tecnica - Cadeia de geração de valor
Atividade
Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade etc.
Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento
(educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas
são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem
boas práticas de RH.
Desenvolvimento Tecnológico: Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as
atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de
processos, design etc.
Aquisições/compras: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos
necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc.
Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.
Gostaria de comentar algo?
2 Qual o nível de impacto que a atividade Desenvolvimento Tecnológico tem com as cinco atividades abaixo, sendo 5 Alto impacto e 0 Nenhum impacto :
Atividade
Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de
inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores
são um fator decisiva para a criação de valor.
Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e
outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser
vendido aos clientes.
Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao
cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou
externos à organização.
Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a
comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios
que oferece e o modo como os transmite.
Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a
compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação,
atualizações etc.
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