Evolução do RH no Brasil, Cenários e diagnóstico organizacional; Planejamento estratégico e Plano de ação
Gestão estratégica de RH – Aula 1 a 3
Professora Adelia [email protected]
CustosCompra
daMão-de-Obra
LegislaçãoTrabalhista
Poder parachefe de pessoal
Posicionamentohierárquico
táticoSub-sistemas
TécnicosModelo Americano
De Gestão de Pessoal
DesenvolvimentoSindicalismo
De GRI para GRH
Posicionamentohierárquicoestratégico
PlanejamentoEstratégico
EVOLUÇÃO DO RH
(Tose , 1997)
Estratégica
Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas
RH está se tornando um Player Estratégico fundamental para as empresas contemporâneas
Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na organização
EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)
A importância
O RH deve participar ativamente do planejamento estratégico da empresa em diversos momentos.
O ponto-de-partida da evolução para um RH Estratégico é compreender o que é estratégia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa.
“Mas para isso, ele precisa ser convidado…”
“Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de planejamento estratégico”
(Luzio , 2009)
EVOLUÇÃO DO RH
O Ponto de partida
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
RH ESTRATÉGICO
Acredita e defende
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Permite detectar os sinais de mudança e identificar as oportunidades;
Oferece os fundamentos para planejar de forma sintonizada com o negócio;
Criar condições para as ações proativas.
Essencial na implementação da gestão estratégica.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo:
o Categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa.
o Flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.
Os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.
Missão:é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Para construir sua missão a organização deve refletir:
Qual o negócio da organização?Quem é o seu cliente?Onde ele tem sua base de atuação?Qual a sua vantagem competitiva?Qual a sua contribuição social?
(Teixeira et. Al.,2005)
Visão: é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:
• Como queremos ser reconhecidos no futuro?
• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
• Que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
• Quais as principais oportunidades que podem surgir?
(Teixeira et. Al.,2005)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO DE FUTURO
COMO CHEGAR LÁ?
o Avaliar prioridades;
o Conciliar curto prazo com longo prazo;
o Aproveitar os recursos disponíveis.
PARA PLANEJAR É PRECISO
(Morrissy,2009)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia é um Conjunto de Escolhas.
Planejar é preparar, hoje, as bases necessárias para alcançar, com êxito, um ponto futuro.
Sem planejamento você apenas reage aos acontecimentos.Você não cria opções de negócios nem amplia horizontes em sua carreira
Antes de iniciar o Planejamento:
• Sua situação atual;• Onde quer estar no futuro;• Quão longe (ou perto) está desse futuro;• O que você precisa fazer para chegar lá.
Quais são os objetivos futurosda empresa?
Quais são os caminhos que deverá seguir para alcançá-los?
- Apresenta-se como um conjunto de conceitos, métricas e ferramentas voltado à elaboração de prognósticos sobre as atividades empresariais e suas consequências econômicas.
- Apresenta-se como uma ponte entre o momento das decisões e o momento de seus respectivos efeitos, voltada à redução das incertezas e contemplando aspectos como: por que, o que, como, quanto, quando e com quem produzir bens e serviços
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO
O QUE
FAZER?
PESQUISAS
CONEXÕES
DIRECIONA-MENTO DEPOLÍTICAS
INCERTEZAS SOBRE O AMBIENTE OPERACIONAL
INCERTEZAS SOBRE VALORES
EstruturasParticipativas
Mecanismos de Coordenação
INCERTEZAS SOBRE DECISÕES RELACIONADAS
(Morrissy,2009)
PLANEJAMENTO X ESTRATÉGIA
- CURSO MAIS PROVÁVEL DOS
ACONTECIMENTOS
- FORMA DE APURAR
PROBABILIDADES OU TENDÊNCIAS
PLANEJAMENTO
FORMULAÇÃO
DE
ESTRATÉGIAS
- AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES- ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS- COMPROMISSO COM A REALIDADE
PREOCUPAÇÕES:
(Morrissy,2009)
POSTURAS DE PLANEJAMENTO
INATIVA- Visão conservadora
- Mudanças são ilusórias,superficiais e temporárias- Busca da estabilidade e
sobrevivência
PRÓ-ATIVA- Mentalidade de fazer
acontecer o que se deseja- Adoção de metas inovadoras
- Treinamento constante- Capacitação dos
tomadores dedecisão
REATIVA- Postura do esperar para
ver o que pode vir a ocorrer- Reação às mudanças- Retorno à situação
prévia
PRÉ-ATIVA- Aproveitamento das
oportunidades- Preparação para enfrentar
ameaças- Filosofia daotimização
(Murrysi, 2009)
As questões para o planejamento:
Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico (ambiente interno e externo)
Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de objetivos e metas
Como queremos chegar lá? Escolha das estratégias e dos recursos
O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de ação: previsão de metas, recursos e prazos para cada área.
Como nos saímos? Avaliação dos resultadosOnde estamos agora?
CENÁRIOS
Configurações consistentes de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período.
Elaborar cenários é construir elos consistentes de hipóteses. O objetivo é identificar as diferentes situações que podem ocorrer de tal forma que as organizações possam preparar-se para enfrentá-las ou recriá-las.
Elaborar cenários implica em uma projeção de variáveis econômicas,sociais, tecnológicas e demográficas,bem como das implicações das alterações no cenário internacional e setoriais/regionais.
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Unificar as visões de futuros01- Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe
de desenvolvimento;02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenários;03 – Listagem de fatores relevantes;04 – Seleção de fatores mais influentes;05 – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados;
Configurar as evoluções prováveis06 – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os
assuntos escolhidos;07 – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;08 – Desenvolvimento do cenário mais provável;
Antecipar as oportunidades e ameaças09 – Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;10 – Preparação dos cenários alternativos;11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos
cenários;12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo
da versão.
(Teixeira et. Al.,2005)
TENDÊNCIAS
Quando estudamos os cenários estamos estudando as tendências e seus impactos sobre a organização.
Algumas tendências do século XXI que
poderão afetar as organizações:
O rápido avanço tecnológico e a redução de custo da tecnologia;
A ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores da educação e entretenimento.
O aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais fortes.
ANÁLISE DO AMBIENTE
Ambiente geral: (externo - Ameaças e oportunidades)
O macro ambiente é composto por aspectos: DEMOGRÁFICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL, POLÍTICO E LEGAL (LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO
Ambiente Setorial:As cinco forças competitivas de Porter:
Dimensão horizontalO grau de rivalidade entre as empresas;A ameaça dos novos entrantes potenciais;A ameaça dos produtos substitutos.
Dimensão verticalO poder de barganha dos consumidores;O poder de barganha dos fornecedores.
ANÁLISE DO AMBIENTE
Ambiente interno: ( forças e fraquezas)
Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, as seguintes perguntas:
Caracterizar e avaliar a evolução do desempenhoDe que recursos dispõe a organização para cumprir sua
missão e atingir seus objetivos?Que capacidades e competências a organização precisa
desenvolver?Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracosQue características internas da organização,
principalmente do ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?
Identificar as principais causas das forças e fraquezasQuais as principais causas das forças e fraquezas da
organização?Como está o desempenho interno em relação ao
desempenho da concorrência?
(Teixeira et. Al.,2005)
AMBIENTE INTERNO
HUMANWARE
HARDWARE
SOFTWARE
Análisedo
Comporta-mento
Análise daInfraestrutura
Análisedo
Trabalho
FRAQUEZAS FORÇAS
Dimensão
Significado
Humanware pessoas em todos os seus aspectos, incluindo quantidade, capacitação, motivação, etc
Software métodos de trabalho, desde as grandes orientações da organização até o detalhe de execução das tarefas
Hardware equipamentos e instalações, não só aqueles de produção, mas também os utilizados para executar as tarefas específicas
(Morrissy,2009)
FERRAMENTAS PARA O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Pesquisa de clima organizacional;
Levantamento e benchmarking com os concorrentes;
Brainstorming de forças e fraquezas;
Caixa de sugestões e reclamações;
Avaliação de desempenho individual, da equipe e dos setores;
Fatores críticos de sucesso (FCS);
Matriz de Analise Estratégica;
MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
Modelo Genérico da Matriz de Análise Estratégica
Matriz de Análise Estratégica
Potencialidade de Atuação Ofensiva
Debilidade de Atuação Ofensiva
Capacidade Defensiva
Vulnerabilidade
AMEAÇASOPORTUNIDADES
FORÇAS
FRAQUEZAS
I
III IV
II
(Morrissy,2009)
Cenário Provável Cenário Alternativo
Economia
Mercado / Produto
Sociedade / Política
Tecnologia
Capital / Trabalho
Obs: Destaque as tendências em cores diferetens (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas)
(Morrissy,2009)
CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
(1)Em que
atuarComo
competirComo
DesenvolverQuanto investir
- Como negociar- Como lidar com pessoas
Como produzir
(2)
(3)
(4)
(5)
1. Definição do negócio – UEN2. Estratégia competitiva3. Estratégia de produto mercado4. Estratégia de utilização dos
meios5. Estratégia de produção
Políticas de negócios e de
gestão
(Morrissy,2009)
Quais as ameaças e oportunidades que
existem no ambiente
Quais as forças e fraquezas que temos
na organização?
Estratégia Organizacional
MissãoQuem somos? O que
fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
Visão
Objetivos OrganizacionaisRotineiros, inovador,
Aperfeiçoamento
Análise ambientalAnálise Organizacional
Profissional de RH no topo da estrutura Hierárquica
Estratégia de RH alinhada com os resultados organizacionais: Recompensas e Benefícios, Avaliação de Desempenho com indicadores
claros, investimento em Desenvolvimento de carreiras, estratégias para inovação,
diversidade e feedback
Políticas de RH documentadas e atualizadas?
Elevado nível educacional das funções-chaves para a estratégia do negócio.
PLANOS DE AÇÃO
Criação de um Plano
- Contém os objetivos construídos a partir da visão e missão da organização e balizados pela Matriz SWOT.
- Esses objetivos são desdobrados em metas e em planos operacionais a serem seguidos.
- Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal do planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando variáveis.
Desdobramento do Plano - Metas
Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o lugar a que se pretende chegar.
As metas devem ser SMART:
eSpecíficas a atividade a ser cumprida deve estar claramente definida
Mensuráveis as metas devem ser expressas quantitativamente
Alcançáveis as metas devem ser realistas
Relevantes metas individuais devem estar relacionadas às metas organizacionais
Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as metas sejam cumpridas
(Morrissy,2009)
Desdobramento do Plano – Plano de Ação
O plano de ação é o COMO o resultado vai ser alcançado
Qual o objetivo do plano?
Quais são as ações e quanto tempo levará cada uma?
Quando as ações deverão estar concluídas?
Quem ficará responsável pelas ações?
Quanto tempo levará cada ação?
Como monitoramos ou controlamos tudo isso?
(Morrissy,2009)
FILOSOFIA DE AÇÃO DO PLANEJAMENTO DE RH
PLANEJAMENTO CONSERVADOR E DEFENSIVO
Planejamento para a
estabilidadeRotineiros
PLANEJAMENTO OTIMIZANTE E ANALÍTICO
Planejamento para a
melhoriaAperfeiçoamento
PLANEJAMENTO PROSPECTIVO E OFENSIVO
Planejamento para a
COntingênciaInovador
Ambiente
Previsível
E estável
Ambiente Mais
Dinâmico
e incerto
Ambiente
dinâmico e incerto
Assegurar continuidade de sucesso
Assegurar Reação
adequada às freqüentes Mudanças
Antecipar eventos que
possam ocorrer e identificar ações
apropriadas
Base retrospectiva: identificar e sanar deficiências
Base incremental: Melhorar as Práticas
Base adesão ao futuro: ajustar-se às demandas e preparar-se para o futuro
(ACKOFF)
Modelos do Planejamento de RH
PLANEJAMENTO ADAPTATIVO
PLANEJAMENTO INTEGRADO (estratégico)
PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO
O foco se concentra no planejamento empresarial
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o PRH
O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa.
As discussões cabem aos gerentes de linha com pouca participação do RH
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros
Os profissionais de RH trabalham no plano e apresentam aos gerentes de linha
(Chiavenato, 1999)
Top Related