Professor Sebastião Guimarães

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Sebastião Guimarães:

Consultor com cursos de

especialização em Qualidade Total

pela The George

Washington University.

É professor do curso de pós-

graduação da Universidade

São Judas - "Gestão pela

Qualidade em Alimentos" e professor

convidado da Fea/Unicamp.

Foi chefe de treinamento da

Mercedes Benz e gerente do

programa - Qualidade Total

do Sebrae/SP

E-mail:

guimaraes@tgtreinamento.com.br

É permitida a reprodução e distribuição

gratuita, desde que previamente autorizada

e citada a fonte:

Professor Sebastião Guimarães—

T&G Treinamento—

www.tgtreinamento.com.br

Como os custos com pessoal representam, em muitas

organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os

CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os

profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e

elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização. O RH deve planejar suas atividades de treinamento e

desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento do sistema de

gerenciamento de recursos humanos com as estratégias

corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico. Hoje, o RH precisa ter concentração no core business; ter

ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o pla-nejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da

organização.

Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de l inha para que atuem como

verdadeiros gestores de pessoas. Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimen-

to das organizações modernas. Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015. É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o

treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados. A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns

momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados. A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), per iod icamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.

ISO 10015:

Recurso para Implementar o RH Estratégico

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As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização. Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras

necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm. “É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar

quaisquer lacunas que possa existir.”(1) “Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2) Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área da GE há uma grande faixa

com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas. Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.

Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico. O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégico, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)

É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto. Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para

orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4) A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.

A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5) A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.

Para serem estratégicos, os profissionais de RH precisam assumir seu papel de liderança, para implementar práticas inovadoras relacionadas com as diretrizes dadas pela norma ISO 10015. Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

1. ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – p. 4 2. ABNT, op.cit. p. 4 3. ABNT, op.cit. p. 4

4. Artigo “Treinamento: uma responsabilidade de todos” disponível em - http://blog.tgtreinamento.com.br 5. ABNT, op.cit. p. 7

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Claudia Souza—Jornalista Responsável