Diretor ExecutivoDiretor Tcnico
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Primeiro Presidente Fundador
Presidente
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Carlos Ivan Simonsen Leal
Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque
Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Ernane Galvas, Jos Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Manoel Pio Correa Jnior, Marclio Marques Moreira e Roberto Paulo Cezar de Andrade
Alfredo Amrico de Souza Rangel, Antonio Monteiro de Castro Filho, Cristiano Buarque Franco Neto, Eduardo Baptista Vianna, Jacob Palis Jnior, Jos Ermrio de Moraes Neto, Jos Julio de Almeida Senna, Marcelo Jos Baslio de Souza Marinho e Nestor Jost
Presidente
Vice-Presidentes
Vogais
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Carlos Alberto Lenz Csar Protsio
Joo Alfredo Dias Lins (Klabin Irmos e Cia)
Alexandre Koch Torres de Assis, Anglica Moreira da Silva (Federao Brasileira de Bancos), Carlos Moacyr Gomes de Almeida, Celso Batalha (Publicis Brasil Comunicao Ltda), Dante Letti (Souza Cruz S.A), Edmundo Penna Barbosa da Silva, Heitor Chagas de Oliveira, Hlio Ribeiro Duarte (HSBC Investment Bank Brasil S.A - Banco de Investimento), Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau S.A), Lzaro de Mello Brando (Banco Bradesco S.A), Luiz Chor (Chozil Engenharia Ltda), Marcelo Serfaty, Marcio Joo de Andrade Fortes, Mauro Srgio da Silva Cabral (IRB-Brasil Resseguros S.A), Raul Calfat (Votorantim Participaes S.A), Romeo de Figueiredo Temporal (Estado da Bahia), Ronaldo Mendona Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Capitalizao e de Resseguros no Estado do Rio de Janeiro e do Esprito Santo) e Srgio Ribeiro da Costa Werlang Aldo Floris (Brascan Brasil Ltda), Gilberto Duarte Prado, Luiz Roberto Nascimento Silva, Ney Coe de Oliveira, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crdit Suisse S.A), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha Participaes S.A), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul Amrica Companhia Nacional de Seguros), Pedro Aguiar de Freitas (Cia. Vale do Rio Doce), Pedro Henrique Mariani Bittencourt (Banco BBM S.A), Rui Barreto (Caf Solvel Braslia S.A) e Srgio Lins Andrade (Andrade Gutierrez S.A)
Presidente
Vice-Presidente
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Suplentes
Publicao peridica da FGV Projetos. Os artigos so de responsabilidade dos autores e no refl etem, necessariamente, a opinio da FGV.
Cesar Cunha CamposRicardo SimonsenAntnio Carlos Kfouri AidarFrancisco Eduardo Torres de SSidnei Gonzalez
Sidnei GonzalezCarlos Augusto Costa Melina BandeiraMaria Joo Pessoa MacedoMariana MeirelesGabriela Costa e Petruska PerrutElitza BachvarovaGabriela Costa
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Luiz Simes Lopes
Carlos Ivan Simonsen Leal
Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque
CONSELHO CURADOR
CONSELHO DIRETOR
FGV PROJETO
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Esta edio est disponvel para download no site da FGV Projetos:www.fgv.br/fgvprojetos
Instituio de carter tcnico-cientfi co, educativo e fi lantrpico, criada em 20 de dezembro de 1944 como pessoa jurdica de direito privado, tem por fi nalidade atuar, de forma ampla, em todas as matrias de carter cientfi co, com nfase no campo das cincias sociais: administrao, direito e economia, contribuindo para o desenvolvimento econmico-social do pas.
EXPEDIENTE
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Editorial
Entrevista
Cesar Cunha Campos06
Ministro Gilmar Mendes08
Indicadores de desempenho do Judicirio:
como so produzidos e qual a sua fi nalidade
Luciana Cunha41
O Poder Judicirio e gesto efi ciente
Jos Bento Amaral Jr.32
A busca de maior vitalidade da gesto nas
organizaes do Poder Judicirio
Armando Cunha46
Revendo estrategicamente as organizaes do
Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial
Paulo Motta24
Os resultados do projeto CNJ/FGV: aplicao do BSC no
Judicirio brasileiro
Pedro Paulo Gangemi e Janana Fernandes
63
A nova cultura por resultados no Poder Judicirio Nacional
Emilia Zouain72
O desdobramento da estratgia atravs do Balanced
Scorecard: lies da experincia no Poder Judicirio Nacional
Reinaldo Manzini
53
Artigos
DepoimentoO juiz como gestor
Desembargador Elton Leme20
EDITORIAL
Cesar Cunha Campos
Editorial
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urante muitos anos, o Poder Judicirio foi visto pela sociedade como sin-
nimo de lentido e inoperncia. Esta realidade, no entanto, vem mudan-
do muito rapidamente e de modo perceptvel.
Diante da constatao da defi cincia do modelo institucional de administrao at
ento adotado, no qual o juiz acumula a posio de julgador e de gestor, uma srie
de iniciativas foram implementadas a fi m de suprir a carncia de capacitao e instru-
mentalizao do magistrado e dos quadros tcnicos de pessoal dos tribunais brasileiros.
Tais iniciativas traduzem a busca contnua por uma prestao jurisdicional mais clere
e efi ciente.
Com a promulgao da emenda 45 e a criao do Conselho Nacional de Justi-
a, a gesto do Judicirio vem sendo profi ssionalizada e modernizada. Bons resultados
vm sendo obtidos por meio de aes de planejamento estratgico, estabelecimento
de metas, indicadores de desempenho e produo de estatsticas.
Somam-se tambm a este quadro diversas iniciativas bem-sucedidas do Con-
selho Nacional de Justia, entre as quais podemos destacar as metas plurianuais para
serem cumpridas at 2014, que tm por objetivo reforar o compromisso do Poder
Judicirio com a sociedade, tornando-o mais gil, transparente e integrado.
Esta edio do Cadernos FGV Projetos traz uma entrevista indita com o Minis-
tro Gilmar Mendes, que presidiu o Supremo Tribunal Federal e o Conselho Nacional de
Justia nos ltimos dois anos, alm de artigos de professores e especialistas em gesto
pblica. Os artigos abordam temas correlatos ao processo de transformao e mo-
dernizao do Poder Judicirio, como a aplicao da metodologia do Balanced Score-
card (BSC), que norteou o planejamento estratgico desenvolvido pelo CNJ e pela FGV
Projetos; as aes que o Poder Judicirio Nacional vem realizando, com o intuito de
melhorar a prestao dos servios sociedade; e os desafi os estratgicos e obstculos
administrativos que afetam a gesto das organizaes do Poder Judicirio.
Esperamos que esta publicao revele aos leitores o quanto o Poder Judicirio
est de fato empenhado em mudar sua imagem com iniciativas capazes de reverter o
antigo cenrio, ao oferecer sociedade brasileira uma melhor prestao jurisdicional
e contribuir para o fortalecimento do Poder Judicirio Brasileiro.
Boa leitura!
D
Bachelors and Masters degrees in Law at the University of
Brasilia; Masters degree and Doctorate from Westflische
Wilhelms-Universitt Mnster, Germany. Prior to becoming
the Presiding Chief Justice of the Supreme Court of Brazil
and of the National Justice Council, he held the offi ce
of Attorney General, was Legal Advisor to the General
Secretariat of the Presidency of the Republic; Technical
Advisor to the Special Rapporteur of the Chamber of
Deputies Constitutional Review; Technical Advisor to the
Ministry of Justice; Deputy Chief of Legal Affairs to the
Chief of Staff Cabinet of the Brazilian Presidency; held the
Offi ce of Solicitor General of Brazil; Justice of the Supreme
Electoral Court and President of the Supreme Electoral
Court. He is currently teaching Constitutional Law at the
undergraduate and graduate levels at the University of
Brasilia Law School, and at Instituto Brasiliense de Direito
Pblico IDP (Brazilian Institute for Public Law). He is also
member of editorial boards specialized in legal issues. For
the past two years he presided over the Supreme Federal
Court and the National Justice Council.
Gilmar Mendes
Graduado em Direito e mestre em Direito e Estado pela
Universidade de Braslia, concluiu tambm mestrado e
doutorado na Westflische Wilhelms-Universitt Mnster, na
Alemanha. At chegar a Presidncia do Supremo Tribunal
Federal e do Conselho Nacional de Justia, foi Procurador
da Repblica, consultor jurdico da Secretaria Geral da
Presidncia da Repblica, Assessor Tcnico na Relatoria da
Reviso Constitucional na Cmara dos Deputados, Assessor
Tcnico do Ministrio da Justia, Subchefe para Assuntos
Jurdicos da Casa Civil, Advogado-Geral da Unio, Ministro do
Tribunal Superior Eleitoral e Presidente do Tribunal Superior
Eleitoral. professor de Direito Constitucional de graduao
e ps-graduao da Faculdade de Direito da Universidade de
Braslia e do Instituto Brasiliense de Direito Pblico (IDP).
membro de conselhos editoriais especializados na rea do
Direito. Nos ltimos dois anos presidiu o supremo Tribunal
Federal e o Conselho Nacional de Justia.
Entrevista com o Ministro Gilmar MendesFGV Projetos
ENTREVISTA
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RESUMO
Como Presidente do Supremo Tribunal Fe-
deral e do Conselho Nacional de Justia
(CNJ), o Ministro Gilmar Mendes esteve
est frente de todo o processo de re-
estruturao e modernizao do Poder
Judicirio. No comando do Conselho Na-
cional de Justia, ele promoveu a criao
de um sistema integrado de gesto dos
tribunais. Esse sistema estabeleceu metas
de nivelamento para que o Judicirio, um
poder nacional, tenha a mesma qualidade
de servios de prestao jurisdicional em
todo o pas. Nesta entrevista, o Ministro
avalia o projeto de planejamento estra-
tgico coordenado pelo CNJ, fala sobre a
importncia das bases estatsticas para a
defi nio de estratgias e metas, explica
os motivos da lentido da Justia e como
mudar este quadro, cita quais so os de-
safi os do Poder Judicirio para o cumpri-
mento das metas estabelecidas at 2014,
as aes tomadas para treinamento e ca-
pacitao de servidores e, por fi m, a ava-
liao das conquistas do Poder Judicirio
nos ltimos dois anos.
ABSTRACT
As Chief Justice of the Supreme Federal
Court of Brazil and the National Justice
Council (CNJ), his Honor, Gilmar Mendes,
had been at the forefront of the whole
process of restructuring and modernizing
the Brazilian Judiciary. President of the
CNJ, he championed the creation of an
integrated court management system.
This system set up goals for the Judi-
ciary, i.e., the third main branch of the
national government, to ensure the same
quality of legal services across the coun-
try. In this interview, the Chief Justice
makes an assessment of the strategic
planning project coordinated by CNJ;
discusses the importance of statistical
data bases in determining strategies and
objectives; explains the reasons for the
slowness of the judicial process and how
to change this picture; cites what are
the challenges ahead for the Judiciary
in order to meet its targets by 2014, the
actions taken to train personnel and up-
grade their professional qualifi cation;
and, fi nally, offers an assessment of the
achievements of the Judiciary for the
past two years.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Como o senhor avalia os ltimos dois
anos da poltica do Conselho Nacional de Justia na co-
ordenao de aes positivas no mbito do Poder Ju-
dicirio Brasileiro, buscando aproximar a sociedade do
Poder Judicirio, e garantir assim uma prestao juris-
dicional compatvel com as necessidades do cidado?
Min. Gilmar Mendes - Estamos fazendo estudos e ba-
lanos e, em geral, os resultados que apresentamos so
altamente positivos. Creio que o Judicirio brasileiro
passou por um signifi cativo choque de gesto, introdu-
zimos ideias de um planejamento estratgico, de neces-
sidade de uma administrao gerencial, de mudana do
perfi l do juiz a fi m de que ele tambm tivesse noes de
gesto, seja um juiz gestor de sua comarca, de sua vara.
Acredito que isso tenha contribudo para as mudanas
que a comunidade jurdica e a comunidade em geral j
esto percebendo. Introduzimos a ideia de metas de ges-
to e a necessidade de que essas metas sejam cumpridas
e de que os resultados sejam apresentados e avaliados. A
atuao do Judicirio fez sentir a necessidade de reviso
de conduta de comportamento de outros setores, como,
por exemplo, o Ministrio Pblico, que um protagonis-
ta importante das cenas do Judicirio, e as defensorias
pblicas. Eles sentiram a necessidade de reviso de seu
prprio afazer e tambm esto trabalhando com a ideia
de planejamento estratgico.
FGV PROJETOS - Em sua gesto como Presidente do
CNJ, o senhor promoveu a criao de um sistema inte-
grado de gesto no Poder Judicirio Nacional. O que o
motivou a propor este desafi o?
Min. Gilmar Mendes - Primeiro, a percepo de que o
Poder Judicirio um poder nacional. Isso decorre do
prprio modelo constitucional, e embora a Constitui-
o defi na ramos da Justia e tenha tambm defi nido
como uma competncia mais ampla a Justia Estadual,
ns temos pelo prprio modelo desenhado, pelo sistema
de recurso, um poder Judicirio de abrangncia nacio-
nal. Da a necessidade de que esse servio tenha uma
qualidade bsica nacionalmente avaliada e avalivel. Por
isso, ento, ns trabalhamos com as chamadas metas de
nivelamento. preciso que esse Judicirio, que institu-
cionalmente pensado como um poder nacional, na pr-
tica tambm tenha a mesma qualidade do Oiapoque ao
Chu, que algum bata s portas da Justia Federal, do
Trabalho ou Estadual, e tenha o mesmo servio bsico de
prestao jurisdicional. Foi esse o pensamento que nos
levou a realizar, em agosto de 2008, em Braslia, o pri-
meiro Encontro Nacional do Judicirio. At ento nunca
havia tido uma reunio nacional dos presidentes. Reu-
nimos 93 presidentes de Tribunais de Justia, Tribunais
Regionais, de Unidades Judicirias do Brasil e fi xamos a
ideia das metas, que nortearam o trabalho de 2009. Cla-
ro que a criao do Conselho Nacional de Justia permitiu
transformar essa viso institucional em realidade, porque
o Conselho deu os instrumentos necessrios para uma
poltica de planejamento nacional das atividades do Ju-
dicirio. Foi exatamente esse quadro institucional, ago-
ra baseado na Emenda Constitucional 45, de dezembro
de 2004, que nos permitiu a consolidao do Conselho,
que ensejou esse modelo de gesto muito mais integrado
e pr-ativo.
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FGV PROJETOS - E qual a sua avaliao dessa primeira
fase do projeto de Planejamento Estratgico do Poder
Judicirio Brasileiro, sob a coordenao do CNJ?
Min. Gilmar Mendes - Acho que tem sido um aprendiza-
do. Alguns tribunais j vinham fazendo um planejamento
estratgico, mas eram iniciativas isoladas, embora dig-
nas de elogios, eram atividades autnomas. Agora ns
procuramos fazer um planejamento estratgico nacional
partindo dos dados fornecidos pelos prprios tribunais.
Temos hoje uma base estatstica nacional que est so-
frendo a toda hora aperfeioamentos, correes, mas j
h alguns anos estamos consolidando essa ideia da Jus-
tia em nmeros, e isso nos permite tambm dialogar
com os tribunais sobre os seus sucessos, seus defi cits,
seus problemas. Por isso, ns conseguimos estabelecer
esse planejamento estratgico e aquelas primeiras me-
tas de nivelamento. Aprovamos uma resoluo de pla-
nejamento estratgico no CNJ e orientamos os tribunais
a fazerem o mesmo. Praticamente todos os tribunais
cumpriram essa meta, analisaram o estgio em que se
encontravam e estabeleceram um plano de gesto estra-
tgica. Esta uma mudana de postura, porque supera
o nosso modelo de descontinuidade bienal. Como temos
a sucesso na direo dos tribunais a cada dois anos,
muitas vezes as polticas administrativas desenvolvidas
no tinham continuidade. Ento, desenvolvemos a ideia
de continuidade administrativa e inserimos no apenas
em um plano plurianual, mas em um plano nacional. O
tribunal tem que prestar contas a sua comunidade, dizer
o que est fazendo, mas tambm tem que revelar qual
o resultado que ele est obtendo perante o CNJ. Ns
temos esse duplo controle, o resultado bastante satis-
fatrio, as metas em geral foram cumpridas em um alto
ndice. A mdia nacional de cumprimento da Meta 011
foi de 98,6%. Em relao Meta 022 ns tivemos resulta-
dos auspiciosos, alguns menos satisfatrios, mas fi camos
numa mdia acima de 60% de cumprimento. As metas
permitiram tambm traar um diagnstico concreto da
situao do Judicirio. Por exemplo, em relao Meta
02 em muitos tribunais ns verifi camos que os proces-
sos estavam parados por falta de percia. No tem pe-
rcia porque em geral se tratam de partes pobres que
dependem da assistncia do Estado e o Estado no tem
condies, muitas vezes no tem dotao para pagar as
percias requeridas. Estamos buscando novos meios para
resolver essa questo.
FGV PROJETOS - Por que houve nfase nessas duas Me-
tas especfi cas?
Min. Gilmar Mendes - Por razes bsicas. Primeiro, por-
que precisvamos realmente ter um planejamento estra-
tgico, tnhamos muitas aes importantes, iniciativas
pioneiras em muitos estados que sequer eram conheci-
das em outras unidades e que podiam ser descontinuadas
na sucesso administrativa em exerccio. Era preciso de
fato introduzir essa ideia de um planejamento estrat-
gico, fi xar em que estgio estamos, que metas devemos
atingir num dado prazo e quais so os meios adequados
para atingir essas metas. Outro problema bsico o da
morosidade, todos reclamam do Judicirio, muitos elo-
giam porque temos um Judicirio independente e forte,
1 A Meta 01 uma das 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o Poder Judicirio
em 2009 estabelecidas no Planejamento Estratgico defi nido pela FGV Projetos
em parceria com o Conselho Nacional de Justia e tem por objetivo: Desenvol-
ver e /ou alinhar planejamento estratgico plurianual aos objetivos estratgicos
do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.
2 A Meta 02 tem por objetivo: Identifi car os processos judiciais mais antigos
e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribudos at
31/12/2005 (em 1 , 2 grau ou tribunais superiores).
ENTREVISTA
mas na experincia cotidiana as pessoas dizem no queira ir Justia, porque em
geral entra-se num processo sem volta, nunca se tem a soluo para os seus casos, h
uma percepo geral da sociedade de que a Justia demorada. A Justia lenta por-
que ela muito demandada, temos um acmulo de processos e s vezes m alocao
de recursos, tudo isso precisa ser visto. Estabelecemos a ideia ousada de tentar encer-
rar os processos que entraram at uma determinada data, e descobrimos processos at
do sculo anterior, mais do que isso, processos ainda do sculo XIX em tramitao, por-
que os processos mais antigos iam sendo postergados e, s vezes, as respostas se davam
em relao aos processos mais novos. Este fato levou os juzes a se preocuparem com
essa prestao jurisdicional associada ao tempo, isto ocorreu em todas as comarcas,
Daqui a pouco (...) teremos a tranquilidade de saber que a prestao jurisdicional est se fazendo dentro de um devido tempo e vamos at poder estimar quanto tempo dever durar um processo Ministro Gilmar Mendes
inclusive nos nossos gabinetes. Ao invs de nos preocuparmos em dar resposta pronta
para os processos que chegam, ns fomos vasculhar os armrios e gavetas, para ver os
processos mais antigos. Isso foi uma resposta muito positiva e nos ajudou, inclusive, a
projetar as novas metas que foram recentemente estabelecidas. Ento, as razes so
simples: a necessidade de organizao e planejamento e de dar resposta a esse quadro
de morosidade, e de preparar realmente o Judicirio para esses desafi os do sculo 21.
Daqui a pouco certamente ns vamos dizer que j no temos mais processos de 2005,
2006, os processos mais velhos na Justia brasileira so do ano de 2006, teremos a tran-
quilidade de saber que a prestao jurisdicional est se fazendo dentro de um devido
tempo e vamos at poder estimar quanto tempo dever durar um processo.
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FGV PROJETOS - A Viso 2014 do Poder Judicirio Na-
cional aponta para o reconhecimento do Poder Ju-
dicirio pela sociedade como instrumento efetivo de
Justia, Equidade e Paz Social. Em sua opinio, quais
os desafi os do Poder Judicirio para o cumprimento da
Viso 2014?
Min. Gilmar Mendes - Temos muitos desafi os. Percebe-
mos que a sociedade reconhece o valor e a independn-
cia do Judicirio, tanto assim que por vrias razes ela
recorre ao Judicirio. Temos muitos processos tramitan-
do na Justia, um ndice bastante elevado se conside-
rarmos os ndices mundiais de litigiosidade. Isto se deve
tambm ao fato de o sistema ter credibilidade. Mas ns
temos tambm uma sociedade muito desigual e a reali-
zao de um modelo mnimo de justia social depende
da interveno judicial. Vamos citar um pequeno exem-
plo, os Juizados Especiais Federais, que atendem as pe-
quenas demandas, o teto de 60 salrios mnimos contra
a previdncia social, e tambm para aqueles pleitos liga-
dos assistncia social, como pessoas idosas e defi cien-
tes que carecem da assistncia social do Estado. Temos
nos Juizados Especiais Federais algo em torno de dois
milhes de processos, so pleitos em geral de pessoas
pobres que pedem algum tipo de auxlio, ou a correo
de uma penso, uma aposentadoria nesses valores bsi-
cos. Isto signifi ca muito, signifi ca que os Juizados Espe-
ciais Federais, criados em 2001 e 2002, j tm a metade
dos processos da Justia Federal como um todo. Se ns
considerarmos que at a criao dos Juizados Especiais
tnhamos apenas 180 mil, 200 mil processos tramitando,
a propsito desse assunto, ento, descobrimos que havia
um tipo de demanda recnica, pessoas que no estavam
protegidas pelo Sistema, que no vieram ao Judicirio
e passaram a vir por conta do modelo mais facilitado,
que dispensa advogado, muito menos formal. Isso re-
vela tambm que temos uma demanda que ainda no
descobrimos, pessoas que certamente tm pleitos para
formular na Justia e por difi culdades do Sistema no
conseguem formular. A entram todas as reclamaes
sobre abuso de autoridade, as questes de assistncia
social, entre outras. Temos o grande desafi o de tornar o
Judicirio mais acessvel. Para isso, temos que melhorar
o servio do Judicirio, o conhecimento quanto ao que
o Judicirio pode fazer pelo cidado, melhorar os servi-
os de assistncia ao Judicirio, envolvendo at mesmo
a advocacia voluntria, os servios ligados ao Ministrio
Pblico. Eu acredito que estamos cumprindo esse papel,
mas precisamos nos estruturar mais, melhorar a forma de
aplicao dos recursos. O uso de tecnologia precisa ser
ampliado e estamos progredindo bastante, hoje j h um
grande ndice de informatizao. Investimos fortemente
no processo eletrnico, que de fato um instrumento de
facilitao, ele acelera a dinmica processual, simplifi ca
a tramitao do processo. Hoje j temos os chamados
malotes eletrnicos, estamos dispensando o modelo an-
tigo das cartas precatrias, extremamente formais. Tudo
isso vai reduzir o tempo do processo e vai tornar muito
mais presente o Judicirio na vida do cidado. E acre-
dito que v mudar tambm essa cultura da litigiosidade
com relao ao retardo na realizao dos direitos, como
tambm a negativa de que se faz necessrio o reconhe-
cimento do direito para que o sujeito v Justia, e se o
direito vier a ser reconhecido ser depois de tantos anos.
Vamos mudar essa cultura de litigiosidade manipulada. O
devedor no paga e deixa que o dbito v para a Justia.
Acredito que um Judicirio mais dinmico muda essas re-
laes perversas que se estabeleceram na relao entre
o cidado e o Estado e entre os cidados em geral. Outro
efeito benfi co que imagino do Judicirio mais dinmico
vai acontecer no mbito de uma cultura menos judicia-
lista. Signifi ca dizer que, se percebemos que o Judicirio
dinmico e vai reconhecer o direito com a brevidade
devida, ento por que eu no reconheo desde logo o di-
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reito? Ento, possvel haver um quadro de acesso ao di-
reito sem necessariamente ter ocorrido acesso Justia.
Essa a viso que eu espero que ns possamos realmente
consolidar em 2014.
FGV PROJETOS - Ainda no processo de desdobramento
da estratgia nacional, foi identifi cada a necessidade
de desenvolvimento de competncias em servidores e
magistrados? Poderia descrever as aes tomadas nes-
te sentido?
Min. Gilmar Mendes - Esse um dos notveis apren-
dizados que tivemos. Detectamos inmeras falhas no
processo de prestao jurisdicional e vimos que, muitas
vezes, essas falhas decorriam de falta de aparelhamen-
to tcnico por parte dos servidores do Judicirio. Muitas
vezes, falta estrutura, temos alguns defi cits nessa rea,
estamos buscando compensar, o Conselho tem distribu-
do material de informtica, ajudando na informatizao
dos tribunais. Uma das metas, inclusive, melhorar a
comunicao entre o tribunal sede e as varas e as comar-
cas e tambm entre os tribunais e o Conselho Nacional
de Justia. Temos grandes problemas no que diz respeito
a recursos humanos, defi cits de formao dos funcion-
rios, s vezes falta funcionrios profi ssionais, no entanto
h excesso de funcionrios terceirizados ou comissio-
nados, e falta de servidores efetivos. Temos combatido
isso, e temos sentido a necessidade de treinamento e
de capacitao do pessoal do Judicirio. Estamos ten-
tando estabelecer uma poltica de capacitao, no s
dos servidores como tambm dos juzes, e agora mesmo,
por exemplo, implementamos o Programa Integrar, que
auxilia o Judicirio dos Estados a adotar boas prticas
de gesto. Comeamos pelo Piau, levamos vrios juzes
e servidores de vrios estados do Brasil para cooperar
na melhoria da prestao dos servios jurisdicionais. Te-
mos feito essa cooperao tcnica at no plano da ges-
to administrativa. Em Alagoas, por exemplo, levamos
pessoas para contriburem para uma melhor gesto dos
recursos no mbito do tribunal. Acho fundamental que
possamos dar continuidade a essa poltica e, por isso,
estamos criando um centro de capacitao tcnica que
permita multiplicar esses conhecimentos, padronizar
determinadas prticas e contribuir continuadamente na
melhoria dos recursos humanos disponveis no mbito dos
diversos tribunais. claro que numa poltica de longo
prazo precisamos ter uma profi ssionalizao completa
desses quadros.
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FGV PROJETOS - Como o senhor avalia o cumprimento nas Metas Nacionais de Nive-
lamento de 2009?
Min. Gilmar Mendes - Acredito que avanamos bem nas metas, os ndices so muito
satisfatrios e tambm estamos aprendendo a analisar as eventuais respostas negati-
vas. Se no conseguimos cumprir a meta 02 ou se um determinado Tribunal fi cou muito
aqum da mdia no cumprimento da meta 02, qual a razo? O que precisamos fazer?
Faltam juzes? Falta estrutura? Falta percia? fundamental que haja um referencial
em relao a isto. Creio que o no cumprimento das metas, em alguns casos, tambm
tenha esse efeito positivo, de permitir um diagnstico mais preciso sobre a situao,
os problemas existentes em uma determinada unidade judicial. Mas eu acredito que as
metas contriburam decisivamente para que em dois anos tivssemos um outro quadro
no Judicirio Nacional e, sobretudo, ns temos medidores, critrios de aferio, sabe-
mos em que estgio estamos. Por outro lado, com relao s metas tambm estamos
prestando contas, declarando como os recursos da sociedade esto sendo investidos
no mbito do Judicirio. Acredito que todos esses elementos propiciam uma anlise
bastante positiva do cumprimento das metas nacionais de nivelamento de 2009 e j
permitem que ns trabalhemos no cumprimento das metas de 2010, com a obrigao
que fi cou estabelecida pelos prprios Tribunais de que as metas que no foram cumpri-
das tero que ser cumpridas como metas adicionais.
FGV PROJETOS - Ento esse seria o plano de ao para as metas no cumpridas?
Min. Gilmar Mendes - Existe um plano de ao que foi aprovado solenemente no ter-
ceiro Encontro Nacional do Judicirio, realizado em fevereiro deste ano, em So Paulo.
A parte no cumprida das metas continua como meta em 2010, atuamos nesse sentido
e muitos Tribunais esto fazendo um grande esforo. Claro que, em muitos casos, isso
depende de auxlio externo, por exemplo, em questes de informatizao, s vezes,
depende de recursos que sero providos pelos prprios poderes. A questo, por exem-
plo, de modernizao do quadro de pessoal, profi ssionalizao do quadro, realizao
de concursos, tudo isto precisa ser realmente estabelecido dentro dos padres que a
prpria ordem constitucional exige.
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FGV PROJETOS - Aps o processo de desdobramento da
Estratgia Nacional, como o senhor percebe a apro-
ximao institucional entre os segmentos da Justia?
Min. Gilmar Mendes - Eu tenho a impresso de que ga-
nhamos muito em termos de unidade do Judicirio com
essa ideia do planejamento estratgico nacional, a ideia
de um Poder Judicirio de fato nacional, com metas de
nivelamento para aproximao. No so poucos os ju-
zes, especialmente os juzes da Justia Estadual, que
agora dizem que j no se sentem discriminados, porque
se olharmos o quadro geral, veremos que os investimen-
tos e os gastos so maiores no mbito da Justia Federal
e, s vezes, h um sentimento de abandono por parte
de determinados Tribunais de Justia, especialmente de
estados menos favorecidos. Eles percebem agora que h
essa preocupao de unidade. Inclusive isso est propi-
ciando modelos de maior integrao, de compartilha-
mento de utilizao de estruturas no interior da Justia
Estadual pela Justia Federal, pela Justia do Trabalho.
Estamos at pensando em um fundo comum de moder-
nizao para ajudar aquele elo mais fraco da corrente.
Acho que ns temos ganhos signifi cativos em prol do Ju-
dicirio e da prpria comunidade, que a destinatria
dos servios.
FGV PROJETOS - Em sua avaliao, quais as principais
conquistas do Poder Judicirio, a partir do processo de
planejamento estratgico liderado pelo CNJ?
Min. Gilmar Mendes - A conquista de fato ter esse
poder, que formalmente era um poder nacional, agora
transformado em um servio pblico que h de ter uma
mesma qualidade no plano nacional. Isso certamente re-
verte para a populao, o indivduo saber que na me-
dida do possvel a qualidade do servio judicial em So
Paulo ser igual a que prestada em Roraima, o que se
obtm na Justia do Trabalho tem a mesma qualidade do
que se obtm na Justia Estadual do Rio ou do Piau. Esse
o nosso objetivo. E havendo um Judicirio independen-
te no plano nacional, o desrespeito a um eventual direito
ser corrigido dentro de um prazo razovel. Parece que
so conquistas que permitem que andemos no proces-
so civilizatrio, que estabeleamos um outro patamar
civilizatrio. As pessoas vo se sentir mais prximas de
padres elevados de cidadania, essa uma conquista
importante. Em relao ao cumprimento da meta 02,
recebemos muitas manifestaes, como por exemplo de
pessoas que diziam que acompanhavam um inventrio de
uma tia h muitos anos e que queriam apenas cumprir o
ltimo desejo dessa pessoa, que era destinar um aparta-
mento para uma entidade de caridade, no entanto, no
conseguiam concluir o inqurito, sentindo-se ento vin-
culadas quela hipoteca moral. Uma juza nos escreveu
dizendo: as minhas oraes de fi m de ano vo para as
pessoas que inventaram a Meta 02. Quando vamos aos
mutires de conciliao e vm pessoas com o ttulo da
casa prpria dizendo que fi nalmente agora so donas,
depois de 30 anos, constatamos que essas demandas so
realmente transformadoras. A sociedade est perceben-
do essas transformaes, at mesmo na rea penal, com
o trabalho que estamos realizando nos mutires carcer-
rios, no reconhecimento dos direitos dos presos. Estamos
exigindo respeito a essas pessoas quando desativamos
presdios e evitamos a superlotao, e estamos exigin-
do o cumprimento dos prazos processuais para que as
pessoas no fi quem presas alm do tempo. Ou quando
estamos criando condies de informatizao das varas
de execuo penal, tudo isso vem em prol da cidadania e
est inserido nesse contexto de reforma.
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FGV PROJETOS - O senhor incentivou e investiu no processo de consolidao das
informaes e estatsticas do Judicirio brasileiro. Isto contribuiu para uma melhor
viso sobre o Judicirio?
Min. Gilmar Mendes - Hoje ns j temos dados mais slidos, embora ainda caream de
aperfeioamento, verifi camos que h inconsistncias nos dados. Os prprios Tribunais
inicialmente no tinham um bom servio de estatstica, o que prejudicava enormemen-
te o seu planejamento e organizao. Hoje ns temos um quadro muito mais avanado.
Se olharmos o Justia em Nmeros3, ser possvel termos uma viso de como o Judici-
rio aplica os seus recursos numa dada unidade, quanto se investe em pessoal, quanto
se gasta com informtica, qual a produtividade do juiz. Conseguimos, portanto, fazer
uma avaliao razovel daquela unidade judiciria e fazer comparaes quanto ao
aproveitamento dos recursos materiais e humanos envolvidos. Precisamos aprimorar a
anlise desses dados. Hoje temos um departamento de pesquisa judiciria, uma estru-
tura autnoma dentro do CNJ, que foi criado na lei que estruturou o CNJ e que vem
se incumbindo muito bem da elaborao desses dados e da leitura, porque a tarefa de
interpretao desses nmeros cada vez mais sofi sticada. Acho extremamente impor-
tante que possamos dar continuidade a esse trabalho e aprimorar continuadamente
esse servio, porque ele fundamental para o planejamento estratgico, para a fi xa-
o de metas e tambm para a prestao de contas, para mostrar o que alcanamos e
o que podemos melhorar.
A conquista de fato ter esse poder, que formalmente era um poder nacional, agora transformado em um servio pblico que h de ter uma mesma qualidade no plano nacional. Isso certamente reverte para a populao (...)Ministro Gilmar Mendes
3 O Justia em Nmeros um sistema que visa ampliao do processo de conhecimento do Poder Judicirio por meio da
coleta e da sistematizao de dados.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - O senhor deixou a presidncia do STF e do CNJ no ms de abril e
notrio o avano obtido no posicionamento da instituio Poder Judicirio Brasilei-
ro. Qual sua avaliao desses ltimos dois anos?
Min. Gilmar Mendes - Eu fao uma avaliao bastante positiva do trabalho realizado,
ns logramos um salto de qualidade em termos de gesto graas a esses novos instru-
mentos e adeso que tivemos dos mais diversos setores do Judicirio e tambm ao
apoio do Poder Executivo e do Poder Legislativo. Avanamos muito na modernizao
das leis processuais, celebramos o chamado Pacto Republicano n 2, havia o n 1 ainda
com o ministro Nelson Jobim. Aprovamos leis importantes de modernizao de aper-
feioamento institucional, defensoria pblica, lei de mandado de segurana, a pr-
pria lei que criou agora o departamento de monitoramento do sistema de fi scalizao
do sistema prisional, que um departamento que j foi instalado e vai funcionar no
prprio CNJ, para acompanhar todos os eventos do sistema prisional. Portanto, um
instrumento de gesto e de direitos humanos tambm. Lanamos projetos importan-
tes, como o de gesto estratgica, planejamento estratgico de modelo gerencial de
gesto, mutires carcerrios, o projeto Comear de Novo, que prope a ressocializa-
o dos presos. Este ano estamos enfatizando a necessidade de dar ateno Justia
criminal, que envolve aspectos de direitos humanos e tambm de segurana pblica.
Desenvolvemos esse projeto de assistncia tcnica, o projeto Integrar, cobramos for-
temente a regularizao da situao dos cartrios no Brasil, que um tema muito
sensvel, uma herana que vem da poca colonial e no se resolve bem a exigncia de
que haja concursos regulares nos cartrios. Isso signifi ca tambm uma melhoria dos
servios judiciais em sentido estrito, criamos fruns importantes para discutir questes
bsicas do Judicirio como a fundiria. Todos esses problemas dos confl itos agrrios,
dos confl itos fundirios urbanos esto sendo discutidos e se v busca de melhoria.
Criamos o Frum de Sade, para discutir temas muito importantes ligados poltica
judicial de sade, como as pessoas que no obtm tratamento digno no SUS e buscam
medicamentos no Judicirio. Isto agora discutido em um ambiente geral, os juzes
esto tendo essa participao. Procuramos melhorar toda a poltica de informatizao
do Judicirio, criamos as Casas de Justia e Cidadania, que so instituies voltadas
para aproximar a Justia do cidado, em geral elas esto situadas em locais acessveis
nas grandes cidades, s vezes se integram nesses servios que o estado ou a muni-
cipalidade coloca disposio do cidado, esses centros de prestao de servios.
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No local, permanece um quiosque do Judicirio prestan-
do informaes, orientando as pessoas sobre o que pre-
cisam fazer quando querem ter um direito reconhecido.
Iniciamos a ideia republicana de prestao de contas,
com a criao de um sistema chamado CIAF JUD, inspira-
do no CIAF federal4, para que todos os Tribunais se inte-
grem neste modelo, e que contas dos Tribunais estejam
na internet para que todos possam conhec-las e eventu-
almente reclamar quanto aplicao dos recursos. Creio
que fi zemos realmente um grande trabalho, tanto de es-
truturao do Judicirio quanto de melhoria dos servios
judiciais. Acredito tambm que a melhoria dos servios
judiciais ou a reforma do Judicirio uma parte impor-
tante da reforma do Estado brasileiro. Ao fazermos essa
reforma mais profunda do Judicirio, estamos mudando
realidades no elogiveis do Estado brasileiro, essa ideia
do patrimonialismo. Quando adotamos um modelo mais
transparente de gesto no Judicirio Estadual, isso h de
produzir tambm efeitos no mbito de outros poderes.
Por que a Assembleia Legislativa tambm no vai atu-
ar assim? Por que o Tribunal de Contas Estadual no vai
atuar assim? Eu brinco dizendo que a contaminao do
bem. Essa a nossa contribuio. Quando somos mais c-
leres na prestao jurisdicional, certamente quebramos
o ndice de aproveitamento naquele estado retardatrio
na prestao de servios, do estado caloteiro. Creio que
aqui ns estamos realmente contribuindo para a reforma
do Estado brasileiro. E de alguma forma haver uma mu-
dana na prpria cultura desenvolvida pela sociedade, e
essa aposta no retardo, a ideia de que os compromissos
no precisam ser cumpridos ser colocada em xeque.
Acredito que tudo isso efeito dessa reforma realizada.
4 O Sistema Controle da Impresso e Autenticao de Documentos e Livros Fiscais (CIAF) foi implantado em 1 de agosto de 1994, pela Instruo Normativa n.
165/94-GSF, com o objetivo de controlar, por meio de processamento eletrnico de dados, a confeco e a utilizao dos documentos e livros fi scais utilizados pelos
contribuintes deste Estado.
DEPOIMENTOS
RESUMO
Em seu depoimento, o desembargador Elton Leme expli-
ca porque foi necessrio o choque de gesto no Judicirio
brasileiro, que conferiu ao juiz o papel de administrador.
A burocracia interna dos tribunais, que por sua vez era
mal administrada, impedia que os julgamentos aconte-
cessem de forma clere e efi ciente. Alm da ampliao
das funes do juiz, o Judicirio tomou outras medidas
de gesto, como utilizao da informtica de forma mais
efi ciente, investimentos na capacitao de funcionrios
e a implantao do Justia em Nmeros, um sistema
que visa ampliao do processo de conhecimento do
Poder Judicirio por meio da coleta e da sistematizao
de dados. A criao do Conselho Nacional de Justia
citada pelo desembargador como medida fundamental
para aumentar a responsabilidade do Judicirio perante
a sociedade.
ABSTRACT
In his statement, Judge Elton Leme explains that the
Brazilian Judiciary has been in dire need of drastic
administrative reforms that end up conferring on the
judge the role of a manager. Mismanaged, the inter-
nal bureaucracy of the courts has been an obstacle to
a speedy and effi cient execution of legal proceedings.
In addition to expanding the scope of responsibilities of
judges, the Judiciary has adopted other administrative
measures, such as the more effi cient use of informa-
tion technology; staff training and upgrading; and the
creation of Justice in Numbers, a system aimed to
promote the public awareness of the Judiciary through
data collection and systematization. The creation of the
National Justice Council is cited by the judge as key to
improving the Judiciarys social accountability.
Holds a Law Degree from the University of the State of Rio
de Janeiro and a graduate degree in Environmental Law
from the Catholic University at Louvain, Belgium. Member
of the Judiciary since 1992, currently holds the position
of Justice of the Court of the State of Rio de Janeiro.
In Braslia, served as Cabinet member of the Federal
Supreme Courts Extraordinary Institutional Affairs Offi ce
and as Auxiliary Justice to the Presidency of the National
Justice Council. He is currently a professor at EBAPE
(Brazilian School for Public and Business Administration of
Fundao Getulio Vargas).
Desembargador Elton Leme
Graduado em Direito pela Universidade do Estado do Rio
de Janeiro e ps-graduado em Direito Ambiental pela
Faculdade Catlica de Direito da Universidade de Louvain,
Blgica. Ingressou na Magistratura, em 1992, e atualmente
ocupa o cargo de Desembargador do Tribunal de Justia do
Estado do Rio de Janeiro. Em Braslia, atuou como membro
do Gabinete Extraordinrio de Assuntos Institucionais do
Supremo Tribunal Federal e tambm como Juiz Auxiliar da
Presidncia do Conselho Nacional de Justia. Atualmente,
professor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE).
O juiz como gestorDesembargador Elton Leme
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O conceito de gesto profi ssional no Poder Judicirio
brasileiro muito recente. Nos anos 90, o Judicirio co-
meou a perceber que no era mais possvel atender a
demanda da sociedade com o modelo amadorstico de
gesto que possua. No me refi ro, obviamente, tarefa
de julgar em si, mas sim disfuno da burocracia nos
trmites cartorrios, que deveriam ser viabilizadores da
distribuio rpida e efi ciente de Justia, contudo ape-
nas contribuam para o retardamento dos julgamentos.
A funo precpua do Judicirio julgar, e isso, como se
pode comprovar historicamente, sempre fez muito bem.
No entanto, nos dias atuais, no basta ao Judicirio ape-
nas julgar. preciso que o julgamento se faa de modo
efi ciente, com resultados efetivos e em tempo social-
mente justo.
Verifi cou-se que o Judicirio precisava sair da
clausura na qual ele mesmo havia se inserido, visto que
o juiz somente se encarregava do ato de julgar, e de-
legava a tarefa que considerava menos nobre, menos
expressiva, para a burocracia interna do Tribunal. Essa
burocracia interna era improvisada, no preparada para
responder a contento as novas demandas impostas pela
sociedade.
O juiz, na sua posio pouco interativa de querer
apenas se encarregar dos julgamentos, confi ava a tare-
fa de gesto da mquina judiciria a administradores
amadores, que geralmente eram funcionrios antigos,
sem capacitao especfi ca ou mesmo comprometi-
mento com a prpria funo do Judicirio, no sentido
mais amplo. Esses funcionrios cumpriam aquela tare-
fa burocrtica, oramentria, de gesto de pessoas, de
material, com razovel discricionariedade, sem que os
juzes, que representam a cpula do Judicirio, mani-
festassem nimo para interferir nesse processo.
Essa modalidade de gesto se renovava man-
dato a mandato. Os funcionrios antigos dominavam
o conhecimento dessa burocracia interna e, assim, se
perpetuavam, eram, portanto, imprescindveis, num
sistema fechado. A burocracia atendia prpria buro-
cracia, deixando de cumprir, como atividade-meio, a
fi nalidade de viabilizar a atividade-fi m.
Com a introduo da informtica, comeou-se
a buscar instrumentos e mtodos mais geis de traba-
lho, pois essa burocracia arcaica j havia se tornado
incompatvel com a evoluo institucional do Poder Ju-
dicirio. Os juzes comearam a perceber que sua fun-
o no mais poderia se restringir ao ato de julgar, mas
deveriam tambm assumir a tarefa de bem adminis-
trar. Se o Poder Judicirio uma instituio do Estado,
os juzes, que representam a cpula dessa instituio,
precisavam escolher os melhores caminhos da gesto.
Neste momento, compreendeu-se que a gesto
precisava ser profi ssionalizada. No s os funcionrios
do Judicirio precisavam ser capacitados profi ssio-
DEPOIMENTOS
nalmente na rea de gesto, mas tambm os prprios
magistrados, que conduzem os destinos superiores da
instituio, deveriam estar mais bem preparados para o
exerccio de suas funes administrativas, para expres-
sar, sem redundncia, os comandos de gesto. Os juzes,
por exemplo, revelavam apatia na elaborao oramen-
tria do Tribunal, o que contribua para que uma parcela
signifi cativa de receitas fosse consumida pela burocracia
interna, em desprestgio da atividade-fi m.
Diante de novos paradigmas administrativos e
valendo-se de indicadores de gesto, novas tecnologias
e mtodos gerenciais, alm de muita inovao, os juzes
passaram a promover uma verdadeira reforma silen-
ciosa da Justia. A partir deste ponto, foi fortalecida
a opo poltica brasileira de no contratar um gestor
externo, terceirizado, alheio aos quadros do Judicirio,
para administrar a Justia do pas, devendo o juiz ser o
gestor de sua prpria instituio. E a partir da, come-
ou-se a valorizar e profi ssionalizar a gesto, que passou
a dirigir seu foco atividade-fi m, fornecendo os meios
pelos quais possvel servir efi cientemente jurisdio.
No fi nal dos anos 90, este cenrio alcanou um
patamar universalizado. Alguns tribunais logo percebe-
ram os novos rumos do Judicirio e se anteciparam. O
Tribunal de Justia do Rio de Janeiro, por exemplo, em-
preendeu um grande projeto, em parceria com a Fun-
dao Getulio Vargas, para a racionalizao de funes
e do quadro de pessoal, extinguindo os Tribunais de Al-
ada, eliminando caminhos burocrticos, que, ao longo
dos anos, perderam a razo de existir, promovendo com
isso uma completa reestruturao administrativa. Tudo
isso s foi possvel mediante a adoo de um conceito
moderno de gesto.
Por meio dessa reestruturao, houve uma nova pers-
pectiva na utilizao da informtica que, com todo o seu
potencial tecnolgico e de funcionalidades, pde garan-
tir o acesso imediato informao, conferindo maior
transparncia e democratizando o acesso aos dados acu-
mulados. Assim, a tarefa de fi scalizar a prpria atividade
tornou-se muito mais fcil, alm de possibilitar a tomada
consciente de deciso para suprir carncias presentes e
futuras com base em pesquisas, ndices estatsticos de
produtividade e indicadores gerenciais de tendncias.
A gesto passou a ser algo primordial para que o
juiz pudesse continuar a julgar bem, com rapidez e efi -
cincia diante da imensa demanda que se apresentava.
Nesse universo de acontecimentos, h vezes em que o
prprio sucesso da iniciativa judiciria constitui, mais
frente, a causa dos novos problemas que se apresentam.
Um exemplo disto foi a criao dos Juizados Especiais,
que facilitaram o acesso Justia de uma imensa gama
de pessoas que no tinha a quem recorrer para solucio-
nar questes do cotidiano. O sucesso trouxe aos Tribunais
uma multido vida por cidadania e justia, muito alm
da capacidade prevista para atender a demanda, acarre-
tando um novo colapso que agora tentamos solucionar.
Esses so, portanto, em linhas gerais, os desa-
fi os da gesto profi ssional nos Tribunais, que obrigam o
incessante pensar sobre as solues, para responder aos
desafi os impostos por uma sociedade dinmica e a cada
dia mais exigente. No podemos enfrentar o agigantado
universo atual de demandas e de confl itos com uma pro-
porcional hipertrofi a da estrutura judiciria.
Por meio da gesto efi ciente, deve-se buscar
mecanismos que atendam com a devida efetividade as
pessoas que procuram o Judicirio e que, de outro lado,
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tambm concorram para solucionar na origem a razo de existir do prprio confl ito.
Nessa linha de viso, o Judicirio deve atuar somente naqueles casos em que a socie-
dade no conseguiu neutralizar as suas pendncias. Para isso, precisa estar inserido em
um campo mais amplo de atuao, administrando a prpria conciliao e os meios de
mediao de confl itos. Todas essas aes esto relacionadas gesto, necessidade
de compreender o processo que est acontecendo e busca por mecanismos gerenciais
que atendam a essas necessidades, que so muito dinmicas.
A criao do Conselho Nacional de Justia, com a Emenda Constitucional 45,
que trouxe uma srie de outras responsabilidades, colocou o Judicirio num novo pata-
mar, no que diz respeito s suas responsabilidades perante a sociedade. O CNJ, como
rgo defi nidor de polticas gerais de gesto e de controle, tem desempenhado um
papel relevante para uniformizar a atuao gerencial dos Tribunais do Pas, que sempre
foi muito desigual.
Para desempenhar essa tarefa, foi preciso conhecer com profundidade toda a
realidade do Judicirio no Pas. Como atividade inicial, temos em curso um grande pro-
jeto, intitulado Justia em Nmeros, que tem por objetivo reunir numa nica base
de dados informaes estatsticas de toda a Justia brasileira. Para administrar bem,
preciso conhecer bem.
No se pode negar que o juiz exerce uma atividade hbrida: precisa gerenciar
bem seu meio de trabalho para que possa cumprir sua misso fi nal de distribuir a justi-
a, o que exige uma vocao profi ssional mais ampla. Esse o novo paradigma do Poder
Judicirio, a grande mudana que hoje testemunhamos ativamente.
Revendo estrategicamente as organizaes do Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial
Paulo Motta
Doctorate and Masters degrees in Administration from
the University of North Carolina - USA. Tenured Professor
at EBAPE (Brazilian School for Public and Business
Administration of Fundao Getulio Vargas), Visiting
Professor at The National Institute of Administration
(Portugal) and at the Otto-von-Guericke-University
Magdeburg (Germany); and Project Coordinator at
FGV Projetos.
Paulo Roberto Motta
Doutor e Mestre em Administrao pela Universidade
de Carolina do Norte EUA. Professor Titular da Escola
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da
Fundao Getlio Vargas (EBAPE); Professor Visitante
do Instituto Nacional de Administrao (Portugal) e da
Otto-von-Guericke-Universidade Magdeburg (Alemanha); e
Coordenador de Projetos da FGV Projetos.
RESUMO
Por caractersticas singulares que afetam toda a sua
gesto, mais do que outras organizaes, as do Poder
Judicirio precisam de uma viso mais integrada na re-
construo dos seus processos de trabalho e no seu de-
senvolvimento gerencial. Para tanto, necessitam vencer
obstculos administrativos tradicionais, sobretudo os de-
correntes da separao excessiva entre o que se compre-
ende por rea tcnica e rea administrativa. A sustenta-
bilidade da efi cincia e efi ccia organizacionais depende
da capacidade de moldar o futuro em funo dos novos
conhecimentos, tecnologias e alteraes sociais.Torna-se
necessria uma nova prtica contraditria com um coti-
diano administrativo mais voltado para o presente. Assim,
pretende-se a insero de uma perspectiva estratgica
centrada em menos ferramentas administrativas e mais
no desenvolvimento de novas formas de pensar e agir.
ABSTRACT
Due to the uniqueness of its characteristics that bear on
all management aspects, the Judiciary, more than other
organization, requires a more integrated approach to
reformulating its work processes and managerial devel-
opment. Thus, it is necessary to overcome long-standing
administrative obstacles, especially those arising from
the much too great separation between the technical
and the administrative areas. Sustainable organization-
al effi ciency and effectiveness depend on the capacity
to shape the future in light of new knowledge, technolo-
gies and social change. New practices are needed which
may run counter to extant administrative routines,
poorly suited to a future-oriented outlook. Thus, the
intention is to introduce a strategic perspective focused
less on administrative tools and more on developing new
ways of thinking and acting.
ARTIGO
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INTRODUO
A relevncia social do Poder Judicirio normalmente reconhecida mais pelo seu es-
toque de recursos morais e de saberes jurdicos do que pela sua capacidade de res-
posta clere s demandas externas, apesar dos esforos. Altamente fundamentadas na
competncia e no conhecimento de seu corpo tcnico-profi ssional, as organizaes do
Poder Judicirio possuem caractersticas singulares, que afetam toda a sua gesto. No
entanto, como todas as organizaes contemporneas, as judicirias enfrentam igual-
mente presses de mudanas.
Anuncia-se o reforo sustentabilidade, qualidade e celeridade dos sis-
temas de atendimento, alm de garantia de maior incluso social pelo acesso aos
servios. Para tanto, pretende-se ampliar a capacidade das instituies do setor, pela
introduo de novas conquistas e inovaes administrativas.
O processo de inovar complexo, pois, alm de anlises e escolhas entre op-
es valiosas, envolve modifi car prticas administrativas associadas a um passado de
imagens institucionais relevantes. Signifi ca, em parte, desistir de algumas crenas e
prticas tradicionais.
Pela amplitude do conhecimento e de presses para inovar, o mundo contempo-
rneo oferece solues novas e variadas, tornando as escolhas mais difceis, mas, por
outro lado, mais atraentes.
Com o aumento das demandas sobre o Poder Judicirio, foi-se acentuando a
carga de trabalho dos magistrados e dos funcionrios administrativos, com pouca revi-
so das formas tradicionais de gesto. Aos poucos surgiram presses internas e externas
para uma nova concepo de gesto.
ARTIGO
DESAFIOS ESTRATGICOS E OBSTCULOS ADMINISTRATIVOS
H vrios desafi os: desde os estratgicos, como as novas formas de insero das orga-
nizaes judicirias na sociedade, at o desenho de novos processos de trabalho, com
dimenses mais integradoras das diversas atividades.
Por processos de trabalho diferentes e decises independentes, profi ssionais da
magistratura e funcionrios administrativos exercem suas funes com alto grau de au-
tonomia. Cria-se uma separao excessiva entre o que se compreende por rea tcnica
e rea administrativa, desenvolvendo-se confl itos latentes entre as reas e impedindo
a prtica de formas mais participativas e efi cazes de gesto.
Magistrados respondem s demandas da sociedade por meio de anlises indivi-
duais, gerando a tendncia ao trabalho isolado e autnomo, o que aumenta a distncia
entre pares e fortalece a crena na independncia de suas tarefas. No cotidiano admi-
nistrativo, tendem a ver tanto seus superiores quanto seus subordinados como pessoas
encarregadas de simplesmente ajud-los no seu desempenho individual. Por vezes, ten-
dem a ter pouca conscincia sobre o trabalho diretivo, pois percebem deles o dever de
controlar seu prprio trabalho e de determinar a qualidade do servio a ser prestado.
Por outro lado, a chamada rea administrativa maneja importantes recursos de po-
der organizacional fi nanceiros, humanos, materiais e simblicos e acaba por cons-
tituir-se em um grupo capaz de desenvolver uma autonomia prpria. Nesse sentido, as
organizaes do Poder Judicirio possuem naturalmente laos frgeis de coordenao e
controle, pois seus profi ssionais agem e progridem motivados menos por interesses co-
muns e mais por interesses particulares de suas prprias tarefas. Essa separao exces-
siva cria difi culdades imensas na remodelao administrativa, alm de gerar crenas
falsas de que a mera introduo de novos instrumentos administrativos seria sufi ciente
para modernizar a instituio.
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Promover a remodelao isolada da rea administrativa pode resultar simplesmente
em racionalizao do erro, ou seja, pode torn-lo mais efi ciente. Prticas estrutural-
mente disfuncionais, quando inefi cientes, emperram menos exatamente por serem ine-
fi cientes. Se tornadas mais efi cientes, sem alterao de suas fi nalidades, emperrariam
muito mais. Alm disso, vale notar que, em um contexto de percepo global de inefi -
cincia, unidades administrativas com imagem de efi cincia, mesmo que disfuncionais
ao todo, adquirem defensores, e as resistncias para transform-las so mais intensas.
A modernizao administrativa se constitui mais numa conquista gradual da
instituio, pela introduo de novas formas de pensar e agir, e menos pela mera intro-
duo de novas ferramentas administrativas.
Por serem menos questionveis em sua relevncia, as prestaes de servios ju-
risdicionais tendem a ser mais confl itantes quanto a mtodos de implementao admi-
nistrativa, concorrendo para maior dissociao entre deciso e ao. A necessidade de
garantir alguma consistncia leva aceitao de estruturas burocrticas mais estveis,
complexas e menos adaptveis.
Como as estruturas no so facilmente adaptveis, a maior parte das inovaes
acaba por resultar no na introduo do inusitado, e sim numa simples variao do
status quo administrativo. Muitas vezes, os recursos tendem a ser canalizados para a
manuteno dos padres correntes, conservando problemas administrativos que difi cul-
tam a introduo rpida de novidades. Difi culdades administrativas para a introduo de
mudanas podem ser encontradas, por exemplo, dentre outros, nos seguintes fatores:
ARTIGO
1) Obstculos administrativos constituem-se em preos no monetrios a se pagar
pela difi culdade em atender demanda. Difi culdade de recursos normalmente gera
aumento de entraves administrativos. Na prtica, quanto maior a escassez de recur-
sos, maior a presso para disciplinar e racionalizar o acesso aos servios existentes
tanto internos quanto externos. Se no h condio de atender demanda (externa
ou entre as unidades internas), com rapidez e qualidade, e no se pode cobrar pelos
servios, criam-se alguns obstculos administrativos que funcionam como preos no
monetrios. Aumentando-se os entraves (preos no monetrios), reduz-se o acesso.
Portanto, os entraves no so facilmente removveis por simples alterao das ferra-
mentas administrativas.
2) Constatao ou sentimento de impossibilidade geram justifi cativas para a acomo-
dao e inrcia. Em meio enorme demanda, as presses para mudanas e a escassez
de recursos, dirigentes e gestores se veem limitados ou quase impotentes perante um
jogo poltico e administrativo cujos fatores mais crticos lhes escapam ao controle.
Por se sentirem obstados em suas aes, por difi culdade de recursos e outros entraves
burocrticos, muitos dirigentes anunciam a soluo de problemas como possveis so-
mente em longo prazo e dependentes de fatores externos, fora do alcance imediato da
direo. Reduzem-se, assim, as possibilidades de curto prazo, facilitando-se, portanto,
as justifi cativas para a acomodao e a inrcia. Somente com o desenvolvimento de
novas vises estratgicas sobre a instituio, de forma envolvente e participativa, e
no por meio de imposies burocrticas, se torna possvel mobilizar as pessoas para
novas conquistas de inovao organizacional.
3) Acomodaes tradicionais contaminam o todo e levam gestores e funcionrios alta-
mente competentes a aceitarem de si prprios comportamentos de inefi cincia, refor-
ando o imobilismo institucional. As difi culdades, inclusive de recursos, para valorizar
carreiras por competncias administrativas estratgicas, aliadas ao desempenho, fa-
vorecem a criao de frustraes e de pessimismos individuais. pouco til alterar
somente as dimenses humanas das carreiras, mesmo com o aumento de benefcios.
Em contexto de pessimismo e de frustraes, os funcionrios tendem a ver qualquer
benefcio como algo j devido, que afetar muito pouco ou quase nada o desempenho.
As dimenses humanas devem ser pensadas e analisadas em conjunto e de forma inte-
grada, desde os primeiros momentos do pensamento estratgico.
Programar de forma contnua e sistemtica a prpria transformao no s torna-
ria as organizaes judicirias mais efi cazes e sustentveis, como tambm evitaria o imo-
bilismo interno, gerador da degradao das relaes entre as instituies e seu pblico.
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Vale notar o esforo atual das organizaes judicirias em se preparar para enfren-
tar novas demandas e a expanso dos servios jurisdicionais. Ao iniciarem uma nova
prtica de gesto estratgica, comeam a conceder maior ateno s anlises sobre o
futuro, aprimorando o controle sobre seus destinos. Como resultado, as decises sobre
o futuro tendem menos a pequenas melhorias nas condies existentes e mais visua-
lizao de alternativas de direcionamento estratgico.
Se, de um lado, novas demandas tendem a ressaltar problemas administrativos,
fazendo as unidades prestadoras de servios parecerem subdimensionadas e incapazes
de atender sociedade, por outro, incitam os dirigentes a novas anlises e busca de
alternativas estratgicas.
Por se inserirem em um sistema social e econmico maior, as organizaes
judicirias so tanto entidades autnomas e independentes quanto partes de redes
complexas em constante alterao. Apesar de rupturas bruscas no ocorrerem com
frequncia, h um processo cotidiano e incremental de mudanas afetando objetivos
e metas j programados: aes e consensos so provisrios e sujeitos ao dinamismo
organizacional.
Por exemplo, novas demandas trazidas ao Poder Judicirio refl etem situaes
problemticas variadas, experimentadas por uma diversidade de grupos populacionais.
Mesmo problemas de grande visibilidade, e de soluo aparentemente fcil, so de
implementao difcil, em razo de as diferenas sociais e as formas de agregao de
interesses infl uenciarem as decises sobre distribuio de recursos. Ademais, a maior
conscincia sobre os direitos de cidadania e de acesso leva no s ao crescimento da
demanda como tambm maior expectativa sobre a qualidade dos servios.
Sistemas criados para a proteo de saberes, pessoas, regras e padres tradicio-
nais de conduta no so facilmente modifi cveis por conta de novos padres de unifor-
midade administrativa. Conhecer situaes problemticas importante, mas preciso
avaliar tambm a capacidade de resposta e at que ponto ela se encontra danifi cada
por tradies e prticas locais arraigadas.
H limites e desafi os para se atingir o melhor; nem tudo pode ser aprimorado
rapidamente, tampouco os fatores cruciais que levam a grandes inovaes so total-
mente controlveis ou infl uenciveis por decises internas de cada organizao do se-
tor. Alm do mais, o ambiente de mudanas rpidas faz qualquer ideal de inovao se
tornar altamente vulnervel a fatores totalmente incontrolveis pelos condutores do
processo. Nesse contexto, todas as organizaes, inclusive as judicirias, se tornam
vulnerveis a variaes signifi cativas de crescimento ou mesmo reduo das possibi-
lidades de atendimento.
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ARTIGO
CONSIDERAES FINAIS: A RECONSTRUO
ADMINISTRATIVA PELA PERSPECTIVA
ESTRATGICA
Se o retrato do mundo hoje o de transformaes rpi-
das, o aviso que haja preparao para um ritual con-
tnuo de mudanas. A sustentabilidade da efi cincia e
efi ccia organizacionais depende da capacidade de mol-
dar o futuro em funo dos novos conhecimentos, tecno-
logias e alteraes sociais.
No entanto, para a maioria dos dirigentes, gesto-
res e funcionrios, o cotidiano administrativo tende a ser
pouco voltado para o futuro e quase nada proativo: na
prtica diria, as pessoas detectam problemas e reagem
com base em referncias produzidas por suas concep-
es e experincias.
Percepes acentuadas sobre defi cincias ad-
ministrativas fazem as pessoas tornarem-se crticas da
realidade e frustrarem-se diante da impossibilidade das
solues que julgam necessrias, mas tambm provocam
nelas a busca de alternativas para o melhor desempenho
de suas tarefas.
As pessoas reconstroem continuamente sua viso
de problemas e de solues medida que compreendem
novas dimenses produzidas por novos dados. Nessas
reaes individualizadas, surgem percepes contradi-
trias sobre a soluo de problemas, nem sempre com
tempo e espao para reconciliaes harmoniosas. Adiam-
se consensos e a possibilidade de se aumentarem confl i-
tos de natureza estratgica.
As difi culdades de harmonizar vises estratgicas
no cotidiano administrativo so imensas e, por vezes, in-
superveis. Para se proteger de potenciais confl itos, a
maioria dos gestores protege-se igualmente das possibili-
dades de progresso organizacional, acentuando a prtica
administrativa de comunicaes restritas e cautelosas.
A discordncia e o dissenso, antes de serem ma-
les a evitar, so momentos positivos de pensamento e
interao construtiva. Na tentativa de harmonizao,
provocam-se vises, alternativas e novos signifi cados
para a organizao. Harmonizar diferenas de interpre-
taes toma tempo: requer alguma ao planejada, em
momento apropriado e especfi co, para reforar dilogos
mais autnticos e desenvolver novas maneiras de pen-
sar e agir administrativamente, por parte de magistrados
e funcionrios.
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Por isso, pensar estrategicamente um exerccio singu-
lar de cada organizao, para melhor conhecer as de-
mandas e as respectivas capacidades de resposta. Trata-
se de um processo educacional coletivo, capaz de mudar
o signifi cado de cada pessoa na sua prtica cotidiana.
Novos signifi cados criam novas interdependncias e inte-
raes e, assim, facilitam a introduo do inusitado nos
processos de trabalho.
Reativar o pensamento estratgico signifi ca de-
senvolver nova compreenso sobre a forma de insero
das organizaes do Poder Judicirio na sociedade: re-
quer mudanas mais radicais na forma de pensar e agir
administrativamente.
A viso estratgica pode signifi car o incio de uma
grande transformao administrativa: traz uma dimen-
so de globalidade, integrao e ao direcionada para
um longo prazo; requer novas habilidades de gesto, pois
exige anlises e aes sobre fatores que, na sua quase
totalidade, no esto sob o controle de uma nica unida-
de administrativa.
Problemas de intensidade de novas demandas ra-
ramente podem ser resolvidos de forma independente:
exigem perspectivas estratgicas e globalistas capazes
de agregar maior apoio poltico e maior possibilidade de
comprometimento de novos recursos.
Alm disso, um sentido de direo claro e expec-
tativas realistas despertam a criatividade de funcion-
rios e usurios dos servios, no sentido de colaborarem
com sua qualidade e efi ccia.
Refl exo estratgica signifi ca a utilizao em
menor escala de ferramentas e preenchimento de for-
mulrios e exercitar mais o repensar coletivo sobre os
objetivos institucionais e as formas de insero da orga-
nizao na sociedade. Trata-se de um processo de libe-
rar o potencial criativo e de concretizao existente nas
pessoas. Valorizar essa capacidade humana de construir
e reconstruir valorizar o processo de aperfeioar a ins-
tituio judiciria, e no de domin-la em um esque-
ma analtico restrito, apesar de sua aparente retido e
sofi sticao. Investir algum tempo em conhecer melhor
o caminho e o futuro torna o cotidiano mais efi ciente
e esperanoso.
ARTIGO
Degree in Civil Engineering at the So Jose dos Campos
Engineering School, Masters of Science degree by the
Institute of Aeronautical Technology; Ph.D. in Social
Science from the Catholic University of So Paulo; a
former executive of several companies (Danone, Suzano
Papel e Celulose, Audits & Survey Latin America, BMC
Bank). He is presently a Professor at the EAESP (So Paulo
School of Business Administration of Fundao Getulio
Vargas), and a Project Coordinator at FGV Projetos.
Jos Bento Carlos Amaral Junior
Engenheiro Civil pela Faculdade de Engenharia de So Jos
dos Campos; Mestre em Cincias pelo Instituto Tecnolgico
de Aeronutica; Doutor em Cincias Sociais pela Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo; Ex-executivo de
empresas (Danone, Cia. Suzano de Papel e Celulose,
Audits & Survey Latin America, Banco BMC); atualmente
Professor da Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo da Fundao Getulio Vargas (EAESP) e Coordenador
de Projetos da FGV Projetos.
O Poder Judicirio e gesto eficienteJos Bento Amaral Jr.
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RESUMO
O objetivo deste artigo apresentar al-
gumas das aes que o Poder Judicirio
vem realizando, sobretudo acerca de seu
Planejamento Estratgico, com o intuito
de melhorar a prestao jurisdicional.
Para tanto, so apresentados o contexto
e os desafi os que envolvem essas aes;
o projeto realizado pelo CNJ em parce-
ria com a FGV Projetos para construo e
anlise de cenrios prospectivos; e a im-
plementao do planejamento estratgi-
co nos tribunais. Os principais resultados
revelam que as aes do Poder Judicirio
so convergentes com produtos dos cen-
rios prospectivos e que as correes mais
expressivas que esse Poder deve realizar,
na fi gura do CNJ, recaem sobre aspectos
operacionais e administrativos.
INTRODUO
Esse artigo tem por objetivo apresentar o contexto e os desafi os que o Poder Judicirio
tem enfrentado nos ltimos anos, destacando a execuo do projeto do CNJ realizado
junto com a FGV Projetos, especialmente, a construo e anlise de cenrios pros-
pectivos que podero impactar esse Poder ao longo do tempo. Os resultados visam um
melhor planejamento estratgico, caracterizado pela busca da excelncia na prestao
jurisdicional.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present some
of the actions undertaken by the Judi-
ciary, particularly in relation to its Stra-
tegic Planning, in order to improve court
services. The context and the challenges
related to these actions are detailed.
The project undertaken by CNJ (National
Justice Council) in partnership with FGV
Projetos for the elaboration and analy-
sis of future scenarios as well as for the
implementation of strategic planning in
the courts is also discussed. The main
results show that the Judiciarys policies
converge to the outcomes of the future
scenarios and that the more signifi -
cant changes that must be undertaken,
through CNJ, have to focus on operation-
al and administrative issues.
ARTIGO
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO PODER JUDICIRIO
So notrias as intensas e signifi cativas mudanas que vm ocorrendo no mundo, provo-
cando uma constante adaptao por parte das organizaes para conviverem com esse
contexto. Novos desafi os e novas demandas sociais surgem a todo instante, solicitando
respostas adequadas e rpidas das organizaes. A postura simplesmente reativa s
demandas geradas por tais mudanas no pode mais ser sustentada em uma sociedade
informacional interligada pelas facilidades tecnolgicas e de multirrelacionamento.
Aes estratgicas devem ser tomadas com rapidez e norteadas por essas mudanas.
Tal cenrio de instabilidade leva a atividade de planejamento, sobretudo o es-
tratgico, a ser de fundamental importncia para as organizaes e elaborada de forma
fl exvel, engajada e participativa com os servidores da organizao, tende, portanto, a
ser uma ferramenta gerencial indispensvel. Com o cenrio futuro traado e as aes
disseminadas, os riscos da postura empresarial reativa e o consequente no cumpri-
mento de seus objetivos fi cam mitigados. As organizaes passam a ter condies de se
adaptar diante das mudanas e agilizar o seu processo de tomada de deciso.
O DESAFIO
Diante desse cenrio e por recomendao do Tribunal de Contas da Unio TCU, em
seu acrdo n 1.603/2008 Plenrio, essencial que o Poder Judicirio Brasileiro,
na fi gura do Conselho Nacional de Justia CNJ, promova aes visando disseminar a
importncia do Planejamento Estratgico e induza os rgos de Justia a efetuarem
medidas para a elaborao, implementao e aperfeioamento do planejamento es-
tratgico institucional.
Por outro lado, o CNJ tem como propsito a realizao da gesto estratgica e o
controle administrativo do Poder Judicirio e da atuao de seus membros, com o intui-
to de integrar e aperfeioar a prestao jurisdicional, elaborando aes participativas
e alinhadas com as necessidades prementes do Poder Judicirio. Essas aes precisam
estar contidas em um planejamento estratgico que oriente o processo de tomada de
decises, segundo o contexto global apresentado acima, em atuao proativa de seus
gestores e abarcando as ameaas e as oportunidades latentes.
Criar um sistema integrado de gesto e o planejamento estratgico um de-
safi o que levou o CNJ a fi rmar, em 25 de agosto de 2008, uma Carta do Judicirio
com os rgos desse Poder presentes no Encontro Nacional realizado naquela data em
Braslia. Esta iniciativa foi um marco do projeto de planejamento estratgico nacional
coordenado pelo CNJ. A Resoluo n 70 CNJ, de 18 de maro de 2009, formalizou e
institucionalizou o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio Brasileiro.
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Essas medidas enfatizaram o desejo e a preocupao
com o planejamento, execuo de forma compartilhada,
do conjunto de aes voltadas ao aperfeioamento do
Poder Judicirio e efetividade da prestao jurisdicio-
nal. Basicamente, foram evidenciadas as necessidades
de criar mecanismos que facilitassem e simplifi cassem a
prestao jurisdicional, visando a:
ampliar o acesso Justia e aos meios de alcance
informao processual;
aprimorar a comunicao interna e externa e o
atendimento ao pblico;
aproveitar, de forma racional e criativa, os recur-
sos humanos e materiais;
valorizar e qualifi car o corpo funcional;
aperfeioar os instrumentos de tecnologia da in-
formao; e
otimizar o uso dos recursos oramentrios.
Para o alcance desses objetivos, foi imperativa a cria-
o de um modelo integrado de gesto para o Judicirio,
conforme recomendado pelo TCU e ofi cializado pela Re-
soluo n 70 CNJ.
A AO
Para cumprir esta etapa, o CNJ desenvolveu seu plane-
jamento estratgico baseado na metodologia do Balan-
ced Scorecard BSC. Nesse contexto, a FGV Projetos, em
conjunto com o CNJ, elaborou e implementou um Modelo
de Gesto Estratgica, com base no BSC, integrado para
o Poder Judicirio Nacional, alinhando as estratgias dos
Tribunais Superiores e Conselhos, a saber: Supremo Tri-
bunal Federal STF; Superior Tribunal de Justia STJ;
Tribunal Superior do Trabalho TST; Tribunal Superior
Eleitoral TSE; Superior Tribunal Militar STM; Conselho
Nacional de Justia CNJ; Conselho da Justia Federal
CJF; e Conselho Superior da Justia do Trabalho CSJT.
Alm desses rgos, o desdobramento da estra-
tgia se deu, simultaneamente, nos 24 (vinte e quatro)
Tribunais Regionais do Trabalho; 27 (vinte e sete) Tribu-
nais de Justia Estaduais; 27 (vinte e sete) Tribunais Re-
gionais Eleitorais; 5 (cinco) Tribunais Regionais Federais;
e 3 (trs) Tribunais de Justia Militar.
As atividades que envolveram a participao da
FGV Projetos nessa empreitada foram estas:
I - desdobramento do mapa estratgico do Poder
Judicirio para os Tribunais Superiores e Conselhos;
II -treinamento e nivelamento de conhecimentos
sobre a metodologia BSC, para mais de 90 (noventa) ges-
tores dos tribunais;
III - ofi cinas de trabalho para construo dos ma-
pas estratgicos dos tribunais, seus indicadores, metas
estratgicas, defi nio dos objetivos estratgicos;
IV - suporte e assessoria tcnica in loco e dis-
tncia para a realizao das ofi cinas de trabalho;
V - validao no Pleno dos Tribunais do Planeja-
mento Estratgico;
VI - elaborao do modelo integrado de gesto
estratgica; e
VII - construo e anlise de cenrios prospectivos.
O PROJETO
Com o intuito de construir e analisar os cenrios pros-
pectivos, que de certa forma impactam ou impactaro o
Poder Judicirio e, desse modo, constituem-se em pea
imperativa na gesto estratgica e no prprio planeja-
mento estratgico do Judicirio Nacional, a FGV Projetos
utilizou a seguinte abordagem metodolgica:
Na fase de planejamento, foram construdos os
cenrios mediante a realizao de um seminrio e, como
consequncia, os respectivos instrumentos de coleta de
dados para a aplicao da pesquisa.
Os cenrios prospectivos focaram os temas pr-selecionados, a saber:
I - tecnologia da informao;
II - meio ambiente;
III - aspectos legais;
IV - empresarial; e
V - econmico:
relaes interpessoais;
relaes do trabalho;
necessidade de conhecimento;
As descries de cada um dos cenrios so as que se apresentam a seguir:
CENRIO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
A informtica est revolucionando as relaes comerciais, profi ssionais, pessoais etc.
Sua infl uncia ser cada vez maior e mais defi nidora. As pessoas tero acesso a toda in-
formao que quiserem, em qualquer parte do mundo, a qualquer hora e de forma ime-
diata. As fronteiras, da forma como conhecemos hoje, defi niro muito pouco as trocas
e relaes, uma vez que a globalizao ser uma realidade conquistada virtualmente.
Os deslocamentos de pessoas, papis e coisas fsicas diminuiro e podero ser evitados
pelo uso de videoconferncias, convergncia de servios pelo celular, assinatura digital
etc. As fraudes de todos os tipos e os crimes, sobretudo fi nanceiros, realizados virtual-
mente, aumentaro e sero a maioria, exigindo novos mecanismos e instrumentos de
segurana, defesa e julgamento.
CENRIO DE MEIO AMBIENTE
O Brasil um dos pases mais visados quando se fala em responsabilidade pelo meio
ambiente, tambm por isso a populao ter que se formar e se informar para lidar de
forma responsvel com os recursos naturais. As instituies governamentais, empre-
sariais e sociais devero ter participao ativa nessa conscientizao e mudana de
hbitos. Estaremos vivenciando o desafi o de compatibilizar crescimento econmico e
sustentabilidade ambiental.
CENRIO DE ASPECTOS LEGAIS
Todos os campos de atividade mercantil e todas as atividades sociais esto se integran-
do mundialmente, gerando novos conhecimentos, novas experincias, novos produtos,
novos servios, novas demandas e novas oportunidades. Pela prpria evoluo do Brasil,
nos ltimos anos, e por sua integrao e liderana global, o Poder Judicirio brasileiro
ter que ser outro, com novos instrumentos, novos procedimentos, novas estruturas etc.
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CENRIO EMPRESARIAL
O Brasil viver, nos prximos anos, um perodo de grande atividade empresarial, com
entrada maior de empresas internacionais, com importantes fuses de grandes em-
presas nacionais para enfrentar a nova concorrncia e com alto volume de entrada de
capital estrangeiro. A participao dos negcios internacionais tambm aumentar de
forma signifi cativa. Alm disso, haver o impulso que a construo civil ganhar com
a proximidade da Copa do Mundo de futebol no Brasil e da Olimpada 2016, no Rio de
Janeiro. Com esta nova realidade, o cidado comum melhorar sua condio de renda,
com maior oferta de crdito e maiores condies e necessidade de se informar e se
formar, tcnica e culturalmente.
CENRIO ECONMICO
RELAES INTERPESSOAIS - O pas est mudando o perfi l de sua populao e de suas re-
laes interpessoais. A mdia da populao est fi cando mais velha, com as mulheres
tendo uma taxa de fertilidade menor, assim tendo menos fi lhos, e famlias vm-se cons-
tituindo em variados formatos, como uma mulher e um fi lho, um homem e um fi lho,
duas mulheres, dois homens, casais separados com fi lhos do primeiro casamento e com
fi lhos em comum etc. As estruturas de previdncia social, jurdica, servios a idosos,
sade, educao etc. devero se adaptar a essa nova realidade.
RELAES DE TRABALHO - As pessoas esto cada vez m
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