Amílcar Ramos: ISCTE-Business School
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• Formas mecanicistas e organicistas (matéria viva)
• Perspectiva contingencial
• Os factores contingenciais
• Perspectiva de escolha da gestão
• Temas (aspectos) da mudança:- Estruturas, processos e limites da organização
• Formas alternativas de organização
• A perspectiva de Mintzberg
Estruturas mecanicistas e organicistas
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Uma perspectiva geral do temaComparação da perspectiva contingencial e escolha da gestão
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Porquê estudar como a organização se desenvolve?
• Os gestores mudam regularmente as organizações
- Centralizam, procedem a fusões de divisões, criam
“joint-ventures”, ou o contrário …
• Gestores baseiam-se em assunções para encontrar
as formas adequadas (ou status?, moda?)
• Quais as formas que se compatibilizam com o
contexto e que alternativas poderão funcionar
melhor?
Assunções, contextos, alternativas?
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Estruturas mecanicistas e organicistas
Burns and Stalker (1961)
Principais características:
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Factores contingenciais
Meio Envolvente: Estável e Turbulento
Dimensão: Pequenas Empresas e Grandes Empresas
Tecnologia: • Sistemas de produção unitária e em pequenas séries
(protótipos, bens por medida e de grandes dimensões)
• Sistemas de produção em massa (linhas de montagem, grandes séries)
• Sistemas de produção em contínuo (Electricidade, Gás, Petróleo, Química)
Estratégia: Dominação pelos custos, Diferenciação
(Robbins, 2003)
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Meio envolventeCaracterísticas das organizações:
Mecanicistas:• Elevada especialização• Departamentalização rígida• Cadeia de comando clara• Comunicação vertical• Baixa amplitude de controle• Centralização elevada• Elevada formalização• Tarefas de acordo com regras• Prioridade aos objectivos
de cada departamento
Organicistas:• Em termos gerais • Relações fluidas e em
mudança: equipas; Em rede • Comunicação lateral• Elevada amplitude controle• Descentralização elevada• Formalização baixa• Ajustamento por interacção• Ênfase nos objectivos globaisda empresa
Simples, Estável, Previsível
Complexo, InstávelIncerto
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Dimensão
Quanto maior for a organização, mais complexa será a sua estrutura, ou seja, mais especializadas serão as suas tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e mais desenvolvida a sua componente administrativa
• Maior departamentalização
• Maior número de posições “staff”
(para apoiar o topo para lidar com a dimensão)
• Mais regras e regulação
• Tendência para descentralização
(orientações gerais - regras - para tomada de
decisão a níveis mais baixos da organização)
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Tecnologia• Quanto mais complexo é o sistema tecnológico, mais
previsíveis são os resultados e o desempenho, e
mais pertinente o planeamento e o controle (JoanWoodward,“Industrial Organization:Theory and practice”)
Níveis de gestão 3 4 6“Span” Executivo 4 7 10“Span” Supervisão 23 48 15Rácio Trab/Staff 8:1 5:1 2:1Formalização Baixa Forte BaixaCentralização Baixa Forte Baixa
Lotes Massa Contínuo
Complexidade tecnológica
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Estratégia
• A estratégia segue a estrutura?
• A estrutura segue a estratégia?
Estratégia Estrutura
Estratégia é a resposta da organização que resulta de um processo deanálise dos factores externos e internos (análise SWOT) e da própria percepção que a organização desenvolve desses mesmos factores
As influências entre a estratégia e a estrutura são recíprocas: Se éverdade que a estratégia determina a estrutura, não é menos verdade que a estrutura condiciona a estratégia.
Estrutura e facilitação da inovação empresarial…Estruturas matriciais, multi-funcionais, redes ...
Quem vem
primeiro
?
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Principais contingências que afectam a estruturaCada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e
compatibilizacompatibilizacompatibilizacompatibiliza----se com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhos
(Envolventes estáveis…)
(Envolventes turbulentos…)
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Contingência (1) - Estratégia• Qual a estrutura para encorajar comportamento relevante?
- Dominação pelo custo exige eficiência – uma estrutura funcional?
- Diferenciação exige inovação – uma estrutura matricial ou p/ quipas?
• Mudanças na estrutura p/ suportar estratégia GlaxoSmithKline..
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Contingência (2) - Tecnologia
• Qual a estrutura que melhor suporta as tecnologiasutilizadas para transformar inputs em outputs?
Joan Woodward (1958)
Aston Martin … Ford… Refinaria….SPAN OF CONTROL ….
- Complexidade técnica +
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Contingência (3) – Meio envolvente
Qual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando
lidam com diferentes tipos de envolvente?
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Contingência (4) – Interdependência de tarefasTipos de coordenação exigidos por diferentes formas de
interdependência
Daft (1999)
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Contingência (5) – Dimensão e ciclo de vidaÀ medida que a organização cresce, qual a estrutura que
melhor a suporta? (Quinn, 2003)
• Nascimento – Empreendedor cria negócio com poucaspessoas que trabalham de modo informal, fraca divisão do trabalho, organicista e centralizada
• Juventude - Decisões mais amplamente partilhadas, emprego de especialistas por função e coordenaçãonecessária
• Meia idade - Elevada divisão de responsabilidades, regras e procedimentos para coordenação
• Maturidade – Grande dimensão e mecanicista, regras e políticas, centralização e comunicação horizontal difícil(mudança de estrutura…venda de algumas unidades…)
Problema de gestão das transições ao longo do ciclo de vida
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Novas forma de organização: múltiplos indicadores
Pettigrew et al (2003)
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Contingências ou escolha da gestão?
• Contingência
- Desempenho eficaz depende do gestor adoptar uma estrutura
compatível com as contingências chave do meio em que opera
• Escolha da gestão
- Os gestores tem um enorme grau de escolha sobre as
estruturas que adoptam
- Padrões de desempenho nem sempre são rigorosos
- Escolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho
- Interesses e ambições formatam a escolha
• Que implicações para o papel dos gestores?
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Formas Formas Formas Formas ““““alternativasalternativasalternativasalternativas”””” de organizade organizade organizade organizaççççãoãoãoãoQue novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para
organizar as actividades econorganizar as actividades econorganizar as actividades econorganizar as actividades econóóóómicas?micas?micas?micas?• Cooperativas de consumo ou de produção
– Abertura, voluntariedade– Controle democrático– Retorno limitado e lucro pertence aos cooperantes– Educação das pessoas nos princípios cooperativos– Cooperação com outras cooperativas
• Esquemas de partilha de lucro e propriedade
• “Open Source Movement”- Linux a successful example…
- “High intrinsic motivation and self-management amongst developers; membership is fuid, but managed; control through simple rule for appropriate conduct and fair play; self-governance through discussion and voting community members”..
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ConclusãoConclusãoConclusãoConclusão• Mudanças na estrutura reflectem assunções da
gestão sobre a melhor forma de compatibilização
com o contexto
Ou
• Estão baseados em outros factores
• Podem utilizar a investigação nas relações entre
contingências e desempenho
Assunções, contextos, alternativas?
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Definição duma estrutura eficazFactores contingenciais• Meio envolvente• Dimensão• Tecnologia
Estrutura organizacional• Simples• Funcional• Divisional• Híbrida• Matricial• Em rede• Equipas; por processo
E S T
R A
T É
G I A
Objectivos• Eficiência• Eficácia
Promoção da inovação• Tranferências
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Componentes principais da organização (Mintzberg)
• Centro Operacional: Onde se processa o trabalho de produção
• Topo Estratégico: Gestão da organização numa perspectivaglobal
• Intermédio: Todos os sectores que fazem a ponte entre o Operacional e o Estratégico
• Tecno-estrutura: Staff de analistas que concebem os sistemasdos processos de trabalho e de controle dos outputs
• Suporte: Todos os que dão apoio em áreas não relacionadas com o processo de trabalho
• Ideologia: Sistema de crenças e tradições que caracterizam o conjunto da organização (valores)
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Design Organizacional (Mintzberg)
Topo
Estratégico
Tecno- Gestão Actividades
Estrutura Intermédia de suporte
Centro Operacional
Tendência
para Centralização
Tendência para balcanização,
descentralização
Tendência para a profissionalização
Tendência
para estandardizaçãoTendência para
colaboração
Ideologia,Valores
Estandardizaçãode competências(Universidades)
Estandardizaçãode normas
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Mecanismos de coordenação (Mintzberg)
1. Ajustamento mútuo: Coordenação do trabalho através dacomunicação informal
2. Supervisão directa: Uma pessoa coordena outras dandoorientações
3. Estandardização do processo de trabalho: Especificaçãodo conteúdo do trabalho e dos procedimentos que devem ser seguidos
4. Estandardização dos ouputs: Especificação não do que fazermas dos resultados
5. Estandardização de conhecimentos: Aqui é o trabalhadorque é estandardizado
6. Estandardização das normas: Partilha de um conjunto de
valores e normas através dos quais se faz a coordenação
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