8/4/2019 Fractal Falacias
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LAS FALACIAS DEL
TECNOMANAGEMENT
La verdadera crisis está
en la dirección del personal
Michel HENRIC-COLL
LAS FALACIAS DEL
TECNOMANAGEMENT
La verdadera crisis está
en la dirección del personal
Michel HENRIC-COLL
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© Michel Henric-Coll 2
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
Un Cuanto de humanidad ......................................................................................... 3
HOUSTON, TENEMOS UN PROBLEMA ................................................................. 4
Una situación preocupante ..................................................................................... 5
Capitalismo especulativo ........................................................................................... 9
IMPERTINENCIA CIENTÍFICA ...................................................................................... 12La lógica irracional del ser humano ................................................................. 13
Física cuántica y comportamientos humanos ......................................... 18
Fuzzy Logic ......................................................................................................................... 20
Hacia un management en Lógica Difusa ................................................... 22
TEOLOGÍA DEL MANAGEMENT ............................................................................... 24
Las falacias ......................................................................................................................... 25
• El hombre es un (simple) animal ..................................................................... 25
• Cuantofrenia y matemática ficción ............................................................... 26
•
Sofismas de composición ..................................................................................... 32Los mitos ............................................................................................................................. 34
• El mito de “Sólo puede quedar uno” ............................................................... 34
• El mito de la objetividad ........................................................................................ 36
• El mito de la excelencia .......................................................................................... 37
Aberraciones y extravagancias .......................................................................... 41
• Comunicación paradójica .................................................................................... 41
• Management reduccionista................................................................................. 43
• Postura win-lose ......................................................................................................... 44
• Management sin estados de ánimos ............................................................ 45
• Falta de sentido ........................................................................................................... 45
• La miopía del tecnomanagement .................................................................. 47
PROSPECTIVAS ....................................................................................................................... 48
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 51
REFLEXIÓN FINAL ................................................................................................................ 52
CC CREATIVE COMMONS ............................................................................................... 53
ACERCA DEL AUTOR .......................................................................................................... 54
2
3
4
5
1
Índice
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En el 14 de diciembre de 1900, en la Academia de Ciencias de Berlín, Max Planck introducía
la primera ormulación que daría lugar a la ísica cuántica, y a su vez a las teorías de Einstein
sobre la relatividad. Pero sobre todo, introducía una auténtica revolución en las ciencias al
mostrar que lo que la ísica había considerado hasta ahora como una verdad absoluta e
indiscutible, estaba equivocado.
La revolución conceptual introducida por la ísica cuántica sobrepasa el campo original y
tiene repercusiones entre otros en química, en matemáticas, en inormática y en losoía.
Tiene ama de ir contra la intuición y el sentido común, aunque yo opino que el sentido
común no es más que un quiste ormado por creencias ancestrales a las que nos agarramos
porque nos aportan una alsa pero cómoda seguridad y cuyo replanteamiento nos hace
sentir más perdidos que un marino sin estrellas ni brújula.
Hoy estamos utilizando soluciones de management de los hombres tan poco acertadas como
lo ueron las ecuaciones de Maxwell para explicar el electromagnetismo, o que las teorías de
Lamarck para explicar la evolución de las especies. Sin embargo, no sólo se utilizan sino que,
paradójicamente, ante su creciente inecacia: se reuerzan y convierten en más radicales.
El problema es que del mismo modo que la ísica clásica no es capaz de entender lo
innitamente pequeño, los principios de gestión cientíca y racional tampoco lo son de
gestionar seres humanos. Y como no uncionan, los tecnomanagers aumentan la dosis.
Paul Watzlawick describe en su libro “Lo malo de lo bueno” la patología de obstinarse ensoluciones equivocadas aumentando las dosis: más autoritarismo para luchar contra la alta
de motivación, más presión para luchar contra las consecuencias del estrés, más control para
contrarrestar la alta de conanza, etc. Einstein, por su parte, declaró que: “seguir haciendo lo
mismo y esperar resultados dierentes es una locura”.
La ciencia propone modelos para interpretar el mundo y actuar en él, pero sus modelos no
son la realidad, sino mapas y métodos para moverse en ella. Algunos están convencidos
de que la ciencia nunca se equivoca. Tal vez. Pero los hombres sí lo hacen, inclusive – y en
particular – cuando imaginan que las teorías cientícas tienen valor universal, y que pueden
extrapolarse directamente a campos dierentes de los que constituyeron el objeto de sus
estudios.
No es la ciencia quien se equivoca, sino algunos hombres que la utilizan inadecuadamente.
Es lo que ocurre con el tecnomanagement, la ideología actual en la dirección de personas.
Se autoproclama cientíca, multiplica los axiomas y las armaciones injusticadas, y se
convierte en una doctrina indiscutible.
Este libro pretende hacer una crítica de lo no criticable: replantear los dogmas de la ideología
del tecnomanagement, desmontar sus axiomas y mostrar las dramáticas consecuencias que
está maniestando sobre la economía, la rentabilidad de las empresas y la sociedad humana,
consecuencias que sólo pueden aumentar si no se pone remedio.
I N T R O D U C C I Ó N Un Cuanto de humanidad
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HOUSTON, tenemosun problema 1
1
No todos se morían,pero todos enermaban.
Jean de La Fontaine,
Les animaux malades de la peste
1. De la Película Apolo XIII
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2. European Agency or Saety and Health at Work, EU-OSHA.
3. Instituto Nacional para la Salud y la Excelencia Clínica del ReinoUnido (The Nacional Institute or Health and Clinical Excellence, NICE).
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Los trabajadores están enermos. Algunos siológicamente, otros contagiados por el virus
pandémico de la desmotivación. Creen cada vez menos que su trabajo está colaborando a
un mundo mejor, o a una vida mejor.
La sociedad está enerma. En lugar de ser la soñada aldea global que avorece el desarrollo
personal y colectivo de sus hijos, se convierte progresivamente en un instrumento normativo
organizado en vista a la adoración exclusiva de la Diosa Economía, y que exige sacricios
aztecas de la personalidad individual y amiliar.
Las empresas están enermas, aunque no todas se han dado cuenta, porque su principal
actor de crecimiento, generador de variedad creativa y de riqueza económica – el personal– está encorsetado en una armadura constrictora que, por mucho que pretenda venerar el
talento, lo ahoga. También están enermas porque adoptan una dieta demasiado rica en
dividendos corporativos a corto plazo, que las está vaciando de vitaminas del crecimiento y
constituye una verdadera amenaza de anorexia a largo plazo.
El estrés laboral se cobra cada año más víctimas. Los llamados Riesgos Psicosociales han
dejado de serlo, no por haber desaparecido, sino porque se han convertido en una realidad
tangible y que convendría hablar ahora de Daños Psicosociales.
Según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo2, entre el 50% y el 60%
de las ausencias al trabajo que se producen al año están ocasionadas por situaciones de
estrés. De acuerdo con los últimos datos estadísticos publicados, el estrés laboral puedeocasionar pérdidas económicas de entre el 10% y el 20% del Producto Interior Bruto de un
país. Al año, se estiman en 7.500 los diagnósticos de trastornos mentales provocados por las
condiciones laborales.
Se estima que, en 2004, allecieron en España 14.000 hombres y 2.100 mujeres por
enermedades relacionadas con su trabajo, aunque, en el mismo año, sólo se registraron
ocialmente 2 casos de muerte por enermedad proesional. El mayor número de muertes
de origen laboral se relacionaría con tumores malignos (alrededor de 9.400 allecimientos) y
enermedades cardiovasculares (3.600 muertes). ¿Qué ejercito gana batallas matando a sus
propios soldados?
El número de consultas médicas por razones laborales aumenta permanentemente. En
España, entre 1999 y 2003, estas consultas han aumentado en un 40%. Más de uno de cada
cuatro trabajadores de la Unión Europea sure estrés relacionado con el trabajo.
Según datos del NICE3 los trabajadores que permanecen en situación de baja laboral durante
más de seis meses, tienen un 80% de probabilidad de continuar en esta situación durante
los siguientes cinco años. Además, estas personas son más propensas a necesitar algún tipo
de medicación, a requerir un mayor número de ingresos hospitalarios y a morir de manera
prematura. Se estima que el índice de suicidio es 35 veces superior en este grupo que entre
los trabajadores activos. ¿Alguna sociedad puede evolucionar teniendo a la población activa
en baja laboral?
Una situación preocupante
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E M A Los costes de las enermedades psicosociales son altos, y todo permite pensar que, si no
se modica el sistema, lo serán aun más. Costes económicos, ciertamente, tanto para las
empresas como para el sector público, pero también costes humanos para la sociedad. El
tecnomanagement actual, tal como me propongo demostrarlo en los capítulos siguientes,
provoca estragos, aun cuando sea con las mejores intenciones.
Consultas médicas por causas laborales
HOMBRES
MUJERES
SERVICIOS
INDUSTRIA
11,6
35
30
25
20
15
10
5
01997
11,6
10,2
1999
13,1
13,3
2003
15,3
15,2
11,6
35
30
25
20
15
10
5
0
1997
11,4
14,5
1999
14,1
13,2
2003
16,9
17,8
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4. Pila Jericó. No miedo en la empresa y en la vida. Alienta editorial.
A nivel siológico, el estrés es una respuesta adaptativa del sistema nervioso simpático, que
abarca la liberación de catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), de cortisol y encealina,
el aumento de la cantidad circulante en sangre de glucosa, de los actores de coagulación,
de aminoácidos libres y de otros actores inmunológicos. Se produce una vasoconstricción
periérica, midriasis, taquicardia, taquipnea y una ralentización de la motilidad intestinal.
Todos estos mecanismos existen para aumentar las probabilidades de supervivencia rente
a una amenaza a corto plazo y no para ser mantenidos indenidamente. A medio plazo, este
estado de alerta sostenido desgasta las reservas del organismo y puede producir diversas
patologías como trombosis, ansiedad, depresión, inmunodeciencia, dolores musculares y
esqueléticos, insomnio, trastornos de atención, etc.
A nivel psicológico, la persona estresada se siente angustiada e irritable, se vuelve incapaz
de relajarse y concentrarse, experimenta grandes dicultades para dormir, se nota muy
cansada, desanimada, ansiosa. Le resulta muy diícil pensar con lógica y tomar decisiones.Cae ácilmente en la adicción a malas soluciones compensatorias, como el abuso de alcohol,
medicamentos o drogas, así como – curiosamente – del trabajo (workalcoholic). Se convierte
en una víctima predilecta de la depresión, de enermedades psicosomáticas graves, del
suicidio.
En las empresas, las consecuencias psicosociales debidas a las condiciones de trabajo,
son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una reducción de la
productividad, y un costoso incremento en la rotación de personal. A parte de los costes
evidentes, el absentismo genera costes ocultos: la sustitución del trabajador por otro menos
preparado o experimentado, la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo, la
pérdida de producción y de mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento delproducto, la insatisacción de los clientes o deterioro de la calidad, los gastos administrativos
derivados de la contratación y ormación del personal suplente, aumento de horas extra
y otros, solo para citar unos de ellos. ¿Qué empresa puede vanagloriarse de ser excelente
generando tantos costos ocultos?
Un trabajador insatisecho es un trabajador que experimenta una rustración, es decir, la
sensación de que una barrera se interpone entre él y sus esperanzas y expectativas. Las
consecuencias de las rustraciones laborales pueden incluir la negligencia proesional, o un
sabotaje encubierto de la productividad empresarial, a veces diícil de descubrir.
El estrés laboral no se explica por una debilidad individual del empleado. Por el contrario es
un síntoma de que algo no unciona bien en la empresa.
Pilar Jericó4 cita un estudio realizado en Finlandia acerca de 22.000 proesionales, que
muestra que la probabilidad de morir de un ataque del corazón se multiplica por cinco en
los trabajadores que se han salvado de una reducción de plantilla. El incremento de tensión
y las consecuencias de la incertidumbre serían, junto con el aumento de trabajo por haber
menos personal, los principales responsables del incremento de riesgos.
“Los valores de justicia social, de solidaridad y de equidad, o los principios de la dignidad
humana y la primacía del hombre sobre la economía resultan cada vez más transgredidos…
La loca carrera por las cuotas de mercado y la competitividad para conseguir o retener
clientes muestra de orma cada vez más patente la regresión social como instrumento
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5. Alain Euzéby. La organización internacional del trabajo en la tormentade la mundialización. Le Monde, 5 de diciembre 2000.
6. Alexandre de Isnards , Thomas Zuber. L’open space m’a tuer. Hachette.
de política económica al servicio de la competitividad5”. ¿Está la sociedad al servicio del
hombre, o el hombre al servicio de la sociedad?
Hubo una época en la que uno entraba a trabajar de joven en una empresa, y podía pronosticar
jubilarse en la misma. Llegó la moda de la prejubilación, destinada a rebajar la media de
edad de los trabajadores incentivando a los mayores a dejar el trabajo. Al cabo de unos años,
se dieron cuenta de que aquello había sido probablemente un error. Por una parte, cuando
se va una persona mayor de 45 años (es cuando uno empieza según la terminología ocial
a ser trabajador de edad avanzada), también se va quién ha acumulado más conocimiento
y experiencia, y en no pocos casos, se ha tenido que contratar como proesional externo
a las mismas personas que se habían despedido como empleados. Ahora, en las grandes
corporaciones y progresivamente en las empresas de menor tamaño, la permanencia de un
trabajador en la empresa se acorta, la edad media sigue bajando porque se sustituye cada
vez más pronto a los trabajadores.
“Lo que debería provocar la refexión de las empresas, es que los jóvenes responsables dimiten
cada vez más pronto. Un joven licenciado de cada tres deja su primer empleo en menos de dos
años. Causando baja tan pronto, no dejan siquiera a las empresas el tiempo de rentabilizar su
contratación. […] No es que los jóvenes sean más vagos que antes, solo son lúcidos cada vez más
temprano6”.
Los síntomas de burn-out llegan cada vez más pronto y la rotación de personal aumenta.
¿Durante cuánto tiempo el contratar a jóvenes ilusionados y agresivos podrá seguir
compensando los costes de ormación, preparación y adquisición de experiencia que
representa estos altos índices de turn-over ? ¿Acaso hemos entrado en la época del trabajador
Kleenex, de usar y tirar? ¿Quién gana en eso?
¿Un mundo sostenible?
¿Es sostenible un mundo basado en “yo gano si tú pierdes”? Se está cuestionando mucho,
actualmente, nuestra sostenibilidad en relación al clima, pero ¿hasta cuándo será viable y
sostenible un mundo asentado en la existencia de una minoría ganadora a costa de una
mayoría perdedora? ¿Podemos realmente esperar seguir en un modelo empresarial en el
que los inversores ganen siempre más a cambio de que sus trabajadores ganen menos? ¿Es
la empresa comparable al reparto de una tarta: para que uno tenga la mayor parte, el otro
ha de tener la menor, o bien es comparable a un vergel, que producirá más rutos a repartir
si todos colaboran en los esuerzos? Un rerán, chino según dicen, arma que hasta el león
le tiene miedo al ratón al que no le queda un solo agujero para escapar. ¿Quién es el ratón,
y cuántos agujeros le quedan?
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7. Organización Mundial del Comercio.
Capitalismo especulativo
Las empresas, como algunos taburetes, requieren tres patas: capital, porque sin dinero no
hay empresa, gestión, porque sin capitán y tripulación, no hay empresa, y trabajadores,
porque sin personal, tampoco hay empresa.
Del buen equilibrio entre estas tres patas depende la estabilidad, y perennidad, de la
organización. Cuando uno, o dos de estos pilares se vuelve hipertroado en detrimento de
los demás, la empresa está seriamente amenazada, y su primera preocupación debería ser
el recuperar el equilibrio.
Actualmente, estamos viviendo una crisis grave, porque uno de estos pilares ha tomado
la hegemonía, el control sobre los demás: el capital. Pero no el capital industrial, creadorde riquezas que se redistribuyen en la sociedad a través del consumo, de las compras a
proveedores y subcontratistas, de los salarios, sino el capitalismo especulativo, que sólo
consiste en abricar dinero con el dinero, sin contrapartida de riqueza material y tangible,
y que no acaba en redistribución social puesto que el actor y destinatario de este dinero es
el inversor.
No me reero a las empresas amiliares, ni a las Pymes, sino a las grandes corporaciones
que han adquirido un poder tan considerable que mandan a veces sobre los gobiernos. Me
reero a las corporaciones que cotizan en la Bolsa - donde al n y al cabo todo empieza - este
gran casino legal del que depende toda la economía mundial.
Las corporaciones multinacionales cotizan en Bolsa, y los inversores, ayudados por ladesregulación consentida por los gobiernos que huyen de echarse un pulso contra la
poderosa OMC7 , se han dado cuenta de que se podía ganar más dinero y de orma más
rápida con productos nancieros que con productos industriales, es decir, con la compra-
venta de otras empresas y las fuctuaciones bursátiles que con la abricación y venta de
productos.
Entonces presionan a la dirección de las empresas exigiendo una rentabilidad industrial más
alta, más a la par con el rendimiento puramente nanciero, bajo la amenaza de llevar sus
inversiones a otra parte en caso contrario.
Como consecuencia, la dirección de cada una de estas empresas ha tenido que cambiar su
escala de tiempo, y priorizar el corto plazo sobre el largo, con el motivo de que no habrá
uturo si no hay presente, el cual está supeditado al dinero de los accionistas.
La gran mutación para nosotros, industriales, ocurrió en los cinco o seis últimos años. Es cuandobasculó todo […]. Hoy, la Bolsa se ha convertido en la obsesión principal, y ue a mediados de los90 que cambió. Hasta entonces, el grupo debía ganar dinero, debíamos ser ricos y buenos, peroéramos industriales antes que nada. A mitad de los 90, entramos de golpe en una lógica de Bolsa,de cotizaciones, de OPA, de usiones y adquisiciones, y ue cuando apareció por primera vez unaexigencia de rentabilidad del 15% al año sobre capital invertido, con una Dirección General que nosdecía: ‘Si queremos que los accionistas pongan pelas en nuestro negocio, tenemos que rentarles tantodinero como sus inversiones en el mercado nanciero’. Y ahora, nuestros altos directivos tienen la
mirada ja en la Bolsa a diario, y cuando conectas tu ordenador, lo primero que te aparece, ¡es nuestracotización en la Bolsa! ”
Industrial citado por Nicole Aubert. Le culte de l’urgence. Flammarion.
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8. En el caso de Enron, por ejemplo, los principales ejecutivoshabían liquidado sus acciones justo antes de que reventara lacrisis y se habían embolsado más de mil millones de dólares.
9. Réplica de Louis XV de Francia a sus ministros que le acusabande tener una mala gestión del país.
10. A pesar de que los benecios globales se reducen, el ratio dineroinvertido / costes del aparato productivo mejora.
11. http://es.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_nancieroCapitalismo caníbal. Joel Bakan. Robin Book.Vincent de Gaulejac. La société malade de la gestion. Ed. SeuilDavid C. Korten. El mundo post empresarial. Ed. GranicaDumenil, Levy, Derek Jeers. Capital Resurgent: roots o theneoliberal revolution. Harvard University Press.Alredo Saad-Filho, Deborah Johnston. Neoliberalism: a criticalreader. Pluto Press.
Tal vez estas exigencias no hubieran tenido tanto eecto sobre los directivos sin un invento
probablemente bien intencionado al principio, pero que tiene un pernicioso eecto
boomerang: las stock options. Gracias al sistema de stock options, los altos directivos ven sus
ingresos fuctuar al mismo ritmo que la Bolsa de valores. Además, los ingresos personales a
través de las stock options pueden llegar a ser muchísimo más elevados que la remuneración
de su trabajo.
Así, los directivos han aprendido a valorar también el corto plazo y la alta rentabilidad
inmediata en detrimento de la perennidad del negocio, y de su evolución a largo plazo. Con
las stock options, los inversores se han orjado aliados. O cómplices, según se mire8.
Hoy en día, los directivos de las corporaciones multinacionales, en lugar del cuadro de mando
industrial de su empresa, vigilan permanentemente las cotizaciones en Bolsa. El objetivo es
subir el valor bursátil, y “después de mí: el diluvio9”
Esta exigencia de rentabilidad inmediata se traduce en una presión cada vez más importante
sobre el instrumento de producción. Concretamente, la parte más exprimible la constituyen
los trabajadores. Es digno de interés el hecho que cuando una corporación anuncia despidos
masivos de trabajadores, su cotización sube y que cuando otra, como ue el caso de Mark
and Spencer o de Renault, cierra sucursales rentables, su cotización también sube10.
No es mi intención aquí, ni es el propósito de este libro, proundizar en el análisis de la situación
del llamado capitalismo especulativo y sus consecuencias sociales. Autores brillantes lo han
hecho ya, y preero remitiros a la bibliograía existente11.
Para exprimir al máximo la parte humana de la industria, hizo alta modicar los sistemas
de gestión de los Recursos Humanos - que nunca antes merecieron tanto su nombre - yse desarrollaron nuevos sistemas de Gestión Cientíca del Trabajo, herederas directas del
taylorismo. Se han elaborado metodologías seudocientícas de carácter reduccionista, que
presentan todas ellas tres características undamentales: una gran coherencia interna, un
planteamiento totalmente irrealista, y pésimas consecuencias sobre la sociedad humana.
Una gran coherencia interna, porque constituyen un conjunto muy elaborado, con reglas
y relaciones refexivas muy consistentes y de ormulación rigurosa; un planteamiento
irrealista porque está basado en alacias y premisas equivocadas (que serán desarrolladas
más adelante); y con pésimas consecuencias porque están produciendo un gran deterioro
en la sociedad humana, con un aumento vertiginoso de las aecciones psicosociales, una
desimplicación creciente de los trabajadores, y una pérdida de conanza generalizada en el
sistema económico.
Podemos salir de la crisis actual sin remediar los actores que la han creado. Basta, por
así decirlo, con apretar el cinturón, compensar las deciencias de liquidez con astucias
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E M A nancieras e inyecciones de dinero público, y dejar la “mano invisible” de los ciclos actuar.
Sin embargo, si no eliminamos las causas, la recuperación será seguida, en un plazo más
corto de lo que creemos, de otro tobogán económico, y con una sociedad más ragilizada y
más aectada por los males psicosociales.
Es cierto que otros actores han contribuido a la situación actual, o mejor dicho, la
han precipitado, como las hipotecas basura o la desenrenada carrera a los benecios
inmobiliarios. Pero la globalización de los sistemas nancieros, la desregulación de algunos
mecanismos para permitir acelerar el dinero rápido, y una gestión empresarial que no
contempla la reciprocidad sino que está basada en el lema: “yo gano si tú pierdes”, guran
entre los principales responsables.
He hablado de las corporaciones multinacionales, porque el problema se origina en ellas,
por ser las empresas más sujetas a la especulación, pero también puede aectar a las PYMES
de dos maneras. Por una parte porque los elaborados modelos de gestión (seudo) cientíca
han hecho escuela, y que si las grandes empresas los utilizan, ellas que ganan tanto dinero,
los gerentes de pequeñas y medianas empresas piensan que tienen que ponerse al día y
adoptarlos también. Por otra parte, porque muchas de estas empresas son proveedores
directos o indirectos de una multinacional, las cuales ejercen un gran poder sobre sus
proveedores a los que obligan a adoptar sus propios sistemas de gestión. No obstante,
es indudable que muchos directivos e inversores no se reconocerán en la descripción,
aortunadamente, y que hay corporaciones que se esuerzan en mantener un enoque más
sensato y más humano, como BP, Pzer o Google para citar algunas. Pero el movimiento está
en marcha, y el contagio será cosa de tiempo si no reconocemos el problema y empezamos
a ponerle remedio.
A nivel empresarial, salir de la crisis sin que se esté preparando la siguiente, implica que
los accionistas deben comprender que dar prioridad absoluta al rendimiento nanciero
inmediato terminará matando la gallina de los huevos de oro; los políticos deben esorzarse
en una mayor independencia del poder del dinero; los sistemas de gestión del personal
deben ser replanteados con visión de reciprocidad, y ser abandonados los métodos seudo
cientícos actuales en provecho de sistemas más realistas, lo cual implica un replanteamiento
a la vez losóco y estructural de las organizaciones. Filosóco porque tenemos que
preguntarnos seriamente qué clase de sociedad humana queremos construir, en la que
vivirán nuestros hijos y nietos, y cuál es la nalidad de la misma, si es avorecer el control
de la mayoría por una minoría de privilegiados, o tender, sin prisa pero sin pausa, haciauna sociedad más equitativa, más acilitadora de la evolución personal, al n y al cabo más
humanista. Estructural porque para recuperar la conanza de los trabajadores, su motivación
e implicación, hará alta más que nuevos discursos sobre que son el principal activo de la
empresa, cuando han podido comprobar que son el primero del que se prescinde. Hay que
replantear el sistema organizativo de arriba a abajo, y no parchear los niveles ineriores.
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La teoría es asesinadatarde o temprano por laexperiencia.
Albert Einstein
Presentada bajo la ormamatemática, el erroradquiere un gran prestigio.El escéptico más acérrimoatribuye con buenas ganasa las ecuaciones virtudesmisteriosas.
Gustave Le Bon,
Psicólogo y ísico
IMPERTINENCIA científica
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I M P E R T I N E N C I A
C I E N T Í
F I C A
La lógica irracional del ser humano
Los modelos de gestión racional de personas que prevalecen actualmente se undamentan
en premisas equivocadas, o inadaptadas al campo al que se pretenden aplicar. Se presentan
como cientícos los que, a los ojos de muchos, les convierte en indiscutibles, y sus verdades en dogma de e. Sin embargo, no son más que una ilusión. Los tecnomanagers y sus
seguidores disponen de un argumento aparentemente inatacable, que consiste en decir:
“nosotros somos cientícos y por tanto racionales y objetivos, por el contrario vosotros que
os preocupáis por el lado humano, sois subjetivos y emocionales, por tanto vuestra gestión
no es ni racional, ni es able”. Deenden un silogismo cojo implícito, una alacia lógica, en
sus planteamientos, que podríamos ormalizar así:
El ser humano es subjetivo e irracional
Los números son objetivos y racionales
Los seres humanos convertidos a números se convierten en objetivos y racionales.
Por esta razón, lo llamo tecnomanagement, porque plantea una dirección de personas
tecnocrática, olvidando totalmente que los seres humanos son… humanos, es decir, seres
bio-psico-sociales.
Mi propósito es sencillo, es mostrar que la ciencia no dispone de una verdad universal y
que sus teorías racasan cuando se las intenta aplicar a otros campos del conocimiento
cientíco. Da el caso, en particular, cuando se pretende aplicar sistemas basados en ciencias
exactas al ser humano, porque posee propiedades que no coinciden con los sistemas ísicos.
Por consiguiente, me propongo mostrar que el tecnomanagement está equivocado, que
no es realmente cientíco, y que sus conclusiones y métodos son en realidad subjetivos e
irracionales.
La lógica imperante en la gestión de las personas en las empresas está basada en un
determinismo causal implícitamente heredado de Laplace quien armaba que si se conoce
con total precisión el estado actual del mundo, uno puede predecir cualquier evento en el uturo.
Bastaría por tanto a los tecnomanagers conocer el sistema-empresa con la suciente precisiónpara ser capaces de prever cualquier estado uturo del mismo, y saber qué elementos
modicar para conseguir cualquier resultado deseado. O por lo menos eso imaginan.
De aquí la multiplicación de indicadores y órmulas de cálculo que aplican alegremente y
sin la menor contemplación al componente humano que se encuentra así “reicado”, eso es:
convertido en cosas, deshumanizado.
Hay que admitir que la ilusión es seductora: conocer el sistema-humano con precisión nos
permitiría saber qué palanca maneja cada comportamiento y seríamos capaces de optimizar
el uncionamiento de dicho sistema. “Manos a la obra, consigamos inormaciones y movamos
las palancas, ¡el mundo es nuestro!”
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F I C A Están ayudados en esto por siglos de determinismo cientíco, y hasta por modelos
psicológicos conductistas más recientes que pretenden reducir el hombre a un montón de
cables y engranajes biológicos.
No obstante, todo el enorme, magníco y coherente edicio del tecnomanagement descansa
en una premisa equivocada – tal como lo desarrollaré en un próximo capítulo - que consiste
en considerar al hombre como un simple animal.
Metaóricamente, es como aplicar la geometría de Euclides para comprender el Cosmos, o
principios de ísica clásica a un universo cuántico, es decir, al n y al cabo: leyes e instrumentos
completamente inadaptados.
Hay grandes dierencias entre el mundo de las matemáticas o de la ísica clásica y el ser
humano. Citaré algunas como ejemplo:
NO-TRANSITIVIDAD
ya sabemos que si a es mayor que b y b es mayor que c, entonces, a es mayor que c. Pues, en
el espacio humano, las relaciones no son necesariamente transitivas, y puede darse el caso
de que Alberto me resulte más simpático que Bernardo, Bernardo más simpático que Carlos,
pero preera Carlos a Alberto.
Lucía acaba de terminar un master en bioingeniería en Valencia y se encuentra en la situaciónde decidir entre tres opciones.
Opción 1: Buscar cuanto antes un empleo en Valencia, lo que le proporcionaría ingresos y unanómina para comprarse un coche.
Opción 2: Una empresa le hace una oerta de trabajo en Alicante, lo que le obligaría a cambiarde residencia. El trabajo corresponde a la rama alimentaria y no a la rama médica quecorresponde a sus expectativas, pero es de incorporación inmediata y, según le parecea Lucía: bien remunerado.
Opción 3: La universidad le propone realizar unas prácticas de seis meses en el departamento deI+D de un laboratorio pionero en investigaciones médica.
Comparando las opciones de dos en dos, preere la opción uno a la segunda porque disponer deun coche es su ilusión desde que se sacó el carné, y le proporcionaría una ansiada libertad demovimiento.
La segunda supondría mudarse a Alicante y alejarse de su amilia y de su novio. Puesto a tener untrabajo, que sea en Valencia.
Entre la segunda y la tercera, preere la segunda, porque es comparar el modesto importe de una beca
con un sueldo en Alicante que considera generoso.Sin embargo, entre realizar prácticas en un laboratorio pionero que le puede proporcionar experienciay prestigio, y trabajar en una empresa (aún no encontrada) haciendo un trabajo aún no denido porun sueldo aún desconocido, preere aceptar la beca que buscar trabajo en Valencia, es decir, la terceraopción antes que la primera.
Por lo que tenemos opción 1 > opción 2 > opción 3 > opción 1
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F I C A A nivel de grupos, la paradoja de Condorcet muestra como las preerencias colectivas no son
transitivas, aún cuando las preerencias individuales lo sean.
AXIOMA DE
EUCLIDES
según el cual dos
cantidades iguales
a una misma tercera
son iguales.
Por haber alcanzado los objetivos implicándose de orma destacada en el trabajo, el jeede Juan, Luis y Miguel les propone una recompensa que, a n de evitar cualquier agraviocomparativo, será común a los tres componentes. Serán los tres protagonistas quienes elegiránla recompensa entre tres posibilidades.
La propuesta A consiste en recibir una prima excepcional, la B beneciarse de un cambio de categoríasalarial y la C en participar en un viaje de incentivos al Reino Unido.
El sistema será democrático puesto que cada persona otorgará 3 puntos a su opción preerida, 2puntos a la segunda y solamente 1 punto a la que menos le interesa. Aquella de la tres opciones quehabrá conseguido ser preerida por dos personas será la elegida.
Juan, que está pereccionando el inglés, otorga 3 puntos al viaje al Reino Unido, 2 al cambio decategoría y 1 a la prima excepcional. Luis es joven y piensa en la evolución de su carrera por lo quepreere el cambio de categoría al que atribuye 3 puntos, 2 a la prima y solamente 1 punto al viajeporque ha estado varias veces en el Reino Unido. Miguel, por n da preerencia a la prima, luego alviaje y el cambio de categoría viene en último lugar. Podemos representar los votos en la siguientetabla.
Juan Luís Miguel
A: Prima excepcional 1 2 3
B: Cambio de categoría 2 3 1
C: Viaje de incentivo 3 1 2
Recordemos que en materia de elecciones, los candidatos no son elegidos en unción del total depuntos recibidos sino en unción del número de personas que les preeren.
Comparando las propuestas dos a dos, la propuesta B es preerible a la propuesta A, puesto que dospersonas la preeren (Juan y Luis),
Del mismo modo, la opción A es preerible a C porque tanto Luis como Miguel la preeren.
Y la opción C es preerible a la opción B por votos de Juan y de Miguel.
Si reprendamos la relación “preerible a” por el signo “>”, entonces:
B>A>C>B
Eso es, el cambio de categoría es preerible a la prima, que es preerible al viaje que es preerible alcambio de categoría.
A
=
=
Si A = B
y A = CentoncesB=C
B
C
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F I C A El axioma de Euclides se verica con algunas relaciones entre cosas materiales o magnitudes
ísicas, y cuando la relación se verica una vez, lo hace siempre.
En términos simbólicos: “ a, b, c, si {a R b} y {a R c} , entonces {b R c}
Es decir, si se verica una relación determinada entre a y b, a la vez que entre a y c, entonces
esta relación también se verica entre b y c. Y esto, cualesquiera que sean a, b y c. Que
sean botellas, vasos, átomos, lámparas de cuarto de baño, azulejos de la cocina, o apuntes
contables.
Pero esa relación simbólica no es cierta cualesquiera que sean los seres humanos, ni,
tratándose de los mismos individuos, cualesquiera que sean las circunstancias. La relación
es, de hecho, siempre indeterminada.
Así Alberto puede ser tan gran amigo de Bernardo como de Carlos, mientras que Bernardo y
Carlos se llevan atal, o inclusive se odian.
También es posible que esta relación entre Bernardo y Carlos sea unción de alguna
circunstancia, o se catalice en una dirección dierente según quién sea presente en su grupo
de amigos o compañeros de trabajo.
ASOCIATIVIDAD
en álgebra, la suma y la multiplicación son asociativas, y es correcta la ecuación
“(a+b) + c = a + (b+c)”. Pues, no necesariamente en relaciones humanas, en el que
el comportamiento de una persona dentro de un grupo determinado puede dierir
radicalmente de sus comportamientos uera de este grupo.
Emilio y Alredo trabajan en el departamento de mantenimiento desde hace varios años.Congeniaban bien, la comunicación era fuida, la cooperación eectiva. Hasta que llegó Pedrocon sus aspiraciones a convertirse algún día en jee.
Pedro imagina que para que él mismo destacara, tenía que romper el buen entendimiento entre Emilioy Alredo, sino seguiría siendo siempre “el tercer hombre”. Y supo obrar de tal manera que lo consiguió.Se hizo amigo-compinche de ambos, pero los dividió y los opuso el uno al otro. Al cabo de un par de
años, Pedro ue trasladado a un departamento de nueva creación y sustituido por Amalia. A dierenciade Pedro, ella pensaba que el rerán correcto era “une y vencerás”. Algunos meses después, los treseran agradables compañeros de trabajo que no desperdiciaban oportunidad de cooperar. La relaciónentre los tres miembros del departamento no obedeció nunca al axioma de Euclides, sino que ue elproducto de sentimientos y circunstancias humanas que las matemáticas no pueden describir.
La ley de la gravedad terrestre no puede explicar el enamoramiento
Albert Einstein
Jaime y Diana trabajan en el mismo departamento desde hace varios años. Forman un binomioecaz porque ambos se complementan muy bien, tanto en cuanto a competencias como enactitudes.
Diana, aunque siempre con mucha diplomacia, lleva cierto ascendente sobre Jaime. En algunosproyectos, es necesario que Pedro eche una mano a sus dos compañeros y el trío unciona bien porquePedro acepta de buenas ganas la discreta ascendencia de Diana en un proyecto ajeno. Sin embargo,cuando Pedro pide ayuda para un proyecto del que es responsable, el trío unciona muy mal porquePedro intenta dejar claro que en este caso, él lleva las riendas y procura que Diana no lo olvide. Por suparte, a Jaime no le sienta bien el comportamiento de Pedro hacia ella, y esto crea tensiones.
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12. Rosenthal and Jacobson, Pygmalion in the classroom:Teacher expectation y pupils’ intellectual development.
CONMUTATIVIDAD
es la propiedad que expresa que a x b = b x a, es decir que invertir los actores no
modica el resultado. En matemáticas, lo hemos aprendido desde niños: el orden de los
actores no modica el producto, pero no es cierto cuando se trata de seres humanos. Por
ejemplo, inormar de una reunión a Alberto antes que a Bernardo puede tener resultados
drásticamente dierentes a si se inorma primero a Bernardo y luego a Alberto. Las personas
tenemos un sentido propio de nuestro sitio en la organización y de cómo deberían ser los
protocolos sociales y de comunicación. Véase por ejemplo el extremado cuidado que suele
ponerse en la colocación de invitados a una cena social - bodas, galas, etc. - para que no
hierra susceptibilidades.
En una ocasión, me encontraba en el hall de una multinacional clienta, cuando ui testigo de lasiguiente escena, protagonizada por dos empleados de la misma.
• ¿Vienes a la conferencia?
- No. ¿Qué conerencia?
• Hay una conferencia en cinco minutos sobre [no me acuerdo el tema que se citó] para todos los
mandos intermedios del departamento.
- Pues, yo no se nada de una conerencia.
• Bueno, ahora lo sabes, porque te lo estoy diciendo.
- Pues sigo sin saber nada, porque a mi no me lo ha dicho la persona que debía decírmelo.
ELEMENTO NEUTRO
ue un gran hallazgo de las matemáticas, como lo ue el invento del agujero en medio de la
rueda. Así, las operaciones aritméticas admiten un elemento neutro conocido, como el ceropara la adición, o el uno para la multiplicación. Sin embargo, no existe nunca un elemento
neutro en los grupos humanos, y la mera presencia de un simple observador modica el
comportamiento del grupo. Por no decir cuando el elemento es un jee.
Robert Rosenthal procedió a un experimento muy interesante, que muestra cómo lasexpectativas del observador infuyen sobre las percepciones, y hasta sobre las medicionesaparentemente más objetivas.
Reunió a una docena de estudiantes para medir los resultados de dos grupos de ratas en un laberinto.Las mediciones consistían en apuntar tiempos y aciertos o errores en el camino. El experimentotenía por objetivo anunciado determinar las dierencias entre un grupo de ratas biológicamenteseleccionadas por su habilidad a resolver problemas, y otro grupo de ratas que había sido educadas
para ser torpes.
Los estudiantes pudieron determinar que, eectivamente, las ratas inteligentes conseguían resultadosnotablemente superiores al grupo de las ratas torpes. Pero lo que ellos no sabían, es que los dos gruposeran totalmente similares y constituidos de orma aleatoria a partir de un mismo grupo de ratas. Era sucreencia en una dierencia la que se tradujo en mediciones “objetivas” distorsionadas.
Luego, Rosenthal y Jacobson repitieron el experimento con alumnos y proesores, y sorprendentemente,con los mismos resultados: los alumnos supuestamente más inteligentes consiguieron mejoresresultados que los alumnos supuestamente tontos12.
Los tratados de psicología cognitiva están repletos de ejemplos y de demostración de que
la presencia de un simple observador es suciente para modicar las condiciones de la
experiencia, y que la observación neutra resulta imposible. En su libro sobre la comunicación
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13. Paul Watzlawick. Teoría de la comunicación humana. Herder.
14. Escribe Yaiza Martínez en “Tendencias Centícas”.
15. Wikipedia.
humana, Paul Watzlawick 13 y la Escuela de Palo Alto argumentan que no comunicar es
imposible, porque el simple hecho de no querer comunicar es una comunicación en sí
misma. Por tanto, toda observación presencial es una comunicación.
Ya veis, las teorías matemáticas que tan bien nos uncionan con temas materiales y racionales
no son aplicables a los seres humanos, porque su “realidad” escapa de los mapas clásicos. Sinembargo, es extraña la cantidad de parecidos que podemos encontrar entre el ser humano
y el mundo cuántico, aún cuando sea sólo por su obstinada manía de contradecir el sentido
común y los convencimientos más arraigados.
BICOMPORTAMIENTO
Los otones se comportan como onda o como partícula según el observador. “Físicos
ranceses han realizado con éxito un experimento propuesto por John Wheeler en 1978 y
comprobado que el otón se maniesta como una onda cuando se ha decidido observar un
comportamiento ondulatorio y que se comporta como una partícula cuando se ha decidido
observar un comportamiento corpuscular, incluso cuando la pretensión del observador
se retrasa al máximo y se ejerce de orma aleatoria14”. Los seres humanos somos aun másextraños, somos capaces de bi, tri o más comportamientos. Mostramos una cara dierente
según hablamos con el jee, con un compañero o con un subordinado. McGregor comentaba
que nos comportamos tal como creemos que los demás espera que nos comportemos. Se
llama adaptabilidad social.
EL PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN DE HEISENBERG
Impide la medición exacta y simultánea de dos magnitudes vinculadas. Es más, “cuanta
mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su
cantidad de movimiento lineal15 ”. El principio de indeterminación debería ser también uno
de los principios más undamentales en la gestión de los seres humanos: son esencialmente
impredecibles, porque no se aplica el estricto principio de causalidad y aunque se den lasmismas circunstancias, no siempre se producirán los mismos eectos.
Física cuántica y comportamientos humanos
Cuántas veces antes de pedir algo al jee, o anunciarle un contratiempo, has preguntado a la secretaria:¿Cómo está el jee hoy? ¿Lo harías si las reacciones del jee no uesen en parte impredecibles y unciónde oscuras e indenibles circunstancias?
Ayer durante la pausa, hiciste un cumplido a una colega de trabajo sobre su peinado, y ella te invitóal caé. ¿Signica esto que cada vez que le hagas un cumplido, pagará ella el caé? ¿Signica esto quetodas las personas a las que harás un cumplido te invitarán al caé? ¿Podemos realmente considerarel caé como un condicionamiento operante que reuerza la actitud de cumplimentar el peinado deuna compañera? Es lo que diría un conductista.
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CONTRAFACTUALIDAD
Lo que no se ha producido puede provocar los mismos eectos que si se hubiera producido.
La contraactualidad existe en mecánica cuántica, pero la conocemos también en las
sociedades humanas, en las que una inormación alsa o contradictoria con la realidad
puede provocar los mismos eectos que si uera cierta. Por ejemplo, la alsa inormación
de que Alberto y Paula convinieron una cita privada (que por tanto no existió), puede
infuir en los comportamientos de sus respectivos compañeros sentimentales. Los rumores
constituyen un excelente ejemplo de cómo la inormación alsa sobre algo que no se ha
producido realmente provoca las mismas consecuencias que si hubiera realmente ocurrido.
Y los rumores son algo indisociable de los grupos y sociedades humanas.
Se ha analizado y “medido” las habilidades y actitudes de un trabajador en su puesto de trabajoactual. ¿Signica esto que se comportará del mismo modo y con el mismo rendimiento en su próximo
puesto, con otros colegas y otro jee? Sin embargo, es lo que pretende la teoría de Gestión porCompetencias.
Desde que alguien dejó caer alrededor de la máquina de caé, que Paula cobraba más dinero queÁngela, la noticia se ha extendido y ha terminado llegando a los oídos de esta última. Desde entoncesÁngela dejó de considerar a Paula como una amable compañera de trabajo, y de echarle una manocuando parecía necesitarlo. La rialdad de su nueva relación ha aectado tanto a Paula que un día, lepidió una explicación ranca a Ángela, que primero contestó con evasivas e indirectas, como “pues, túsabrás porqué” o “seguro que puedes imaginártelo”. Sin embargo, la insistencia de Paula ue tal queÁngela terminó conesando que no le parecía nada normal que ella ganara menos que su compañera,y que si así era, no veía porqué tenía que prestarle ayuda.
Sin embargo, la noticia era alsa. En realidad, Paula cobraba un poquito menos que Ángela, pero tuvo
que enseñarle sus tres últimos boletines de salario para que aquella la creyera.Ángela admite ahora que ue un simple rumor y que estaba equivocada, pero de momento, la relaciónentre las dos mujeres queda ría y supercial, y al romperse la conanza, se ha roto gran parte de lacolaboración. Por algo que no existía.
LA SUPERPOSICIÓN CUÁNTICA
La ísica cuántica llama superposición al hecho de que un objeto posea simultáneamente
dos o más valores dierentes de una cantidad observable. Metaóricamente, es como si
un objeto uera redondo y cuadrado al mismo tiempo. Los objetos macroscópicos y los
acontecimientos “reales” no parecen poseer la capacidad de superposición, ni se verica
dicha propiedad en la mecánica newtoniana (el mundo perceptible en el que vivimos se
rige por la mecánica newtoniana). Pero sí en el mundo cuántico. El experimento imaginario
del gato de Shrödinger ilustra esta propiedad mostrando que, escondido dentro de una
caja opaca junto con un artilugio venenoso pilotado por un único otón, el gato objeto del
experimento podía estar a la vez vivo y muerto. Esta dualidad siendo posible porque se
podía comprobar que el otón había a la vez pasado por el mecanismo de activación del
veneno, y a la vez no había pasado por él.
Los seres humanos poseemos también la capacidad de presentar varios valores dierentes
y simultáneos de una misma cantidad. Una de las razones, es que la observación de otro
ser humano es perceptiva, es decir, dependiente del observador. Es así como una misma
persona puede ser a la vez simpática y antipática a los ojos de dos observadores distintos.
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16. Gestion des competences : la grande illusion. De Boeck.
No obstante sigue siendo cierto inclusive con mediciones objetivas, en particular debido
al enómeno de las “capas lógicas” que desarrolló en un capítulo posterior, así como a la
dualidad de criterios de valoración.
Bernard Merck 16 cita el caso de un departamento de atención al cliente en el que los procesosde trabajo están descritos de manera muy ormal y controlada por los ordenadores.
La observación muestra que algunos operadores consiguen altos indicios de respeto de procesos, peroque no resuelven del todo bien todas las reclamaciones. Por el contrario, otros operadores no respetanestrictamente los protocolos marcados, pero solucionan satisactoriamente un mayor número deproblemas. Al saltarse parte de la normativa, el valor de sus indicadores es bastante inerior, pero losresultados son más acordes con su misión de trabajo, por lo que a la vez atienden bien a los clientes,y los atienden mal.
He podido identicar otras características comunes entre la ísica cuántica y la gestión depersonas, pero no vale la pena extenderse más. Antes de pasar a los temas relacionados con
la lógica, quisiera dejar claro, por si se le ocurriera a alguien tomar mi comparación entre
los seres humanos y la teoría cuántica al pie de la letra, que sólo relaciono ambos modelos
con una relación metaórica, del mismo modo que un médico utiliza a veces el modelo de
la caetera como explicación del uncionamiento del riñón, sin que – espero – a nadie se
le ocurra extrapolar la explicación injertándose cartuchos de Nespresso directamente bajo
la piel. La ísica cuántica ha supuesto un replanteamiento del conocimiento cientíco y un
cambio total de paradigma con respeto a la ísica clásica, del mismo modo que yo predico
un cambio total de paradigma en la gestión del actor humano en las empresas, cambio que
puede resultar tan contraria a la intuición en este segundo campo como ha mostrado serlo
en el primero.
Fuzzy Logic
Desde que Aristóteles planteara las bases de la lógica, ha sido siempre concebida como un
concepto binario, una disyuntiva. Concretamente, toda proposición era verdadera o bien
alsa, y no cabía otra posibilidad (se llama: principio del tercio excluso). Como corolario,ninguna proposición podía ser verdadera y alsa simultáneamente. Hubo que esperar el año
1920 para que Jan ukasiewicz rebatiera el principio del tercio excluso e introdujera como
tercer valor lógico el indeterminado.
Considere el enunciado siguiente y conteste V si la armación es indudablemente verdadera,
F si es indudablemente alsa, e ¿? (indeterminada) en cualquier otro caso.
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La mujer acababa de apagar las luces del cuarto de baño cuando el hombre entró en la habitación
por la ventana del balcón. Gritó algo en un idioma que la mujer no entendía y ella salió precipitadamente al pasillo.
Intente contestar a las siguientes armaciones:
1. La escena ocurrió de noche:
2. El ladrón entró por una ventana:
3. El hombre era extranjero:
4. La mujer se asustó por el grito:
5. La mujer salió corriendo a pedir ayuda:
Si lo ha intentado, se habrá dado cuenta de que todas las armaciones son indeterminadas,
y que no es posible armar de ninguna que es verdadera o bien que es alsa.
No obstante, cuando se trata de personas, la cosa se complica aun más puesto que no sólo
una proposición puede ser indeterminada, sino que puede llegar a ser verdadera y alsa a la
vez. Una proposición y su contrario pueden ser ciertas simultáneamente. O alsas, claro. Es así
como una misma persona puede merecerse el doble calicativo de buen comunicador y de
mal comunicador. La comunicación, en eecto, es una interrelación que queda a la merced
de las circunstancias y es también unción de patrones emocionales y de estereotipos
cognitivos. Eso explica que una persona puede hacer gala de una gran asertividad cuando
se comunica con determinados grupos de gente, y comportamientos agresivos en otras
situaciones o con otro tipo de gente. ¿Habéis observado cómo muchos niños se comportan
de manera extremadamente dierente cuando sus padres están presentes que cuando noestán?
No es exclusivo de la psicología humana. A la pregunta: ¿es bueno este medicamento? tanto
la respuesta sí como la respuesta no pueden ser ciertas simultáneamente. Puede ser bueno
a pequeñas dosis y malo a dosis mayores, o bien bueno para una persona y malo para otra, o
bien bueno o malo según las circunstancias en que se toma como en el caso de consumirlo
con alcohol. Se me podrá objetar que si la pregunta uera acompañada de una descripción
completa de las condiciones y del entorno, sólo una de las respuestas anteriores sería cierta.
Desde luego, y cuando se trata de un conjunto nito resulta posible – aunque a veces
muy laborioso – describirlo enteramente. Pero cuando se trata de un conjunto no nito y
uertemente complejo, como en el caso de un ser humano, resulta imposible. Por mucha
inormación que se pretenda añadir a la descripción del individuo y de sus circunstancias,
jamás podrá llegar a ser completa. Además, debido a la complejidad que alcanza el sistema
que orma el hombre y sus interrelaciones con el entorno, llegamos muy rápidamente a
un umbral en el que el coste exponencial de la inormación añadida no se traduce por un
incremento real de precisión en las respuestas.
Ahora, pregúntese a sí mismo: “¿soy eliz?”. Si medita mucho la respuesta, es posible que
no pueda armar que sí. Probablemente, en eecto, tenga deseos pendientes de satisacer,
sueños por alcanzar, metas por lograr. Algunas personas podrían contestar con toda
sinceridad que no, pero con la misma sinceridad, y salvo que hayan surido una desgracia
reciente, queda igual de probable que las mismas personas, a la pregunta ¿entonces eres
V
V
V
V
V
F
F
F
F
F
?
?
?
?
?
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17. Bart Kosko, Fuzzy Thinking. The newscience o uzzy logic. Hyperion.
ineliz? también contestarían que no. Lo que signica que tanto la proposición “¿eres eliz?”
y su contrario “¿eres ineliz?” admiten simultáneamente un no por respuesta. Es un problema
de atención selectiva.
Abraham Maslow, psicólogo amoso por su pirámide de las necesidades, observó que “el
hombre es un ser global. Si tiene hambre, no es sólo su estómago que protesta, sino todo
su ser”. Si a este hombre hambriento le preguntáis si se siente enadado, podrá centrarse
en su molestia actual y contestar que sí. O bien podrá proundizar en sus emociones,
distanciarse de su hambre actual y contestar de orma más general que no. En ninguna de
los dos casos habrá mentido, sino que habrá privilegiado aspectos dierentes de su estado
siológico y mental, lo cual también es unción de la situación. Si siente un poco de hambre,
tal vez pueda responder que no está enadado, sin embargo si tiene mucha hambre, tal vez
conteste sinceramente que sí lo está. Esto nos lleva al asunto de las mediciones diusas y
de las ronteras borrosas: en eecto ¿a partir de qué momento dejamos de tener un pocode hambre y pasamos a tener mucha? ¿A partir de qué umbral pasamos de estar un poco
enadado a estar bastante enadado?
Kosko17nos dice que si quitamos un grano de arena de un montón de ella, seguimos teniendo
un grano de arena y pregunta cuántos granos de arena hay que quitar para que el montón
deje de serlo. Del mismo modo, si un trabajador está motivado en su trabajo ¿a partir de qué
momento o qué acción concreta podremos decir que ha dejado de estarlo? Inversamente, si
partimos de un trabajador que no está motivado por su trabajo ¿a partir de cuántos granos
de motivación podremos armar que ahora, ya lo está?
Los instrumentos de medición del tecnomanagement operan en lógica absoluta, es decir,
con ronteras rectas. Hablamos de rontera recta cuando los valores que discriminan la
pertenencia a un grupo u otro son valores jos. Así, si consideramos el conjunto de las
personas que miden menos de 1,80 m, estaremos hablando de una rontera recta, y precisa
al milímetro o más si queremos. Aquel que mide 1,799 m pertenece al grupo de los tamaños
ineriores, por muchos decimales que añadamos detrás de “1,7”.
Cambiemos el vocabulario, y llamemos a aquellos que miden menos de un metro ochenta:
los bajitos, y aquellos que miden un metro ochenta o más: los altos. ¿Es realmente una
discriminación relevante la discriminación entre Armando – que mide exactamente
1,79m y Boniacio que mide 1,805 m? ¿Encontraremos exactamente estas medidas cada
vez que mediremos a los interesados, es realmente un valor constante? Sin embargo, es
discriminatorio. Esto es el problema de las mediciones en ronteras rectas, que pueden
aplicarse perectamente a determinadas elementos, pero no tienen pertinencia cuando se
aplican a otras.
Hacia un management en Lógica Difusa
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El caso de Aquiles ue usado por Zenón para demostrar, también con un razonamiento
capcioso, que el movimiento es imposible. La alacia del razonamiento nos resulta obvia,
pero el razonamiento es intachable. Son sus premisas, y la orma de plantear el problema, lo
que alla. Veremos que el tecnomanagement cae en los mismos errores, aunque no son tan
evidentes, y que las conclusiones de sus razonamientos y las consecuencias a las que llevan,
resultan igual de equivocadas.
La lógica diusa autoriza ronteras fexibles, modulables, adaptables a la naturaleza del
objeto de la medición, y mucho más pertinentes para conjuntos fuctuantes. Desde luego,
todo lo que está relacionado con la psicología y la sociología humana tiene ronterasdiusas: ¿mucho, medianamente o poco cariñoso; buen, mediocre o mal compañero; poco,
medianamente o muy implicado en su trabajo?
El EFQM, o la Gestión por Competencias, usan y abusan de valores con ronteras rectas,
números con tres o cuatro decimales que suman, restan, multiplican y dividen, conriéndoles
así carácter de certeza indiscutible. Pero muchas de las verdades del EFQM y de la Gestión
por Competencias no dejan de ser paralogismos, e ilusión de que la calidad de un resultado
matemático podría ser superior a la calidad de los datos captados. Cuando nos reerimos a
aspectos psicológicos y sociológicos de los trabajadores, deberíamos imprescindiblemente
denir y utilizamos criterios y métodos propios de la Lógica Diusa.
Las ronteras rectas son la base del razonamiento capcioso de Aristóteles, en la explicación
del sosma de Zenón de Elea conocido como Aquiles y la tortuga.
Una tortuga sale primera, con su paso señorial y comedido. Aquiles sale en su persecucióndespués de que la tortuga haya recorrido cierta distancia signicativa. Al cabo de un tiempo,Aquiles – corriendo - habrá recorrido la mitad de la distancia que le separa de la tortuga. Alcabo de otro tiempo, la mitad de esta nueva distancia; otro momento más tarde, la mitad de lanueva distancia, y así sucesivamente.
Por acercamiento progresivo, Aquiles recorrerá una colección de distancias que son siempre la mitadde lo que le separa de la tortuga, mitad que se convierte cada vez en más pequeña, hasta representarcentímetros y luego milímetros, y décimas de milímetro. Pero analizado como una sucesión de
distancias sucesivas, Aquiles nunca alcanzará a la tortuga, puesto que por muy pequeña que sea ladistancia – y considerando esta como una rontera totalmente recta (o absoluta) – nunca será nula.
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Las ganancias son a lasempresas lo que el oxígenoes a las personas. Si lasempresas no ganan losuiciente quiebran. Si laspersonas no respiran losuiciente mueren. Pero sicreemos que el único ocode las empresas es el demaximizar las ganancias y la
vida consiste en respirar, nosestaremos perdiendo algomuy importante.
Russel L. Acko
No son las ideas que proesala ciencia que generanpasiones, sino las pasionesquienes aprovechan laciencia para deender sucausa.
François Jacob.
Premio Nóbel de medicina.
TEOLOGÍAdel management
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Las falacias
El hombre es un (simple) animal
La primera premisa equivocada del tecnomanagement es que “el hombre es un animal”, por
lo menos debería decir: el hombre no es un simple animal.
Las consecuencias de esta premisa reduccionista se maniestan en el uso y abuso de teorías
conductistas. Skinner extrapoló sus experimentos con animales como ratas y palomas a la
psicología humana, lo cual no es de extrañar puesto que consideraba que el hombre es sólo
un cuerpo que vive. Por eso armaba que las conductas humanas pueden ser comprendidas,
anticipadas y controladas sin tomar en consideraciones los eventos mentales. Dicho en otras
palabras: ante un mismo estímulo, las ranas, las ratas, las tortugas y los seres humanos tendrán
el mismo tipo de respuestas. Es cierto que en determinadas circunstancias, el hombre actúa
en unción de su biología animal, pero sólo cuando la situación no requiere la intervención de
su razonamiento, de su ética, o de su espiritualidad. En estos casos, el hombre es totalmente
capaz de tomar decisiones o adoptar comportamientos independientes u opuestos a lo que
corresponde a su parte “animal”. La extrapolación abusiva de conclusiones conductistas
desemboca en la creencia de que existe una relación causa-eecto entre estímulo y
respuesta, sin tener en cuenta el libre albedrío del ser humano (para Skinner, un cuerpo que
vive no puede ser nunca libre), ni ninguna consideración relacional o circunstancial (lo que
incordiaría mucho a Ortega y Gasset quién escribió “Yo soy yo y mis circunstancias”).
El tecnomanagement tiene todas las apariencias de cientíco: acumula hechos, convierte
todo a números (lo que le da su sabor a objetividad), y opera innidades de cálculos
estadísticos para sostener su ideología. Pero detrás de su aparente racionalidad, haydiscursos doctrinarios perentorios que levantan en sus deensores pasiones emocionales
y un rechazo a replantear el dogma en una actitud que, más que en las ciencias, solemos
encontrar en las teologías.
Algunas de las sentencias de su catecismo son probablemente extrapolaciones ingenuas
debidas a un proundo conocimiento de las ciencias exactas y un completo desconocimiento
de las ciencias sociales, por lo que más que alacias, se trataría de paralogismos. Otras de
sus premisas equivocadas son simplemente mitos, creencias cuyos apotegmas suenan a
indiscutibles, leyendas tantas veces repetidas que se convierten en parte del imaginario
social como si ueran reales. Me propongo desmontar las alacias, los mitos y los errores en
los que descansa la ideología del tecnomanagement. Para aquellos que lo han adoptadocomo e, es posible que mis comentarios no puedan rivalizar con sus convicciones, es lo
propio de la e que no puede verse replanteada por la lógica ni el razonamiento. Pero me
dirijo esencialmente a los agnósticos de la gestión, a aquellos que conservan la inquietud de
reconsiderar los axiomas porque tienen una mente de naturaleza copérnica, de las que se
preguntan porqué, al nal, no sería el Sol quien diera la vuelta a la Tierra.
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18. Frase, probablemente apócria, atribuida a Euler rente a Diderot.
A su vez, el animalismo conduce a la creencia de que las mismas causas producen los mismos
eectos, eso es: que las mismas causas producirán los mismos eectos sobre cualquier
empleado, y que los mismos impulsos producirán siempre las mismas respuestas en una
persona determinada.
Pero no es así. Como persona digo que, aortunadamente, tenemos capacidad de proveer
respuestas imprevisibles – se llama creatividad, adaptabilidad, evolución. Además,
pertenecemos a dierentes sistemas lógicos que se entrecruzan y solapan e imponen
dierentes prioridades de respuesta en unción de una combinación de circunstancias cuyo
número es totalmente indeterminado. Como trabajador, ormamos parte del sistema lógico
“subordinado de”, “colega de”, “jee de”, además de sistemas externos como “amiliar de”,
“amigo de”, “seguidor de la ideología política / religiosa / sindical de”, etc.
Todos estos sistemas tienen su lógica propia, y nos infuyen de orma más o menos prioritaria
según las circunstancias y lugares en que nos encontramos. Y por tanto conducen a
respuestas dierentes, a veces imprevisibles, a veces totalmente excepcionales como ocurre
en situaciones de catástroes o de guerras.
Si el hombre es un animal, es el único que ha construido templos y catedrales, que ha
elaborado sistemas de ética, o que ha sacricado su vida en nombre de una ideología. Que
se sepa, el hombre es el único ser del planeta que tiene espiritualidad (que no signica
religiosidad), ética y capacidad losóca, y probablemente también el único que se pregunta
cuál es el sentido de la vida.
Los métodos de gestión del personal se undamentan demasiado en condicionamientos
operantes, como la teoría del palo y de la zanahoria, y en sus diversos pereccionamientos.Mientras el empleado realiza un trabajo repetitivo y monótono, de muy bajo valor añadido
personal, no activa sus capas humanas superiores, es como si uncionara con el piloto
automático, y es más sensible a los condicionamientos positivos y negativos. Pero si desarrolla
un trabajo que le requiere pensar, valorar, elegir, tomar decisiones, entonces los reuerzos
operantes se convierten en secundarios y hasta… inoperantes. A la vez, se hace más sensible
a necesidades de más alto nivel – en el modelo de Maslow – como las relaciones sociales, la
propia estima y los valores holísticos de pertenencia, de nalidad, de sentido de las tareas y
de la vida.
El tecnomanagement se encuentra en una paradoja que tendrá que resolver. Si lo que
pretende es dirigir y controlar al trabajador basándose en teorías de zoología, se ve obligado
a anular el lado humano del trabajador y encerrarlo en una visión mecanicista y animalista,
pero entonces su motivación, su aportación creativa y su implicación se convierten en
pésimas. Si por el contrario quiere conseguir motivación, implicación y creatividad, tiene
que admitir que los empleados no son simples ejecutores vagos y descerebrados sino seres
pensantes, con ambiciones y capacidad para contribuir al desarrollo del negocio, y va a tener
que tratarles como tal.
Cuantorenia y matemática cción
entonces, Dios existe. ¡Conteste! 18Señor,a+bn
n
= X
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19. Coherente signica aquí no autocontradictorio.
20. Vincent de Gaulejac.
Leí recientemente en un oro sobre Recursos Humanos: “los números no mienten”. Es un
convencimiento muy diundido el que todo lo que resulta de cálculos matemáticos tiene
valor indiscutible. Cuanto más complicados parecen los cálculos y más ciras detrás de la
coma tienen los resultados: ¡más ables! Para algunos, es casi dogma de e.
No obstante, cuando la captación de la inormación es imprecisa, ninguna orma de calcular
dará resultados muy exactos. A entrada de datos borrosos, resultados borrosos, o como
dicen los inormáticos: garbage in, garbage out (basura en entrada, basura en salida). Ninguna
inormación subjetiva puede desembocar en un resultado objetivo, por muy elaboradas que
sean las órmulas de cálculo que le aplicamos.
Tomemos como ejemplo la Gestión por Competencias. Sus principios de base, sus
undamentos teóricos, son extremadamente seductores, y sus razonamientos internos son
coherentes, pero pretende demostrarse a sí mismo, lo cual es imposible y contradice el
segundo teorema de Gödel que demuestra que “ningún sistema coherente19 se puede usar
para demostrarse a sí mismo”. Coherente es, pero también parcialmente irrealista.
“La gestión [de los recursos humanos] es una mezcla de directrices racionales, de
prescripciones precisas, de herramientas sosticadas de medición, de técnicas objetivas de
evaluación, pero también de prescripciones irrealistas, de cuadros de mandos inaplicables y
de valoraciones arbitrarias20” .
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
La armación: “lo que no se puede medir, no se puede controlar” se presenta como una
verdad universal y se percibe como tal. Una cosa muy dierente sería decir: “algunas cosas
que no se pueden medir no se pueden controlar”. Pero al ser universal, la declaración implicala recíproca, es decir: “lo que se puede medir, sí se puede controlar”. Como consecuencia de
su conusión, el tecnomanagement lo convierte todo en números, dando así la sensación de
que lo tiene todo controlado y se permite presentar sus decisiones como irreutables, con
el argumento de que son numéricas y ruto de mediciones y cálculos. Adopta así sistemas
de medición y de cálculo para todo lo reerente al componente humano en las empresas
y organizaciones, y pide – y consigue - que se adopten sus declaraciones como verdades
indiscutibles.
En la medida en que las matemáticas son ciertas,no se reeren a la realidad,
y en la medida en que se reeren a la realidad,no son ciertas.
Albert Einstein
Otro gran equívoco de los métodos actuales es la conusión entre medir y valorar. Puedo
mirar al cielo y atribuir una valoración personal a la tasa de nubosidad. Puedo atribuirle una
nota del 0 al 10. Puedo pedir a cien personas que hagan lo mismo, o a mil. Podemos calcular
medias simples, acotadas, medianas con cuatro decimales, desviaciones típicas, y presentar
los resultados en bonitas tablas o lucidas grácas. Pero nada cambiará el hecho de que no
se trata de mediciones, sino de valoraciones totalmente subjetivas, y que las valoraciones
que puedo hacer hoy no tienen el mismo criterio que las que hice la semana pasada, o las
que haré mañana. Intervienen mis expectativas sobre el tiempo (por ejemplo, no valoraré
del mismo modo si espero ir a la playa mañana que si voy a quedarme en casa), los motivos
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E N T por los que me han pedido mi valoración, mi conocimiento o no sobre las valoraciones de
los demás y tantas variables que renuncio a intentar listarlas aquí. Valorar no es medir, y la
conusión es omnipresente en las herramientas del tecnomanagement. Es más, podemos
leer aberraciones como esta rase del EFQM: [los trabajadores] “cumplimentan cuestionarios
de autoevaluación objetiva”. Una autoevaluación objetiva es algo totalmente imposible, una
contradicción en los mismos términos, pura antinomia.
Medir signica determinar cuantas veces entra la unidad en la cantidad medida. Si la unidad
“kilómetro” entra cien veces entre la ciudad A y mi casa, entonces, he medido que la distancia
de mi casa a la ciudad es de cien kilómetros. Pero no puedo medir la motivación del personal
porque no existe una unidad denida y universalmente aceptada como unidad de medición.
Ni puedo medir la libertad, ni la identicación de los trabajadores con la empresa, ni la
calidad de la comunicación de un colaborador. Está claro que puedo estimarlas, valorarlas,
o inclusive medir algunos elementos que son parcialmente consecuencia de ellas. Pero elhecho de que un alumno ha conseguido un 9 en su último examen del colegio dista mucho
de ser una medición de sus esuerzos al estudio o de su motivación a trabajar. Que un club
de útbol haya ganado por dos goles a cero el último partido dista mucho de ser la medición
de la reciente charla de su entrenador.
En absoluto pretendo que todos los números mienten, ni que hay que dejar de hacer
mediciones, sino que la equivocada premisa “lo que no se puede medir, no se puede
controlar” lleva a auténticos absurdos en materia de gestión humana.
Pero soy consciente de que aún no he aportado ninguna prueba de que esta armación – en
tanto que es universal – es alsa.
Pues bien, las emociones no son medibles. Puedo determinar que estoy un poco enadado,
o muy enadado, o rancamente enojado, pero no puedo situarlo en un valor exacto en la
escala “de Richter” emocional. Sin embargo, soy capaz de controlar mi enado. Aun no he
matado a nadie, y desde que cumplí los 12 ó 13 años, tampoco me he liado a puñetazos con
nadie.
Por el contrario, desde que nacieron mis hijos, dispongo de un libro de salud en el que se les
midieron escrupulosa y regularmente. Pero en ningún momento me ha permitido controlar
su crecimiento y, por ejemplo, retrasarlo este año porque su ropa está como nueva y así
ahorramos un poco. Ni siquiera nos ha permitido pronosticar cuál de ellos sería el más alto
en edad adulta.
Encima, a dierencia de lo que tendemos a creer, ser capaz de medir no viene a ser lo mismo
que comprender. Newton descubrió y midió la gravedad terrestre, pero no comprendió que
era ni porqué existía, hizo alta las aportaciones de Einstein para proponer una explicación
del enómeno. No voy a multiplicar los ejemplos o demostraciones, pero basta con que
una verdad no sea universal para que podamos replantear su validez en determinadas
circunstancias. Y eso hago yo con respecto a la gestión del personal: no todo lo que se puede
medir se puede controlar, ni está descontrolado todo lo que no se puede medir.
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21. Massimo Piatelli Palmarini. Los Túneles de la mente. Drakontos.
22. La tiranía de los números. ABC octubre 2001, disponibleen http://divulgamat2.ehu.es/index2.php?option=com_content&do_pd=1&id=4527
23. David Boyle. The tyranny o numbers, por qué contra no nospuede hacer eliz. Harper Collins.
ILUSIONES COGNITIVAS
Os propongo un pequeño ejercicio con orma de poema numérico. Tenéis que leerlo y
contestar a la pregunta que encierra.
Iba yendo para Villavieja
Me crucé con siete viejas
Cada vieja llevaba una cesta
En cada cesta, siete ovejas.
¿Cuántas viejas y ovejas
Iban para Villavieja?
¿Cuál es la respuesta correcta? ¿La tenéis ya? Que aquellos que han contestado siete
levanten la mano. Ahora que la levanten los que habéis contestado cuarenta y nueve. Hay
dos preguntas en el penúltimo verso: cuántas viejas y cuántas ovejas. ¿Quién ha contestado
siete y cuarenta y nueve? Y ¿quién ha contestado que ninguna?
Puesto que si iba yo a Villavieja y me crucé con ellas, ninguna iba, sino que venían de. Pero
las cosas son así, y el catedrático Massimo Piatelli Palmarini21 da explicaciones en su libro: los
túneles de la mente; son ilusiones cognitivas. Cuando en un problema cualquiera aparecen
valores numéricos, la tendencia natural inmediata es operar cálculos sobre ellos, y como dice
David Boyle, cuanto más medimos, menos comprendemos.
Escribe Guillermo Suárez Fernández, catedrático de la Universidad Complutense22: “El aán
de expresar numéricamente la intensidad y calidad de un conjunto o equipo deportivo o
reerida a un deportista concreto, es una auténtica obsesión de la prensa especializada. En
el útbol, junto al resultado del marcador, se matizan las altas provocadas o recibidas, con osin tarjeta, si es libre directo o no el saque de una alta, tiros a gol, tiros uera, entradas, robos
de balón, pases, regates, control de la pelota y porcentaje de tiempo, etc. En baloncesto,
al número de canastas dobles o triples en cada periodo, se añaden rebotes, tapones, tiros
libres, altas personales e incluso las acciones de intimidación bajo los tableros. En tenis se
habla de tantos de saque directo, primero o segundo, velocidad de la pelota en el saque,
errores no orzados, “aces” dobles altas, dejadas, puntos red, “break”, tanteador de cada
punto y así sucesivamente. No hicieron alta los números para valorar a César, Di Steano,
Gento, Crui o Kubala, ni a Corbalán, Emiliano, Epi o Sivilio, sin olvidar a Santana, Jimeno,
Orantes, Gisbert y tantos otros”.
David Boyle, autor y periodista especializado en temas económicos, escribió un libro en el
que habla de la tiranía de los números23 y de porqué contar no nos puede hacer eliz. Su
paradoja número 3 es que “los números sustituyen a la conanza, pero hacen que el hecho
de medir sea cada vez menos digno de conanza”.
Existe otra ilusión cognitiva, que consiste en creer que los errores tienden, de orma natural y
misteriosa, a compensarse mutuamente, y por tanto que acumulando mediciones erróneas,
nos estaríamos acercando progresivamente a la verdad. Esto también es un error, y no hay
ninguna demostración de que los errores son necesariamente convergentes. Muy por el
contrario, cuanto más multiplicamos mediciones equivocadas entre sí, más probable es que
diverjamos más de la realidad.
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24. Citado por Nicolas Caron, Frederic Vandoeuvre,Démotivez à coup sûr.
25. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
INDICADORES PERNICIOSOS
Los indicadores corresponden a lo que la sistémica llama: variables esenciales. Son variables
del proceso de transormación que nos inorman sobre si el proceso se está realizando
dentro de unos márgenes establecidos o admisibles. En unción de las inormaciones que
proporcionan estos indicadores, el sistema de gestión provoca las modicaciones pertinentes
para corregir el tiro. Estos indicadores también pueden servir para inormar sobre los
rendimientos parciales de elementos o subsistemas, y es natural que un management que se jacta de racional y objetivo utilice indicadores para inormarse sobre los comportamientos del
personal y la contribución de cada uno al resultado global; en particular si esta gestión está
centralizada y en gran medida desconectada del terreno. Se construyen entonces baterías
de indicadores, y para conducir cada individuo por el estrecho camino que le corresponde,
se le premia y castiga en unción de sus resultados en los diversos indicadores, tal como es
de esperar de una gestión de persona intrínsecamente conductista.
Pero si los indicadores constituyen inormaciones esenciales en el control de procesos
inanimados, como las máquinas o las ciras contables, cuando tropiezan con la mente y
mentalidad humana, muestran serias limitaciones. “Es que la mente humana es más lista y
más estratégica que los indicadores más ingeniosos. […] la zanahoria y el palo pueden bastar
para que avance un burro recalcitrante, pero los hombres, ellos, se arreglan a menudo para
atrapar la zanahoria evitando el palo, y haceros creer el contrario. […] Como en los dibujos
animados de nuestra inancia, cuanto más elaborados son los planes del gato, más astutos
y ecaces los regates del ratón25”. Si los premios y castigos del trabajador son unción de los
valores de sus indicadores, entonces la prioridad del trabajador se convierte en optimizar los
indicadores. La cosa se tuerce porque, del mismo modo que el mapa no es el territorio, el
indicador no es la realidad. Optimizar un indicador dista mucho de ser lo mismo que optimizar
la misión sobre la que, en teoría, pretende inormar. Es más, son muchos los casos en los que
optimizar el indicador es contrario a optimizar la tarea que pretende refejar. Obviamente, la
variedad del sistema de indicadores nunca puede igualar la que pretende controlar, puesto
que lo pudiera, utilizar indicadores no tendría ni sentido ni rentabilidad. No se puede crearindicadores para todas las tareas porque algunas resultan más áciles de denir y de medir
que otras, lo cual no corresponde necesariamente a su importancia. La incentivación a
optimizar los indicadores se traduce por una incentivación a dar prioridad a las tareas más
áciles de medir, en detrimento de las demás, a pesar de que las cualitativas – cuya medición
es diícil o imposible – resultan recuentemente más importantes que las cuantitativas. Lo
mismo ocurre en cuanto a atención a clientes. Hay clientes cuya atención avorece a los
indicadores, son generalmente clientes estándares con problemas también estándares, que
permiten una rápida resolución del tema. También hay clientes cuyas características se salen
de los indicadores y por tanto, cuya atención puede deteriorar los indicadores personales;
clientes que implican salirse de las normas de la acilidad o comodidad, o simplemente
Hablando de las valoraciones de los colaboradores, comenta un jee: “aquellos de los que quierodeshacerme, les valoro un A, porque así, será más ácil encontrarles otro sitio en el grupo. Sin embargo,a los que quiero conservar, les pongo una valoración más baja, así nadie intenta quitármelos y yopuedo seguir pidiéndoles que mejoren24”.
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26. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes- Seuil.
cuyos casos no han sido debidamente contemplados por los creadores de los indicadores. El
privilegiar la satisacción de estos clientes – y por tanto al salario y a la promoción personal
– es no solamente una tendencia sino un hecho. Pero que un cliente avorezca un indicador
personal no signica, ni mucho menos, que benecie a la empresa, y recíprocamente.
Los indicadores relativos intentan obviar la dicultad de jar niveles absolutos de evaluación
individuales, debido a que los resultados no son únicamente unción de los esuerzos
personales sino también de condiciones de entorno. Al jar indicadores relativos, no se mide
el valor absoluto del rendimiento del trabajador, sino que se compara con sus colegas, y
como ellos se encuentran en la misma situación, este actor se convierte en un valor circular
por lo que queda anulado. Se supone que cada trabajador, en vista a conseguir los mejores
resultados comparativos, va a esorzarse en superar a sus compañeros, en benecio dela empresa. Es, como comenta Maya Beauvallet, la muestra de un optimismo excesivo y
utópico.
“Enrentados a indicadores relativos de prestaciones, los empleados pueden comportarse
como buenos deportistas para intentar aumentar su remuneración. Pero pueden hacer otro
tipo de cálculo, no menos racional: puesto que su evaluación es relativa a la de los demás,
pueden contentarse con sabotear metódicamente el trabajo de sus colegas y llegar al mismo
resultado, Y hay que reconocer que esta segunda opción resulta recuentemente más ácil
que la primera26”.
Los obsesos de lo cuanticado y de los indicadores numéricos admiten que sí, es posible,
Lucía ocupa un puesto comercial en una empresa (llamémosla con el nombre cticio de TRANS),dedicada al transporte de cargas ragmentados para otras empresas, lo que signica que no atiendena las necesidades del público, y que transporten paquetes, no camiones de carga entera. Sus clientesson esencialmente abricantes y mayoristas que envían productos a su red de distribución. Por tanto,clientes que necesitan transporte de orma constante y regular, con los que se rman contratos deservicios que comprometen al transportista en las condiciones, pero no al cliente en su continuaciónde negocio.
Hace un año, la dirección comercial ha creado indicadores que aectan a las comisiones. Concretamente,
toda acturación realizada con un cliente nuevo – menos de un año de antigüedad – multiplica lacomisión del vendedor por un coeciente dos. Esta decisión ue tomada, nos lo podemos imaginar,para incentivar la captación de nuevos clientes y luchar contra una supuesta acomodación de loscomerciales.
Lucía, como el resto de los vendedores de TRANS, no ha tardado en comprender que una hora pasadaen prospección le reportaba el doble que una hora pasada con un cliente habitual. Evidentemente,como el envío de paquetes orma parte de una rutina de trabajo y no de pedidos sucesivos, los clienteshabituales han seguido enviando sus paquetes a pesar de que los vendedores ya no les visitaban. Porlo menos… durante unos meses.
Al cabo de un año, Lucía y sus compañeros han aumentado sus ingresos, pero si la cartera de clientesse ha visto aumentada de nuevos clientes - en general mariposas ineles atraídas por condicionespreerenciales de captación - se ha visto disminuida de clientes tradicionales con grandes volúmenesde trabajo, que no se han sentido lo sucientemente bien atendidos y se han dejado seducir por otros
proveedores con mejor servicio.No obstante, Lucía, que ha visto sus ingresos aumentar, su cira de venta menguar, y ha reducido losbenecios de su empresa, sólo puede recibir elogios: optimizó los indicadores.
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27. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
o probable, que el sistema no sea perecto, pero objetan que más vale un mal sistema que
ninguno en absoluto. Es un argumento muy cómodo para quien quiere evitar replantear sus
soluciones y torear las críticas. Sería admisible si no existieran alternativas. Las hay, desde
luego, pero no corresponden a la ideología-patología cuantorénica, por lo que sus eligreses
se muestran mucho más dispuestos a aceptar complacidos los deectos de su doctrina antes
que renunciar a ella.
“Es tanto más importante disponer de un cuadro de mando que uno no sabe conducir. […]
Los instrumentos de pilotaje no sustituyen nunca al piloto, la moda actual de los indicadores
y el dogma que la soporta descansan en gran parte en la antasía de un pilotaje automático
o semiautomático, versión moderna del viejo sueño mecanicista de un sistema perecto,
que eliminaría toda orma de arbitrariedad humana, y eximiría incluso de la necesidad de
hablarse […]. La medición de las prestaciones es nociva cuando nos evita refexionar sobre
los problemas de gestión y lleva a mirar más a menudo a las pantallas que a los hombres 27”.
Sosmas de composición
Cometemos un sosma de composición cuando creemos que lo que es cierto para algunos
elementos es necesariamente cierto para el todo. Por extensión: que lo que es cierto a
pequeñas dosis sigue sendo cierto cuando se aplica a grandes dosis.
El ejemplo clásico de un sosma de composición es el del calvo: si arranco un cabello de una
persona, no lo hago calvo. Si le arranco un cabello más, tampoco lo convierto en calvo, ni si
sigo arrancando un cabello unas cuantas veces. Por lo que podría imaginar que continuando
arrancando un cabello a la vez, nunca lo dejaré calvo.
Otro ejemplo es que si me subo a la butaca del cine, veré mejor, si unas cuantas personas
me imitan, verán mejor, pero es un sosma de composición creer que si todo el mundo sube
a su butaca, todos verán mejor. Por el contrario, nadie verá mejor y crearemos importantes
riesgos de caída (y de rustración).
El tecnomanagement es autor o víctima de varios sosmas de composición:
Creer que si una empresa gana al intentar ser la mejor, entonces todas las empresas
ganarán procurando ser la mejor.
Creer que si una empresa saca benecios despidiendo a una persona, y luego a otra
persona, entonces seguirá sacando benecios despidiendo a más personal.
La sociedad también cae en un grave sosma de composición, el de creer que porque
gana cuando unos cuantas personas son muy competitivas, saldrá beneciada si todos los
ciudadanos se convierten en muy competitivos.
Yo creo que en este último caso, por el contrario, signicaría el nal de la sociedad, el retorno
a la ley de la selva, y la desaparición progresiva de la humanidad, obcecada en que sólo
puede quedar uno, lo que evoca el mito de los inmortales.
No es posible liberar energías para cambiar e inventar
cuando los empleados están demasiado preocupados
compitiendo unos con otros para complacer a los jees.Peter Senge
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28. Vincent de Gaulejac.
29. Roger Lambert. Coopération y compétition dansles petits groupes. Revue rançaise de sociologie.
Estos sosmas de composición, no obstante, son el perecto disraz de los capitalistas
especulativos – ¡que no se debe conundir con el capitalismo industrial! – que les permite
librase de toda culpa. En eecto, si aceptamos que lo que es bueno para algunos es bueno
para todos, entonces los capitalistas especulativos, a través de los tecnomanagers, obran
para el bien común, sus benecios son nuestros benecios, sus intereses: nuestros intereses.
“Es la transmutación de los egoismos individuales en comportamientos altruistas que
justica la búsqueda desenrenada de resultados nancieros28”.
Podemos calicar también de sosma de composición la creencia de que lo que es bueno
a pequeñas dosis es aún mejor a grandes dosis. “Una aspirina alivia el dolor de cabeza, dos
hacen aún más eecto y más rápidamente, pues, tómate un tubo entero y estarás perecto”.
Es lo que ocurre con la competitividad en la empresa, puesto que un poco de competitividad
interna es benecioso, pongamos la dosis máxima. Roger Lambert29 realizó una serie de
experimentos que permitieron relacionar el nivel de rendimiento en una tarea con el nivelde competitividad - cooperación entre miembros del grupo. Los resultados pueden verse en
el diagrama siguiente, en el que el eje horizontal representa el nivel de competitividad entre
miembros del grupo y el eje vertical el nivel de rendimiento y productividad del grupo.
Cuando el nivel de competitividad es nulo, el rendimiento también lo es. Cuando sube el
nivel de competitividad, el rendimiento empieza subiendo hasta alcanzar un máximo, a
partir del cual declina hasta convertirse en nulo para un nivel extremo de competitividad.
Paralelamente, se observa el nivel de comunicación entre miembros y el nivel de tensión. La
comunicación es máxima cuando la competitividad es nula, y la totalidad de los mensajes son
de naturaleza relacional. Progresivamente, los mensajes uncionales (sobre cómo realizar las
tareas) van sustituyendo a los mensajes relacionales, aunque el nivel de comunicación baja
según una línea de ajuste casi constante cuya pendiente está indicada en la gráca. Por su
parte, el nivel de tensión de los miembros, esencialmente para orzar a los demás a cumplir
con los propios intereses personales, aumenta desde cero cuando no hay competitividad
alguna, hasta ser máximo cuando la competitividad es máxima.
y 1 = x + 2
x + 3 2
y 2 =
6
+ competitividad menos competitividad
c o m u n i c a c i ó n
rendimiento
e s t r é s
6
8
3
2
20 2
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E N T Resulta muy importante comprender que hasta cierto nivel de competitividad, el rendimiento
aumenta, pero que declina pasado un punto más o menos situado en la media hasta llegar
a ser totalmente nulo.
La productividad global de un grupo de trabajo es el producto de la suma de las acciones
individuales de participación (acciones directas) y de la suma de las infuencias individuales
de coordinación. Esta es la razón por la que el rendimiento se convierte en nulo cuando la
cooperación también es nula. La cooperación reduce la cantidad de esuerzos egocéntricos e
intensica la comunicación uncional sobre la coordinación de esuerzos. La competitividad
provoca exactamente el contrario: egoismos y aislamiento.
El hecho de que el rendimiento del grupo crezca cuando aumenta la competitividad
interpersonal hace creer a muchos mandos y directivos que la relación entre competitividad
y rendimiento es una recta de tipo y=ax+b. Sin embargo, son totalmente desconocedores
de que, pasado el punto máximo, el rendimiento disminuye hasta poder anularse. Están
cayendo en el sosma de generalización que consiste en creer que si una pequeña dosis es
beneciosa, una dosis mayor lo será siempre más. Recuerde el ejemplo de la aspirina.
Este error les hace creer que cuando el rendimiento baja, es porque han relajado la presión
sobre sus colaboradores y que estos se han acomodado, por lo que aumentan la presión y
la competitividad. Así, muchos mandos y directivos mantienen a sus colaboradores en una
situación parkinsoniana en el punto álgido de la curva, alternando presión competitiva con
intentos de relajar la excesiva tensión, lo que se traduce por una comunicación paradójica.
Un mito es un conjunto de creencias o una narración imaginaria que intenta dar una
explicación a la realidad. En las sociedades, los mitos llegan a ormar parte de la cultura que
dene dicha sociedad y sus valores e infuencian, a veces enormemente, los comportamientos
de sus miembros.
No importa que en lo que se crea sea o no verdad, lo importante es la creencia. Los mitos de
la sociedad tienen además la propiedad de que no se replantean casi nunca, porque hacerlosería como una blasemia social.
El mito de “Sólo puede quedar uno”
La sociedad ha adoptado, en la última parte de siglo XX, un mito que se ve reorzado de
año en año, debido probablemente a la dicultad anteriormente comentada que entraña
el oponerse a los mitos socialmente aceptados. Este mito enuncia que estamos en guerra y,
como en las películas y series televisivas tituladas “los Inmortales” sólo puede quedar uno.
Este mito empieza muy temprano a surtir eectos en los individuos, desde el colegio. Los
estudios, desde que los niños tienen diez u once años, son vistos como una competición
Los mitos
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E N T acérrima que plantea la disyuntiva de ormar parte de los elegidos (los ganadores) o ingresar
para siempre en la la de los perdedores, es decir personas que desperdiciarán su vida, ante
las que se cerrarán todas las puertas de un posible uturo triuno.
Los colegios ya no son centros de educación que preparan a los jóvenes a desarrollarse y
encontrar su vía, sino un proceso de selección permanente que elimina, con poca o ninguna
contemplación, a aquellos que no cumplen con el itinerario académico ideal. La ideología
de la gestión, que ha invadido todos los aspectos de la sociedad, lleva a todos los centros
educativos a una guerra comercial (aun cuando son establecimientos públicos), cuyo criterio
de atracción de “clientes” es el índice de éxito en el examen de n de estudios (el Selectivo
en España). Evidentemente, estos criterios miden el porcentaje de alumnos que aprueban
el examen, pero sólo entre los presentados, nunca entre el total de alumnos que ingresaron
en el Centro. Por tanto, no rinde cuentas de la cantidad de racasos escolares que genera el
sistema para permitir al centro educativo gurar en el top-ten. La media de racaso escolar enEspaña superó el 30%, eso es: prácticamente un alumno de cada tres no conseguirá terminar
sus estudios secundarios. ¿Incapacidad personal o víctima de un sistema con pretensiones
darwinianas?
Nutridos desde la inancia de una ideología competitiva, los estudiantes licenciados y, al
ser posible, masterizados, ingresan en el mundo de la empresa en el que la competición
se convierte en guerra. No hay alternativa: ganar o morir. Es el lema, implícito o explícito.
El trabajador debe aceptar que si no rinde lo suciente como para ayudar a su empresa
a vencer, no es más que una carga social, un lastre, y que si le queda un ápice de sentido
de la responsabilidad, debe ceder el sitio a alguien más capacitado. Ya no es un problema
de rentabilidad, se ha convertido en una responsabilidad social: o ormas parte de los quepueden ganar la guerra, o debes retirarte para evitar hacer perder a toda la organización.
Existe una gran dierencia entre declarar a uno que no es capaz de realizar determinado
trabajo y conseguir que se convenza de ser socialmente inútil, o peor: perjudicial. Para un
soldado empresarial, no basta con cumplir con su aena, ni sus obligaciones laborales, tiene
que estar dispuesto a invertir todas sus uerzas y sacricar su vida personal para un objetivo
holístico mucho más importante: que su empresa pueda ganar la guerra.
No voy a desarrollar aquí las desastrosas consecuencias sobre la autoimagen, la propia estima,
la conanza en sí mismo que genera este mito y los dramas que provoca. Los suicidios por
causas laborales (cuatrocientos en Francia en 2007), el 31% de media de racasos escolares en
secundaria (en España), el incremento en un 11% de las solicitudes de atención por riesgospsicosociales laborales entre abril 2008 y abril 2009 no constituyen más que ejemplos. Como
lo menciona Vincent de Gaulejac, “en tiempos de guerra, la ética desaparece, supeditada al
objetivo de la victoria. Vale matar, torturar a pocos para salvar a muchos, asesinar a civiles
considerados como colaboradores del ejército enemigo, la mentira es una herramienta
estratégica, la traición parte del juego militar y la manipulación un arma de la victoria”.
Debemos preguntarnos si la nalidad de las sociedades humanas es seleccionar al último
Inmortal, y si estamos realmente en guerra o si no hay más guerra que la que queremos que
haya. En todo caso, este mito condiciona en gran medida las actitudes y comportamientos
de las empresas sobre sus trabajadores. “El argumento de la guerra económica colabora
a la construcción de un imaginario social que sirve de tapadera a una dominación cuyos
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30. Vincent de Gaulejac, citando a Cornelius Castoriadis:«L’institution imaginaire de la société».
31. Luis Herrera Tejedor, Grupo Prisa.32. Evidentemente, es una armación engañosa, puesto que
una autoevaluación se basa necesariamente en opinionespersonales sobre sí mismo.
33. Los subrayados son míos.
34. Michel Henric-Coll. El antidiccionario. No publicado.
35. Tronco cerebral, sistema límbico, neocórtex.
eectos son visibles por todos aunque las causas queden generalmente oscuras30”. Saber
si es consciente o no por parte de los que ostentan el mayor poder, no lo se y sólo podría
especular, pero si es voluntario y una estrategia para presionar más al personal, entonces
está equivocada porque resulta contraproducente.
El mito de la objetividad
Los modelos actuales en la dirección de Recursos Humanos se caracterizan por la exigencia
de objetividad y el rechazo de la subjetividad. Modelos como la Gestión por Competencias
se argumentan como “algo que da coherencia y objetividad a toda la política de RR.HH de la
organización31” . Por su lado, el modelo EFQM se autodescribe así : “La adopción del Modelo
EFQM para la Autoevaluación da como resultado una amplia gama de ventajas entre las que
cabe destacar: • Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa. • Una
evaluación basada en hechos y no en opiniones personales32. • Una evaluación objetiva conrespecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa33”.
El deseo de objetividad y rechazo de toda subjetividad es una constante en el
tecnomanagement y uno de los responsables de la cuantorenia de sus promotores. Es
también corolario de la voluntad de pilotar todo el sistema de gestión de personas de orma
centralizada a partir de cuadros de mandos inormatizados cuya presentación no tendría
nada que envidiar a las pantallas de control de una central nuclear. Es también uno de los
actores que han llevado a despojar a los mandos intermedios de su poder de decisión sobre
las personas.
A pesar de la popularidad de la palabra objetividad, cuando nos reerimos a la valoración de
una persona realizada por ella misma o por otra, el concepto se convierte en un mito, y es
un mito peligroso, porque lleva a decisiones desacertadas y a la amputación de uno de los
elementos de superioridad del hombre sobre el animal o las máquinas. La observación me
ha llevado a una denición propia y apócria de la objetividad.
Objetividad: n.. Calidad de las opiniones que coinciden con la propia. Nadie calica jamás de
objetivas a aquellas personas con las que discrepa totalmente34.
Soy consciente de que el replanteamiento de este mito va a levantar ampollas en las muchas
personas que aspiran a la racionalidad absoluta (¡ni que uera algo bueno!). Pero, ¿qué es la
objetividad? La Real Academia Española de la lengua la dene como: “Que no se deja infuir
por consideraciones personales en sus juicios o en su comportamiento”. Una realidad objetiva
no depende del observador, es un conjunto de propiedades intrínsecas e independientes de
las circunstancias. El hombre es un ser complejo, cuyas actitudes y comportamientos tienen
innidades de combinaciones y estados, productos de niveles de conciencia muy dierentes
(desde totalmente inconsciente a totalmente consciente), y originados en tres capas
cerebrales que albergan respectivamente instintos, emociones y racionalidad35. También
son el resultado de las interacciones con el entorno, y como lo expresó Ortega y Gasset: “yo
soy yo, y mis circunstancias”. La autoobservación objetiva es una paradoja, puesto que para
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36. Variedad: cantidad de estados dierentes quepuede tener un sistema.
37. Roger Nife, www.coherences.com, citado porPierre Cauvin (La cohesión des équipes).
observarse y valorarse, uno es a la vez sujeto y objeto de la observación, resulta imposible
separar el observador del objeto de la valoración y no cumple con la condición de alteridad
que requiere la objetividad. La autoevaluación objetiva es una ilusión. Del mismo modo,
cuando valoramos a otros seres humanos, siempre lo hacemos a través de nuestro propio
sistema de valores, a través del ltro de nuestras emociones y de nuestras creencias.
Nada es verdad, ni mentira,
Todo es según el color
Del cristal con que se mira.
(Ramón de Campoamor)
Algunos creen que la objetividad se consigue eliminando las emociones y los sentimientos.
Sin embargo, emociones y sentimientos orman parte de la realidad humana. La amputación
de las emociones y de los sentimientos, sea en la persona que juzga como en la persona
juzgada, no desemboca en la objetividad, sino en una deormación caricaturesca de la
realidad. Si existe un camino para acercarse a una valoración objetiva de la realidad humana,
desde luego no es el de la despersonalización ni el de la castración ontológica, sino el de la
integración equilibrada de todos sus componentes, tanto racionales como emocionales.
Pretender llegar a una observación y valoración objetiva de un sistema (el ser humano) de
complejidad y variedad innitas36 supone previa y necesariamente reducir drásticamente su
complejidad y su variedad, hasta convertirlas en nito, limitado, y totalmente descriptible.
Este reduccionismo es peligroso tanto para la organización como para los seres humanos
que lo suren. Para la organización porque le proporciona para guiarse y dirigir un mapa
completamente distorsionado de la realidad, y para las personas porque es destructivo
de su identidad. Roger Nife lo dene así: “Se razona en término de masas: masa nanciera,
producción en masa, masa proletaria, cada elemento no tiene otro sentido que con respeto a la
masa de la que orma parte. Ningún elemento constituyente de la masa tiene signicado por si
mismo, es el trabajo hecho trizas, la despersonalización. Se trata de un sistema dual, maniquéico:
o bien hay atracción hacia la masa en usión, o bien repulsión llevando a la expulsión. En ambos
casos, la lógica es la del aniquilamiento del individuo, la explotación absoluta37”.
El mito de la excelencia
Una de las palabras más utilizadas por el tecnomanagement, es probablemente “excelencia”.
Es el lema omnipresente, el objetivo absoluto: organizaciones, productos, líderes,
trabajadores, todo ha de ser excelente. Pero ¿qué signica exactamente excelente? Segúnel diccionario de la Real Academia: “Que sobresale en bondad, mérito o estimación.” Y a su vez
sobresalir: “Dicho de una persona o de una cosa: Exceder a otras en gura, tamaño, etc.”. Así, lo
excelente es aquello que se sitúa por encima de los demás. Según el dogma, todos tenemos
que sobresalir sobre los demás. No es más que una paradoja, si todos sobresalimos, nadie
sobresale.
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El tecnomanagement es pereccionista, y quiere que todos los trabajadores - e incluyo en el
término todos los que trabajan en la empresa, de los altos directivos al empleado raso - se
conviertan en pereccionistas, esorzándose compulsiva e incansablemente hacia objetivos
imposibles.
La excelencia empresarial es un mito, una dirección hacia la que uno puede tender a condición
de ser consciente de que es tan inalcanzable como los espejismos Exigir que el personal
alcance la excelencia es comparable a exigirles que vayan a recoger la olla llena de monedas
de oro que – según clama alguna leyenda - se encuentra a los pies del arco iris. He conocido
a bastante directivos que consideran la excelencia como un conjunto de criterios que hay
que aumentar conorme se alcanzan. Eso es: se dene la excelencia, y una vez alcanzada,se redene y se plantea un nuevo listón, más alto que el anterior. Esto es transormar el
signicado de las palabras. Si excelente es sinónimo de perecto, de inmejorable, entonces
no podemos cambiar los criterios de la perección cada vez que la alcanzamos. En lugar
de excelentes, debemos llamar estos niveles como satisactorios (en unas circunstancias
determinadas), y todo cambio en el nivel de exigencias debe ser pactado y consensuado
entre las partes – empresa y trabajadores – sino, el nivel de exigencia se convierte en
ilimitado, eso es: en un mito inalcanzable.
Excelencia, perección, son conceptos opuestos al de error. Ser excelente supone no
cometer errores o imperecciones, y trabajando en una cultura de excelencia, no podemos
extrañarnos de que, en demasiadas empresas, el error se haya convertido en un tabú, algoque conviene esconder o negar. No obstante, el error es indisociable de la experimentación
y del aprendizaje. Negar no sólo la existencia sino la necesidad del error, es negar la de
experimentar y por consiguiente, negar el aprendizaje, y a su vez el desarrollo. En particular
porque, como dijo Sócrates, “el auténtico conocimiento es el que sale desde dentro” y que
la experiencia no es transmisible. ¿No es eso uno de los dolores de los padres, no poder
transmitir su experiencia de la vida a sus hijos y evitarles así surimientos y racasos? Pero la
realidad es esta: sin experimentación y sin errores, no hay evolución. Hablar de organización
aprendiente a la vez que de excelencia viene a ser una contradicción más en los discursos del
tecnomanagement. ¿Por qué los empleados caen con tanta acilidad en el mito? La palabra
excelencia tiene sabores a reto, a autosuperación, a proesionalidad, que son todos conceptos
Pereccionismo, en Psicología, es la creencia de que la perección puede y debe ser alcanzada. En suorma patológica, es la creencia de que cualquier cosa por debajo de la perección es inaceptable.
Hamachek (citado por Parker & Adkins 1994) describe dos tipos de pereccionismo. Los pereccionistasnormales “obtienen un sentimiento muy real de placer de los resultados de un esuerzo costoso”,mientras que los pereccionistas neuróticos son “incapaces de sentir satisacción porque a sus ojosnunca consiguen hacer las cosas lo sucientemente bien como para alcanzar ese sentimiento”.
Burns (también en Parker & Adkins 1994) dene a los pereccionistas como “personas que se esuerzancompulsiva e incansablemente hacia objetivos imposibles y que miden su propio valor enteramenteen términos de productividad y éxito”.
A lo mejor, los tecnomanagers quieren que entendamos excelente como inmejorable,
algo perecto. Así que todos debemos compulsivamente alcanzar la perección, ser
pereccionistas, lo que así dene la Wikipedia:
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E N T positivos. Con el mito de la excelencia, se entiende primero la oportunidad de mejorar como
persona y como trabajador, hasta llegar a lo perecto. En su momento, Herzberg clasicó la
posibilidad de mejorar como persona y como trabajador entre los actores motivadores y así
es como se perciben al principio el reto de la excelencia personal y la corresponsabilidad en
lograr un objetivo común, como la búsqueda de la excelencia empresarial. Además, la idea
de perección devuelve al mito del Edén, mundo ideal de armonía y despreocupación, en
el que todos los deseos se ven satisechos y no se experimenta ninguna carencia. Entonces
¿por qué se vuelve el concepto en contra de sus adoradores?
Precisamente porque es inalcanzable, porque jamás tendrán la oportunidad de conseguir la
excelencia. Cuando alcancen sus primeros objetivos, se les impondrá nuevos criterios más
altos, nuevos objetivos de excelencia que no serán consensuados, sino impuestos, hasta
conseguir ser inaccesibles, y más pronto que tarde, el reto de superación de sí mismo que
el trabajador asocia con la búsqueda de la excelencia se convertirá en un espejismo quesiempre se aleja como las rutas del supliciado Tántalo. Por una parte porque la perección
no es de este mundo, por otra porque las expectativas de resultados del tecnomanagement
son ilimitadas. Llega el momento en el que los trabajadores, contemplando un camino que
no tiene n, caen en la desesperación o bien en la sensación de haber sido manipulados.
En el momento que un objetivo deja de considerarse alcanzable, empieza a ser un actor
desmotivador. Es un enómeno conocido en educación y en terapia de amilia: cuando
las exigencias de los padres llegan a percibirse ilimitadas, de tal orma que jamás el niño
podrá conseguir un reconocimiento por sus logros, entra en una orma de desesperación
que genera importantes problemas en la vida adulta. El mecanismo es similar en el trabajo,
de tanto correr tras una ilusión mítica, el trabajador pierde e en lo que hace, se desmotiva
y, según el caso, adopta una actitud de desimplicación y deección de la responsabilidad, o
bien experimenta un uerte sentimiento de culpa por no sentirse capaz de estar a la altura de
las exigencias y necesidades de la organización. Al exigir excelencia, el tecnomanagement
conunde lo que es una dirección orientativa con un objetivo a alcanzar, lo que le lleva a
desarrollar complejos sistemas cuantorénicos para controlar que todos estamos siendo
sobresalientes y perectos.
Así se pide a los empleados que sean cuanto menos perectos. Pero ¿perectos con respecto
a qué criterio? La perección supone la existencia de un criterio único, o por lo menos de
criterios homogéneos, pero en los grupos humanos, y por tanto en las organizaciones,
tropezamos con lo que llamo “las capas lógicas” que incapacitan totalmente la expectativa
de excelencia por ser, en el contexto del management, un concepto semántico borroso,
inconstante e inaprensible.
LAS CAPAS LÓGICAS
Una persona orma parte de varios grupos y se mueve en dierentes entornos constituidos
por dierentes sistemas solapados, cada uno teniendo su conjunto de reglas, costumbres y
lógica propias.
Así, un trabajador orma parte a la vez del sistema “amilia”, “amigos”, “colega de trabajo”,
“línea jerárquica de la empresa”, “operarios”, o “mandos”, etc. Todos estos sistemas tienen
su propia escala de valores y sus propias reglas de lógica, por lo que la persona recibe
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E N T infuencias de todos estos grupos de pertenencia, y debe acoplarse a ellas. Pero no recibe
la presión normativa de todos los sistemas a la vez, sino en unción de una larga lista de
variables que dependen del momento y con quién se encuentra. Todos estos grupos de
pertenencia, estos sistemas lógicos, orman dierentes capas que se superponen, como
las de un plato de lasañas. El plato es indisociable de todas sus capas, y su sabor y riqueza
procede precisamente de la junción de las mismas. Sin embargo, las lógicas de cada una de
estas capas es susceptible de entrar en conficto con las demás.
Cuando la organización pide excelencia a sus trabajadores, no sólo le pide algo irracional,
también le pide algo indenido, o más exactamente, algo que tiene dierentes deniciones
según desde qué capa lógica la estamos considerando. Tal como lo comentaré más adelante
en el apartado de la comunicación paradójica, estas exigencias contradictorias llevan al
personal a situaciones cuya resolución es totalmente imposible, lo cual es una indudable
uente de neurosis.
En alguno de mis programas de ormación, utilizo un juego de rol de planteamiento
relativamente sencillo: esta noche coinciden la nal de la copa de Europa de útbol, en la
que juega el equipo nacional, y el aniversario de boda de la joven pareja que interpretan dos
participantes. Da la casualidad de que en otro canal, la televisión proyecta la película que
vieron juntos el día de la pedida de mano. Pues bien, él quiere ver el campeonato de útbol y
no le altan ningún argumento lógico para ello. Ella sin embargo, quiere una velada romántica
viendo la película, y tampoco le altan argumentos. Ambos están simultáneamente inmersos
en dos sistemas lógicos a priori no conciliables, y uno de ellos tendrá que dar preerencia al
sistema del otro so pena de llegar a un bloqueo de la relación.
Del mismo modo, un trabajador puede hallarse en una situación en que la lógica del sistema
jerárquico entre en conficto con la lógica del sistema “compañeros del departamento”, el
cual posee también sus normas de lealtad y delidad. Cuando está con su jee, la infuencia
situacional puede ácilmente hacer prevalecer la lógica de la línea jerárquica, y cuando
vuelve con sus compañeros de trabajo, la presión de este otro sistema lógico puede superar
la de los mandatos anteriores.
Jorge ha sido ascendido hace un par de meses al puesto de encargado del grupo de operarios del queormaba anteriormente parte.
Hoy, Raúl Jiménez, el jee de ábrica y también su jee, le ha propuesto unirse con él y algunos directivosmás en un vecino restaurante en el que acuden a veces para comer.
Durante la comida, abordan el tema del puente de la semana siguiente, siendo esta el próximomartes.
• No vamos a dar este puente al taller, el lunes, se trabaja.
- En administración, hacemos puente, se lo merecen, apunta el director administrativo.
• Si administración hace puente, replica Jorge, va a crear agravios y el taller no va a entender porque
trabaja.
- Ya, pero les damos el puente del mes que viene, vamos a terminar teniendo más esta que días
laborales.
• El otro puente es parte del calendario laboral, es esta nacional.
- Mi pequeño Jorge ahora [que eres jee] tienes que cambiar el chip y ver las cosas desde otra perspectiva.
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38. Alicia en el País de las Maravillas. Lewis Caroll.
No se trata únicamente de presiones emocionales, son realmente sistemas lógicos dierentes,
cada uno con sus coherencias internas y probablemente divergentes de los demás sistemas
del que orma parte el trabajador. La gestión tecnocrática del personal niega, o rechaza, esta
multipertenencia. Pide, exige, al personal que pertenezca a un solo sistema, la organización
racional del trabajo, y borre de un plumazo cualquier pertenencia a otros sistemas lógicos,
el del grupo amiliar por ejemplo.
Esta exigencia resulta imposible de satisacer para un ser humano, salvo que lo
deshumanicemos, animalicemos o mecanicemos, o bien, suprema astucia, le engañemos y
manipulemos para hacerle creer en un espejismo de responsabilidad y libertad en el que su
sumisión a la doctrina empresarial redunda en su propio benecio. Así, la doctrina transormaun poco a la empresa en una secta, que aprisiona “voluntariamente” a sus miembros y les
despoja de su personalidad, haciéndoles creer que están ganándose algún paraíso terrenal
o celestial. Funciona un tiempo, pero el método no tarda en ser descubierto y se vuelve
contraproducente.
Comunicación paradójica“Aquí, como ves, tienes que correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo lugar.
Si quieres llegar a alguna otra parte, debes correr por lo menos el doble de rápido” (La Reina
Roja a Alicia38).
Una consecuencia importante de estos mitos es que, puesto que las exigencias son irreales
e irrealistas pero que deben ser atendidas y alcanzadas por el personal, desembocan
necesariamente en una comunicación paradójica y en doble vínculo.
El concepto de doble vínculo ue presentado y desarrollado inicialmente por Gregory
Bateson, y consiste en encerrar a una persona en una alternativa tal que si cumple cualquier
Perspectiva que se dedica a explicitar Raúl entre el postre y el caé. Jorge entiende sus argumentos,o por lo menos así le parece. Pero cuando vuelve al taller por la tarde con el encargo de comunicar la
noticia a su gente, ya no ve las cosas con la misma claridad.• El jefe ha dicho que no hay puente el lunes.
- Pues Gloria, de acturación, me ha dicho que sí.
• En administración, sí hacen puente, pero no nosotros en el taller.
Los argumentos que le propuso en la mesa Raúl Jiménez empiezan a altar de consistencia, sobre todoque no puede pedir a sus colaboradores que ‘cambien el chip’ y vean las cosas con la perspectiva delos mandos. Tras un momento de discusión con el grupo, y preocupado por no malgastar el tiempode trabajo, Jorge zanja el problema desde la posición de autoridad y manda todo el mundo a trabajar,consciente de las desaprobaciones que ha provocado. Antes de que se marche Julián, un miembro delgrupo con el que acostumbra desde hace años a salir en bicicleta, le pregunta:
• Julián, ya que no nos podemos ir de vacaciones ¿salimos juntos a Serra este domingo?
- ¿Estás de broma? Le contesta Julián con cara de enadado.
Aberraciones y extravagancias
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39. http://es.wikipedia.org/wiki/Doble_vínculo40. Roger d’Aprix. La comunicación para el cambio.
Granica management.
41. No Miedo. AlientaEditorial.
42. Marina Parés Soliva. Estudio comparativo de la teoríade la comunicación humana a las ases del mobbing.
43. Citados por Vincent de Gaulejac
término de la alternativa, está incumpliendo con el otro, lo cual le situará en una situación
reprochable o punible. “Un doble vínculo ocurre cuando lo siguiente es cierto: debido a la
naturaleza de su situación,
La persona debe hacer X.
La persona debe hacer Y, lo cual entra en conficto con X.
No se permite ningún comentario acerca de lo absurdo o incomprensible de lasituación.
Entonces, la esencia de un doble vínculo es el hecho de que hay dos imperativos en conficto,
ninguno de los cuales puede ser ignorado, lo cual deja a la víctima rente a una disyuntiva
insoluble, pues cualquiera de las dos demandas que quiera cumplir anula la posibilidad de
cumplir con la otra39.” Bateson sostuvo la existencia de una relación entre ser víctima de
una comunicación basada en doble vínculo y la esquizorenia.
“Frecuentemente, el resultado nal de la comunicación reactiva, es que se dan mensajescontradictorios. Decimos una cosa, y hacemos otra. El conficto decir-hacer en las
organizaciones vuelve loca a la gente40” .
El caso Enron se ha hecho amoso en todo el mundo, y su código de ética, que se entregaba
a cada empleado, puede encontrarse en muchos sitios de Internet. Como lo expresa Pilar
Jericó41, si existieran premios para escenas de ciencia cción entre lo que se dice y lo que se hace,
Enron estaría nominada para todos los Oscars. La dierencia entre los valores que predicaba
la empresa y la alta de responsabilidad social corporativa y de ética empresarial que se
demostró después era abrumadora.
“En todo proceso de acoso existe un nivel de comunicación paradójica. En algunos casos lacomunicación se basa en una alsa paradoja, en el sentido de existir conciencia por parte del emisor dela “alacia intencionalmente incluida en el argumento o bien de un error oculto en el razonamiento”. Elemisor utiliza la contradicción intencionalmente.
Pero en la gran mayoría de los casos de acoso no existe conciencia en el emisor del uso habitual dela paradoja. Entendiendo paradoja como “una contradicción que resulta de una deducción correcta apartir de premisas congruentes”. En un proceso de acoso la paradoja surge tanto a nivel del lenguajecomo a nivel de la conducta. A nivel del lenguaje nos encontramos con las deniciones paradójicas y anivel de conducta con las paradojas pragmáticas (instrucciones y predicciones paradójicas) 42” .
Ejemplos de comunicación paradójicas43:
• Nos dicen que debemos estar volcados hacia el exterior y nos reprochan de nunca estar aquí
cuando se nos necesita.
• Nos dicen: la calidad, es indicar plazos de entrega al cliente y respetarlos, pero tenemos una
directriz escrita que advierte que indicar plazos de entrega a los clientes es una alta proesional.
• Nos dicen que tenemos que trabajar en equipo, pero la evaluación de los resultados es
exclusivamente individual.
• Nos hablan de calidad total antes que nada, pero sólo importa la rentabilidad nanciera y los
resultados cuantitativos.
• Nos prometen una promoción por méritos, pero es aquel que consigue hacer la zancadilla a los
compañeros el que está ascendido.
• Nos dicen de buscar soluciones, pero nunca nos dejan tiempo para pensarlas.
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E N T El personal de las empresas que aplican el tecnomanagement ha de ser autónomo en un
entorno opresivo, ser creativo en un entorno hiperracional, y someterse libremente a todos
los dictados, ha de estar proundamente implicado con una empresa que, en cualquier
momento, le puede signicar que ya no desea su colaboración.
Conrontado a mandatos y situaciones paradójicas, el trabajador debe encontrar alguna
vía de escape, so pena de “volverse loco”, o en términos menos coloquiales, neurótico.
Unos eligen la solución de disociación entre la vida laboral y la vida privada. Procuran ser
indierentes a lo que ocurre en su vida laboral, y por no surir de sus circunstancias, se
desligan aectivamente – y también uncionalmente – de lo que ocurre en la empresa que
no tiene entonces otro sentido que el de aportar ingresos necesarios a la vida personal. Esta
solución ayuda a no surir las situaciones, pero esta “esquizorenia” voluntaria no garantiza
la estabilidad personal y desde luego no puede ser uente de elicidad; como mucho
proporciona un equilibrio tolerable en el que uno puede sobrevivir tanto mejor que su vidapersonal es intensa y llena de sentido.
Otros, contando con que un exceso de celo no se puede reprochar, eligen la exageración
tanto de subordinación como de respeto a todas las contradicciones, en un intento de
bloquear el sistema esperando así evidenciar su lado absurdo, lo cual es una intención piadosa
pero abocada al racaso. A medio plazo, la imposibilidad de alcanzar logros satisactorios,
la evidencia del sin sentido de sus tareas, les lleva igualmente a la desmotivación y a
desimplicarse de una empresa que consideran insensata. Los que no consiguen desvincularse
aectivamente del sistema e intentan a toda costa cuadrar los círculos y resolver las paradojas
terminan desgastados, vencidos proesional y personalmente, y caen en depresiones a veces
proundas, víctimas desencantadas de su persistente inocencia.
Management reduccionista
Cuanto menos se solicita a las capas evolucionadas del cerebro, más emocionales e instintivas
son las respuestas que produce. Es el entrenamiento y la solicitación del razonamiento
(neocórtex) lo que omenta su mayor uso. Cuando se educa al individuo a no utilizar sus
niveles superiores de razonamiento, y más aún cuando se le ‘castiga’ por ello, aprende a
no usarlos. Las respuestas privilegiadas son entonces y por orden, de nivel automático,
emocional e instintivo.
Respuestas automáticas a partir de patrones cognitivos – esquemas mentales y estereotipos
– que no necesitan un razonamiento consciente, emocionales a partir del sistema límbico ysin la valoración juiciosa del neocórtex, e instintivas a partir del tronco cerebral conorme el
individuo se hace menos humano y más animal.
El propósito del tecnomanagement – consciente y voluntariamente o no – es reduccionista
y animalista. Más allá de todas las consideraciones éticas que esto despierta, y considerado
desde un punto de vista esencialmente utilitarista (que parece ser el único que los
tecnomanagers están dispuestos a considerar), es un enorme desperdicio de capacidades
humanas. Dicho en términos riamente lógicos: si los seres humanos son ineriores a los
animales o a las máquinas: ¡prescinda totalmente de ellos! Y si son superiores: deje de
desperdiciar sus capacidades y talentos, que el que está perdiendo es Usted.
8/4/2019 Fractal Falacias
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© Michel Henric-Coll 44
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E N T Postura win-lose
El tecnomanagement ha convertido a los Recursos Humanos en una simple variable deajuste, considerados desde una perspectiva casi única de costos. Su planteamiento es que
cada dólar más que va al bolsillo de un empleado, es un dólar menos en el bolsillo de los
accionistas. Es cierto que está dispuesto a gastar dinero a avor del personal, pero siempre
y cuando pueda certicar que este gasto va a redundar positivamente en el rendimiento de
las inversiones de los propietarios de la corporación. De una orma general, si los pronósticos
de resultados económicos del ejercicio son más avorables que la media de la competencia,
es bueno dedicar dinero a los Recursos Humanos, porque si se repartiera este dinero
a los accionistas, podría crear un peligroso precedente, engolosinar a los inversores, que
podrían caer en la tentación de seguir exigiendo un rendimiento superior al del mercado.
Por el contrario, si los pronósticos de resultados son ineriores a la media, se convierten en
intolerables, porque podrían – es probable – inducir a los inversores a desinvertir en esta
empresa y dirigir su dinero a otra.
Víctima de exigencias a corto plazo, y poco conscientes – a pesar de los discursos
políticamente correctos destinados a engatusar al personal – los tecnomanagers se sienten
incapaces de explicar a los accionistas que hay que saber renunciar a un resultado hoy para
conseguir uno mayor mañana. Diícil lo tienen, no me cabe duda, sobre todo porque todas
las corporaciones han adoptado el mismo discurso: “inversor, tendrás tu dinero, y lo tendrás
enseguida”.
En todo caso, el planteamiento de los tecnomanagers es una posición “win-lose”, yo gano si
tú pierdes. Ven el mundo como una tarta que estuviera partida en dos porciones desiguales
y piensan que para que ellos se lleven el mayor trozo, es necesario que otros se lleven el
menor. No es nada ácil saber si “el otro” está ganando más que nosotros, pero darse cuenta
de que el otro pierde resulta más ácil, porque se queja mucho. Instalándose en un sistema
que produce insatisacción controlada permanente, los tecnomanagers tienen la sensación
de que ellos están ganando. Si el personal no se queja, algo malo está ocurriendo, podría ser
que ellos sean los que ganan.
A corto plazo, un enoque competitivo puede salir más benecioso, pero seguir ganando
implica que los demás acepten seguir perdiendo; lo cierto es que si siempre ganar puede
resultar agradable, siempre perder provoca amargura y aán de revancha. Tarde o temprano
los cooperativos más convencidos se cansan de ser víctimas y pasan a jugar el juego de la
rivalidad... y todo el mundo se esuerza en hacer perder a los demás.
Un enoque competitivo general provoca rustraciones, sentimientos de injusticia, reuerza la
desconanza y provoca tensión y ansiedad. A su vez, tiene consecuencias negativas sobre la
motivación, la conanza en la organización y en la posibilidad de lograr los objetivos. Todos
los estudios sobre las relaciones llamadas genéricamente “win-win” (o ganador-ganador) lo
demuestran: con el plazo del tiempo, la posición “yo gano si tú pierdes” termina siempre en
que perdemos los dos.
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E N T Management sin estados de ánimos
De la sola inteligencia, no ha salido nunca algo inteligente;de la sola razón, no ha salido nunca algo razonable.
Hegel
Los tecnomanagers piden a los trabajadores que se involucren en los objetivos de la empresa
(involucrarse = compromiso moral y emocional), que estén ilusionados (ilusión = emoción) y
motivados por su trabajo (motivación = emoción), que para realizar un trabajo con calidad
total, sientan la satisacción de la obra bien hecha y del deber cumplido (satisacción
= emoción), que se lleven bien con sus compañeros (sentimientos), que preeran los
reconocimientos sociales (emociones) a un aumento de sueldo (racional pero más costosos)
pero a la vez, que acepten de buenas ganas (emoción) que aquellos que les mandan y dirigen
lo hagan sin la menor compasión, sin tener sentimientos ni maniestar estados de ánimos.¿Quién, en realidad, carece de lógica en sus deducciones?
Goleman ha desarrollado que la inteligencia no consiste en eliminar las emociones,
elementos vitales del hombre, sino aprender a conocerlas y a controlarlas. La Inteligencia
Emocional no es la ría impersonalidad de modernos Doctor Spock sino la buena integración
de dos componentes undamentales de nuestra personalidad humana.
Falta de sentido
El sentido de la vida puede ser Universal o Personal. Es personal cuando está determinado
por una libre elección individual; es universal cuando se impone a uno por razones políticas,
culturales, religiosas o por alguna ideología ajena que elimina – o esconde - el librealbedrío.
El tecnomanagement intenta imponer una visión universal del sentido de la vida: el sentido
económico, propiciador de la entrega del Cruzado, hasta el sacricio si es necesario, para
asegurar el triuno de la ideología corporativa sobre los ineles. Esta visión desemboca en un
sentimiento de culpa, de responsabilidad no asumida, de lastre para la sociedad cuando el
trabajador siente que no está a la altura del sentido de la vida propuesto por la corporación,
sensación que adquiere en determinadas circunstancias niveles dramáticos.
La uerza de esta propuesta se entiende mejor cuando se observa como la dirección y
comunicación paradójicas consiguen despojar a las tareas de los trabajadores de sentido, de
una nalidad comprensible, lógica y admisible para ellos.
El ser humano es, por esencia misma, un ser en busca de sentido, de una nalidad de su
existencia.
Para quienes no han podido desplegar el sentido de sus vidas, el pasado se convierte
en una carga que se arrastra, el presente en un problema y el uturo es una amenaza.
Victor Frankl
No obstante, creo que con el sentido de la vida sucede lo mismo que con la elicidad, es algo
que no existe como tal, sino que es la suma de distintos momentos que nos hacen sentir
bien (en el caso de la elicidad) o de ocupaciones en las que encontramos una nalidad (en el
caso del sentido de la vida). Sin despreciar la posibilidad de una vida dedicada por completo
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E N T
44. Victor Frankl. www.viktor rankl.org y www.logooro.com.
45. Karl Jung.
46. Alexandre des Isnards, Thomas Zuber. L’open space m’atuer. Hachette.
47. Diccionario de la RAE.
a perseguir una nalidad existencial única, y de la que tenemos varios ejemplos históricos
(la Madre Teresa de Calcuta, Pierre y Marie Curie, René Caillié…), creo que en la mayoría de
los casos, el sentido de nuestra existencia se halla parcialmente en cada pequeño momento,
y en las tareas más inocentes. Tal vez sea una razón por la que los humanos, salvo escasas
excepciones, necesitan que sus esuerzos estén justicados por alguna clase de nalidad.
Cuando carecen de la más mínima, se pierde la motivación al esuerzo, la ilusión por hacer,
y cuando vivimos un periodo demasiado largo sin dedicarnos a algo que tenga sentido y
nalidad, nuestra existencia puede volverse vacía, y podemos ácilmente perder la ilusión
para vivir.
La logoterapia, creada por Victor Frankl44, consiste precisamente en tratar a aquellos que
padecen indierencia hacia la vida, mostrándoles que han sido capaces de encontrar en
el pasado, grandes momentos y ocupaciones con sentido, y ayudarles así a reanudar con
ocupaciones que lo tenga para ellos.
El hombre se aliena al trabajo – y puede terminar literalmente desposeído y despersonalizado
– porque necesita el trabajo, no sólo como uente de recursos económicos, sino como uente
de sentido existencial, para la realización de sí mismo. El ser se construye a partir de lo que
hace, y es a través de su obra que el hombre encuentra, o reuerza, su identidad, y el trabajo
es dónde mejor se le brinda esta posibilidad. Por eso el trabajo le mantiene atrapado en un
doble vínculo – “no puedo vivir contigo ni sin ti” – del que no puede escapar salvo por la
neurosis o la dimisión existencial, que en algunos casos cada vez más recuentes, pueden
llevarles a renunciar a la vida.
Si queremos disponer de trabajadores motivados, implicados e ilusionados, hemos de
proponerles trabajos con contenido, trabajos en los que pueden hallar sentido y nalidad, y
nuestra responsabilidad como encargados de su gestión debe ser no quitárselo.
“Una tercera parte, más o menos, de mis enermos carece de una dolencia clínicamente
comprobable. Su verdadera enermedad radica en la alta de objetivo, en la alta de sentido de
vida45”.
MANIPULACIÓN Y ESPEJISMO
“Accesible, abierto, el nuevo management juega en un registro más íntimo, más participativo.
Desde uera, da ganas. Desde dentro, uno se da cuenta de que no ha cambiado nada: sobre
un ondo de impostura, de ataques personales, de “toxicidad emocional” (como lo llaman
los conductistas americanos) y de dictadura de la elicidad, las relaciones son violentas y las jerarquías siempre presentes46” .
La manipulación del tecnomanagement consiste en intentar hacer creer al personal algo
que los altos directivos saben ser also. “Es obrar disimuladamente de tal manera que los
demás accedan a hacer lo que nosotros queremos que hagan, es manipulación. A dierencia
de la coacción, que impone al otro lo que no desea – o se niega a hacer – la manipulación
está enocada a conseguir su colaboración voluntaria. Carece de ética porque “impide que
sus opiniones y actuaciones se desarrollen natural y libremente47”.
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© Michel Henric-Coll 47
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E N T El sistema genera problemas psicosociales y pide que sean sus víctimas quienes los resuelvan.
Genera estrés, pero en lugar de modicar su organización y uncionamiento, devuelve la
responsabilidad de la solución a los trabajadores, culpándoles de mala gestión de la ansiedad
cuando se les desborda. Es un problema sin solución porque el tecnomanagement no tiene
por objetivo un determinado nivel de rendimiento, sino en cada momento el máximo. Al
considerar los recursos humanos como un variable de coste, las exigencias de rendimiento
no tienen límite, son simplemente: siempre más. Tensar la cuerda hasta que se rompa, y
cambiar de cuerda en este caso. Tal como está pensado ahora, el componente humano de la
organización está condenado a estar permanentemente al borde de la ruptura.
La miopía del tecnomanagement
A n de cuenta, una de las equivocaciones más importantes de los tecnomanagers, que se
explica esencialmente por las exigencias a corto plazo del capitalismo especulativo, es sumiopía, que en cierto modo recuerda el amoso artículo de Theodore Levitt sobre la miopía
del marketing publicado en julio 1960 en la revista Harvard Business Review. En aquel
artículo, Levitt reprochaba a las empresas de denir su negocio en términos de productos
en lugar de en benecios buscados por los consumidores. Mi reproche al tecnomanagement
es de hipotecar el largo plazo en nombre de la inmediatez, como si mañana no uera a llegar
nunca. El rerán español de pan para hoy y hambre para mañana lo expresa claramente.
Actúa como un club de útbol que quemaría a su jugadores (once, claro, porque no tendrían
ni uno más en plantilla, cosa del down sizing), para poder ganar siempre el presente partido,
comprometiendo así sus posibilidades de llegar al nal de la liga, por no hablar de la
posibilidad de ganarla.
Otra maniestación de su miopía se debe a su centralización. Quiere dirigir a personas a las
que no ve, con las que ni habla ni tiene contactos y cuya existencia solo está representada
por datos abstractos en una pantalla de ordenador, en algún sitio de una lejana galaxia. Es
cierto que aún queda alguna correa de transmisión, pero su unción se parece cada vez más
a la de un cómitre, o tal vez a la de un simple engranaje, que a la de mando intermedio.
La tecnoempresa posee una cabeza hipertroada plantada en un esqueleto sin columna
vertebral, por lo que sure una auténtica mielopatía que le ha hecho perder toda sensibilidad
en sus extremidades.
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Gestionar para el solobeneicio viene a ser lomismo que jugar al tenismirando el tablón deresultados en lugar de lapelota.
Iván Lendl
La ciencia se construye conhechos del mismo modoque una casa se construyecon ladrillos, pero unaacumulación de hechos noconstituye más una cienciaque un montón de ladrilloses una casa.
Henri Poincarré
PROSPECTIVAS4
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4 .
P R O S P E C T
I V A S
¿Cuál es entonces la pérdida total de rendimiento?Tal vez hayáis calculado (1.000 – 648) / 1.000, es decir 35,5%. Pero en realidad, la pérdida
es mayor porque debe ser comparada con la situación deseable en que el personal está
implicado, motivado, y satisecho. En este caso, comparando las 648 horas con 1.210, la
pérdida de rendimiento es del 46%. Eso es, la empresa trabaja al 64% de lo que podría. ¿Son
datos extremos? No tanto. Algo teórico sí que son, pero las magnitudes y el sentido de los
cálculos siguen siendo correctos.
Caso positivo Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas Caso negativo
102% Presenteismo en porcentaje 94%
1.020 Horas reales 940
106% Ecacia colectiva en porcentaje 90%
1.081 Horas reales tras intervenir la ecacia colectiva 810
112% Rendimiento individual 80%
1.210 Horas nales 648
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CONCLUSIÓN5
Las empresas deben ganar dinero porque, lo queramos o no, seamos conscientes
o no, las riquezas que generan son el motor del progreso y desarrollo tanto de
los individuos como de la sociedad. El dinero generado por las empresas se ve
distribuido a toda ella – no plantearé aquí si de orma justa o injusta –a través
de los impuestos y a través del consumo que realizan los actores: empleados,
proveedores, inversores.
Cuando hablo de riquezas, no me reero únicamente a la parte económica.
La educación, la ormación, la salud pública, las redes de transporte, la
Administración orman también parte de las mismas. Es así que, cuando la
persecución de benecios se hace en detrimento de las demás producciones
de riquezas, cuando perjudica a la salud mental de la población y a un modelo
de sociedad deseable y sostenible, se convierte en tóxica. Necesitamos nuevos
paradigmas de gestión del capital humano, y una organización que permita
la aplicación de estos paradigmas. Una organización que genere dinero para
los inversores, recursos y satisacción para los trabajadores e, indirectamente,
bienestar para la sociedad. El tecnomanagement no lo permite. Su estructura y
sus undamentos tayloristas y burocráticos chocan con los nuevos paradigmas
de gestión que se requieren para cumplir las metas de sostenibilidad global yse oponen rmemente a la aplicación de soluciones salvo que sean marginales
y provisionales. Disponemos de teorías adecuadas sobre el apoderamiento, la
delegación, la motivación, el trabajo en equipo y mucho más, pero la estructura
organizativa actual no permite sino una aplicación limitada y coyuntural que
duele como zapatos estrechos. Nos parecemos a un niño ante uno de estos
juguetes didácticos de Fisher Price que intentaría orzar la entrada de una pieza
redonda por el agujero cuadrado. Intentamos crear piezas de dierentes ormas
y tamaños cuando es la caja lo que tenemos que cambiar. Es imprescindible
sustituir los modelos tayloristas y burocráticos por otra orma de organización
que permita otras maneras de pensar y de trabajar juntos.
¿Está condenado entonces el management de humanos a convertirse en
inhumano? ¿Está condenada la empresa que busca la máxima ecacia a abusar
de aquellos que se la pueden proporcionar? ¿Está condenada la sociedad humana
a devorar a sus hijos cual Saturno en la mitología? Estoy convencido de que no,
y que los eectos tóxicos del tecnomanagement no son más que el resultado de
alacias, mitos y planteamientos equivocados. Hemos de revisar las premisas y
reescribir los paradigmas, proponer nuevas organizaciones con nuevos valores,
capaces de evitar los deectos y errores de las actuales. Por esto mi equipo y yo
hemos desarrollado un modelo alternativo de sistema organizativo, pero esto,como dicen los cuentos, es otra historia.51
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“LAS FALACIAS DEL
TECNOMANAGEMENT. La verdadera
crisis está en la dirección de personal”
pretende, por encima de todo, lanzar un
grito de aviso a los equipos directivos que
se enrentan a la obligación de orecer
soluciones a una complicadísima situación
económica.
Está escrito desde el conocimiento queotorga la experiencia de más de 30 años
asesorando a empresas y a sus directivos.
Y está escrito desde la prounda convicción
de que todo no está inventado, porque
todo está cambiando a una velocidad que
nos obliga a disponer de un nuevo sistema
de gestión que nos permita reinventarnos
a cada momento.
Y el sistema acaba de ser inventado: unnuevo modelo de gestión denominado
FRACTAL TEAMS® que Michel Henric-Coll
orece a todos aquellos que, pese a sentirse
mucho más cómodos creyendo que la
Tierra es plana, alberguen la más mínima
duda de que quizás sea esérica.
Para ello, Michel Henric-Coll y su equipo
han habilitado un website
http://www.ractalteams.com dondeorecen soluciones y un completo método
para aplicarlas.
Porque cuando se comprobó que la Tierra
no era plana, todo cambió para siempre.
Y los primeros que lo aceptaron,
obtuvieron su recompensa.
http://www.ractalteams.com
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C/Játiva, 4 -6ª.46002 Valencia
Reflexión Final
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© Michel Henric-Coll
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OTROS DERECHOSDe ninguna manera los derechos abajomencionados estarán aectados por la licencia:
• El uso justo o para la comercialización de losderechos.
• Los derechos morales del autor.
• Derechos que otras personas pueden tener osobre el trabajo o como éste es usado, como esla publicidad o el derecho a la intimidad.
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Formador especialista en:
- Formación Experiencial
- Outdoor Training
- Team Building
Formador de ormadores en metodología del caso
Proesor colaborador en programas Master de:
Proesor colaborador de la Escuela de Negocios
Luis Vives de la Cámara de Comercio de Valencia
Proesor y coordinador del área de la Escuela Su-
perior de Estudios Empresariales, Valencia
Creador de los ordenadores personales Victor
Lambda y Hector (Francia)
Michel HENRIC-COLL
C U R R I C U
L U M
Creador del nuevo modelo de organización em-
presarial FRACTAL TEAMS® destinado a sustituir
al modelo actual (taylorista/mecanicista), total-
mente obsoleto y uno de los causantes de la crisis
actual. Las inormaciones exhaustivas del modelo
FRACTAL TEAMS® están disponibles en
http://www.ractalteams.com
Autor del libro “INTRODUCCIÓN A FRACTAL
TEAMS® Una organización empresarial para el
siglo XXI” que recoge las bases teóricas y de apli-
cación del nuevo modelo de organización em-
presarial, nunca publicado antes, y sustitutivo del
actual (claramente obsoleto). Puede descargarse
gratis un resumen del libro en
http://www.ractalteams.com
Autor del libro “LAS FALACIAS DEL TECNOMANA-
GEMENT. La verdadera crisis está en la dirección
del personal”, que orece un análisis riguroso y sin
concesiones de los errores de las teorías actuales
del Management del personal y de sus conse-
cuencias. Demuestra cómo las teorías actuales de
gestión de Recursos Humanos se basan en premi-
sas de una engañosa apariencia racional y cientí-ca, descansan en alacias, mitos y aberraciones
que son analizados con argumentos y ejemplos.
Se encuentra disponible, totalmente gratis en or-
mato e-book en http://www.ractalteams.com
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