FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“Governança de TI: Estudo de Caso Eletrobras”
ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER ASSIS MORENO JR
Rio de Janeiro, 4 de abril de 2013.
ii
“GOVERNANÇA DE TI: ESTUDO DE CASO ELETROBRAS”
ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Empresarial
ORIENTADOR: DR. VALTER ASSIS MORENO JR
Rio de Janeiro, 4 de abril de 2013.
iii
iv
S586
Silva, Alexandre dos Santos.
Governança de TI: estudo de caso Eletrobras. / Alexandre
dos Santos Silva. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.
184 f.; il.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante em
Administração do IBMEC. 1. Administração de empresas – estudo de caso. 2.
Governança Federada de TI. 3. Eletrobras. I. Título.
CDD
658.00722
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e à minha
maravilhosa esposa Alessandra, cujo incentivo, apoio,
compreensão e carinho contínuos foram fundamentais
para concluí-lo com êxito.
vi
DEDICATÓRIA PÓSTUMA
Dedico, também, este trabalho ao meu pai, Isaias da Silva,
que não pôde presenciar a sua conclusão, mas parte
importante deste trabalho foi realizada ao lado de seu leito
hospitalar, momentos antes de sua partida para uma das
moradas do Pai.
vii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por ser uma pessoa presente em todos os momentos de minha
vida e manter as suas mãos estendidas sempre que precisei de sustentação.
Agradeço à minha família, meus três filhos e especialmente a minha esposa, por apoiar-me
incondicionalmente neste desafio.
Agradeço à Diretoria do Operador Nacional do Sistema Elétrico, na pessoa do Diretor István
Gárdos e da Assistente Ângela Bessa, por terem viabilizado o meu curso de Mestrado, e aos
Executivos do Sistema Eletrobras, principalmente ao Paulo R. N. Mandarino, por sua
disponibilidade e apoio, sem os quais não seria possível a realização do estudo de caso.
Agradeço ao Prof. Dr. Valter de A. Moreno Junior, cujo conhecimento e inteligência
abrilhantaram esta pesquisa durante a sua orientação, sem o que a conclusão deste trabalho
seria quase impossível.
Agradeço ao colega de trabalho Luiz A. M. Fortunato, pelo envio de material sobre
Complexidade, à minha secretária Mônica Ninália pelo apoio nas transcrições, à bibliotecária
Marcia Nogueira do ONS pelo apoio na localização de artigos científicos e a todos os amigos
e irmãos em Cristo pelos momentos fraternais de estímulo e pelas suas orações.
viii
“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não
será capaz de governar os outros.”
MAHATMA GHANDI
ix
RESUMO
Este trabalho busca trazer luz sobre a questão de operacionalização de um modelo de
Governança de TI Federada (GTIF) nas organizações, principalmente aquelas que possuem
subsidiárias, atentando-se para os aspectos de Complexidade nas Organizações, Padrões
Flexíveis e Independência Integrada envolvidos na viabilização deste modelo, com os quais a
organização busca alcançar os seus objetivos estratégicos e garantir um melhor alinhamento
entre TI e Negócio. Nesta pesquisa, investigam-se os facilitadores e as barreiras na adoção
deste modelo, assim como os benefícios e desvantagens inerentes a esse processo, suportado
por um estudo de caso sobre a migração de um Modelo de Governança Descentralizado para
um Modelo Federado em uma das maiores organizações do Setor Elétrico Brasileiro (SEB).
Os resultados das análises sugerem haver um efeito positivo do patrocínio e da
regulamentação setorial sobre operacionalização da GTIF, que dão suporte ao papel do
mediador no efeito da complexidade nos referidos resultados.
Palavras Chave: Governança Federada de TI, Alinhamento Estratégico, Sistemas Complexos,
Padrões Flexíveis, Independência Integrada.
x
ABSTRACT
This paper seeks to shed light on the question of operationalizing a model of Federated IT
Governance (FITG) in organizations, especially those that have subsidiaries, paying attention
to those aspects of Complexity in Organizations, Flexible Standards and Integrated
Independence involved in the feasibility of this model, with which the organization seeks to
achieve its strategic objectives and ensure better alignment between IT and Business. This
research investigates whether the facilitators and barriers in adopting of this model, as well as
the benefits and disadvantages inherent in this process, supported by a case study on the
migration of a Decentralized Governance Model for a Federated Model in one of the largest
organizations of the Brazilian Electric Sector (BES). The results of the analysis suggest that
there is a positive effect of sponsorship and sectorial regulation on the FITG
operationalization that supports the role of mediator in the effect of complexity in these
results.
Key Words: Federated IT Governance, Strategic Alignment, Complex Systems, Flexible
Standards, Integrated Independence.
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Centralidade de TI (Fonte: adaptado de Rau, 2004, p. 38). ...................................... 13
Figura 2: Contínuo organizacional (Fonte: Pearlson e Saunders, 2010, p. 232). ..................... 15
Figura 3: Benefícios dos modelos de Governança de TI (Fonte: Rockart et al., 1996, p. 52) . 16
Figura 4: Níveis de Complexidade (Fonte: Neto et al., 2008, apud Boulding,1956). .............. 23
Figura 5: Coevolução do alinhamento de TI (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006,
p.288). ....................................................................................................................... 28
Figura 6: Diagrama orientador do Contextualismo (Fonte: adaptado de Pettigrew, 1985, p.
657). .......................................................................................................................... 38
Figura 7: Modelo de Análise dos Dados (Fonte: adaptado de Lam e Lao, 2010, p. 78). ......... 48
Figura 8: Organização Empresarial Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012). .............................. 50
Figura 9: Gráfico de participação por segmento (Fonte: Eletrobras, 2012). ............................ 53
Figura 10: Posicionamento Estratégico Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012). ........................ 56
Figura 11: Investimento em TI em relação ao faturamento (fonte: PWC, 2011). .................... 62
Figura 12: Coevolução da TI no Sistema Eletrobras (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey,
2006). ...................................................................................................................... 126
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Vantagens e desvantagens da abordagem organizacional (Fonte: adaptado de
Pearlson e Saunders, 2010, p. 233). .......................................................................... 12
Tabela 2: Formas de Alinhamento TI e Negócio na GTIF (Fonte: adaptado de Fonstad e
Subramani, 2009, p.32). ........................................................................................... 17
Tabela 3: Propriedades da Coevolução (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288
apud Lewin e Volberda, 1999). ................................................................................ 27
Tabela 4: Compilação de dados dos gestores de TI levantados nas entrevistas. ..................... 41
Tabela 5: Compilação de dados do gestor não TI levantados nas entrevistas. ........................ 42
Tabela 6: Participação por empresa da receita bruta (Fonte: Eletrobras, 2012). ...................... 53
Tabela 7: Compilação de dados das empresas levantados nas entrevistas. .............................. 61
Tabela 8: Investimento em TI por setor de indústria, PWC (2011). ........................................ 63
Tabela 9: Barreiras para o alinhamento entre TI e Negócio. .................................................... 70
Tabela 10: Consequências da Falta de Alinhamento entre TI e Negócio. ................................ 72
Tabela 11: Fatores geradores de conflitos no comitê. .............................................................. 79
Tabela 12: Facilitadores do alinhamento entre os membros do comitê. .................................. 81
Tabela 13: Dificuldades para o alinhamento dos membros do comitê. .................................... 82
Tabela 14: Barreiras da migração para a GTIF ........................................................................ 83
xiii
Tabela 15: Benefícios da migração para a GTIF ...................................................................... 84
Tabela 16: Estímulo de Alinhamento em três vertentes ........................................................... 85
Tabela 17: Aspectos verticais segundo o Contextualismo (Pettigrew, 1985). ......................... 94
Tabela 18: Aspectos longitudinais segundo o Contextualismo (Pettigrew, 1985). .................. 90
Tabela 19: Principais Barreiras................................................................................................. 96
Tabela 20: Principais Facilitadores........................................................................................... 98
Tabela 21: Tipos de esforços para superar as barreiras ............................................................ 99
Tabela 22: Principais Desvantagens ....................................................................................... 100
Tabela 23: Principais Benefícios do Comitê .......................................................................... 101
Tabela 24: Principais Benefícios do Modelo .......................................................................... 102
Tabela 25: Eletrobras como sistema complexo adaptativo segundo Agostinho (2006). ........ 106
Tabela 26: Propriedades da complexidade no caso Eletrobras, segundo Benbya e McKelvey
(2006, p.288) apud Lewin e Volberda (1999). ....................................................... 111
Tabela 27: Padrões flexíveis caso Eletrobras ......................................................................... 114
Tabela 28: Independência integrada caso Eletrobras ............................................................. 117
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CAPEX Capital Expenditure
CIO Chief Information Officer
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COTISE Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do
Sistema Eletrobras
GC Governança Corporativa
GTI Governança de Tecnologia de Informação
GTID Governança de Tecnologia de Informação Distribuída
GTIF Governança de Tecnologia de Informação Federada
ITGI Information Technology Governance Institute
MME Ministério das Minas e Energias
ONS Operador Nacional do Sistema Elétrico
OPEX Operational Expense, Operational Expenditure
PESE Planejamento Estratégico do Sistema Eletrobras
PETI Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação
xv
SEB Sistema Elétrico Brasileiro
SOX Lei Sarbanes-Oxley
TCU Tribunal de Contas da União
TELECO Telecomunicações
TI Tecnologia de Informação
TIC Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicação
TO Tecnologia de Operação
xvi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................................. 6
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................................................... 7
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................................................. 7
2 REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO ................................ 8
2.1 GOVERNANÇA DE TI ............................................................................................................................... 8
2.2 GOVERNANÇA FEDERADA ................................................................................................................. 14
2.3 SISTEMAS COMPLEXOS ....................................................................................................................... 19
2.4 PADRÕES FLEXÍVEIS ............................................................................................................................ 29
2.5 INDEPENDÊNCIA INTEGRADA .......................................................................................................... 33
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ........... 49
4.1 O SISTEMA EMPRESARIAL ELETROBRAS ..................................................................................... 49
4.2 ESTRATÉGIA ELETROBRAS ............................................................................................................... 54
4.3 O CONTEXTO ATUAL EXTERNO E INTERNO ................................................................................ 57
4.4 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ELETROBRAS ................................................................... 59
4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA GTIF ...................................................................................................... 72
4.6 DISCUSSÃO DO CASO ............................................................................................................................ 87
xvii
5 CONCLUSÕES ................................................................................................ 117
5.1 IMPLICAÇÕES DOS RESULTADOS PARA O MEIO ACADÊMICO ........................................... 127
5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DOS RESULTADOS ............................................................................ 129
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA ELETROBRAS ...................................................................................... 130
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ....................................................................... 132
5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .............................................................................................................. 133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 135
APÊNDICE A (CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E CONVITE ÀS EMPRESAS PARA PARTICIPAÇÃO) .................................................................... 143
APÊNDICE B (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES DE TI) ...................................................................................................................... 145
APÊNDICE C (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES CLIENTES DE TI) ................................................................................................... 149
APÊNDICE D (TERMOS DE CONFIDENCIALIDADE ASSINADOS E ENTREGUES) ................................................................................................................................ 152
GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 160
1 INTRODUÇÃO
Diversos estudos sugerem que o exercício de uma Governança de TI (GTI) efetiva contribui
para a geração de vantagem competitiva para uma empresa (HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993; WEILL et al., 2002; WEILL e ROSS, 2004; WEILL, 2004; XUE,
LIANG e BOULTON, 2008).
A GTI, quando adequadamente implantada, pode viabilizar um melhor uso e gerenciamento
dos recursos de Tecnologia da Informação de uma organização (WEILL e ROSS, 2004,
LUNARD, 2008). No entanto, os modelos de GTI propostos em trabalhos acadêmicos e
implantados nas empresas variam em suas características essenciais, como o nível de
centralização das decisões, os atores organizacionais que nelas são envolvidos, grau de
formalização de procedimentos, etc. (BROWN e MAGILL, 1994; DE SANCTS e JACKSON,
1994; SWARZ e HIRSCHHEIM, 2003; BROWN e GRANT, 2005).
O presente estudo tem por foco um dos modelos menos explorados na literatura acadêmica, a
saber, a Governança de TI Federada (GTIF), e as questões envolvidas na sua adoção como
instrumento para permitir o suporte aos objetivos estratégicos de uma corporação.
Notam-se, na literatura, que ainda são consideráveis os desafios associados ao
estabelecimento de um modelo de GTI, o qual forneça o adequado suporte às estratégias
organizacionais e que contribua para o alinhamento entre Tecnologia de Informação (TI) e
negócio (LUNARD, 2008; MORENO et al., 2009). Dentre esses desafios, está a adoção de
padrões tecnológicos e de gestão flexíveis, padrões flexíveis, (HANSETH et al., 1996;
2
EGYEDI, 2002; BRAA et al., 2007; TOMEK e VÁVOVRÁ, 2011, JORFI et al., 2011), como
elementos importantes para viabilizar a aderência entre as necessidades dos diversos grupos
de stakeholders da corporação e os serviços de TI a eles ofertados, respeitando-se as
peculiaridades regionais, locais, culturais e econômicas que lhes são características.
Nesse sentido, há que se discutir o grau ideal de autonomia das partes envolvidas e afetadas
pelas decisões associadas à oferta de serviços de TI, para que também se garanta a sinergia e
integração entre as áreas e processos organizacionais, evitando redundâncias, erros e atrasos
que usualmente geram perdas de eficiência e eficácia nas diversas frentes de negócio
(WORREN, 2011).
Nesta pesquisa, investigam-se os facilitadores e as barreiras da adoção de um modelo de
Governança de TI Federada, assim como os benefícios e desvantagens inerentes a esse
processo. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso sobre a migração de um modelo de
GTI descentralizado para um modelo federado em um grande grupo empresarial brasileiro.
Até recentemente, as áreas de TI de cada uma das empresas desse grupo eram responsáveis,
individualmente, por todas as decisões relativas às tecnologias utilizadas em suas
organizações. O estudo de caso tem por foco o processo de centralização de parte dessas
decisões, a partir da definição e implantação de um modelo corporativo de Governança de TI.
Neste contexto, havia a total ausência de elementos para suportar uma sinergia explícita e uma
integração efetiva entre os diversos atores do sistema, notando-se então o surgimento de
elementos atratores, que conduziram a uma transformação de um modelo totalmente
distribuído e independente entre si, de indivíduos autônomos e descoordenados, para um
modelo interligado e dependente entre si, sendo agora de grandes proporções e envolvendo
3
inúmeros atores, processos e sistemas, com suas interações, que são desafiados a aprender e a
se adaptar, cooperando entre si e obtendo as vantagens adaptativas.
Em face disto, optou-se por utilizar-se a ótica da “Complexidade” 1 (MORIN, 1996, 2006;
MORIN e LE MOIGNE, 2000), pois nota-se que a organização aproximou-se de um Sistema
Adaptativo Complexo, o qual demanda escalabilidade e padronização para a sua adequada
adaptação, isto é, uma complexidade crescente dentro do modelo proposto, onde o sistema
resultante provavelmente necessitará se auto-organizar (AGOSTINHO, 2003).
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA
1.1.1 JUSTIFICATIVA E CONTEXTUALIZAÇÃO
Face às inúmeras questões vivenciadas no mundo corporativo recentemente– cada vez mais
caracterizado por intensa globalização, fusões e aquisições, e por problemas de controles
internos, operacionais, de regulação e de gestão de risco que expõem o mercado e investidores
a turbulências e perdas econômico-financeiras – nota-se um crescimento da atenção à questão
de responsabilidades, papéis e procedimentos em todos os níveis das organizações
(ALMEIDA et al., 2010). Empresas expostas a regulações governamentais e de mercado,
principalmente após a promulgação da lei Sarbanes-Oxley (SOX) em 2002, nos EUA,
passaram a ser obrigadas a rever suas estruturas e processos de tomada de decisão (KAARST-
BROWN e KELLY, 2005). A busca pela efetividade no atendimento às expectativas dos
acionistas, pela prudência no trato financeiro e ambiental, pelo gerenciamento da reputação,
pela ampliação das fronteiras da competição, e pelo gerenciamento de risco levou a um novo
1 Associada a termos como “Teoria da Complexidade”, “Pensamento Complexo” e “Ciência da Complexidade”.
4
imperativo nas organizações, a Governança Corporativa (GC), (BROWN E GRANT, 2005;
WILKEN e CHENHALL, 2010).
Com a intensificação do debate sobre a GC, tendo em vista as mudanças nas condições de
negócio, surgem novos desafios e pressões para as empresas e suas estratégias, que terminam
por transformar o papel da Tecnologia de Informação (TI) nas organizações. Nesse contexto,
gestores de TI buscam organizar suas equipes e provê-las das competências necessárias para
entregar serviços mais efetivos às suas organizações (GARTNER RESEARCH GROUP,
2010).
Conforme Lunard (2008), a literatura disponível e o próprio comportamento social atual em
relação à tecnologia indicam que os investimentos em TI nas organizações têm crescido
significativamente, por exigências do próprio negócio. Pode-se associar esse aumento ao
crescimento constante do volume de informação tratada, à demanda por maior precisão,
acurácia e disponibilidade dessa informação, à necessidade de segurança e de controles
efetivos sobre ela, às tendências de mobilidade, acessibilidade e conectividade, dentre outras
questões hoje presentes não só nas corporações, mas também na vida pessoal de cada
indivíduo, permeando a sociedade como um todo.
Em função desses movimentos, as empresas vêm investindo cada vez mais em recursos de TI
para garantir a sua alavancagem operacional e permitir a implementação de suas estratégias,
de forma a obter ganhos de competitividade (WEILL et al., 2002). Com isto, a TI deixou de
ser apenas uma atividade de suporte ao negócio, emergindo como habilitadora e
influenciadora de mudanças nas empresas (KETTINGER e GROVER, 1995) e passando a ser
5
uma atividade crítica nas organizações (WARD e PEPPARD, 1996), estando intrinsecamente
entrelaçada com o negócio (WARD e PEPPARD, 2002, p. 2 apud ROCKART, 1988).
Segundo Sordi e Marinho (2007), as diferentes demandas por tecnologia acabam por gerar
diferentes formas de organização e de operacionalização da estrutura de TI. O relatório anual
Gartner Research Group: Organizing for Success (GARTNER RESEARCH GROUP, 2010),
destinado a 3.700 executivos de TI no mundo, aborda como os executivos de TI podem
melhor organizar as suas áreas, para entregar o que a corporação está demandando. Nele,
descrevem-se três modelos de organização: centralizado, distribuído e federado ou híbrido.
Este último é o resultado da busca por um modelo que unisse os benefícios dos modelos
centralizado e descentralizado. Frequentemente denominado “Federal Governance
Framework”, ele tem por base os governos federativos de economias livres, que provêem,
centralizadamente, a direção política e legal que norteiam os estados e municípios em suas
ações e decisões, de forma a que mantenham certa autonomia (BROWN e GRANT, 2005).
No contexto da gestão da Tecnologia da Informação, o modelo federado surge, então, com o
objetivo de obter um melhor alinhamento entre TI e negócio. A GTI Federada (GTIF)
pressupõe atividades de prestação de serviço compartilhadas (shared services) com um
governo central corporativo, e atividades de desenvolvimento de soluções (basicamente,
desenvolvimento de aplicações ou sistemas de informações) distribuídas pelas unidades de
negócio da organização.
No entanto, embora almeje garantir que os projetos de TI de uma unidade de negócio atendam
os seus interesses, a GTIF geralmente não se mostra suficiente para gerar economias de escala
e o nível de eficiência global almejados pelo negócio, já que não prioriza os processos
6
transversais (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009). Observa-se também na literatura
(PAWLOWSKY e ROBEY, 2004), que há uma entropia e desgaste entre os atores envolvidos
na operacionalização da GTIF, o que sugere a necessidade de tratamento de questões
organizacionais e de instrumentalização para a sua adequada implantação.
1.1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Considerando que todo processo de mudança demanda considerável esforço das partes
envolvidas, o problema desta pesquisa é estudar o processo de adoção do modelo GTIF e suas
implicações nas organizações, considerando sua complexidade e o ponto de equilíbrio entre
autonomia e integração das partes envolvidas.
1.2 OBJETIVOS
A partir da questão de pesquisa supracitada, foram definidos os objetivos final e intermediário
descritos a seguir.
1.2.1 OBJETIVO FINAL
O objetivo deste estudo é identificar, na adoção do modelo de GTIF, se existem benefícios e
desvantagens auferidos pela organização com esta adoção, bem como identificar as barreiras e
os facilitadores que contribuem positiva ou negativamente no processo de operacionalização
da GTIF.
7
1.2.2 OBJETIVO INTERMEDIÁRIO
Identificar a pertinência ou influência, no processo de transição do modelo da GTID para o
modelo da GTIF, dos conceitos de complexidade, padrões flexíveis e independência
integrada.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Apesar de farta literatura sobre alinhamento entre TI e negócio, poucos artigos têm por foco a
implantação da GTIF. O presente estudo explora esse tema, com vistas à identificação de
dificuldades e benefícios associados a sua adoção, bem como facilidades e desvantagens. Seus
resultados podem ser posteriormente utilizados como insumos para a definição de um modelo
de instrumentalização da governança federada de TI, que considere a complexidade inerente
ao contexto, à flexibilidade de padrões e a necessidade de se ter uma independência em
determinadas unidades de negócio, sem perder a visão de integração, tão necessária para se
tratar os processos transversais e para se alcançar as sinergias e eficiências esperadas nas
organizações.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O propósito deste estudo é identificar barreiras, facilitadores, benefícios e desvantagens
associados à adoção de um modelo federado de GTI, com base em dados qualitativos
coletados junto a uma grande empresa do Setor Elétrico Brasileiro (SEB). Esse setor é
constituído de mais de setenta empresas, sendo o grupo deste estudo o mais representativo na
atualidade. O estudo se restringiu a esta empresa, não abrangendo outras empresas do SEB ou
empresas em outros segmentos de indústria. Além disso, o estudo não se propôs questionar ou
8
levantar luz sobre o modelo de organização do setor elétrico no Brasil ou o impacto que esse
modelo possa trazer no processo de gestão de TI nessas organizações.
A pesquisa se restringiu ao estudo da GTI, mais especificamente da GTIF. Não
é escopo tratar os modelos de GC ou empresarial, conforme modelos do COSO
- Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, por
exemplo, por ser assunto que se sustenta em uma esfera acima e mais
abrangente que a gestão de TI. Este estudo também não se propôs a analisar
profundamente ou avaliar a pertinência dos diversos frameworks de GTI e suas
aplicabilidades, disponibilizados hoje no mercado corporativo (ex., COBIT –
Control Objectives for Information and Related Technology, ITIL –
Information Technology Infrastructure Library, CMMI – Capability Maturity
Model etc).
Por fim, ainda que o estudo aborde tangencialmente conceitos de estratégia empresarial,
vantagem competitiva e visão baseada em recursos, não será objeto do trabalho o
aprofundamento dessas questões e sua completa conceituação.
2 REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GOVERNANÇA DE TI
Gonçalves (2006) conceitua a governança sob três aspectos: um meio e um processo, capazes
de produzir resultados eficazes; a participação dos atores envolvidos no processo de decisão;
9
o consenso e a persuasão nas relações e nas ações. Em outras palavras, “governança é sobre
alinhar comportamento com os objetivos de negócio através da delegação de poder e do seu
monitoramento” (PEARLSON e SAUNDERS, 2010, p. 231).
Transportando essa definição para a área de Tecnologia da Informação, pode-se dizer que a
governança de TI (GTI) tem por foco a forma como autoridade, responsabilidades e direitos
são atribuídos nos processos decisórios relativos à TI numa organização, de modo a facilitar
esses mesmos processos (PEARLSON e SAUNDERS, 2010). Segundo Weill (2004, p. 3),
GTI representa o “quadro de direitos de decisão e responsabilidades que encorajam
comportamentos desejáveis no uso de TI”.
A governança de TI não diz respeito às decisões específicas que são tomadas, mas sim à
determinação sistemática de quem toma cada tipo de decisão (quem tem o direito de decisão),
quem pode inserir elementos na tomada de decisão, e como essas pessoas (ou grupos) são
responsabilizados por seus papéis nesse processo (WEILL, 2004, p. 3).
A governança de TI vem evoluindo ao longo dos anos em conjunto com a própria evolução da
Tecnologia da Informação nas organizações. Antes dos anos 1960, Leavitt e Whisller (1958)
previram que o surgimento da computação iria impactar os processos e a estrutura das
organizações. Porém, pouco se desenvolveu sobre o assunto até os anos 1970, quando
surgiram alguns artigos sumarizando evidências das previsões daqueles autores (ex.,
HOFFER, 1970; BARIFF e GALBRAITH, 1978).
O período do final dos anos 1960 até os anos 1980 foi de consolidação da utilização
corporativa de grandes computadores centralizados (mainframes) para o processamento de
10
necessidades de negócio. Essa tecnologia, disponível à época para as corporações, induzia à
centralização, face aos conhecimentos específicos demandados e ao fato dos mainframes
serem localizados fisicamente em um único local.
Uma das consequências dos mainframes serem centralizados, segundo Olson e Chervany
(1980), foi que o desenvolvimento e a disponibilidade de analistas e recursos humanos
especializados para trabalho nesse ambiente computacional ficou concentrado às áreas
centrais de processamento de dados. Logo, com a influência da tecnologia associada às
práticas de gestão da época, “a organização dessas estruturas ficou centralizada e a maioria
das responsabilidades de gestão de TI foi delegada para uma organização central de sistemas
de informação” (BROWN e GRANT, 2005, p. 699-700).
Com o advento do computador pessoal (Personal Computer – PC), seguido das tecnologias de
redes de computadores locais (Local Area Network – LAN) e cliente/servidor, nos anos 1980,
ocorrem uma queda dos preços e um aumento da oferta dos recursos computacionais, que,
associados à demanda por reestruturações organizacionais, propiciam a descentralização. São
então desenvolvidos, na década de 1980, estudos relativos a como a TI poderia contribuir no
processo de mudança e reengenharia nas organizações, trazendo à tona a relevância da área
(KEEN, 1981; MORTON e ROCKARD, 1984; MARKUS e ROBEY, 1988; ZUBOFF, 1988).
Com a demanda por áreas de negócio descentralizadas, estabeleceram-se áreas de TI também
descentralizadas, ligadas diretamente a essas unidades (DE SANCTIS e JACKSON, 1994).
Conforme argumentam Brown e Grant (2005, p. 700), uma organização estritamente
centralizada aloca a decisão de desenvolvimento a uma área de sistemas de informação
centralizada, enquanto uma organização descentralizada aloca a autoridade de
11
desenvolvimento às áreas de sistemas de informação associadas às respectivas unidades de
negócio descentralizadas.
Ao longo das últimas décadas, diversos autores (ex., RAU, 2004; WEILL e ROSS, 2004;
BROWN e GRANT, 2005; WEBB, POLLARD e RIDLEY, 2006; DE HAES e VAN
GRENBERGEN, 2006) discutiram a noção de quem é envolvido nas decisões acerca de TI e a
estrutura para tomada de decisão nessa área. Desenham-se, inicialmente, dois modelos de
governança (BROWN e MAGILL, 1994; SWARZ e HIRSCHHEIM, 2003): a governança de
TI centralizada (GTIC) e a descentralizada (GTID).
De forma geral, estudos conferem ao modelo centralizado uma maior capacidade de controle
dos padrões de TI, e além de ganhos econômicos de escala, e ao modelo descentralizado, uma
maior aderência às necessidades locais do negócio, com a construção de sistemas segundo as
necessidades específicas de cada unidade (BURLINGAME, 1961; DE SANCTIS e
JACKSON, 1994). Pearlson e Saunders (2010) sintetizaram as vantagens e desvantagens de
cada abordagem (centralizada ou descentralizada), conforme mostra a Tabela 1.
Muitos podem ser os antecedentes ou direcionadores da opção por um modelo de governança
numa organização. Dentre eles, estão a indústria ou setor da empresa, o seu tamanho, a sua
estratégia corporativa, a sua estrutura organizacional, o grau de diversificação do seu negócio,
a economia de escala considerando uma otimização do uso dos recursos de TI, e o maior ou
menor conhecimento dos gerentes de TI dos processos de negócio ou o conhecimento dos
gerentes de negócio acerca dos aspectos de TI (EIN-DOR e SEGEV, 1982; CLARK, 1992;
BROWN e MAGILL, 1994; BROWN e MAGILL, 1998). Sambarmuthy e Zmud (1999)
12
sugerem que não há uma razão única para adoção de um modelo específico, mas sim um
conjunto complexo de contingências que levam à adoção de determinado modelo.
Abordagem Organizacional
Abordagem Vantagens Desvantagens
Centralizada
Padrões globais e dados comuns
Único ponto de contato para
negociação de contratos de
fornecedores
Maior influência na implantação
de estratégias de TI
Economias de escala e estrutura
de custos compartilhada
Acesso a grandes capacidades
Melhor recrutamento e
treinamento de profissionais de TI
Consistente com estruturas
empresariais centralizadas
Tecnologia pode não atender a
necessidades locais
Suporte lento para iniciativas
estratégicas
Distanciamento entre TI e
Negócio
Mentalidade “nós” versus “eles”
quando ocorrem problemas
técnicos
Ausência de controle da unidade
de negócios sobre custos fixos
Descentralizada
Tecnologia customizada para as
necessidades de negócio locais
Parceria estreita entre Negócio e
TI
Grande flexibilidade
Custos reduzidos de
telecomunicações
Controle da unidade de negócios
sobre custos fixos
Consistente com estruturas
empresariais descentralizadas
Dificuldade de manutenção de um
padrão global e dados consistentes
Alto custo de infraestrutura
Dificuldade para negociação de
acordos preferenciais com
fornecedores
Perda de controle
Duplicação de recursos humanos e
de dados
Tabela 1: Vantagens e desvantagens da abordagem organizacional (Fonte: adaptado de Pearlson e
Saunders, 2010, p. 233).
Nos anos 1990, a partir dos trabalhos de Loh e Venkatraman (1992) e Henderson e
Venkatraman (1993), surgiu o termo “Information Technology Governance” (ITG), com a
descrição de mecanismos para a realização das competências demandadas de TI pelo negócio,
como, por exemplo, proporcionar novas fontes de vantagem estratégica no mercado, inovação
e eficiência por meio da terceirização de parte da operação de TI (LOH e VENKATRAMAN,
1992, p. 351; RAU, 2004).
13
No final da mesma década, intensifica-se a publicação de artigos que propõem formas de
implantação da GTI, muitas vezes denominadas “IS Governance Frameworks” (BROWN,
1997; SAMBAMURTHY e ZMUD, 1999). Passou-se, também, a dar maior atenção ao papel
integrador da GTI, viabilizando um melhor alinhamento entre a TI e o negócio
(GREMBERGEN, 2002).
Com isso, conforme Rau (2004), o gestor de TI assumiu uma posição de maior centralidade
na organização, concentrando-se em três pontos essenciais associados aos serviços prestados
por sua área (Figura 1), os quais influenciam a GTI, alterando suas fronteiras de atuação. São
eles: (1) o relacionamento da área de TI com as demais áreas da organização, percebendo as
necessidades do negócio e sendo capaz de entender a visão do cliente; (2) a busca pela
eficiência, tanto nos próprios processos de TI, quanto nos processos de negócio, como um
benefício esperado da automação de tarefas manuais com o apoio de computadores; e (3) a
excelência tecnológica e a inovação (RAU, 2004, p. 38).
Figura 1: Centralidade de TI (Fonte: adaptado de Rau, 2004, p. 38).
14
Para Wilkin e Chenhall (2010), conforme definido pelo ITGI (IT Governance Institute), a
governança de TI visa assegurar a utilização efetiva da TI via cinco áreas focais: Alinhamento
Estratégico (Strategic Alignment – SA), Gerenciamento de Risco (Risk Management – RK),
Gerenciamento de Recursos (Resource Management – RM), Entrega de Valor (Value Delivery
– VD), e Gerenciamento de Desempenho (Performance Measurement – PM). De acordo com
os mesmos autores, uma GTI efetiva exige uma abordagem holística para coordenar essas
áreas. Enquanto SA, RK e RM são atividades diretas da governança, VD e PM referem-se às
medições dos resultados obtidos.
Em geral, modelos de GTI se baseiam em princípios de governança corporativa para
administrar e utilizar a TI, visando alcançar metas de desempenho empresarial (WEILL,
2004). Não há, no entanto, uma única forma de organização para atender os quesitos de uma
boa governança.
2.2 GOVERNANÇA FEDERADA
A busca de um modelo que pudesse unir os benefícios dos modelos centralizado e
descentralizado (DE SANCTIS e JACKSON, 1994) levou à definição de modelos de
governança federados (Federal Governance Frameworks). Trata-se de um paralelo com os
governos federativos em economias livres, que provêem centralizadamente a direção política
e legal que norteiam os estados e municípios para operarem com certa autonomia (BROWN e
GRANT, 2005). Frequentemente, as organizações alteram suas estruturas hierárquicas,
oscilando entre a centralização e a descentralização. Estruturas de governança federadas
situam-se entre esses dois polos (Figura 2).
15
A Governança de TI Federada (GTIF) é também conhecida como Governança Híbrida
(ROCKART, 1988; DIXON e JOHN, 1989; BROWN, 1997), Modelo Equilibrado de
Governança (LA BELLE e NYCE, 1987) ou Governança Centrodescentralizada (VON
SIMSON, 1990). Na medida em que algumas corporações optam por centralizar parcialmente
suas estruturas descentralizadas, utiliza-se também na literatura o termo Modelo de
Governança Recentralizada (BROWN e MAGILL, 1994; VON SIMSON, 1995).
Figura 2: Contínuo organizacional (Fonte: Pearlson e Saunders, 2010, p. 232).
A proposta da GTIF nas corporações visa maximizar os benefícios dos modelos centralizados
e descentralizados (Figura 3). Na governança federada, uma TI central provê serviços comuns
a todas as áreas e unidades organizacionais (ex., infraestrutura ou padrões de arquitetura de
TI), as quais desenvolvem seus próprios sistemas, definem suas prioridades, e controlam o
grau de aderência funcional das soluções que adotam (BOYNTON e ZMUD, 1987;
ROCKART et al., 1996). Considera-se, então, que a GTIF demandará um melhor alinhamento
local entre a TI e o Negócio, o que enseja um alinhamento entre os gerentes das áreas locais
de TI e os gerentes das respectivas áreas de negócio, conforme é indicado por Fonstad e
Subramani (2009, p. 31):
Alinhamento local é composto de gerentes de TI e gerentes de outras áreas trabalhando
conjuntamente e de forma coordenada para garantir que os recursos de TI apoiam e alavancam
os objetivos das unidades de negócios (por exemplo, desenvolvendo novas aplicações,
operando e mantendo as já existentes).
Descentralização Federalização Centralização
16
Figura 3: Benefícios dos modelos de Governança de TI (Fonte: Rockart et al., 1996, p. 52)
Embora existam elementos comuns nos dois tipos de estrutura de TI – as locais (alocada nas
unidades de negócio) e a central (corporativa) –, elas se diferenciam nas suas práticas gerais
de trabalho (ex. formalização, padrões, controles, métricas de sucesso, envolvimento de
participantes para o desenvolvimento e construção dos sistemas), bem como nas
interdependências chaves entre áreas, processos, interfaces entre sistemas, e nas ferramentas a
que recorrem para construir e manter o alinhamento entre as necessidades do negócio e os
projetos em desenvolvimento (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009), conforme se observa na
Tabela 2.
Identifica-se na literatura dificuldades de alinhamento na GTIF, principalmente entre as
diversas TIs e a TI Central. Situações de conflito tendem a ocorrer quando os profissionais
das áreas de TI das unidades de negócio buscam maior independência da TI central
• Visão de TI e Liderança
• Grupo Amplo de
Estratégia de TI e
Arquitetura
• Controle Estratégico
• Sinergia
• Economia de Escala
• Controle de Padrões
• Massa Crítica de
Competências
• Prioridades de TI
Controladas pelo
Usuário
• Unidades de Negócio
têm a Propriedade
• Sensibilidade às
Necessidades das
Unidades de Negócio
• Ausência de Resposta
• Unidades de Negócio
sem Propriedade dos
Sistemas
• Unidades de Negócio
sem Controle dos
Custos fixos
• Não atende às
Necessidades de cada
Unidade de Negócio
• Excessivos custos
globais
• Padrões Variáveis de
Competências de SI
• Reinvenção da Roda
• Ausência de Sinergia e
Integração
TI Federada
TI Centralizada TI Descentralizada
17
(PAWLOWSKY e ROBEY, 2004). Apesar disso, Luftman e Kempaiah (2007) verificaram
que a GTIF foi a que apresentou um maior grau de alinhamento com o negócio, seguida pela
governança descentralizada e, por último, a centralizada.
Duas Formas de Alinhamento na GTIF
Alinhamento Local Alinhamento Corporativo
Objetivos Globais Objetivos dos
patrocinadores das
unidades de negócio
Objetivos corporativos visando integração e
padronização:
Tecnologias (economias de escala)
Processos de Negócio (realinhamento e
valor agregado)
Dados (visão comum na empresa)
Métricas
Execução do projeto
Retorno do
investimento
Nível de serviço
Tempo para resposta
a ameaças e
oportunidades
Redução dos custos de infraestrutura
Sistemas de baixa redundância
Alto reuso
Maior orçamento em novas aplicações e
menor em operação e manutenção
Nº de serviços de TI e não-TI oferecidos por
grupos compartilhados
Experiência do cliente sem costura entre as
unidades de negócios
Participantes
Partes interessadas
na unidade de
negócio (TI local e
negócio)
Partes interessadas de múltiplas funções e
áreas de negócio
Interdependências
Chaves
Interesses TI e não-
TI e recursos
necessários
relacionados ao
negócio
Interesses TI e não-TI e recursos necessários
na unidade de negócio e nas soluções de
projetos
Ferramentas
Metodologias de
gerenciamento de
projetos, COBIT,
ITIL
Metodologias de gerenciamento de projetos,
COBIT, ITIL
Responsáveis pelos recursos em toda a
empresa
Compromisso de oportunidades de curto e
longo prazo
Ferramentas de gerenciamento das
interdependências e de provisão
Tabela 2: Formas de Alinhamento TI e Negócio na GTIF (Fonte: adaptado de Fonstad e Subramani, 2009,
p.32).
18
Vale ressaltar que a GTIF, por si só, não garante esse alinhamento, como confirmam Fonstad
e Subramani (2009, p. 39). De acordo com esses autores, em empresas com uma estrutura
federada de TI, o alinhamento local é insuficiente, sendo também necessário o alinhamento
corporativo, ou seja, é “fundamental para o sucesso de formas híbridas de organização um
claro entendimento por parte de ambas as unidades (central e distribuídas de TI), dos seus
respectivos papéis no planejamento de TI e nas operações em andamento” (DE SANCTIS e
JACKSON, 1994), sendo necessária a coordenação entre as mesmas, pois gerentes de TI e
gerentes de negócio precisam aprender a trabalhar juntos (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009,
p. 33).
O alinhamento entre TI e o negócio é um elemento importante para o desempenho
organizacional (TALLON, 2008). Moreno et al. (2009, p. 38) sugerem que o alinhamento
estratégico entre TI e negócio é o nível de integração e apoio mútuo entre as estratégias das
áreas de negócios da empresa e sua área de TI, percebido pelos agentes organizacionais
responsáveis pela execução dessas estratégias.
O alinhamento operacional entre TI e negócio refere-se à compatibilidade e sinergia entre as
infraestruturas, processos e políticas das áreas de negócio e de TI, como percebido pelos
agentes organizacionais responsáveis pelas operações destas áreas. Uma vez que modelos de
governança de TI federados tendem a promover os dois tipos de alinhamento, sua adoção
pode gerar um impacto positivo no desempenho da organização.
De acordo com Jorfi et al. (2011), a flexibilidade de TI pode ser considerada como uma
ferramenta competitiva crucial. Logo, caso a TI central não promova padrões flexíveis e uma
infraestrutura adaptativa e escalável para suportar os aplicativos adotados nas várias unidades
19
organizacionais, ou não esteja preparada tanto tecnicamente quanto com recursos e
orçamento, para o devido processamento desses aplicativos, poderá ensejar um impacto
negativo direto nos projetos e na consecução da estratégia corporativa (TALLON e
PINSSONEAULT, 2011).
Evidencia-se, então, que a GITF também deve considerar o gerenciamento da
interdependência entre a infraestrutura e as aplicações (ROCKART et al., 1996; FONSTAD e
SUBRAMANI, 2009) nos processos transversais, visando à integração horizontal da
corporação (LAN e LAO, 2010; WORREN, 2011) e objetivos de negócio (FONSTAD e
SUBRAMANI, 2009).
Para o modelo federado, existem tipicamente três formas de arranjo, combinando as áreas de
Infraestrutura, Aplicações e Projetos, com subordinações parciais, ou não, às áreas de negócio
ou TI (SAMBARMUTH e ZMUD, 1999).
2.3 SISTEMAS COMPLEXOS
A Ciência da Complexidade surgiu nas duas últimas décadas, inicialmente a partir de estudos
na Física, Física Quântica e na Biologia, contrapondo-se a algumas noções básicas do
paradigma cartesiano, dentre elas: espaço e tempo absolutos, partículas sólidas elementares,
fenômenos com conceitos estritos de causalidade e descrição objetiva dos fenômenos naturais
(BAUER, 1999). Além disso, envolve uma ampla gama de disciplinas, como a Teoria do
Caos e os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC).
A Teoria do Caos é um caso particular da complexidade, pois trata de processos
determinísticos envolvidos com sistemas dinâmicos não lineares, porém sensíveis às
20
condições iniciais e com efeitos desproporcionais às suas origens; enquanto a complexidade
trata da integração dos saberes e trata com fenômenos de variedade, imprevisibilidade e
incerteza, considerando ainda a possibilidade do sistema se auto-organizar (NETO et al.,
2008, p.48).
Segundo Silva e Rebelo (2003, apud Zimmerman, 1999) a Complexidade estuda o SAC,
sendo o sistema uma série de “coisas” conectadas e interdependentes; o adaptativo a
capacidade para mudar e aprender com a experiência e o complexo associado a diversidade.
Logo, estudos sobre SAC têm por foco a dinâmica com que os sistemas complexos evoluem
ao longo da sua adaptação.
Conforme observam Neto et al. (2008, p. 15), a história da administração é marcada pela
busca de ordem simples ou simplificada, por controle, previsibilidade, organização da
produção dentre outros fazeres, utilizando-se da avaliação da evolução por meio de métricas
de eficiência, eficácia e efetividade.
No entanto, para a compreensão de fenômenos organizacionais, esses métodos reducionistas e
simplistas mostram-se ineficazes, pois as transformações ocorridas nas últimas décadas
trouxeram uma nova dinâmica nas relações das organizações com o ambiente, onde a
instabilidade desencadeou um processo de mudança nos sistemas sociais, gerando um
processo evolutivo (SILVA e REBELO, 2003).
Segundo Morin (2006), toda evolução é fruto de um desvio bem-sucedido, cujo
desenvolvimento transforma o sistema onde nasceu: desorganiza o sistema, reorganizando-o.
21
Os sistemas podem ser simples ou complexos, uma vez que complexidade é associada a
possibilidades e incertezas. Com isso, existem sistemas mais complexos e menos complexos,
determinando uma necessidade de se ter medidas sistêmicas ou formas de avaliar ou de
comparar os diferentes graus de complexidade e de ordem (KAUFFMAN, 1993). Cabe
ressaltar, no entanto, que complexidade e complicação são conceitos distintos.
O pensamento complexo evita a simplificação imposta pela premissa de relações lineares nos
sistemas e estuda o objeto em seu todo, incluindo as interações mútuas que surgem entre as
partes e formam a sua complexidade (MORIN e LE MOIGNE, 2000). Após seu início nas
ciências exatas e biológicas, o pensamento complexo inspirou estudos vinculados aos
fenômenos sociais, principalmente na área econômica e na área de uniformização ou
padronização (DAVID, 1986; ARTHUR, 1994). Em particular, o estudo da complexidade
vem sendo realizado no contexto de Sistemas de Informação (SI) e de Gestão e Organização
(AXELROD e COHEN, 1999; BENBYA e MCKELVEY, 2006).
Nesse sentido, Neto et al. (2008, p. 20) observam que a Teoria do Caos e da Complexidade
poderiam contribuir no entendimento das dinâmicas organizacionais, pois as organizações
também são consideradas como sistemas complexos, constituídos por muitos agentes
interativos, com tendência de auto-organização.
Para Taylor (2001),
A complexidade da nossa cultura se tornou irredutível e inescapável a ponto de nos sentirmos
indefesos. Há mudanças que são tanto de rompimento quanto de criatividade. Vivemos num
momento de complexidade extraordinária – os sistemas e estruturas que há muito organizaram
22
a vida, agora mudam numa velocidade sem precedentes. Mudanças rápidas e penetrantes
criam a necessidade de desenvolver novas maneiras de entender o mundo e de interpretar
nossas experiências.
Nas inúmeras definições de sistemas complexos disponíveis na literatura, observa-se um
consenso quanto à ideia de o nível de complexidade ser influenciado pelo número de partes
reconhecíveis do sistema e pela intensidade das interações e regras de organização dessas
partes (JACKSON, 1993 apud SCHODERBEK et al., 1975). Por exemplo, quanto maior a
intensidade das interações, maior a complexidade (RUELLE, 1993). No contexto dos estudos
organizacionais, Maximiano (1997) argumenta que a complexidade em uma organização é
função do número de situações e variáveis com as quais os seus gestores se deparam ao longo
de seus processos.
Segundo Debrum (1997) e Neto et al. (2008), a complexidade de um sistema pode ser medida
pelo grau de organização e auto-organização, e pela variedade de conexões das variáveis
envolvidas, as quais relacionam tanto construções individuais quanto coletivas.
A medição da complexidade de um sistema é função do ponto de vista do observador, sendo
proporcional à diversidade dos próprios sistemas existentes, isto é, infinita (NETO et al.,
2008). Porém, Neto et al. (2008, apud Boulding, 1956), propuseram uma classificação da
complexidade dos sistemas em nove níveis, apresentando um modelo onde esses níveis estão
organizados em uma escala, de acordo com a evolução das propriedades emergentes dos
sistemas (Figura 4).
23
Figura 4: Níveis de Complexidade (Fonte: Neto et al., 2008, apud Boulding,1956).
Segundo Morin (2006), na perspectiva da complexidade o todo é mais do que a soma das
partes. Na reorganização de um sistema de governança podem nascer padrões
emergentes, que podem retroagir sobre as partes. Porém, o todo também pode ser menos que a
soma das partes, uma vez que tais propriedades emergentes podem, também, inibir
determinadas qualidades das partes, restringindo o ambiente e limitando as soluções.
9º
Transcendentalta
9º Transcedental
8º
Ecológico
7º
Social
8º Social
6º
Cognitivo
7º Humano
5º
Hologramático
5º Planta
4º
Autopoiético
4º Célula
3º
Cibernético
3º Controle
Cibernético
2º
Mecanicista
2º Mecânico
Relógio
1º
Gestaltíco
1º
Estrutura
Estática
Complexidade
Complicados desorganizadaSistemas Simples
24
Assim como células, organismos e ecossistemas, as sociedades e organizações possuem um
dinamismo que as torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor,
podendo, assim, ser chamadas também de sistemas adaptativos complexos (AGOSTINHO,
1996).
Segundo Neves e Neves (2006, apud Luhmann, 1999, p. 136), um dos fundamentos do
pensamento complexo é a unidade na multiplicidade, o unitas multiplex (MORIN, 2006).
Neste sentido e considerando que a governança é uma forma de relacionamento humano,
podemos considerar que todos os seres humanos são iguais e compartilham a sua condição
humana.
Porém, os seres humanos são, também, diferentes, isto é, são indivíduais, têm origens
diferentes, formações diferentes, temperamentos diferentes, atividades diferentes e visões de
mundo diversas. Tal fato leva à existência de diferentes percepções individuais acerca do
ambiente, gerando a complexidade nas relações humanas. Ou seja, em um sistema
organizacional, a unidade “organização” é composta da multiplicidade - um conjunto de
pessoas que, como seres humanos, têm elementos em comum, mas que como indivíduos, são
diferentes.
Segundo Agostinho (2006), em seu estudo sobre administração complexa, quatro são os
aspectos considerados críticos no entendimento de uma organização como um sistema
adaptativo complexo : autonomia, cooperação, agregação e auto-organização, definidas
abaixo:
25
1. Autonomia: direito e capacidade de agir com autonomia, onde o comportamento
estimula e legitima a participação e melhora a capacidade de julgamento.
2. Cooperação: as partes reconhecem o valor de cooperar – tanto com seus pares como
com a organização.
3. Agregação: as partes se agregam em torno de um objetivo, conhecendo as suas
restrições e implicações, buscando o desenvolvimento de suas competências e
aprendizado contínuo.
4. Auto-organização: o sistema se auto-organiza, abrindo e fortalecendo canais de
comunicação multidirecionais, assim como ampliando a capacidade de percepção,
interpretação e resposta a todos os tipos de feedback.
Segundo Eoyang (1996) e Agostinho (1996), sistemas complexos e adaptativos
apresentam coerência, isto é, a partir de regras simples, locais e básicas as partes que
interagem entre si conseguem estabelecer uma coordenação por meio de escala e
autossimilaridade, onde apesar das alterações ocorrerem tanto interna quanto externamente, as
partes conseguem permanecer tempo suficiente para terem atribuída a elas uma identidade.
Essa identidade é definida por Agostinho (1996, apud Holland,1993, p.3) como “identidade
agregada emergente”, e a escala é a propriedade dos sistemas complexos em que uma parte do
sistema reproduz a mesma estrutura e padrões que aparecem em outras partes do sistema.
26
Outro conceito que surge na complexidade é o de “atrator” eos atratores definem órbitas
limites pela dinâmica não linear do sistema.
Segundo Neto et al. (2008 apud Losada, 1999), os atratores podem ser de 4 tipos: ponto fixo,
ciclo limite, toróide e caótico, sendo este último também chamado de estranho, isto é, quando
o sistema apresenta uma dinâmica cuja trajetória nunca se repete, mas possui uma estrutura
finita dentro do espaço, ou seja, o arranjo entre as partes envolvidas em torno de uma situação
de atração e estabilidade.
A existência desses atratores, os quais são geradores de tendências e limites, é que diferencia
os processos complexos dos erráticos ou aleatórios, isto é, conjuntos de estados e de
possibilidades de vir a ser.
Buscando um paralelo com Braa et al. (2007), onde se pesquisou estratégias de padrões
flexíveis para o desenvolvimento de sistemas de informação de saúde em países em
desenvolvimento, sob a ótica da Ciência da Complexidade, há complexidade em processos de
mudanças de modelos de governança, devido à complexidade organizacional (GLADWIN et
al., 2003; JAYASUIRIYA, 1999).
Esse cenário ocorre principalmente quando se tem a fragmentação de várias empresas dentro
de um grupo, com estruturas organizacionais descoordenadas, onde todas mantêm seus
próprios sistemas (CHILUNDO e AANESTAD, 2004; JEPPSSON e OKUONZI, 2000),
eventualmente com ambições irrealistas (HEEKS, 2002), e podendo ainda ter algumas
empresas do grupo com problemas de sustentabilidade e capacidade de investimento, face ao
seu porte e localização.
27
Nota-se assim, que o movimento de coevolução contínua entre os aspectos de TI e o negócio,
e seu respectivo alinhamento, possuem causas mútuas de mudanças, que exigem significante
adaptabilidade e flexibilidade (Benbya e McKelvey, 2006), trazendo, então, em seu contexto,
requisitos ou propriedades característicos da complexidade como multinivelamento,
causalidades multidirecionais, não linearidade, feedback positivo, interdependência e
dependência histórica entre as organizações (Tabela 3).
Propriedades Descrição
Efeitos do
multinivelamento
Efeitos da coevolução ocorrem em vários níveis dentro das empresas,
entre empresas e entre empresas e seus ambientes.
Causalidades
multidirecionais
Efeitos da coevolução resultantes de causalidades multidirecionais
dentro de um complexo sistema de relações onde as mudanças em
variáveis são causadas por mudanças em outros.
Não-Linearidade
Efeitos da coevolução não são tratáveis através de uma lógica de
causa-efeito simples de relações lineares entre as variáveis
independentes e dependentes.
Feedback Positivo e
Interdependência
Ações e interações entre empresas e seu ambiente são recursivas e
resultam em interdependências e causalidade circular.
Tabela 3: Propriedades da Coevolução (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288 apud Lewin e
Volberda, 1999).
Segundo Benbya e McKelvey (2006), a teoria da coevolução do alinhamento de TI adota três
perspectivas, conforme ilustrado na Figura 5, que demonstra o relacionamento entre esses três
níveis de análise, demonstrando a complexidade inerente desse ambiente:
(1) Nível Estratégico – coevoluindo TI e as Estratégias de Negócio, onde o alinhamento de TI
não é um evento apenas, mas é uma coevolução com processos emergentes, já que as
estratégias mudam continuamente, exigindo uma adaptação em diferentes níveis estratégicos,
operacionais e individuais. Na verdade, como as estratégias de negócios mudam, a estratégia
de TI também deve mudar em paralelo.
28
(2) Nível Operacional – coevoluindo o Negócio e os domínios de TI, onde é observado em
inúmeras organizações que ocorrem desalinhamentos, devido ao fato que gerentes de
negócios e gerentes de TI são inabilitados para comunicarem-se em uma linguagem comum,
tão necessária para lidar com a ausência de racionalidade e de capacidade analítica, o que só
poderá ocorrer por meio de ajustamentos constantes entre as duas entidades, para que um
alinhamento possa ser sustentado.
(3) Nível Individual – coevoluindo a infraestrutura de TI com as necessidades dos usuários,
pois para uma infraestrutura de TI ser efetiva, esta precisa estar alinhada com as necessidades
e requisitos individuais dos usuários. A TI precisa estar desenvolvida para atender as
necessidades atuais dos usuários, que mudam constantemente, refletindo a característica de
evolução do negócio. Logo, invariavelmente a TI precisa coevoluir com o usuário, para
atender suas expectativas e manter o alinhamento.
Figura 5: Coevolução do alinhamento de TI (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288).
Negócio
Estratégia de TI
TI Clientes
Depto TI
- Executivos de TI- Time de TI
Depto Negócio
- Executivos de Negócio
Entendimento Comum
Comunicação
Nível Estratégico
NívelOperacional
Nível Individual
29
2.4 PADRÕES FLEXÍVEIS
Este estudo de caso pressupõe a migração de um modelo de organização para outro, exigindo
adaptações nos sistemas existentes, sejam eles organizacionais ou tecnológicos.
Como antes o modelo de governança era um modelo distribuído com baixíssimo ou nenhum
acoplamento e sem dependência entre as partes e o modelo agora proposto traz em sua
essência o compartilhamento de recursos e uma necessidade de integração que permita o fluxo
de trabalho, faz-se necessário a definição de um instrumento que estabeleça esta tradução
entre todos os envolvidos, sendo este instrumento proposto os padrões flexíveis.
O propósito das padronizações é reduzir as variedades existentes de opções individuais de
solução, procedimentos, elementos de entrada e suas combinações, elementos de saída,
atividades, informações e os acidentes em um processo controlado, bem como evitar a
ambiguidade nas interpretações de decisões realizadas no processo de gestão da empresa e de
seus componentes individuais (TOMEK e VÁVROVÁ, 2011).
A padronização pode ser entendida, em termos de definição, conforme citado por De Vries
(2003, p. 155):
Como a atividade de estabelecimento e de registro de um conjunto limitado de soluções
para problemas atuais ou de potencial correspondência dirigida a benefícios para a parte ou
partes envolvidas, balanceando as suas necessidades, com a intenção e esperando que tais
soluções sejam repetidas ou continuamente utilizadas durante um determinado período por um
número substancial das partes para as quais elas se destinam.
30
No entanto, a literatura aponta que “o mundo dos padrões” está mudando rapidamente. Desde
o início da década de 1990, nota-se uma aceleração no crescimento da demanda por novos
padrões e na definição de correlação entre eles, pois, segundo Romer (1990) e Schmidt e
Werle (1998), o número de novos padrões, bem como a demanda de relacionamento e
interligação entre eles, já cresciam significativamente.
Porém, os pesquisadores constataram que o crescimento da complexidade relativa aos padrões
e a própria padronização implicava diretamente em que os modelos de padronização não
estavam preparados para os desafios da forte dinâmica de adaptações e mudanças, que já se
apresentava para os tempos futuros.
Logo, os modelos burocráticos criados pelos organismos de normalização mais
típicos tornaram-se muito lentos na sua operacionalização e na sua readaptação, pois
buscavam uma rígida sistematização e registro, sem flexibilidade, fazendo com que novos e
diferentes modelos de novos organismos se tornassem mais populares (DAVID e SHURNER,
1996; SHAPIRO et al., 2001).
Vilkas (2011, p. 993) argumenta que “em geral, a flexibilidade é a capacidade organizacional
para se adaptar ao ambiente em mudança”. De uma forma geral, as organizações vivem o
dilema da eficiência e da flexibilidade, pois para alcançar desempenho sustentado devem
equilibrar ambas.
Neste sentido, a quantidade de estruturas no processo, que restringem a ação, é um dos meios
mais importantes de equilíbrio entre eficiência e flexibilidade (DAVIS et al., 2009). Isto é,
quanto mais estruturados os processos, mais eficientes eles podem ser.
31
Quando os limites de processos, atividades, padrões de interações, funções dos membros do
processo são bem definidos, a execução de processos adquire previsibilidade, confiabilidade e
rapidez. Por outro lado, estruturas singelas de processos podem restringir as oportunidades,
para os membros do processo de executar ações não previstas em resposta a situações
inesperadas (VILKAS, 2011, p. 992).
Citando Vilkas (2011, p. 993):
Organizações e processos ineficientes são caros em termos de dinheiro, de desperdício, da
utilização de recursos, do retrabalho, dos atrasos e assim por diante. Todas as organizações
tem que ser mais eficientes do que os mercados, caso contrário não haverá sentido para que as
organizações existam.
O inegável no mundo atual é a rápida mudança e a intensa necessidade de atualização e
adaptações, que demandam padrões mais flexíveis e aderentes a essa realidade (HANSETH et
al. 1996; EGYEDI, 2002). Hanseth et al. (1996) apresentam dois tipos de flexibilidade –
flexibilidade para mudar e flexibilidade de uso – e argumentam que os padrões precisam dos
dois. Flexibilidade para mudar é a habilidade de mudar padrões, que é possível pela
modularização.
Segundo Hanseth (2001), isto significa combinar padrões simples por meio de portais de
tradução entre eles - gateways, sendo o gateway um instrumento que encapsula o acesso entre
os recursos ou bibliotecas de padrões. Usar a flexibilidade significa o quanto um padrão
suporta muitas atividades e tarefas diferentes, sem ser necessário mudar o padrão.
32
Tomek e Vávrová (2011) defendem que a padronização também pode ser um fator de
flexibilidade corporativa, visando à aceleração de entrada de um produto no mercado, o
cumprimento de exigências e a melhoria na gestão da produção.
A busca dessa padronização flexível e que atenda às necessidades de todos, considerando suas
complementaridades, pode ser encontrada por meio da socialização, que é a assimilação e
absorção pelos indivíduos envolvidos de uma nova cultura ou conjunto de hábitos e práticas,
também conhecidas como integração normativa, que significa a convergência de objetivos,
valores e normas de comportamento (CICEKLI, 2011).
Assim, devem-se elaborar normas e suas relações de forma que elas emerjam como um
ambiente de sistema complexo adaptativo e, assim, contribuam para sustentabilidade da
governança. Isso só poderá ser alcançado se os padrões individuais se adaptarem ao ambiente
em mudança e vice-versa, o que só pode ser alcançado se as próprias normas forem flexíveis e
focarem na simplicidade e nas necessidades essenciais da corporação (BRAA et al., 2007).
Segundo Tomek e Vávrová (2011), o processo de normalização e padronização não pode
dificultar a necessidade de inovação, de mudanças ou de apoio à investigação e
desenvolvimento. Assim como, a partir dos princípios de padronização, o processo de
normalização e padronização deve ser sistematicamente atualizado, adaptado e melhorado
(TOMEK E VAVROVÁ, 2011 apud TOMEK e VÁVROVÁ, 2008, 2009).
Essa questão da rigidez dos padrões, que podem levar uma organização ao seu fim e a
necessidade de flexibilidade é observada em ensinamentos milenares, como citado abaixo:
33
Quando nasce o homem é fraco e flexível, quando morre fica rígido. Firmeza e resistência são
sinais de morte. Fraqueza e flexibilidade são manifestações de vida (Lao Tsé).
2.5 INDEPENDÊNCIA INTEGRADA
Identifica-se em alguns cenários corporativos, uma necessidade de independência entre as
diversas unidades de negócio ou subsidiárias, quando possuem regiões distintas de operação e
características próprias, bem como fortes investimentos em ativos realizados, porém buscam
as sinergias e integrações necessárias com as demais subsidiárias e com a sede, de forma que
possam auferir os benefícios da complementaridade entre si e da sustentabilidade de todo o
grupo, o que estamos definindo por independência integrada.
Segundo Kumar e van Hillegersberg (2000, p. 23) “a integração tem sido o Cálice Sagrado da
disciplina de gerenciamento de sistemas de informação desde os primeiros dias da
computação nas organizações”.
Dentre as vantagens da integração está uma melhor tomada de decisão com base em objetivos
comuns (BARTLETT e GHOSHAL, 1989), a maior capacidade de reunir recursos e
competências complementares de uma sede e de suas subsidiárias, a fim de criar e programar
inovações (GHOSHAL e NOHRIA, 1989), além de um maior compartilhamento de
conhecimento (BJÖRKMAN et al, 2004; PERSSON, 2006).
Por outro lado, a integração pode ter desvantagens, como os altos custos associados aos
processos de socialização, e processos decisórios mais lentos, ambíguos, e complexos
(BARTLETT e GHOSHAL, 1989; GHOSHAL e NOHRIA, 1989).
34
Citando Worren (2011, p. 25):
Alinhar a estrutura formal com os principais processos de trabalho é um desafio, uma vez que
exige a concepção dos corretos graus da integração versus da separação em qualquer nível da
organização. É, sobretudo, um desafio quando os tomadores de decisão da organização não
compreendem totalmente as interdependências de trabalho de processos, que estão presentes.
Lam e Lao (2010, apud Palepu, Healy e Bernard, 2000) sugerem que a integração apoia a
consecução de estratégias de negócio que objetivam: (1) aproveitar economias de escala, (2)
melhorar o alcance de objetivos da empresa, (3) combinar a complementaridade dos recursos,
(4) capturar os benefícios fiscais, (5) alcançar concessão de financiamento de baixo custo para
um alvo financeiramente limitado, e (6) aumentar a participação de mercado.
De acordo com Worren (2011), a independência integrada pressupõe que se possa preservar
algum tipo de autonomia ou de características particulares das partes, mas que seja possível
integrá-las facilmente. Dessa forma, seria possível alcançar os benefícios de uma maior
sinergia e colaboração entre as partes. Contudo, o resultado da integração desnecessária pode
ser potencialmente tão caro como a integração insuficiente, por levar a um esforço e
atividades excedentes ou até redundantes, e, ao risco de perda de agilidade.
Em grandes organizações constituídas por empresas com características próprias, é mais
difícil obter altos níveis de sinergia e colaboração. Em tais casos, a gestão dos
relacionamentos no nível gerencial das empresas é um mecanismo útil para estabelecer e
manter uma maior colaboração entre as partes (LAM e LAO, 2010).
35
Braa et al. (2007) observaram, analisando casos de integração com independência na
implantação de sistemas de saúde na África do Sul, que o objetivo de independência integrada
pôde ser alcançado. Apesar da preocupação de que a integração pudesse reduzir a
independência e a flexibilidade entre os atores envolvidos na implantação e uso dos sistemas,
um conjunto de independências integradas emergiu da interação entre os diferentes
subsistemas existentes nas cidades e nas instituições de saúde, integrando-se questões
regionais, especificidades de cada local como cultura ou restrições econômicas, e funcionais,
características que cada subsistema precisava para atender requisitos de operação locais.
3 METODOLOGIA
Por tratar-se de questões de cunho social, buscando o entendimento do significado atribuído
pelas pessoas pesquisadas (CRESWELL, 2010) à questão da GTI nas corporações, adotou-se
um projeto de pesquisa qualitativa, suportada por uma concepção filosófica construtivista,
onde se busca o entendimento e os significados múltiplos dos participantes.
Nesse sentido, para proporcionar uma direção específica aos procedimentos da pesquisa,
utilizou-se como estratégia de investigação a pesquisa de estudo de caso, adotando um
enfoque exploratório e descritivo, por meio de um exame detalhado do ambiente corporativo
onde se insere a área de Tecnologia de Informação, tendo por objetivo responder as questões
“como” e “por que” certos fenômenos atuais ocorrem (GODOY, 1995; YIN, 2010). Neste
caso, o fenômeno é a transição de um modelo de governança totalmente descentralizado
(GTID) para um modelo de governança parcialmente centralizado (GTIF), e as implicações
dessa transição.
36
Ainda que seja uma pesquisa de caráter qualitativo, foi adotado um pequeno conjunto de
dados quantitativos, como faturamento, quantidade de funcionários, quantidade de contratos e
orçamentos de TI, para auxiliar na contextualização e para aclarar alguns aspectos
investigados, o que é aceitável no estudo de caso, porém sem tratamento matemático ou
estatístico sofisticado (GODOY, 1995; YIN, 2010).
O estudo de caso aborda mais de uma empresa de um mesmo grupo empresarial, sendo esta a
unidade de análise (YIN, 2010), não caracterizando por isto um estudo de casos múltiplos
(CRESWELL, 2010).
Nesse caso apenas permitindo estudar as características de cada empresa, quanto ao aspecto
pesquisado, os contrastes de suas organizações e desempenhos por meio de uma comparação
dos dados levantados, e a identificação do esforço para que se torne uma corporação com
identidade única na GTI, conduzindo as análises de possíveis “boas práticas” e de cuidados,
os quais devem tomados, baseados nos sucessos, insucessos ou dificuldades encontradas no
caso estudado, o que também reforça a opção pela abordagem com estudo de caso, por tratar
de uma mudança organizacional (YIN, 2010).
Para suportar o processo de investigação dos fenômenos de interesse deste estudo e alcançar o
seu objetivo, buscou-se, como contexto no cenário nacional, o maior grupo empresarial do
Setor Elétrico Brasileiro (SEB) e da América Latina, o qual se defrontou nos últimos anos
com importantes questões de Governança Corporativa e de TI.
Em face do porte da organização investigada, adotou-se o contextualismo (PETTIGREW,
1985, 1987), que enfatiza a importância do contexto-conteúdo-eixo de processo (Figura 6).
37
São evidenciados nesse método quatro aspectos: o conteúdo, o contexto, a interação no
processo e a influência que um tem no outro.
O contextualismo permite explorar as origens, o desenvolvimento e a operacionalização de
uma mudança organizacional, sendo esta descrita no nível horizontal ou longitudinal - que
trata o fenômeno de interconexão sequencial através do tempo (passado, presente e futuro) - e
o nível vertical - que contempla as interdependências entre os níveis internos e externos da
organização (PETTIGREW, 1985), conforme cita Pettigrew (1985, p. 657).
Nesta abordagem analítica para compreender as origens, o desenvolvimento e
operacionalização da mudança organizacional, o interesse é, portanto, na construção da teoria
multinível. Uma tentativa será feita para formular os modelos de elementos de nível mais alto,
e os processos de nível mais baixo e a maneira pela qual eles interagem. Reconhece-se que
cada nível, muitas vezes tem suas próprias propriedades, processos e relacionamentos - a sua
dinâmica própria - e que, enquanto fenômenos em um nível não são redutíveis a ou não podem
ser inferidos a partir dos de outro nível; a chave para a análise é o acompanhamento das
interações entre os níveis, através do tempo. Mas, como aplicado à mudança estratégica ou a
grandes transformações na empresa, que tipo de questões mais de estudo detalhado que esse
método de investigação contextualista envolve? Eles teriam primeiro que envolver questões
sobre o conteúdo, o contexto e o processo de mudança, juntamente com as interligações entre
essas três grandes categorias analíticas.
Observa-se que o ponto de partida para a análise da mudança organizacional é a noção de que
a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia implica inevitavelmente na gestão do
seu contexto e processo.
38
Figura 6: Diagrama orientador do Contextualismo (Fonte: adaptado de Pettigrew, 1985, p. 657).
De acordo com Pettigrew (1985):
O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a
empresa opera. O contexto interno refere-se à estrutura, cultura corporativa e ao contexto
político dentro da empresa por meio do qual as ideias de mudança têm que continuar. Também
se refere ao teor das áreas particulares em transformação, que estão sob este exame. Assim, a
empresa pode estar procurando mudar a tecnologia, a mão de obra, produtos, posicionamento
geográfico, ou até mesmo a cultura corporativa. O processo de mudança refere-se às ações,
reações e interações das várias partes interessadas, que procuram mover a empresa de seu
presente para o seu futuro estado. Assim, em termos gerais, "o quê" da mudança é
encapsulado sob o conteúdo do rótulo, muito do "por que" da mudança é derivado de uma
análise do contexto interno e externo, e o "como" da mudança pode ser entendido a partir de
uma análise do processo.
Estas questões indicam uma boa aderência com a abordagem de estudo de caso, uma vez que
há aspectos históricos na formulação da GTI atual do grupo empresarial estudado e aspectos
Contexto
ProcessoConteúdo
Interno
Externo
39
transversais - tanto dentro das empresas, como entre as empresas, na condução da implantação
da GTIF. Buscar-se-á identificar as evidências dos aspectos longitudinais na identificação de
questões da GTI ao longo dos últimos anos no grupo empresarial, assim como do esperado
envolvimento transversal nas organizações com a utilização da GTIF. Como o estudo aborda
várias empresas do grupo, poderemos observar as diferenças de contexto entre elas.
Instrumentaliza-se este estudo com a realização de coleta de dados em duas etapas: uma de
dados iniciais e outra de entrevistas individuais em profundidade com executivo(a)s, de parte
significante do grupo empresarial.
A primeira etapa de coleta de dados constou de duas atividades, uma de levantamento e
análise documental de informações sobre as empresas do grupo empresarial no site
institucional e em documentos e relatórios internos da estratégia e do comitê de governança.
Foram analisados, entre os meses de agosto e setembro de 2012, Relatórios de Informações
Anuais, assim como informações relevantes disponibilizadas pelas empresas em seus sítios de
internet ou em seus anuários impressos e divulgados, visando dimensionar e contextualizar o
porte e características da corporação.
Além disso, foram obtidas, ao longo do mesmo período, informações sobre os executivo(a)s
de TI e suas áreas de TI, coletadas por meio do envio aos mesmos de formulário para o
preenchimento dessas informações. Ainda que tenha ocorrido autorização de divulgação, por
parte dos entrevistados, suas identificações estão codificadas como CIO 01 a CIO 10 (Tabela
4).
40
A outra atividade dessa primeira etapa, foi realizada de agosto a outubro de 2012 e envolve
uma exploração mais detalhada, via roteiro semiestruturado de entrevistas, usando-se questões
abertas, aplicado àaqueles mesmos profissionais, buscando-se identificar durante a entrevista,
o que é relevante para o estudo, segundo um conjunto de temas como alinhamento entre TI e
negócio, governança dentre outros, mais detalhados abaixo.
A segunda etapa de coleta de dados constou de mais uma exploração detalhada, também via
roteiro semiestruturado de entrevista, com profissional de fora da área de TI, usando-se
também de questões abertas e buscando se identificar durante a entrevista outros aspectos
relevantes para o estudo, segundo um conjunto de temas com foco no alinhamento
operacional e estratégico entre as áreas de negócio/processos e TI, na qualidade dos serviços
recebidos, na percepção de geração de valor, dentre outros.
Ainda que represente uma limitação, ocasionada devido à dificuldade vivida na corporação no
momento da pesquisa, buscou-se, neste caso, a perspectiva do cliente de TI. Assim como no
caso dos gestores de TI, ainda que tenha ocorrido autorização de divulgação por parte do
entrevistado, sua identificação está codificada como NTI 01 (Tabela 5).
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43
Essa área em questão é responsável pelo escritório de processos, gestão da mudança e gestão
da informação, é lateral à área de TI, subordinando-se à mesma diretoria, sendo responsável
por atender a toda a corporação e possuindo um relacionamento com TI tanto de cliente, como
de parceria complementar. O gestor dessa área está há três anos nesta função, mas foi gestor
de orçamento corporativo por dois anos.
Dessa forma, foi possível obter informações indiretas sobre o processo de introdução da
GTIF, de acordo com os pontos de vista dos principais atores envolvidos nesse processo e
fazer uma triangulação entre as diversas fontes de informação.
A entrevista da primeira etapa constou de cinco temas associados ao objetivo da pesquisa:
governança, alinhamento estratégico, barreiras e facilitadores, benefícios e desvantagens, e
perguntas finais, totalizando uma média de 21 perguntas abertas. As perguntas abertas da
segunda etapa constituíram basicamente três temas: informações gerais da área, alinhamento
TI e negócio, e perguntas finais, totalizando 14 perguntas, as quais, assim como as da primeira
etapa, visavam suscitar as concepções, percepções e opiniões gerais e mais amplas dos
participantes sobre o processo de mudança na empresa, que fossem além do que já havia sido
expresso em suas respostas.
Foram entrevistados dez profissionais em cargos de gestão na área de TI, em dez das maiores
empresas nacionais privadas, públicas ou de capital misto pertencente ao grupo empresarial
estudado, atuantes nos quatro segmentos do setor (geração, transmissão, comercialização e
distribuição de energia elétrica), e um profissional da holding, do comitê de processos de
negócio e de Governança Corporativa. Essas empresas atuam em diferentes cidades do Brasil,
abrangendo as regiões Sul, Sudeste, Centro Oeste, Norte e Nordeste. As dez empresas
44
analisadas representavam juntas cerca de 94% da receita bruta total do grupo. Apenas as
menores empresas do grupo não participaram da pesquisa.
A opção por investigar o fenômeno de interesse neste grupo empresarial deveu-se ao fato de
esta organização apresentar características que, acreditava-se, intensificariam os eventos e
experiências no processo de mudança do modelo de governança. São elas:
cultura organizacional desenvolvida ao longo de várias décadas, quando as empresas
eram estatais, que enfrentou a recente migração para um modelo de mercado, quando
das privatizações iniciadas nos anos 1990 (CAPORAL e BRANDÃO, 2008), e que
valorizava muitas vezes a eficácia, em detrimento da eficiência;
empresas em grande parte constituídas por profissionais de Engenharia Elétrica, que
tipicamente compartilham modelos mentais cartesianos de formulação de soluções, e
com fortes segmentações internas departamentais;
setor com modelos conservadores de gestão e de tecnologia e ciclos de vida longos de
seus produtos e insumos (por exemplo, uma usina hidrelétrica pode levar até 20 anos
desde o início de seu projeto até estar totalmente operacional, podendo depois ter uma
durabilidade estimada de 50 anos);
organização complexa devido ao porte, diversidade de negócios e áreas geográficas
em que atua, diferenças culturais, e à falta de elementos formais para se ter uma
sinergia explícita e integração efetivas;
45
a possibilidade de caracterizar-se como um tipo ideal, “prototípico”, isto é, uma
abstração da realidade, o que significa que representa características universais de um
fenômeno, excluindo-se características particulares, porém com características
também extremas, significando um contexto limítrofe puro, contra o qual a realidade
poderia ser testada para esclarecer certas partes significativas do seu conteúdo
empírico, com o qual pode ser comparado, ainda que, nenhum tipo ideal em uma
tipologia seja sempre uma representação exata de todas as características de um
fenômeno (LINDNER e BRIGGS, 2010, p. 6 apud WEBER, 1904,1908, p. 194; DU
TOIT e MOUTON, 2012).
Visando à proteção dos participantes, foi elaborado um acordo de confidencialidade, baseado
no critério ético de confidencialidade, que garantia que o pesquisador não identificaria os
entrevistados e suas empresas. No acordo, foi ofertado aos entrevistados formalizar que
consentiam em participar da pesquisa, na gravação e transcrição das entrevistas, na sua análise
pelo pesquisador e na posterior divulgação dos resultados (respeitando-se o acordo de
confidencialidade). Vale ressaltar que todos os documentos obtidos no levantamento de dados
eram de domínio público, não carecendo de autorização especial de uso.
Foram realizadas onze entrevistas informais, interpessoais e individuais, no período de agosto
a outubro de 2012, com duração média de duas horas cada. Sempre que possível, as
entrevistas foram realizadas em local previamente acordado com os entrevistados, em
ambiente reservado, para se evitar interrupções ou problemas de privacidade. Embora todas
tenham sido gravadas e transcritas, foram tomadas notas, num diário de campo, de aspectos
relevantes para a interpretação das informações obtidas, tais como aspectos atitudinais, não
46
verbais, sentimentos e percepções pessoais associadas à interação com o participante e sua
narrativa.
Nos casos de dificuldade da realização da entrevista de forma presencial, principalmente em
empresas em locais de difícil acesso (ex., em estados como Rondônia), foi ofertada a
possibilidade de realização da mesma via videoconferência, teleconferência ou, até mesmo, de
preenchimento do questionário diretamente pelo entrevistado, com envio do mesmo por e-
mail ou outro meio físico viável.
Ao longo das entrevistas, o entrevistador controlou a linha de questionamento, suprimindo ou
formulando novas perguntas, conforme o desenvolvimento da mesma, mantendo o foco na
apreensão em profundidade das perspectivas dos participantes do objeto da pesquisa. Ainda
que existisse uma ordem no roteiro, as perguntas foram encadeadas conforme o andamento
das entrevistas, de forma que estas pudessem fluir naturalmente, minimizando a potencial
introdução de distorções pelo entrevistador.
Os dados coletados foram avaliados quanto a seu significado, conforme interpretação do
pesquisador, tentando sempre respeitar o ponto de vista de cada participante. Sua análise
consistiu na catalogação, codificação, consolidação, agrupamento dos trechos relevantes das
entrevistas em categorias e temas mais amplos. O processo de verificação sistemática buscou
a coerência, a consideração dos insights e o alinhamento com a conveniência instrumental,
objetivando a fidedignidade das informações.
47
Cabe ressaltar que foi utilizado nesta etapa, como instrumento para auxiliar na codificação e
catalogação dos dados, o software CAT (Coding Analysis Toolkit) 2
, disponível como SaaS
(Software as a Service) no conceito de Cloud Computing, específico para análise de dados
qualitativos. CAT é um serviço gratuito oferecido pelo Programa de Análise de Dados
Qualitativos (QDAP, sigla em inglês), organizado pelo Centro Universitário de Pesquisas
Sociais e Urbanas da Universidade de Pittsburgh, e do QDAP-UMass, da Faculdade de
Ciências Sociais e do Comportamento, na Universidade de Massachusetts Amherstm.
Adicionalmente, também foram utilizados como ferramentas para análise dos dados, recursos
disponíveis em software, como editores de textos e planilhas eletrônicas.
Como parte da estratégia para se controlar a introdução de distorções pelo pesquisador, as
transcrições das entrevistas foram submetidas a uma revisão dos entrevistados.
Adicionalmente, na análise dos dados coletados, a interpretação e codificação das entrevistas
feitas pelo pesquisador foram validadas por outros pesquisadores com larga experiência em
pesquisa qualitativa. Assim, a execução deste estudo foi aberta a críticas, questionamentos e
complementações, permitindo ajustes, sempre com foco simultaneamente no processo em
andamento e nos resultados que eram gerados.
Por atuar profissionalmente como gestor de Tecnologia de Informação (CIO) de uma empresa
do SEB, o ONS, houve a condição propícia para o autor desta pesquisa de aproximação e
abordagem ao grupo empresarial estudado para realização deste estudo de caso. No entanto,
faz-se importante registrar, que o autor e todos os envolvidos (sejam recursos operacionais ou
revisores e orientadores) ao longo desta pesquisa não possuem qualquer subordinação ao
2 http://cat.ucsur.pitt.edu/
48
grupo empresarial pesquisado, levando dessa forma, a uma leitura independente e isenta da
interpretação e condução das atividades de análise.
Abaixo, representa-se graficamente o método de análise de dados adotado neste estudo
(Figura 7).
Figura 7: Modelo de Análise dos Dados (Fonte: adaptado de Lam e Lao, 2010, p. 78).
InícioFim Análise de Dados
Explorar os comentários dos
participantes
Explorar as respostas dos
participantes
Explorar os documentos das
empresas
Descrever e desenvolver temas
a partir dos comentários dos
participantes
Descrever e desenvolver temas
a partir das respostas dos
participantes
Descrever e desenvolver temas
a partir dos documentos das
empresas
InícioInício Análise de Dados
Preparação e organização das
respostas dos participantes
Preparação e organização dos
comentários dos participantes
Preparação e organização dos
documentos das empresas
Padrões
Correspondentes?
Representar e informar as
conclusões dos comentários
Representar e informar as
conclusões das respostas
Representar e informar as
conclusões dos documentos
Padrões
Correspondentes?
Padrões
Correspondentes?
Interpretar todos resultados
Validar precisão e credibilidade dos dados
49
4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
O estudo de caso mostrará como os aspectos de complexidade organizacional, padrões
flexíveis e independência integrada têm conexão com o andamento da mudança
organizacional do Modelo de Governança de TI, podendo contribuir para o entendimento das
barreiras e facilitadores nesse processo, assim como apresentará as vantagens ou desvantagens
percebidas.
O estudo de caso também mostrará que, apesar de necessária e importante, apenas a vontade
dos envolvidos no processo não é suficiente para garantir o sucesso da operacionalização de
um novo modelo de governança de TI.
4.1 O SISTEMA EMPRESARIAL ELETROBRAS
O grupo empresarial que foi objeto de pesquisa neste estudo é a Eletrobras, a maior
companhia do setor de energia elétrica da América Latina e, consequentemente, do Setor
Elétrico Brasileiro (SEB). O grupo Eletrobras atua em todo o território nacional nos
segmentos de geração, transmissão, comercialização e distribuição de energia elétrica, tendo,
recentemente, começado também a atuar internacionalmente.
Com foco em rentabilidade, competitividade, integração e sustentabilidade, a Eletrobras é
composta por dezesseis empresas, sendo uma holding, doze subsidiárias, uma empresa de
participações (Eletrobras Eletropar), e um centro de pesquisas (Eletrobras CEPEL, o maior do
ramo no hemisfério sul), além de deter metade do capital de Itaipu Binacional, em nome do
governo brasileiro (Figura 8).
50
Figura 8: Organização Empresarial Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012).
A criação da empresa Centrais Elétricas Brasileiras (Eletrobras) foi proposta em 1954, pelo
então presidente Getúlio Vargas, e só foi aprovada após sete anos de tramitação no Congresso
51
Nacional, com a assinatura, em 25 de abril de 1961, pelo presidente Jânio Quadros, da Lei
3.890-A, autorizando a União a constituir a Eletrobras. A instalação da empresa ocorreu
oficialmente no dia 11 de junho de 1962 no Palácio Laranjeiras, no Rio de Janeiro, com a
presença do presidente João Goulart.
Em sua formação e desenvolvimento, a Eletrobras recebeu a atribuição de promover estudos,
projetos de construção e operação de usinas geradoras, linhas de transmissão e subestações
destinadas ao suprimento de energia elétrica do país, passando a contribuir significativamente
para a expansão da oferta de energia elétrica e para o desenvolvimento do país.
As reformas institucionais e as privatizações na década de 1990 acarretaram a perda de
algumas funções da estatal e mudanças no perfil da Eletrobras. Nesse período, a companhia
passou a atuar também, por determinação legal e transitoriamente, na distribuição de energia
elétrica, por meio de empresas nos estados de Alagoas, Piauí, Rondônia, Acre, Roraima
e Amazonas, visando a atender objetivos estratégicos de desenvolvimento dessas regiões.
A nova regulamentação do setor excluiu a Eletrobras do Programa Nacional de
Desestatização (PND) em 2004. Atualmente, a companhia controla 12 subsidiárias: Eletrobras
Chesf, Eletrobras Furnas, Eletrobras Eletrosul, Eletrobras Eletronorte, Eletrobras CGTEE,
Eletrobras Eletronuclear, Eletrobras Distribuição Acre, Eletrobras Amazonas Energia,
Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição
Piauí e Eletrobras Distribuição Alagoas.
A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto, com ações negociadas nas
Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa), de Madri e de Nova York. O governo federal
52
possui 52% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o controle acionário da
empresa.
As empresas Eletrobras têm buscado atuar de forma integrada, com políticas e diretrizes
definidas pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobras (CONSISE), formado pelos
presidentes das empresas e que se reúne regularmente, e dão suporte a programas estratégicos
do governo, como o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica
(PROINFA), o Programa Nacional de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica
(LUZ PARA TODOS) e o Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica
(PROCEL).
Presente em todo o Brasil, a Eletrobras tem capacidade instalada para a geração de 42.302
MW, incluindo metade da potência da usina de Itaipu pertencente ao Brasil, correspondendo
em torno de 36% do total nacional. Ela opera 37 usinas hidrelétricas, 127 termelétricas, dois
parques eólicos e duas termonucleares, 61.534 quilômetros de extensão de linhas de
transmissão e 257 subestações, representando cerca de 60% do total das linhas do Brasil.
Além disso, estão sob sua responsabilidade quatro interligações de médio e grande porte na
América do Sul com Paraguai, Uruguai, Argentina e Venezuela, e empresas de distribuição no
Norte e Nordeste do país.
Apresenta-se, na Figura 9, a distribuição por segmento de negócio da Eletrobras e, na Tabela
6, a participação de cada empresa na receita bruta, totalizando um valor estimado de R$
34.250 milhões anuais (nesta tabela não constam as empresas ED Acre, ED Roraima e
CEPEL).
53
Figura 9: Gráfico de participação por segmento (Fonte: Eletrobras, 2012).
Tabela 6: Participação por empresa da receita bruta (Fonte: Eletrobras, 2012).
As diversas empresas do grupo foram criadas em épocas diferentes e com propósitos
específicos relativos à regionalização da prestação dos serviços, seja pelo nascimento da
empresa com a aplicação de capital público para atender a objetivos estratégicos nacionais de
energia, pela aquisição e fusão com empresas já existentes, ou por determinação de aspectos
54
da regulação do setor. Porém, nesse processo não se implantou um claro modelo de
governança, que trouxesse os controles, a transparência, a segurança na gestão, e a eficiência
necessárias à competitividade da empresa. Assim, a Eletrobras vem buscando isso nos últimos
anos, como ilustra o lançamento, em março de 2009, do primeiro programa de ações
estratégicas integrado de sua história.
4.2 ESTRATÉGIA ELETROBRAS
Os estudos e discussões entre técnicos da Eletrobrás e do Ministério de Minas e Energia
(MME), realizados durante 2006 e 2007, identificaram a necessidade de buscar a
transformação e o fortalecimento do Sistema Eletrobrás, tanto por meio de iniciativas de
caráter gerencial e institucional, a serem implementadas no âmbito das empresas do Sistema
Eletrobrás, quanto por outras de cunho estrutural e regulatório, a serem abordadas diretamente
pelo governo federal.
O fortalecimento e a transformação empresarial, pretendidos e delineados pelo governo
federal, seu principal acionista, levaram a Eletrobrás a buscar uma nova plataforma
estratégica sob o ponto de vista institucional, organizacional e mercadológico. Este efetivo
reposicionamento contempla quatro diretrizes, também chamadas de Vetores de Atuação:
aperfeiçoamento da governança corporativa,
reorientação dos negócios de distribuição,
reformulação institucional da holding, e
55
reorganização do modelo de gestão empresarial.
O Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás introduziu um ambiente de mudanças com
elevado grau de complexidade, envolvendo mais de quarenta ações com pesos específicos e
tempos de execução diferentes, demandando estratégias de supervisão e monitoração, além de
forte engajamento de todas as empresas.
O Plano de Transformação tem como objetivo último dotar o Sistema Eletrobrás de uma
estrutura de gestão corporativa integrada e transparente, tornando-o competitivo na operação e
na expansão da oferta de energia elétrica, capaz de proporcionar a remuneração adequada a
seus acionistas e contribuir para a segurança no atendimento às necessidades energéticas e
para o desenvolvimento sustentável do país.
Em seu posicionamento estratégico (Figura 10), a estratégia da Eletrobras apontava pelo
menos três objetivos estratégicos de gestão e competência que redundariam nos trabalhos de
GTI (Governança de Tecnologia de Informação):
implantar novo modelo de gestão empresarial e organizacional que garantisse
uma atuação integrada, rentável e competitiva;
aprimorar a GC com base nas melhores práticas de mercado; e
minimizar as amarras institucionais internas e externas para assegurar a
atuação em condições competitivas.
56
Figura 10: Posicionamento Estratégico Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012).
57
4.3 O CONTEXTO ATUAL EXTERNO E INTERNO
Recentemente, o grupo Eletrobras se viu na necessidade de reformular o seu modelo de
gestão, em função de mudanças nas políticas de governo relativas à energia e infraestrutura,
que por sua vez exigiram alterações nas definições estratégicas da corporação. Outro fator
pertinente foi seu ingresso no mercado das empresas de capital aberto, que obrigou a
Eletrobras a definir claramente padrões de GC (Governança Corporativa).
Notam-se indícios da existência de estímulos e certa pressão externa (ex., a revisão de tarifas,
competitividade no mercado no momento de leilões de energia e de concessões) e interna (ex.,
perda de receita, redução de lucro, necessidade de redução de custos com ganho de escala)
direcionando a empresa continuamente para uma reformulação, o que pode ser observado nas
publicações da mídia em geral, citadas abaixo:
A reestruturação visa cortar custos e agilizar o processo de decisão [...] a ideia, diz Furnas, é
tornar a empresa mais competitiva [...] Em 2011 houve queda de 50% de seu lucro
líquido (NOGUEIRA e ROSA, 2012, p. 33, grifo nosso).
Furnas enxuga 35% dos funcionários [...] nova divisão de cargos e tarefas prevista para
começar no primeiro trimestre de 2013 [...] A reestruturação vai servir de modelo para outras
empresas do grupo Eletrobras [...] presidente da Eletrobras admitiu que grupo passa por uma
adequação [...] mais necessária ainda diante da redução de preços que temos nas tarifas
(HAIDAR, 2012, grifo nosso).
Estamos em um processo de melhoria, com redução de custos e maior eficiência [...] Mas
estamos convencidos de que precisamos acelerar a redução de custos [...] Vínhamos nos
preparando para isso há bastante tempo. Imaginávamos que isso ia ocorrer de 2015 a 2017,
58
mas vimos que foi antecipado [...] É uma oportunidade [...], porque teremos mais condições de
acelerar as mudanças que estavam em curso (FARIELLO, 2012, p. 30, grifo nosso), José
da Costa Carvalho Neto, Presidente da Eletrobras quando entrevistado sobre a pressão para
redução do custo da energia.
A diretoria da Eletrobras apresentará, em assembleia extraordinária, no próximo dia 3,
medidas para revitalizar a empresa, incluindo uma reforma na gestão da companhia e de
suas subsidiárias, que enxugará custos (FARIELLO; RODRIGUES; VILLAS BOAS, 2012,
grifo nosso).
Este setor tende a ter uma consolidação maior, já que as margens tendem a ser mais baixas e
as empresas precisam de escala (ELETROBRAS ESTÁ „LIVRE‟..., 2012, p. B4, grifo
nosso).
A empresa [...] tomou a decisão de reduzir gastos internos... (CLEMENTE, 2012, grifo
nosso).
Dentre as inúmeras mudanças em andamento na época da elaboração deste estudo, destaca-se
a reformulação da Governança de TI da organização. Tal iniciativa envolveu a constituição de
comitês internos com representantes do negócio e das diversas áreas de TI do grupo
empresarial, capitaneados pela holding, com o objetivo de definir um modelo de GTI que
gerasse as sinergias e eficiências esperadas e contribuísse para o alcance dos objetivos
estratégicos traçados para a corporação.
Assim, a Eletrobras iniciou um processo de migração de um modelo totalmente
descentralizado de governo e gestão de TI, o qual havia perdurado por mais de 30 anos nas
59
empresas do grupo, para um modelo federado, onde as empresas compartilhariam padrões,
processos e recursos de acordo com as orientações do órgão central de TI da corporação.
Com isso, esperava-se obter uma maior integração entre essas diferentes partes, padronização
de processos e, ao mesmo tempo, preservar as independências que fossem necessárias para a
adequada fluência dos processos de negócio em suas regiões ou segmentos de atuação. Tal
mudança envolve um alto nível de complexidade, exigindo do grupo a criação de
instrumentos que auxilie e suporte a migração para o novo modelo, ajudando a organização a
vencer as dificuldades e barreiras naturais existentes, de modo a auferir os benefícios
esperados para o negócio.
4.4 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ELETROBRAS
4.4.1 MODELO DE ORGANIZAÇÃO DAS TIs NAS EMPRESAS
As áreas de Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicações (TIC) da Eletrobras,
assim como as demais áreas de negócio, foram constituídas de forma totalmente
independente, respondendo isoladamente às suas estruturas verticais em cada subsidiária do
grupo. Assim, encontram-se os mais diversos tipos de organização de TI em cada empresa do
grupo, desde organizações internas totalmente descentralizadas, a organizações centralizadas,
tendo um só comando de Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicações.
Da mesma forma, na visão dos participantes, há TI´s com maior nível de maturidade de gestão
- normalmente nas maiores empresas do grupo - e TI´s com menor nível de maturidade -
normalmente nas menores empresas do grupo ou nas empresas mais distantes das principais
capitais do país.
60
Observa-se no quadro de gestores (Tabela 1), profissionais bem qualificados na área de
Ciências Exatas (Engenharia ou Informática), com idade média de 48 anos, majoritariamente
do gênero masculino, pós-graduados e com considerável tempo na organização (tempo médio
de 24 anos) - o que lhes confere uma boa adequação à cultura do grupo empresarial - e um
tempo médio em cargos de alta gestão de 7 anos (40% da amostra com tempo médio em cargo
gerencial de 12,5 anos), o que lhes confere senioridade na função.
Porém, também se identifica um possível desnível de maturidade no grupo, quando se
considera que 60% dos profissionais têm um tempo médio de apenas 2,6 anos em cargo
gerencial. Ressalta-se que o líder de todo o processo de mudança da governança é o mais
experiente do grupo, com 32 anos na organização e 22 anos no cargo.
A variância de tempo na função para a amostra pode indicar uma renovação, uma oxigenação
de visão de gestão. No entanto, embora possa estar mais arraigado à cultura de gestão e gerar
dificuldades ao movimento de mudança, o grupo, com mais senioridade, poderia contribuir
com sua maior experiência.
Observa-se na Tabela 7, onde as empresas estão codificadas de E01 a E10, que as
organizações participantes da pesquisa têm atuação nacional e internacional, nos mais
diversos segmentos do setor elétrico. Suas receitas (média de quase R$ 4.000 milhões/ano) as
classificam no grupo das maiores empresas do país. Além disso, 50% das empresas contavam
com pelo menos 95 profissionais em suas áreas de TI (4% do total de funcionários próprios da
empresa), enquanto que, nas demais, havia no máximo 58 profissionais (2% do total de
funcionários próprios da empresa), não incluindo, nos dois casos, terceiros.
61
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62
As empresas demonstram apoiar-se em uma política de terceirização, possuindo uma média
de 38 contratos com empresas prestadoras de serviços e uma média de 32 profissionais
terceirizados, o que chega a representar em algumas empresas uma taxa de quase 1
profissional terceirizado para cada 2 profissionais próprios.
Pelo posicionamento de alguns dos gestores de TI, esse percentual de terceirização se deve
mais à dificuldade enfrentada por anos de não realização de concursos públicos nessas
estatais, do que, propriamente, por uma estratégia de recursos humanos, que definiria o que
era importante ser feito internamente e o que deveria ser terceirizado.
Os valores médios dos orçamentos de TI (CAPEX e OPEX) são significativos (R$ 36.000
mil/ano por empresa). Porém, seus valores são baixos em relação à receita, situando-se em
torno de 1% da receita média das organizações. Vale ressaltar que, segundo pesquisa da
PriceWaterHouseCoupers (PWC, 2011) realizada com 237 empresas e gestores de TI no
Brasil, 61% das empresas investem mais de 1% de seu faturamento em TI (Figura 11), sendo
que nos setores mais intensivos em TI (ex., seguradoras e bancos), a faixa vai de 3,1% a 4%.
Figura 11: Investimento em TI em relação ao faturamento (fonte: PWC, 2011).
63
No segmento de utilities, os investimentos estão na faixa de 2,1% a 3% (Tabela 8). Assim,
observa-se que o Sistema Eletrobras mantinha-se bem abaixo não só das empresas que mais
investem em TI, como de seu próprio segmento industrial. Cabe considerar que esses
indicadores não analisam a eficiência dos investimentos.
Tabela 8: Investimento em TI por setor de indústria, PWC (2011).
Conforme respostas dos pesquisados, as áreas de TIC estavam majoritariamente subordinadas
a diretorias corporativas, de Administração e/ou de Finanças, estando em apenas um dos casos
subordinada à Diretoria de Operações. Porém, em parte das empresas, principalmente nas
maiores empresas do grupo, existe uma segmentação interna nas áreas de TIC, onde a TI
Corporativa responsável por todos os sistemas e infraestruturas corporativas está separada das
chamadas TIs Operativas ou de Automação, responsáveis pela parte de automação dos
sistemas de redes elétricas, telemedição ou telemetria, assim como das áreas de
Telecomunicações, estando estas duas subordinadas a estruturas próprias de Operação ou de
Telecomunicações. Com exceção de uma empresa, nenhuma das áreas de TIC se subordinava
diretamente à Presidência de suas empresas.
64
Identificou-se nesta pesquisa que a forma de organização das TICs dentro das empresas do
grupo ainda é totalmente diversa, não havendo um padrão de estrutura organizacional e de
forma de definição dos serviços, ainda que todas prestem os serviços comuns de TIC como:
Desenvolvimento de Aplicativos, Manutenção de Aplicativos, Operação e Suporte de
Infraestrutura, Atendimento ao Cliente Interno. Algumas empresas apresentaram estruturas
específicas de Escritório de Projetos, Escritório de Processos, Gestão de Governança e
Segurança.
As áreas de TIC do Sistema Eletrobras estão, hoje e em geral, com seus papéis e
responsabilidades bem definidos e formalizados dentro de suas corporações, baseado em
resoluções internas, manuais organizacionais e normativos. Segundo [E02]: “onde, por
Diretoria, você tem atribuições de cada unidade organizacional: têm superintendências,
gerências; todas elas quando criadas, você tem que definir as atribuições e elas são aprovadas
pela diretoria executiva”. A organização citada foi fruto de reestruturações recentes,
realizadas ao longo de 4 a 6 anos antes desta pesquisa, quando foram reconhecidas e definidas
estruturas formais para atender as necessidades de TIC das corporações.
No passado, esse papel não era claro e, na maior parte das empresas, as atividades de TI eram
realizadas por grupos e setores dentro das próprias áreas de negócio, sem um critério ou
preocupação de padronização e integração, nem com as potenciais consequências negativas
disto para as organizações: Segundo [E10]: “Existia um pouco de informalidade. Alguns
casos, que de fato eram desenvolvidos, por exemplo, na área fim da empresa, até mesmo na
contratação de empresas de TI para fazer produtos internos sem que TI soubesse. Coisa de
três a quatro anos atrás. Desenvolvia-se um projeto fora, implantava-se, quando dava
problema a TI tinha que resolver. Então, virava um verdadeiro caos”.
65
Embora dentro de boa parte das empresas, o papel de TIC estivesse centralizado e claramente
definido em estruturas próprias para esse fim, ainda havia alguns desenvolvimentos locais
independentes. Face às reorganizações, reconhecia-se que ainda se estava em um processo de
amadurecimento destas estruturas de TIC. Segundo [E06]: “de fato também existem estruturas
informais, porque a gente não consegue atender a todas as demandas, mais como uma
deficiência de nossa área com relação ao atendimento e elas vão surgindo naturalmente”.
O caminho para se chegar à organização atual das áreas de TIC foi pavimentado por
motivadores como demandas do Tribunal de Contas da União (TCU) e a lei Sarbanes-Oxley
(SOX). Segundo [E08]: “[disseram:] vai ter que ter gestão de serviço, vai ter que ter
alinhamento com COBIT e vai ter que fazer assim”. Além disso, segundo [E10]: percebiam-se
“os problemas que estavam acontecendo em função da pulverização desses desenvolvimentos
em qualquer área, em qualquer local, sem um controle mais centralizado”.
Para atender aos objetivos de negócio, a forma de organização da gestão das TICs precisou
ser revista, segundo [E05]: com o “objetivo principal de reduzir custos e ser bastante ágeis e
eficientes, e otimizar as equipes de modo a prestar um serviço com menor custo e com o
menor número de pessoas e com a maior qualidade”.
Havia uma percepção no grupo de certa desorganização, de não cumprimento claro do papel
da TI. Logo, para [E04]: “precisava [...] organizar, porque se [...] não é organizado [...] não
consegue abrir espaço para trabalhar, e fazer o seu papel. Vivia em conflito, vivia subjugado”.
Porém, tinha-se a consciência de que a reorganização não seria simples. Segundo [E06]:
“obviamente está se passando por uma mudança organizacional, cultural e esse é um processo
que não acontece num dia, é um processo evolutivo”.
66
Ainda que a TI tivesse consciência de seu papel na organização, segundo [NTI01]: as áreas
clientes “tinha[m] pouca consciência do papel TI”. Para [NTI01]: “a TI era apenas
operacional” e vista “como um prestador de serviço”.
Observa-se que houve benefícios nessa primeira reorganização da TI e da redefinição de seu
papel na empresa, com “mais organização, mais controle e mais previsibilidade [...]
começando a entrar num estágio de maturidade” E[03]. As consequências negativas da
situação anterior, como “conflitos, desorganização” E[07], estavam claras para os gestores de
TI. Segundo [E10], “se não tivéssemos essa centralização, com certeza nós teríamos muito
mais gaps, muito mais problemas [...] Acho que a grande vantagem foram duas: o controle
sob o ponto de vista das soluções e a padronização”.
No entanto, verificou-se que a transição ainda deixava a desejar, uma vez que outros
problemas haviam emergido pelo menos para parte das empresas, a saber: uma “estrutura
funcional conflitando com processos transversais” [E01]; falta de clareza na atribuição de
responsabilidades, pois “pessoas que estavam vinculadas a determinados processos, mas
historicamente [eram] responsáveis por outras atividades, continuaram com essas outras
atividades, que na realidade eram de outros processos [...] isso meio que contaminou esse
desenho [...] e [...] gerou zonas de sombras” [E02]; e uma “diferença [...] de nível de
maturidade entre os próprios funcionários e até mesmo entre as pessoas que estão acima
[deles]” [E08].
Apesar dessas questões, parte das empresas do grupo não tinha intenção de mudar suas
estruturas de forma radical no curto prazo. No entanto, todas entendiam que precisavam de
algumas adaptações para atender às novas demandas de serviços e tecnologias que afloravam
67
às suas portas. Era necessário, por exemplo, resolver questões pendentes de informalidade em
processos de TI: “ainda há unidades que adquirem produtos e soluções, mesmo de mercado,
7para implantar nas suas unidades regionais” E[10]. Além disso, buscava-se maior
uniformização das organizações de TI, visando auxiliar no processo de integração, ganhar
eficiência, e “buscar a sinergia em processos” [E08].
4.4.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI e NEGÓCIO NAS EMPRESAS
No passado, principalmente antes das reestruturações internas, a percepção de parte dos
gestores de TI era de que “este alinhamento [entre TI e negócio], absolutamente, não existia”
[E10]. A percepção de que havia gaps ou problemas nos serviços pela TI foi vinculada por
alguns participantes a um distanciamento entre os gestores de TI e das áreas de negócios:
“você não tinha a [área de TI] trabalhando com a sua Diretoria, fazendo planos em conjunto”
[E04].
Essa questão era potencializada pelo fato de que 50% das empresas não possuíam um Plano
Estratégico de TI (PETI) e boa parte das demais tendiam a ter um foco “muito mais
operacional” [E07], “não alinhado ao Planejamento Estratégico” [E10] e com “um esforço
muito grande para que se validasse que aquilo que a TI estava fazendo era o que atendia a
necessidade do negócio” [E04].
Essa percepção é compartilhada pelo entrevistado que era responsável pela área de gestão de
processos, o qual possuía uma visão mais transversal do negócio e preocupada com o
alinhamento, sinergias e integração. Ele afirmou que a TI possuía um PETI, mas que isto “não
faz muito sentindo” [NTI01], pois o plano não era integrado ao plano corporativo, ainda que
68
se reconhecesse o fato de o planejamento estratégico corporativo não contemplar de forma
explícita as questões de TIC.
Identificou-se nesse cenário que não havia formas estabelecidas nas empresas (formais ou
informais) para os colaboradores das áreas de TI e de negócio aprenderem uns sobre os
outros. O compartilhamento de conhecimentos dependia da iniciativa individual de cada um
para estabelecer relacionamentos profissionais efetivos com seus pares nas áreas de negócios.
Apenas numa das empresas participantes parecia não haver conflito entre o PETI e o
Planejamento Estratégico, uma vez que o primeiro era aprovado pela Diretoria Executiva: “o
plano diretor só é colocado em prática após ouvir a casa inteira, ou seja, toda a área de
negócio e a corporação, e depois apresentar para a Diretoria” [E05]. Nas demais participantes,
o conflito era perceptível.
Consequentemente, na maioria das empresas, o alinhamento de objetivos entre as TIs e o
negócio era “baixo” [E01]. Em geral, o esforço de alinhamento dependia “muito das pessoas
que [estavam] interagindo” [E07], e, quando isto não acontecia, “acabava não havendo um
alinhamento de objetivos entre TI e negócio, acabava ficando dessincronizado” [E02].
Vale ressaltar, contudo, que para alguns entrevistados, embora não houvesse uma integração
efetiva das áreas, seus planos pareciam ser pelo menos compatíveis [NT01]. Além disso, um
dos gestores de TI entrevistados, ao contrário dos demais, acreditava que havia alinhamento
entre sua área e o negócio: “sempre houve [alinhamento], desde quando a empresa se dispôs a
fazer a estruturação e se dedicar no negócio e trabalhar junto” [E05].
69
Identificou-se nas respostas dos executivos um conjunto de causas para a falta ou dificuldade
de alinhamento, que podem ser categorizadas em: (1) Estrutura e Processos, (2) Planejamento,
(3) Cultura e (4) Governança (Tabela 9).
Tipo Descrição Exemplificação
Estrutura e
Processos
Uma estrutura demasiadamente
verticalizada e hierarquizada,
sem o tratamento dos processos
transversais e das interfaces
inerentes pode, em muito,
dificultar o alinhamento.
“eu só dava uma visão de alinhamento,
mas a priorização era eu que fazia ou a
minha Diretoria” [E02];
“falta de institucionalização dos comitês
dentro da empresa” [E02];
“fato das próprias diretorias não terem
alinhamento” [E08]
“estrutura organizacional muito
verticalizada” [E06].
Planejamento Ausência de planejamento ou a
sua realização sem considerar
todos os atores internos
necessários e sem seguir as
boas práticas pode, em muito,
dificultar a visão de que o
alinhamento entre as partes
faz-se necessário para a sua
adequada consecução.
“não tínhamos objetivos estratégicos
claramente definidos” [E03];
os “planejamentos são todos muito
informais” [E07];
o “modelo de planejamento praticado [era
um problema]” [E01]
“ausência das diretrizes de padronizações” [E10]
“falta de um modelo empresarial
Eletrobras” [E03];
“[CIO] não [...] envolvido nas questões de
estratégia da empresa” [E09].
Cultura Aspectos de comportamento,
hábitos, valores e práticas
podem ser contrários ao
alinhamento, por valorizar uma
maior segmentação,
segregação, isolamento,
politização e hierarquização,
não permitindo uma adequada
visão holística e do todo.
“todos demandavam sem a visão do todo”
[E04];
“a cultura, pois as empresas eram muito
independentes” [E06];
“a TI [...] por algum tempo ela foi de certa
forma marginalizada” [E10];
a falta de “vontade nas empresas de criar
esse alinhamento” [E07],
“a falta de participação [...] as pessoas
talvez não fossem ouvidas” [E05].
70
Tipo Descrição Exemplificação
Governança A ausência de uma definição
clara de um modelo de gestão,
de papéis e responsabilidades,
que abarque todas as
disciplinas da organização,
pode trazer forte dificuldade
para um alinhamento e
desgaste interno.
“a não existência do modelo de
governança corporativa” [E04];
“momentos com um atrito muito elevado,
porque não existem regras” [E07];
“falta de investimento, uma desinformação
de que a TI era uma ferramenta que
poderia alavancar os processos” [E08];
“falta de um comitê e espaço para se
discutir gestão e boas práticas” [E05]
Tabela 9: Barreiras para o alinhamento entre TI e Negócio.
De acordo com os gestores, essas questões eram muitas vezes minimizadas pelo bom
“relacionamento” [E07] existente entre as pessoas. Ainda que, na visão do representante das
áreas de negócio, a comunicação entre TI e os demais setores era falha, pois “a TI precisa
entender do negócio [e] tende a ser muito técnica” [NTI01].
No entanto, [NTI01] reconheceu que não existiam, antes da mudança – e que ainda não
existiam plenamente, até o momento da realização da pesquisa – métricas ou indicadores para
se medir a qualidade do serviço provido pela TI. Em sua opinião, isso era avaliado na base da
percepção e da expectativa de que o nível de serviço desejado podia ser refletido apenas como
100% de disponibilidade dos sistemas de informação.
Para o cliente, esse cenário se agrava por a TI se enxergar muitas vezes fora do contexto do
negócio, criando para si mesma um objetivo de se alinhar com o negócio, quando na realidade
ela é parte do negócio: “a TI se posiciona de forma excludente, quando diz que precisa se
alinhar com o cliente” [NTI01].
Acrescente-se que, em 80% das empresas pesquisadas, o Planejamento Estratégico
Corporativo não contemplava as necessidades estruturantes de TI, isto é, as necessidades de
71
investimento e evolução da própria TI, tanto em recursos, quanto em tecnologia, estrutura e
processos: “não existia uma visão corporativa das necessidades estruturantes” [E04]. Os
planejamentos possuíam certa miopia, julgando que, por endereçar diretamente os objetivos
do negócio, implicitamente teriam considerado os recursos para viabilizá-lo: “só contemplava
as necessidades e objetivos de negócio e TI vinha a reboque” [E08].
Mesmo com a evolução do modelo de gestão, ainda ocorriam, no momento da pesquisa,
falhas na estimação dos recursos de TI, estes tão necessários para se viabilizar a estratégia da
corporação. Sua consideração ocorria apenas de forma pontual: “atualmente, também não [...]
só pontualmente [...] é uma questão cultural: como as empresas tem um viés técnico de
engenharia muito forte, [...] a TI não é decisiva para o negócio, como se fosse num banco”
[NT01].
Em sete das empresas, o CIO não tinha voz ativa no planejamento: “tem participação, mas
ainda é muito restritiva; basicamente na priorização de projetos, mas não na decisão
estratégica” [E10]. Em apenas duas, ele “participou efetivamente” E[06].
Esse cenário envolvia certo grau de informalidade e trazia como benefício, embora para
poucos, a autonomia e a agilidade na tomada de decisões em determinados momentos. Porém,
“se você está num trem desgovernado, ele está rápido para danado, você está com velocidade,
mas não sabe para onde está indo” [E09]. Isto gerava um aumento de complexidade e um
considerável conjunto de problemas no direcionamento da organização, no seu portifólio de
atividades, na execução orçamentária, e no relacionamento entre áreas (Tabela 10).
72
Problemas Descrição Exemplificação
Falta de Suporte
Adequado às
Necessidades do
Negócio
Face ao não envolvimento da
TI na estratégia, ocorre uma
falha no direcionamento
organizacional, podendo
gerar custos desnecessários,
investimentos indevidos e
impactos nos planos de
negócio.
“desalinhamento” E[01];
“A empresa vai para um caminho que
não vai dar certo e a culpa era da TI,
que não faz” [E08];
“perdas de oportunidades” [E04];
“falta de integração” [E10].
Execução
Orçamentária
Indevida
Os investimentos e custeios
de TI ficam desassociados
dos objetivos
organizacionais, bem como
não consideram o grupo
empresarial como um todo,
trazendo problemas de
ineficiência na aplicação dos
recursos econômico-
financeiros.
não se conseguia ter o “gasto eficiente
do recurso para o que realmente se
precisa e no momento certo” [E09];
“aquisição de produtos diferentes”
[E06] para o mesmo fim;
“muitos sistemas duplicados nas
empresas e sem padrão nenhum”
[E02].
Priorização de
Portifólio
Equivocada
Definição inadequada do
portifólio de TI gera a não
captação de recursos para o
que realmente é necessário,
levando à situação de atrasos
em projetos ou a se fazer
investimentos não previstos.
“priorização, orçamento sempre
estourava, não sabia o que vinha no
meio do caminho, falta de recursos
humanos” [E02].
Maior
Complexidade com
Desgastes dos
Relacionamentos
Um cenário de falta de
recursos, quando parte da
organização entende que há
recursos suficientes, provoca
um desgaste de readaptação
dos planos e alocações,
exigindo um processo
extenuante de negociação
interna.
“um processo de negociação mais
complexo, principalmente mais
demorado, que compromete muitas
vezes as execuções dos projetos e de
alguma forma impacta em outros que
estão em andamento, pois a prioridade
muda” [E10];
“atritos” [E07];
“desgaste, ser culpado por tudo” [E02].
Tabela 10: Consequências da Falta de Alinhamento entre TI e Negócio.
4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA GTIF
As empresas do Sistema Eletrobras possuíam características distintas em sua governança,
com “aspectos diferenciados quanto aos papeis e responsabilidades” [E01]. O modelo de
organização das TICs era totalmente distribuído e complemente independente entre si, sendo
73
até classificado como “o pior, o isolado” [E08], onde a sinergia era baixa e cada empresa
ditava o seu próprio governo e decisões quanto às questões de TI, sem ter necessariamente
uma preocupação com a sinergia ou a otimização de recursos e projetos.
Os participantes mencionaram que o alinhamento entre as áreas de TI não era enfatizado pela
holding: “não tinha uma orientação da holding para isso” [E02]. Mesmo na parte de gestão,
não se tinha o hábito de sentar e conversar sobre problemas que, na realidade, afetavam ou
diziam respeito a diferentes áreas e empresas do grupo: “cada um trabalhava dentro da sua
empresa” [E05].
A independência e isolamento nos processos decisórios caracterizavam a prática dos
processos decisórios das empresas, em vez da integração e sinergia: “as decisões eram
tomadas; podia haver parceria entre uma ou outra empresa, mas era uma decisão local, não
havia uma coordenação disso” [E07].
Faltava aos gestores das diferentes empresas uma visão holística do grupo Eletrobras, o que
dificultava a coordenação de suas ações e decisões: “não se tinha a dimensão do que eram as
outras empresas em termo de maturidade, de tamanho, de processo, de problema, quantidade
de pessoas” [E08].
Apesar de não se ter um alinhamento estratégico entre as TICs das empresas, algumas
alianças eram firmadas pontualmente e facilitadas pela “confiança e relacionamento pessoal”
[E02], “necessidade de fazer troca do conhecimento técnico” [E05], busca de “soluções
próximas” [E10] ou simplesmente “a motivação dos dois, que estavam em contato” [E09].
74
As interações entre empresas eram “totalmente informais [...] atuava na base da
camaradagem. Não tinha um coordenador. O CIO da holding não tinha o papel de
coordenação das atividades das demais empresas [...] [o grupo] nunca se preocupou em fazer
nada em conjunto para melhorar a eficiência do sistema Eletrobrás como um todo. Era cada
um por si e muitas vezes até antagônicos” [E03].
Para 80% do grupo de CIOs entrevistados, a relação formal entre as TIs simplesmente “não
existia” E[04]. As subsidiárias “não tinham subordinação nenhuma” [E03] à holding: “não
tinham não só com o que diz respeito a negócio; cada empresa fazia o que queria em termos
de investimentos, por exemplo; como também, muito menos, na área de TIC” [E03]. Devido a
esta ausência de subordinação e total autonomia das subsidiárias, as respectivas áreas de TIC
haviam definido suas próprias formas de governar o uso de suas tecnologias, não
necessariamente de forma integrada.
Assim, não havia alinhamento estratégico algum entre as TICs das empresas. A organização
entendia que esse quadro era “altamente dinâmico por natureza e possuí[a] alto grau de
complexidade, envolvendo custos bastante consideráveis” (Modelo de Governança de TIC
para as Empresas Eletrobras, 2011).
4.5.1 A TRANSIÇÃO PARA UM MODELO FEDERADO
A situação acima descrita perdurou até o momento em que se definiu a diretriz estratégica de
se implantar um novo modelo de gestão empresarial e organizacional, que garantisse uma
atuação integrada, rentável e competitiva.
75
O impacto direto das diretrizes do PESE (Planejamento Estratégico) na GTI do Sistema
Eletrobras foi a constituição formal, clara e legitimada de um Comitê Central para agregação
de todas as TICs do grupo empresarial e, a partir deste comitê, chamado de COTISE, a
proposição de um Modelo de Governança de TIC, em consonância com a Política Integrada
de TIC da Eletrobras, bem como de acordo com as melhores práticas disponíveis no mercado.
Para os participantes, o novo modelo tinha por foco a maior integração e sinergia entre as
áreas de TIC e a formalização e clara definição dos papéis e procedimentos envolvidos em sua
gestão, conforme citações abaixo de alguns dos gestores de TIC entrevistados:
Tem um regimento e tem as atribuições, que [o objetivo] é justamente fazer essas propostas de
interligação com as empresas [E02].
Fundamentalmente, o papel base dele foi de instituir uma política integrada de TIC para o
Sistema Eletrobrás e operacionalizar [E03].
Tem o papel da própria diretoria da Eletrobrás, tem o papel do COTISE, tem o papel de cada
representante do COTISE [E04].
É todo formalizado, inclusive é muito ritualístico […] para que se tenha isso traduzido como
norma ou procedimento, como política e a partir disso, formaliza aqui dentro, aquela decisão
que se tomou [E09].
Com certeza tem um papel bem claro que é estabelecer a governança e sob o ponto de vista de
governança de TI esse papel tem sido muito bem claro [E10].
76
Funciona baseado no coordenador, seu secretário executivo, um vice-secretário executivo e
[...] as pessoas que estão ocupando algumas dessas funções [...] alavancaram a cooperação
[E07].
As deliberações do COTISE deveriam ser implantadas em todas as empresas, visando obter
maior flexibilidade e inovação, com o objetivo de proporcionar um diferencial competitivo. O
modelo de GTI proposto pelo COTISE é constituído de um framework de Governança de TI,
o qual propõe subsidiar um maior alinhamento entre negócio e TIC, bem como sinergia entre
as empresas, com o compartilhamento de “conhecimento, procedimentos, padrões” [E02].
Contudo, preservam-se as autonomias necessárias, uma vez que “não há uma subordinação,
mas há uma coordenação” [E03] entre as TICs. Isso aumenta a confiança entre as partes,
viabilizando uma verdadeira cooperação. Com essa base de confiança e cooperação o grupo
entendeu ser capaz de gerar ganhos de escala.
O grupo de executivos entende que o caminho para a consolidação de uma GTIF é o
consenso, com respeito às particularidades das situações locais de cada empresa:
- É o modelo (Federado) que a gente está caminhando e é o mais apropriado, porque na
verdade cada uma das empresas tem as suas especificidades [E06].
- Um modelo consensado [E07].
- Dá respeito às decisões locais [E09].
- Retomar o entendimento entre as empresas, para buscar soluções comuns [E10].
77
Existiam aspectos informais que motivavam e impulsionavam o grupo para uma coalizão,
como a própria convergência de recursos de tecnologias disponíveis no mercado, que
induzem a soluções semelhantes nas diferentes TIs da Eletrobras: “é uma visão muito mais
ampla, que as tecnologias estão se juntando, e não tem como fugir disso” [E05].
Além disso, identificou-se a necessidade de se estar de fato trabalhando em conjunto, dado
que quando você fortalece um grupo, você impede a sua fragmentação e aumenta a sua
coesão, o que é bem visto até mesmo pelos agentes externos: “coloca ações na Bolsa [de
Valores], tem que parecer que é uma empresa só e tem que se comportar [assim, pois] fica
muito mais forte e consegue ter resultados muito mais substanciais” [E08].
Outro fator que foi ressaltado para a operacionalização do novo modelo é a motivação de se
fazer parte de um grupo, de algo maior, além das fronteiras de suas próprias subsidiárias. Esse
compartilhamento trouxe possibilidades de aprendizado mútuo para o grupo e suas partes,
revertendo-se, de certa forma, em beneficio para as empresas, ainda que possa haver
diferenças culturais e de tipos de negócios.
Para lastrear e dar viabilidade ao processo de mudança fez-se necessário obter patrocínio e
formalizá-lo junto à alta gestão da corporação: “A formalização foi necessária para que você
pudesse ter força de fazer acontecer. Você mobiliza as pessoas, você as tira do dia a dia das
atividades delas, para investir no retorno de uma atuação conjunta” [E04]. No entanto, para o
representante das áreas de negócio, “o aspecto [de atuação apenas] operacional [existente na
cultura das empresas] torna isso deficiente, [pois] se [Tecnologia] é visto como operacional, o
patrocínio é do tamanho do operacional” [NT01].
78
Na opinião dos executivos entrevistados, a diretriz do governo, principal acionista, e da alta
gestão da empresa, explicitada no Plano de Transformação, apontava para a modernização e
para o aumento da eficiência, determinando assim a integração de processos e eliminação de
redundâncias desnecessárias: “teve uma determinação da holding para fazer isso; foi o
presidente da Eletrobrás” [E07]; “esta diretriz vem de maneira formal, com o apoio do
Governo Federal e do Ministério das Minas e Energia” [E10]; “[havia uma] orientação dos
acionistas no sentido de modernização e aumento de eficiência empresarial [E03]”; “integrar
processos que são comuns [...] não fazer coisas repetitivas ou não fazer atividades que gerem
sombras e que desperdicem recursos” [E05].
Dado a diversidade de empresas, suas histórias, culturas e realidades, o objetivo essencial da
mudança de um modelo totalmente distribuído (GTID) para um modelo federado (GTIF) era,
portanto, resolver as causas da falta de alinhamento e suas consequências. De forma
específica, a Eletrobras almejava:
-“maximizar resultados, gerenciamento de riscos, investimentos e serviços de TI”
[E01];
- “consolidar a marca Eletrobrás” [E02];
- “modernizar-se e tornar-se eficiente” [E03];
- “integrar as empresas” [E04];
- “aumentar a eficácia da prestação de serviço e a otimização dos recursos” [E05];
79
- “maximizar a sinergia entre as diferentes áreas de TI das empresas” [E07].
Conforme mencionado, no processo de transformação do modelo de governança, o
instrumento central foi a constituição do comitê COTISE. No entanto, por ele agregar
inúmeras empresas, com características diferentes em vários aspectos, até mesmo de negócio
e cultura interna, alguns participantes ressaltaram a existência de conflitos no comitê,
motivados por quatro aspectos básicos: cultura, porte, negócio e gestão (Tabela 11).
Fatores Descrição Exemplificação
Cultura
Diversidade de subculturas devido a
questões organizacionais e sócio-
históricas das subsidiárias,
considerando muitas vezes diferentes
valores éticos, morais, princípios,
crenças, costumes, sistemas, políticas
internas e externas.
“[os conflitos se devem] à
diversidade e cultura” [E08].
Porte das
empresas
Diferença de tamanho, quantidade de
funcionários e recursos financeiros.
“de porte [econômico]” [E03],
“recursos disponíveis” [E04],
“ao tamanho e maturidade e
capacidade da TI” [E09]
Maturidade da
gestão
Diferença de maturidade na gestão,
em seus sistemas, políticas, normas,
procedimentos, e papéis.
“até de qualificação” [E03],
“maturidade e capacidade da
TI” [E09].
Tipo de negócio
Os diferentes tipos de negócios
dentro do grupo geram diferentes
objetivos organizacionais e diferentes
demandas operacionais, trazendo
dificuldade para a padronização de
determinadas soluções.
“diferença de negócios dentro do grupo, por exemplo, entre
distribuidoras e geradoras”
[E10].
Tabela 11: Fatores geradores de conflitos no comitê.
Vale ainda ressaltar que uma parte dos entrevistados apontou a segmentação de algumas TI‟s,
em setores de Automação e Telecomunicações [E04, E05, E07, E10], como o motivo mais
forte de discordâncias ou conflitos. Para eles, essas áreas “não se vêem parte integrante desse
conjunto” [E04] e buscam “se diferenciar, apesar de não haver diferença [fundamentais] nas
atividades [que realizam]” [E07].
80
Por outro lado, para alguns participantes, não existe conflitos ou as diferenças não se
caracterizam como conflitos, no âmbito do comitê. Eles entendem que é razoável existirem
posicionamentos diferentes num grupo heterogêneo, desde que todos queiram convergir para
um objetivo maior, buscando o consenso, conforme citado abaixo:
Normalmente, quando tem conflito, a gente discute, discute... [até chegar a uma conclusão]
[E02];
Normalmente, as decisões são consensuais. Nesses anos de operação do comitê, nós nunca
tivemos uma visão que não tenha sido consensual. Talvez pelo sistema de Governança
Federada, que foi criado. Se fosse uma Governança não Federada, se houvesse talvez uma
ingerência, mais que uma coordenação, tivesse uma imposição, uma subordinação, vamos
dizer assim, das empresas, talvez esses conflitos começassem a emergir, mas como nós temos
uma Governança Federada, fica muito mais fácil ter decisões consensuais [E03].
Reconheceu-se que apesar da “dificuldade de conciliar as agendas individuais, das empresas
individualmente e das ações coletivas” [E04], o comitê era “bem coordenado” [E05]. Para
isso, contribuíam os fatos de a responsabilidade “estar centralizada e ter uma coordenação
específica” [E10] e o fato de que os “assuntos são apresentados com imparcialidade e todo
mundo é ouvido, as opiniões são respeitadas” [E08].
Para a operacionalização e funcionamento efetivo do comitê, foi importante a geração de
condições que facilitassem o alinhamento entre os seus membros. Elas são sintetizadas, a
partir das narrativas dos entrevistados, na Tabela 12.
81
Condições Descrição Exemplificação
Disciplina e
estrutura
Atitude, modo de agir
para se manter a ordem,
com regularidade,
demonstrando constância,
método e submissão às
regras, sempre com
transparência.
“reuniões frequentes” [E01];
“transparência e essa antecipação da pauta e dos assuntos para que se possa chegar
preparado na reunião” [E09].
Harmonização
Atitude de busca da
conciliação, do acordo, do
nivelamento, do
congraçamento, do
alinhamento objetivos e
agindo com justiça e
equidade.
“não existe imposição, há adequação,
flexibilização e ambiente de confiança”
[E02];
legitimidade “do indicado para o comitê”
[E06];
“objetivos são comuns” [E08];
“imparcialidade” [E08];
“por serem CIOs com certeza os seus
problemas se assemelham dando uma
sinergia ao grupo” [E10].
Autonomia
Respeito às partes e as
realidades e
especificidades de cada
organização,
compreendendo o nível
de poder, decisão e
autoridade local
necessário em todas as
subsidiárias.
“ser federado foi fundamental, preservando a
autonomia” [E03];
“não há uma subordinação, mas há uma
coordenação” [E03]
“dá respeito às decisões locais” [E09].
Motivação
Fator que determinante
para o comportamento
das pessoas de se unirem
em prol do bem comum,
valorizando o trabalho
conjunto.
“a motivação das pessoas” [E04];
“vontade que as pessoas e as empresas têm
de trabalhar junto” [E07];
“as diretorias das empresas dão o incentivo
para fazer esse comitê andar e fazer as coisas
acontecerem” [E05];
“momento político, que tornou extremamente
interessante as empresas se unirem e se
alinharem” [E07].
Tabela 12: Facilitadores do alinhamento entre os membros do comitê.
Por outro lado, se identificam dificuldades para um alinhamento perfeito entre os membros
num modelo de governança mais centralizada, como o fato das empresas estarem em
diferentes localidades, muitas vezes distantes umas das outras, questões histórico-sociais (ex.,
cultura local e organizacional), e questões organizacionais (ex., estilo de gestão,
disponibilidade de recursos). Esses pontos estão sintetizados na Tabela 13.
82
Dificuldades Descrição Exemplificação
Distância
Geográfica
Representantes de empresas
com maior distância
geográfica e principalmente
mais distantes das grandes
capitais têm maior
dificuldade de deslocamento.
“distância geográfica” [02].
Diferenças
Sociais
Questões originadas nas
diferenças sociais dos grupos,
quanto a sua organização,
recursos e capacidades.
“fundamentalmente cultura” [E03];
“falta de recursos, principalmente para
as distribuidoras” [E02].
Características
Organizacionais
Questões do âmbito da forma
de organização do grupo
empresarial e de cada
subsidiária, incluindo
estruturas, políticas, objetivos
e capacidade de gestão.
“desalinhamento dentro das próprias
empresas” [E06];
diferentes “segmentos de negócios dos
CIOs” [E10];
“diferença de maturidade em todos os
sentidos, de gestão, de recursos” [E04].
Tabela 13: Dificuldades para o alinhamento dos membros do comitê.
As questões supracitadas dificultaram a operacionalização do comitê. Como resultado,
observam-se barreiras tipicamente associadas ao processo de migração para a GTIF, como:
insegurança por parte dos envolvidos, abstenções nas reuniões do comitê, e a consequente
perda de eficiência do processo decisório (Tabela 14).
Barreiras Descrição Exemplificação
Insegurança
Estado e sentimento de
insegurança gerado pela
dúvida sobre a real intenção
dos decisores, o objetivo do
modelo de GTIF, e no tipo de
envolvimento de alguns,
podendo gerar o
enfraquecimento do grupo.
“temor das empresas [...] sair desse
processo federado e [...] centralizar”
[E03];
a qualidade de execução de trabalhos em
[...] determinados momentos, devido ao
“desnível de comprometimento de alguns,
porque você fica com um grupo grande,
que na verdade têm três ou quatro
participando e você está discutindo com
quinze” [E04].
83
Barreiras Descrição Exemplificação
Abstenções
Ausência de atores importantes
no comitê devido a
dificuldades operacionais ou a
divergências políticas.
“ausência de participantes devido à dificuldade de algumas empresas
assumirem estes custos de
operacionalização” [E10];
distanciamento no comitê das áreas de
automação, gerando “baixa eficiência
operacional, desperdício, custo
redundante, risco operacional altíssimo da
empresa” [E08];
o comitê “não assume os custos
referenciados a sua própria
operacionalização” [E10].
Falta de
Eficiência
Morosidade no processo
decisório e maior esforço do
grupo para o consenso.
“certa lentidão, por causa da busca do consenso e do tempo das decisões” [E09].
Mudança do
Estilo de
Gestão
A implantação da GTIF exige
uma quebra de hábitos,
procedimentos, normas e
crenças associados à prática da
gestão por parte dos CIOs da
Eletrobras
“[A GTIF] requer que as pessoas mudem
suas maneiras de gerenciar” [E04]
Tabela 14: Barreiras da migração para a GTIF
No entanto, apesar dos problemas identificados acima, os participantes foram unânimes
quanto à possibilidade de obtenção de benefícios, como maior cooperação, padronização,
compartilhamento de conhecimentos e escala (Tabela 15).
Benefícios Descrição Exemplificação
Cooperação
Estado e atitude de
colaboração e aprendizado
mútuo.
“compartilhamento” [E02];
“a socialização da informação [...]
sinergia” [E08];
“troca de experiências” [E10];
Padronização
Sistematização dos
processos, soluções e
uniformização da forma de
atuação nas TI´s das
empresas.
“padronização” [E02];
“uniformizar a cultura de TI dentro das
empresas” [E03];
“as empresas estão recebendo um
modelo de processos, que cobrem as
atividades delas, um modelo de
governança com orientação de por onde
começar” [E04];
“as diretrizes, normas” [E05].
84
Benefícios Descrição Exemplificação
Desenvolvimento
No processo de troca e
aprendizado mútuo ocorre o
desenvolvimento de
competências nas empresas.
aumento do “patamar de maturidade, de
conhecimento das empresas” [E03].
Escala
Atuação interna de uma
organização de maneira que
se alcance a maximização na
utilização dos fatores
produtivos envolvidos e nas
negociações de aquisições.
“economia de escala” [E04].
Tabela 15: Benefícios da migração para a GTIF
Os entrevistados ratificaram que a operacionalização da GTIF estimula o alinhamento na
organização em três vertentes, necessárias e complementares: 1) alinhamento estratégico entre
as áreas de TI e o negócio, necessário para o atendimento adequado e correto das futuras
demandas de negócio; 2) alinhamento entre as TIs das subsidiárias, necessário para que se
tenha ganhos de escala, e se evite desperdícios e retrabalhos; e 3) alinhamento operacional
entre as TIs e as demandas mais imediatas das áreas de negócio, para que se obtenha a força
necessária para as ações relativas à TI e se evite desvios de rotas (Tabela 16).
Estímulos ao Alinhamento Gerados pela GTIF
Alinhamento Estratégico
entre TI e Negócio
Alinhamento entre as TI´s
do Grupo
Alinhamento Operacional
entre TI e Negócio
“pré-requisitos te obrigam
[...] criar um comitê [com
as áreas de negócio], como
o COTIPO [...], tem
comitê, plano diretor,
planejamento estratégico”
[E02].
“estabelecer processos, um
caminho passo a passo. Um
roteiro [...] para promover
o alinhamento [...] olhando
o planejamento estratégico
da empresa. Extrair de lá as
diretrizes, as ações mais
importantes, a prioridade
da organização e [...] ter
“tem um ambiente que se
está discutindo” [E05] e
“facilmente o contato com
as pessoas das outras TI´s
para poder comentar sobre
os [...] projetos” [E09].
“porque tem uma série de
elementos de decisão dele,
que serão definidos pelo
grupo e não por cada
empresa. Então, na medida
em que eu tenho um único
modelo de processo, todo
mundo vai seguir estes
processos. Na medida, que
eu tenho um único modelo
O “modelo pode ser
aplicado em dois
contextos: Contexto do
conjunto das empresas da
Eletrobrás e o contexto
de uma empresa em
particular” [E04].
“Os trabalhos do comitê
têm sido muito pautados
em conversar sobre
demandas comuns e
tentar no final das contas,
claro guardadas as
devidas proporções, de
quem está mais maduro,
tentar buscar soluções
85
Estímulos ao Alinhamento Gerados pela GTIF
Alinhamento Estratégico
entre TI e Negócio
Alinhamento entre as TI´s
do Grupo
Alinhamento Operacional
entre TI e Negócio
objetivos de TI, que não
sejam para atender as
necessidades de TI e sim
[...] as necessidades do
negócio, de uma maneira
mais concreta” [E04].
“consegue participar de problemas, que ainda vão
existir” [E09].
“no planejamento
estratégico foi considerado
como prioritário a
governança de TI” [E10].
de arquitetura, todo mundo
vai seguir” [E04].
“une [...] experiências, esses conhecimentos das
empresas e trabalha de uma
forma mais ampla” [E06].
“ele fortalece a TI. Principalmente para
aquelas empresas que não
tem tanta maturidade”
[E08].
padronizadas” [E08].
“sim, porque o objetivo
do comitê é fazer
integração” [E02].
“Foi uma ação [...] em
conjunto, as duas áreas
de TI das duas empresas
e as áreas de negócio [...]
trabalhando juntas”
[E07].
Tabela 16: Estímulo de Alinhamento em Três Vertentes
4.4.4. A SITUAÇÃO DA GTIF NA ELETROBRAS AO FINAL DA PESQUISA
Quando do término da presente pesquisa, a operacionalização da GTIF no Sistema Eletrobras
parecia ter chegado a uma situação de razoável equilíbrio. Ao longo do processo, como
destacado anteriormente, puderam ser identificadas barreiras - como as diferenças culturais
entre empresas - e facilitadores - como o patrocínio da alta direção. Ficou patente também o
grande esforço empreendido pelos envolvidos na implantação do COTISE para superar as
referidas barreiras, refletido em sua persistência e disposição para o diálogo e negociação.
Entretanto, foi possível notar que a Eletrobras ainda não havia atingido a GTIF plenamente.
Fora dado, na verdade, o primeiro passo significativo, unindo as empresas e suas áreas de TIC
em comitês, com a participação de todos e buscando um entendimento conjunto, baseando-se
na premissa de que o modelo só valeria à pena se fosse por adesão de todos e não por simples
imposição.
86
Dessa forma, não existia claramente uma subordinação, ainda que parcial, das subsidiárias a
holding, e sim, um consenso de que era importante que todas as empresas adotassem os
mesmos padrões e buscassem as sinergias necessárias, segundo as orientações do comitê.
Uma diretriz do comitê, ainda que validada pela alta gestão da holding, onde se assentam os
principais executivos das subsidiárias, não configurava, naquele momento, uma
obrigatoriedade clara de submissão da subsidiária.
As subsidiárias continuavam com suas autonomias e determinando suas prioridades sob a
orientação de suas altas gestões, porém, atentando para adequar suas ações – na forma e no
tempo – às diretrizes aprovadas no comitê.
Por sua vez, como percebiam benefício, as subsidiárias buscavam mais sinergia para obterem
ganhos de escala, principalmente nas negociações com fornecedores e no convencimento
interno de suas organizações sobre como as demandas deveriam ser atendidas. Para isso,
recorriam à chancela do governo central, neste caso o comitê, que, por sua vez, se respaldava
nas diretrizes e aprovações dos normativos feitos na alta gestão da holding. Logo, obtinha-se
tanto a legitimidade do processo, quanto a força necessária para se conseguir as autorizações
em cada subsidiária.
O modelo em exercício não era, portanto, centralizado, assim como também não era mais
totalmente descentralizado. Pode-se dizer que estava em uma etapa inicial do federado,
avançando para uma consolidação desse modelo.
Entretanto, todos os entrevistados foram unânimes em reconhecer que o processo de
transformação, por mais difícil e complexo que possa ser, estava trazendo resultados
87
positivos, mesmo que alguns objetivos ainda não tivessem sido alcançados: “ainda não atinge
a todos os objetivos, mas se percebe valor” [E06] e “ainda tem, assim, muitas notícias de
coisas que nós decidimos aqui numa direção e iniciativas individuais de algumas empresas na
direção oposta, ainda existe isso e ainda não há um instrumento claro de cobrança dessas,
vamos dizer, escapadas, ações isoladas” [E04].
4.6 DISCUSSÃO DO CASO
Baseado no contextualismo (PETTIGREW,1985), como discorrido no capítulo 3, explorou-se
as origens, o desenvolvimento e a operacionalização da mudança organizacional investigada,
analisando-se o caso sob a ótica dos aspectos horizontais ou longitudinais do tempo (passado,
presente e futuro), nos quais identificou-se os estados da organização (Tabela 17 ), bem como
atendando-se para os aspectos verticais conteúdo, contexto e processo (Tabela 18).
88
Tabela de Aspectos Longitudinais
Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação
Passado
(10 a 4
anos)
Estado da
organização,
tanto do grupo
empresarial,
quanto das
áreas de TI,
bem antes do
início do
processo de
mudança.
Grupo Empresarial:
Organização empresarial
descentralizada;
Partes com ações
isoladas e sem sinergia;
Sem governança
corporativa claramente
definida;
Sem planejamento
estratégico e objetivos
claros;
Subsidiárias atuando sem
padronização;
Risco de perda de
competitividade e
sobrevivência.
Áreas de TI:
Sem governança de TI
formalmente definida;
TIs operando no modelo
distribuído e totalmente
isolado;
Ausência de integração e
padrões;
Pouquíssima sinergia,
muito apoiada nas
relações interpessoais, de
confiança e de forma
pontual, conforme
interesses
circunstanciais.
“falta de um modelo
empresarial Eletrobras”
[E03];
“não tínhamos objetivos
estratégicos claramente
definidos” [E03];
“não existência de um
modelo de governança
corporativa” [E04];
“planejamentos são todos
informais” [E07];
“ausência das diretrizes de
padronizações” [E10];
“falta de integração” [E10].
“muitos sistemas
duplicados nas empresas e
sem padrão nenhum”
[E02];
sem governança de TI
[E07];
dependia “muito das
pessoas que [estavam]
interagindo” [E07];
“era distribuído e o pior, o
isolado” [E08];
“pulverização desses
desenvolvimentos [...] sem
qualquer controle
centralizado” [E10].
89
Tabela de Aspectos Longitudinais
Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação
Presente
(4 anos até
a
realização
da
pesquisa)
Estado da
organização a
partir do início
da mudança de
modelo de
governança
Buscando sinergia e
integração;
Modelo de governança
definido e em evolução;
PESE definido e com
objetivos claros de médio
e longo prazo;
Buscando integração de
seus processos e
padronizações;
Normativos
desenvolvidos, em
evolução e com definição
de novos;
Ajustando-se para obter
competitividade, garantir
sobrevivência e imagem
de solidez empresarial;
Operacionalização de
comitês para
padronização, integração
e compartilhamento de
recursos (ex.: COTISE);
Início do
compartilhamento de
recursos e uso dos
padrões definidos.
“há uma coordenação”
[E03];
“aumento da eficiência
empresarial” [E03];
“tem o papel da diretoria
da Eletrobras, tem o papel
do COTISE, tem o papel de
cada representante” [E04];
“integrar processos que são
comuns” [E05];
“um modelo consensado”
[E07];
“maximizar a sinergia
entre as diferentes áreas de
TI das empresas” [E07];
“é todo formalizado,
inclusive é muito
ritualístico” [E09];
90
Tabela de Aspectos Longitudinais
Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação
Futuro
(10 anos)
Objetivos
gerais e
intenções para
o futuro no
modelo da
organização
Integração dos processos
comuns das empresas e
consolidação do modelo
de governança;
Aumento da solidez
empresarial, de sua
competitividade;
Imagem de empresa
única;
Redução de custos e
eliminação de
redundâncias
desnecessárias;
Consolidação da GTIF;
Padronização dos
processos e ativos de TI,
com integração e ganho
de escala nas
negociações.
“alinhamento entre as
empresas” [E01];
“consolidar a marca”
[E02];
“maximizar resultados”
[E02];
“economias e aquisições
em escala” [E02];
“modernizar-se e tornar-se
eficiente” [E03];
“cooperação para crise”
[E03];
“processos estruturados”
[E04];
“aumentar a eficácia da
prestação de serviço e a
otimização dos recursos
[E05];
“padronização das
soluções” e “das formas de
trabalho” [E05, E07, E10];
“maximizar a sinergia entre
as diferentes áreas de TI das
empresas” [E07];
“eficiência operacional”
[E08];
“a integração que o modelo
[federado] permite” [E09].
Tabela 17: Aspectos longitudinais segundo o Contextualismo, Pettigrew (1985).
Tabela de Aspectos Verticais
Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos
Identificadas Exemplificação
Conteúdo
Encapsula-se
no conteúdo
“o quê” da
mudança
Mudança de uma GTID para uma
GTIF.
“ação da mudança
de um estado atual
para um estado
futuro” [E04];
91
Tabela de Aspectos Verticais
Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos
Identificadas Exemplificação
Contexto
Parte
significativa
do “por que”
da mudança é
identificado a
partir de uma
análise do
contexto
interno e
externo da
organização.
No interno,
estão questões
de estrutura,
cultura
corporativa,
política
interna. No
externo, estão
questões do
ambiente
social,
econômico,
político e o
mercado onde
a empresa está
inserida.
Interno
Descentralização, falta
de governança e partes
operando isoladamente;
Cultura de segregação,
independência e
autonomia, valoriza
silos e hierarquização,
valoriza a eficácia em
detrimento da
eficiência;
Política regionalizada e
influenciada por
direcionamentos do
governo;
TI atuando localmente,
subordinada as
estruturas locais, sem
preocupação de
sinergia com as demais
TIs do sistema;
Segregação interna em
TI, TO e TELECOM;
Marginalização pelo
negócio do valor da
TIC;
Diferenças
significativas entre as
áreas de TI do grupo
(porte, orçamento,
maturidade de gestão e
processos);
Baixo alinhamento
entre TI e negócio
dentro das subsidiárias;
Nenhum alinhamento
entre TI e negócio no
contexto de grupo
empresarial;
“tem empresas que
são completamente
descentralizadas”
[E06];
“a cultura, as
empresas eram
muito
independentes”
[E06];
“estrutura
organizacional
muito
verticalizada”
[E06];
“divergências [...]
com relação a [...]
TI, Telecom e
Automação [...] se
percebe um
desalinhamento”
[E06];
“muita diferença de
maturidade” [E03];
“era distribuído e o
pior, o isolado”
[E08];
“decisão local junto
com os diretores,
que são a
hierárquica superior
à área” [E09];
“diretriz da alta
cúpula” [E06];
“não havia então o
alinhamento muito
claro dos objetivos
entre TI e Negócio”
[E04].
92
Tabela de Aspectos Verticais
Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos
Identificadas Exemplificação
Contexto (continuação)
Parte
significativa
do “por que”
da mudança é
identificado a
partir de uma
análise do
contexto
interno e
externo da
organização.
No interno,
estão questões
de estrutura,
cultura
corporativa,
política
interna. No
externo, estão
questões do
ambiente
social,
econômico,
político e o
mercado onde
a empresa está
inserida.
Interno
Preocupação com a
imagem empresarial;
Determinação da alta
gestão;
Necessidade de
integração interna,
padronização e
aumento de sinergia;
Pressão interna por
melhoria de serviços de
TI;
Necessidade de redução
de custos e eliminação
de redundâncias
desnecessárias;
Necessidade de escala
nas negociações.
“imagem, da
empresa se
solidificar como a
Eletrobrás” [E08];
“angústia das
pessoas de verem o
modelo, verem a
integração, verem
os resultados”
[E05];
“otimizar as
equipes de modo a
prestar um serviço
com menor custo e
com o menor
número de pessoas
e com a maior
qualidade” [E05];
“Necessidade de
agregar valor e
orientar os
investimentos de
TIC” [E01].
Externo
Recomendações do
TCU e da SOX;
SEB em mudança,
evolução estrutural e de
matriz energética;
Pressão do governo e
da sociedade por
redução das tarifas,
reduzindo a receita das
empresas;
Aumento da
competitividade nos
leilões de energia;
Oscilações de suas
ações na Bolsa de
Valores.
“exigência [...]
TCU” [E04];
“diretriz de
Governo” [E06];
“ações na bolsa e
da necessidade de
compliance” [E10];
“redução de [...]
tarifas” (HAIDAR,
2012);
“setor tende a ter
uma consolidação
maior”
(ELETROBRAS...,
2012).
93
Tabela de Aspectos Verticais
Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos
Identificadas Exemplificação
Processo
Busca-se o
entendimento
“do como” a
mudança
ocorre, a partir
da análise do
processo,
considerando-
se um
tratamento
multinível,
onde se
analisam os
processos de
nível mais alto
da
organização,
os processos
de nível mais
baixo e a
maneira de
como os níveis
interagem.
Nível
mais
alto
Alta gestão atuando e
exigindo a
consolidação e
monitoração do PESE;
Alta gestão atuando e
exigindo a
consolidação da
Governança e o
atendimento as
regulamentações da
ANEEL, TCU e SOX;
Definição de diretrizes
estratégicas e objetivos
corporativos, conjuntos
nas empresas de forma
clara;
Definição da
constituição de comitês
de executivos para
definição de políticas,
normatização,
padronização e
operacionalização das
ações de integração e
sinergia;
Patrocínio da alta
gestão.
“diretriz da alta
cúpula” [E06];
“a nossa gestão
superior em termos
de planejamento
estratégico já
considera o plano
de governança de
TIC como um dos
projetos prioritários
do alinhamento
estratégico” [E10];
“pela primeira vez
[...] no ano passado,
nós sentamos para
conversar sobre
diretrizes
estratégicas até
2013” [E08];
“tem o papel da
própria diretoria da
Eletrobrás, tem o
papel do Cotise,
tem o papel de cada
representante do
Cotise” [E04];
“Patrocínio da alta
gestão” [E06];
“Deu [...] uma
ordem: vai ter que
ter gestão de
serviço, vai ter que
ter alinhamento
com Cobit e vai ter
que fazer assim”
[E08].
94
Tabela de Aspectos Verticais
Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos
Identificadas Exemplificação
Nível
mais
baixo
Constituição de comitês
executivos e
subcomitês técnicos
para o desenvolvimento
e proposição de notas
técnicas, normativos e
documentação;
Estímulo à motivação
interna pelo conceito de
que em grupo se ganha
mais que isoladamente
(o todo é mais forte que
a soma das partes);
Criação de ambientes e
instrumentos para
permitir o
compartilhamento de
recursos e
conhecimento;
Investimento em
formação e qualificação
em GTI;
Exercício constante de
negociação e busca de
consenso;
Aquisições e
negociações conjuntas,
objetivando ganhos em
escala.
“abrange
subcomitês e
grupos de
trabalhos” [E10];
“o pessoal dos
subcomitês [...]
possam construir
um modelo [...]
para os editais etc”
[E03];
“aproveita o que
tem de bom das
partes [...] uma
empresa mais ágil
na licitação, então
essa licitação sai
por ela, mas o
resultado é de
todos” [E03];
“fizemos [...]
treinamentos [...]
para o pessoal dos
subcomitês” [E03];
“na parte de
padronização de
procedimentos, um
sucesso [...]
aquisições de
softwares” [E05];
“monta [...] um
subcomitê [...] essas
pessoas vão lá
deliberar também,
até chegarem a um
modelo, para esse
modelo ser
proposto no
comitê” [E09].
Tabela 18: Aspectos verticais segundo o Contextualismo, Pettigrew (1985).
95
Como a implantação da GTIF considerou a constituição de comitês e subcomitês com
participantes de todas as empresas, sumariza-se nas Tabelas 19 a 24 aspectos identificados
tanto para se operacionalizar o comitê e seu funcionamento interno, quanto para a adoção do
modelo e seus desdobramentos nas diversas empresas.
Existem barreiras internas para a operacionalização da GTIF, tanto no contexto interno do
comitê, quanto no contexto da organização, as quais precisaram ser ultrapassadas como a
cultura - exemplo: “Requer que as pessoas mudem suas maneiras de gerenciar” [E04], (Tabela
19). Ressalta-se que nesta pesquisa não se identificaram barreiras externas.
Principais Barreiras
Contexto Barreiras Descrição Exemplificação
Comitê
(COTISE)
Financeiras
Dificuldades
financeiras das
empresas para viabilizar
a participação de seus
membros
“Financeiras” [E03];
“falta de recursos,
principalmente para as
distribuidoras” [E02].
Logísticas
Dificuldades de
deslocamento,
principalmente em face
da distância geográfica
e de agenda.
“Dificuldade para fazer
reuniões” [E03];
“Distâncias geográficas” entre
as empresas [E03].
Maturidade Diferença de domínio
dos processos
“Diferença de maturidade”
[E04].
Disponibilidade
Condições de dedicação
e foco nas atividades do
comitê.
“Trabalhar para o conjunto em
detrimento do seu tempo”
[E04];
“Diferença de compromisso e a
questão de disponibilidade”
[E04];
Representação
Participação e
legitimidade de todas as
áreas.
“representatividade de Telecom
e Automação” [E05];
“ter a legitimidade e a
representatividade das áreas de
negócios, numa visão
estratégica” [E04].
96
Principais Barreiras
Contexto Barreiras Descrição Exemplificação
Ausência de
percepção de
benefício
Ausência de
identificação de valor
gerado pelo comitê.
“Algumas diretorias não
tangibilizaram os ganhos que
podem ter” [E08],
Alinhamento da
alta gestão
Falha na adoção pelas
diretorias das
subsidiárias das
recomendações do
comitê.
“falta de uma ponte entre as
diretrizes adotadas no COTISE
e a incorporação delas pelas
diretorias das empresas” [E10].
Modelo
Federado
Cultura
Comportamentos
conservadores de
resistência a mudanças.
“Resistência a mudanças,
cultura interna nas empresas”
[E01],
“Temor de que vai centralizar”
[E03]
“Requer que as pessoas mudem
suas maneiras de gerenciar”
[E04],
Organização
Estruturas
organizacionais e
processos.
“Processos nas empresas”
[E06];
“Capacitação das pessoas”
[E10],
“Velocidade do resultado”
[E09].
Financeiro
Dificuldades
financeiras das
empresas para viabilizar
a operação.
“Custo” [E08].
Tecnologia Organização de TI e
recursos tecnológicos.
“Arquitetura de TI das
empresas são diferentes e elas
precisão ser reorganizadas”
[E10].
Tabela 19: Principais Barreiras
No entanto, há facilitadores ou fatores que contribuíram para o bom funcionamento do comitê
e para a implantação do novo modelo, como o patrocínio: “A diretriz” da corporação e o
“patrocínio da alta gestão” [E04, E06], (Tabela 20). Assim como nas barreiras, esta pesquisa
97
também não identificou facilitadores externos, mas identificou elementos externos que
contribuem para a determinação de uma governança mais efetiva como o TCU 3 e SOX
4.
Principais Facilitadores
Contexto Facilitadores Descrição Exemplificação
Comitê
(COTISE)
Motivação
Sentimento do
gestor que o leva a
querer se dedicar
ao projeto de
mudança.
“Vontade de promover melhorias”
[E01],
“Interesse [...] em compartilhar” [E02],
“Predisposição [...] ao trabalho
conjunto, com vista ao benefício
comum” [E03],
“Estimulo [...] para essa participação”
[E09].
Percepção
positiva
Percepção das
pessoas do valor de
evoluir e mudar.
Percepção da necessidade de
“sobrevivência” e de que “precisava se
integrar” [E03],
“Pessoas percebem o benefício mútuo”
[E08].
Direção
Direcionamento e
diretrizes da alta
gestão.
“Diretriz clara da Eletrobrás” [E04],
“Existência da política integrada”
[E04].
Condições
sociais
propícias
Condições
políticas,
profissionais e de
relacionamento,
que permitem um
ambiente de
desenvolvimento
com confiança.
“Relacionamento” [E02],
Ambiente de “confiança” [E02],
“Atuação da coordenação” [E04],
“Experiência e maturidade dos
profissionais” [E05],
“Regras claras para definir o perfil
deste representante no comitê,
exemplo: sua formação e experiência”
[E06].
Modelo
Federado Valor gerado
Gestores percebem
ganhos intangíveis
e tangíveis.
“O modelo valoriza o papel da TIC”
[E01],
“Pessoas percebem o benefício mútuo”
[E03],
Possibilidade de “melhores resultados”
[E04].
3 TCU – Tribunal de Contas da União.
4 SOX – Lei americana Sarbanes-Oxley, que as empresas de capital aberto na bolsa americana estão sujeitas.
98
Principais Facilitadores
Contexto Facilitadores Descrição Exemplificação
Conformidade
Condição de se
estar conforme as
melhores práticas.
“Exigência das nossas auditorias” e
“necessidade de compliance” com
“TCU, CGU” [E02, E10],
Possibilidade de “aperfeiçoar
procedimentos, procurando integrar as
empresas” [E06],
“Necessidade das empresas possuírem
governança” [E07],
“Normatização e diretrizes prontas”
[E05].
Patrocínio
Cooperação,
proteção, anteparo
e apoio da alta
gestão.
“A diretriz” da corporação e o
“patrocínio da alta gestão” [E04, E06],
“Plano de transformação” [E02].
Condições
sociais
propícias
Condições
políticas,
profissionais e de
relacionamento,
que permitem um
ambiente de
desenvolvimento
com confiança.
“Vontade de estar alinhando e
perseguindo uma diretriz única” [E06],
“Consenso” [E08],
“Autonomia local que é respeitada e
mantida” [E09].
Tabela 20: Principais Facilitadores
Ainda que existam facilitadores internos, há um grande esforço para superar as barreiras
identificadas, sendo necessário para isso persistir em dialogar, ter “muita conversa” [E04],
como demonstrado na Tabela 21.
Esforço para Superar Barreiras no Comitê e no Modelo Federado
Tipo de
Esforço
Descrição Exemplificação
Conscientizar
Estimular a percepção clara dos
fenômenos em andamento, o
conhecimento e o sentimento do dever
para com o processo de mudança.
“conscientização” [E01].
Estruturar
Organizar e dispor de uma ordem,
incluindo processos e procedimentos,
que permitam a perpetuação das
atividades independentemente dos
recursos.
“ter uma estrutura, que
independa de pessoas” [E03].
99
Esforço para Superar Barreiras no Comitê e no Modelo Federado
Tipo de
Esforço
Descrição Exemplificação
Dialogar Manter uma atitude aberta e disponível
para uma conversação autêntica. “muita conversa” [E04].
Compromissar a
gestão
Empenhar a reputação, assumindo
riscos e compromissos e envolvendo-
se na busca dos resultados.
“o envolvimento direto do
coordenador nos resultados”
[E05].
Equidade na
delegação de
autoridade
Atuar na alta gestão das subsidiárias,
para que os CIOs sejam reconhecidos
com o mesmo nível de delegação de
poderes, autonomia, participação e
responsabilidade em todas as
empresas.
“criação de mecanismos para
que os representantes possam
atuar dentro de suas áreas em
suas empresas, porque tem
patente, mas precisa dos
mecanismos para homogeneizar
a atuação” [E06].
Transparência
Atuar com clareza, facilitando a
compreensão de todos e permitindo
um ambiente de confiança mútua.
“tudo de forma transparente,
todo documento alinhado, as
resoluções e uma comunicação,
mais específica quando se faz
necessário” [E07].
Respeitar
Atentar para as autonomias
necessárias, observando as
características individuais das
subsidiárias.
“respeitar alguns pontos de
independência em relação à STI
(Superintendência de
Tecnologia de Informação) em
cada empresa” [E09].
Capacitar
Treinar e habilitar os gestores, seus
pares e equipes no conhecimento das
boas práticas de governança e de
gestão.
“capacitação com a criação de
um MBA com esse foco” [E10].
Tabela 21: Tipos de esforços para superar as barreiras
Registrou-se que 60% dos respondentes identificaram desvantagens na adoção da GTIF como
a necessidade de dispender maior energia e tempo para a obtenção das concordâncias,
consenso e alinhamentos internos - exemplo: “Esforço de negociação” [E04], que podem ser
observados na Tabela 22.
100
Principais Desvantagens no Comitê e no Modelo Federado
Desvantagens Descrição Exemplificação
Maior esforço Dispender maior energia e tempo para
obtenção das aprovações necessárias.
“Mais uma atividade” [E02],
“Distância geográfica” [E03],
“Maior burocracia” [E04],
“Esforço de negociação” [E04].
Menos agilidade
Maior morosidade no processo
decisório, impactando nas realidades
individuais das empresas.
“Perda de agilidade na tomada
de decisão, devido à necessidade
de se buscar o consenso”; [E06,
E05, E07, E08];
“Velocidade do comitê com os
resultados” [E09].
Insegurança
Sentimento de que a ordem
estabelecida possa ser alterada,
gerando impacto nos níveis de
autoridade existentes.
“Certo risco de perda de
autonomia” e “perda da
autonomia plena” [E04, E06],
“Dificuldade de aceitação pelo
restante da empresa” [E07],
Tributação
Impacto direto em custos, face ao
esforço para se tratar as características
tributárias regionais nos processos de
compras e contratações.
“Contraste com algumas
barreiras que são barreiras legais
[...] de imposto” [E08].
Tabela 22: Principais Desvantagens
Entretanto, para 40% dos respondentes não há desvantagens, apenas vantagens e benefícios na
constituição de um comitê como a formalização, ressaltando-se a “formalização de políticas”
[E06], demonstrado na Tabela 23 e no modelo para as organizações como a autonomia, tendo
uma “flexibilidade de tempo e de nível” [E07] para a adoção das definições em cada
subsidiária, como apresentado na Tabela 24.
101
Principais Benefícios do Comitê
Contexto Benefícios Descrição Exemplificação
Comitê
(COTISE)
Alinhamento
Executivos de TI e
gerentes de outras áreas
trabalhando
conjuntamente e de
forma coordenada para
garantir as atividades
consensadas do comitê.
“decisão é conjunta, o colegiado é
quem manda” [E10];
“Novas tecnologias
disponibilizadas para todo mundo”
[E02];
“Reconhecimento do mercado, que
nós somos um grupo” [E03].
Padronização
Atividades de controle
social que tendem a
uniformizar formas de
comportamento,
processos ou práticas.
“Boas práticas” [E01];
“padrões” [E02];
“uniformização de processos”
[E03];
“processos estruturados” [E04].
Formalização
O quanto as regras,
procedimentos,
instruções e
comunicações são escrito
e divulgado, para regular
o comportamento
esperado do grupo.
“Formalização de políticas” [E06],
“A formação do nosso comitê
interno, que já é uma diretriz
baseada no COTISE, a decisão é
mais, eu diria, colegiada, sob o
ponto de vista das outras
diretorias” [E10].
Cooperação
Estado e atitude de
colaboração e
aprendizado mútuo nas
trocas interpessoais do
comitê.
“Compartilhamento”,
“disponibilização”, “troca de
informação” e “socialização de
informações” [E02, E06, E05,
E08];
“Possibilidade de reaproveitar
aplicações” [E08];
“Ganho de conhecimento” e
“aprender sobre as lições, sobre as
cicatrizes de guerra” [E08];
“Maior integração e interação” e
“sinergia” [E07, E08];
“Economias e aquisições em
escala” [E02];
“Cooperação para crise” [E03].
Tabela 23: Principais Benefícios do Comitê
102
Principais Benefícios do Modelo
Contexto Benefícios Descrição Exemplificação
Modelo
Federado
Alinhamento
Executivos de TI e
gerentes de outras áreas
trabalhando conjuntamente
e de forma coordenada
para garantir que os
recursos de TI apoiam e
alavancam os objetivos
das unidades de negócios.
“Alinhamento entre as empresas”
[E01];
“A integração que o modelo
permite” [E09];
“Envolvimento da área do negócio
nas ações de TI” [E04].
Cooperação
Estado e atitude de
colaboração e aprendizado
mútuo nas trocas entre as
empresas.
“Compartilhamento de recursos”,
“aproveita o que tem de bom das
partes”, “o que ficou melhor
numa empresa é implantado para
todas” [E02, E05, E03, E07],
“eficiência operacional” [E08,
E10].
Padronização
Sistematização dos
processos, soluções e
uniformização da forma de
atuação nas TI´s das
empresas.
“Padronização das soluções” e
“da forma de trabalho” [E05,
E07, E10];
“Normas” e “uniformização das
políticas” [E05, E06].
Autonomia
Respeito às partes e as
realidades e
especificidades de cada
organização,
compreendendo o nível de
poder, decisão e
autoridade local necessário
em todas as subsidiárias.
“Flexibilidade de tempo e de
nível” [E07],
“Liberdade local [...] autonomia”
[E09],
Tabela 24: Principais Benefícios do Modelo
Considerando que a organização pesquisada pode ser vista como um sistema constituído de
subsistemas, o qual está integrado no macrossistema ambiental que envolve a empresa, e
observando sua evolução ao longo do tempo, o comportamento dinâmico e a inter-relação dos
componentes da Eletrobras, é possível analisar o caso sob a ótica das teorias de complexidade.
103
De fato, a empresa se comportou como um sistema complexo e adaptativo, pois aspectos
importantes desse entendimento, como defendido por Agostinho (2006), são identificados no
processo de transição da GTIF na corporação.
Em particular, foram observados, no caso, fatores relativos à autonomia, isto é, o
reconhecimento do direito e capacidade do indivíduo de decidir e agir sem a prévia
autorização da holding; a cooperação, onde as partes envolvidas, subsidiárias, reconhecem o
valor de trabalhar em conjunto e prover suporte uma à outra, e assim o estavam fazendo; a
agregação, na medida em que as partes se uniram em torno de um objetivo comum,
conhecendo suas restrições e implicações na busca de um aprendizado mútuo contínuo; e a
auto-organização, ou seja, a capacidade de o sistema se auto-organizar, estabelecendo canais
de comunicação multidirecionais entre as empresas, as TIs e os diferentes níveis nas
empresas, ampliando sua percepção, interpretação e resposta a feedbacks (Tabela 25).
Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo
Características Descrição Identificação no Caso
Autonomia
Direito e capacidade de
agir com autonomia,
onde o comportamento
estimula e legitima a
participação e melhora
a capacidade de
julgamento.
“O fato de o modelo ser federado foi
fundamental, preservando a autonomia”
[E03];
“Autonomia local que é respeitada e
mantida” [E09];
“Ao mesmo tempo com direções conjuntas,
mas também tem sua autonomia e
principalmente se integrar” [E09];
“Embora cada investimento de cada empresa
seja uma decisão local” [E09].
104
Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo
Características Descrição Identificação no Caso
Cooperação
As partes reconhecem o
valor de cooperar –
tanto com seus pares
como com a
organização.
“Cooperação para crise” [E03];
“Possibilidade de agente ter uma verdadeira
cooperação, uma atuação cooperada, onde
[...] possa tirar proveito dos ganhos de
escala, do grupo, do conjunto, do
conhecimento que o conjunto tenha” [E04];
“O COTISE funciona baseado no
coordenador, seu secretário executivo, um
vice-secretário executivo e eu diria que hoje
as pessoas que estão ocupando algumas
dessas funções, como [CIO03], que foi o
grande cara que alavancou a cooperação”
[E07];
“Identificou a necessidade de agente estar de
fato trabalhando em conjunto [...]. Quando
você fortalece um grupo, você dificulta a
fragmentação deste grupo” [E06];
“Diretriz vai nesse sentido, de fazer
trabalhos e conseguir ganhos em conjunto”
[E09];
“Foi uma ação [...] em conjunto, as duas
áreas de TI das duas empresas e as áreas de
negócio [...] trabalhando juntas” [E07];
“há uma predisposição [...] ao trabalho
conjunto, com vista ao benefício comum”
[E03].
105
Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo
Características Descrição Identificação no Caso
Agregação
As partes se agregam
em torno de um
objetivo, conhecendo as
suas restrições e
implicações e buscando
o desenvolvimento de
suas competências e
aprendizado contínuo.
“A integração [das pessoas],
fundamentalmente integração, o ganho de
escala mesmo, a gente observou isso e ainda
observa em relação a produtos e projetos, a
troca de conhecimento e experiência. Essa é
fundamental, essa é aquilo que mais nos
estimula a participar. Os ganhos conjuntos,
não são só bons para empresa, mas também
são bons para a TI” [E09];
“O objetivo da mudança é muito claro da
direção da Eletrobrás, é uma integração das
empresas” [E04];
“A priori na integração das ações (ganho de
escala e eficiência máxima)” [E09];
“Compartilhamos conhecimento,
procedimentos, padrões” [E02];
“A necessidade de fazer troca do
conhecimento técnico” [E05];
“Não, eu acho que só da formação técnica
diferente. Tem um grupo com a formação,
sei lá, engenheiro, tem diversas áreas do
conhecimento. Isso é bom, enriquecedor,
isso é uma coisa boa” [E05];
“O CEPEL está absorvendo um volume de
conhecimento, que ele nunca teve acesso”
[E07];
“Eu tenho uma expertise e uma pessoa de
[C01] que tem outra experiência, outro
conhecimento. Então, a gente une todas
essas experiências, esses conhecimentos das
empresas e trabalha de uma forma mais
ampla” [E06].
106
Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo
Características Descrição Identificação no Caso
Auto-
organização
O sistema se auto-
organiza, abrindo e
fortalecendo canais de
comunicação
multidirecionais, como
também ampliando a
capacidade de
percepção,
interpretação e resposta
a todos os tipos de
feedback.
“Eu precisava me organizar [...] não se
organizar por processos, não teria
credibilidade nenhuma. Então, tinha que
arrumar a casa para pregar essa proposta
para as outras áreas da empresa. Essas coisas
todas são de visão gerencial, mas de
necessidade de sobrevivência também”
[E04];
“A socialização da informação, a sinergia, o
comitê vira uma comunidade, mesmo através
da distância existem canais informais de
comunicação” [E08];
“Está existindo a disseminação de boas
práticas, as pessoas que não tinham
maturidade, tem amadurecido, ou seja, não
estamos mais sozinhos” [E08];
“A transparência já é padronizada. A gente
já faz tudo de forma transparente, todo
documento alinhado, as resoluções e uma
comunicação, mais específica quando se faz
necessário” [E07];
“Mais organização, mais controle e mais
previsibilidade. Estamos começando a entrar
num estágio de maturidade” [E03];
“Primeiro a gente tá conseguindo elevar o
patamar de maturidade, de conhecimento das
empresas que estavam no nível mais baixo.
Segundo, a gente tá conseguindo uniformizar
a cultura de TI dentro das empresas. A gente
tá conseguindo caminhar para uma
padronização de processos de trabalho”
[E03].
Tabela 25: Eletrobras como sistema complexo adaptativo segundo Agostinho (2006).
Avançando na busca de identificação da adequação dos conceitos da complexidade nas
organizações com o estudo de caso, notou-se que a dinâmica da transformação do modelo de
governança de TI - tanto entre os aspectos de TI e negócio, como entre as diversas TIs do
107
grupo - associados ao seu esforço para alinhamento, possuíam causas mútuas de mudanças
que exigiam o desenvolvimento de capacidades de adaptação e flexibilização (BENBYA E
MCKELVEY, 2006). Propriedades da complexidade, como o multinivelamento, causalidades
multidirecionais, não linearidade, feedback e interdependência entre as organizações, também
foram identificadas no estudo de caso em questão, como mostra a Tabela 26.
Por exemplo, a evolução de entendimento da alta gestão e dos acionistas induziu e direcionou
a corporação com suas subsidiárias para a busca da eficiência, bem como as mudanças no
comportamento de se buscar o entendimento entre as empresas e a diretoria, por meio de
planejamentos mais próximos e geração de planos conjuntos, caracterizando assim o efeito de
multinivelamento.
Por outro lado, a busca pela sinergia atuou como um indutor, onde organizações mais
maduras contribuem com organizações menos maduras e estas sofrem mudanças até mesmo
em suas estruturas internas, criando comitês, a partir da referência de outras, contribuindo
para um aprendizado mútuo e caracterizando as causalidades multidirecionais.
Por fim, as relações entre as empresas também passaram a ser recursivas, inclusive pela
oportunidade de aproveitamento mútuo de recursos - mais desenvolvidos em uma que em
outra - gerando gradativamente uma interdependência entre as partes envolvidas.
108
Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras
Propriedades Descrição Identificação no Caso
Efeitos do
multinivelamento
Efeitos da coevolução
ocorrem em vários
níveis dentro das
empresas, entre
empresas e entre
empresas e seus
ambientes.
“Só aconteceu com esse plano de
transformação. Antes do plano, era aquela
coisa assim bem separada”. [E02],
“Ter uma verdadeira cooperação, uma
atuação cooperada, onde a gente possa tirar
proveito dos ganhos de escala, do grupo, do
conjunto, do conhecimento que o conjunto
tenha” [E04],
“Retomar o entendimento entre as empresas,
para buscar soluções comuns” [E10],
“Orientação dos acionistas, no sentido de
modernização e aumento de eficiência
empresarial” [E03].
“Você não tinha a empresa trabalhando com
a sua diretoria, fazendo planos conjuntos”
[E04].
“A gente tá conseguindo elevar o patamar de
maturidade, de conhecimento das empresas”
[E03];
“As pessoas entendem que é salutar, que
haja uma coordenação, que dá um norte para
onde todo mundo tem que caminhar” [E03];
“Desnível de comprometimento de alguns,
[...] um grupo grande, que na verdade têm
três ou quatro participando e você está
discutindo com quinze” [E04];
“Você trabalhar para o conjunto em
detrimento do seu tempo para trabalhar para
sua empresa” [E04];
“Hoje, pela primeira vez, desde que eu estou
na empresa [...], nós sentamos para
conversar sobre diretrizes estratégicas”
[E08];
“A gente consegue participar de problemas,
que ainda vão existir” [E09];
“Hoje nós temos claramente uma
aproximação de entendimento que é
evidente” E[10].
109
Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras
Propriedades Descrição Identificação no Caso
Causalidades
multidirecionais
Efeitos da coevolução
resultantes de
causalidades
multidirecionais dentro
de um complexo
sistema de relações,
onde as mudanças em
variáveis são causadas
por mudanças em
outras.
“Nós não poderíamos formar o grupo com
essa força, [...], gerando despesas de viagens,
[...] sem uma formalização” [E04].
“Você mobiliza as pessoas, você as tira [...]
das atividades delas, para investir no retorno
de uma atuação conjunta” [E04],
“Nós não tínhamos objetivos estratégicos
claramente definidos. Quando houve essa
mudança [...] Nós passamos a ter objetivos
[...] e começamos a nos alinhar a eles”
[E03];
“A formação do nosso comitê interno, que já
é uma diretriz baseada no COTISE, a
decisão é [...] colegiada, sob o ponto de vista
das outras diretorias” E[10];
“A exigência das nossas auditorias” E[10].
110
Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras
Propriedades Descrição Identificação no Caso
Não-Linearidade
Efeitos da coevolução
não são tratáveis
através de uma lógica
de causa-efeito
simples de relações
lineares entre as
variáveis
independentes e
dependentes.
“Injeção de ânimo às vezes nos nossos
colaboradores [...] ocorre simplesmente por
participar de um grupo e fazer parte de um
negócio maior” [E09].
“Algum tipo de benefício para as empresas,
[...] mesmo que existam diferenças culturais
[...] e que sejam de segmentos diferentes,
como comercialização, distribuição, geração
e transmissão” [E10].
“A cultura, as empresas eram muito
independentes. A própria estrutura
organizacional das empresas, a gente tinha
muito pouco contato com as outras áreas.
Então dificilmente se conversava” [E06].
“O maior conflito [...] é porque a Eletrobrás
instituiu o comitê para trabalhar com TI,
Automação e Telecom e [...] as ações que
estão acontecendo, elas são mais dirigidas à
área de TI, e Telecom e Automação não se
veem parte integrante desse conjunto” [E04].
“diferença de maturidade. Se você pega uma
empresa menorzinha.” [E03].
“Perda de agilidade [...], devido à
necessidade de se buscar o consenso” [E06].
111
Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras
Propriedades Descrição Identificação no Caso
Feedback e
Interdependência
Ações e interações
entre empresas e seu
ambiente são
recursivas e resultam
em interdependências
e causalidade circular.
“Coloca ações na bolsa e tem que parecer
que é uma empresa só e tem que se
comportar” [E08],
“Há dificuldade de conciliar as agendas
individuais, das empresas individualmente e
das ações coletivas” [E04].
“Os assuntos são apresentados com
imparcialidade e todo mundo é ouvido, as
opiniões são respeitadas, existe um
aproveitamento daquilo que se diz” [E08].
“Vontade que as pessoas e as empresas têm
de trabalhar junto, no momento” [E07].
“Desnível de comprometimento de alguns,
porque você fica com um grupo grande, que
na verdade têm três ou quatro participando e
você está discutindo com quinze” [E04].
“E07 nunca teria condição de gerar a infra de
coordenação, de governança, de
administração, de operação, que o comitê
gera. O E07 está absorvendo um volume de
conhecimento, que ele nunca teve acesso”
[E07].
Tabela 26: Propriedades da Complexidade no caso Eletrobras, segundo Benbya e McKelvey (2006, p.288)
apud Lewin e Volberda (1999).
Observou-se também, ao longo do processo, que aspectos inerentes às pessoas, seus estados e
seus comportamentos, como cultura e motivação, estavam presentes e que seus efeitos
poderiam não ser tratáveis pela simples lógica de causa-efeito, comum nas relações lineares,
por não guardarem necessariamente, proporcionalidade ou causalidade direta. Isto é, pequenas
mudanças na cultura e na motivação das pessoas e dos grupos poderiam envolver grandes
transformações, pois segundo a Teoria do Caos, dentro de um sistema caótico pequenas
alterações no comportamento dos agentes podem trazer grandes mudanças em todo o sistema
(SILVA e REBELO, 2003, p. 787).
112
A análise conjunta das questões acima apresentadas sugeriu a existência de atratores (NETO
et al. 2008 apud LOSADA, 1999), que delineiam uma “órbita” ou trajetória do estado do
sistema organizacional, ou seja, do arranjo entre todas as partes envolvidas, em torno de uma
situação de atração e estabilidade.
Fatores, como uma clara diretriz, mencionada por [E06], [E09] e [E10], a percepção do grupo
da necessidade de mudança, relatado por [E10], a motivação dos envolvidos, mencionada por
[E04], [E09] e [E10], e a tecnologia, que foi citada por [E05], tenderam a desenhar órbitas
representadas pela sequência cronológica dos seus diversos estados experimentados no
sistema organizacional investigado.
Esses estados impuseram tendências ao grupo quanto a sua forma de atuar, considerando a
participação do outro e a inserção de tecnologias que, para alguns, antes não era acessível.
Trouxeram, assim, novos conceitos em sua forma de gestão, assim como limites, pois agora a
atuação considerava um grupo maior e que precisava se mover uniforme e sinergicamente,
exigindo para isso o consenso.
A trajetória assim delineada diferenciou o processo de adoção de GTIF na Eletrobras de um
processo errático ou aleatório de mudança, uma vez que pareceu ser orientada pelo atrator
definido pela configuração do sistema organizacional caracterizada nos parágrafos anteriores.
As barreiras e facilitadores identificados parecem ter atuado como forças direcionadoras da
dinâmica desse sistema organizacional.
113
Observou-se também no caso uma grande aderência ao conceito de padrões flexíveis
(HANSETH et al., 1996 e CICEKLI, 2011) e uma forte influência do mesmo no sucesso do
processo de mudança e na sua possibilidade de perenidade (Tabela 27).
Padrões Flexíveis no Caso Eletrobras
Características Descrição Identificação no Caso
Flexibilidade
para mudar
Habilidade de mudar
padrões e a forma como
antes se trabalhava e se
relacionava no grupo
empresarial.
“Está sendo formado um grupo, por
exemplo, que está falando de interligação
do sistema, eu estou falando de interligação
de redes do sistema. Isso vai facilitar, por
exemplo, a comunicação entre os
Presidentes” [E06];
“A demanda tem sido tratada de maneira
comum” [E08];
“Gradativamente sair da forma que você
está até chegar para onde nós estamos
caminhando” [E03];
“Não existe imposição. Há adequação,
flexibilização, ambiente de confiança.”
[E02].
Flexibilidade
de uso
O quanto um padrão
suporta muitas atividades
e tarefas diferentes, sem
ser necessário mudar o
padrão.
“Criação de mecanismos para que os
representantes possam atuar dentro de suas
áreas em suas empresas, porque têm
patentes, mas eles precisam dos
mecanismos para homegeinizar a atuação”
[E06];
“Modelo pode ser aplicado em dois
contextos: contexto do conjunto das
empresas da Eletrobrás e o contexto de
uma empresa em particular” [E04];
“Todas estão seguindo aquele frame. Quer
dizer, uma mais adiantada que a outra ou
não, mas estão seguindo” [E02];
“Ela tem a flexibilidade de tempo e de
nível” [E07].
114
Padrões Flexíveis no Caso Eletrobras
Características Descrição Identificação no Caso
Integração
Normativa
A convergência de
objetivos, valores e
normas de
comportamento.
“Autonomia local que é respeitada e
mantida” [E09];
“Percepção ao longo do tempo que quanto
mais eu estiver integrado, mais linhas eu
vou ter” [E08];
“Respeitar alguns pontos de
independência” [E09];
“Tudo que for possível de a gente se
integrar e padronizar é desejável e é melhor
para as empresas” [E09].
Normas e
Padrões
Flexíveis
Normas e padrões que
permitam às partes estar
em conformidade na
forma e no tempo que lhe
sejam viáveis e de acordo
com as características de
seu negócio.
“Os trabalhos do comitê têm sido muito
pautados em conversar sobre demandas
comuns e tentar no final das contas, claro
guardadas as devidas proporções, de quem
está mais maduro, tentar buscar soluções
padronizadas” [E08];
“Guardadas as devidas proporções, de
quem está mais maduro, tentar buscar
soluções padronizadas” [E08].
Eficiência e
Flexibilidade
As organizações vivem o
dilema da eficiência e da
flexibilidade, pois para
alcançar desempenho
sustentado devem
equilibrar ambas.
“Assuntos são apresentados com
imparcialidade e todo mundo é ouvido, as
opiniões são respeitadas, existe um
aproveitamento daquilo que se diz” [E08];
“Ganho de escala, eficiência operacional.
Assim, eu não falo em redução de quadro
de pessoas” [E08];
“A priori na integração das ações (ganho de
escala e eficiência máxima)” [E09].
Tabela 27: Padrões Flexíveis no caso Eletrobras
Dadas as diferentes realidades das empresas envolvidas e a dinâmica que o setor de energia
estava vivendo, era necessário que o grupo Eletrobras tivesse flexibilidade para mudar sempre
que necessário - até mesmo para manter a unidade entre seus componentes ou setores - como
no caso das equipes de Automação e Telecomunicação.
115
O modelo de governança proposto, por ser um modelo discutido entre todas as empresas
envolvidas e buscar o respeito das individualidades, aceita a sua aplicação em escopo e tempo
diferentes, de acordo com a realidade de cada empresa. Assim, o mesmo pressupõe o
atendimento das singularidades, sem a perda do objetivo do todo, confirmando um conceito
importante no estudo – a independência integrada (BARTLETT e GHOSHAL, 1989;
GHOSHAL e NOHRIA, 1989; BJÖRKMAN et al, 2004; PERSSON, 2006; LAM e LAO,
2010), (Tabela 28).
Independência Integrada no Caso Eletrobras
Características Descrição Identificações no Caso
Independência
Integrada
Integração das partes,
porém preservando
algum tipo de
autonomia ou
particularidades das
partes.
“A principal orientação que tem é da própria
presidência da empresa para gente avaliar e
integrar processos que são comuns.” [E05];
“Essa diretriz vai nesse sentido, de fazer
trabalhos e conseguir ganhos em conjunto e
padronização em relação a tudo que a gente
conseguir. Tudo que for possível de a gente se
integrar e padronizar é desejável e é melhor
para as empresas” [E09];
“Maximizar a sinergia entre as diferentes
áreas de TI das empresas” [E07];
“O que ficou melhor numa empresa é
implantado para todas” [E07].
“Autonomia local que é respeitada e mantida”
[E09];
“Percepção ao longo do tempo que quanto
mais eu estiver integrado, mais linhas eu vou
ter” [E08];
“Respeitar alguns pontos de independência”
[E09];
“Guardadas as devidas proporções, de quem
está mais maduro, tentar buscar soluções
padronizadas” [E08];
116
Independência Integrada no Caso Eletrobras
Características Descrição Identificações no Caso
Integração
apoia
estratégias
A integração pode
apoiar estratégias,
como a de economia
de escala, de combinar
complementaridades e
de aumentar
participação no
mercado, dentre
outras.
“O objetivo da mudança é a eficácia da
prestação de serviço e a otimização dos
recursos. Ser mais competitivo, buscar a
eficácia.” [E05];
“Consolidar a marca Eletrobrás” [E02];
“Estruturação e governança de processos,
maximização de resultados, gerenciamento de
riscos, investimentos e serviços de TI” [E01];
“Você tem economias e aquisições em escala,
você tem novas tecnologias disponibilizadas
para todo mundo” [E02].
Sinergia e
Colaboração
Com a independência
integrada pode ser
possível obter
benefícios de uma
maior sinergia e
colaboração.
“O que ficou melhor numa empresa é
implantado para todas” [E07];
“Aproveita o que tem de bom das partes”
[E03];
“Transparência das conversas, da Diretoria
com os Gerentes, os workshops que nós
fizemos lá atrás e que a gente faz
seguidamente” [E05];
“Daí a conversa. Quanto mais gente você tem
discutindo, mais enriquecedor é” [E05];
“Nós sentamos para conversar sobre diretrizes
estratégicas até 2013” [E08];
“Os trabalhos do comitê têm sido muito
pautados em conversar” [E08].
Desvantagem
da Integração
A integração pode
trazer desvantagens,
como aumento dos
custos, dos esforços,
decisão mais lenta e
complexa.
Despesa para se realizar as reuniões em face
da distância geográfica.
Maior esforço para se buscar o consenso.
Perda de agilidade em face das decisões
conjuntas e de se buscar o padrão flexível para
todos.
Esforço desigual em face dos diferentes níveis
de maturidade, disponibilidade e
compromisso.
117
Independência Integrada no Caso Eletrobras
Características Descrição Identificações no Caso
Vantagens da
Integração
A integração pode
trazer vantagens como
ganhos de escala,
melhor processo
decisório, condições
de se obter mais
recursos,
conhecimento e
competências
complementares.
“O que ficou melhor numa empresa é
implantado para todas” [E07].
“Compartilhamos conhecimento,
procedimentos, padrões” [E02].
“Possibilidade de a gente ter uma verdadeira
cooperação, uma atuação cooperada, onde a
gente possa tirar proveito dos ganhos de
escala, do grupo, do conjunto, do
conhecimento que o conjunto tenha” [E04].
Tabela 28: Independência Integrada no caso Eletrobras
Em face da diretriz de integração da organização e da percepção de necessidade, até mesmo
por sobrevivência, o processo foi visto como um instrumento vivo e em constante
desenvolvimento e adaptação, porém sempre focado nos objetivos essenciais e viáveis para o
negócio, bem como na sinergia, na eliminação de redundâncias e no fortalecimento do grupo.
Esse foco norteou a busca de um equilíbrio por meio do consenso e da imparcialidade nas
normatizações criadas, visando que as mesmas sejam adaptáveis aos diferentes níveis de
realidade econômico-financeira e de porte das empresas envolvidas.
5 CONCLUSÕES
Este estudo teve por objetivo principal identificar benefícios e desvantagens da adoção do
modelo de GTIF numa organização, bem como identificar barreiras e facilitadores desse
processo. Buscou-se, complementarmente, identificar no processo de transição do modelo da
GTID para o modelo da GTIF a pertinência ou influência dos conceitos de complexidade e o
118
ponto de equilíbrio entre autonomia e integração das partes envolvidas, considerando a
necessidade de uso de padrões flexíveis na organização.
Não foi objetivo deste estudo a identificação e comprovação dos antecedentes ou
direcionadores da opção por um modelo de GTI. No entanto, a pesquisa traz fortes indícios de
que a ausência de uma estratégia corporativa consistente e de um modelo de governança de TI
formalizado, associado a estruturas organizacionais muito verticalizadas e hierarquizadas,
com diversificação e regionalização do negócio, bem como, com uma cultura que valoriza a
eficácia em detrimento da eficiência, redundam em modelos distribuídos e, com um
agravante, isolados, com baixa coesão, o que poderá em algum momento impactar a
competitividade da organização. Vale ressaltar que, segundo Sambarmuthy e Zmud (1999),
não há uma única razão para a adoção do modelo, e sim um conjunto complexo de
contingências.
Baseando-se nos motivadores do estabelecimento de uma GTIF identificados na pesquisa,
como direcionamento estratégico, necessidade de sobrevivência e aumento de sinergia,
associado à redução de custos e de redundâncias desnecessárias, buscando assim maior
eficiência, confirma-se que o estabelecimento da GTI visa alcançar metas de desempenho
empresarial (WEILL, 2004).
Este estudo demonstra que a busca pela transição da GTID para a GTIF visa maximizar os
benefícios dos modelos distribuídos e centralizados, como economia de escala,
compartilhamento de padrões, desenvolvimento de massa crítica de competências a partir do
compartilhamento de conhecimento entre as partes, maior controle estratégico, maior sinergia,
uma visão mais ampla de TI para toda a organização, sem perder a possibilidade de controle
119
de prioridades e propriedade pelo usuário nas unidades de negócio, mantendo na TI a
sensibilidade para atendimento das peculiaridades de cada subsidiária (ROCKART et al.,
1996).
Constata-se, também, no estudo, que a GTIF pode contribuir para um maior alinhamento de
TI e negócio e entre as TIs das subsidiárias. Porém, o modelo por si só não garante este
alinhamento (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009), na medida em que são possíveis conflitos
inerentes à relação das partes envolvidas, motivados, por exemplo, pela diferença de culturas,
pela diferença de porte das empresas e pelos diferentes tipos de negócio, ou porque
determinada área de negócio pode não aceitar os tempos diferenciados ou a necessidade de
consenso de um padrão do grupo para, então, ter as suas necessidades atendidas – um risco
para o sucesso do modelo.
A flexibilidade, adaptabilidade e exercício constante na busca de um consenso para se
definirem padrões flexíveis, tanto em nível quanto em tempo, permitindo a inclusão de todos
os participantes e contribuindo para a integração, mostrou-se um elemento vital no
desenvolvimento e viabilização do modelo, principalmente em se tratando de uma transição
de GTID para GTIF.
A viabilização da integração no grupo atende ao objetivo de se alcançar maior sinergia e de
evitarem-se redundâncias desnecessárias, constatando-se no estudo a capacidade adquirida na
organização, a partir da transição da GTID para a GTIF, de reunir recursos e competências
complementares entre as partes, permitindo o compartilhamento de conhecimento e de boas
práticas, auxiliando, assim, principalmente as subsidiárias com maior déficit de capacitação,
120
porém trazendo também o esforço de um processo decisório mais lento e complexo, baseado
na busca do consenso e do padrão que possa atender a todos.
Evitar a simplificação determinada pelos modelos cartesianos e de relações lineares, quando
da abordagem de um ambiente organizacional e quando se tem um processo de mudança de
modelos de gestão, mostra-se adequado, uma vez que as inúmeras interações mútuas que
surgem entre as partes envolvidas demonstram o alto grau de complexidade no referido
processo (MORIN e LEMOIGNE, 2000).
Logo, a escolha por abordar o estudo de caso com base no pensamento complexo foi
justificada pelo fato do processo em questão se tratar de um fenômeno social, que envolve,
inclusive, questões de uniformização e padronização (DAVID, 1986; ARTHUR, 1994), onde
as partes reconhecem as autonomias singulares, mas também o valor da cooperação, tendo
motivadores, como definidores de um atrator, gerados pela diretriz corporativa e objetivo de
fortalecimento do grupo, respeitando-se as restrições e limitações de cada parte,
caracterizando o entendimento da organização como um sistema complexo adaptativo
(AGOSTINHO, 2006).
Identifica-se, no estudo, como principais benefícios da migração da GTID para a GTIF: o
melhor alinhamento entre as empresas, entre as TI´s do grupo e entre a TI e o negócio.
Considera-se, nesse melhor alinhamento, um maior envolvimento do negócio nas ações de TI,
o que se dá, também, na constituição de comitês.
A possibilidade de cooperação por meio do compartilhamento de recursos, conhecimento e
informações entre as TI‟s, principalmente a oportunidade de aproveitar o que se tem de
121
melhor das partes em benefício do todo e, desta forma, fortalecer o grupo, permite uma
atuação mais consistente e cooperativa em momentos de crise e na negociação para ganhos
em escala.
Complementarmente, nota-se como uma característica da GTIF, mas também como um
benefício, a possibilidade de padronização de soluções, de formas de trabalho, de
normatização e uniformização de políticas, porém com a flexibilidade de tempo e nível, e o
respeito pela autonomia e liberdade local.
Em contrapartida, tem-se como principais desvantagens um aumento da burocracia, trabalho e
esforço pelas partes, com a perda de agilidade nas tomadas de decisão, em face da
necessidade de se buscar o consenso e de se ter um maior exercício de negociação e de
reflexão sobre os temas demandados. Acrescente-se a esse cenário, a preocupação e aumento
de ansiedade do grupo com o risco potencial de uma evolução da GTIF para uma
centralização, quando tudo estiver uniformizado, caracterizando uma insegurança, bem como
a necessidade de se tratar questões regionais, como aspectos legais e de tributação.
Também se descortinam no estudo barreiras internas para a implantação da GTIF, como
questões financeiras e de custo, logísticas, diferenças de maturidade, de representação e de
disponibilidade para se realizar as reuniões e tratativas coletivas.
Aspectos como diferenças tecnológicas e a não percepção de benefício, devido à dificuldade
de se tangibilizar para as áreas de negócio os benefícios, a resistência a mudanças,
potencializada pelos aspectos culturais e organizacionais, como a falta de capacitação das
pessoas para lidar com um novo modelo na gestão, associado ao medo de perda de poder
122
local, com o risco de centralização, configuram-se, também, como barreiras a serem
transpostas em um esforço significativo da gestão, a qual necessitará mexer em seus processos
e na forma como as pessoas gerenciam, cuidando de sua tolerância com o tempo para as
decisões.
Identificaram-se tipos de esforços, que precisaram ser trabalhados, para superar as barreiras
encontradas, como: conscientização, estruturação da mudança, muito exercício de diálogo,
compromisso dos gestores envolvidos, equidade na delegação de autoridade em todas as
partes, transparência total, respeito e capacitação de todos os participantes no processo e no
modelo proposto.
Observou-se, como facilitadores para o processo de implantação da GTIF, aspectos humanos
e comportamentais, como a motivação. Isto é, a vontade de promover melhorias, o
relacionamento positivo entre as partes, o interesse mútuo de compartilhar e a construção de
um ambiente de confiança, gerando condições sociais propícias. Acrescentam-se ainda
questões como a percepção das pessoas de que se é importante integrar para sobreviver,
levando a uma predisposição para o trabalho em conjunto.
Aspectos notadamente importantes para facilitar o processo estão no exercício da gestão e da
liderança, como a forma de coordenação do grupo, com regras claras para escolha das pessoas
chaves que conduzirão e que integrarão esse processo de mudança, a existência de uma
diretriz clara da alta gestão e de uma política integrada. O papel do coordenador ou líder da
mudança mostrou-se singular e relevante, para trazer ao grupo o equilíbrio e foco necessário.
123
A atuação da alta gestão, por meio de patrocínio e direcionamento, representando esse
objetivo no planejamento estratégico e criando um plano de transformação para o negócio é
de grande importância para a viabilização da mudança e contribuindo para que as pessoas
percebessem o benefício mútuo e alcançassem o consenso.
Acrescentam-se, ainda, as forças e exigências de auditorias, tanto internas, como de órgãos
externos e reguladores, que impulsionaram o exercício da mudança da organização, em face
da necessidade de conformidade dos processos e dos controles.
Por se tratar de uma transição de um modelo de GTID para GTIF, considerando nesta o
respeito à autonomia local e a possibilidade de alcance de melhores resultados, gerou uma
percepção positiva nas pessoas envolvidas de que o papel da TIC é valorizado no contexto da
organização, o que, em conjunto com os demais aspectos, foi um elemento relevante para
facilitar a transição do modelo.
Identifica-se no estudo que o ambiente organizacional se comporta como um sistema
complexo adaptativo exigindo o tratamento das autonomias, buscando o exercício da
cooperação, identificando a necessidade de agregação e, principalmente, de auto-organização
constante a cada interação e a cada evento ocorrido no ambiente. Reconhece-se, novamente,
neste caso, características de um sistema complexo na existência de atratores e as forças que
os estabelece, na existência de estados de variáveis como a própria diretriz organizacional, a
necessidade de sobrevivência, a motivação para evoluir e o próprio contexto da tecnologia,
que gera convergência.
124
Por se tratar de um ambiente complexo, com um grande número de situações nas disciplinas
de TIC, de partes envolvidas, de interações e regras, notam-se os efeitos do multinivelamento,
onde todas as empresas estão evoluindo conjuntamente, mas não necessariamente na mesma
velocidade, o que influencia aspectos comportamentais e organizacionais dentro das
empresas, entre as empresas, e entre as empresas e seu ambiente externo. Além disso, se uma
das subsidiárias sofrer algum impacto - como o efeito de uma auditoria ou ressalva - este leva
a aprendizado e mudanças em todo o grupo, caracterizando a causalidade multidirecional.
Conforme registro de uma das corporações, a sua evolução, com acesso a novas tecnologias e
a novas formas de gestão, tem ocorrido de forma nunca antes vivenciada na subsidiária, o que
dificilmente seria possível sem o ambiente de colaboração federado criado. Esse cenário
determina uma interdependência entre as partes, trazendo indícios da não-linearidade
envolvida nas relações da GTIF, o que em suma configura, mais uma vez, a indicação de um
ambiente e de um processo de transformação complexo.
Nota-se, também, a necessidade de adaptação das respostas em um ambiente com constantes
mudanças, com aplicações de tensão, onde e quando necessário, nos três níveis de análise
(estratégico, operacional e individual), em que cada nível impõe tensão ao outro nível e a
coevolução instiga uma tensão adaptativa, tanto nos indivíduos como nos grupos formados.
Dessa forma, a complexidade interna de cada subsidiária precisa de equilíbrio com a sua
complexidade externa, existente no grupo e oriunda do mundo externo ao grupo empresarial,
determinando uma necessidade de flexibilidade da topologia e das capacidades da TIC,
fazendo com que estas vivam um momento de constante metamorfose e busquem as
diferentes configurações possíveis no momento para alcançarem sucesso nesta adaptação.
125
Observa-se, no caso, a busca de um desenho modular de sua estrutura organizacional,
principalmente na configuração de comitês e subcomitês, que permita ao grupo gerar
vantagem. Essa organização modular de TIC demanda uma habilidade de se adaptar ao
ambiente de negócio, mas, também, mutuamente entre as TICs, reforça o padrão de evolução
para que possam estar com as suas capacidades bem alinhadas às novas realidades de negócio
por meio de uma modularização flexível.
A atenção à necessidade de se fazerem as mudanças com agilidade, porém sem ultrapassar a
capacidade disponível na corporação e em sua cultura para suportar estas mudanças, exige
consequentemente constante realinhamento interno e com a estratégia da corporação para
ajustar a velocidade dos movimentos do grupo às suas reais capacidades de operacionalização.
Corroborando a pertinência da leitura de um ambiente complexo, identifica-se claramente
nesses fatos a necessidade de coevolução, defendida por Benbya e McKelvey (2006) de
relação forte entre os níveis estratégicos, operacionais e individuais. Para este caso, ganha
proporção exponencial, por se tratar de uma relação multi-empresas e de comitês, conforme
pode ser observado na Figura 12.
Constata-se no estudo de caso a existência de padrões flexíveis, importantes na viabilização
do modelo, segundo características como: flexibilidade para mudar e flexibilidade de uso,
identificadas pelo fato de que os padrões criados para adoção na GTIF precisam ser mutáveis
sempre que necessário, mas também precisam suportar diferentes usos em nível e tempo,
assim como a padronização, precisa atender a necessidade de todos, tendo em si a
convergência dos objetivos, valores e normas do grupo e que regem o seu comportamento, o
que se caracteriza na literatura como integração normativa.
126
Figura 12: Coevolução da TI no Sistema Eletrobras (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006).
Fica indicada, neste estudo, a necessidade de equilíbrio entre eficiência e flexibilidade, porém
a de se considerar também a qualidade, para alcançar o desempenho sustentado, uma vez que
não se mostra adequado criar soluções de altíssima qualidade, que sejam eficazes, mas
economicamente inviáveis para as subsidiárias de menor porte ou que estas não possam
atender circunstancialmente ao novo padrão constituído. Uma situação como essa coloca em
risco a implantação do modelo, uma vez que assim poderia conduzir a ruptura de alguns com
a proposta.
A proposta de independência integrada consubstancia-se no exercício e na busca do grupo
pelas sinergias e integrações necessárias entre as subsidiárias e destas com a holding, de
forma que todas possam contabilizar os benefícios de suas complementaridades, constituindo
assim a sustentabilidade do grupo. Porém, respeitando-se, novamente, o conceito de
Negócio
Estratégia de TI
TI Clientes
Depto TI
- Executivos de TI- Time de TI
Depto Negócio
- Executivos de Negócio
Entendimento Comum
Comunicação
Nível Estratégico
NívelOperacional
Nível Individual
Negócio
Estratégia de TI
TI Clientes
Depto TI
- Executivos de TI- Time de TI
Depto Negócio
- Executivos de Negócio
Entendimento Comum
Comunicação
Nível Estratégico
NívelOperacional
Nível Individual
Subsidiária 1 Subsidiária n
Comunicação
Entendimento Comum
Corporação
Estratégia de TICorporativa
Comitê de TIC
127
autonomia das partes, pois cada empresa possui peculiaridades e particularidades inerentes,
muitas vezes, a natureza de seu próprio negócio.
Outro momento, de confirmação da aplicabilidade da independência integrada no modelo da
GTIF, é no aproveitamento das economias de escala, com o alcance dos objetivos
corporativos de forma conjunta e sinérgica, por meio de uma melhor gestão das relações
gerenciais, a qual permite uma atuação conjunta mais estruturada e não apenas “ad hoc”. Esta
atuação estruturada traz a possibilidade de alcance de benefícios fiscais ou até mesmo
financeiros, permitindo que o grupo empresarial avance na sua participação de mercado.
Cabe ressaltar que o estudo não conseguiu identificar o quanto estão de fato centralizadas
distribuídas as atividades e responsabilidades diretas de TI entre as organizações (sistemas,
serviços e infraestrutura). Verificou-se, no entanto, que o grupo se esforça para a constituição
e consolidação de um modelo que busque o melhor dos dois estilos de governança,
convivendo com a discussão do contínuo organizacional nesta busca(PEALSON e
SAUNDERS, 2010) e trabalhando no sentido de encontrar um modelo equilibrado de
governança (LA BELLE e NYCE, 1987).
5.1 IMPLICAÇÕES DOS RESULTADOS PARA O MEIO ACADÊMICO
O presente estudo vem contribuir com a identificação de barreiras, facilitadores, benefícios e
desvantagens na adoção e implantação da GTIF nas organizações. Seus resultados contribuem
como ratificadores desses aspectos, na definição de um modelo de GTIF que considere a
complexidade inerente ao contexto, a flexibilidade de padrões e a necessidade de se ter uma
independência em determinadas unidades de negócio, porém mantendo-se uma integração, tão
necessária onde existem processos transversais.
128
Ressalta-se que o conceito de complexidade ainda é pouco abordado na literatura de
Administração e Sistemas de Informação, bem como até o momento de realização deste
trabalho, não foram localizados estudos que considerassem a complexidade no contexto da
Governança de TI.
Este estudo demonstrou ser pertinente a consideração desse conceito, uma vez que
transformações ocorridas no ambiente da corporação, como a busca de uniformização e
padronização, envolvendo diversos atores nos diferentes níveis (estratégico, operacional e
individual), suas interações e regras, trouxeram uma nova dinâmica e desencadearam um
processo de mudança e coevolução, envolvendo questões como autonomia, cooperação,
agregação, auto-organização, efeitos de multinivelamento, causalidades multidirecionais, não-
linearidade, interdependência e a existência de atratores, como citado por autores como David
(1986), Ruelle (1993), Arthur (1994), Maximiniano (1997), Silva e Rabelo (2003), Agostinho
(2006), Benbya e McKelvey (2006), Neto et al. (2008).
Com respeito à independência integrada, o conceito mostrou-se adequado à GTIF, a partir do
reconhecimento de características deste conceito em sua operacionalização como integrações,
sinergias e colaboração, estas abordadas por pesquisadores como Bartlett e Ghoshal (1989),
Ghoshal e Nohria (1989), Björkman et al. (2004), Persson (2006) e Lam e Lao (2010). Por
sua vez, confirmam-se a necessidade de alinhamento entre as partes, sendo este alinhamento
exatamente a integração e apoio mútuo, tanto entre as TIs das subsidiárias e da holding, como
entre as TIs e o negócio, a fim de contribuir para o desempenho organizacional, conforme
citado por Tallon (2008) e Moreno et al. (2009).
129
No aspecto de importância da flexibilidade nos padrões, o estudo confirma outros estudos que
abordam a necessidade de padrões e a necessidade do equilíbrio entre eficiência e
flexibilidade.
Nesse sentido, é reconhecida a relevância da padronização e uniformização para a
organização, que concede, à mesma, a previsibilidade e confiabilidade, mas que também
precisa conferir rapidez e agilidade, bem como se adequar às realidades dos diferentes atores
envolvidos, às mudanças constantes exigidas pelo ambiente e à própria característica do
modelo GTIF, de respeitar as autonomias das partes, mas também sendo consistente o
suficiente para aceitar a convergência de diferentes tarefas, conforme citado por autores como
Hanseth et al. (1996), Davis et al. (2009), Cicekli (2011), Vilkas (2011).
5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DOS RESULTADOS
Foram identificadas barreiras, facilitadores, vantagens e desvantagens no processo de
implantação da GTIF, os quais permitem aos gestores e executivos encarregados desta
implantação melhor planejar seus esforços, aumentando as chances de sucesso em seus
projetos. Nesse sentido, com relação aos aspectos gerenciais e de gestão, este estudo pode
contribuir:
Para um melhor entendimento dos conceitos relativos à necessidade de se reconhecer
as autonomias necessárias das partes, atuando na busca de padrões flexíveis, os quais
permitam que estas partes estejam em conformidade, na forma e no tempo que sejam
viáveis para cada um, e de acordo com as características de seu negócio.
130
Para a atenção necessária na construção de um ambiente de confiança e transparência,
que permita a troca franca e o compartilhamento de recursos e conhecimento,
viabilizando o exercício do modelo.
Para enfatizar a necessidade de criação de comitês específicos, que tenham seus
objetivos claramente definidos e sejam patrocinados pela alta gestão da empresa, com
reconhecimento oficial e legitimidade na estrutura de gestão da empresa, a fim de que
os produtos deles gerados sejam respeitados e seguidos na corporação.
Para a atenção necessária a uma adequada preparação e capacitação de seus
participantes, no conteúdo dos assuntos a serem discutidos e deliberados pelo comitê,
e, também, no seu papel a ser exercido dentro do comitê, sem o que o esforço de
convergência e alinhamento em muito podem ser dificultados.
Da necessidade de haver legitimidade e credibilidade dos participantes dos comitês,
sem o que os produtos gerados pelo comitê podem ser questionados e desacreditados,
enfraquecendo a efetividade do comitê.
Para ressaltar a importância do patrocínio formal da alta gestão, apoiando os produtos
gerados pelo comitê e se envolvendo diretamente na elaboração de diretrizes claras,
que suportem a ação e os esforços de mudanças.
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA ELETROBRAS
Considerando as conclusões obtidas neste estudo de implicações práticas, apresentam-se para
a Eletrobras as seguintes recomendações a serem consideradas em seu processo de mudança:
131
Manter a busca e o desenvolvimento por padrões flexíveis, que acomodem todas as
empresas envolvidas. Embora deva haver uma meta de prazo para conclusão, este
deve ser viável para cada unidade envolvida.
Manter o ambiente de confiança e transparência, cuidando do processo sucessório na
gestão do comitê COTISE.
Buscar que o patrocínio da alta gestão se consolide na verificação efetiva de que as
deliberações dos comitês estão sendo acolhidas e materializadas em todas as empresas
do grupo, bem como na provisão dos recursos necessários para tal.
Considerando que o modelo adotado é o modelo federado, deve-se definir de forma
clara e sem ambiguidade os novos papéis e responsabilidades das TI‟s federadas e da
TI central, para que se permita o alcance eficaz das sinergias, otimizações e ganhos de
escala.
No momento deste estudo, o grupo Eletrobrás estava na fase de buscar os padrões, a
uniformização e a compra de produtos de forma conjunta. No entanto, existem
atividades de cunho simples que não impactam o cerne do negócio e que poderiam ter
a sua gestão facilmente centralizada, trazendo rapidamente ganhos de escala e
permitindo que as subsidiárias se concentrem mais nos aspectos críticos de seu
negócio. São exemplos:
o Serviços de service desk e suporte de microinformática;
132
o Serviços de impressão;
o Serviços de monitoramento de redes corporativas;
o Serviços de segurança cibernética.
Em um segundo momento, ainda no que diz respeito a questões mais ligadas à
infraestrutura, que são comumente centralizadas em modelos federados, buscar a
consolidação dos data centers corporativos. Considerando o porte da organização,
indica-se que dois ou três data centers, contingenciados entre si, poderiam trazer novo
ganho de escala em custos fixos, redução de riscos, e viabilização de infraestruturas
melhores para as empresas de menor porte do grupo.
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este estudo trabalhou com um grupo empresarial constituído de quinze empresas, utilizando-
se de dez destas empresas. As entrevistas focaram os gestores das áreas de TIC Corporativas,
o que permitiu levantar as suas visões e percepções acerca do modelo estudado e suas
implicações, uma vez que a transição alterou significativamente as suas realidades de gestão e
poder de decisão. Porém, a mensuração quantitativa dos construtos referentes a complexidade,
independência integrada e padrões flexíveis poderia ser objeto de pesquisas futuras, visando
cruzá-las com as leituras qualitativas feitas neste estudo, o que pode trazer maior consistência
nas análises.
Pelo fato do estudo ter se restringido a um estudo de caso de um grupo empresarial, a análise
em um contexto mais amplo, com empresas variadas, pode contribuir para a identificação de
133
outros aspectos que influenciem o esforço necessário para a implantação da GTIF. Além
disso, estas pesquisas poderiam identificar novos benefícios, desvantagens, barreiras e
facilitadores, tanto internos como externos. Vale ressaltar que, na presente pesquisa, não
foram identificados barreiras e facilitadores externos.
Este estudo foi realizado com base apenas na percepção dos gestores de TIC, tendo se
limitado à análise de suas interpretações. Dessa forma, uma visão mais ampla, incluindo o
cliente de TI, outras áreas de Automação e Telecomunicações, e a alta gestão da corporação
poderia trazer elementos de forte interesse para se quantificar e validar o modelo aqui
proposto.
Por fim, pesquisas futuras podem avançar no estudo de como realizar o processo de mudança
e implantação de uma governança federada de forma eficiente e eficaz, elaborando um
modelo de implantação que considere o tratamento dos aspectos identificados nesta pesquisa e
auxilie no processo decisório em relação ao grau de centralização/descentralização do modelo
de governança de TI.
5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Conforme já mencionado, as percepções e análises utilizadas neste estudo são aquelas
passíveis de serem avaliadas no contexto dos gestores de TI em um caso específico. Portanto,
podem ser restritas apenas ao cenário analisado. Assim, é possível que as informações obtidas
tenham sido suscetíveis a alguma distorção já que, sendo um público restrito de um mesmo
grupo empresarial, aspectos comportamentais e políticos podem ter influenciado as respostas,
o que se procurou mitigar com a análise cuidadosa das respostas e a observação, em campo,
134
do comportamento dos respondentes, identificando traços deste comportamento nas anotações
do entrevistador, para que pudessem auxiliar no momento de análise dos dados.
Outra limitação existente foi motivada pela dificuldade de tratar, conjuntamente, outros
clientes do serviço de TI e as demais áreas de tecnologia desta corporação, Automação e
Telecomunicações, devido às mudanças de regulação no setor elétrico, que atingiram
fortemente o grupo pesquisado durante a execução da pesquisa e, também, em face de
restrições políticas circunstanciais.
Estas limitações traçam um cenário restrito, que foi importante por permitir o aprofundamento
no contexto do processo de mudança, mas que seu resultado pode não se mostrar consistente
dentro de um grupo social maior e mais diversificado.
Finaliza-se aqui esta pesquisa com o reconhecimento da existência de um campo para ampliar
a base pesquisada, considerando outros setores da economia além do setor de energia elétrica,
bem como para se aprofundar em questões como a complexidade do processo de mudança e
implantação de uma governança, considerando não apenas os aspectos internos da corporação,
que podem influenciar positiva ou negativamente, mas também os aspectos externos a esta.
135
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APÊNDICE A (CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E CONVITE ÀS
EMPRESAS PARA PARTICIPAÇÃO)
Rio de Janeiro, 11 de maio de 2013 Prezado(a) Senhor(a), Como parte de um projeto de pesquisa definido junto à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e Ministério da Educação (MEC), o Sr. Alexandre dos Santos Silva está desenvolvendo um estudo de caso sobre os benefícios e dificuldades da implantação de uma Governança de TI Federada em empresas brasileiras. Neste momento, o estudo de caso está focado no processo em andamento nas empresas do grupo Eletrobras coordenado pelo Cotise (Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras), que passam por discussões e propostas internas de evolução. O referido estudo será também utilizado na elaboração da dissertação que o Sr. Alexandre está preparando, sob a orientação do Prof. Dr. Valter Moreno Jr., para atender os requisitos do Mestrado Profissionalizante em Administração das Faculdades Ibmec/RJ. As informações analisadas na pesquisa serão coletadas através de entrevistas e documentos (ex., memorandos, brochuras, web sites, e-mails, etc.) fornecidos pelas empresas participantes. Gostaríamos de ressaltar alguns pontos importantes sobre o modo como o estudo será conduzido, e formalizar nosso compromisso em seguir os procedimentos definidos abaixo. Primeiramente, para que os resultados obtidos tenham validade científica, é imprescindível que o
pesquisador adote uma posição neutra em relação à organização que está sendo estudada. Dessa forma:
1. o sigilo das informações fornecidas pelos participantes será mantido durante e após o término do projeto de pesquisa. Para isso:
a. os nomes e informações que possam identificar os participantes e suas empresas serão excluídos dos relatórios de pesquisa, caso seja manifestado este interesse pelo participante;
b. antes dos resultados da pesquisa serem divulgados, o relatório será enviado para cada participante, para que identifique informações que não possam ser publicadas. Tais informações serão prontamente eliminadas do material a ser divulgado.
2. as informações passadas pelos entrevistados não poderão ser divulgadas até mesmo para suas respectivas empresas, a menos que os entrevistados nos dêem seu consentimento explícito para isso;
3. o pesquisador abster-se-á de interferir ou influenciar os procedimentos, interações, e decisões dos funcionários da empresa, durante o projeto de pesquisa. Assim:
a. o pesquisador não poderá fornecer informações a respeito de suas observações e conclusões, antes que a etapa de coleta de dados esteja finalizada;
b. embora possamos fornecer cópias do relatório final às empresas, seu conteúdo não poderá ser revelado antes que o estudo seja completado.
As entrevistas têm caráter informativo, não pretendendo de forma alguma avaliar o conhecimento
ou experiência dos entrevistados nos temas abordados. Ressaltamos que:
1. a participação na pesquisa e no processo de entrevistas é totalmente voluntária;
144
2. as entrevistas podem ser presenciais, ou por telefone ou e-mail, de acordo com a preferência dos entrevistados e a possibilidade do pesquisador de se deslocar ao local da entrevista;
3. ao longo das entrevistas, os participantes podem optar por responder ou não qualquer das perguntas feitas pelo pesquisador;
4. os participantes têm a liberdade de interromper a entrevista e sua participação na pesquisa a qualquer momento.
Visando trazer uma prévia do conteúdo das entrevistas, as mesmas consistirão basicamente,
mas não necessariamente, dos seguintes temas:
1. Informações gerais sobre o entrevistado e sua empresa;
2. Informações sobre o modelo de governança existente e o pretendido;
3. Impactos de alinhamento estratégico entre TI & Negócio, nas empresas e entre as empresas;
4. Barreiras, facilitadores, benefícios e desvantagens do modelo atual, do proposto e do funcionamento do comitê (Cotise);
5. Estratégias adotadas para a implementação do comitê e de suas propostas. Agradecemos antecipadamente à sua empresa pelo interesse em participar de nosso projeto. Esperamos que o conhecimento adquirido através do estudo possa reverter em melhorias dos processos decisórios e projetos de implantação de novos modelos de gestão e de governança nas empresas brasileiras intensivas no uso de TI. Coloco-me, desde já, ao seu dispor para sanar quaisquer dúvidas que porventura venham a surgir. Atenciosamente, Dr. Valter Moreno Jr. Prof. de Sistemas de Informação Faculdades Ibmec Av. Presidente Wilson, 118 Rio de Janeiro – RJ 20030-020 Tel: (21) 4503-4096 E-mail: [email protected] CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/7683565358158484
145
APÊNDICE B (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES
DE TI)
Guia de Entrevista - GTIF
1. Informações Gerais
Por favor, fale-me sobre você.
Idade
Cargo
Tempo no cargo
Tempo na empresa
Formação e experiência profissional
Papel no Sistema Eletrobrás, na empresa e no Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras – Cotise.
Fale-me sobre a sua empresa.
Nome da empresa
Há quanto tempo ela existe
Principal atividade fim
Área geográfica de atuação
Quantidade de funcionários
Faturamento anual (em reais)
Estrutura organizacional e organograma (principais diretorias, unidades, etc.)
Fale-me sobre a sua área.
Objetivo-fim
Como a TI está organizada em sua empresa (diretorias, gerências, áreas, etc.)? Há um organograma, que possa disponibilizar?
Onde se encaixa a sua área nessa estrutura e a que área ela se subordina na organização?
Que áreas ela atende na organização?
146
Quantidade de funcionários
Quantidade de terceiros
Quantidade de contratos
Orçamento anual (despesa e investimentos)
2. Modelo de Governança
Explique como as decisões são tomadas na sua área.
Papéis e responsabilidades formalizados
Papéis e responsabilidades informais
Como se chegou a esse arranjo ao longo do tempo?
Benefícios e problemas
Há intensão ou objetivo de mudar internamente esta forma de tomada de decisão? Se sim, como e por quê?
Considerando agora o grupo de empresas do Sistema Eletrobras, como era o processo de tomada de decisão no grupo como um todo?
Quais eram os papéis e responsabilidades em decisões envolvendo as áreas de TI das diversas empresas do grupo (formal e informalmente)?
Havia alguma diretriz geral ou subordinação à Holding?
Para qual modelo o Cotise está direcionando a adoção?
Descreva o modelo (papeis e responsabilidades).
Por que a mudança? Quais são os seus objetivos (formais e não formalizados)?
3. Alinhamento Estratégico (Intraorganização e Entreorganização) - TI & Negócio
Antes das mudanças, as estratégias da área de TI e da sua empresa um todo estavam alinhadas?
A área de TI tinha um plano estratégico?
Havia conflitos entre esse plano e o plano estratégico da sua empresa?
Os objetivos da área de TI e do negócio estavam alinhados?
O que contribuía para ou dificultava esse alinhamento (entre planos e entre objetivos)?
147
O plano da empresa contemplava necessidades, tendências e oportunidades relativas à Tecnologia da Informação e da Comunicação?
Os gestores da área de TI tinham voz ativa no processo de planejamento da empresa como um todo?
Que problemas e benefícios essa situação gerava?
Antes das mudanças, as estratégias de TI (planos, objetivos estratégicos, metas) das várias empresas do grupo estavam alinhadas entre si?
Descreva esse alinhamento (ou a falta dele).
O que facilitava ou dificultava esse alinhamento?
Havia mecanismos formais para facilitar o alinhamento estratégico das áreas de TI das diversas empresas?
Até que ponto havia um alinhamento entre os planos das diversas áreas de TI e os planos e objetivos estratégicos do grupo como um todo?
Que problemas e benefícios essa situação gerava?
No comitê, há conflitos entre as visões ou problemas de coordenação dos participantes?
Todas as áreas de TI das empresas do grupo estão adequadamente representadas?
Quais as principais discrepâncias entre as visões dos participantes do comitê?
As ações e decisões dos representantes são adequadamente coordenadas?
O que facilita ou dificulta o alinhamento entre os membros do comitê?
Que problemas essa situação gera? E benefícios?
O que se espera do modelo proposto, em termos de alinhamento estratégico (planos, objetivos e metas estratégicos)?
Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre cada área de TI e as áreas de negócio da sua respectiva empresa?
Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre as áreas de TI do grupo como um todo?
Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre as áreas de TI e os planos e objetivos do grupo como um todo?
Por quê? Explique e cite exemplos.
4. Barreiras e Facilitadores
Descreva as principais barreiras para o funcionamento do comitê.
Descrevas as principais barreiras para a implantação do novo modelo de tomada de decisão.
148
O que está sendo feito para tentar superar essas barreiras? Está dando resultado?
Descreva os principais fatores que contribuem para o bom funcionamento do comitê.
Descreva os principais fatores que contribuem para a implantação do novo modelo de tomada de decisão.
5. Benefícios e Desvantagens
Quais são os benefícios da implantação do comitê?
Quais são as desvantagens da implantação do comitê?
Quais são os benefícios da implantação do novo modelo de tomada de decisão?
Quais são as desvantagens da implantação do novo modelo de tomada de decisão?
7. Perguntas Finais
Existe algo que te veio à mente enquanto conversamos hoje, que você gostaria de acrescentar?
Você pode sugerir outras pessoas na empresa que eu deveria também entrevistar para este estudo? Tanto de outras áreas correlatas a TI, quanto de áreas de negócio envolvidas neste processo. Se sim, você pode intermediar este agendamento?
Caso seja necessário, após a análise desta entrevista, te enviar por e-mail algumas perguntas para esclarecer aspectos das suas respostas, você se disponibiliza a respondê-las? Se sim, qual o seu e-mail?
Nota: O guia de entrevista provê um esboço dos tópicos a serem abordados nas entrevistas e exemplos de questões abertas relacionadas a cada tópico. As perguntas foram concebidas para obter descrições ricas dos informantes, de suas experiências e práticas de trabalho relacionadas com a mudança de governança de TI em andamento no Sistema Eletrobras. Embora o mesmo conjunto de temas fosse abordado em cada entrevista, o roteiro não foi seguido de forma rígida e a formulação específica das perguntas, a sequência em que foram introduzidos os temas, as questões de acompanhamento que foram feitas, etc , variou de entrevista para entrevista.
149
APÊNDICE C (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES
CLIENTES DE TI)
Guia de Entrevista – Não TI – GTIF
1. Informações Gerais
Por favor, fale-me sobre você.
Idade Cargo Tempo no cargo Tempo na empresa Formação e experiência profissional Papel no Sistema Eletrobrás, na empresa, no COPOSE ou na Governança
Corporativa.
Fale-me sobre a sua área
Objetivo-fim Como está organizada em sua empresa (diretorias, gerências, áreas, etc.)? Há um
organograma, que possa disponibilizar? Onde se encaixa a sua área nessa estrutura e a que área ela se subordina na
organização?
Que áreas ela atende na organização?
Qual o relacionamento dela com as áreas de TI e com o COTISE?
Qual o principal macroprocesso ou processo de negócio em que a sua área atua?
Poderia descrevê-lo brevemente? Que resultados devem ser gerados?
150
2. Alinhamento TI e Negócio
Compare a situação na empresa antes, quando a estrutura de TI do grupo Eletrobras era descentralizada, e agora, com a nova estrutura e o COTISE.
1. Em sua opinião, as áreas de negócio da empresa estavam conscientes do papel da TI na consecução dos seus objetivos e do grupo Eletrobrás? E a própria área de TI, tinha essa consciência? Isso se alterou depois da mudança?
2. O Planejamento Estratégico da Corporação contemplava as necessidades da
empresa relativas à tecnologia da informação? E o planejamento da sua área? E após a mudança?
3. Havia um Planejamento Estratégico da própria área de TI? Ele era integrado ao
planejamento corporativo e das áreas de negócio? E agora?
4. Os objetivos estratégicos, metas e políticas da empresa eram compatíveis e
integrados aos objetivos estratégicos, metas e políticas estabelecidos para a área de TI? Como ficou após a mudança?
5. A área de TI apoiava efetivamente as atividades e processos executados pela sua
área? E as atividades e processos executados pelas outras áreas de negócio da empresa, de forma geral? As necessidades dessas áreas eram efetivamente atendidas? E depois da mudança?
6. Havia patrocínio do negócio para a evolução da TI na empresa? E hoje em dia?
7. Por favor, descreva a relação entre os gestores e colaboradores das áreas de TI e
de negócios antes e depois da mudança. a. Como era a comunicação entre os gestores e colaboradores das áreas de
negócio e de TI da empresa? E agora, como está?
b. Havia um clima de parceria e compartilhamento de riscos, benefícios e custos
entre as áreas de TI e de negócios? Isso se alterou de alguma forma?
c. Como era o ambiente político entre as áreas? Como está esse ambiente
hoje? A mudança o afetou de alguma forma?
8. Havia formas estabelecidas na empresa (formais ou informais) para os
colaboradores das áreas de TI e de negócios aprenderem sobre o que a outra área faz? Os gestores e colaboradores das áreas de TI e de negócios compartilhavam seus conhecimentos? Isso se alterou depois da mudança?
9. Existiam, nas áreas de negócio, métricas ou indicadores para medir a qualidade dos
serviços providos pela área de TI? Como elas eram usadas na prática? Por exemplo, havia acordos de níveis de serviço entre TI e áreas de negócio, fossem eles explícitos ou informais? E como está a situação agora?
3. Perguntas Finais
151
Existe algo que te veio à mente enquanto conversamos hoje, que você gostaria de acrescentar?
Você pode sugerir outras pessoas na empresa que eu deveria também entrevistar para este estudo? Tanto de outras áreas correlatas a TI, quanto de áreas de negócio envolvidas neste processo. Se sim, você pode intermediar este agendamento?
Caso seja necessário, após a análise desta entrevista, te enviar por e-mail algumas perguntas para esclarecer aspectos das suas respostas, você se disponibiliza a respondê-las? Se sim, qual o seu e-mail?
Nota: O guia de entrevista provê um esboço dos tópicos a serem abordados nas entrevistas e exemplos de questões abertas relacionadas a cada tópico. As perguntas foram concebidas para obter descrições ricas dos informantes, de suas experiências e práticas de trabalho relacionadas com a mudança de governança de TI em andamento no Sistema Eletrobras. Embora o mesmo conjunto de temas fosse abordado em cada entrevista, o roteiro não foi seguido de forma rígida e a formulação específica das perguntas, a sequência em que foram introduzidos os temas, as questões de acompanhamento que foram feitas, etc., variou de entrevista para entrevista.
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APÊNDICE D (TERMOS DE CONFIDENCIALIDADE ASSINADOS E ENTREGUES)
.
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158
159
160
GLOSSÁRIO
CAPEX O “Capital Expenditure” designa o montante de dinheiro despendido na
aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada
empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em
equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou
serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado
sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os
custos com a sua manutenção é OPEX.
COBIT O “objetivos de controle relacionados à tecnologia de informação” (COBIT) é
um padrão aberto "confiável", que está sendo usado cada vez mais por uma
variedade de organizações em todo o mundo. O COBIT é provavelmente a
estrutura de controle mais adequada para ajudar uma organização a garantir o
alinhamento entre o uso da tecnologia da informação (TI) e seus objetivos de
negócio, uma vez que coloca ênfase na necessidade do negócio, que é satisfeita
por cada objetivo de controle.
CMMI O modelo CMMI® - “Capability Maturity Model Integration” - é um modelo
de referência, para melhoria de processos, criado pelo “Software Engineering
Institute” e atualmente mantido pelo CMMI Institute. que é vinculado a
“Carnegie Mellon University”, situada em Pittsburgh - EUA. A versão 1.1 do
modelo foi publicada em 2002, a partir dos antigos modelos CMM para
disciplinas específicas e outros modelos de referência então existentes.
161
O modelo CMM foi concebido para atender a uma demanda do Departamento
de Defesa Norte-Americano - DoD, que necessitava de um mecanismo
objetivo para avaliar seus fornecedores de software. Entretanto, o CMM, e
mais recentemente o CMMI®, tornaram-se um padrão de mercado para
mensurar a capacidade de entrega e a maturidade das empresas fornecedoras de
software e serviços.
Atualmente, o CMMI® é o modelo mais recomendado para empresas que
pretendem exportar software ou serviços de TI, devido a sua ampla aceitação
no mercado comprador internacional. É um modelo de referência muito
difundido e utilizado por empresas nos cinco continentes..
ITIL Um dos exemplos mais completos de melhores práticas, a biblioteca de
infraestrutura em TI (ITIL, na sigla em inglês) tem a forma de uma coleção de
livros, mas é muito mais que isso. Em suas páginas estão décadas de
experiência de empresas públicas e privadas no gerenciamento de serviços de
TI.
O ITIL começou a ser construído em meados dos anos 1980, quando foi
organizada e publicada pelo CCTA – “Central Computer and
Telecommunications Agency”, órgão público do Reino Unido. Foi uma
requisição do próprio governo britânico, que queria uma forma efetiva de
controlar a qualidade dos serviços de TI que eram prestados aos órgãos
públicos daquele país.
162
No entanto, foi somente no começo da década de 1990, época de consolidação
e de desregulamentação de mercados e de competitividade crescente, que o
mercado teve o que se conhece hoje como a versão 1 do ITIL. Suas listas de
procedimentos, tarefas e atribuição de responsabilidades davam parâmetros
efetivos de controle às empresas contratantes e abriram caminho para uma
nova era do gerenciamento de serviços em TI.
O ITIL hoje está sob a responsabilidade do OGC - Office of Government
Commerce, do governo britânico, órgão que sucedeu o CCTA.
OPEX “Operational Expenditure”, que significa o capital utilizado para manter ou
melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,
propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a
OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o
sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de
desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou
sistema. Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos
equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais,
necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou
sistema.
SOX A SOX é uma lei estadunidense, assinada em 30 de julho de 2002, pelos
senadores Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e Michael
Oxley (Republicano de Ohio).
163
Motivada por escândalos financeiros corporativos, dentre eles o da Enron e que
acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen, a lei
foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos
financeiros e a fuga dos investidores, causada pela aparente insegurança a
respeito da governança adequada das empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, como foi chamada, foi apelidada carinhosamente
de Sarbox ou ainda de SOX. Seu conjunto busca garantir a criação de
mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda
regras para a criação de comitês e comissões encarregadas de supervisionar
suas atividades e operações de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a
ocorrência de fraudes, ou ter meios de identificar quando elas ocorrem,
garantindo a transparência na gestão das empresas.
Atualmente grandes empresas com operações financeiras no exterior seguem a
lei Sarbanes-Oxley.
SERVICE DESK O Service Desk é uma Central de Serviços de atendimento integrado
em Tecnologia da Informação, baseado na ITIL, que presta assessoria, gestão e
integração de recursos e ferramentas, para atendimento interno (staff) ou
externo (clientes diretos e indiretos).
O Service Desk é um pacote de serviços em TI que inclui, numa organização
empresarial, o Help Desk, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de
164
problemas, gerenciamento de configuração, gestão da mudança, gerenciamento
de liberação, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de
disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gestão financeira,
gerenciamento de continuidade de serviço e gestão de segurança. Tudo
relacionado à TI, dentro da empresa.
Enquanto o Help Desk pode ser considerado um atendimento direto ao usuário,
de forma a resolver o problema e registrar o atendimento, o Service Desk vai
além, aplicando os conhecimentos difundidos na ITIL e na gestão estratégica e
planejada de serviços de TI, tendo um registro, análise e acompanhamento do
atendimento e da resolução dos problemas relacionados ao atendimento,
mapeando os dados e informações do atendimento, da prestação ao cliente e
um feedback para análise e registro final.
TCU O Tribunal de Contas da União (TCU) é instituição brasileira prevista
na Constituição Federal para exercer a fiscalização contábil, financeira,
orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades
da administração direta e administração indireta, quanto à legalidade,
à legitimidade e à economicidade e a fiscalização da aplicação
das subvenções e da renúncia de receitas.
Auxilia o Congresso Nacional no planejamento fiscal e orçamentário anual.
Tanto pessoa física quanto pessoa jurídica, seja de direito público ou direito
privado, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e
valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta,
165
assuma obrigações de natureza pecuniária tem o dever de prestar contas ao
TCU.
Conforme o art. 71 da Constituição Federal o Tribunal de Contas da União é
uma instituição com autonomia administrativa, financeira e orçamentária. O
tribunal não está ligado diretamente a nenhum poder, o que faz com que seja
um órgão independente. Sua independência é comparada à do Ministério
Público, um órgão que não está ligado a nenhum poder e exerce sua função
constitucional.
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