LEAN REPORTING: O PROCESSO DE OTIMIZAÇÃO DA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO EM EMPRESA
Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional
Gabriel Goulart
Tauan Lacerda
Victor Gonçalves
Úrsula Maruyma
Resumo: O objetivo central deste projeto consiste em analisar como as constantes inovações tecnológicas na área da
informação têm afetado as empresas, no que diz respeito à gestão do conhecimento e estratégia empresarial. Por meio
de um Estudo de Caso, procura-se dar enfoque à aplicabilidade do Pensamento A3 da Toyota, a fim de que os
processos sejam otimizados e resultem numa informação de qualidade. Além disso, o desenvolvimento One Note
introduz como resultado, o exemplo do entendimento prático da hierarquia e dos fluxos informacionais, que associados
a uma boa gestão e disposição da informação podem ser utilizados como vantagem competitiva no ramo em que atuam.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. Introdução
O cenário atual da economia é formado por mudanças que acontecem com uma grande rapidez no
ambiente: o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da
competitividade para a esfera internacional, a redefinição do papel da empresa, além das mudanças do
perfil demográfico e dos costumes dos consumidores (BACCEGA, 2008). Estas modificações têm
demandado uma reestruturação das estratégias escolhidas pelas empresas e uma capacidade contínua
de inovação e adaptação, por meio dos Sistemas de Informação e da Tecnologia da Informação (TI).
O benefício fundamental que a TI traz para as empresas é o de melhorar a qualidade, disponibilizando
dados e conhecimentos para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informações (SI)
mais atuais fornecem às empresas chances sem precedentes de melhoria dos processos internos e dos
serviços prestados ao consumidor final.
Assim, apresenta-se a questão desta pesquisa: Como organizar as informações mais relevantes para o
setor comercial de uma grande empresa na área de telecomunicações? O presente estudo, ao longo do
ano de 2013, acompanhou a implantação do sistema ONE PAGE e o apresenta por meio de estudo de
caso fundamentado no pensamento A3 da Toyota como oportunidade de utilização prática nas
empresas.
2. Gestão da informação inserida na gestão do conhecimento
No sentido lato, a informação encontra-se dentro do homem antes de seu nascimento, por meio da
nossa informação genética, passando de geração em geração. A informação tem uma grande relação
com a comunicação, que é o seu pressuposto inicial (HABERMAS, 1970), ou seja, o ponto essencial
para que a informação possa fluir. Em outras palavras, é por meio dos processos comunicativos que a
informação e conhecimento são passados, gerados, divulgados e absorvidos por todos os indivíduos
que fazem parte desta ‘cadeia’ (PEREIRA; HERSCHMANN, 2002).
O processo de comunicação é citado por muitos autores (KOTLER & ARMSTRONG, 1993; MELO,
1998; BACCEGA, 2008; MATTELART & MATTELART, 2012) e existem diversos esquemas que
identificam os seus elementos, abrangendo muito mais complexamente o assunto. Para o nosso estudo,
consideramos o esquema simplificado de Kotler & Armstrong (1993) com apenas cinco itens:
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Figura 1 - O processo de comunicação (esquema)
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993, p. 288).
O esquema popularizado por Kotler & Armstrong (1993) com enfoque nas áreas de Marketing e
Administração é oriundo do modelo de Shannon, The Mathematical Theory of Communication, de
1948 (MELO, 1998; MATTELART & MATTELART, 2012).
Atualmente vivencia-se uma era de excesso de informação: uma pletora de notícias, fatos, opiniões.
Desta forma, compartilha-se, e opina-se a respeito de tudo com muita facilidade e com uma
disseminação rápida para milhões de pessoas. Quando a informação é assimilada, produz reflexões,
questionamentos diversos e, por conseguinte, conhecimento, propagando conceitos e ideias, trazendo
benefícios ao desenvolvimento do indivíduo e da sociedade (WERSIG & NEVELING, 1975).
No entanto, há uma grande dificuldade em filtrar ou consolidar as informações recebidas, assim como
em acreditar na veracidade e relevância obtidas por elas. Portanto, transformar informação em algo
mensurável, que gere algum conhecimento, que dê respostas e que possamos tirar conclusões, torna-se
um grande desafio.
3. A informação nos dias de hoje: conceitos e evolução
Diante deste cenário globalizado, a informação passou a ser uma das moedas mais valiosas dentro das
organizações, tornando-se ferramenta competitiva e decisiva no mercado atual, (MCGEE & PRUSAK,
1994). A informação é definida, segundo Dante (1998), a informação é uma junção e classificação de
dados que tenha algum significado para quem a está recebendo. Enquanto para Boisot (1998), ela é
definida como dados organizados de forma significativa.
A informação é imprescindível para qualquer organização, porém, é necessário que a mesma esteja
estruturada, bem definida e corretamente classificada, para que se torne valiosa e útil, agregando e
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gerando conhecimento para todos os envolvidos. A informação é um ativo para as organizações,
integrante do seu capital intelectual (MCGEE; PRUSAK, 1994).
4. Gestão da informação: aplicabilidade e enfoques atuais
A informação possui um caráter de apoio à tomada de decisão, podendo ser uma variável estratégica,
que possibilita a existência de diferentes visões e diretrizes para a organização. Desta forma,
[..] a informação, no contexto da gestão da informação, refere-se a todos os tipos de
informação de valor, tanto de origem interna quanto externa à organização. Inclui
recursos que se originam na produção de dados, tais como de registros e arquivos, que
vêm da gestão de pessoal, pesquisa de mercado, da observação e análise utilizando os
princípios da inteligência competitiva, de uma vasta gama de fontes (TARAPANOFF,
2001, p.23).
Existem, diante do contexto da Gestão da Informação, diversos enfoques e tipos de informação
conhecidos e utilizados. Pode-se resumi-los em três principais enfoques:
Área de administração: a gestão da informação tem como objetivo o aumento da
competitividade empresarial e os processos de atualização organizacional. Isto privilegia a
utilização da TI com os objetivos empresariais (LIMA, 2006).
Enfoque da tecnologia: vê a gestão da informação, dentro de um aspecto organizacional,
como um meio a ser utilizado com o uso de arquiteturas de telemática, através de hardware,
software e redes de telecomunicações (LIMA, 2006).
Área da ciência da informação: estuda a informação. A teoria e a prática que compreende
criação, identificação, coleta, análise, guarda, representação, disseminação e uso da
informação, acredita que existe um produtor ou um consumidor de informação, buscando um
sentido e uma finalidade (DANTE, 1998).
A tecnologia da informação transformou a opinião sobre tempo de espaço, como os conceitos de
captar, criar, distribuir, organizar, interpretar e comercializar a informação. Os competidores usam a
informação para obter vantagens. Os executivos sabem que devem abranger a gestão da nova
tendência (PORTER; MILLAR; 1985).
Segundo Davenport (1998), a atenção do processo deve estar voltada para as necessidades e satisfação
do cliente, o que torna a direção informacional realmente eficaz, apesar de existirem poucas empresas
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que têm seus processos informatizados, mesmo sendo de fácil aplicação. Algumas das principais
ferramentas utilizadas na Gestão da Tecnologia da Informação são:
COBIT (do Control Objectives for Information and related Technology);
CapabilityMaturityModel (CMM), também conhecido como Software CMM (SW-CMM);
Project Management Institute (PMI).
A Gestão da Tecnologia da Informação (GTI) é o conjunto de atividades e projetos criados, com
recursos de computação ou não, objetivando alinhar a TI (Tecnologia da Informação) às estratégias do
negócio. Até pouco tempo atrás, os recursos computacionais eram utilizados como apoio às tarefas
executadas e funcionavam de forma marginal às estratégias corporativas. No entanto, a forte
concorrência empresarial, causada principalmente pela globalização, obrigou as empresas a se
adequarem às grandes mudanças econômicas e sociais, tendo que lidar com tomadas de decisões
rápidas e mais confiáveis.
5. Gestão da qualidade e estratégia empresarial
A Gestão da Qualidade é a atividade que administração controle de processos de uma empresa,
objetivando a melhoria de produtos/serviços, mantendo a completa necessidade dos clientes com
relação ao que está sendo ofertado, ou ainda, a superação de suas expectativas. (ALBERTIN &
ALBERTIN, 2009; BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
O mercado mundial tem vivenciado nos últimos tempos uma demanda ampla e exigente. A qualidade
tornou-se estratégia básica para a competitividade atual (FEIGENBAUM, 1994). Assim, a
sobrevivência das empresas depende de sua competitividade, esta decorre da sua produtividade e esta
da qualidade (CAMPOS, 2004). Na busca por melhorias nessa área, muitas empresas adotam
diferentes programas de gestão da qualidade.
A Estratégia organizacional é um conjunto de decisões tomadas, a fim de definir objetivos para um
período de tempo como, também, conhecer e aplicar as melhores decisões para solução de problemas
da empresa. A estratégia deve ser revista de tempos em tempos, porque tudo muda e se modifica.
A informação é, também, matéria para um planejamento estratégico, pois sem a informação correta
sobre as alternativas internas e do ambiente da empresa, os tomadores de decisão não tem como saber
onde é necessário intervir. Davenport (2001, p. 235) considera que o uso da tecnologia apropriada
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(aquela que não é mais complexa ou poderosa que o necessário) traz inúmeros benefícios às
organizações orientadas para a informação.
Walton (1998) diz que a execução eficiente das tecnologias da informação demanda uma interação da
parte técnica com a social da empresa, numa ação compartilhada entre as partes atingidas pela TI. A
gestão dos recursos informacionais de uma empresa, partindo de um referencial estratégico é o que
chamamos de gestão estratégica da informação.
6. Tomada de decisão
Tomar decisões é uma forma consciente de escolha entre diversas alternativas para se alcançar um
objetivo necessário. Toda organização deve ter um sistema de informações à disposição de seus
funcionários, a fim de prover melhores decisões, diminuindo, assim, a incerteza. A capacidade de
tomar decisões rápidas e precisas depende diretamente da qualidade e da velocidade com que as
informações chegam.
O sistema de informações tem a função de monitorar os resultados da empresa e o seu ambiente
externo, selecionar, avaliar, interpretar, armazenar e transmitir dados relevantes às diversas atividades
da empresa (SOBEK II; SMALLEY, 2010). Assim,
[...] um conceito universal e genérico, válido para qualquer sistema físico,
material, é o de que um sistema é um conjunto de partes e componentes,
logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo
(CASARRO, 2003, p.22).
As informações constantes do sistema de uma empresa dá uma dinâmica à estrutura empresarial,
possibilitando a coordenação, planejamento e o controle de suas operações. Naturalmente, ela deve ter
gestores de todos os níveis bem capacitados e motivados, a fim de usufruir das informações corretas,
confiáveis e adequadas para as suas tomadas de decisão.
O sistema de informações não se baseia somente na informática, é também, um conjunto
interdependente de pessoas, estruturas organizacionais, tecnologias de informação (hardware e
software), procedimentos e métodos que a empresa deve ter das informações que precisa para seu
funcionamento atual e para sua evolução.
Decidir também significa saber posicionar-se na estrutura hierárquica das decisões, no interior da qual
a primeira distinção conceitual fundamental para o gestor aprimorar seu processo de decisão é
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identificar e separar as decisões triviais das decisões críticas (YU, 2011). O contexto da decisão, suas
limitações e implicações para a ação nela implicada, podem ser fundamentais na qualidade de uma
decisão e seu sucesso. Portanto, conhecer a organização, suas limitações, políticas, seus valores e
missão, é outro dos aspectos que irão completar a contextualização para se tomar uma decisão de
qualidade.
7. O pensamento A3
Os fabricantes têm tentado simplificar as operações, as cadeias de suprimentos e bens de capital,
durante anos (PAGATHEODROU, 2005). Os avanços da tecnologia de informação intensificaram a
necessidade pela velocidade, neutralização de desperdícios, flexibilidade, domínio de processos, ajuda
de pessoas e alcance mundial para conseguir vantagens competitivas (JAMES-MOORE
ANDGIBBONS, 1997; ALLWAY & CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005).
Deste modo, o A3 transformou-se na abordagem essencial para gerir tal complexidade (LIKER, 1998).
A Toyota Production System (TPS) foi pioneira na utilização desta abordagem, tornando-se uma
referência no assunto (LIKER, 1998; HALL, 2004). O Sistema de Produção Enxuta, conforme Ghinato
(2000), é um entendimento de gerenciamento, que otimiza a organização para acabar com as perdas,
onde elas estiverem, fazendo o cliente receber o que necessita, na quantidade solicitada, num menor
prazo, com grande qualidade e ao mais baixo custo.
O A3 iniciou-se na década de 1950, na empresa Toyota e possui esse nome porque cabe em um lado de
uma folha de papel A3, equivalente a 42cm x 29,7cm. O fluxo do relatório é de cima para baixo na
esquerda e, depois, de cima para baixo na direita. Como ferramenta gerencial torna as informações da
empresa extremamente resumidas para qualquer setor, evitando, assim, perda de tempo e dinheiro na
confecção de relatórios extensos (SOBEK; SMALLEY, 2010).
O relatório pode fazer com que os problemas de uma empresa e de seus funcionários estejam ao
alcance de todos, tornando possível a participação colaborativa na solução e tomada de decisão. O
ciclo PDCA (plan-do-check-act) necessita ser bem entendido para que uma pessoa elabore o relatório
A3, pois em grande parte, a dificuldade confrontada pela gerência para colocar uma nova ferramenta
em prática é grande, por causa do alto grau de rejeição que ela gera (OLIVEIRA; NODARI, 2010).
Liker e Meier (2007) dizem que o A3 só consegue ser tão bom quanto o processo que o gera, ou seja,
‘não se alcançará um bom relatório se não tivermos, também, um bom processo de solução de
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problemas’. Neste sentido, o A3 realiza o processo de solução de problemas e de tomada de decisão:
só as informações mais críticas são consentidas, compartilhadas com as pessoas, a fim de avaliar
cuidadosamente o processo de pensamento utilizado, como meta para obter apoio ou aconselhamento
para se chegar a um consenso (LIKER & MEIER, 2007).
Os primeiros A3 eram simples resumos de solução de problemas: as pessoas elaboravam os relatórios
em seções, todas rotuladas claramente e ordenadas em um fluxo lógico. A ferramenta evoluiu em
direção a outras aplicações (não apenas solução de problemas) e outros departamentos (além da
produção). Assim, o relatório A3 é uma ferramenta flexível, que pode ser adaptada à maioria das
situações de solução de problemas. (OLIVEIRA, NODARI, 2010; MORGAN, LIKER, 2006).
O fluxo geral do formato do relatório representa o ciclo PDCA de gestão. O lado esquerdo do A3
costuma ser usado para a parte Planejar, apresentando o histórico da situação, as condições atuais, a
meta a ser atingida e a causa fundamental do problema. O lado direito reflete as partes Executar,
Verificar e Agir. O equilíbrio geral do relatório A3 não é coincidência ou acidente: o relatório reflete
uma opinião popular dentro da Toyota sobre solução de problemas.
Assim, pelo menos metade do esforço deve ser gasto conhecendo adequadamente a situação, ou seja,
com o lado esquerdo do A3. Comumente é composto de sete seções além de um tema ou título:
histórico; condição atual e descrição do problema; declaração do objetivo; análise da causa
fundamental; contramedidas; verificação/confirmação de efeito e ações de acompanhamento (SOBEK
II; SMALLEY, 2010, p. 56).
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Figura 2 - Fluxo típico de um relatório A3
Fonte: Adaptação de Sobek e Smalley (2010)
O relatório em branco apresentado na figura anterior é um ponto de partida, mas, na prática, podem ser
modificadas, de acordo com a mensagem da pessoa. É esse pensamento, e não a obediência ao modelo,
que importa. Enquanto o A3 é confeccionado, recebe-se feedback sobre a análise do problema,
começando pela confirmação do histórico e das condições atuais, até as contramedidas e ações de
acompanhamento.
Deve-se integrar tanto feedback quanto for possível ao relatório. Espera-se que os solucionadores de
problemas, por cortesia profissional, expliquem aos revisores porque não foram capazes de incorporar
seu feedback ao problema se isso acontecer. Deve haver colaboração interfuncional, porque além de
aumentar a qualidade do relatório, permite uma consideração da maior quantidade de perspectivas
possíveis e constrói alinhamento organizacional.
8. Estudo de caso da empresa Alpha: relatório ONE PAGE
Como estudo de caso aplicado, pode-se usar o exemplo da empresa Alpha, multinacional do ramo de
telecomunicações, onde o setor comercial é responsável pela elaboração de um relatório A3. Para
melhor contextualizar o estudo de caso é necessário que se entenda o cenário onde esta empresa está
situada, assim, como seu core business, quais são as informações principais geradas pelo canal e o
retrato de antes e depois da criação do relatório.
O setor comercial da empresa Alpha, é responsável pelas diretrizes, estratégias-macro e divulgação de
resultados de todo o grande varejo do Brasil, que é dividido em 10 regionais. Cada uma destas
regionais é direcionada e orientada pela holding, e os resultados oficiais em relação às vendas de chips,
aparelhos e recarga, também é divulgado pela matriz. Portanto, o setor comercial recebe, filtra e
organiza informações em diversos relatórios de vendas que servem para orientar a força de vendas, os
territórios e para tomar decisões em relação a cada um deles, sempre alinhado com as diretrizes e
estratégia da empresa.
A maneira como a informação era disponibilizada e organizada, não facilitava a visualização dos gap’s
(falhas, intervalos) nos resultados em diversos casos e, além disso, não facilitava o processo de tomada
de decisão. Enfim, havia relatórios demais, alguns com cerca de 60 páginas, informando a venda por
território e por rede do varejo, alguns com informações de venda de produtos específicos e outros com
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a venda e produtividade dos promotores (revendedores terceirizados localizados nas redes) por
regional.
A partir deste cenário confuso, com informações duplicadas, mal organizadas e dispostas de uma
maneira mais complicada de visualizar, surgiu a ideia de consolidar todas as principais informações
dos territórios e das vendas em um único relatório, simples, fácil de visualizar, com informações
dispostas de uma maneira clara e concisa, minimizando erros e fomentando a tomada de decisão de
uma maneira mais rápida e eficiente. Foi, então, que surgiu o relatório chamado ONE PAGE – todas as
informações essenciais em uma página.
O novo relatório da área conseguiu unir as principais informações do canal, dispostas em cinco
gráficos, comparando o resultado de vendas de todos os territórios e mostrando aonde poderia haver
falha ou aonde certas ações e decisões tiveram impacto nas vendas do setor.
Figura 3 - Relatório ONE PAGE
Fonte: Adaptado de fonte documental pelos autores
Informações relevantes:Gross: Venda e ativação de chip; Qualidade 3d: Realização de uma recarga em
até 3dias da data do Gross.Sell In: Venda de aparelhos para a rede.% Atg: Porcentagem de atingimento
da meta. Rep. TBR: Representatividade no resultado Brasil.
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Figura 4 – Gráficos ONE PAGE
Fonte: Relatório ONE PAGE
Além disso, foi criada uma tabela com o ranking das redes, ou seja, as principais redes que mais
venderam no período do relatório, que seria semanal para facilitar a tomada de decisão e solução de
um possível problema. O relatório contava, ainda, com uma parte dedicada às considerações principais
de cada território, onde os focais regionais poderiam descrever ações de marketing pontuais,
problemas de entrega e ruptura de estoque, assim como outras ações e problemas que pudessem
justificar o resultado demonstrado acima nos gráficos.
Figura 5 - Ranking das redes internas
Fonte: Relatório ONE PAGE
O relatório obteve aprovação de toda a gerência envolvida e, a partir disso, desenvolveu-se um
relatório ONE PAGE por território, isso possibilitou um olhar mais clínico sobre cada território e ao
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mesmo tempo, um consolidado com as principais informações dispostas de uma maneira rápida clara e
concisa.
Figura 6 - Relatório ONE PAGE Regional
Fonte: Relatório ONE PAGE
Todos estes fatores unidos remetem aos tipos relatórios levantados por Sobek e Smalley (2010) no
livro “Pensamento A3”, pois o relatório somava informações de status, solução de problemas e
proposta, apesar de ter sua estrutura base em um relatório de status.
9. Considerações finais
A relação tão próxima e complementar entre estratégia e os métodos de consolidação da informação
resulta em uma melhor apresentação dos dados trabalhados, a fim de otimizar e facilitar na tomada de
decisão, independe de área ou empresa. A proposta não é promover o modelo ideal de consolidação da
informação, pois isto depende de inúmeros fatores que cada área e empresa necessitam. O grande foco
do estudo é demonstrar que independente do tipo de informação a ser trabalhada, ela sempre poderá
ser mais enxuta e concisa.
O que é importante para a alta gestão de uma empresa é que os resultados gerados apresentem um
nível de serviço com qualidade, de acordo com as diretrizes e metas estabelecidas num menor de
tempo possível, afinal as atribuições de um cargo como esse são muitas. Por isso, a importância de
“enxugar” o máximo de informação possível para que ela seja demonstrada de uma forma que esse
diretor olhe e compreenda o trabalho realizado e o resultado geral.
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Concluindo o estudo de caso, a diretoria do setor comercial reforçou a importância de relatórios como
estes, que são mais fáceis de atualizar e possibilitam que a informação seja gerada de forma simples e
clara para a tomada de decisão. Então, o setor comercial do varejo diminuiu a quantidade de relatórios
e passou a filtrar melhor a informação, ao invés de apenas criar diversos relatórios que poderiam ter
duplicidade e desperdício de informação.
Por conseguinte, cria-se uma vantagem competitiva para a gestão e tomada de decisão, além de
otimizar diversos fluxos de informação e o tempo que a equipe gastava desnecessariamente, podendo
contribuir em outras atividades. Dependendo do tipo de relatório e do enfoque necessário para
determinada área, se elaborada eletronicamente, a proposta ONE PAGE, baseada no pensamento A3
pode ser uma excelente saída para a visão do tomador de decisão, promovendo uma visão até em
tempo real dos resultados.
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