Docente: Tânia Maria Resende Carvalho
Mestre em Desenvolvimento Regional na Faculdade ALFA
(2015), Especialista em Psicologia Organizacional e do
Trabalho na UCDB (2016), Especialista em Gestão de
Pessoas pela FTED (2009), Graduada em Administração
pela UFG (2011) e Pedagogia pela FIMES (2002).
Atualmente servidora efetiva do Estado de Goiás e
atuando como coordenadora de Gestão e Pesquisa na
Escola Superior da Polícia Civil do Estado de Goiás,
Professora da Escola Superior da Polícia Civil de Goiás,
Instrutora na Escola de Governo Henrique Santillo e
Professora na Faculdade Alfredo Nasser em Aparecida de
Goiânia, Goiás.
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Gestão de Pessoas
“Administração de Recursos Humanos é o conjunto
de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho.“
(Chiavenato) "É a função administrativa devotada à
aquisição, treinamento, avaliação e remuneração
dos empregados.
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Evolução na Gestão de Pessoas A ARH é, historicamente, uma função organizacional que se
origina e evolui de uma resposta às condições do contextoempresarial e social que a cerca em cada período histórico.
Em cada momento da história, a forma de gerenciar aspessoas no trabalho e, o próprio valor relativo dos sereshumanos para as empresas, variaram bastante em cadaépoca.
Assim, a ARH deriva de quatro vetores básicos:
o desenvolvimento tecnológico e dos valores sociaispredominantes em cada época;
das teorias organizacionais e comportamentais existentes;
das configurações empresariais, que se estruturaram dediferentes maneiras ao longo do tempo;
das formas de organização do trabalho em cada época e lugar.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO ATÉ 1930
Administração de pessoal rudimentar e autoritária (capataz);
Industrialização primária e reduzida, com mão-de-obra de origemeuropéia;
Organização profissional baseada em associações de classe -inexistência de sindicatos formalizados;
Principais classes profissionais eram os ferroviários, portuários(economia agro-exportadora) e profissionais de indústrias têxteis;
Ausência da intervenção do Estado nas relações trabalhistas – ausênciade leis trabalhistas – Liberalismo econômico;
Formação profissional incipiente e restrita;
Primeiras “Escolas de Aprendizes de Artífices” (1909) para ensinoprofissional;
Governo de Epitácio Pessoa (1919-1922) criou as Escolas de EnsinoIndustrial (1920);
Quebra da Bolsa de Valores de NY (1929) e fim do poder econômico epolítico das oligarquias cafeicultoras.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1930 A 1945
Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas – Criação doMinistério do Trabalho e da CLT;
Caráter controlador e manipulador da população pobre;
Industrialização começa a se desenvolver – mão-de-obra rural e poucoqualificada (ex-escravos e peões);
Criação das primeiras siderúrgicas, mineradoras e grandes portos.
Organização profissional baseada em sindicatos controlados peloEstado - cassação de sindicatos ilegais e ligados aos partidos comunistae anarquista;
Criação da “Secção de Pessoal” (registro legal de trabalhadores nasempresas);
Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursosde aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938) -Criação do SENAI em 1942.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1945 A 1964
Governos de transição após a II Guerra Mundial:
• 1946-1951 - General Eurico Gaspar Dutra;
• 1951-1954 - Getúlio Vargas (suicídio);
• 1954-1955 - João Café Filho;
1956-1961 - Governo Juscelino Kubitschek;
Política desenvolvimentista – indústria de base e abertura às multinacionais(indústria automobilística e de base);
Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional –SENAC e pesquisa tecnológica;
Organização profissional baseado em sindicatos com pouco controle doEstado;
Criação do “Setor de Relações Industriais”, com os processostradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelasmultinacionais;
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1964 A 1990
1964 - Ditadura Militar até 1985:
• 1964-1967 - Marechal Castello Branco;
• 1967-1969 - Marechal Costa e Silva;
• 1969-1974 - General Emílio Médici;
• 1974-1979 - General Ernesto Geisel;
• 1979-1985 - General João Baptista Figueiredo;
Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição àentrada de tecnologias estrangeiras.
Criação do FGTS em 1966.
Repressão à organização sindical e às reivindicações trabalhistas -achatamento salarial até 1979;
Surgimento do Depto. de RH (Relações Industriais remodelada), nadécada de 70, nas grandes empresas;
Grande oferta de mão-de-obra, facilitando o rebaixamento dos salários euso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e de reduçãode custos;
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Evolução na Gestão de Pessoas O PERÍODO DE 1964 A 1990
Após a chamada “crise do petróleo” em 1973 o Depto. de RH se vêobrigado demitir o máximo possível dos funcionários para reduzir custos(reestruturação produtiva).
Área de RH tem que reduzir o clima de terror e transparecer uma relaçãode parceria.
Busca-se a eficácia gerencial e o desenvolvimento da capacidade dosgerentes, na tentativa de obter melhores desempenhos e gerir melhor osrecursos da empresa;
Ênfase em Recrutamento, Seleção, Treinamento e DesenvolvimentoGerencial e Desenvolvimento Organizacional;
Durante a década de 70 o Depto. de RH tem a obrigação de realizar a"lista negra" dos funcionários ligados a sindicatos, a partidosclandestinos e outras formas de organização política, social ouprofissional, e entregá-la aos órgãos policiais.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1964 A 1990
Greves gerais iniciadas em 1978-1979, no ABC paulista abriram espaçopara reivindicações salariais e de melhores condições de trabalho, alémde envolverem questões como direitos civis e fim da ditadura militar;
A década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, inflacionadae sem avanços tecnológicos e gerenciais;
A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RHficou estagnada, repetindo práticas antigas;
Os treinamentos nas empresas visavam apenas a qualificação essencialdo profissionais e a melhoria gerencial;
A área de RH permanece passiva e gerencia, principalmente, asdemissões de contratações de pessoal.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1964 A 1990
Governo Sarney (1985-1990) – transição para a democracia;
Período de intensificação da instabilidade econômica, inflação elevada eatraso tecnológico;
Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas, ocorreu aabertura política e a instauração da nova Constituição Federal de 1988(abertura para os sindicatos);
A obrigatoriedade do regime FGTS para contratos de trabalho e o contextoeconômico forçaram o RH à seleção de pessoal mais rígida;
Começam a surgir, no final da década de 1980, modismos gerenciais eproliferam-se ideias como qualidade total, reengenharia e downsizing, queestimulam a demissão em massa e o clima de terror nas empresas;
O nível de educação formal e o grau de informação do trabalhadorelevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dosprofissionais.
Surgem pressões para a volta da abertura econômica do país, e para aatualização tecnológica..
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Evolução na Gestão de PessoasDEFINIÇÕES
Qualidade total – é uma técnica de administração multidisciplinar formadapor um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados nocontrole do processo de produção das empresas, para obter bens eserviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender asexigências e a satisfação dos clientes.
Reengenharia - um redesenho de processos, que envolve a readequação dosprocessos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação evalores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios daorganização. Muito utilizado para manter as empresas competitivas no mercado,mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seusprocessos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumesobsoletos.
Downsizing - consiste num conceito de reestruturação administrativa, que emportuguês significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo eque visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa eatrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização maiseficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de recursos humanos(RH) da empresa.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1990 A 2002
Década de 1990 - Governo Collor (1990-1992) volta do voto direto e a reaberturada economia ao mercado internacional;
Itamar Franco (1992-1995) inicia o Plano Real e as primeiras tentativas deestabilização da economia e de controle inflacionário;
Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização inflacionária edo Real, com grande recessão;
As empresas buscaram menos o seu desenvolvimento e mais a suasobrevivência;
Redução dos empregos e introdução de mudanças no trabalho, como aautomação, a informatização, a terceirização, as privatizações de empresaspúblicas e o trabalho feminino se intensifica;
Sindicatos perdem poder de barganha;
Área de RH estava despreparada, no início do período, para lidar com asmudanças;
Retomada da atualização tecnológica e gerencial.
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Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO PÓS 2002
Mudanças iniciadas na década de 1990 ganham força;
Eleição de Lula, em 2002, traz promessas de reforma doEstado e inserção do País no mercado internacional;
No início, há um contexto econômico recessivo;
Grande aumento do desemprego e do trabalho autônomo eterceirizado;
Maior enfraquecimento dos sindicatos;
Aceleração da globalização e da competitividadeinternacional com entrada de inúmeras multinacionais noPaís, fusões, aquisições, etc.;
A área de RH, pressionada a gerar resultados, volta-se parao desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção devantagem competitiva;
Treinamentos e educação corporativa se expandem;
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Macrotendências da ARH1. Tendência para o enxugamento da própria área;
2. Passagem de uma área de prestação de serviços para uma área deconsultoria interna;
3. Gradativa transferência de decisões e ações do RH para a gerência delinha (RH incorporado/disperso);
4. Forte ligação com a estratégia corporativa;
5. Busca de geração de cultura participativa;
6. Estímulo à motivação e satisfação no trabalho;
7. Ênfase nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas;
8. Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais daspessoas (remuneração, carreira, etc.);
9. Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro (longoprazo);
10. Busca de geração de valor e qualidade para o negócio, obtendovantagens competitivas.
11. Internacionalização de seus processos.
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Gestão de Pessoas
ARH - Administração de Recursos Humanos
É Recursos Humanos na organização é Fator
Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da
habilidade de criar novas vantagens competitivas;
RH está se tornando um Player Estratégico
fundamental para as empresas contemporâneas;
Mas para isso, precisa mudar a forma de se
enxergar e se comportar na organização.
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Gestão de Pessoas - objetivos
A Gestão de Pessoas é um conjunto de habilidades,
métodos, políticas e práticas que têm como objetivo
administrar o comportamento e fortalecer o capital humano
dentro das organizações.
Este departamento tem como função a disseminação
da cultura organizacional e, portanto, deve conhecer todos os
processos internos e mecanismos que fazem a empresa
funcionar.
A Gestão de Pessoas trabalha a capacitação, envolvimento
e desenvolvimento dos funcionários de uma empresa. Esta
área, por excelência, tem a função de humanizar as empresas.
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Gestão de Pessoas – funções essenciais
Motivacional
Motivar os colaboradores por meio de reconhecimento,
realização de dinâmicas, promovendo desafios profissionais e
planos de carreira.
Treinamento e desenvolvimento
Capacitar os colaboradores por meio de programas de
treinamento e desenvolvimento profissional para uma parceria
focada em resultados e no auto desenvolvimento do
colaborador, sempre com foco na missão organizacional.
Vantagem competitiva
Assegurar vantagem competitiva à empresa, fazendo dos
colaborados agentes de mudanças e transformações para se
adequar ao mercado.
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Gestão de Pessoas – funções essenciais
Qualidade de vida
proporcionar uma estrutura, um ambiente de trabalho que atenda as
necessidades das pessoas, como confiança nos funcionários, estilos
gerenciais, segurança, liberdade de atuação e para tomar decisões, solidez,
trabalhos desafiantes, horas adequadas de trabalho, etc.
Gerenciar mudanças
As mudanças constantes e variações do mercado exigem uma flexibilidade e
disposição da empresa para se adaptar rapidamente às novas tecnologias,
conceitos, políticas e tendências para atender e superar as expectativas da
globalização, das pessoas e dos clientes
Política ética e de abertura
A área de Gestão de Pessoas deve conquistar a confiança dos
colaboradores, ser aberta e receptiva e manter uma postura ética e de
preocupação com os direitos.
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.
Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator
Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo; NITIDIERI,
Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa Catarina, Visual
Books 2008.
Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH.
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BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDANÇAS
A mudança organizacional é entendida como uma adequação às
exigências do mercado, causada pela influência do ambiente externo ou do
ambiente interno.
Segundo BRUNO-FARIA (2000) mudança organizacional é qualquer
alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos à organização e vai buscar sempre a satisfação do
cliente, a superioridade competitiva, a geração de lucros e perduração da
empresa ao longo do tempo.
Segundo Robbins (2002), mudanças organizacionais nada mais é do que
qualquer alteração, planejada ou não, na relação entre a organização e o meio
ambiente, que possam trazer consequências na eficiência ou eficácia
organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se
adequar as variações do mercado, afim de satisfazer o seu cliente externo e
por consequência vencer a briga com o seu concorrente.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS
Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas”
PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente,“modelo”)
É a representação de um padrão a ser seguido. Uma referênciainicial, como base de modelo para estudos e pesquisas;
Usualmente, a palavra “paradigma” tem sido usada para designarum pensamento “fechado”, inflexível. Assim, quando queremosdizer que esta pessoa ou aquele grupo tem dificuldades em“MUDAR”, normalmente dizemos que “existe dificuldade em reveros paradigmas”.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS
E quando acontece algum tipo de mudança na
organização, provavelmente haverá resistências e defesas.
PEREIRA e FONSECA (1997) esclarecem que existem
várias formas de resistência a mudanças como:
isolar-se; boicotar; resistir ativamente defendendo
princípios e posições com rigidez, elegância e bravura;
resistir passivamente referindo-se à dissimulação, a não
fazer, nem deixar que os demais façam.
ENTRAVES
1. Dificuldade em identificar os sinais da necessidade de mudança.
“A mudança é imutável, ou, de outra forma, a necessidade de mudança não muda.” Adolfo Roque,
Presidente da Revigrés.
2. Cultura Fortemente enraizada em valores contrários à mudança.
Join Ventures, Aquisições, parcerias normalmente enfrentam problemas de culturas diferentes. O velho é mais forte que o novo. “Isso já foi tentado antes e não deu certo”
ENTRAVES
3. Descompromisso dos diferentes elementos da empresa.
Os funcionários não são envolvidos na definição da estratégia de mudança. Dificuldade de envolvimento na execução; Incongruência entre o quadro mental dos diferentes indivíduos e a estratégia proposta.
4. Risco inerente à mudança
“If it ain’t broke, don’t fix it”
Bloqueio mental; A mudança implica sempre em risco e incertezas. Medo de aventurar-se num mundo novo.
ENTRAVES
5. Custo da MudançaPonderação entre a necessidade da mudança, o seu custo,
risco e retorno esperado; Custos abrangentes e subjetivos;
6. Questões psicológicas Falta de autoconfiança e otimismo. Falta de experiência passada que constitua fonte de segurança. Falta de motivação, Insegurança e Desmotivação
COMO SOLUCIONAR A RESISTÊNCIA?
A melhor forma de combater, diminuir ouanular a resistência é desenvolvendo avisão da mudança gradativamente deforma avaliativa. Kotter (2005) apontaformas de auxiliar contra a resistência asmudanças:1. Identificar os Influenciadores “Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos” 2. Estabelecer senso de urgência“Ou é pra ontem, ou não vai haver amanhã” 3. Formar alianças de orientação“A força do todo é maior que suas partes”4. Crie uma visão “Uma imagem vale mais que 1000 palavras”
5. Comunique a visão “Quanto mais eu sei, mais eu quero saber” 6. Invista em Empowermwent“Eu ajudei a construir aquela igreja!” 7. Crie vitórias de curto prazo“Veja o que já conseguimos!” 8. Institucionalizar as novas abordagens“Torne o novo um padrão, uma regra formal”9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças“Se o mundo não para, por que nós devemos parar?”
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS
A mudança organizacional é uma forma de inovação. E a
inovação na gestão é essencial para que o negócio possa
crescer.
Para que o processo de reestruturação tenha um menor
impacto negativo na empresa, e até em seus funcionários, é
fundamental que haja um planejamento prévio para a
implantação de todos os processos de mudança, de forma
transparente.
Para que haja uma verdadeira mudança é preciso que o
processo aconteça de dentro para fora, ou seja, a mudança
requer que se conheça a razão de mudar, exigindo-se
conhecer o que se quer mudar.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS
Gerenciando a mudança
Mudança é uma incerteza crítica que as organizações têm
sido obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de
um ambiente dinâmico e turbulento.
A mudança é difícil, e nem sempre boa.
A mudança pode ser às vezes necessária, mas nem
sempre indolor.
As pessoas podem diferir no modo como resistem às
mudanças e em suas motivações para mudar.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS
Quatro tipos de mudanças:
Estratégica - mudando a estratégia ou missão da
organização.
Estrutural - mudando a estrutura de organizações
(unidades de negócio, etc).
Centrada nos processos - introduzindo novas tecnologias,
adotando novos métodos, automação da produção, etc.
Centrada nas pessoas - direcionada para as atitudes,
comportamentos, habilidades ou desempenho dos
trabalhadores.
Mudar é....
Conhecer o porque de mudar;
Conhecer o que se quer mudar;
Conhecer de onde se está partindo e aonde se quer chegar;
Conhecer como mudar
Conhecer quem vai mudar;
É um processo que envolve pessoas, processos e
sistemas sociais e exige organização e gerenciamento.
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.
Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, -
Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
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BIBLIOGRAFIA
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe é a atividade desenvolvida por um
conjunto de pessoas diferentes e complementares,
comprometida umas com as outras pelo mesmo objetivo, e
advém da necessidade histórica do homem para alcançar
objetivos que isoladamente não seriam alcançados.
O trabalho em equipe pode ser descrito como um conjunto
ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa
ou determinado trabalho, por obrigação, ou não.
Trabalho em equipe
O trabalho em equipe é indispensável para que a
organização alcance seus objetivos, obtenha resultados
extraordinários e siga em constante evolução no mercado
em que está inserida. Para que o trabalho em equipe flua de
forma positiva é preciso que todos os envolvidos tenham:
Profissionalismo;
Maturidade;
Respeito ao ponto de vista do outro;
Engajamento;
Empatia;
Cordialidade.
Benefícios do Trabalho em equipe
Maior criatividade
A troca de informações e experiências favorece a ampliação
de visão dos profissionais, estimulando a criação e inovação
para o desenvolvimento de novas soluções.
Aumento de aprendizagem
Além do estímulo à criatividade a troca de conhecimentos
contribui significativamente para enriquecer a aprendizagem
de todos. Em ambientes assim, todos aprendem e todos
ensinam. Com isso, todos crescem profissionalmente e
desenvolvem habilidades que contribuirão positivamente
com suas respectivas carreiras.
Benefícios do Trabalho em equipeMaior envolvimento e comprometimento
Quanto maior a participação dos colaboradores nas tomadas de
decisão, mais eles sentem que realmente fazem parte da
organização. Esta sensação de pertencimento impacta diretamente
na motivação e comprometimento.
Habilidades diferentes para cada necessidade
Ninguém consegue ser bom em tudo. Cada profissional possui um
ponto forte, e cabe aos líderes trabalhar corretamente a gestão de
competências do time, de modo as habilidades se complementem e
a equipe seja forte e completa.
Melhor ambiente de trabalho
Influencia diretamente no clima organizacional: quanto mais fluidos
e conectados em direção a um mesmo sentido, mais positivo será o
ambiente, estimulando a motivação, bem estar, produtividade,
engajamento e a lucratividade.
O desenvolvimento do grupo passa por três fases:
1 - Fase de inclusão - cada indivíduo procura o seu lugar
no grupo.
2 - Fase de controle - encontrado o lugar, começa-se a
estabelecer quem vai fazer o quê, ou seja, qual será a
função de cada um.
3 - Fase de afeição - manifestação dos sentimentos que
oscilam entre harmonia e hostilidade.
O grupo passa por essas três fases e tem a oportunidade
de satisfazer suas necessidades interpessoais.
Como obter um bom desempenho dos liderados
Coloque o problema amistosamente;
Analise as causas do problema;
Ouça-o;
Coloque a importância da colaboração dele para a equipe;
Parabenize-o pela melhoria do desempenho;
Com certeza você terá um liderado muito mais motivado em
sua equipe.
Vantagens do trabalho em equipe
Uma equipe é formada por pessoas que trazem
histórias de vida e competências diferentes.
No grupo, um é bom em analisar relatórios, outro
fala muito bem, outro tem uma boa capacidade para
detectar e resolver problemas, outro se relaciona
muito bem com todos da equipe e essas
características somadas podem formar uma equipe
eficiente e harmônica.
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Inicialmente é preciso ressaltarmos que
competência (latim competentia) compreende
aspectos intelectuais inatos e adquiridos,
conhecimentos, capacidades, experiência...
É o saber, dominar, ter conhecimento.
Está no plano mental (cognitivo).
Gestão por Competências
Gestão por Competências
Competência:
-Abrange o Conhecimento, as Habilidades,
Atitudes e Interesses individuais (CHAI).
- Proporciona o desempenho (performance)
individual e o resultado mensurável.
Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas
que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho,
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento
C H AConhecimento Habilidade
QUERER FAZER
Atitude
SABER TÉCNICA SABER FAZER
C H AConhecimento Habilidade
QUERER FAZER
Atitude
SABER TÉCNICA SABER FAZER
Iniciativa
Criatividade
Flexibilidade
Comunicação
Foco no Cliente
Foco em Resultado
...
Idiomas
Normas
Técnicas
Informática
Ferramentas
Cálculos Matemáticos
...
Técnicas Comportamentais
Competências
Estratégia
Organizacional
Planejamento
em Gestão de
Pessoas
Avaliação do
Desempenho
Profissional
Educação
Corporativa
Identificação e
Alocação de
Talentos
Orientação
Profissional e
Carreira
Remuneração
e Benefícios
Comunicação
Interna
Planejamento Subsistemas de
Gestão de Pessoas
Estratégia
Organizacional e
Diagnóstico de
Competências
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Segundo (FIALHO, et al, 2006, p. 75) “O conhecimento é à base
de sustentação do desempenho de sociedade e organizações
contemporâneas. O poder econômico de uma empresa moderna
está mais em suas capacidades intelectuais do que em seus ativos
imobilizados”.
Nesse sentindo podemos destacar dois tipos de conhecimentos: o
tácito e o explícito.
Conhecimento Tácito é Subjetivo / pessoal
Conhecimento Explícito é Visível / tangível.
O investimento na gestão do conhecimento, envolvendo as
gestão da competência e do capital intelectual utilizando da
inteligência empresarial e da educação corporativa será o meio da
organização conseguir seus objetivos inerentes.
CONHECIMENTO
DEFINIÇÃO
É um modelo de administração voltado para empresas do
mundo globalizado, que perceberam não ser suficiente a
obtenção e guarda da informação.Informação, dados ou fatos
precisam ser analisados por pessoas, as quais os transformam
em conhecimento. (MORAES, 2005).
Organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a
capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,
transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e
gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa
informação deve ser transformada efetivamente em
conhecimento e distribuída – tornando-se acessível – aos
interessados (E-Consulting). (HSM, 2004)
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
PREMISSAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é um produto social, uma necessidade social.
O conhecimento se realiza a partir da informação, e ao socializar-se se
transforma em informação.
A estrutura e a comunicação do conhecimento formam um sistema
aberto (vários pontos de vista).
O conhecimento deve ser organizado para seu melhor aproveitamento
individual e social.
Existem “N” formas possíveis de organizar o conhecimento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento evidencia o processo de forma explícita, enquanto o saber
ocorria de forma tácita - espontânea, ocasional e cotidiana.
Sociedade do conhecimento - Conhecimento se torna a combinação de experiências,
valores, informações e insights de uma pessoa, que a leva à construção de novas
experiências e informações.
Com este novo arquétipo, o trabalhador do conhecimento torna-se criativo, capaz de
aprender, flexível diante de ambigüidades e incertezas, elabora, analisa e recria a
própria realidade, concilia visão estratégica com a habilidade operativa, demonstra
vitalidade e perfil empreendedor e compreende interdependências de visões globais e
pluralistas.MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Dado: representação convencionada de uma grandeza qualquer, um
sinal ou código, expresso em unidades padronizadas, podendo ser
obtido por observação, medição ou processo automático.
Informação: é um elemento composto a partir de um conjunto de
dados relevantes para uma análise, contextualizados.
Conhecimento: o conjunto obtido pela informação e o contexto
associado, envolvendo a percepção do ambiente, do sistema em que
foram compostas e coletadas e de como este sistema atua.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.
Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator
Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo;
NITIDIERI, Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa
Catarina, Visual Books 2008.
Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de
RH.
MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
BIBLIOGRAFIA
GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
Foco é um substantivo masculino que
significa a nitidez de uma imagem, a
visão de um objetivo bem definido, o
centro e o ponto de convergência.
GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
O mundo dos negócios esta cada vez mais complexoe competitivo, para se destacar neste cenário énecessário possuir algumas competênciasfundamentais, entre elas podemos destacar o foco emresultado.
Uma pessoa com essa competência tem acapacidade e disposição para alcançar os resultadosdesejados, com o menor gasto de tempo e recursosconsiderando a ética e valores individuais.
É aquela pessoa que tem metas sonhos, objetivos eque principalmente faz acontecer. Ela coloca toda suaenergia e se empenha para que seus sonhos serealizem.
GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
“Somente 10% da população tem o que se
chama “vontade de aprender”. 90% não fazem
nada para melhorar suas habilidades enquanto o
item “aprendizado” não fizer parte da descrição
do seu cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School
publicado em Março de 2007.
Nós somos aquilo que
fazemos repetidas
vezes, repetidamente. A
excelência, portanto
não é um feito, mas um
hábito.
384 a.C. - 322
59
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.
Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator
Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo; NITIDIERI,
Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa Catarina, Visual
Books 2008.
Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH.
MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
BIBLIOGRAFIA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Qualidade de vida está ligada a um
conjunto de fatores, que vai desde o bem-
estar físico até o equilíbrio emocional e
afetivo, sem nenhuma relação direta com a
situação financeira de cada um.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) só foi introduzida,
publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis.
Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que
visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver
suas atividades na organização,. tendo como ideia básica o fato de que as
pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e
envolvidas com o próprio trabalho.
Segundo Dejours (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil
conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e
multidimensional. Ter qualidade de vida depende, pois, de fatores
intrínsecos e extrínsecos. Assim, há uma conotação diferente de
qualidade de vida para cada indivíduo, que é decorrente da inclusão
desses na sociedade.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e
estudantes contra alguns modelos de organização do trabalho que
aconteceram na década de 50.
Segundo Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido
uma preocupação do homem desde o início de sua existência, com outros
títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para a satisfação e o
bem-estar do trabalhador na execução de suas tarefas.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Para Walton (1973), o termo QVT frequentemente
é usado para descrever valores humanos e
ambientais que foram deixados de lado pelas
sociedades industriais em favor dos avanços
tecnológicos, da produtividade e do crescimento
econômico.
Nadler e Lawler (1983) consideram a QVT como
uma forma de melhoria do ambiente de trabalho, no
sentido de alcançar maior produtividade e
satisfação.
O que significa (QVT)?
Você trabalhar com
disposição, alegria,
sentindo que e útil e
que o seu trabalho e
valorizado pela chefia.
Sentir muito prazer
e pouco incômodo
em trabalhar,
sendo reconhecido
e valorizado.
Chegar com
satisfação e quando
sair, se sentir
provavelmente
cansado, mas em
quase 100% dos
dias, realizado e
agradecido.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Ter as condições básicas de trabalho satisfeitas: bom ambiente, limpeza,
iluminação, equipamentos adequados, salário condizente, possibilidade de
inovar, perspectiva de carreira.
Ter ambientes material e psicológico de trabalho favoráveis. Ter
remuneração adequada. Ter um emprego seguro. Ter reconhecidas as
opiniões/sugestões dadas.
Integrar boas condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho, saúde,
lazer, um tipo de trabalho adequado e agradável e boas perspectivas de
remuneração e carreira
Ambiente de trabalho: limpo, mobiliário adequado, privacidade, sem ruídos.
Relações no trabalho: bom relacionamento entre os diversos níveis,
comunicação clara e objetiva, respeito as desigualdades, incentivo das
chefias, elaboração de metas realistas.
É o equilíbrio nas atividades desenvolvidas, ambiente físico adequado e um
bom relacionamento entre chefias, subordinados e colegas
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
OBJETIVOS
Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo
de assimilar duas posições antagônicas: de um lado, a
reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e
satisfação no trabalho, do outro, o interesse das
organizações quanto a seus efeitos sobre a produção e a
produtividade”.
Um programa de Qualidade de Vida existe para criar
estratégias com o intuito de promover um ambiente que
estimule e de suporte ao colaborador e à organização,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente
relacionada à sua qualidade e produtividade.
Entre os muitos fatores que implicam a melhoria na qualidade de vida no
trabalho, segue abaixo algumas ações que podem ser implantadas:
Uso e desenvolvimento de capacidades
Aproveitamento das habilidades;
Autonomia na atividade desenvolvida;
Percepção do significado do trabalho.
Integração social e interna
Ausência de preconceitos;
Criação de áreas comuns para
integração dos servidores;
Promoção dos relacionamentos interpessoais;
Senso comunitário.
Respeito à legislação
Liberdade de expressão;
Privacidade pessoal;
Tratamento imparcial.MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Entre os muitos fatores que implicam a melhoria na qualidade de vida
no trabalho, segue abaixo algumas ações que podem ser implantadas:
Condições de segurança e saúde no trabalho
Acesso para portadores de deficiência física;
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;
Controle da jornada de trabalho;
Ergonomia: equipamentos e mobiliário;
Ginástica laboral e outras atividades;
Grupos de apoio anti-tabagismo;
alcoolismo, drogas e neuroses diversas;
Orientação nutricional;
Salubridade dos ambientes;
Saúde Ocupacional.
MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Diálogo entre a ergonomia e a psicodinâmica do trabalho
Cultura
Organizacional
Contexto de trabalho
Condições
de Trabalho
Custo
humano
do
trabalho
Prazer-
sofriment
o no
trabalho
Estratégias
de mediação
Fracasso
Sucesso
Danos
físicos e
psicossociais
Danos
físicos
e
psicossociais
Saúde
e QVT
Organização do
Trabalho
Relações
Socioprofissionais(Mendes e Ferreira, 2003, 2007)
MODELO CONCEITUAL EXPLICATIVO DA QVT
IMPORTÂNCIA DE PROGRAMA DE QVT
Clientes
Fator de exercício de cidadania,
reduzindo indicadores negativos como
queixas, reclamações e insatisfação.
Empregados
Satisfação no trabalho e
impulsionadores de auto-estima,
contribuindo para reduzir indicadores
negativos como absenteísmo,
acidentes, doenças do trabalho,
licenças-saúde e aposentadorias
precoces
Empresas
Fator de efetividade
organizacional, contribuindo para
reduzir indicadores negativos
como erros, retrabalho, perda
de material, danificação de
equipamentos, queda de
produtividade e perda de
qualidade nos serviços
prestados
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas
em benefícios à saúde dos funcionários. Mais do que praticar
atividades físicas, ter uma alimentação adequada, aproveitar melhor
o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, qualidade de vida é
um meio para que a empresa possa aproveitar melhor o potencial
dos seus colaboradores.
Benefícios:
■ Melhoria da produtividade;
■ Empregados mais alertas e motivados;
■Melhoria da imagem corporativa;
■Menos absenteísmo;
■Melhoria das relações humanas e industriais.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
■Baixas taxas de enfermidade
■Melhoria da moral da força de trabalho
■Redução em letargia e fadiga
■Redução de turnover.
“A plenitude da atividade humana é alcançada somente quando nela
coincidem, se acumulam, se exaltam e se mesclam o trabalho, o estudo
e o jogo; isto é, quando nós trabalhamos, aprendemos e nos divertimos,
tudo ao mesmo tempo”.
(Domenico De Masi)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
RESULTADOS
■Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/
comunidade.
■Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL.
■Afetar beneficamente processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
humano, agregando competências.
■Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional.
■Melhorar DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia.
Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas em
benefícios à saúde dos funcionários. Mais do que praticar atividades físicas,
ter uma alimentação adequada, aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar
seus relacionamentos, qualidade de vida é um meio para que a empresa
possa aproveitar melhor o potencial dos seus colaboradores.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
O ambiente ao qual as pessoas estão inseridas, o ambiente de trabalho
principalmente, tem de estar de acordo com as necessidades físicas e
psicológicas para que possa ter uma qualidade de vida considerável, pois, o
trabalho é o local onde se passa a maior parte do tempo.
Gonçalves (1998), salienta que as condições ambientais de trabalho estão
relacionadas com as condições físicas, químicas e biológicas de trabalho.
Assim, conforme Chiavenato (2004b, p. 430) aponta em seu trabalho, “um
ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas
que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos-
como visão, audição tato, olfato e paladar”.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ERGONOMIA
Os fatores ergonômicos são extremamente importantes para o trabalho e para o
bem estar das pessoas.
Ao referir-se a tal assunto, Vilarta; Moraes (2004, p. 143), dizem que: A Ergonomia
surge como ferramenta na identificação das inadequações no trabalho humano,
buscando compreendê-lo em suas relações no contexto social e tecnológico.
Trata-se de área de conhecimento interdisciplinar, congregando conhecimentos
produzidos em diversas áreas, como Engenharia, Anatomia, Fisiologia, Medicina,
Sociologia e Psicologia, entre outras, com o fim de adaptar produtos, sistemas,
postos de trabalho e fatores ambientais às possibilidades e limitações físicas e
mentais dos trabalhadores.
A partir disso, pode-se notar que a ergonomia atua em diversos sentidos a
proporcionar melhores condições de trabalho.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
RESULTADOS
Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas em
benefícios à saúde dos funcionários.
Mais do que praticar atividades físicas, ter uma alimentação adequada,
aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, qualidade
de vida é um meio para que a empresa possa aproveitar melhor o potencial
dos seus colaboradores.
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.
Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator
Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo; NITIDIERI,
Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa Catarina, Visual
Books 2008.
Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH.
MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
BIBLIOGRAFIA
A moderna gestão de pessoas parte do princípio de que os interesses
entre as organizações e colaboradores são diferentes, mas não
antagônicos.
Eles podem e devem se complementar gerando uma relação mais
consciente e produtiva entre pessoas e empresas.
Uma clara relação de troca em que o resultado alcançado pelas pessoas
em benefício da empresa, deve traduzir-se em oportunidades que a
empresa lhes oferece.
Nesse modelo de gestão, o comprometimento das pessoas está
intimamente ligado ao grau de entendimento dos resultados desejados
para a empresa, do papel que se espera dela na consecução desses
objetivos e do quanto retornará para ela em oportunidades financeiras,
sociais e psicológicas caso esses objetivos sejam alcançados.
TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA
GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas como seres humanos:
Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros
recursos da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-Ia de
inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e
não como agentes passivos, inertes e estáticos.
Pessoas como parceiras da organização
Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso; fazendo
investimentos na organização, tendo comprometimento e
responsabilidade; conferindo um caráter de reciprocidade entre
o funcionário e a organização.
Pessoas como parceiras
Colaboradores agrupados em equipes; – Metas negociadas e
compartilhadas; – Preocupação com resultados; – Atendimento
e satisfação do cliente; – Interdependência entre equipes; –
Participação e comprometimento; – Ênfase no conhecimento; –
Inteligência e talento.
Organização bem sucedida, cresce em recursos (pelo menos
sobrevive)
RH – Passa a ser um diferencial competitivo garante do
sucesso, principal vantagem competitiva num contexto cada
vez mais mutável
Elemento básico de competitividade e sucesso da organização
Investimento em pessoas = sucesso
A INOVAÇÃO É
TRABALHO DE TODOS
ideiasInovar é… Transformar
Novas para o mercado
Há um processo de tratamento
Econômico, financeiro, social, ambiental para o inovador
Produto, Processo, Cliente, Canal
novas em resultado
BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
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Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, -
Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo;
NITIDIERI, Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento.
Santa Catarina, Visual Books 2008.
Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na
Gestão de RH.
MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”
BIBLIOGRAFIA
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