MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O
PROJETO DE SERVIÇOS: UMA
ANÁLISE DE SUAS POSSIBILIDADES E
APLICAÇÕES NA ÁREA DE
OPERAÇÕES
Nayara de Oliveira Gonzaga (UFMG)
Noel Torres Junior (UFMG)
O setor de serviços representa grande parcela da nossa economia.
Diante da importância deste setor e do aumento das exigências dos
consumidores, a inovação tem assumido um papel importante nas
organizações de serviços. A despeito disto, o pprocesso de
desenvolvimento de serviços permanece como um tema pouco
explorado na literatura. Vários aspectos concernentes ao seu
planejamento e gerenciamento continuam sem concepções ou
proposições claras que orientem o seu adequado tratamento. Fruto
desta situação, os métodos e técnicas que auxiliem o projeto dos
serviços não estão devidamente disseminados e se encontram dispersos
na literatura de gerenciamento de operações de serviços. Diante desta
situação, à luz de uma revisão sistemática da literatura, o trabalho
mostra os principais elementos que devem ser desenvolvidos no projeto
dos serviços. Para cada um deles, o trabalho aponta os métodos e
técnicas sugeridas pelos diversos autores e trabalhos da área. Além
disso, algumas considerações são tecidas sobre o tema proposto e as
limitações do trabalho são também listadas.
Palavras-chaves: Métodos e Técnicas; Projeto de Serviços;
Desenvolvimento de Serviços
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1. Introdução
As atividades de serviço ocupam cada vez mais uma posição de destaque na economia
mundial e brasileira, tanto pela alta participação no produto interno bruto, quanto pela
capacidade de gerar empregos para a maior parte da população (CORRÊA E CAON, 2002).
Diante da importância deste setor e do aumento das exigências dos consumidores, a inovação
tem assumido um papel importante nas organizações de serviços. Entretanto, o processo de
desenvolvimento permanece ainda como um assunto pouco estudado na literatura de
gerenciamento de serviços. Vários aspectos concernentes ao planejamento e gerenciamento
deste processo continuam ainda sem concepções ou proposições claras que orientem o seu
adequado tratamento (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000). Os autores Zeithaml e
Bitner (2003) abordam que muitas vezes os serviços surgem e são implementados com base
nas opiniões subjetivas dos funcionários que estão envolvidos no processo de serviço, fazendo
com que este ocorra de modo predominantemente subjetivo e pouco estruturado.
Uma comparação do desenvolvimento de produtos com o desenvolvimento de serviços revela
que o desenvolvimento de serviços não está consolidado. Fruto desta situação, observa-se que
a literatura desta área não apresenta um conjunto expressivo e consistente de métodos e
técnicas que auxiliem o próprio projeto dos serviços. Uma análise dos principais livros
didáticos de gerenciamento de operações de serviços revela que os métodos e técnicas que
auxiliam o desenvolvimento de serviços não são numerosos e se encontram dispersos. Não
existindo ainda um consenso acerca de quais elementos que compõem o desenvolvimento de
serviços (MENOR, TATIKONDA e SAMPSON, 2002).
Diante deste contexto, tendo-se como referência os principais livros didáticos de
gerenciamento de operações e desenvolvimento de serviços, e os trabalhos de Machuca,
González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997), o presente texto propõe
uma síntese estruturada do projeto dos serviços. Esta síntese aponta os principais elementos
que constituem os objetos a serem “projetados” nos serviços, bem como apresenta um resumo
dos principais métodos e técnicas que podem ser utilizados no desenvolvimento destes
elementos. Entende-se que estas informações poderão ser úteis para os gestores,
pesquisadores e estudantes da área de gerenciamento de serviços, uma vez que este trabalho
possibilitará um maior entendimento do tema abordado.
Para tanto, inicialmente, o trabalho apresenta o método de pesquisa utilizado. Posteriormente,
à luz da revisão de literatura realizada, mostra os principais elementos que devem ser
desenvolvidos no projeto dos serviços. Para cada um deles, o trabalho aponta os métodos e
técnicas sugeridas pelos diversos autores e trabalhos da área. Finalmente, algumas
considerações são tecidas sobre o tema proposto e as limitações do trabalho são também
listadas.
2. Método de Pesquisa
O trabalho pode ser entendido como sendo de natureza exploratória e qualitativa (GIL, 1991),
uma vez que irá proporcionar uma visão geral do desenvolvimento do projeto de serviços, de
modo a proporcionar maior conhecimento acerca dos seus componentes, dos métodos ou
técnicas que auxiliam no projeto dos serviços. Inicialmente baseando-se nos trabalhos
Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997), os autores
definiram os principais elementos que compõe o projeto dos serviços. Estes elementos estão
expostos no Quadro 1, a seguir. Uma vez que estes elementos foram identificados e definidos,
iniciou-se o levantamento bibliográfico. Consultou-se sites de duas livrarias (Amazon e
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Livraria Cultura), bem como a base de dados EBSCO Business Premier e Scielo. Buscou-se
os principais livros de gerenciamento de operações de serviços e de projeto de serviços e
artigos sobre estes temas. Dos livros ou artigos consultados, os autores selecionaram nove
trabalhos, foram eles: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Johnston e Clark (2002), Corrêa e
Caon (2002), Schmenner (1999), Ramaswamy (1996), Mello et al (2010), Santos e Varvaskis
(2001), Metters, King-Metters e Pullman (2003) e Haksver et al (2000). A partir destes
trabalhos procedeu-se uma leitura detalhada dos itens relacionados aos elementos expostos no
Quadro 1. Esta leitura procurou identificar quais métodos e técnicas que estes trabalhos
apontaram para o planejamento dos elementos que compõem o projeto de serviços. A partir
deste levantamento conseguiu-se traçar um Quadro Geral para o Projeto de Serviços que é
apresentado neste trabalho.
Abordagens Principais abordagens para o
projeto de operações de serviço.
Sistema
1. Recursos Técnicos Físicos
Inclui os recursos da empresa, dos fornecedores e
clientes que são necessários para o serviço. As
evidências físicas dos serviços devem ser
planejadas aqui. Tais recursos se dividem em:
1.1 – Localização
1.2 – Arranjo Físico
1.3 – Atmosfera
2. Sistemas de Controle
Inclui vários elementos, tais como a estrutura
organizacional a ser adotada, o sistema de suporte
administrativo, a interação, o diálogo com os
clientes e outras partes interessadas.
3. Funcionários
Está relacionado com o projeto de postos de
trabalho, recrutamento e seleção dos funcionários e
divide-se em:
3.1 - Habilidades
3.2 - Projeto de Trabalho
3.3 - Tempos Padrões
4. Clientes
Devem ser entendidos como parte do recurso da
empresa, portanto o sistema de serviço deve ser
planejado para que o cliente interaja e participe do
processo de serviço.
4.1 - Papel e Habilidades
Produto
1. Conceito
Refere-se aos benefícios e
utilidades que o serviço, como um
todo, e seus subserviços
pretendem fornecer ao cliente
2. Bens Facilitadores
Correspondem aos materiais
adquiridos ou consumidos pelos
compradores, ou ainda aos itens
fornecidos pelos clientes
necessários à realização dos
serviços
Processo
1. Etapas / Atividades
É a rede de atividades paralelas
ou sequenciais que devem ser
realizadas para a produção do
serviço.
2. Capacidade / Tempo
Refere-se ao uso da simulação
computacional para determinação
da capacidade e ao estudo de
tempos.
Quadro 1 – Componentes para o projeto de serviços
Fonte: Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997)
3. O Projeto de Serviços na visão de diversos autores
3.1 – Abordagens de Serviços
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) existem quatro abordagens de serviços. A
abordagem da linha de produção é originada na manufatura e aplicada aos serviços,
consistindo em uma orientação de linha de produção adaptada à realidade dos serviços para
proporcionar limites aos funcionários, divisão do trabalho, substituição de pessoas por
tecnologia e a padronização de serviços, o que pode trazer bons resultados. Na abordagem do
cliente como co-produtor, ele representa uma força de trabalho disponível que pode aumentar
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a produtividade. A abordagem do tipo contato com o cliente refere-se à presença física deste
no sistema e este contato pode ser alto ou baixo. A delegação do poder pela informação é uma
abordagem atual que afirma que nenhum serviço pode sobreviver sem a utilização de TI e
uma de suas funções mais importantes é delegar poder tanto a empregados, quanto a clientes .
3.2 – Produto dos Serviços
3. 2.1 – Conceito de Serviço
Segundo os autores Johnston e Clark (2002) o conceito de serviço é a proposição do negócio.
Do ponto de vista do cliente, ele é o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da
organização. Pode ainda ser considerado como o pacote de benefícios para o cliente, isto é, o
que de fato agrega valor à ele. Além de ajudar a definir e entender a natureza dos serviços, o
conceito de serviço pode ser usado como uma ferramenta estratégica. Dessa forma, são
propostos quatro conceitos de serviço: serviço focado, mercado focado, serviço e mercado
focados e serviço e mercado não focados. O foco pode ser atingido mediante limitação da
variedade de serviços fornecidos ou limitação do número de mercados atingidos . Já Corrêa e
Caon (2002) definem o conceito do serviço como uma ferramenta importante de unificação
das pessoas envolvidas na tomada de decisão em geral e na linha de frente, dentro da
organização de serviço. Para Mello et al (2010) a definição do conceito de serviço surge da
necessidade de se definir as percepções que se desejam gerar nos clientes, entretanto, em
muitos serviços aquilo o que está sendo ofertado não se apresenta claramente, o que faz com
que estas empresas definam o seu conceito de serviço através de uma declaração sucinta que
permita que os seus clientes estabeleçam uma imagem mental do que a organização pretende
oferecer (p.113).
Ramaswamy (1996) mostra em sua obra o método Pugh para a avaliação e seleção de
conceitos de serviço. Uma característica deste método é que uma compreensão qualitativa e
clara dos conceitos do serviço é necessária ao sucesso de sua aplicação. Uma matriz de
avaliação é usada para comparar os conceitos. Os critérios de avaliação compõem as linhas da
matriz e os conceitos são comparados por critérios de performance e custos. Os critérios de
performance são geralmente atributos do projeto das colunas da matriz QFD. Os doze passos
principais do método Pugh são listar os conceitos como colunas da matriz de avaliação;
selecionar critérios para a avaliação; listar os critérios como linhas da matriz; selecionar um
conceito para ser o ponto de partida; avaliar os conceitos contra o ponto de partida; totalizar
as classificações de melhor, igual e pior para cada conceito; identificar oportunidades para
remover os pontos negativos; identificar oportunidades para acentuar os pontos positivos;
criar conceitos melhorados; remover os conceitos fracos da matriz; rodar a matriz novamente
com os novos conceitos e um novo ponto de partida e repetir o quanto for necessário até que
um conceito superior seja encontrado.
3.2.2 – Bens Facilitadores
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) os bens facilitadores correspondem aos
materiais adquiridos ou consumidos pelos compradores, ou ainda aos itens fornecidos pelos
clientes. A importância dos bens facilitadores no pacote de serviços permite classificar os
serviços em uma escala que vai do serviço puro até vários graus de serviços mistos. Dessa
forma, pode-se dizer que os bens facilitadores são os recursos necessários à realização dos
serviços, e que podem ser avaliados segundo sua consistência, quantidade e seleção. Já para
Corrêa e Caon (2002) os bens facilitadores são também conhecidos como elementos
estocáveis e fazem parte do “pacote de valor” que as empresas entregam aos seus clientes.
Podem ser divididos em dois tipos: aquele cuja propriedade é transferida durante a prestação
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de serviço, como por exemplo, a refeição servida numa companhia aérea; e aquele cuja
propriedade não é transferida durante a prestação de serviço, por exemplo, a fita de vídeo de
uma locadora e os quartos e instalações dos hotéis.
3.3 - Processo do Serviço
3.3.1 – Etapas e Atividades
Estes componentes do projeto de serviço concentram um grande número de métodos ou
técnicas, estando presentes nas obras de todos os autores pesquisados. Um método bastante
popular é o blueprinting do serviço, que é um mapa que contem todas as transações
integrantes do processo de prestação de serviço. Mostra as evidências físicas para os clientes,
a linha de interação entre clientes e linha de frente, a linha de visibilidade entre linha de frente
e retaguarda e a linha de interação interna, com os processos de apoio. Auxilia na solução de
problemas, identifica pontos de possíveis fracassos e destaca oportunidade de melhorias
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Desse modo, o service blueprint é uma
ferramenta muito útil na análise de processos em serviços, uma vez que é possível analisar
quais atividades ou processos têm maior impacto nos momentos de contato mais relevantes
para o cliente (CORRÊA E CAON, 2002). Mello et al (2010) coloca que o service blueprint
foi a primeira técnica desenvolvida especialmente para mapear os processos de serviços,
diferenciando-se dos fluxogramas de processo por considerar a interação com o cliente.
Outro método bastante conhecido para a representação das etapas ou atividades do processo
do serviço é o fluxograma do processo, que é um recurso visual para a representação de um
processo, em que há uma simbologia própria para sua construção, e os atrasos, atividades de
inspeção e contato com o cliente são registrados. Ele auxilia na identificação de pontos
problemáticos e pontos de intervenção para solução (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS,
2005). Para Schmenner (1999) os fluxogramas de processo descrevem sequencialmente um
processo, destacando quais fases operacionais são executadas antes de outras e quais podem
ser feitas em paralelo. O problema é que o fluxograma de processo pode descrever apenas
uma parte do que realmente acontece. Dessa forma, pode-se incluir um parceiro para o
fluxograma de processo: o fluxograma de informação, que mostra o fluxo de comunicação
entre os diferentes níveis hierárquicos.
Um pouco menos difundido que os dois métodos acima apresentados, o método Taguchi
afirma que, para um cliente, a prova da qualidade de um produto está no seu desempenho
quando submetido a condições extremas. Ele tem, portanto, o propósito de garantir o
funcionamento adequado mesmo sob condições adversas (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005).
Bastante conhecido também é o Poka-Yoke (Dispositivo contra falhas), que consiste em
mecanismos de controle da qualidade de baixo custo e em rotinas utilizadas pelos
funcionários sem inspeções caras, buscando não permitir que o funcionário cometa um
engano (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Para Johnston e Clark (2002) os poka-
yokes apresentam duas vantagens: são baratos e simples, podendo ser usados para evitar que
tanto funcionários quanto clientes façam coisas erradas. Assim sendo, pode-se dizer que são
dois grupos: os poka-yokes do prestador de serviço, referentes à tarefa em si, ao tratamento
dado ao cliente ou aos tangíveis envolvidos; e os poka-yokes do cliente que se referem às
atividades realizadas pelos clientes e que impactam na qualidade e, portanto, na satisfação do
cliente (CORRÊA E CAON, 2002).
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A técnica conhecida como QFD (Quality Function Deployment) é uma abordagem sistemática
baseada em uma matriz visual para projetar produtos e serviços com qualidade, originada a
partir da filosofia da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que produtos e serviços de alta
qualidade se distinguem por agregarem padrões de qualidade em todas as atividades do início
ao fim de seu ciclo de vida. Esta técnica utiliza uma série de matrizes interconectadas que
estabelecem as relações de qualidade entre o alto nível das atividades do projeto e as
atividades associadas de um nível mais inferior. As matrizes de alto nível ajudam a planejar o
conceito do projeto, as matrizes de nível mais baixo auxiliam nos detalhes do projeto e na
monitoração e melhorias do serviço pós-implementação. Os padrões de projeto estabelecidos
nas matrizes anteriores são mantidos para as matrizes futuras. A matriz mais conhecida é a
primeira da hierarquia do QFD, chamada de Casa da Qualidade, e é usada para traduzir as
necessidades dos clientes em características do projeto do serviço (RAMASWAMY, 1996).
A análise da transação de serviço (STA – Service Transaction Analysis) avalia o processo do
ponto de vista do cliente, combinando quatro elementos críticos: o conceito do serviço, o
processo do serviço, a avaliação da qualidade em cada transação e a interpretação do serviço
pelo cliente (SANTOS E VARVASKIS, 2001). A ATS combina estes elementos para
possibilitar uma avaliação e uma eventual melhora na experiência do cliente em relação a um
processo de serviço. É um método bastante simples e eficaz, podendo ser aplicado facilmente
pelos gerentes para aumentar o nível de orientação dos funcionários sobre o cliente, o que
pode melhorar os processos de serviço (JOHNSTON E CLARK, 2002).
O mapa do serviço é uma técnica derivada do service blueprint, mas envolve a gestão do
serviço como um todo, e não apenas a entrega do serviço. As atividades são divididas em
linha de interação, linha de visibilidade, linha de interação interna e linha de implementação
(MELLO ET AL, 2010). Para Johnston e Clark (2002) os mapas de processos, similares ao
mapa de serviço, podem ser usados em nível macro, envolvendo as principais atividades e
seus relacionamentos, ou em nível micro, mapeando todas as tarefas detalhadas, envolvidas
em um processo ou parte, ou, de fato, algo entre elas. Deve-se tomar cuidado com o excesso
de detalhes, que pode obscurecer os problemas e as oportunidades de melhoria .
A família de técnicas IDEF (Definição de Manufatura Auxiliada por Integração com
Computador) também pode ser utilizada para a representação de processos de serviços e foi
desenvolvida pela Força Aérea Americana para auxiliar no seu processo de desenvolvimento
e avaliação de fornecedores. A IDEF0 e a IDEF3 são as mais usadas para a análise e o
mapeamento dos processos. A IDEF0 é uma abordagem hierárquica ao mapeamento de
processo, na qual uma descrição básica e simples do processo é decomposta, passo a passo,
em suas atividades constituintes, para qualquer nível de detalhes que seja apropriado para os
propósitos desejados. A IDEF0 representa a atividade, as entradas, saídas, controles e recursos.
Já a IDEF3 é uma técnica na qual um especialista pode expressar seu conhecimento a respeito
de um processo particular, capturando a descrição do que um sistema realiza através da
combinação de gráficos e textos em uma descrição do fluxo do processo e uma descrição da
rede de transição do estado do objeto (MELLO ET AL, 2010).
O SADT (Strutured Analysis Design Technique) é uma técnica de análise estruturada do
projeto, bastante utilizada para mapear as operações de linha de retaguarda e consiste em
transformar o mapeamento dos processos em uma ferramenta analítica, através da formulação
de perguntas-chave (MELLO et al, 2010).
Santos e Varvaskis (2001) também mencionam outra técnica utilizada para projetar os
processos de serviços, que é a estrutura de processamento de clientes, que ao invés de mapear
as atividades específicas de cada tipo de serviço propõe um modelo genérico de atividades-
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chave que são comuns à maioria dos processos de serviços (seleção, ponto de entrada, tempo
de resposta, ponto de impacto, prestação de serviço, ponto de partida e acompanhamento),
assim o processo do serviço pode ser projetado por meio do planejamento de cada atividade
genérica em cada caso particular.
A walk through audit (WTA) é uma espécie de auditoria do serviço, baseada em uma série de
questões dirigidas aos clientes e gerentes de serviços, relativas ao processo e ao pacote de
serviços oferecido pela empresa. A WTA analisa o processo sob o ponto de vista do
consumidor (SANTOS E VARVASKIS, 2001).
Por fim, a última técnica mostrada é a da linguagem de representação para projetos de
processos de serviços, que serve para especificar, visualizar, construir e documentar o projeto
de processos de serviços. Além de desenvolver uma linguagem gráfica, a técnica também
mostra uma linguagem formal para aplicações computacionais, não sendo de fácil
entendimento (SANTOS E VARVASKIS, 2001).
3.3.2 – Capacidade e Tempo
A simulação computacional fornece à Administração um laboratório experimental, no qual
ela pode estudar um modelo de um sistema real e determinar como esse sistema pode reagir a
mudanças em várias variáveis. Basicamente, a simulação é uma ferramenta para se avaliarem
ideias (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). O uso de simulação é uma técnica
conhecida já há muito tempo, mas apenas recentemente foram desenvolvidas ferramentas que
permitem, de forma relativamente simples, que não-especialistas gerem modelos de simulação
para geração de alternativas de forma relativamente barata. O sistema Service Model é
bastante utilizado para a realização de simulações. A tarefa inicial é gerar o modelo. Em
seguida, deve-se levantar os parâmetros que serão simulados. Os sistemas também auxiliam a
modelagem das distribuições probabilísticas que mais se encaixem nos dados. Com base
nisso, o sistema simula os fenômenos e controla determinadas variáveis de desempenho
preestabelecidas. A partir daí, o analista pode alterar os aspectos referentes a variáveis de
decisão e avaliar seu impacto nos desempenhos. Além de poder contar com saídas gráficas
que podem dar uma ideia visual dos efeitos de alterações nas variáveis de decisão (CORRÊA
E CAON, 2002).
O estudo de tempos é uma técnica utilizada para desenvolver padrões de desempenho. É
preciso identificar e medir os elementos individuais de trabalho, em trabalhos repetitivos. As
medições são feitas com um cronômetro e o tempo de conclusão de cada elemento é
registrado em uma planilha de observação. Feito isso, encontra-se a soma dos tempos
decorridos para cada elemento por meio dos ciclos e calcula-se o tempo médio para cada
elemento. Os tempos resultantes ajustados por tolerâncias são conhecidos como tempos-
padrão do elemento e a sua soma, como tempo-padrão do ciclo (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005). Segundo Schmenner (1999), os estudos e padrões de tempo,
desenvolvidos paralelamente ao estudo de movimentos de Gilbreth, resultaram no estudo de
tempos de tarefas individuais de trabalhadores. O pioneiro deste estudo foi Frederick Taylor e
os objetivos eram melhorar a produtividade mediante o atento exame daquilo que faziam os
trabalhadores. O uso de padrões de tempo tem várias aplicações amplas, como por exemplo,
fins de planejamento e orçamento, balanceamento das operações, melhorias de desempenho,
avaliação individual de trabalhadores, servir de base para pagamento de salários, podendo
ainda ser usados para definir uma medida de produtividade de mão de obra.
3.4– Sistema do serviço
3.4.1- Recursos Técnicos Físicos
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Localização
Os elementos de localização foram bastante contemplados pelos autores pesquisados. As
decisões de localização são geralmente caras e podem impactar significativamente nos
investimentos, custos operacionais e faturamento da empresa, sendo basicamente ações de
equilíbrio entre os fatores da oferta e os da demanda (JOHNSTON E CLARK, 2002).
A técnica da representação geográfica dispõe as opções de localização e as distâncias de
percurso em um plano ou em uma rede, com o intuito de calcular as distâncias entre duas
localizações de um plano, através das métricas euclidiana ou metropolitana, e pretende ainda
coletar dados e permitir uma melhor visualização de problemas ambientais (FITZSIMMONS
E FITZSIMMONS, 2005).
Os chamados critérios de otimização definem a localização ideal por meio de critérios
distintos para o setor público e para o setor privado, uma vez que o interesse de cada um é
diferente. O setor privado irá considerar o equilíbrio entre os custos de construção e operação
das instalações e os custos de transporte. O setor público leva em conta a distância média
percorrida para chegar ao local, a criação de demanda e o orçamento disponível. Para o setor
privado o objetivo será o de minimizar os custos, ou aumentar os ganhos. Já para o setor
público, o objetivo será maximizar um benefício social (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS,
2005).
Um método mais quantitativo para a seleção da localização é o método da ponderação dos
fatores locacionais, que é bastante simples e se resume em seis passos: criar uma lista dos
fatores locacionais relevantes; designar um peso a cada fator; criar uma escala para cada fator;
avaliar cada fator, atribuindo uma nota, conforme a escala criada; para cada fator, multiplicar
a nota obtida pelo peso designado, e somar as notas obtidas pelos fatores de cada localização
avaliada; e por fim, escolher a localização que apresentar o melhor resultado, considerando
também eventuais critérios qualitativos (CORRÊA e CAON, 2002).
Para Metters, King-Metters e Pullman (2003), a classificação de fatores define critérios chave
e subjetivamente fixa pesos para eles, em seguida para os possíveis locais são subjetivamente
atribuídos valores de acordo com os critérios chave estabelecidos, então com uma combinação
entre os pesos dos critérios chave e dos valores atribuídos aos locais, se tem uma pontuação
global para o local.
A regressão também pode ser utilizada como um método de seleção de localização para os
serviços e é similar a classificação de fatores, a diferença é que os pesos que os fatores
recebem são determinados pelo seu relacionamento atual com os resultados e não por
caprichos gerenciais (METTERS; KING-METTERS E PULLMAN, 2003).
O sistema de informação geográfica é um software computacional que vincula a localização a
informação em um formato visual de simples utilização. O sistema tenta prever a demanda
baseado em informações armazenadas em bases de dados geográficas, para então definir o
melhor local (METTERS; KING-METTERS E PULLMAN, 2003).
Haksever et al (2000) apresenta o método dos fatores dominantes de localização, baseado em
nove fatores dominantes relacionados à localização e seleção de locais. São eles: os fatores
baseados no cliente, baseados nos custos, baseados nos concorrentes, os sistemas de suporte,
os fatores geográficos ou ambientais, o clima do negócio, os fatores baseados em
comunicação, os baseados em transporte e por fim os principais desejos pessoais do CEO da
empresa. Além dos fatores dominantes há outros critérios gerais que devem ser considerados
na seleção de localização, tais como a disponibilidade de força de trabalho e o seu custo, o
clima, os impostos cobrados pelo local, o transporte e a rede rodoviária, entre muitos outros.
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Quanto ao número de instalações, quando se opta por uma instalação única, não há muita
dificuldade na definição de seu local. Para a instalação única, tem-se técnica da métrica
metropolitana, que pretende localizar uma instalação única sobre um plano, de forma a
minimizar as distâncias percorridas ponderadas pelas médias (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005). Na métrica euclidiana, há uma mudança da estrutura geográfica para
a distância em linha reta entre dois pontos, o que torna o problema de localização mais
complexo, consistindo em encontrar dois pares de equações que identificarão a solução ótima
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). O centro de gravidade é uma abordagem
incorreta e intuitiva para solucionar o problema da localização única, através do uso de
fórmulas que possibilitam uma interpretação física das funções de deslocamento
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Resumidamente, o método do centro da
gravidade é uma técnica matemática usada para a identificação de uma localização para um
único centro de distribuição que atende certo número de lojas, através de equações
matemáticas que determinam um ponto de um plano (HAKSEVER ET AL, 2000). A
localização de um ponto de vendas a varejo consiste na utilização de um modelo de gravidade
para se estimar a demanda dos consumidores, e um procedimento exaustivo é utilizado para
calcular o lucro anual esperado de cada localização potencial para vários tamanhos de loja
naquele local, com o objetivo de maximizar o lucro através de uma avaliação de um número
distinto de alternativas de locais, para se encontrar o mais lucrativo (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005).
Já quando se opta por múltiplas instalações, os cálculos são mais complexos e envolvem mais
variáveis, o que por vezes não gera resultados ótimos. O problema da definição da área de
cobertura da localização tenta encontrar o número mínimo e a localização das instalações que
servirá a todos os pontos de demanda dentro de uma distância máxima de serviços
especificada. Há também o problema da definição da localização com a maior cobertura, em
que se acrescenta a uma rede de percurso informações sobre a população usuária em cada
comunidade e busca-se maximizar a população atendida dentro de uma área de serviço
desejada (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Este último problema é também
conhecido como método de cobertura máxima e é aplicado a alguns serviços em áreas
metropolitanas que requerem múltiplos postos de atendimento. Os critérios utilizados para
definir a localização e o tamanho desses postos de atendimento são: distância, tempo e custo
(CORRÊA E CAON, 2002).
A técnica filiais versus operação única de serviço está baseada nas muitas semelhanças entre
as operações de filiais e as operações únicas: tamanho, há quanto tempo operam naquele
mesmo local, tipo de espaço que ocupam, relações capital/mão de obra, grau de interação com
os clientes. Em termos estatísticos, filiais são diferentes de operações únicas, pois elas
valorizam mais a proximidade com o cliente e oferecem um serviço mais padronizado. Sua
localização costuma ter por objetivo áreas com densidade demográfica elevada e tráfego
intenso, além de neutralizar a escolha de localização de seus concorrentes (SCHMENNER,
1999).
Arranjo Físico (Layout)
A maioria dos autores apenas citou os três tipos de arranjo físico existentes. O layout por
produto se adequa a serviços padronizados divididos em uma sequência inflexível de etapas,
pelas quais todo cliente deve passar e são sempre associados às linhas de montagem e
exemplificados em um restaurante self-service (FITZSIMMONS EFITZSIMMONS, 2005).
Por isso, normalmente é necessário nesse tipo de layout que o serviço seja produzido de forma
repetitiva, uniforme e em grandes quantidades. Os recursos são arranjados de forma a
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favorecer o fluxo rápido e eficiente de clientes (CORRÊA E CAON, 2002). Já o layout por
processo permite ao cliente decidir a sequência de atividades e serviços que ele irá realizar,
indo ao encontro de suas necessidades, isto é, um certo grau de customização é possível. O
objetivo é minimizar as distâncias percorridas entre um departamento e outro, e incentivar os
clientes a visitarem outras áreas, não apenas aquela que é o motivo de sua ida ao local
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). No arranjo físico posicional, o cliente, em vez
de se deslocar entre recursos como nos dois arranjos anteriores, fica estacionário em uma
posição definida. Os recursos, então, vão até ele, o que permite maior grau de contato com o
cliente e maior personalização do serviço (CORRÊA E CAON, 2002).
Para Metters, King-Metters e Pullman (2003) o layout das instalações de serviço depende da
presença ou não do cliente neste local. Quando o cliente não está presente, como por exemplo,
em atividades de retaguarda, as decisões de layout são baseadas em eficiência operacional.
Mas quando o cliente está fisicamente presente, as decisões de layout giram em torno de
como o ambiente afeta os clientes e funcionários .
Segundo Haksever et al (2000) os problemas de layout envolvem encontrar o melhor arranjo
para os componentes físicos do sistema de serviço dentro das restrições de tempo, custos e
tecnologia. É interessante a técnica OPQRST, que consiste na discussão de seis questões antes
de se tomar a decisão de layout: objetivos da organização, pessoas/serviços, quantidade
demandada, roteamento, espaço e serviços e o tempo.
Atmosfera
No que se refere à atmosfera do serviço, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) mostram o
servicescape, que equivale ao ambiente físico das instalações de serviço e influencia tanto o
comportamento do cliente quanto o dos empregados, por isso é necessário que ele seja
projetado com uma imagem e um sentimento que sejam coerentes com o conceito do serviço a
ser prestado.
3.4.2- Sistemas de Controle
De acordo com Johnston e Clark (2002), para se referir aos sistemas de controle, é necessário
retomar a ideia de Simons, que sugere que há quatro sistemas de controle que orientam o
gerente de serviço a transferir a posse dos processos de serviço aos funcionários. São quatro
tipos basicamente: o sistema denominado crença, que objetiva a cooperação entre os
funcionários e depende de uma cultura organizacional bem articulada; o sistema de limites,
que tem o intuito de delimitar a iniciativa dos empregados, para se obter obediência e evitar
riscos; os sistemas de diagnóstico definem metas a serem atingidas pelos colaboradores da
empresa; e por fim, tem-se o sistema de controle interativo, que estimula a criação, e é mais
adequado às “indústrias de conhecimento”, uma vez que tais organizações devem oferecer
soluções criativas a seus clientes (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Para
Schmenner (1999) os sistemas de controle são mais importantes para o setor de serviços do
que para o setor industrial, uma vez que em serviços não se acumulam estoques, a demanda é
errática e é comum formar-se filas, o que é um problema a ser controlado; como os clientes
podem interferir no processo, os controles são ainda mais desejáveis; e há menos variáveis
mensuráveis relativas à qualidade de produto, o que exige mais atenção à prevenção de falhas.
3.4.3– Funcionários
Quanto aos funcionários de linha de frente, sua seleção pode incluir avaliações que podem ser
feitas de três maneiras: o questionamento abstrato consiste em uma entrevista baseada em
questões abertas; o esboço situacional requer que o entrevistado responda a questões
relacionadas a uma situação específica; e o desempenho de um papel requer que os
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entrevistados participem de uma situação simulada e reajam como se o ambiente fosse real
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Já o treinamento dos funcionários deve considerar que as dificuldades nas interações entre os
clientes e o pessoal da linha de frente geralmente se devem a dois motivos: as expectativas
não realistas dos clientes em relação ao serviço e as falhas inesperadas do serviço. Desse
modo, os funcionários devem ser treinados para evitarem que uma situação ruim fique ainda
pior e também em habilidades de comunicação (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Corrêa e Caon (2002) afirmam que para os funcionários, além das habilidades técnicas
requeridas para a prestação de serviços, é necessário que eles sejam, em determinadas
situações, atraentes, transmitam tranquilidade, segurança e administrem as relações entre o
cliente e o eventual elemento de tecnologia envolvido. O grau necessário de habilidades
interpessoais vai variar conforme a intensidade de contato que a operação de serviço exige. O
funcionário deve ter habilidades de comunicação, pois uma correta formação de expectativas
e percepções do cliente depende de comunicação adequada. Funcionários de contato
normalmente necessitam ter habilidades para vendas.
A programação de mão de obra nas empresas de serviços abrange duas questões principais. A
primeira diz respeito à quantidade de funcionários que deve estar trabalhando em qualquer
momento, o que é fácil de determinar quando a demanda e a produtividade da força de
trabalho forem conhecidas. Já quando há incertezas, deve-se estabelecer algum excesso de
capacidade de mão de obra para que a empresa não corra o risco de não atender a demanda,
perder a qualidade ou deixar os clientes insatisfeitos. Essa questão pode ser formulada como
um problema de programação linear. A segunda questão se refere a como devem ser os turnos
de trabalho, o que é uma situação mais difícil, pois a demanda pode oscilar bastante no
decorrer do dia. A resolução desse problema envolve a escolha inteligente dos diferentes tipos
de turnos em que os trabalhadores de serviços frequentemente possam ser escalados e depois
a execução de alguma simulação para ver qual a influência das escolhas feitas sobre os custos
(SCHNENNER, 1999).
3.4.4– Clientes
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) apresentam quatro grupos de clientes: o cliente poupador,
que busca maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo; o cliente ético, que sempre
busca apoiar empresas socialmente responsáveis; o cliente personalizado, que quer
gratificação interpessoal em sua experiência de serviço; e o cliente por conveniência, que está
disposto a pagar mais por serviços personalizados ou sem transtornos.
O cliente pode ser visto como um funcionário, uma vez que ele é uma parte integral do
sistema de prestação de serviço e pode desempenhar vários papéis, dependendo da natureza
da atividade e da abordagem determinada pelo designer do serviço. Ele pode ser um
especificador do serviço, concedendo informações claras sobre as exigências, antes do
produto-serviço apropriado ser selecionado e entregue. O cliente pode ter um papel de
inspetor de qualidade, o que pode ser obtido por meio de mecanismos formais de feedback,
como grupos de foco ou questionários. O cliente pode ainda atuar como co-produtor, sendo
parte da atmosfera para outros clientes ou um recurso para a organização em situações de
auto-serviço. O envolvimento do cliente no processo de prestação do serviço frequentemente
faz com que ele desenvolva maior senso de lealdade, reduz a necessidade de recursos
próprios, se ele executar algumas tarefas e possibilita a sensação de maior controle pessoal
sobre o que acontece para ele (JOHNSTON E CLARK, 2002).
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O deslocamento de algumas atividades para o cliente desempenhar pode gerar economia de
dinheiro, aumentar a eficiência e depositar parte da responsabilidade pela qualidade e
experiência do serviço nas mãos do cliente. Os clientes podem participar em tarefas pequenas
ou ter uma responsabilidade maior na experiência de serviço (METTERS; KING-METTERS
E PULLMAN, 2003).
4. Considerações Finais
A Figura 1, a seguir sintetiza as estratégias utilizadas para o projeto de serviços encontrados
na literatura pesquisada.
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2001)
Produto
1. Conceito
1.1 - Conceito do Serviço X ― X X ―X X
― ― ―
1.2 - Método Pugh para avaliação e seleção de conceitos de serviço X ― ― ― ― ― X ― ― ―
1.3 - Pacote de Serviços X X ―― ―
― ― ― ― ―
2. Bens Facilitadores X X ―X ―
― ― ― ― ―
Processo
1. Etapas/Atividades
1.1 - Blueprinting do serviço X X ―X ― X X X X X
1.2 - Fluxograma do processo X X ―― X X X X ― X
1.3 - Método Taguchi X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.4 - Poka-Yoke (Dispositivo contra falhas) X X X X ―― X ― X ―
1.5 - Desdobramento da função qualidade (QFD) X X ―― ― X ― ― ― ―
1.6 - Análise da transação de serviço (ATS) X ― X ―― ― ― ― ― X
1.7 - Mapa do Serviço X ― X ― ― ― X ―― X
1.8 - IDEF0 X ― ― ― ― ― X ―― X
1.9 - IDEF3 X ― ― ― ― ― X ―― X
1.10 - SADT (Strutured Analysis Design Technique) X ― ― ― ― ― X ―― ―
1.11 - Estrutura de Processamento de Clientes X ― ― ― ― ― ― ―― X
1.12 - WTA (Walk Through Audit) X ― ― ― ― ― ― ―― X
1.13 - Linguagem de Representação para Projetos de Processos de Serviços X ― ― ― ― ― ― ―― X
2. Capacidade/Tempo
2.1 - Simulação Computacional X X ―X X ― ― X ― ―
2.2 - Estudo de Tempos X X ―― X ― ― ― ― ―
2.3 - Padrões de Tempo X ― ―― X ― ― ― ― ―
Sistema
1. Recursos Técnicos Físicos
1.1 - Localização
1.1.1 - Representação Geográfica X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.2 - Instalação Única
1.1.2.1 - Métrica Metropolitana X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.2.2 - Métrica Euclidiana X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.2.3 - Centro de Gravidade X X ―― ― ― ― X X ―
1.1.2.4 - Localização de um ponto de vendas a varejo X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.3 - Múltiplas Instalações
1.1.3.1 - O problema da definição da área de cobertura da localização X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.3.2 - O problema da definição da localização com a maior cobertura (cobertura X X ―X ― ― X ― ― ―
1.1.4 - Critérios de otimização X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.1.5 - Método da ponderação dos fatores locacionais X ― ―X ― ― X ― X ―
1.1.6 - Selecionando áreas e locais X ― ―― X ― ― ― ― ―
1.1.7 - Filiais versus Operação única de serviços X ― ―― X ― ― ― ― ―
1.1.8 - Classificação de Fatores X ― ―― ― ― ― X ― ―
1.1.9 - Regressão X ― ―― ― ― ― X ― ―
1.1.10 - Sistema de Informação Geográfica X ― ―― ― ― ― X ― ―
1.1.11 - Fatores Dominantes de Localização X ― ―― ― ― ― ― X ―
1.2 - Arranjo Físico
1.2.1 - Tipos de arranjo físico X ― ―X X ― X X X ―
1.2.2 - O layout por produto e o problema do balanceamento da linha X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.2.3 - O layout por processo e o problema da localização relativa X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.2.4 - Técnica OPQRST para a decisão de layout X ―― ― ― ― ― ― X ―
1.3 - Atmosfera
1.3.1 - Servicescape X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.3.2 - Cultura X X ―― ― ― ― ― ― ―
1.3.3 - Delegação de Poder X X ―― ― ― ― ― ― ―
2. Sistemas de Controle
2.1 - Tipos X X X ―X ― ― ― ― ―
3. Funcionários
3.1 - Seleção X X ―― ― ― ― ― ― ―
3.2 - Treinamento X X ―― ― ― ― ― ― ―
3.3 - Habilidades e Atitudes Interpessoais X ― ―X ― ― ― X ― ―
3.4 - Programação de mão de obra X ― ―― X ― ― ― ― ―
4. Clientes
4.1 - O Cliente como funcionário X X X X ―― ― X ― ―
Figura 1 – Quadro Geral dos as estratégias utilizadas para o projeto de serviços
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Johnston e Clark (2002), Corrêa e Caon (2002), Schmenner (1999),
Ramaswamy (1996), Mello et al (2010), Santos e Varvaskis (2001), Metters, King-Metters e Pullman (2003) e
Haksver et al (2000)
Uma análise da Figura 1 revela que o conhecimento acerca dos métodos e técnicas ainda está
difuso. Pode-se observar também que o projeto do processo e a definição da localização dos
serviços dispõem de um conjunto maior de métodos e técnicas. Entretanto, elementos do
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projeto de serviço como conceito do produto, arranjo físico, atmosfera do serviço, sistemas de
controle e projeto de trabalho dos funcionários não estão com seu projeto apoiados em
métodos e técnicas. Para estes elementos, os textos consultados estabelecem regras e
princípios que guiam a concepção destes itens. Essas se situam num nível mais conceitual do
que normativo e descritivo. Duas causas podem ser identificadas para a existência de poucos
métodos e técnicas em detrimento da predominância de conceitos para o projeto de serviços.
A primeira delas é o baixo nível de desenvolvimento deste tema na literatura (MENOR,
TATIKONDA e SAMPSON, 2002). A segunda refere-se ao próprio setor de serviços que
apresenta uma enorme quantidade de tipos e formatos de empresas. Essa grande diversidade
de empresas dificulta enormemente a definição precisa de métodos e técnicas de projeto.
O trabalho abordou apenas o projeto de serviços reportado na literatura. Seria de grande valia
uma pesquisa de campo em empresas de serviços tidas como inovadoras e competitivas no
seu setor de atuação acerca do uso de métodos e técnicas para o projeto de serviços.
Agradecimentos
Este trabalho contou com o apoio da Pró-reitoria de Pesquisa por meio do Programa PROBIC
financiado pela FAPEMIG.
Referências Bibliográficas
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clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
EDVARDSSON, B. Quality in new service development: Key concepts and a frame of reference. International
Journal of Production Economics. Vol. 52, 1997, p. 31-46.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: operações, estratégia e
tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. (Eds.) New Service Development – Creating Memorable
Experiences. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1991.
HAKSEVER, C. et al. Service Management and Operations. Prentice Hall, 2000.
JOHNSTON, R.; CLARK, G.. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
MACHUCA, J. A.D.; GONZÁLEZ-ZAMORA, M. del M; AGUILAR-ESCOBAR, V. G. Service
Operations Management Research. Journal of Operations Management. Vol. 25, 2007, p. 585-603.
MELLO, C. H. P. et al. Gestão do Processo de Desenvolvimento de Serviços. São Paulo: Atlas, 2010.
MENOR, L.J.; TATIKONDA, M.V.; SAMPSON, S.E. New service development: areas for exploitation and
exploration. Journal of Operations Management, 2002, v. 20, p. 135-157.
METTERS, R.; KING-MATTERS, K; PULLMAN, M;.. Successful Service Operations Management. South-
Western College Pub, 2003.
RAMASWAMY, R.. Design and Management of Service Process: keeping customer for life. Prentice Hall,
1996.
SANTOS, L. C.; VARVASKIS, G.. Projeto e análise de processos de serviços: uma avaliação de técnicas de
representação. Produto & Produção, vol. 5, n.3, p. 01-16, outubro de 2001.
SCHMENNER, R. W. Administração de Operações em Serviços. São Paulo: Futura, 1999.
ZEITHAML, V.A; BITNER, M.J. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre:
Bookman, 2003, 536 p.
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