1. FIEMG CICLO DE FORMAO REDES SUSTENTVEIS 2009 A Inovao como
Oportunidade para o Desenvolvimento
SustentvelOrganizaoInovadoraSustentvelProf. Moyss
Simantobwww.moysessimantob.com.brFTC FIEMG Trade Center Belo
Horizonte, MG 12.08.09
2. Moyss Simantob Professor do Departamento de Operaes na
FGV-EAESP, da disciplina deInovao. Co-fundador e coordenador
executivo do Frum de Inovao da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom
Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet Incubadora de
empresas para internet Autor do Guia Valor Econmico de Inovao nas
Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da srie de livros
intitulados Organizaes Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora
com vrias organizaes como assessor especializado em
inovaoestratgica. Em projetos internacionais trabalha em parceria
com professores da escola denegcios sua IMD. Moyss Simantob
2007
3. 4
4. Publicaes 2003 2007 2008Artigos Copesul um Caso Brasileiro
de Organizao Inovadora Organizaes Inovadoras Sustentveis Gesto
Stakeholders - O Caso Natura
5. Nosso tema de hoje...Refletir sobre modelos deorganizaes e
sua gesto...
6. Organizaes Inovadoras Sustentveis
7. Organizaes Micro e Pequenas Mdias e Grandes
8. Organizaes Comerciais Socioambientais
9. Organizaes (esto ou so) Inovadoras(ou so ou no so)
Sustentveis
13. Ford T Diviso de trabalho linhas de produoFordismo e
Taylorismo... Taylorismo...Abordagem racionalista comexcessivo
controle financeiro ebaixssima responsabilidade socioambiental
14. INVENES QUECRIARAM ENORMESPASSIVOSAMBIENTAIS Cientista
sozinhoEM 2008 SEGURADORASPAGARAM US$ 44 BIPARA COBRIRDESASTRES
NATURAISEM 2010 DEVE CHEGARA US$ 100 BI
15. P&D Fechado e Poluente SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS OUTPUTS PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS REAS DA
EMPRESA: LUCRO ATIVIDADE DE P&D PATENTES, RECURSOS LICENAS E
KNOW - FATURAMENTOFINANCEIROS HOW MARKETING ! ALOCADOS Engenharia
FATURAMENTO P&D Industrial: aquisio GERADO POR Aquisio de
tecnologia de equipamentos; intangvel PRODUO NOVOS PRODUTOS
procedimentos de controle de qualidade;mudanas PROJETOS ENGENHARIA
E DESIGN PARTICIPAO NO em mtodos e padres FINALIZADOS MERCADO
RECURSOS visando um novo Atividades relativas produto /processo.
HUMANOS AQUISIO DE definio de procedimentos, REDUO DE Treinamento
de MQUINAS E especificaes tcnicas e CUSTOS ADVINDAALOCADOS pessoal
nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE
tcnicas. TECNOLGICOS realtivoa ao novo PROCESSO P&D
produto/processo. CARACTERSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE,
PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
16. 6,7,8 nveis hierrquicos
17. No existeuma frmuladefinitiva e nica doProcesso de
Inovao...onde haviauma frmuladefinitiva e nica!
18. Eram outros tempos, organizaes departamentalizadas,
desenhadas como se fossem mquinas, com processos rigidamente
mecnicos e que funcionarambem naquele momento, para aquele mercadoe
para aquela expectativa da sociedade... Ecom aquela configurao de
gesto... Mas avelocidade das mudanas climticas, sociais e
tecnolgicas tem sido grande.
19. NO PASSADO...
20. Velho Capital Novo Capital Capital Empreendedor (Ativistas,
alquimistas, etc.) Capital de Imaginao (Visionrios, herticos, etc.)
Capital Intelectual (Marcas, competncias, etc.) Capital Estrutural
(Redes, instalaes, etc.)
21. Nem org. industriais, nem ps-industriais ambas
coexistemEstratgias Estratgias Similares Diferentes Escala
Velocidade Eficincia Experimentao Diligncia Imaginao Controle Criao
Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
22. Diante de um contexto mais complexo de planejamentoA
velocidade das mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais e
ambientaistem forado os administradores a ter de aprender cada vez
maisrpido. Tal aprendizado exige mtodos que permitam representar
eavaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os
indivduos e as organizaes tm poucocontrole sobre as foras
ambientais que causam mudanas nas sociedades e nas organizaes.
Porm, os estrategistas podem descrever uma situao estratgica usando
seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negcio bem como
usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela est imersa. Peter Schwartz, 1991
23. Que nos obriga a entender com maisprofundidade a dinmica de
sistemas MISSO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATGICO Anlise
das Capacitaes IMPLEMENTAO Internas Anlise Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE Cenrios Ciclo de Produo + + + Estoque -
Entregas + Vendas Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correo de Estoque Fora de +
Estoque Trabalho Admisso + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25
60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produo 0 30 60 a Fora de
Trabalho Fora de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento
Simulaes Causal SBDS Prof. Jlio Figueiredo
24. Para evitar construir cenrios[simples] que no reflitam as
urgncias reaisO Ambiente de Negcios Ambiente Global Economia
Tecnologia Cultura Ambiente de Mercado Consumidores Competidores
Fornecedores Ambiente da Empresa Produo Distribuio Comunicao SBDS
Prof. Jlio Figueiredo
25. [ i_hub_C1 ]As Variveis do ambiente da empresa CLIENTES
RESPONSABILIDADE Conformid pblica Valor Ec Vendas da ade social
Valor Percebido Empresa onmico Conform ade da Co de Clientes Custos
da idade A municao Conformida mbiental Empresa de do Preo mbiental
Gerao Conhecim de Idias ento e Ha bilidades Novos p rodutos
Investim entos INOVAO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad
ncias os e Servios Contnua dos Processos Cultura Org Conformidad
Conformid Satisfao Produti e dos Proces Eficincia ade da Di
anizacional das Pessoas sos Crticos operacional vidade stribuio
Polticas d e Incentivo Relacioname ecedores dade Liderana Ambiente
Or Clientes> Modelo Intelectual Estratgico Tecnologia e
ORGANIZAO Sistemas de SBDS Prof. Jlio Figueiredo informao
26. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresaAs Variveis do ambiente
de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s
no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado Atratividade Imagem
Produtos e Servios> do Mercado Conformid pblica Valor Ec Perfil
do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onmico onsumidor
Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municao Conformida
mbiental Empresa de do Preo Forneced mbiental Gerao Conhecim de
Idias ento e Ha Flexibil idade ermedirios Conformidad ncias os e
Servios Contnua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfao Produti e dos Proces Eficincia ade da Di anizacional das
Pessoas sos Crticos operacional vidade stribuio Polticas d
Geografia nto com Forn Quali Perfil da stratgico> ecedores dade
Liderana Espao G ganizacional Capital Clientes> eogrfico Modelo
Intelectual Estratgico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece
Competitiva informao
27. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresa do ambiente de
mercadoAs Variveis do ambiente global Macro Estrutura da Demanda
Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso
dos Padres Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do
mercado Atratividade Imagem Produtos e Servios> do Mercado
Conformid pblica Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor
Percebido Empresa onmico onsumidor nacionais Conform ade da Co de
Clientes Custos da idade A municao Conformida Recursos mbiental
Empresa de do Preo Produtivos Forneced Mudanas T mbiental
Econmica> Gerao Conhecim de Idias ento e Ha Flexibil idade
ermedirios Difuso da Fora de Conformidad ncias os e Servios Contnua
dos Processos Estrutura Eficincia ade da Di anizacional das Pessoas
sos Crticos Social> operacional vidade stribuio Polticas d
Geografia nto com Forn Quali Perfil da stratgico> Espao G Produo
eogrfico Modelo Intelectual o Global da Estratgico Tecnologia e
Produo> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informao
Econmica> Macro Tecnolgicas> Social Econmica>
28. Somente aquele que domina os 3 ambientes poder entender:
Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29pases, as mudanas
climticas representam o maiordesafio para os negcios nos prximos 5
anos. Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 pases, Vcerca de
96% alegaram disposio de pagar mais porum produto verde,
comprovadamente sustentvel,mas apenas 12% havia feito isso nos
ltimos 12 mesesanteriores, por falta de oferta de
produtossustentveis. (Pesquisa Accenture,2008)
29. Ler o cenrio ajuda, maso que cria as condiesde Organizaes
Inovadoras Sustentveis a linguagem. Uma nova ...
30. E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo
consciente!quando a sociedade muda de opinio, melhor estar na
vanguarda que naretaguarda Jeffrey Immelt, CEO da GE [ambiente]
[mtricas] [estratgia] [cultura] OIS [liderana] [alianas]
[estrutura] [processo]
31. Que possibilite que a inovao seja vista sob uma tica
ambidestra em busca de oportunidades Orgnica Mecanicista Inovao
como processo ImagineInovao como CapacidadeHabilidades
Ferramentasde Inovao de Inovao Inovoduto Medidas Processosde Inovao
de Inovao 2001, Strategos, todos direitos reservados.
32. Por meio de novos modos de produo deconhecimento Modo 1
[NEWTON] Modo 2 [DARWIN] contexto acadmico contexto da aplicao
barreiras disciplinares multidisciplinaridade homogeneidade de
heterogeneidade de percepes percepes controle de qualidade e
qualidade e relevncia relevncia pelos pares definidos externamente
estrutura e organizao organizaes ad-hoc e hierrquica e esttica
estruturas planas responsabilidade interna responsabilidade externa
liberdade (acadmica) e usurios e interesses desafio do conhecimento
definem a agenda... gibbons:
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
33. Onde Crises mundiais criem menos distraes e mais
reflexo...
34. Sobre como podemoscriar novasoportunidades devalor
sustentvel !!!
35. Mas, qual o modelo?"... O capitalismo global atravessa uma
conjuntura semelhante s enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945,
guerra mundial, a depresso, o fascismo, e comunismo quase
conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas
que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo
internacional, a reao contra a globalizao, as alteraes ambientais
em escala mundial) no so menos assustadoras. Construtivamente
envolver estes desafios ser a chave para garantir que o capitalismo
continue a prosperar no prximo sculo, para benefcio de todos.
"
36. O modelo do Prof. S. Hart defende aCriao de Valor
Sustentvel Futuro Tecnologia Limpa Viso Sustentvel A
sustentabilidade de nossos Nossa viso corporativa nos produtos
limitada pela nossa direciona para a soluo dos base de competncias?
problemas sociais e ambientais? H potencial para Nossa viso
focaliza o aprimoramentos atravs de atendimento de necessidades da
novas tecnologias disruptivas? base da pirmide econmica?Interior
Exterior Preveno Poluio Product Stewarship Onde se localizam os
mais Quais so as implicaes para o significativos desperdcios e
desenvolvimento de produtos se emisses de nossas operaes?
assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos
produtos? Podemos baixar custos e riscos atravs da eliminao de
Podemos reforar legitimidade e desperdcios na fonte ou reputao
atravs do reutilizando como inputs? engajamento de mais
stakeholders? Presente
37. Pra isso preciso capacidade depensar e agir a longo
prazo... Nova misso Criao de novos negocios, produtos Nova viso e
competncias Novas (I-pipe) habildades Trabalho rede Incluso dos
Stakeholders Aspecto de desempenho Cadeia de em eficincia valor
operacional Construo de marca junto a comunidade Stuart Hart
38. E por onde comear ?? Quem tal revendo os mecanismos
internos de Governana Corporativa?! Concentrao de Propriedade
Conselho de Administrao Acionistas buscam a defesa de Tem status de
governo. Eleitos, seus interesses com quantidade atuam no interesse
do relativa de aes e o melhor proprietrio com foraMonitorar
entendimento possvel entre estratgica capaz de assegurar Valores
proprietrios e seus CEOs, dado formalmente alto desempenho que
esses interesses podem dos CEOs e vantagem ocasionalmente estar em
conflito competitiva. Remunerao Executiva Estrutura Multidivisional
Forma M Utilizada para motivar os CEOs a agir de acordo com Serve
como um mecanismo os melhores interesses da firma em especial dos
interno de governana ao acionistas controlar o oportunismoControlar
CEOs recebem remunerao administrativo, pela Padres condizente a
perfomance da diversificao exagerada na empresa. Quanto maior o
busca de remuneraes retorno obtido, maior a impropriamente elevadas
responsabilidade e a autoridade que recebem Decises
Administrativas
39. E atuar nos 4 quadrantes...Simultaneamente !! Stuart
Hart
40. E em quanto tempo? Soalentomas j h iniciativas. Amanh Base
da Pirmide Tecnologia Limpa Encontrar necessidades no Desenvolve
novas competncias satisfeitas Persuadir o salto inovador Elevar a
base da pirmideInterno Externo Preveno da Poluio Superviso do
Produto Minimizar o processo de resduos Menor impacto no ciclo de
vida do produto Melhorar os a produtividade dos recursos Elevar a
Transparncia/contabilidade Hoje Stuart Hart
41. John Gattorna is one of the most original thinkers in the
fast-changing arena of supply chain management. He haspioneered the
idea of dynamic alignment, which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were needed that successful
companies compete through their supply chain capability, then this
fascinating book provides it. Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
42. O Caso Essencis emManufatura Reversa
43. Manufatura ReversaProcesso produtivo pelo qual os produtos
anteriormente manufaturados so revertidos em matrias primas para
re- insero nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X
RECICLAGEM
46. Gesto de STAKEHOLDERS amplamente inovadoraManufatura
Reversa
47. Pela mudana de percepo dos atores do ecossistema Principais
PERCEPOStakeholders Custo da destinao dos Fabricante refrigeradores
usadosOp. Logstico Retirada de equipamentos usados Varejo
problemtica, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo =
Queda na Energia Receita! Legislao encontra barreiras no setor
Governo produtivo. No h opo para MR.Consumidor Trocar para
que?
48. (Em quanto tempo, dois, trs dois, ou quatro anos?) anos?)Do
Modelo Clssico Atuao no final da cadeia produtiva e percepo como
custoPara Modelo Sustentvel Desenvolver tecnologia junto com o
cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da
colaborao.
49. E pode ser melhor!!
50. Manufacturing
51. E ainda melhor!!
52. Ns somos mais inteligentes do que EuLivro inovador na sua
concepo, Ns somos mais inteligentes do que eu rene os insights de
milhares decolaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do
chamado crowdsourcing para contar com a colaborao de mais de 4 mil
voluntrios e responder alguns questionamentos essenciais para
asempresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovao
colaborativa.
53. A colaborao em massa, ou o crowdsourcing, est se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da
Wikipdia, do Linux, do MySpace e doYouTube. Este livro mostra que o
esforo colaborativo de uma comunidade, cujas idias, compreenses e
conhecimento so compartilhados coletivamente, geraresultados
superiores do que os de um indivduo. Muitasempresas j vm se
beneficiando do poder coletivo, masnem todas obtiveram sucesso. H
muitas ciladas a seremevitadas e obstculos a serem sobrepostos para
cultivar a sabedoria das comunidades. Extrato do livro Ns somos
mais inteligentes do que Eu
54. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an
Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
55. [ i_hub_C3 ]Lideranas Inovadoras, em muitos casos,
semanifestam em Comunidades de Prtica Comunidades de Prtica so
exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu
conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositrios de informao,
compartilhar experincias, testar novas idias, aprimorar processos e
encontrar novas solues que contribuam para a criao de vantagens
competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na
Universidade de Toronto
56. Como a cultura da convergncia j influencia o que voc l e
assiste
57. A srie original se desdobrou em livros,revistas, jogos para
internet, videogamescomo PlayStation3 e episdios extras spara
celular. No site do programa, possvel ouvir podcast com elenco e
ler abiografia de cada personagem
58. Ento, asOrganizaes Inovadoras Sustentveis
59. Precisam ser criadas com uma nova proposta devalor, com
base em novosparadigmas e adaptadas aos contextos atuais.
60. Como?Usando tecnologias e modelosde negcios menos
intensivosem carbono. Despoluindo ascidades e garantindo
maiorqualidade de vida para aspessoas!
61. Case:
62. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de
assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar suaexperincia de assistir filmes em casa, usando muita
criatividade etecnologia para eliminar todas aquelas chateaes das
locadoras comuns.Acabando com as multas, trnsito, estacionamento,
filas, prazo de devoluo, pouca variedade de filmes e todas as
outras inconvenincias de pegar filmes na locadora.
63. Como Funciona?
64. ConquistasA NetMovies j lder absoluta e referncia de
mercado.Possu o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil
ttulos.Tem a maior rea de cobertura do pas; com servios em 4
estados (SP, RJ, MGe PR), num total de 47 municpios incluindo as
capitais.Possu o maior nmero de assinantes do mercado.O servio
oferecido tem o menor preo e maior nmero de opes de pagamento. a
nica empresa de filmes no Brasil que oferece servios no
celular.Suas inovaes so detentoras de diversas patentes.
65. Inovao no Modelo de Negcio Passado
66. Presente
67. Para um novo futuro:Resignificado nos sentidos,
nocomportamento, no trabalho, epor que no, com muita emoo,alegria e
humor...tudo para tornara nossa experincia memorvel.
68. Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma
experincia memorvelFabio Tadashi Suzaki copyright 2008
69. Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street
(between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212)
274-0008 274-Fabio Tadashi Suzaki copyright 2008 Sobre a
empresa
70. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright 2008
Fachada
71. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright 2008 Decorao
temtica
72. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright 2008 Pratos
especiais
74. Harmonize impresses com pistas positivas e agregadoras
Souvenir Trabalhe com lembranasFabio Tadashi Suzaki copyright 2008
Souvenir e sinalizao
75. Harmonize impresses com pistas positivas e agregadorasFabio
Tadashi Suzaki copyright 2008 Dez mandamentos
76. A Frmula para se tornar um funcionrio Rice to Riches
Captulo 1: Regra fundamental Todos os funcionrios da Rice to Riches
esto sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de
treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos
funcionrios em situaes de emergncia da vida real, para prepar-los
para servir prepar- voc melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
princpios esto enraizados em cada funcionrio. Se voc achar que
estes princpios no foram seguidos durante a sua visita ao Rice to
Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionrios que
seja culpado A gente garante que deve responder com a execuo.
nenhum funcionrio foi machucado ou ofendido durante o processo de
treinamento.Fabio Tadashi Suzaki copyright 2008 Definindo a
experincia
77. 1. Quem est sempre certo, voc ou o Cliente? Uma dica, no
voc! 2. Nunca discuta com o Cliente, s arroz doce, no poltica. 3.
As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido
de um Cliente menos do que o perfeito, faa ficar perfeito. 4.
Sempre olhe para o Cliente, difcil de vez o sorriso por trs de sua
cabea. 5. Se voc tem tempo de descansar, voc tem tempo para limpar.
6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais
combina com o nosso arroz doce um sorriso doce e um corao
hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga
por favor e obrigado, como a sua me te ensinou... No faa a gente
lavar a sua boca com sabo. 8. Trate da loja como se fosse a sua
casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre
a sua casa... 9. Ningum gosta de quem se acha demais, seja sempre
atencioso e humilde, no s quando algum estiver olhando. 10.Nunca
aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este
dinheiro para o prximo arroz doce.Fabio Tadashi Suzaki copyright
2008
78. Ericsson
79. Gerindo PROCESSOS PARAinovao
80. Com um pouco de teoria....
81. Inovao estruturada Fonte: Leadership and innovation,
McKinsey Consulting
82. E muita prtica como?- Fruns, congressos, troca - Tolerncia
ao erro- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades-
Flexibilidade, autonomia - Sistematizao, regras claras
83. Estudando quem jSabe faz tempo...
84. Ficando pordentro comquem tem seesforado...
85. Fase 2 Fase 1
86. ergonomi A cincia fatores human a engenhari Modelo industri
Fase 3 deve os a altrabalhar para que a economia se desenvolva
dentro de um Fase 4 sistema vivo, cclico e integrado natureza
Transferncia Helena Chum de tecnologia Fase 5 Pesquisadora
Brasileira em Bioenergias
87. O drama da inovao que nem sempre fazendo tudo certo,
funciona...
88. O mundo est cada vez mais incerto, funcionando emregime
imperfeito, produzindo servios e produtos cada vez mais inacabados.
O mundo est em formato BETA.
89. Quem conhece todos os recursos do Google Vendas Online:
http://froogle.google.com
90. Outros recursos do GoogleNotcias:
http://news.google.com
91. Outros recursos do GoogleRespostas:
http://answers.google.com
92. More, More and More
93. A misso do Google organizar as informaes domundo todo e
torn-las acessveis e teis emcarter universal. Ou ainda,Apple est
empenhada em trazer o melhor da computaopessoal a estudantes,
educadores, profissionais criativos econsumidores ao redor do mundo
atravs de produtos,softwares inovadores e internet.
94. E NO BASTASSE TODOS OSOBSTCULOS INERENTE OIFALAMOS DAS
OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAROS PROCESSOS DE INOVAOCOM A LENTE
DASUSTENTABILIDADE, QUANDO NAVERDADE NO SE TRATA DE DAR UM PASSO
AMAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTODAS ORGANIZAES.
95. A caminho de uma Organizao Inovadora Sustentvel Uma
organizao inovadora sustentvel a que contribui para alcanar um
desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e
economicamente eficiente como disse Maurice Strong, que esteve no
topo da organizao da Conferncia das Naes Unidas para o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
Muitas organizaes buscam modos de contribuir para esse propsito. A
preocupao com o desenvolvimento sustentvel est relacionada com as
inovaes pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a
sociedade. As inovaes determinam o que ser produzido, com que
meios, para quem e como sero distribudos os resultados do esforo
coletivo. No se trata de inovar por inovar. Gerar inovaes em bases
sistemticas pode se tornar sinnimo de depredao sistemtica, tanto
dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
96. AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SER PRODUZIDO, COM
QUE MEIOS E PARA QUEM. E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL
POSITIVO.Nas organizaes inovadoras sustentveis, asnovidades em
termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar
os impactos ambientais negativos.Eliminar substncias txicas,
reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e
aumentar a vida til doproduto so exemplos de aes que vo ao encontro
desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades
sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilbrio na
apropriao dos recursosnaturais. Assim, todas as inovaes de uma
organizaopassariam a ter, entre os resultados esperados,
desempenhoseconmicos sociais e ambientais. Se tais inovaes
resultamde um esforo continuado ao longo do tempo, asorganizaes
seriam, ento, inovadoras e sustentveis.
97. Mas esse modelo parece corroer bem mais queneurnios e
msculos...
98. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de
trabalho mais humano do que aquele do incio do sculo, quando o
trabalho na linha de montagem era montono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova
York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria
meramente ilusria. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno
com nfase nos trabalhos a curto prazo, na execuo de projeto e na
flexibilidade no permite que as pessoas desenvolvam experincias ou
construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,mais
importante, esta nova forma de trabalho impede a formao de
carter.Para Sennett, o desenvolvimento do carter depende de
virtudes estveis como lealdade, confiana, comprometimento e ajuda
mtua. Caractersticas que esto desaparecendo no novo capitalismo. Em
alguns aspectos, as mudanas que marcam este novo sistemaso
positivas e levaram a uma economia dinmica, mas tambm corroeram a
idia do objetivo, a integridade e a confiana nos outros, aspectos
que geraesanteriores consideravam essenciais para a formao do
carter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a
compreender nossas dvidas dentro do contexto poltico e social, e
sugere que precisamos recriar tanto o carter da comunidade quanto o
do indivduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no
princpio de sem comprometimentos a longo prazo.
99. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em
Nova York, funcionrios de umapadaria ultramoderna em Boston e
muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo
capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de
trabalho: aquele da rigidez das organizaes hierrquicas no qual o
queimportava era um senso de carter pessoal, e que est
desaparecendo, e o admirvel mundonovo da reengenharia das
corporaes, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que
trabalham juntas durante um curto espao de tempo, no qual o que
importa cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
100. E diante disso o que so as organizaes do futuro?
101. Organizaes onde aspessoas aprendem mais rpido que os seus
competidores.
102. E aprendem em comunidadeAprende-se na internet, em uma
rede deconhecimento colaborativa, acreditandoque h mais inteligncia
fora da empresa,que dentro dela.
103. Resumindo at aqui...
104. A Liderana e a Inteno Estratgica para INOVAO quando alunos
e professores so aprendizes LaurenFernanda Carolina Carolina Cintia
Julianna Angelo Alunos FGV CEAG - 2008
105. Onde h... TALENTO PAIXO CONSCINCIA NECESSIDADE F. Risso e
K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
106. E que transforma sonho emInteno Estratgica Onde
chegar?Diferenciao Direo Empowerment sem Desco- berta direo,
Liderana AnarquiaComunicao Colaborao Destino Legado Entusiasmo
Motivao Inovao! Fonte: Competing for the Future, Hamel &
Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP ,
2009
107. Onde os papis mudam Gerenciadores so planejadores
Barreiras inovao esto fora da organizao; Business plan formais e
foco no lucro; Mudanas nos processos e estruturas. Lderes so
arquitetos Vises de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
Capacidade individual de inovao e criatividade; Criar o ambiente
favorvel inovao; Cultura para criar e manter a inovao; Medem o
sucesso individualmente e na corporao; Capacita os indivduos a
serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered
Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag,
FGV-EAESP , 2009
108. E as mtricas de avaliao so compartilhadas Management
Cockpit uma coordenao sincronizada de mtodos desenhados para
aumentar a probabilidade de xito de metas e objetivos para a gesto
da inovao estratgica Moyss Simantob 2009
109. OS AMBIENTES TAMBM
110. Tudopra qu?
111. No podemos ficar to distantes!! Folha de S. Paulo 24 de
abril de 2009
112. Escritrio do Futuro
113. OIS - precisam sercriadas com novos valores, novos
paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
114. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,Ignacy
Sachs desagrega o termo em 5 dimenses: [social] [administrativa]
[econmica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecolgica] [poltica e
Institucional] [espacial] [cultural]E h um grupo na GV e na
USPestudando mais 3 dimenses... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro
Estratgias de transio para o sculo XXI, de 1993
115. E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades por meio
de um Fluxo de Inovaes Sustentveis Fluxo de Inovao Portflio
Portflio Portflio de Portflio de de de Negcios Idias Experimentos
OportunidadesImagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS
POUCOS
116. Buscando a Evoluo do Conceito de Sustentabilidade 1945-
1945-1960s 2000s- 2000s- Presente Negao da Poluio Alm da Produo
Verde como problema da Produo mais Limpa sociedade Base da pirmide
Smell of money Ecoeficincia (dissimulao) (Fora positiva) Obrigao
Reorientao Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s
Regulao do Produo Verde Preveno da poluio End-of- End-of-pipe
Ecoeficincia Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo
(trade-off)
117. Tendo cuidado com excesso de Jarges Gesto Ambiental
Tecnologia Limpa Responsabilidade Social e Corporativa
Eco-Eficincia Ecologizao Eco-Eficcia Ecologia Industrial Biomimicry
Gesto dos Gerentes Triple Bottom Line Gesto do Ciclo da Vida
Inclusive Capitalism Preveno da Poluio (P2) A Base da Pirmide
Desenvolvimento Sustentvel Capitalismo da Comunidade Projeto para o
Ambiente (DfE) Cidadania Corporativa Projeto Verde Regulamento
Voluntrio Reinvestimento Urbano Empreendedorismo Cvico
Redesenvolvimento de terrenos Contabilizao de Custos ISO 14001 EMS
Reduo de Resduos Gesto de Riscos Sistemas de Circuito Fechado
Leapfrog Technologia Fonte de Produtividade Cradle to Cradle
TecnologiaSustentvel Tecnologia Restaurativa Radical
Transactiveness B24B Sistemas de Pensamento Retirada Governana
Corporativa Transparncia
118. E atuar junto aos Executivos para acelerar o entendimento
de Sustentabilidade Mandato Moral Exigncia Legal Reduo de Custo
Stuart Hart
119. Como os Executivos Entendema Sustentabilidade Kemp &
Arundel
120. Redefinindo o conceito de Valor BENEFCIO VALOR = +
Experincia de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEO: Prod A Consumidor
compara produtos /servios concorrentes Prod B extremamente exigente
nessa avaliao Prod C Escolhe a opo que lhe oferece a melhor Equao
de Valor ou Melhor Benefcio / Custo Prod D Escolhe opo que oferece
melhor Experincia de Compra
121. Refazendo a equao do Valor para Valor Sustentvel BENEFCIO
VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTONO PROCESSO DE SELEO
HOJE: NO PROCESSO DE SELEO FUTURO: Consumidor compara produtos
Consumidor compara produtos /servios concorrentes considerando os
efeitos no extremamente exigente nessa ecossistema avaliao
Considera matria prima naturais Escolhe a opo que lhe oferece a
combustveis fsseis e uso melhor Equao de Valor ou eficiente dos
recursos Melhor Benefcio / Custo Escolhe a opo que lhe oferece a
melhor Equao de Valor Escolhe opo que oferece melhor Sustentvel
Experincia de Compra Escolhe a opo que oferece melhor
relacionamento mais transparente com a empresa
122. Histrico Fundada em 1973 Fundador e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudana desde 1994 Joint venture entre Carpets
International Plc. e grupo de investidores norte americanos
Diversos donos atualmente Lder mundial em cobertura de superfcies
Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela
possa ter ao ambiente em 2020
123. Interface Sustainability Sustentabilidade um processo Ter
conscincia de como a Terra funciona Ter conscincia do impacto
humano: Aes Matria Produto Resduos
124. Compromisso Compromisso de Melhorar os procedimentos
operacionais Implementar programas que impactem positivamente na
segurana e bem estar dos colaboradores Proteo do ambiente natural
dentro e fora do local de trabalho Interface is committed to
continuously improve operational procedures in all of our
facilities. We are committed to promoting those programs that
positively impact the safety and well-being of our associates and
protecting the natural environment in and around our
workplaces.
125. Posicionamento Preocupao com estabelecimento de metas Meta
de reduo de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produo
at 2005. Garantia de que todos os funcionrios conheam as polticas
ambientais e entendam os seus papis Informar os cosumidores,
fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que
cada um pode ter Utilizar os recursos que podem ser reutilizados No
esperar pelo governo para agir
126. Ferramentas de gesto Utilizao do ISO 14001 como sistesmas
de gesto ambiental para estabelecimento e controle de polticas,
objetivos e metas. 83% dos insumos utilizados pela Interface
mundialmente provem de empresas certificadas com o ISO 14001. 100%
dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface so
produzidos em fbricas certificadas com o ISO 14001.
127. Modelo de empresa do sculo 20
128. 7 frentes para uma Empresa Modelo sc. 21Eliminating Waste:
Eliminar toda a forma de desperdcio em qualquer rea da
empresa;Benign Emissions: Eliminar substncias txicas de produtos,
veculos e fbricas;Renewable Energy: Usar energias renovveis no
processo produtivo como porexemplo solar, elica, biomassa e
geotrmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para
fechar o ciclo tecnolgicousando recovered and bio-based
materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e
produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdcio e
emisses;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre
princpios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de
viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de
negcios que demonstre e apoie osvalores de um comrcio baseado em
sustentabilidade.
129. Empresa Modelo
130. Por que parece to difcil?
131. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prmio Nobel da
Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da dcada de 1970,
o Banco Grameen e o conceito de microcrdito - fornecimento de
pequenos emprstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que
iniciem negcios prprios e tirem sua famlia da misria. DeBangladesh,
a ideia do microcrdito se espalhou por diversos pases e atualmente
favorece milhes de famlias em todo o mundo.Porm, o banqueiro dos
pobres no estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito
mais e queria provar que possvel acabar com a pobreza no mundo e
coloc-la nos museus, como ele mesmo diz. Da surgiu sua nova ideia
revolucionria: a empresa social, que dever transformar o
capitalismo que conhecemos. Mas o que uma empresa social? aquela
que obtm rendimentos com seus produtos e servios, mas no paga
dividendos aosacionistas e no visa o maior lucro possvel, como
fazem as empresas. Dedica-se criao de produtos e servios que
beneficiem a populao, combatendo problemas sociais como a pobreza e
a poluio ou melhorando o sistema de sade e a educao. Neste livro,
Yunus conta um pouco de sua trajetria e descreve o lanamento das
primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceriacom a Danone para
a venda de iogurtes nutritivos por preo acessvel a crianas
subnutridas em Bangladesh, a construo de hospitais oftalmolgicos
que salvaro milhares de pobres da cegueira e d sugestes de como
chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da incluso
digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel
especial, permite que vislumbremos o fantstico futuro que Yunus
deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas
sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais
humana.
132. 3 exs. para mostrar que no !
133. GRAMEEN DANONE:Um iogurte para todos
134. GRAMEEN DANONE:Um iogurte para todos
135. Multinacional de origem francesa, lder mundial emprodutos
lcteos frescos, vice-lder em guas, nutrioinfantil e hospitalar.Sua
misso levar sade e nutrio para o maiornmero de pessoas.Presente em
mais de 120 pases.Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo
omundo.Terceiro maior grupo alimentcio da Europa.Stimo maior
fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em pases como a Frana,
Espanha e Itlia.
136. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen
foi bem sucedido no fornecimento de servios financeiros s mulheres
pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi
convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo
Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
137. Inteno da Danone "A Danone uma importante fonte de
produtos alimentcios em muitas regies do mundo. Isso inclui alguns
pases em desenvolvimento, onde a fome ainda um problema srio. Temos
grandes empresas no Brasil, na Indonsia e na China e, recentemente,
expandimos para o interior da ndia. Na verdade, mais de 40% de
nosso negcio est em mercados em desenvolvimento. No queremos vender
nossos produtos apenas s pessoas abastadas desses pases. Gostaramos
de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do
compromisso histrico da nossa empresa ser socialmente inovadora e
estar em constante evoluo, atitude que remonta a 35 anos atrs, ao
trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histrico esclarea
por que eu o chamei a esta reunio, professor Yunus. Ns, da Danone,
achamos que um homem e uma organizao que usaram a criatividade para
ajudar tantos pobres talvez tenham uma idia para apresentar ao
Grupo Danone. Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo
Danone
138. Proposta de Yunus aceita pela Danone Constituio de uma
joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos s
aldeias de Bangladesh. Os alimentos produzidos pela Grameen Danone
deveriam ser saudveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas reas rurais de Bangladesh, em especial as crianas, e
o que mais importante: a um preo baixo.
139. Nasce assim a base da Empresa Social uma empresa projetada
para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta melhorar a
nutrio das famlias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa
social no paga nenhum dividendo. Vende produtos a preos que fazem
dela um negcio autosustentvel. Os proprietrios da empresa podem
receber de volta a quantia que investiram no negcio aps um perodo;
contudo, os investidores no recebem nenhum lucro na forma de
dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na
empresa, a fim de financiar sua expanso, criar novos produtos ou
servios e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
140. Um Iogurte para todos: Shokti Di Este iogurte foi testado
pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o
seu consumo regular permitiria superar determinadas carncias
alimentares. Preveno de grandes causas de mortalidade infantil no
Bangladesh: como a diarria. A cadeia de produo deste produto,
permitiu a construo da indstria, o fornecimento do leite, a
distribuio do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego
local.
141. Sustentabilidade como umaOportunidade de NegcioPrahalad e
Hart argumentam que para fazer negcios com 4 bilhes depessoas
pobres do mundo, que representam 2/3 da populao mundial, comreceita
abaixo de US$ 1500/ano, sero necessrias inovaes radicais
emtecnologia e no modelo de negcios das empresas.Exemplos de
reavaliao de modelo de negcios: Relao entre preo-perfomance de
produtos e servios Novas maneiras de medir eficincia do capital
investido e sucesso financeiro Nova compreenso de escala global
para operaes de menor escala mais bem distribudasA oportunidade est
em usar os negcios como alavanca doaperfeioamento humano e como
medida restauradora que implica nacorreo dos abusos do passado que
reduziram a produtividade dos recursosbsicos
142. Comit Banco de Valor Formado por um grupo de diretores e
outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um
banco inovador com foco na sustentabilidade; Atuando na incorporao
da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e
ambientais nos seus servios.
143. Microcrdito Produtivo uma modalidade de financiamento que
busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e
informais) ao crdito.
144. Assim, a Sustentabilidade pode sercombinada com
CrescimentoEconmico...A saturao dos mercados desenvolvidos, a
ampliao do fosso entre ricos epobres, o crescimento dos nveis de
degradao ambiental e o descontrolesobre a densidade populacional,
vm se combinando e criando entraves economia global.Cada vez mais o
capitalismo est sendo desafiado a incluir mais partes domundo em
sua estratgia global e a preservar os recursos naturais, asculturas
locais, dos quais a economia global depende.Focar na base da
pirmide apresentado como a expanso da estratgiacorporativa e a
ampliao da concepo de globalizao para companhiasmultinacionais.Mais
que isso, competir na base da pirmide do mundo econmico revelauma
nova perspectiva de negcios, baseada em crescimento,
lucratividade,incluso social e desenvolvimento de tecnologias
sustentveisambientalmente.
145. Inspirao A equipe de suporte e servios compartilhados do
ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais
e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantao do microcrdito no banco.
146. O Projeto piloto foi aplicado em Helipolis, a segunda
maior favelado Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil
pessoas. www.agendasustentavel.com.br
147. Modelo de Atuao do Microcrdito
148. Desafios e Oportunidades Desafios Oportunidades Vencer a
desconfiana da Desenvolver um negcio populao pobre. sustentvel.
Mudar a percepo dos Tornar o conceito de pobres de que bancos so
microfinanas conhecido para os ricos. entre os Estimular o
microempreendedores. empreendedorismo na populao de baixa renda.
Reduzir a pobreza via (Re)construir a auto-estima financiamento de
atividades e produtivas. apoiar os pobres na construo de seu prprio
Superar o obstculo do alto caminho para sair da ndice de restries.
pobreza.
149. E mais recentemente... (anteontem)
150. Ecoeficincia combinar economia, meio ambiente
eresponsabilidade social; usar recursos naturais de um
jeitointeligente e reduzir impactos ambientais; cuidar da relao
entra a empresa e aspessoas.
151. O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) osegundo
hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o queisso significa? Mais de
60 iniciativas para a reduo e melhor aproveitamento de recursos
naturais
152. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente? Economia
de Energia Iluminao natural; Lmpadas mais eficientes
(fluorescentes); Iluminao LED; Ar-condicionado Ar-
inteligente.
153. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Economia
de gua Reuso de gua de chuva para irrigao dos jardins; Descargas a
vcuo; Mictrio a seco; Torneiras com fechamento automtico.
154. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Economia
de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira)
que reduz absoro de calor; Piso de concreto exposto; Calada com
material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de gua; As
peas utilizadas para sinaliza e comunicao so confeccionadas com
materiais reciclados
155. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Reduo de
Resduos Posto de coleta de resduos reciclveis (todo o material
coletado enviado para cooperativa de catadores).Valorizao do
Paisagismo Arborizao
156. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Otimizao
do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: Preocupados
com meio ambiente; Carros flex; Gestantes; Idosos.
Bicicletrio.
157. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Valorizao
da Comunidade Boas aes: Campanhas de vacinao, conscientizao, doao
de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
158. A moral da estria...
159. Atender 5 Bilhes dePessoas? C. K. Prahalad
160. A Base da Pirmide Vista sob oPrimados padres de Consumo C.
K. Prahalad
161. Quais so as questes para se identificar asoportunidades de
negcio relacionadas sustentabilidade nos mercados tradicionais Os
produtos e servios existentes podem ser modificados para atingir as
necessidades dos mais pobres? Podemos aplicar tecnologia sustentvel
estado-da-arte para atingir as necessidades do daqueles da base da
pirmide? Ignoramos os vcuos do mercado em que as necessidades
fundamentais no foram vistas? Estamos cegos pelo nosso atual modelo
de negcios? Podemos desenvolver uma base de clientes que pode se
tornar mais substancial no futuro?
162. Somente um esforo concentradona Base da Pirmide
possibilitar... Que desses 5 bilhes, que vivem de subsistncia, uma
parcela passe a atuar na economia formal. A populao atingir 8 a 10
bilhes nas prximas dcadas e a grande parte do crescimento ocorrer
nos mercados tradicionais gerando uma oportunidade de negcio sem
precedentes para os BOP Pioneers. O caso INTERFACE, que inseriu no
centro dos seus Esforos de Sustentabilidade um sistema de mensurao
que permite empresa entender o impacto de suas aes voltadas
sustentabilidade e mudar seu comportamento em prol do
meio-ambiente. Uma nova rede de fornecedores (em embalagens,
manuseio, logstica etc) e parceiros estratgicos foi reunida para
atender as novas demandas e preparar-se para entregar valor com
novos servios e solues baseados em baixo custo e alto
desempenho.
163. Pontos de Partida: VisoPrvia1. As prticas futuras no so as
melhores prticas.2. Amplificao de sinais fracos.3. Foco no processo
de criao de valor.4. Exame das interaes empresa-consumidor.5. A
transformao da natureza das empresas.6. Uma nova perspectiva sobre
estratgia.7. Perspectiva global C. K. Prahalad
164. Lembrando: a caminho de umaOrganizao Inovadora Sustentvel
Uma organizao inovadora sustentvel a que contribui para alcanar um
desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e
economicamente eficiente como disse Maurice Strong, que esteve no
topo da organizao da Conferncia das Naes Unidas para o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
Muitas organizaes buscam modos de contribuir para esse propsito. A
preocupao com o desenvolvimento sustentvel est relacionada com as
inovaes pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a
sociedade. As inovaes determinam o que ser produzido, com que
meios, para quem e como sero distribudos os resultados do esforo
coletivo. No se trata de inovar por inovar. Gerar inovaes em bases
sistemt