Ois fiemg

1. FIEMG CICLO DE FORMAO REDES SUSTENTVEIS 2009 A Inovao como Oportunidade para o Desenvolvimento SustentvelOrganizaoInovadoraSustentvelProf. Moyss Simantobwww.moysessimantob.com.brFTC FIEMG Trade Center Belo Horizonte, MG 12.08.09

2. Moyss Simantob Professor do Departamento de Operaes na FGV-EAESP, da disciplina deInovao. Co-fundador e coordenador executivo do Frum de Inovao da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econmico de Inovao nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da srie de livros intitulados Organizaes Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora com vrias organizaes como assessor especializado em inovaoestratgica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegcios sua IMD. Moyss Simantob 2007

4. Publicaes 2003 2007 2008Artigos Copesul um Caso Brasileiro de Organizao Inovadora Organizaes Inovadoras Sustentveis Gesto Stakeholders - O Caso Natura

5. Nosso tema de hoje...Refletir sobre modelos deorganizaes e sua gesto...

6. Organizaes Inovadoras Sustentveis

7. Organizaes Micro e Pequenas Mdias e Grandes

8. Organizaes Comerciais Socioambientais

9. Organizaes (esto ou so) Inovadoras(ou so ou no so) Sustentveis

10. Organizaes Inovadoras Sustentveis

11. Mas nem sempre foiassim...

12. Fabrica poluindo chinesaSUSTENTVEL Sustentvel ?!

13. Ford T Diviso de trabalho linhas de produoFordismo e Taylorismo... Taylorismo...Abordagem racionalista comexcessivo controle financeiro ebaixssima responsabilidade socioambiental

14. INVENES QUECRIARAM ENORMESPASSIVOSAMBIENTAIS Cientista sozinhoEM 2008 SEGURADORASPAGARAM US$ 44 BIPARA COBRIRDESASTRES NATURAISEM 2010 DEVE CHEGARA US$ 100 BI

15. P&D Fechado e Poluente SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS OUTPUTS PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS REAS DA EMPRESA: LUCRO ATIVIDADE DE P&D PATENTES, RECURSOS LICENAS E KNOW - FATURAMENTOFINANCEIROS HOW MARKETING ! ALOCADOS Engenharia FATURAMENTO P&D Industrial: aquisio GERADO POR Aquisio de tecnologia de equipamentos; intangvel PRODUO NOVOS PRODUTOS procedimentos de controle de qualidade;mudanas PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAO NO em mtodos e padres FINALIZADOS MERCADO RECURSOS visando um novo Atividades relativas produto /processo. HUMANOS AQUISIO DE definio de procedimentos, REDUO DE Treinamento de MQUINAS E especificaes tcnicas e CUSTOS ADVINDAALOCADOS pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE tcnicas. TECNOLGICOS realtivoa ao novo PROCESSO P&D produto/processo. CARACTERSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

16. 6,7,8 nveis hierrquicos

17. No existeuma frmuladefinitiva e nica doProcesso de Inovao...onde haviauma frmuladefinitiva e nica!

18. Eram outros tempos, organizaes departamentalizadas, desenhadas como se fossem mquinas, com processos rigidamente mecnicos e que funcionarambem naquele momento, para aquele mercadoe para aquela expectativa da sociedade... Ecom aquela configurao de gesto... Mas avelocidade das mudanas climticas, sociais e tecnolgicas tem sido grande.

19. NO PASSADO...

20. Velho Capital Novo Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginao (Visionrios, herticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competncias, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalaes, etc.)

21. Nem org. industriais, nem ps-industriais ambas coexistemEstratgias Estratgias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficincia Experimentao Diligncia Imaginao Controle Criao Alinhamento Diversidade Hierarquia Network

22. Diante de um contexto mais complexo de planejamentoA velocidade das mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais e ambientaistem forado os administradores a ter de aprender cada vez maisrpido. Tal aprendizado exige mtodos que permitam representar eavaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivduos e as organizaes tm poucocontrole sobre as foras ambientais que causam mudanas nas sociedades e nas organizaes. Porm, os estrategistas podem descrever uma situao estratgica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negcio bem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela est imersa. Peter Schwartz, 1991

23. Que nos obriga a entender com maisprofundidade a dinmica de sistemas MISSO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATGICO Anlise das Capacitaes IMPLEMENTAO Internas Anlise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenrios Ciclo de Produo + + + Estoque - Entregas + Vendas Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correo de Estoque Fora de + Estoque Trabalho Admisso + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produo 0 30 60 a Fora de Trabalho Fora de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulaes Causal SBDS Prof. Jlio Figueiredo

24. Para evitar construir cenrios[simples] que no reflitam as urgncias reaisO Ambiente de Negcios Ambiente Global Economia Tecnologia Cultura Ambiente de Mercado Consumidores Competidores Fornecedores Ambiente da Empresa Produo Distribuio Comunicao SBDS Prof. Jlio Figueiredo

25. [ i_hub_C1 ]As Variveis do ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE Conformid pblica Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onmico Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municao Conformida mbiental Empresa de do Preo mbiental Gerao Conhecim de Idias ento e Ha bilidades Novos p rodutos Investim entos INOVAO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad ncias os e Servios Contnua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfao Produti e dos Proces Eficincia ade da Di anizacional das Pessoas sos Crticos operacional vidade stribuio Polticas d e Incentivo Relacioname ecedores dade Liderana Ambiente Or Clientes> Modelo Intelectual Estratgico Tecnologia e ORGANIZAO Sistemas de SBDS Prof. Jlio Figueiredo informao

26. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresaAs Variveis do ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado Atratividade Imagem Produtos e Servios> do Mercado Conformid pblica Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onmico onsumidor Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municao Conformida mbiental Empresa de do Preo Forneced mbiental Gerao Conhecim de Idias ento e Ha Flexibil idade ermedirios Conformidad ncias os e Servios Contnua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfao Produti e dos Proces Eficincia ade da Di anizacional das Pessoas sos Crticos operacional vidade stribuio Polticas d Geografia nto com Forn Quali Perfil da stratgico> ecedores dade Liderana Espao G ganizacional Capital Clientes> eogrfico Modelo Intelectual Estratgico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informao

27. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresa do ambiente de mercadoAs Variveis do ambiente global Macro Estrutura da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padres Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado Atratividade Imagem Produtos e Servios> do Mercado Conformid pblica Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onmico onsumidor nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municao Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preo Produtivos Forneced Mudanas T mbiental Econmica> Gerao Conhecim de Idias ento e Ha Flexibil idade ermedirios Difuso da Fora de Conformidad ncias os e Servios Contnua dos Processos Estrutura Eficincia ade da Di anizacional das Pessoas sos Crticos Social> operacional vidade stribuio Polticas d Geografia nto com Forn Quali Perfil da stratgico> Espao G Produo eogrfico Modelo Intelectual o Global da Estratgico Tecnologia e Produo> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informao Econmica> Macro Tecnolgicas> Social Econmica>

28. Somente aquele que domina os 3 ambientes poder entender: Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29pases, as mudanas climticas representam o maiordesafio para os negcios nos prximos 5 anos. Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 pases, Vcerca de 96% alegaram disposio de pagar mais porum produto verde, comprovadamente sustentvel,mas apenas 12% havia feito isso nos ltimos 12 mesesanteriores, por falta de oferta de produtossustentveis. (Pesquisa Accenture,2008)

29. Ler o cenrio ajuda, maso que cria as condiesde Organizaes Inovadoras Sustentveis a linguagem. Uma nova ...

30. E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo consciente!quando a sociedade muda de opinio, melhor estar na vanguarda que naretaguarda Jeffrey Immelt, CEO da GE [ambiente] [mtricas] [estratgia] [cultura] OIS [liderana] [alianas] [estrutura] [processo]

31. Que possibilite que a inovao seja vista sob uma tica ambidestra em busca de oportunidades Orgnica Mecanicista Inovao como processo ImagineInovao como CapacidadeHabilidades Ferramentasde Inovao de Inovao Inovoduto Medidas Processosde Inovao de Inovao 2001, Strategos, todos direitos reservados.

32. Por meio de novos modos de produo deconhecimento Modo 1 [NEWTON] Modo 2 [DARWIN] contexto acadmico contexto da aplicao barreiras disciplinares multidisciplinaridade homogeneidade de heterogeneidade de percepes percepes controle de qualidade e qualidade e relevncia relevncia pelos pares definidos externamente estrutura e organizao organizaes ad-hoc e hierrquica e esttica estruturas planas responsabilidade interna responsabilidade externa liberdade (acadmica) e usurios e interesses desafio do conhecimento definem a agenda... gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

33. Onde Crises mundiais criem menos distraes e mais reflexo...

34. Sobre como podemoscriar novasoportunidades devalor sustentvel !!!

35. Mas, qual o modelo?"... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante s enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depresso, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reao contra a globalizao, as alteraes ambientais em escala mundial) no so menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios ser a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no prximo sculo, para benefcio de todos. "

36. O modelo do Prof. S. Hart defende aCriao de Valor Sustentvel Futuro Tecnologia Limpa Viso Sustentvel A sustentabilidade de nossos Nossa viso corporativa nos produtos limitada pela nossa direciona para a soluo dos base de competncias? problemas sociais e ambientais? H potencial para Nossa viso focaliza o aprimoramentos atravs de atendimento de necessidades da novas tecnologias disruptivas? base da pirmide econmica?Interior Exterior Preveno Poluio Product Stewarship Onde se localizam os mais Quais so as implicaes para o significativos desperdcios e desenvolvimento de produtos se emisses de nossas operaes? assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos produtos? Podemos baixar custos e riscos atravs da eliminao de Podemos reforar legitimidade e desperdcios na fonte ou reputao atravs do reutilizando como inputs? engajamento de mais stakeholders? Presente

37. Pra isso preciso capacidade depensar e agir a longo prazo... Nova misso Criao de novos negocios, produtos Nova viso e competncias Novas (I-pipe) habildades Trabalho rede Incluso dos Stakeholders Aspecto de desempenho Cadeia de em eficincia valor operacional Construo de marca junto a comunidade Stuart Hart

38. E por onde comear ?? Quem tal revendo os mecanismos internos de Governana Corporativa?! Concentrao de Propriedade Conselho de Administrao Acionistas buscam a defesa de Tem status de governo. Eleitos, seus interesses com quantidade atuam no interesse do relativa de aes e o melhor proprietrio com foraMonitorar entendimento possvel entre estratgica capaz de assegurar Valores proprietrios e seus CEOs, dado formalmente alto desempenho que esses interesses podem dos CEOs e vantagem ocasionalmente estar em conflito competitiva. Remunerao Executiva Estrutura Multidivisional Forma M Utilizada para motivar os CEOs a agir de acordo com Serve como um mecanismo os melhores interesses da firma em especial dos interno de governana ao acionistas controlar o oportunismoControlar CEOs recebem remunerao administrativo, pela Padres condizente a perfomance da diversificao exagerada na empresa. Quanto maior o busca de remuneraes retorno obtido, maior a impropriamente elevadas responsabilidade e a autoridade que recebem Decises Administrativas

39. E atuar nos 4 quadrantes...Simultaneamente !! Stuart Hart

40. E em quanto tempo? Soalentomas j h iniciativas. Amanh Base da Pirmide Tecnologia Limpa Encontrar necessidades no Desenvolve novas competncias satisfeitas Persuadir o salto inovador Elevar a base da pirmideInterno Externo Preveno da Poluio Superviso do Produto Minimizar o processo de resduos Menor impacto no ciclo de vida do produto Melhorar os a produtividade dos recursos Elevar a Transparncia/contabilidade Hoje Stuart Hart

41. John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He haspioneered the idea of dynamic alignment, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.

42. O Caso Essencis emManufatura Reversa

43. Manufatura ReversaProcesso produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados so revertidos em matrias primas para re- insero nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

44. Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos ps Parque Instalado descartada consumo (estimada)Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATELComputadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SPTelevisores 70.000.000 7.000.000 CENSOVeculos 24.000.000 800.000 ANFAVEARefrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO

45. Refrigeradores ComposioComponente % em peso Peso (Kg)Ao 50% 21Plsticos (inclui PU) 40% 16,8Cobre 4% 1,68Alumnio 3% 1,26CFC R12 (Gs) 0,7% 0,3CFC R11 (PU) 2% 0,8Outros 0,3% 0,12 Valores mdios

46. Gesto de STAKEHOLDERS amplamente inovadoraManufatura Reversa

47. Pela mudana de percepo dos atores do ecossistema Principais PERCEPOStakeholders Custo da destinao dos Fabricante refrigeradores usadosOp. Logstico Retirada de equipamentos usados Varejo problemtica, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislao encontra barreiras no setor Governo produtivo. No h opo para MR.Consumidor Trocar para que?

48. (Em quanto tempo, dois, trs dois, ou quatro anos?) anos?)Do Modelo Clssico Atuao no final da cadeia produtiva e percepo como custoPara Modelo Sustentvel Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaborao.

49. E pode ser melhor!!

50. Manufacturing

51. E ainda melhor!!

52. Ns somos mais inteligentes do que EuLivro inovador na sua concepo, Ns somos mais inteligentes do que eu rene os insights de milhares decolaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaborao de mais de 4 mil voluntrios e responder alguns questionamentos essenciais para asempresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovao colaborativa.

53. A colaborao em massa, ou o crowdsourcing, est se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipdia, do Linux, do MySpace e doYouTube. Este livro mostra que o esforo colaborativo de uma comunidade, cujas idias, compreenses e conhecimento so compartilhados coletivamente, geraresultados superiores do que os de um indivduo. Muitasempresas j vm se beneficiando do poder coletivo, masnem todas obtiveram sucesso. H muitas ciladas a seremevitadas e obstculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. Extrato do livro Ns somos mais inteligentes do que Eu

54. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

55. [ i_hub_C3 ]Lideranas Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prtica Comunidades de Prtica so exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositrios de informao, compartilhar experincias, testar novas idias, aprimorar processos e encontrar novas solues que contribuam para a criao de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

56. Como a cultura da convergncia j influencia o que voc l e assiste

57. A srie original se desdobrou em livros,revistas, jogos para internet, videogamescomo PlayStation3 e episdios extras spara celular. No site do programa, possvel ouvir podcast com elenco e ler abiografia de cada personagem

58. Ento, asOrganizaes Inovadoras Sustentveis

59. Precisam ser criadas com uma nova proposta devalor, com base em novosparadigmas e adaptadas aos contextos atuais.

60. Como?Usando tecnologias e modelosde negcios menos intensivosem carbono. Despoluindo ascidades e garantindo maiorqualidade de vida para aspessoas!

61. Case:

62. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar suaexperincia de assistir filmes em casa, usando muita criatividade etecnologia para eliminar todas aquelas chateaes das locadoras comuns.Acabando com as multas, trnsito, estacionamento, filas, prazo de devoluo, pouca variedade de filmes e todas as outras inconvenincias de pegar filmes na locadora.

63. Como Funciona?

64. ConquistasA NetMovies j lder absoluta e referncia de mercado.Possu o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil ttulos.Tem a maior rea de cobertura do pas; com servios em 4 estados (SP, RJ, MGe PR), num total de 47 municpios incluindo as capitais.Possu o maior nmero de assinantes do mercado.O servio oferecido tem o menor preo e maior nmero de opes de pagamento. a nica empresa de filmes no Brasil que oferece servios no celular.Suas inovaes so detentoras de diversas patentes.

65. Inovao no Modelo de Negcio Passado

66. Presente

67. Para um novo futuro:Resignificado nos sentidos, nocomportamento, no trabalho, epor que no, com muita emoo,alegria e humor...tudo para tornara nossa experincia memorvel.

76. A Frmula para se tornar um funcionrio Rice to Riches Captulo 1: Regra fundamental Todos os funcionrios da Rice to Riches esto sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionrios em situaes de emergncia da vida real, para prepar-los para servir prepar- voc melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princpios esto enraizados em cada funcionrio. Se voc achar que estes princpios no foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionrios que seja culpado A gente garante que deve responder com a execuo. nenhum funcionrio foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento.Fabio Tadashi Suzaki copyright 2008 Definindo a experincia

77. 1. Quem est sempre certo, voc ou o Cliente? Uma dica, no voc! 2. Nunca discuta com o Cliente, s arroz doce, no poltica. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente menos do que o perfeito, faa ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, difcil de vez o sorriso por trs de sua cabea. 5. Se voc tem tempo de descansar, voc tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce um sorriso doce e um corao hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua me te ensinou... No faa a gente lavar a sua boca com sabo. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ningum gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, no s quando algum estiver olhando. 10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o prximo arroz doce.Fabio Tadashi Suzaki copyright 2008

78. Ericsson

79. Gerindo PROCESSOS PARAinovao

80. Com um pouco de teoria....

81. Inovao estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

82. E muita prtica como?- Fruns, congressos, troca - Tolerncia ao erro- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades- Flexibilidade, autonomia - Sistematizao, regras claras

83. Estudando quem jSabe faz tempo...

84. Ficando pordentro comquem tem seesforado...

85. Fase 2 Fase 1

86. ergonomi A cincia fatores human a engenhari Modelo industri Fase 3 deve os a altrabalhar para que a economia se desenvolva dentro de um Fase 4 sistema vivo, cclico e integrado natureza Transferncia Helena Chum de tecnologia Fase 5 Pesquisadora Brasileira em Bioenergias

87. O drama da inovao que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...

88. O mundo est cada vez mais incerto, funcionando emregime imperfeito, produzindo servios e produtos cada vez mais inacabados. O mundo est em formato BETA.

89. Quem conhece todos os recursos do Google Vendas Online: http://froogle.google.com

90. Outros recursos do GoogleNotcias: http://news.google.com

91. Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com

92. More, More and More

93. A misso do Google organizar as informaes domundo todo e torn-las acessveis e teis emcarter universal. Ou ainda,Apple est empenhada em trazer o melhor da computaopessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos econsumidores ao redor do mundo atravs de produtos,softwares inovadores e internet.

94. E NO BASTASSE TODOS OSOBSTCULOS INERENTE OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAROS PROCESSOS DE INOVAOCOM A LENTE DASUSTENTABILIDADE, QUANDO NAVERDADE NO SE TRATA DE DAR UM PASSO AMAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTODAS ORGANIZAES.

95. A caminho de uma Organizao Inovadora Sustentvel Uma organizao inovadora sustentvel a que contribui para alcanar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organizao da Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas organizaes buscam modos de contribuir para esse propsito. A preocupao com o desenvolvimento sustentvel est relacionada com as inovaes pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovaes determinam o que ser produzido, com que meios, para quem e como sero distribudos os resultados do esforo coletivo. No se trata de inovar por inovar. Gerar inovaes em bases sistemticas pode se tornar sinnimo de depredao sistemtica, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.

96. AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SER PRODUZIDO, COM QUE MEIOS E PARA QUEM. E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL POSITIVO.Nas organizaes inovadoras sustentveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.Eliminar substncias txicas, reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e aumentar a vida til doproduto so exemplos de aes que vo ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilbrio na apropriao dos recursosnaturais. Assim, todas as inovaes de uma organizaopassariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhoseconmicos sociais e ambientais. Se tais inovaes resultamde um esforo continuado ao longo do tempo, asorganizaes seriam, ento, inovadoras e sustentveis.

97. Mas esse modelo parece corroer bem mais queneurnios e msculos...

98. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do incio do sculo, quando o trabalho na linha de montagem era montono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria meramente ilusria. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno com nfase nos trabalhos a curto prazo, na execuo de projeto e na flexibilidade no permite que as pessoas desenvolvam experincias ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formao de carter.Para Sennett, o desenvolvimento do carter depende de virtudes estveis como lealdade, confiana, comprometimento e ajuda mtua. Caractersticas que esto desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanas que marcam este novo sistemaso positivas e levaram a uma economia dinmica, mas tambm corroeram a idia do objetivo, a integridade e a confiana nos outros, aspectos que geraesanteriores consideravam essenciais para a formao do carter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dvidas dentro do contexto poltico e social, e sugere que precisamos recriar tanto o carter da comunidade quanto o do indivduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princpio de sem comprometimentos a longo prazo.

99. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionrios de umapadaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizaes hierrquicas no qual o queimportava era um senso de carter pessoal, e que est desaparecendo, e o admirvel mundonovo da reengenharia das corporaes, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espao de tempo, no qual o que importa cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.

100. E diante disso o que so as organizaes do futuro?

101. Organizaes onde aspessoas aprendem mais rpido que os seus competidores.

102. E aprendem em comunidadeAprende-se na internet, em uma rede deconhecimento colaborativa, acreditandoque h mais inteligncia fora da empresa,que dentro dela.

103. Resumindo at aqui...

104. A Liderana e a Inteno Estratgica para INOVAO quando alunos e professores so aprendizes LaurenFernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV CEAG - 2008

105. Onde h... TALENTO PAIXO CONSCINCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

106. E que transforma sonho emInteno Estratgica Onde chegar?Diferenciao Direo Empowerment sem Desco- berta direo, Liderana AnarquiaComunicao Colaborao Destino Legado Entusiasmo Motivao Inovao! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

107. Onde os papis mudam Gerenciadores so planejadores Barreiras inovao esto fora da organizao; Business plan formais e foco no lucro; Mudanas nos processos e estruturas. Lderes so arquitetos Vises de longo prazo e demandas de um futuro incerto; Capacidade individual de inovao e criatividade; Criar o ambiente favorvel inovao; Cultura para criar e manter a inovao; Medem o sucesso individualmente e na corporao; Capacita os indivduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

108. E as mtricas de avaliao so compartilhadas Management Cockpit uma coordenao sincronizada de mtodos desenhados para aumentar a probabilidade de xito de metas e objetivos para a gesto da inovao estratgica Moyss Simantob 2009

109. OS AMBIENTES TAMBM

110. Tudopra qu?

111. No podemos ficar to distantes!! Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

112. Escritrio do Futuro

113. OIS - precisam sercriadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.

114. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimenses: [social] [administrativa] [econmica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecolgica] [poltica e Institucional] [espacial] [cultural]E h um grupo na GV e na USPestudando mais 3 dimenses... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratgias de transio para o sculo XXI, de 1993

115. E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades por meio de um Fluxo de Inovaes Sustentveis Fluxo de Inovao Portflio Portflio Portflio de Portflio de de de Negcios Idias Experimentos OportunidadesImagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS

116. Buscando a Evoluo do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000s- 2000s- Presente Negao da Poluio Alm da Produo Verde como problema da Produo mais Limpa sociedade Base da pirmide Smell of money Ecoeficincia (dissimulao) (Fora positiva) Obrigao Reorientao Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulao do Produo Verde Preveno da poluio End-of- End-of-pipe Ecoeficincia Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo (trade-off)

117. Tendo cuidado com excesso de Jarges Gesto Ambiental Tecnologia Limpa Responsabilidade Social e Corporativa Eco-Eficincia Ecologizao Eco-Eficcia Ecologia Industrial Biomimicry Gesto dos Gerentes Triple Bottom Line Gesto do Ciclo da Vida Inclusive Capitalism Preveno da Poluio (P2) A Base da Pirmide Desenvolvimento Sustentvel Capitalismo da Comunidade Projeto para o Ambiente (DfE) Cidadania Corporativa Projeto Verde Regulamento Voluntrio Reinvestimento Urbano Empreendedorismo Cvico Redesenvolvimento de terrenos Contabilizao de Custos ISO 14001 EMS Reduo de Resduos Gesto de Riscos Sistemas de Circuito Fechado Leapfrog Technologia Fonte de Produtividade Cradle to Cradle TecnologiaSustentvel Tecnologia Restaurativa Radical Transactiveness B24B Sistemas de Pensamento Retirada Governana Corporativa Transparncia

118. E atuar junto aos Executivos para acelerar o entendimento de Sustentabilidade Mandato Moral Exigncia Legal Reduo de Custo Stuart Hart

119. Como os Executivos Entendema Sustentabilidade Kemp & Arundel

120. Redefinindo o conceito de Valor BENEFCIO VALOR = + Experincia de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEO: Prod A Consumidor compara produtos /servios concorrentes Prod B extremamente exigente nessa avaliao Prod C Escolhe a opo que lhe oferece a melhor Equao de Valor ou Melhor Benefcio / Custo Prod D Escolhe opo que oferece melhor Experincia de Compra

121. Refazendo a equao do Valor para Valor Sustentvel BENEFCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTONO PROCESSO DE SELEO HOJE: NO PROCESSO DE SELEO FUTURO: Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos /servios concorrentes considerando os efeitos no extremamente exigente nessa ecossistema avaliao Considera matria prima naturais Escolhe a opo que lhe oferece a combustveis fsseis e uso melhor Equao de Valor ou eficiente dos recursos Melhor Benefcio / Custo Escolhe a opo que lhe oferece a melhor Equao de Valor Escolhe opo que oferece melhor Sustentvel Experincia de Compra Escolhe a opo que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa

122. Histrico Fundada em 1973 Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudana desde 1994 Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos Diversos donos atualmente Lder mundial em cobertura de superfcies Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

123. Interface Sustainability Sustentabilidade um processo Ter conscincia de como a Terra funciona Ter conscincia do impacto humano: Aes Matria Produto Resduos

124. Compromisso Compromisso de Melhorar os procedimentos operacionais Implementar programas que impactem positivamente na segurana e bem estar dos colaboradores Proteo do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.

125. Posicionamento Preocupao com estabelecimento de metas Meta de reduo de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produo at 2005. Garantia de que todos os funcionrios conheam as polticas ambientais e entendam os seus papis Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter Utilizar os recursos que podem ser reutilizados No esperar pelo governo para agir

126. Ferramentas de gesto Utilizao do ISO 14001 como sistesmas de gesto ambiental para estabelecimento e controle de polticas, objetivos e metas. 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provem de empresas certificadas com o ISO 14001. 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface so produzidos em fbricas certificadas com o ISO 14001.

127. Modelo de empresa do sculo 20

128. 7 frentes para uma Empresa Modelo sc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdcio em qualquer rea da empresa;Benign Emissions: Eliminar substncias txicas de produtos, veculos e fbricas;Renewable Energy: Usar energias renovveis no processo produtivo como porexemplo solar, elica, biomassa e geotrmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o ciclo tecnolgicousando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdcio e emisses;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princpios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negcios que demonstre e apoie osvalores de um comrcio baseado em sustentabilidade.

129. Empresa Modelo

130. Por que parece to difcil?

131. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da dcada de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrdito - fornecimento de pequenos emprstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negcios prprios e tirem sua famlia da misria. DeBangladesh, a ideia do microcrdito se espalhou por diversos pases e atualmente favorece milhes de famlias em todo o mundo.Porm, o banqueiro dos pobres no estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que possvel acabar com a pobreza no mundo e coloc-la nos museus, como ele mesmo diz. Da surgiu sua nova ideia revolucionria: a empresa social, que dever transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que uma empresa social? aquela que obtm rendimentos com seus produtos e servios, mas no paga dividendos aosacionistas e no visa o maior lucro possvel, como fazem as empresas. Dedica-se criao de produtos e servios que beneficiem a populao, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluio ou melhorando o sistema de sade e a educao. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetria e descreve o lanamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceriacom a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preo acessvel a crianas subnutridas em Bangladesh, a construo de hospitais oftalmolgicos que salvaro milhares de pobres da cegueira e d sugestes de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da incluso digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantstico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

132. 3 exs. para mostrar que no !

133. GRAMEEN DANONE:Um iogurte para todos

134. GRAMEEN DANONE:Um iogurte para todos

135. Multinacional de origem francesa, lder mundial emprodutos lcteos frescos, vice-lder em guas, nutrioinfantil e hospitalar.Sua misso levar sade e nutrio para o maiornmero de pessoas.Presente em mais de 120 pases.Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo omundo.Terceiro maior grupo alimentcio da Europa.Stimo maior fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em pases como a Frana, Espanha e Itlia.

136. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de servios financeiros s mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.

137. Inteno da Danone "A Danone uma importante fonte de produtos alimentcios em muitas regies do mundo. Isso inclui alguns pases em desenvolvimento, onde a fome ainda um problema srio. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonsia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da ndia. Na verdade, mais de 40% de nosso negcio est em mercados em desenvolvimento. No queremos vender nossos produtos apenas s pessoas abastadas desses pases. Gostaramos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histrico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evoluo, atitude que remonta a 35 anos atrs, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histrico esclarea por que eu o chamei a esta reunio, professor Yunus. Ns, da Danone, achamos que um homem e uma organizao que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idia para apresentar ao Grupo Danone. Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone

138. Proposta de Yunus aceita pela Danone Constituio de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos s aldeias de Bangladesh. Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas reas rurais de Bangladesh, em especial as crianas, e o que mais importante: a um preo baixo.

139. Nasce assim a base da Empresa Social uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta melhorar a nutrio das famlias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social no paga nenhum dividendo. Vende produtos a preos que fazem dela um negcio autosustentvel. Os proprietrios da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negcio aps um perodo; contudo, os investidores no recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expanso, criar novos produtos ou servios e trazer o bem ao mundo. M. Yunus

140. Um Iogurte para todos: Shokti Di Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carncias alimentares. Preveno de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarria. A cadeia de produo deste produto, permitiu a construo da indstria, o fornecimento do leite, a distribuio do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.

141. Sustentabilidade como umaOportunidade de NegcioPrahalad e Hart argumentam que para fazer negcios com 4 bilhes depessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da populao mundial, comreceita abaixo de US$ 1500/ano, sero necessrias inovaes radicais emtecnologia e no modelo de negcios das empresas.Exemplos de reavaliao de modelo de negcios: Relao entre preo-perfomance de produtos e servios Novas maneiras de medir eficincia do capital investido e sucesso financeiro Nova compreenso de escala global para operaes de menor escala mais bem distribudasA oportunidade est em usar os negcios como alavanca doaperfeioamento humano e como medida restauradora que implica nacorreo dos abusos do passado que reduziram a produtividade dos recursosbsicos

142. Comit Banco de Valor Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; Atuando na incorporao da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus servios.

143. Microcrdito Produtivo uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crdito.

144. Assim, a Sustentabilidade pode sercombinada com CrescimentoEconmico...A saturao dos mercados desenvolvidos, a ampliao do fosso entre ricos epobres, o crescimento dos nveis de degradao ambiental e o descontrolesobre a densidade populacional, vm se combinando e criando entraves economia global.Cada vez mais o capitalismo est sendo desafiado a incluir mais partes domundo em sua estratgia global e a preservar os recursos naturais, asculturas locais, dos quais a economia global depende.Focar na base da pirmide apresentado como a expanso da estratgiacorporativa e a ampliao da concepo de globalizao para companhiasmultinacionais.Mais que isso, competir na base da pirmide do mundo econmico revelauma nova perspectiva de negcios, baseada em crescimento, lucratividade,incluso social e desenvolvimento de tecnologias sustentveisambientalmente.

145. Inspirao A equipe de suporte e servios compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantao do microcrdito no banco.

146. O Projeto piloto foi aplicado em Helipolis, a segunda maior favelado Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br

147. Modelo de Atuao do Microcrdito

148. Desafios e Oportunidades Desafios Oportunidades Vencer a desconfiana da Desenvolver um negcio populao pobre. sustentvel. Mudar a percepo dos Tornar o conceito de pobres de que bancos so microfinanas conhecido para os ricos. entre os Estimular o microempreendedores. empreendedorismo na populao de baixa renda. Reduzir a pobreza via (Re)construir a auto-estima financiamento de atividades e produtivas. apoiar os pobres na construo de seu prprio Superar o obstculo do alto caminho para sair da ndice de restries. pobreza.

149. E mais recentemente... (anteontem)

150. Ecoeficincia combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social; usar recursos naturais de um jeitointeligente e reduzir impactos ambientais; cuidar da relao entra a empresa e aspessoas.

151. O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) osegundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o queisso significa? Mais de 60 iniciativas para a reduo e melhor aproveitamento de recursos naturais

152. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminao natural; Lmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminao LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.

153. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Economia de gua Reuso de gua de chuva para irrigao dos jardins; Descargas a vcuo; Mictrio a seco; Torneiras com fechamento automtico.

154. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absoro de calor; Piso de concreto exposto; Calada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de gua; As peas utilizadas para sinaliza e comunicao so confeccionadas com materiais reciclados

155. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Reduo de Resduos Posto de coleta de resduos reciclveis (todo o material coletado enviado para cooperativa de catadores).Valorizao do Paisagismo Arborizao

156. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Otimizao do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: Preocupados com meio ambiente; Carros flex; Gestantes; Idosos. Bicicletrio.

157. Por que o Wal-Mart Morumbi uma loja ecoeficiente?Valorizao da Comunidade Boas aes: Campanhas de vacinao, conscientizao, doao de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.

158. A moral da estria...

159. Atender 5 Bilhes dePessoas? C. K. Prahalad

160. A Base da Pirmide Vista sob oPrimados padres de Consumo C. K. Prahalad

161. Quais so as questes para se identificar asoportunidades de negcio relacionadas sustentabilidade nos mercados tradicionais Os produtos e servios existentes podem ser modificados para atingir as necessidades dos mais pobres? Podemos aplicar tecnologia sustentvel estado-da-arte para atingir as necessidades do daqueles da base da pirmide? Ignoramos os vcuos do mercado em que as necessidades fundamentais no foram vistas? Estamos cegos pelo nosso atual modelo de negcios? Podemos desenvolver uma base de clientes que pode se tornar mais substancial no futuro?

162. Somente um esforo concentradona Base da Pirmide possibilitar... Que desses 5 bilhes, que vivem de subsistncia, uma parcela passe a atuar na economia formal. A populao atingir 8 a 10 bilhes nas prximas dcadas e a grande parte do crescimento ocorrer nos mercados tradicionais gerando uma oportunidade de negcio sem precedentes para os BOP Pioneers. O caso INTERFACE, que inseriu no centro dos seus Esforos de Sustentabilidade um sistema de mensurao que permite empresa entender o impacto de suas aes voltadas sustentabilidade e mudar seu comportamento em prol do meio-ambiente. Uma nova rede de fornecedores (em embalagens, manuseio, logstica etc) e parceiros estratgicos foi reunida para atender as novas demandas e preparar-se para entregar valor com novos servios e solues baseados em baixo custo e alto desempenho.

163. Pontos de Partida: VisoPrvia1. As prticas futuras no so as melhores prticas.2. Amplificao de sinais fracos.3. Foco no processo de criao de valor.4. Exame das interaes empresa-consumidor.5. A transformao da natureza das empresas.6. Uma nova perspectiva sobre estratgia.7. Perspectiva global C. K. Prahalad

164. Lembrando: a caminho de umaOrganizao Inovadora Sustentvel Uma organizao inovadora sustentvel a que contribui para alcanar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organizao da Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas organizaes buscam modos de contribuir para esse propsito. A preocupao com o desenvolvimento sustentvel est relacionada com as inovaes pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovaes determinam o que ser produzido, com que meios, para quem e como sero distribudos os resultados do esforo coletivo. No se trata de inovar por inovar. Gerar inovaes em bases sistemt

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