PLANEJAMENTO
INTEGRADO GERDAU
Dez/ 05
Sinopse
Nesta apresentação iremos abordar como a Gerdau realiza,
de forma integrada, o planejamento de operações de suas
usinas, conciliando os interesses das áreas de Vendas,
Produção, Suprimentos e Logística, visando a
otimização do resultado global do negócio.
Serão discutidos aspectos de Previsão de Vendas,
Planejamento da Produção, Políticas de Estoques e Sistemas
de Informações.
Paulo Augusto de Lima TorresPlanejamento Operacional
Gerdau S.A.
Crescimento
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2003
LaisaUruguay
1981
CearenseGuaíra1982
Hime1985
Barão deCocais1988
CourticeCanada1989
Usiba1989
AzaChile1992
Piratini1992
Pains1994
MRMCanada1995
SipsaArgentina1997
Particip.Açominas1997
AmeriSteelUSA1999
Partic.SiparArgentina1998
Co-Steel2002
Açominas(controle)2002
Aço:16,3 milhões de toneladas
Laminados:13 milhões detoneladas
North-Star2004
2004
Distribuição Geográfica
Usinas Siderúrgicas (26)
Unidades de Transformação (22)
Centro de Serviços de Corte e Dobra de Aço (34)
Centro de Serviços de Aços Planos (5)
Filiais da Comercial Gerdau (69)
Unidades de Coleta e Processamento de Sucata (21)
Unidades de Produção de Ferro-Gusa (2)
Áreas de Extração de Minério de Ferro (3)
Terminal Privativo Portuário (2)
Participações Societárias (2)
Capacidade Total
• 16,3 milhões de toneladas de aço
• 13 milhões de toneladas de laminados
Capacidade no Exterior
• 8,7 milhões de toneladas de aço
• 8,3 milhões de toneladas de laminados
Colaboradores: 21.700
Capacidades no Brasil
•7,6 milhões de toneladas de aço
•4,7 milhões detoneladas de laminados
Aços
Especiais
Açominas
América
do Sul
América
do Norte
Produtos para Construção
Civil, Indústria, Pregos,
Produtos Agropecuários e
Produtos Metalúrgicos
10 Usinas e 3 Trefilarias:
Riograndense, Cosígua,
Açonorte, Usiba, etc.
Aços Longos
Especiais
voltados,
principalmente,
para a indústria
automotiva.
Usina: Aços Finos
Piratini
Placas, Blocos e Tarugos,
voltados, principalmente, para o
mercado externo;
Perfis pesados e Fio Máquina.
Usina: Açominas (Ouro Branco)
Aços Longos para os
mercados dos Estados
Unidos e Canadá.
15 Usinas e 8 Trefilarias:
Courtice, MRM, Charlotte,
Whitby, etc.
Aços Longos para os
mercados do Chile, Uruguai,
Argentina e Colômbia.
Usinas: Aza (Chile), Laisa
(Uruguai), Sipar (Argentina),
Diaco (Colômbia)
Operações de Negócio
Longos
Brasil
Aço para Construção Civil:
Vergalhões GG-50 e CA-25
Arames para concreto CA-60
Principais Produtos
Barras (redondos, chatos e quadrados)
Perfis (cantoneiras, T, I, U)
Fio-máquina
Tarugos
AÇO PARA INDÚSTRIA
Principais Produtos
Arames (farpados, ovalados, galvanizados)
Grampos para cercas
PRODUTOS AGROPECUÁRIOS
Principais Produtos
Arames ATC e BTC para aplicações industriais
Arames para solda (MIG,OXI e TIG)
PRODUTOS METALÚRGICOS
Principais Produtos
PREGOS
Principais Produtos
Prego Anelado
Prego Ardox
Prego Telheiro
Prego com Cabeça
Prego Cabeça Dupla
Prego sem Cabeça
Prego Galvanizado
Prego para Taco
.....
Um Tipo de Prego para cada Aplicação
www.gerdau.com.br
Mais Informações
• Quais regiões vão ser atendidas por quais usinas;
• Origem / destino das matérias-primas (sucata / gusa);
• Transferências de produtos entre usinas;
• Abastecimento das fábricas;
• Alocação dos pedidos de exportação;
Considerando:
• Custos fixos;
• Custos variáveis (matérias-prima,
custos de transformação, fretes);
• Capacidades de produção;
• Paradas programadas (manutenção);
Definição do Problema
Objetivo de otimizar resultados globais
VP Operações
Dir.
ComercialDir.
Industrial
Dir.
Suprimentos
Planejamento
Operacional
Dir.
Logistica
Organograma
Longos
Brasil
Aços
Especiais
Açominas
América
do Sul
América
do Norte
Previsão de
Vendas
Vendas
Gestão da
Demanda
Produção Entregas
Suprimentos
Programação
da Produção
Planejamento
de Produção
PLANEJAMENTO INTEGRADO DE OPERAÇÕES
Processo
1. O processo começa com a Previsão de Vendas informada
pelas Áreas de Negócio no nível de Grupos de Produtos;
PV
Vendas
G Dem
Produção Entregas
Suprim
Progr ProdPTP
Informações
de campo
Ajustar
Vendedor/Representante Gerente Regional Vendas Marketing Diretor Comercial
Previsão estatística
Consolidar(Regional)
Ajustar
Consolidar (Nacional)
Analisar Plano
Ajustar
Decidir
Processo
2. Plano Trimestral de Produção é elaborado considerando:
- Grupos de Produtos;
- Transferências entre usinas;
- Paradas programadas;
- Níveis de estoques de produtos finais e intermediários;
3. O Plano Trimestral de Produção é analisado e discutido
numa reunião de Planejamento Integrado (S&OP);
PV
Vendas
G Dem
Produção Entregas
Suprim
Progr ProdPTP
Processo
4. Como produto do Planejamento temos:
• O plano de produção por grupo de produtos;
• Os estoques finais previstos por grupo de produtos;
• As disponibilidades para exportação;
• As necessidades de transferência de produtos;
PV
Vendas
G Dem
Produção Entregas
Suprim
Progr ProdPTP
Processo
PV
Vendas
G Dem
Produção Entregas
Suprim
Progr ProdPTP
5. O Plano Trimestral de Produção é a principal ferramenta
de comunicação entre o Planejamento Operacional e as
Unidades Industriais, e serve de base para as programações
de produção;
6. Coordenação das Programações de Produção:
- Compatibilizar as Programações de Produção com o
Plano Trimestral de Produção;
- Compatibilizar as programações entre as Unidades
Industriais;
- Balancear os estoques de produtos;
Processo
1. Assertividade da Previsão de Vendas (Incerteza da Demanda)
2. Cumprimento das Ordens de Produção
3. Previsibilidade do Ciclo de Produção
4. Previsibilidade dos Roteiros de Transporte
5. ........
DIFICULDADES
SOLUÇÕES1. Reduzir as Variabilidades
2. Agilidade Operacional - Lean
3. Balancear os Estoques4. ........
Processo
“Buffers”Customers
Orders
InventoryCapacity
( Produto Espera )
( Cliente Espera )
( Fábrica Espera )
Processo
Boa previsão
de Vendas
Má previsão
de Vendas
Incerteza da Demanda
ProcessoPrevisão
Real
Previsto
Real
* Nível de Serviço
desejado (NS)
NS (%) = (100 - limite máximo aceitável de stock-outs)
Incerteza da Demanda
Processo
Previsto
Real
% de NS
desejado
50 % de NS
Balanceamento dos Estoques
O estoque de segurança de um item depende dos
seguintes fatores:
• Incerteza da Demanda (Previsto x Realizado)
• Nível de Serviço Desejado
• Lead-Time do Suprimento
toneladas
tempoEstoque de Segurança
Lead-Time
Previsto
Real
% de NSdesejado
Processo
Diretrizes de Atuação
1. Melhores Resultados Globais;
2. Confiabilidade de Informações (clientes internos e externos);
3. Otimização Integrada de Ativos
(utilização do Imobilizado e redução do Capital de Giro)
4. Pessoas Capacitadas;
5. Processos e Tecnologia Atualizados.
Processo
1. Aumento da satisfação dos clientes;
2. Redução no nível de estoques ( prontos, intermediários e
matérias-primas);
3. Maior estabilidade na programação de produção:
– Redução no número de trocas nas máquinas;
– Ganhos no % de utilização das máquinas;
– Maior previsibilidade nas compras de insumos/MP
4. Maior integração entre os processos;
Benefícios
Atendimento Total no Prazo (ATP)
Percentual de ocorrências em que a data prometida de faturamento na
implantação do pedido, comparada com a data real de faturamento, esteja
atendida em até + ou - 1 dia.
Indicador de Processo
Presidente
Comercial Industrial Suprimentos Logistica
Lições Aprendidas
Planejamento
Integrado
(S&OP)
ESTRUTURA
PREVISÃO DE VENDAS
• Melhorar continuamente o processo de previsão
de vendas como forma de conhecer melhor o
mercado e os clientes.
• A melhoria da assertividade virá como
conseqüência.
• Balancear os estoques para melhorar o nível de
serviço aos clientes com menor capital de giro
Lições Aprendidas
CONTROLE
(Transação)
INTEGRAÇÃO
(Otimização)AUTOMAÇÃO
PESSOAS
(Change
Management)
PROCESSOS
TECNOLOGIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fonte: Navi Radjou – Forrester Research Inc.
Lições Aprendidas
CONTROLE
(Transação)
INTEGRAÇÃO
(Otimização)AUTOMAÇÃO
PESSOAS
(Change
Management)
PROCESSOS
TECNOLOGIA 1
2
3
6
4
5 7
8
9
Lições Aprendidas
PERGUNTAS ?
Agradecimentos
RÔMULO Marcos Lardosa Rebelo
Gerdau
Carlos BREMERAxia Consulting
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