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INSTITUTO POLITÉCNICO DE SANTARÉM
ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIA DE SANTARÉM
PLANO DE MARKETING
GRUPO BES
(Banca de Investimentos no Brasil)
Nome: Fábio Simões, nº. 080128014 (email: [email protected])
Nome: Jorge Gameiro, nº. 080128015 (email: [email protected])
Nome: Vítor Góis, nº. 080128006 (email: [email protected])
Nome: João Silva, nº. 080128012 (email: [email protected])
Santarém, Janeiro de 2010
Resumo
Actualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações
em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no
sector em que actua. Para isso efectuando um plano de marketing, que visa clarificar
alguns aspectos mais importantes, como o caso da satisfação dos clientes. Ao criar
este plano, fez-se uma análise crítica da missão do grupo, interrogando esta
declaração de missão de acordo com os domínios que esta missão deve responder ao
marketing, foi referido também a responsabilidade social. Fez-se também uma análise
PEST, caracterizou-se a unidade estratégica de negócio, bem como análise da
concorrência, análise de mercado e análise SWOT, por fim foi feita uma análise ao
produto e ao marketing mix.
Índice
1. Introdução 4
2. BES – Corporate Governance 5
2.1- Internacionalização do Grupo BES 5
3.Análise critica á missão do Grupo BES 6
4. Responsabilidade social· 9
5. Análise PEST 9
6. Características da banca de investimentos 12
7. Análise da concorrência 13
7.1 – Características da Caixa Geral Depósitos 13
7.2 – Principais objectivos estratégicos 13
7.3 – Caixa Geral Depósitos Invest no Brasil 14
8. Análise de mercado· 16
9.Análise SWOT 17
9.1 – Análise SWOT do BES Invest 18
10. Análise das energias renováveis 19
11. Marketing mix 20
12. Conclusão 23
13. Bibliografia 24
Índice de Figuras, Gráficos e Tabelas
Figura 1 – Triangulo estratégico 5
Figura 2 – Critica à declaração de missão 6
Tabela 1 – Crescimento e sustentação da banca de investimentos 7
Figura 3 – Processos internos 8
Figura 4 – Criação de valor 8
Tabela 2 – Ambiente Politico legal 10
Tabela 3 – Ambiente económico 10
Figura 5 – Modelo de Geert Hofstede 10
Gráfico 1 – Posicionamento no Brasil nos estudos de Hofstede 11
Gráfico 2 – Índice de mercadorias 14
Gráfico 3 – Spreads de financiamento·· 15
Tabela 4 – PIB, Índice de preços no consumidor e balança corrente· 15
Gráfico 4 – Empreendimentos em construção de energia renovável 16
Gráfico 5 – Evolução das energias renováveis 17
Gráfico 6 – Análise Swot 18
Figura 6 – Composto de marketing mix 20
Figura 7 – Processo de comunicação 21
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1. Introdução
Este trabalho tem como finalidade a reflexão do seguinte tema, Plano de
Marketing do Grupo BES. Foi neste contexto que realizamos o trabalho, o plano de
marketing que realizamos para o grupo BES, é fundamental para que a empresa
obtenha sucesso nas suas acções de marketing. Este plano serve para desenvolver
uma estratégia e comunicá-la aos níveis mais altos da organização. Quando se
elabora um plano de marketing temos de ter em conta o potencial do mercado,
nomeadamente a necessidade do mercado, as tendências, a expectativa futura e os
clientes potenciais. Um outro aspecto importante é o mercado onde a empresa vai
actuar, ou seja, a definição da oportunidade, da concorrência, a previsão de vendas, o
crescimento esperado e a verificação de como a empresa está preparada. O perfil do
cliente é um aspecto importante a ter em conta no plano de marketing. O valor dos
produtos para os clientes e o valor que estes estão dispostos a pagar são factores a
ter em consideração.
No processo de planeamento estratégico, vamos desdobrar em três níveis, em
que o primeiro nível corporativo vai-se analisar e criticar da missão do grupo,
interrogando esta declaração de missão de acordo com os domínios que esta missão
deve responder ao marketing, de seguida vamos olhar para a estratégia de acordo
com a responsabilidade social. No primeiro nível fazemos ainda a análise PEST,
dentro da análise PEST, no que diz respeito ao ambiente social, vamos analisar
através do modelo de Geert Hofstede. No segundo nível, formulação estratégica,
vamos caracterizar a banca de investimentos e apresentar os produtos que as compõe
e no fim dizer em que mercado é que vamos trabalhar. De seguida faz-se a análise de
concorrência e de mercado e para finalizar este nível vai-se fazer analise SWOT. No
terceiro nível, operativo, vamos analisar o produto e o marketing mix.
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2. BES- Corporate Governance
A implementação da prática da Corporate Governance é um factor chave para a
criação de valor para os accionistas. As regras da Corporate Governance existentes
no grupo BES, tem como objectivo uma governação responsável, reflectindo as
melhores práticas e cumprindo as recomendações da CMVM.
2.1 - Internacionalização do Grupo BES
Os primeiros passos dados pelo BES no sentido da expansão internacional da sua
actividade datam de 1967, com a aquisição de uma participação no Banque
Interatlantique sediado no Luxemburgo. Seguiu-se a criação do Banco Inter-Unido em
Angola, em parceria com o First National City Bank of New York, em 1973. Mas foi na
década de 80 que o BES, impedido de desenvolver as suas actividades em Portugal,
por força do Decreto-lei 132-A de 14 de Março de 1975 que nacionalizou todas as
instituições de crédito e de seguros nacionais, refez os seus interesses financeiros no
exterior, nomeadamente no Brasil, Suíça, França e Estados Unidos. Era o arranque
definitivo do processo de internacionalização do Banco Espírito Santo, orientado pelo
duplo objectivo de, por um lado, apoiar os negócios dos seus clientes, nomeadamente
as acções de implantação ou expansão no exterior e, por outro lado, posicionar-se na
linha da frente do rápido desenvolvimento da "indústria" financeira, com o consequente
impacto ao nível do alargamento do leque de produtos e serviços oferecidos. Então o
triângulo estratégico do BES fica assim constituído:
Figura 1 – Triângulo estratégico
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3. Análise crítica á missão do Grupo BES
“O Grupo Banco Espírito Santo tem por objectivo central da sua actividade a
criação de valor para Clientes, Colaboradores e Accionistas. Entende como primeira e
fundamental missão alinhar uma estratégia de reforço constante e sustentado da sua
posição competitiva no mercado com um total respeito pelos interesses e bem-estar
dos seus Clientes e Colaboradores. Entende que é seu dever permanente contribuir
de forma cada vez mais aprofundada e proactiva para o desenvolvimento social,
cultural e ambiental do País.”
Perspectiva Financeira, deve ser um incentivo para que a unidade de
negócio, ou seja, a banca de investimento no Brasil, vincule os seus objectivos
financeiros à estratégia do BES, os seus principais indicadores são:
Lucro;
Crescimento e composição da receita;
Redução dos gastos;
Melhoria da produtividade;
Visão
E
Estratégia
Figura 2 – Critica à declaração de missão
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Incremento e utilização dos activos.
Aumento e Mix de
receitas
Redução de gastos
Utilização dos
activos
Crescimento Elevado Intermédio Algum
Estratégia
de unidade de negócio
“Banca de investimento
”Sustentação Média Pouca Algum
Clientes, o BES identifica os segmentos de clientes e mercado nas quais
deseja competir. Esses segmentos representam as fontes que vão reproduzir a
componente da receita dos objectivos financeiros, tendo como seus principais
indicadores:
Participação no mercado;
Retenção de clientes;
Aquisição de novos clientes;
Satisfação dos clientes;
Rentabilidade dos clientes.
O BES deve oferecer aos seus clientes, qualidade do produto, imagem e
reputação, e ter um bom relacionamento com os mesmos, para alcançar altos níveis
de satisfação, retenção e consequentemente uma maior participação no mercado das
energias renováveis.
Processos internos de negócio, o BES têm que tomar medidas para atingir a
máxima eficácia possível, de modo a suportar a estratégia de mercado para
atingir os seus objectivos financeiros. Tendo assim a seguinte cadeia de
valores dos processos internos:
Inovação, desenvolvimento de novos produtos e processos, ou seja,
desenvolver nos projectos de financiamento, nomeadamente no
mercado das energias renováveis no Brasil;
Operação, conseguir captar novos canais de distribuição e vendas,
dos respectivos projectos de financiamento para as energias
renováveis, para fazer face à concorrência, e desenvolver a sua quota
de mercado;
Tabela 1 – Crescimento e sustentação da banca de investimentos
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Aprendizagem e crescimento, por exemplo a criação de valor, ou seja, atingir
objectivos na perspectiva da maior satisfação possível para o cliente. Para se
compreender melhor a criação de valor, elaboramos um quadro exemplificativo:
Inovação Operação Pós-venda
Retorno do capital empreguePerspectiva
financeira
Perspectiva do cliente
Fidelização do cliente
Qualidade de processos Tempo do ciclo do processo
Comportamento dos colaboradores
Perspectiva de processos internos
Perspectiva de recursos
Figura 3 – Processos internos
Figura 4 – Criação de valor
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4. Responsabilidade social
A responsabilidade social das empresas, é a integração voluntária de
preocupações sociais e ambientais nas operações quotidianas das organizações e na
interacção com todas as partes interessadas. O BES contribui para uma sociedade
mais justa e para um ambiente mais limpo, o grupo aplica estes valores a toda a sua
organização, desde a estratégia até as decisões correntes, ora, este processo implica
um aumento da dimensão social ou ambiental responsável, aos planos de actividades
e orçamentos neste domínio. Podemos dizer que cada vez mais as questões ligadas à
responsabilidade social se vão tornando parte integrante do planeamento estratégico e
do normal funcionamento da empresa. Os modelos tradicionais de comportamento
organizacional, de gestão estratégica e até de ética empresarial, nem sempre
fornecem uma preparação suficiente para gerir a empresa neste novo ambiente.
5. Analise PEST
A Análise PEST é um modelo de análise da envolvente externa macro
ambiental da organização, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de
factores ou variáveis ambientais a serem analisadas, nomeadamente:
. Variáveis Político legais: estabilidade governativa, legislação e
regulamentação dos mercados, política fiscal, legislação laboral,...
. Variáveis Económicas: evolução do produto, taxas de juro, taxas de inflação,
nível de desemprego, níveis salariais, custo da energia e de outros factores
produtivos,
. Variáveis Socioculturais: tendências demográficas, hábitos de consumo,
estilos de vida, distribuição do rendimento, sistema educativo...
. Variáveis Tecnológicas: investimentos públicos e privados em I&D,
protecção de patentes, velocidade de transferência de tecnologia,
Cada uma das variáveis apresentadas caracteriza-se por estar fora do controlo
directo da empresa, podendo conteúdo representar ameaças ou oportunidades que
a organização deverá procurar evitar ou aproveitar.
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Ambiente Politico legal
Portugal Brasil
Democracia; Mercado livre e exportador; Estabilização económica (na
saída da crise): Estimulo à actividade
económica e emprego e protecção social;
Emprego, o nível de desemprego está nos 10,4%
República Federativa; Mercado livre e exportador; Gestão ambiental, o federalismo
cooperativo não é aplicada, e existe inconstitucionalidade da legislação;
Ambiente Económico
Principais evoluções da economia
Brasil
PIBpm – Sofreu uma variação real de 5,1% em 2008; Óptica do Produto:
Sector de serviços, aumentou 128238 milhões de reais relativamente a 2007;
Óptica da Despesa: FBCF, aumentou 93544 milhões de reais comparativamente a 2007; Exportação de bens e serviços, aumentou 58858 milhões de reais comparativamente a 2007; Importações de bens e serviços, aumentou 94065 milhões de reais relativamente a 2007.
Ambiente Social
Geert Hofstede
Transcultural; Organizacional; Subculural; Individual.
Objecto de estudoNíveis de análise
Valores nacionais; Valores e normas
organizacionais; Normas de grupo; Percepção individual da
cultura organizacional.
Tabela 2 – Ambiente politico legal
Tabela 3 – Ambiente económico
Figura 5 – Modelo de Geert Hofstede
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Ambiente Tecnológico
Traduz o progresso técnico da sociedade, inovações tecnológicas e de processo
são importantes factores de diferenciação no mercado se forem exploradas
devidamente. Como factores adicionais a ter em conta temos a legislação de
protecção de patentes, os programas governamentais de incentivo á investigação e as
normas de qualidade.
Gráfico 1 – Posicionamento do Brasil nos estudos de Hofstede
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6. Características da banca de investimentos
A actividade da Banca de Investimento do Grupo BES é numa presença efectiva e
continuada no mercado brasileiro. A marca da banca de investimento no Grupo BES é
o Espírito Santo Investment e assenta na afirmação da vertente transnacional nos
serviços financeiros disponibilizados, quer às empresas residentes nestes mercados,
quer às que, não estando presentes nestes mercados, queiram fazer negócios no Eixo
Atlântico. Actualmente, o Banco Espírito Santo Investment detém um posicionamento
de destaque nas principais vertentes de negócio de Banca de Investimento no
mercado Brasileiro:
Corporate Finance;
Gestão de Risco e Tesouraria;
Mercado de Capitais;
Projectos de financiamento.
Neste trabalho iremos abordar, os projectos de financiamento, no mercado das
energias renováveis.
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7. Análise da concorrência
O BES necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes, para se comparar
com eles, para poder determinar áreas de que possa retirar vantagens competitivas.
Facilmente se distingue um concorrente de categorias de produto, dito como uma
empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a
preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o
seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas
aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de
mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tenham como tentem
satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.
7.1 - Característica da Caixa Geral Depósitos
A sua missão, é consolidar a sua posição como um grupo estruturante do sistema
financeiro português, distinto pela relevância e responsabilidade fortes na sua
contribuição para, o desenvolvimento económico, o reforço da competitividade,
capacidade de inovação e internacionalização das empresas e a estabilidade e solidez
do sistema financeiro nacional. Enquanto líder do mercado, a procura de uma
evolução equilibrada entre rentabilidade, crescimento e solidez financeira, sempre no
quadro de uma gestão prudente dos riscos. Está presente em 23 países, entre eles
Espanha e Angola, África do Sul, Moçambique, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe. Na
Ásia, Macau, Timor Leste e Índia. Tem 210 agências na Espanha e 50 na França. A
actividade internacional representa de 15% a 20% dos resultados.
7.2 - Principais objectivos estratégicos
As Directrizes estratégicas orientadoras da actividade do grupo CGD são as
seguintes:
I. Consolidar a evolução de crescimento rentável (em Portugal e nos principais
mercados internacionais) e contribuir para o desenvolvimento económico;
II. Alinhar com as melhores práticas em eficiência operativa e qualidade de
serviço;
III. Reforçar as capacidades e mecanismos de controlo e gestão de risco;
IV. Desenvolver uma política de recursos humanos baseada nos pilares dos
Valores e Cultura da Empresa, do Conhecimento, da Comunicação e do
Desempenho;
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V. Apoiar o desenvolvimento cultural e social, promover a sustentabilidade e ser
uma referência de Bom Governo em Portugal;
VI. Reestruturar o modelo corporativo.
Depois de definido e comunicado este Quadro Estratégico, a Instituição iniciou um
processo de operacionalização da estratégia através do qual as diversas Direcções e
empresas do Grupo elaboraram as respectivas Visões Operativas da Estratégia,
consubstanciadas num grupo de iniciativas estratégicas devidamente prioritizadas e
programadas através da definição de responsáveis, acções concretas e metas a
atingir.
7.3 - Caixa Geral Depósitos Invest no Brasil
Na área de operações estruturadas e financiamento de projectos, actuou como líder
nas operações da Energias do Brasil, o abrandamento global tem tido impacto, visto
que, a queda nos preços de commodities, diminui em 50%, tendo repercussões nos
termos das trocas. As contracções das exportações devido ao enfraquecimento da
procura externa, nomeadamente de economias avançadas. A redução da liquidez, tem
um impacto no abrandamento do crédito.
Gráfico 2 – Índice de mercadorias
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O sistema financeiro sólido é fomentado por enquadramento forte na capitalização do
sistema financeiro.
As previsões do FMI apontam para uma recuperação da economia brasileira, com
o PIB para 2010 a registar um aumento superior a média das economias da América
do sul e México.
Comparando o PIB 2009, podemos observar que teve uma variação homóloga
negativa de 6,4 pontos percentuais, respectivamente ao ano anterior. No índice de
preços ao consumidor em 2009, tem uma variação homologa de memos 0,9 pontos
percentuais do que verificado no ano anterior.
Gráfico 3 – Spreads de financiamento
Tabela 4 – PIB, Índice de preços no consumidor e balança corrente
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8.Análise de mercado
O Brasil é o maior mercado mundial de energias renováveis e representa mais de
90% dos novos investimentos neste sector na América Latina, aproximadamente 46%
da energia no Brasil provém de fontes renováveis, graças à enorme capacidade
hídrica e à indústria de obtenção de etanol. Houve um aumento de investimento de
76% em relação a 2008. O relatório revela ainda que o volume de investimentos em
projectos de energia limpa quadruplicou a 2008. A maior parte dos investimentos
ocorreu no Brasil, China e outras economias emergentes, os Estados Unidos
registaram uma queda de 2%, enquanto o crescimento na Europa desacelerou. O
Brasil com esta forte presença no mercado das energias renováveis, está agir de
acordo com o princípio do desenvolvimento sustentável, diz que, é preciso atender às
necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de
atenderem às suas próprias necessidades.
Gráfico 4 – Empreendimentos em construção de energia renovável
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9.Análise SWOT
Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, na
actualidade os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma
reflexão estratégica sempre foi importante, actualmente são vários os factores que
fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da
exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração
económica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da
empresa no seu meio envolvente. Esta técnica permite revelar os pontos fortes e
fracos, e as oportunidades e ameaças do mercado, assim antes de se iniciar esta
análise à que clarificar os objectivos que se pretende alcançar, ou seja, o que pode ser
um ponto forte no contexto de um objectivo, pode ser um ponto fraco se a empresa
persegue outro objectivo.
Gráfico 5 – Evolução das energias renováveis
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9.1 - Análise SWOT do BES Invest
Gráfico 6 – Análise SWOT
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10.Análise das energias renováveis
As energias renováveis são provenientes de ciclos naturais de conversão da
radiação solar, que é a fonte primária de quase toda a energia disponível na terra, por
isso, são praticamente inesgotáveis e não alteram o balanço térmico do planeta, as
formas ou manifestações mais conhecidas é, a energia solar, energia eólica, biomassa
e a hidroeléctrica. A energia solar, pode ser aproveitada de diversas formas,
permitindo o seu uso em aplicações térmicas em geral, obtenção de electricidade e de
energia química. Na energia eólica, são massas de ar provocadas pelo aquecimento
desigual na superfície do planeta. A biomassa, é a energia química produzida pelas
plantas na forma de hidratos de carbono através da fotossíntese. Por fim a energia
hidroeléctrica, é a energia cinética das massas de água dos rios. A utilização destas
energias em substituição aos combustíveis fósseis, é uma direcção viável e vantajosa,
visto que apresenta um impacto ambiental muito baixo ou quase nulo.
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11.Marketing mix
É um sistema integrado que aborda a relação dos elementos de marketing com o
meio ambiente, ou seja, conjunto de instrumentos controláveis voltados para informar
o cliente sobre as ofertas das empresas, considerando-as como alternativas de
compra e persuadindo-o a adquirir, fazendo com que a empresa promova e obtenha o
melhor ajustamento entre a oferta e a procura. O Marketing Mix, abrange variáveis de
marketing que o BES pode controlar e gerir, de modo a responder eficazmente às
necessidades dos segmentos do mercado alvo, o agrupamento destas variáveis é
constituído pelos 4 P, ou seja, pelo produto, pelo preço, pelo ponto de venda e pela
promoção.
Composto do Marketing Mix
Marketing Mix
Consistência interna entre as políticas
Consistência externa com a estratégia de
marketing
Promoção
Ponto de vendaPreço
Produto
Figura 6 – Composto do marketing mix
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Política do produto
Nesta componente da estratégia de marketing que exige investimentos mais
avultados, portanto os erros saem mais caros e tornam-se mais difíceis de corrigir. O
produto caracteriza-se pelo seu ciclo de vida, pela embalagem, pela gestão da gama
de produtos, pelos serviços de suporte ao produto e pela marca.
No ciclo de vida do produto, existem quatro fases, a primeira é a introdução, é a fase
de criação do produto, caracteriza-se por uma fase de concorrência reduzida ou
mesmo nula. Na segunda fase temos o crescimento do produto, é caracterizada por
um excesso de procura em relação á oferta, sendo portanto necessário aumentar a
capacidade produtiva. Nesta fase, surge a entrada da concorrência no mercado com
os meus tipos de produto. Na terceira fase temos a maturidade, em que o produto
tende em permanecer bastante tempo no mercado. Na última fase, encontra-se o
declive, as vendas diminuem progressivamente, e acabam por se retirar do mercado.
Política da Promoção
Figura 7 – Processo de comunicação
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Política do Ponto de Venda
Tipos de canais de distribuição;
Selectividade;
Local da venda.
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12.Conclusão
Não é correcto confundir o marketing com a gestão da empresa, mas sim ver o
marketing virado para dar resposta, às verdadeiras necessidades e desejos
dos clientes. Com a elaboração deste plano de marketing, permite ao BES
estar atento às reclamações dos clientes, às manobras dos concorrentes, às
exigências dos distribuidores e às alterações propostas pelos clientes.
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13.Bibliografia
Kotler, Philip – Marketing Management.Prentice Hall, 8.º edição,1994
http://www.besinvestimento.com.br/Default.aspx?DSValor=Instituicao.swf
http://www.bcb.gov.br/fis/tarifas/htms/34111187.asp?idpai=tarifa
https://www.esinvestment.com/homepage.asp
http://www.investis.com/reports/bes_ar_2008_pt/report.php?type=1&zoom
=1.25&page=29
Livro verde
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