CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
PRISCILA FERREIRA DE AMORIM
A IMPORTÂNCIA DO TLT - TREINAMENTO NO LOCAL DE
TRABALHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A
EFICIÊNCIA DA QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO
AO CLIENTE EM UMA EMPRESA DE SAÚDE
FORTALEZA
2014
PRISCILA FERREIRA DE AMORIM
A IMPORTÂNCIA DO TLT - TREINAMENTO NO LOCAL DE
TRABALHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A
EFICIÊNCIA DA QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO
AO CLIENTE EM UMA EMPRESA DE SAÚDE
Monografia apresentada à Coordenação do
Curso de Administração de Empresas do
Centro de Ensino Superior do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel.
Orientadora: Professora Márcia Sampaio
Silveira Soares, Especialista.
FORTALEZA
2014
PRISCILA FERREIRA DE AMORIM
A IMPORTÂNCIA DO TLT - TREINAMENTO NO LOCAL DE
TRABALHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A
EFICIÊNCIA DA QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ATENDIMENTO
AO CLIENTE EM UMA EMPRESA DE SAÚDE
Monografia como pré-requisito para obtenção
do título de Bacharelado em Administração de
Empresas, outorgado pela Faculdade Cearense
– FaC, tendo sido aprovada pela banca
examinadora composta pelos professores.
Data de aprovação: ____/ ____/____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________________
Professora Márcia Sampaio Silveira Soares, Especialista.
_______________________________________________________________
Professor Ms. .........................................
________________________________________________________________
Professor Esp. .........................................
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, em primeiro lugar, ao meu Deus, que por sua graça e
misericórdia me deu sabedoria para realizar esse projeto, obrigada por mais este sonho
realizado, Senhor.
Aos meus pais, Raimundo e Patrícia, pelo incentivo, amor e apoio, por
acreditarem em mim, mesmo quando eu não acreditava.
Aos meus queridos irmãos, Patrício e Rômulo, que me motivaram com palavras
quando já não aguentava mais (risos).
Aos meus avós, tios e primos pela força.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais e irmãos por me incentivarem durante toda minha
graduação, nunca mediram esforços para me ajudar. Amo vocês!
Agradeço às minhas amigas de turma: Gleiciane, Mary, Ana Célia, Adriana e
Gardênia, que fizeram parte desses longos anos em que compartilhamos conhecimentos,
alegrias e momentos difíceis. Parabéns, meninas, conseguimos! Muito obrigada por tudo.
Agradeço a todos os meus professores, em especial à Professora Márcia Silveira,
minha orientadora.
Agradeço a todos os meus colegas e amigos de trabalho, em especial à minha
gestora Zeliana pela compreensão e apoio, à Charlene, Andrea, Fatinha e Tarcyana pela ajuda,
à minha amiga Joselyne por me ajudar com os livros.
Aos meus amigos: Francisco, Alessandra e Diego por terem me ajudado com as
melhores palavras nos momentos difíceis da elaboração dessa pesquisa, e a todas as pessoas
que contribuíram com este projeto direta ou indiretamente.
À Hapvida, que forneceu os dados para este estudo, empresa da qual faço parte.
RESUMO
Este trabalho procurou demonstrar a importância do TLT - Treinamento no Local de Trabalho
como uma ferramenta de gestão para aperfeiçoar o atendimento em uma empresa de saúde por
meio de duas abordagens: a primeira com enfoque conceitual e a segunda com aspectos
práticos, tomando como objeto de estudo as Hapclínicas da Hapvida Assistência Médica
Ltda., localizadas na cidade de Fortaleza/CE. A finalidade geral do trabalho foi analisar a
técnica de Treinamento no Local de Trabalho no planejamento, preparação e execução.
Caracteriza-se como pesquisa quantitativa e qualitativa de tipo descritivo, com foco em estudo
de caso com a Operadora de Saúde Hapvida, uma empresa cearense que atua no mercado há
mais de 15 anos; foram utilizadas técnicas de pesquisa como documentos, teorias e
questionário. Tomou-se como objeto da pesquisa 08 coordenadores e 33 colaboradores da
Operadora de Saúde Hapvida Assistência Médica Ltda., a partir de um universo de 12
coordenadores e 70 colaboradores. Ao final do trabalho e com o domínio da análise dos
resultados, percebe-se que os líderes acham a técnica de Treinamento no Local de Trabalho
uma ferramenta eficaz para identificar e aperfeiçoar sua equipe. Os colaboradores acham que
é importante receber o treinamento no local de trabalho e reconheceram que os líderes têm
domínio do conteúdo e realizaram o treinamento de forma eficaz, porém salientam que
precisam melhorar quanto aos métodos usados pelo líder, deve ser aprimorado e modificado
para uma melhor absorção do conhecimento por ele apresentado.
Palavras-chave: Treinamento no local de trabalho. Desenvolvimento. Qualidade.
ABSTRACT
This study demonstrates the importance of TLT - training in the workplace as a management
tool for improving the service in a healthcare company through two approaches: the first with
the second conceptual approach with practical aspects, such as the study Hapclínicas by
Hapvida Assistência Médica Ltda., located in Fortaleza / CE. The general purpose of the study
was to analyze the technical training in the workplace in the planning, preparation and
execution. Characterized as quantitative and qualitative research focused on descriptive case
study with the Operadora de Saúde Hapvida the Cearense company engaged in business for
over 15 years, the research techniques such as documents, theories and questionnaire were
used. The object of the research was conducted with 08 engineers and 33 employees of
Operadora de Saúde Hapvida Assistência Médica Ltda., From a universe of 12 engineers and
70 employees. At the end of the field work and analysis of results, it is noticed that the leaders
find technical training in the workplace an effective tool to identify and improve your team.
Employees find it important to receive training in the workplace and acknowledged that
leaders have control of the content and conducted training effectively, but stress that need to
improve on the methods used by the leader should be improved and modified to better
absorption of knowledge presented by him.
Keywords: Training in the workplace. Development. Quality.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 14
2.1 Evolução histórica do treinamento................... ........................................................ 14
2.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento de pessoas ........................................ 16
2.2.1 Objetivos do treinamento ...................................................................................... 18
2.2.2 Quanto à abrangência do treinamento ................................................................... 18
2.2.3 Ciclo do treinamento ............................................................................................. 19
2.3 Etapas do processo de treinamento ........................................................................... 20
2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento ..................................................... 20
2.3.2 Programação de treinamento ................................................................................. 22
2.3.3 Técnicas de treinamento ........................................................................................ 23
2.3.4 Implementação e execução do treinamento ........................................................... 24
2.3.5 Avaliação dos resultados ....................................................................................... 25
2.4 Como definir qualidade no contexto da saúde.......................................................... 25
2.5 Treinamento no Local de Trabalho como Ferramenta de gestão ............................. 26
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA......................... .............. 28
3.1 Natureza do negócio ................................................................................................. 28
3.2 Histórico do Hapvida ................................................................................................ 28
3.2.1 Missão .................................................................................................................... 29
3.2.2 Visão ...................................................................................................................... 30
3.2.3 Valores ................................................................................................................... 30
3.2.4 Produtos ................................................................................................................. 30
3.3 Histórico do TLT na operadora de saúde Hapvida ................................................... 31
4. METODOLOGIA .................................................................................................... 32
4.1 Natureza da Pesquisa ................................................................................................ 32
4.2 Tipologia da Pesquisa ............................................................................................... 32
4.3 Universo, População e Amostra ............................................................................... 33
4.4 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados.................................................. 34
5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS .......................................................... 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 55
APÊNDICE .................................................................................................................. 58
ANEXOS ....................................................................................................................... 63
11
1. INTRODUÇÃO
As empresas buscam cada vez mais profissionais qualificados e preparados para
aliar ao desenvolvimento da organização, pois, através da capacitação de seus colaboradores,
a organização se expande de maneira eficiente e eficaz. Para se manter no mercado é
necessário um diferencial competitivo forte, uma das estratégias importantes é investir em
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, porque são eles que representam a
empresa diretamente junto aos clientes.
O TLT – Treinamento no Local de Trabalho ou OJT (On the Job Training) é uma
modalidade de capacitação profissional aplicada no próprio local de trabalho com o propósito
de prover e reciclar conhecimento e desenvolver as habilidades individuais dos colaboradores,
visando obter um bom desempenho no cumprimento de suas atividades.
O treinamento é um meio de desenvolver e descobrir competências. Dessa forma,
os colaboradores passam a ser mais produtivos, inovadores e criativos, contribuindo para o
crescimento da organização e mantendo-a mais competitiva no mercado.
É por meio da capacitação de pessoas que há lucratividade e resultados melhores
no negócio, agregando valor às pessoas, à organização e aos clientes. A principal vantagem
competitiva e o diferencial de uma empresa, indubitavelmente, são as pessoas que trabalham
nela, pessoas bem preparadas e qualificadas fazem toda a diferença na organização.
Neste trabalho, é abordada a importância do Treinamento no Local de Trabalho
como opção para redução de custos, qualificação e desenvolvimento do corpo funcional, bem
como a utilização da técnica de Treinamento no Local de Trabalho aplicada na empresa
Hapvida Sistema de Saúde, nas Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.
Diante desse cenário, faz-se necessário analisar a utilização da técnica de
Treinamento no Local de Trabalho, outrossim a sua aplicação e os impactos que essa
capacitação pode causar no atendimento ao cliente em uma empresa de saúde.
Tendo em vista a complexidade do atendimento ao cliente nas empresas de saúde,
bem como os processos e procedimentos que norteiam essa área do atendimento, procura-se
analisar a eficácia do método pedagógico do Treinamento no Local de Trabalho na empresa
Hapvida Sistema de Saúde, atualmente a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com
12
2,3 milhões de clientes e a segunda maior rede de atendimento preferencial do país.
Restritamente, analisaremos as Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.
Sendo uma empresa de grande porte, buscaremos, neste projeto, entender quais os
impactos existentes no processo de atendimento após a capacitação do colaborador com a
ferramenta de Treinamento no Local de Trabalho.
A coleta de dados e todo o estudo foram realizados na empresa Hapvida
Assistência Médica Ltda., local em que a pesquisadora teve maior acesso às informações, pois
faz parte do quadro de funcionários desta empresa, tendo mais proximidade do campo de
pesquisa e do objeto de estudo deste trabalho.
Nesse sentido, temos a seguinte pergunta como norteadora da pesquisa: Como o
Treinamento no Local de Trabalho pode contribuir como uma ferramenta de gestão para a
eficiência da qualidade nos processos de atendimento ao cliente?
Com vistas a dar resposta à problemática de partida, foi traçado como objetivo
geral:
- Analisar como as técnicas de TLT - Treinamento no Local de Trabalho podem
contribuir para a eficácia da qualidade dos processos de atendimento na empresa Hapvida
Assistência Médica, nas Hapclínicas localizadas na cidade de Fortaleza/CE.
Para atingir o objetivo geral, foi necessário delinear os seguintes objetivos
específicos:
- Analisar a utilização do TLT - Treinamento no local de trabalho;
- Verificar o processo do TLT em seu planejamento, preparação e execução;
- Examinar se o mesmo contribui para a eficácia do processo de atendimento na
empresa Hapvida Assistência Médica Ltda., nas Hapclínicas de Fortaleza/CE.
Observa-se a importância de investir em pessoas para obter uma maior
produtividade e alcançar os objetivos da empresa, que é garantir o padrão de excelência no
atendimento ao cliente. A presente pesquisa pretende contribuir para o entendimento,
aprimoramento, aplicação e verificação da efetividade da técnica de Treinamento no Local de
Trabalho.
13
O trabalho está estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo apresenta a
introdução.
O segundo capítulo contém a fundamentação teórica voltada para os conceitos de
treinamento e desenvolvimento de pessoas, definição de todo o processo de treinamento, suas
abrangências e sua importância para as organizações.
O terceiro capítulo apresenta a caracterização da empresa pesquisada. Expôs-se
um panorama da empresa, sua localização, sua área de atuação e um breve histórico sobre a
organização. O capítulo aborda ainda a visão, a missão e os valores.
O quarto capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento da
pesquisa. Para atingir o objetivo pretendido, primeiramente, fez-se uma pesquisa bibliográfica
e, na busca da confirmação da teoria na prática, realizou-se um estudo de caso. Quanto ao
propósito, optou-se por um estudo exploratório-descritivo. Quanto à abordagem ou natureza
da pesquisa, optou-se por uma pesquisa quantitativa.
No quinto capítulo, são apresentados a análise e os resultados dos dados da
empresa em estudo.
Por fim, nas considerações finais, são expostos os principais resultados obtidos na
pesquisa.
14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Evolução histórica do treinamento
Historicamente, o treinamento surgiu da necessidade dos trabalhadores em operar
na linha de produção. Com as falhas no processo produtivo nas fábricas já no século XVIII,
conforme Malvezzi, observou-se, mesmo que distante, a importância de investimentos na
capacitação profissional.
Estudos mostraram que, a partir de 1880, o crescente aumento do trabalho
especializado trouxe uma sistematização no processo de treinamento, em que o trabalhador
recebia orientações voltadas especificamente para a sua atividade, diminuindo os erros
operacionais.
Segundo Goss (1965), no ano de 1930, o treinamento passou a ser visto como uma
ferramenta administrativa, fazendo parte do plano estratégico. Pontual (1980) enfatiza as
cinco fases na evolução do treinamento, em que cada fase mostra o desenvolvimento gradual
conforme as necessidades encontradas nas indústrias.
Fonte: PONTUAL, 1980, p. 5-11. Apresentado resumidamente pelo autor.
1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda. 3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica. 2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho. 2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional. 3. Fortalecimento da estrutura institucional. 3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna. 4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social. 2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo. 3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4. Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos. 5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Promoção do desenv. organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.
15
Mattos (1992) avalia a historicidade do treinamento por meio de três fases de
evolução, dando ênfase ao homem no contexto da organização. A primeira fase enfatiza o
homem-objeto, o homem era visto apenas como um instrumento, cujo objetivo principal era a
produção com excelência.
O treinamento era visto como um adestramento, o colaborado não tinha uma
identificação na organização, o que importava era somente a mão de obra, o trabalho braçal.
Na segunda fase, o homem era visto como mais um recurso adicional, a preocupação era
aprimorar as habilidades, porém inicia uma sucinta integração com a organização que se deve
ao movimento das relações humanas, todavia a ênfase ainda era na produtividade.
Por fim, a terceira fase, quando o indivíduo é visto como um ser complexo, com
capacidade de interagir na sociedade em que está inserido em todas as esferas: profissional,
social, política, familiar etc.
Os principais fatores que contribuíram para as adaptações das organizações no
contexto social foram as mudanças na natureza e nas formas organizacionais por meio da
racionalização do trabalho nas sociedades ocidentais. A partir dessas mudanças, surgiram as
técnicas de treinamento que, com o passar dos anos, foram se adaptando tanto na percepção
do seu significado como na sua importância para as organizações (STEIL, 2002).
Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de recursos humanos,
sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de
seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para
o suprimento da carência de indivíduo ou grupos em termos de conhecimento,
habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para
alcançar os objetivos da organização. Dessa forma passa-se a visualizar o
treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnósticos,
que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a
elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura
levar a cabo o plano; (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do
treinamento foram alcançados. (GIL, 2008, p. 119)
Meister (1999, p. 56) evidencia que “as empresas vêm descobrindo que devem
fazer mais do que proporcionar treinamento específico aos funcionários se quiserem ter
sistemas inteligentes e obter uma vantagem competitiva”, ou seja, além de um bom
treinamento, a organização deve desenvolver ações entre seus colaboradores que os motivem
a um aprendizado permanente e um desempenho excepcional juntamente com a empresa.
16
2.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento de pessoas
Com a evolução da informação, o conhecimento tornou-se uma ferramenta de
grande importância para as organizações, visto que é por meio dele que essas organizações
crescem de forma eficiente e eficaz.
Diante desse cenário, percebe-se que o conhecimento aprimorado por meio do
treinamento é uma ferramenta importante para o diferencial competitivo nas organizações.
Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira
sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos definidos. O treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes
diante de aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e pode envolver
desenvolvimento de habilidades e competências. Qualquer tarefa – seja complexa ou
simples – envolve esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada,
Flippo assegura que o “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e a perícia
de um funcionário para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho”.
(CHIAVENATO, 2009, p.389)
Existem diversas visões para o conceito de treinamento, ao longo dos anos esse
conceito foi sendo aprimorado. Antigamente o treinamento de pessoas era visto pelas
empresas somente como um gasto desnecessário, hoje essa visão foi modificada, todavia
ainda é um tema que precisa ser aprimorado por estas.
O mercado impôs às organizações não somente qualidade em seus produtos e
serviços, mas também algo que vai além de satisfazer seus clientes apenas, estratégias que as
diferenciam umas das outras para permanecerem no mercado, é através de pessoas que se
pode alcançar tal objetivo, pois “[...] o fator humano influi de maneira decisiva no nível de
desenvolvimento ou deterioração da organização” (TACHIZAWA et al., 2006, p. 219).
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos das
organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a
carreira e outras experiências. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338)
O treinamento é um meio de desenvolver e descobrir competências. Dessa forma,
os colaboradores passam a ser mais produtivos, inovadores e criativos, contribuindo para o
crescimento da organização e mantendo-a mais competitiva no mercado. É por meio da
capacitação de pessoas que há lucratividade e resultados melhores no negócio, agregando
valor às pessoas, à organização e aos clientes.
17
Tachizawa (2001, p. 219) defende que “nenhuma organização consegue manter
um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”, ou seja,
para alcançar um bom resultado, os colaboradores devem ter uma qualificação profissional
por meio do treinamento, a fim de dar à organização o resultado esperado.
Enquanto o treinamento é voltado para a capacitação do indivíduo para a
execução das tarefas, o desenvolvimento é voltado para o crescimento do indivíduo no âmbito
do conhecimento e desenvolvimento de habilidades intelectuais e comportamentais. Quando
utilizadas as variáveis Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio
Emocional define-se o conceito de CHAVE, criado pelos professores Fleury da USP.
Gráfico e Conceito de Ricardo Gameiro.
Defendem que a verdadeira competência está em trabalhar o conceito de CHAVE,
tanto nas áreas do conhecimento quanto nas áreas comportamentais.
Os conhecimentos técnicos para executar as atividades não são bem
desenvolvidos quando não trabalhados os demais fatores que contribuem para um melhor
resultado. Não adianta desenvolver competências técnicas e não desenvolver valores e
equilíbrio emocional, ambos caminham juntos.
O que adianta ter um colaborador altamente competente na área técnica se o
mesmo colaborador está desmotivado ou não sabe lidar com seu humor, gerando conflitos
com quem se relaciona? Essas deficiências, quando identificadas, devem ser tratadas e
desenvolvidas para aproveitar o melhor do colaborador.
18
Há um ganho tanto para a organização, com a competência de um colaborador
treinado, quanto para o colaborador, que obtém reconhecimento pelo seu bom desempenho na
empresa.
2.2.1 Objetivos do treinamento
O objetivo geral de um treinamento é a qualificação do colaborador de forma que
o mesmo acompanhe as mudanças tecnológicas e execute suas tarefas de forma eficiente e
eficaz.
Segundo Chiavenato (2009, p 390), os principais objetivos do treinamento são:
Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas
em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas.
Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou
para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de
gestão.
Os objetivos do treinamento devem estar aliados às necessidades da organização,
devem contribuir para realização das metas da empresa. O treinamento, quando tem uma boa
sistemática, torna-se investimento; do contrário, torna-se um custo.
Para Marras (2009, p. 148), os treinamentos têm como objetivos específicos mais
importantes:
- Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade
laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas
necessárias ao bom desempenho de uma função. - Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática
específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. - Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou
práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
2.2.2 Quanto à abrangência do treinamento
Segundo Marras (2000, p. 149), quanto à sua abrangência, os objetivos do
treinamento dividem-se em dois aspectos:
Aspecto técnico No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua
programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado,
principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser
19
treinado e escolha do instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo setor ‘cliente’
garante à área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados
finais, ao mesmo tempo que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a
organização de T&D, extremamente importante para a credibilidade e visibilidade
do sistema. Aspecto comportamental Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de treinamento,
embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho
dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e
valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta o ‘padrão’ de
comportamentos e atitudes esperados pela organização em seus trabalhadores. Nesse
caso está em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se
espera é que a área de T&D domine completamente tal matéria, para poder orientar
devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de treinamento.
Os aspectos técnicos referem-se aos aspectos específicos da empresa, um
treinamento programado com as necessidades definidas em conteúdo para a obtenção de um
bom resultado. Já os aspectos comportamentais referem-se aos valores organizacionais, ou
seja, o comportamento e atitude que a organização espera dos colaboradores no ambiente de
trabalho.
2.2.3 Ciclo do treinamento
O processo de treinamento compara-se ao modelo de um sistema aberto, isto é,
interrelacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam o comportamento
das organizações. O sistema aberto possui os seguintes componentes: entrada, processamento,
saída e retroação ou feedback.
Segundo Chiavenato (2009, p.392):
1.Entradas (inputs): como treinados, recursos organizacionais, informação,
conhecimento etc. 2.Processamento ou operação (throughputs): como processos de ensino,
aprendizagem individual, programa de treinamento etc. 3.Saídas (outputs): como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso
ou eficácia organizacional etc. 4.Retroação (feedback): como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.
20
Fonte. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 391.
Todo o processo de treinamento envolve transformação, quer dizer, os
participantes (entradas) recebem informações e conhecimento propostos no treinamento
(processamento), saem do treinamento aptos para realizarem a atividade desenvolvida no
treinamento (saídas) e, por fim, o retorno esperado pela organização (feedback).
Para alcançar o desempenho esperado, toda a programação do treinamento e
desenvolvimento deve seguir uma sistematização para não fugir das necessidades da
organização. A abordagem sistêmica compreende as seguintes etapas: levantamento de
necessidades, projeto de programa, implantação do programa e avaliação do programa.
2.3 Etapas do processo de treinamento
Em sua amplitude, o processo de treinamento é composto de quatro etapas.
Analisaremos todo o processo, mostrando no que consiste e a importância de cada etapa
como:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
2. Programação de treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados.
2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento
A primeira etapa é de grande relevância, pois é nesse processo que são
21
identificadas as necessidades e carências de indivíduos e/ou grupos para executar
determinadas tarefas essenciais para atingir os objetivos organizacionais.
Segundo Marras (2009, p 152) enfatiza, “O LNT engloba a pesquisa e a respectiva
análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao
trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitude do indivíduo e as
exigências do perfil do cargo”.
Para Chiavenato (2004), o levantamento das necessidades de treinamento é
realizado por três níveis de análise: sistema organizacional, sistema de treinamento e sistema
de aquisição de habilidades. Enfatiza que os objetivos do sistema organizacional visto em
longo prazo são importantes para desenvolver a filosofia do treinamento. Essa análise
corresponde ao estudo da empresa (missão, objetivos, recursos, competências etc.), auxilia na
escolha do que deve ser ensinado e aprendido.
Conforme ainda Chiavenato (2009, p.394):
No nível organizacional, ocorre dificuldade na identificação das necessidades de
treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se
da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade e
conhecimentos, habilidades ou competências, o sucesso do programa dependerá
sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada.
A análise do sistema de treinamento identifica se o número de colaboradores é
suficiente e a qualidade dos mesmos para executar as atividades da organização. Por sua vez,
o sistema de aquisição de treinamento relaciona-se à análise das operações e tarefas, ou seja,
são verificados os requisitos exigidos pelo cargo e pelo ocupante. Essa análise identifica o
tipo de habilidade, conhecimento, comportamento e atitudes que os cargos requerem do
colaborador.
O levantamento de necessidades de treinamento é a coleta de dados, busca por
informações relevantes. Existem diversos meios para coleta de dados, dentre eles:
Aplicação de questionários;
Entrevistas com trabalhadores e supervisores;
Aplicação de testes ou exames;
Observação in loco de trabalhos sendo realizados;
Folha de avaliação de desempenho;
Solicitação direta do trabalhador ou supervisor;
22
Modificação do trabalho;
Entrevista de saída.
Segundo Chiavenato (2009), existem outros meios para identificar informações,
são os indicadores de necessidades de treinamento. Indicadores a priori e indicadores a
posteriori, esses indicadores mostram situações que provocarão futuramente uma necessidade
de treinamento ou problemas já existentes que necessitam de treinamento.
Fonte: Chiavenato (2009). Indicadores de necessidades de treinamento.
2.3.2 Programação de treinamento
Após a análise das necessidades de treinamento, a próxima etapa é escolher como
serão sanadas essas necessidades identificadas, por meio da programação.
Consoante Marras (2000, p. 156), “essa etapa do processo de treinamento
consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem
implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado”.
Conforme Chiavenato (2009) deve-se observar os seguintes aspectos:
Levantamento de
necessidades de treinamento
Indicadores a
priori
Indicadores a
posteriori
Problemas
de produção
Problemas
de pessoal
Outros
problemas ou
necessidades
23
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Ao levantar esses questionamentos, torna-se mais fácil direcionar o treinamento e
ter melhores resultados, pois as questões principais serão abordadas.
2.3.3 Técnicas de treinamento
Nesta subseção, trataremos especificamente de técnicas de treinamento aplicáveis
nas organizações, dando ênfase maior ao Treinamento no Local de Trabalho, o qual é o objeto
de estudo desta pesquisa.
Segundo Chiavenato (2009), as técnicas de treinamento são classificadas quanto
ao uso, tempo e local de aplicação.
Técnicas de treinamento quanto ao uso:
Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: essas técnicas referem-se à
transmissão de conhecimento e informação por meio de leitura, instrução assistida via
computador e recursos audiovisuais.
Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são descritas para que os
participantes mudem atitudes e desenvolvam habilidades interpessoais, interajam socialmente,
saibam lidar e evitar conflitos no ambiente de trabalho. São técnicas que buscam enfatizar a
interação entre os participantes para mudança de atitudes.
Técnicas de treinamento mistas: essas técnicas atendem tanto necessidades de
transmitir conhecimento quanto mudanças de atitudes e comportamentos, ou seja, são
utilizadas para técnicas orientadas para o conteúdo e para técnicas orientadas para o processo.
Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Técnicas de indução ou de integração à empresa: referem-se à adaptação do
novo colaborador dentro da empresa. Toda integração de um novo colaborador na empresa é
realizado em um programa sistemático para torná-lo parte daquele ambiente social e físico.
24
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação:
Treinamento no Local de Trabalho: o TLT – Treinamento no Local de Trabalho
ou OJT (On the job training) é uma modalidade de capacitação profissional aplicada no
próprio local de trabalho com o propósito de prover e reciclar conhecimento e desenvolver as
habilidades individuais dos colaboradores, visando obter um bom desempenho no
cumprimento de suas atividades.
Treinamento fora do local de trabalho: os treinamentos ministrados fora do local
de trabalho não são direcionados para atividades do trabalho, geralmente são treinamentos
motivacionais e comportamentais.
2.3.4 Implementação e execução do treinamento
Após todo o processo do levantamento das necessidades e da programação de
treinamento, a terceira etapa é a implementação ou execução, quer dizer, a aplicação prática
do que foi planejado.
Todas as etapas são importantes, porém é indispensável para o sucesso do
treinamento uma boa estratégia de como ele será executado, qual será o método de
treinamento que se adéque às necessidades da organização para que o conhecimento, as
habilidades e as aptidões sejam desenvolvidos.
De acordo com Chiavenato (2009), a execução do treinamento depende dos
seguintes fatores:
Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: o
treinamento deve estar aliado às necessidades encontradas para melhorar o nível dos
colaboradores e solucionar os problemas diagnosticados.
A qualidade do material de treinamento apresentado: elaborar um material que
auxilie o aprendizado para facilitar a compreensão do colaborador.
A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa: todos devem participar do
treinamento em todos os níveis e funções.
A qualidade e preparo dos instrutores: é fundamental o preparo do instrutor para
direcionar o treinamento com qualidade.
A qualidade dos aprendizes: para que o resultado possa ser proveitoso, a
qualidade dos aprendizes deve ser considerada.
25
2.3.5 Avaliação dos resultados
A etapa final do treinamento é a avaliação dos resultados. A finalidade dessa etapa
é aferir os resultados obtidos, comparando com o que foi planejado e almejado pela
organização. Avalia-se todo o programa de treinamento para verificar a sua eficiência.
Conforme Chiavenato (2009), deve-se avaliar dois aspectos:
Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos colaboradores;
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das
metas da empresa.
Para Chiavenato (2009), além dos dois aspectos acima citados, é necessário
analisar se as técnicas usadas são realmente eficazes e correspondem aos objetivos que se
deseja alcançar. Salienta que a avaliação dos resultados deve ser observada em três níveis:
1. Avaliação no nível organizacional: no nível organizacional, o treinamento deve
proporcionar resultados como:
a) Aumento da eficiência organizacional.
b) Melhoria da imagem da empresa.
c) Melhoria do clima organizacional
d) Melhor relacionamento empresa x empregados.
e) Facilidade nas mudanças e na inovação.
f) Aumento da eficiência etc.
2. Avaliação no nível dos recursos humanos: no nível dos recursos humanos, o
treinamento deve proporcionar resultados, como:
a) Redução da rotatividade de pessoal.
b) Redução do absenteísmo.
c) Aumento da eficiência individual dos empregados.
d) Aumento das habilidades das pessoas.
e) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.
3. Avaliação no nível das tarefas e operações: no nível das tarefas e operações, o
treinamento deve proporcionar resultados como:
a) Aumento de produtividade.
b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
c) Redução no fluxo da produção.
d) Melhor atendimento ao cliente.
e) Redução do índice de acidentes.
f) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos etc.
2.4 Como definir qualidade no contexto da saúde
O termo qualidade, nos dias de hoje, é uma busca contínua pelo aprimoramento e
excelência nos padrões, assim como estabelecer indicadores que comprovam a melhoria dos
26
processos.
Existem inúmeras definições para o conceito de qualidade, torna-se
multidimensional, visto que cada indivíduo tem sua percepção, ou seja, é subjetivo.
No contexto da saúde, a qualidade é um fator primordial, pois as instituições de
saúde buscam certificações que agregam valor por processos de acreditação. Acreditação é
uma certificação análoga ao ISO, porém voltada à instituição de saúde. Trata-se de um
programa de educação continuada para garantir a qualidade da assistência por meio de
padrões definidos.
O serviço em saúde é considerado de alta complexidade, por tratar diretamente
com vidas, exige um cuidado maior em servi-los.
Para alcançar a excelência no serviço em saúde, é necessário estabelecer padrões
em todas as áreas da organização para auxiliar na gestão da qualidade, por meio de programas
de qualidade eficazes que dão suporte às instituições de saúde nos desafios lançados pelo
mercado.
De acordo com Karl Albrecht (1992, p. 254), “qualidade em serviço é a
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Isto é, um bom serviço
proporciona ao consumidor a satisfação esperada.
2.5 Treinamento no Local de Trabalho como ferramenta de gestão
Com as constantes mudanças nas empresas, uma nova gestão pode visualizar a
importância de utilizar o treinamento como uma ferramenta para gerir seus negócios.
O treinamento, nos dias de hoje, ainda é o caminho mais curto no que se refere à
empresa e mercado. Dessa forma, as empresas estão realizando treinamentos dinâmicos, em
que os colaboradores se envolvem mais com a empresa, percebendo que têm um valor para
aquela instituição e que fazem parte dela. Portanto, o conhecimento é uma via de mão dupla:
tanto a empresa quanto os colaboradores se beneficiam. Consoante Chiavenato (2004, p.158):
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma
formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o
desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes:
pessoas e empresa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em
outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento
27
organizacional.
As empresas com visão de futuro têm resultados melhores, pois é essa a visão das
organizações que atuam no mercado de forma eficaz, buscando fazer algo a mais para se
diferenciarem da maioria, que faz as mesmas coisas e nunca consegue resultados diferentes.
É por meio do treinamento aplicado de forma eficaz que acontece o
aprimoramento do colaborador e o torna parte da empresa, fazendo-o ser peça fundamental
para a obtenção de maiores rendimentos e resultados.
O Treinamento no Local de Trabalho é uma ferramenta de gestão eficaz, de baixo
custo, que visa aprimorar os conhecimentos do colaborador, utilizando a teoria e a prática no
próprio local de trabalho, melhorando o desempenho de uma equipe e alcançando os objetivos
e metas da área. É um aprendizado vivencial, o que possibilita maior ligação da teoria à
prática.
Chiavenato (2009, p. 401) analisa o Treinamento no Local de Trabalho da
seguinte forma:
Pode ser ministrado através de funcionários, supervisores ou especialistas de staff.
Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais
comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois
o empregado aprende enquanto trabalha.
O líder é o maior responsável por aplicar o Treinamento no Local de Trabalho de
forma eficiente e eficaz, ele deve assegurar o cumprimento dos objetivos da empresa,
mantendo uma supervisão para capacitar e orientar seus liderados. O líder deve monitorar o
desempenho de sua equipe para identificar as causas de eventuais problemas e possíveis áreas
de oportunidades.
Para que o líder possa visualizar os resultados de sua equipe, é necessário verificar
tanto os indicadores de desempenho de sua área como a motivação e produtividade de sua
equipe. Quando ele detecta que alguns desses resultados estão abaixo do desempenho
esperado, deve utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para auxiliar na identificação
das possíveis causas do problema, dentre essas ferramentas, o diagrama de Ishikawa, círculo
de controle de qualidade (CCQ), brainstorming etc..
Essas ferramentas auxiliam na identificação das possíveis causas que levam à
origem do problema de modo que sejam tratadas e visualizadas as ações que devem ser
tomadas. Identificadas as causas, torna-se mais fácil sanar e corrigir as possíveis falhas.
28
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
3.1 Natureza do negócio
Este capítulo foi desenvolvido por meio de informações disponibilizadas em
folders, documentos internos e informações disponibilizadas aos funcionários na intranet da
empresa, por isso, os conhecimentos bibliográficos contidos neste capítulo são de autoria da
empresa Hapvida Assistência Médica.
No que se refere às características da organização, a mesma responde sob a razão
social de Hapvida Assistência Médica Ltda. e nome fantasia Hapvida.
Quanto ao ramo de atividade, o Hapvida atua na área de operadoras de planos de
saúde, tendo como atividade comercial a prestação de serviços e a venda de planos de saúde.
O Hapvida Saúde é uma empresa voltada a atender as necessidades dos clientes na área de
saúde, firmando parcerias com fornecedores, credenciados e, principalmente, com os clientes,
através de uma missão clara e notória com objetivos definidos. É um dos maiores e mais
eficientes planos de saúde do país. Modernas empresas, tendo em comum a qualidade e
utilizando tecnologia de ponta, oferecem assistência completa em serviços de saúde aos
associados Hapvida.
3.2 Histórico do Hapvida
A história do Hapvida Sistema de Saúde vem de 1979, quando o médico
oncologista Cândido Pinheiro de Lima começou a realizar um grande sonho: o Hospital
Antônio Prudente. Desde o início das operações até os dias de hoje, a unidade é considerada
uma das mais modernas de Fortaleza/CE.
Na sequência, o médico fundou a empresa Hapvida Assistência Médica, o plano
de saúde moderno e acessível, com produtos diferenciados, que desde o lançamento em 1993,
conquistou o mercado do Ceará. Com o plano de saúde, vieram a Clínica de Diagnóstico Vida
& Imagem, o Laboratório Antônio Prudente e as Hapclínicas. Tudo para oferecer atendimento
rápido e qualidade de serviços para seus associados.
Com 35 anos de história e uma estratégia balizada na verticalização dos serviços
médico-hospitalares, o Sistema Hapvida atende 2,8 milhões de clientes em todo o território
nacional. Hoje, o Hapvida é a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com a maior
rede de atendimento próprio das regiões, uma das duas maiores operadoras com capital
29
próprio e genuinamente nacional e a terceira maior do País, em número de beneficiários.
Atualmente, são 13.500 mil colaboradores diretos envolvidos na operação de 20 hospitais
próprios, 70 Hapclínicas, 15 Prontos Atendimentos, 55 centros de diagnóstico por imagem e
49 laboratórios com diversos postos de coleta distribuídos nos 11 estados, onde a operadora
atua com rede própria.
A empresa também desenvolve ações por meio da Fundação Ana Lima. Na lista
de projetos da entidade: o Hapvida nos bairros; o Sopão da Vida Projeto Ilhas e a Medicina
Preventiva.
O Hapvida Sistema de Saúde alia tecnologia e humanização, sempre em busca do
melhor para os seus clientes. Para manter esse desempenho, aposta no desenvolvimento,
realiza inovações constantes e vem investindo firme em infraestrutura e na capacitação de
pessoal.
Fonte: URL <http://www.hapvida.com.br/internas>
3.2.1 Missão
O Hapvida tem como missão satisfazer o cliente na promoção e manutenção de
sua saúde com excelência de serviços e gestão eficiente de custos. Atender bem, com baixo
custo.
30
3.2.2 Visão
O Hapvida tem como visão ser reconhecido como uma solução diferenciada e
moderna em gerenciamento de saúde, assegurando excelência no atendimento e preço
competitivo.
3.2.3 Valores
O Hapvida tem os seguintes valores: justiça e transparência nos processos decisórios,
respeito e dignidade na relação com os colaboradores e parceiros, busca constante de
diferenciais tecnológicos e inovações, garantir, com carinho, o padrão de excelência no
atendimento ao cliente, eficiência na gestão de recursos, processos ágeis e respostas rápidas,
responsabilidade social, fortalecer os seus serviços, foco em resultado, oportunizar o
crescimento do colaborador.
3.2.4 Produtos
Preferencial/ Nosso Plano: o principal diferencial é a utilização da rede preferencial
Hapvida. Consultas e tratamentos com hora marcada. Internação em enfermaria ou
apartamento. Exames nas clínicas Vida & Imagem e nos postos de coleta do Laboratório
Antônio Prudente. Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede preferencial nos
seguintes estados: AL/ AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.
Mix: este plano utiliza a rede preferencial Hapvida e mais uma ampla rede de médicos
credenciados. Consultas e tratamentos com hora marcada, em clínicas preferenciais e
particulares credenciadas para este plano. Possui internação em hospitais da rede preferencial
em enfermaria ou apartamento, conforme plano escolhido. Exames nas clínicas Vida &
Imagem e nos postos de coleta do Laboratório Antônio Prudente.
Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede preferencial nos seguintes estados: AL/
AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.
Pleno: tem como diferencial a ampla rede de médicos, clínicas e hospitais credenciados.
Grande rede de opções para escolher. Além da comodidade, a segurança de também poder
utilizar a rede preferencial Hapvida. Os planos HAPVIDA têm abrangência em sua rede
31
preferencial nos seguintes estados: AL/ AM/ BA/ CE/ MA/ PA/ PB/ PE/ PI/ RN/ SE.
3.3 Histórico do Treinamento no Local de Trabalho na operadora de saúde Hapvida
Assistência Médica
A técnica de Treinamento no Local de Trabalho foi implantada no Hapvida em
outubro de 2011, quando a empresa identificou que existiam muitos erros nos processos
operacionais, como no atendimento ao cliente, desde a recepção à autorização de
procedimentos.
Essas falhas eram constantes, então foi contratada uma empresa de consultoria
para implantar alguma ferramenta que diminuísse as falhas operacionais que estavam
acontecendo frequentemente em diversas áreas da empresa.
Foi quando a consultoria identificou que a ferramenta mais eficaz para o Hapvida
seria a técnica de Treinamento no Local de Trabalho, uma ferramenta eficaz para sanar as
falhas desta organização.
Como seria uma quebra de paradigmas, pois os líderes não tinham o hábito de
treinar os colaboradores no próprio local de trabalho, o Hapvida implantou o TLT como um
indicador de resultados no PRV – Programa de Remuneração Variável, que está atrelado aos
resultados alcançados por cada colaborador, incentivando o líder a treinar sua equipe
mensalmente.
A aplicação do TLT na prática funciona da seguinte forma na empresa
pesquisada: os coordenadores são os responsáveis por identificar em sua equipe os
colaboradores que estão deficientes em alguma área, seja na área comportamental ou técnica.
Identificada a falha no processo, o coordenador analisa e elabora todo o planejamento de
como será aplicado o TLT, os instrumentos usados para aplicar esse treinamento.
Todo esse processo é realizado mensalmente, para evitar excessos de erros
operacionais que podem comprometer o atendimento, caso não seja solucionado.
32
4. METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta os métodos e as técnicas utilizadas neste trabalho.
Informações teóricas sobre o tipo de pesquisa, a classificação quanto ao propósito e à
abordagem, as fontes e instrumentos de coleta de dados, bem como o método para análise dos
resultados.
Conforme Lakatos e Marconi (2006), os trabalhos para serem científicos devem
proporcionar a outro pesquisador a reprodução de experiências, de modo que se tornem
capazes de obter os resultados descritos e repetir as observações e julgar as conclusões do
autor.
4.1 Natureza da Pesquisa
A natureza da pesquisa é de caráter quantitativo. Almeida (2011) afirma que,
nesse tipo de pesquisa, faz-se o uso de técnicas estatísticas na coleta de informações e
tratamento de dados.
Através da pesquisa de natureza quantitativa, os dados coletados foram
analisados, descritos e interpretados, permitindo a análise dos seus efeitos na empresa
estudada.
Dessa forma, pela pesquisa de natureza quantitativa, foi desenvolvido um
instrumento com o objetivo de coletar os dados necessários para chegar ao objetivo desta
investigação.
Buscou-se, assim, atender a pergunta de partida do presente estudo, pois Vergara
(2009) afirma que toda discussão científica deve ter como base um problema para o qual se
oferece uma solução provisória a que se deve criticar, a fim de eliminar o erro.
4.2 Tipologia da pesquisa
Segundo Vergara (2009), a pesquisa pode ser caracterizada em dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios. A presente pesquisa foi de tipologia exploratório-
descritiva quanto aos fins, pois se enquadra entre as pesquisas que expõem características de
33
uma determinada população ou de determinado fenômeno, sem o compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para essa explicação.
Quanto aos meios de investigação, esta pesquisa pode caracterizar-se como uma
pesquisa bibliográfica e o método utilizado foi o estudo de caso. Para atingir o objetivo da
pesquisa, inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica através do material existente
na literatura.
Após a pesquisa bibliográfica, realizou-se a pesquisa de campo. Segundo Lakatos
e Marconi (2006), a pesquisa de campo é aquela que busca alcançar informações referentes a
um problema e busca uma resposta ou de uma hipótese, que se pretende comprovar, bem
como descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
Conforme Gil (2007), o estudo de caso pode envolver o levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema e
análise de exemplos.
Quanto ao propósito, optou-se por um estudo exploratório-descritivo, que “tem
por objetivo descrever completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo
de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas” (LAKATOS;
MARCONI, 2003, p. 188).
A pesquisa de campo foi realizada na empresa Hapvida Assistência Médica Ltda.,
localizada na cidade de Fortaleza/CE.
4.3 Universo, População e Amostra
O universo diz respeito ao objeto de estudo como um todo, em que a amostra seria
uma parte desse todo. Para Vergara (2009), trata-se de definir toda a população e a população
amostral.
Nesta pesquisa, o universo da pesquisa compreende os funcionários da empresa
Hapvida Assistência Médica Ltda., localizada na cidade de Fortaleza/CE. De acordo com
Almeida (2011, p. 20), “população da pesquisa, ou seja, aqueles a quem se refere o estudo”.
34
A presente pesquisa foi aplicada em uma amostra de 8 coordenadores e 33
colaboradores, que atuam diretamente no foco da pesquisa.
Os dados obtidos nesta pesquisa serão apresentados no próximo tópico, após
definidos o universo e a amostra para análise.
4.4 Procedimentos e Instrumento de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, os dados
secundários foram coletados através de pesquisa bibliográfica. Na segunda etapa, foi utilizado
o questionário como instrumento para obtenção dos dados primários.
De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 48), o questionário “refere-se a um
meio de obter respostas a questões por uma forma que o próprio informante preenche”. Foram
elaborados dois modelos de questionários para serem aplicados aos coordenadores e aos
colaboradores.
Com a aplicação do questionário, foi possível atingir o objetivo geral desta
pesquisa.
Para analisar os dados coletados, foram elaborados tabelas e gráficos que serão
apresentados no próximo capítulo.
35
5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Este capítulo apresentará os dados levantados através da pesquisa, realizada com
uma amostragem de 08 líderes com cargos de coordenadores e suas equipes, um total de 33
colaboradores (de 50 colaboradores) das Hapclínicas, localizadas em Fortaleza/CE. Sendo um
universo de 12 coordenadores e 70 colaboradores. A amostragem serviu para identificar a
importância do Treinamento no Local de Trabalho para a eficiência no atendimento nas
Hapclínicas.
Os dados obtidos, através da presente pesquisa, foram ordenados e organizados
para análise e interpretação com codificação e tabulação, por meio da discriminação e seleção
das informações recebidas.
Os questionários foram aplicados aos funcionários da organização de forma
individualizada e serão apresentados em forma de gráficos para análise, discussão e
interpretação. Abaixo, o perfil da amostra dos 08 coordenadores pesquisados, conforme
descrição.
Gráfico 1: Tempo de empresa
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Conforme os dados obtidos no gráfico 1, os coordenadores trabalham na
organização há mais de 5 anos, sendo 87,50% (n=7) desse grupo. De 2 a 4 anos de trabalho,
tem-se 12,50% (n=1). Através desses resultados, compreende-se que a empresa dá
oportunidade de crescimento aos colaboradores.
36
Gráfico 2: Idade
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Segundo os dados obtidos no gráfico 2, em relação à idade desses gestores, a
grande maioria tem mais de 31 anos, sendo representada com 87,50% (n=7), mostrando que
os gerentes têm um nível de maturidade dentro da organização. Apenas 12,50% (n=1) tem
entre 21 a 30 anos.
Gráfico 3: Grau de escolaridade
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Conforme os dados do gráfico 3, a escolaridade dos coordenadores, em sua
maioria, é nível médio com 62,50% (n=5); 25% (n=2) desses líderes tem ensino superior
incompleto e 12,50% (n=1) tem nível superior completo.
37
Gráfico 4: Estado civil
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
De acordo com as informações apresentadas no gráfico 4, 12,50% (n=1) é
solteiro. A maior parte desses coordenadores, 75% (n=6), declarou ser casado e 12,50% (n=1)
é viúvo.
Gráfico 5: O significado do TLT, finalidade e importância
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Consoante os dados obtidos no gráfico 5, ao serem questionados sobre o que
significa o TLT e sua finalidade, 100% (n=8) concordam plenamente em afirmar que sabem o
38
que significa o TLT e sua finalidade. Sobre a importância do TLT na equipe, 75% (n=6)
responderam concordar plenamente.
De posse dessas informações, pode-se observar que os coordenadores entendem
que a técnica de Treinamento no Local de Trabalho é importante para a capacitação de sua
equipe.
Gráfico 6: Aplicação do TLT e o planejamento
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
De acordo com os dados apresentados no gráfico 6, ao serem questionados sobre a
frequência com que aplica o TLT, 50% (n=4) respondeu concordar plenamente, ou seja,
aplica com frequência a técnica em sua equipe. Sendo 37,5% (n=3) os que concordam em
parte e 12,5% (n=1) apenas discorda totalmente.
Quanto ao planejamento realizado para aplicar o TLT, 50% (n=4) dos
entrevistados responderam que concordam plenamente, isto é, realizam um planejamento
durante o mês para aplicar o TLT, outros 25% (n=2) responderam que concordam em parte.
Através desses resultados, compreende-se que existe uma programação definida
durante o mês para a aplicação do TLT na equipe, é algo sistematizado.
39
Gráfico 7: Aplicação do TLT aos novos colaboradores
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Para a primeira indagação, 6 coordenadores (75%) responderam que concordam
plenamente que realizam TLT aos novos colaboradores, 1 coordenador (12,5%) afirmou
concordar em parte e 1 coordenador (12,5%) respondeu que discorda totalmente.
Para a segunda indagação, 2 coordenadores (25%) responderam que concordam
em parte que deixam para realizar o TLT na última hora, 2 (25%) responderam discordar
parcialmente e a maioria, 50%, respondeu discordar totalmente.
Analisando as respostas dos coordenadores, podemos perceber que a maior parte
deles realiza o treinamento aos novos colaboradores, em que os mesmos recebem todas as
instruções inerentes ao cargo e às funções que executarão. Quanto a realizar o TLT no
decorrer do mês e não na última hora, mostra que o TLT não é feito de qualquer jeito, existe
uma análise das necessidades do treinamento para sua realização.
40
Gráfico 8: Tipo de TLT aplicado: comportamental ou técnico
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Conforme os dados obtidos no gráfico 8, 5 (62,5%) coordenadores afirmaram que
concordam plenamente com a aplicação do TLT comportamental, ou seja, aplicam mais o
TLT comportamental que o técnico com 50% (n=4). 37,5% (n=3) respondeu que concorda em
parte que aplica o TLT comportamental em face de 25% (n=2) que aplica o técnico.
Analisando as respostas dos coordenadores, pode-se perceber que o TLT mais
utilizado é o comportamental, ou seja, treinamentos voltados para mudanças de atitudes,
comportamentos e para desenvolver competências. Existe um grande desafio por parte dos
coordenadores em ter uma equipe comprometida, criar um ambiente saudável, funcionários
que cheguem no horário, que atendam bem os clientes etc.
41
Gráfico 9: Contribuição do TLT para a equipe
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Consoante os dados obtidos no gráfico 9, quanto à contribuição do TLT para a
melhoria da equipe, 5 coordenadores (62,5%) informaram que concordam plenamente, 1
coordenador (12,5%) respondeu que concorda em parte e 2 coordenadores (25%)
responderam que discordam parcialmente.
Quanto à realização do TLT por ser uma norma da empresa, 6 (75%)
coordenadores responderam que concordam em parte, 2 (25%) responderam que discordam
parcialmente.
O resultado apresentado indica que a grande maioria visualiza o TLT como uma
ferramenta que contribui para a melhoria do desempenho de sua equipe, bem como aplica o
TLT porque é uma norma da empresa.
42
Gráfico 10: Mudança nos colaboradores
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
De acordo com os dados obtidos no gráfico 10, ao serem questionados se
conseguem visualizar as mudanças nos colaboradores e naequipe após a aplicação do TLT, 4
(50%) coordenadores responderam que concordam plenamente, 3 (37,5%) coordenadores
responderam que concordam em parte e apenas 1 (12,5%) informou que discorda
parcialmente.
De posse desses resultados, podemos perceber que são visíveis as mudanças nos
colaboradores quando treinados, existe uma mudança no comportamento, melhoria do
conhecimento técnico acerca dos procedimentos realizados no atendimento.
43
Gráfico 11: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Segundo os dados obtidos no gráfico 11, sobre a não aplicação do TLT, 1
coordenador (12,5%) respondeu que concorda plenamente, 1 coordenador respondeu que
discorda parcialmente e,5 coordenadores (62,5%), a maior parte, afirmaram que discordam
totalmente, ou seja, os coordenadores gostam de aplicar a técnica como ferramenta para
melhorar sua equipe.
Sobre as metas de 3 TLT’s por mês, 5 (62,5%) coordenadores responderam que
concordam plenamente, ou seja, essa meta é apropriada à realidade da equipe. 12,5%, 1
coordenador, respondeu que discorda totalmente.
44
Abaixo, o perfil da amostra dos 33 colaboradores pesquisados, conforme
descrição.
Gráfico 1: Tempo de empresa
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Consoante os dados obtidos no gráfico 1, os colaboradores trabalham na
organização há até 2 anos, sendo 57,58% (n=19) desse grupo. De 2 a 4 anos de trabalho, tem-
se 27,27% (n=9) e, com mais de 5 anos de empresa, 15,15% (n=5).
Gráfico 2: Idade
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
De acordo com os dados obtidos no gráfico 2, 18,18% (n=6) tem até 20 anos, 16
(48,48%) colaboradores têm de 21 a 30 anos e, com mais de 31 anos, 33,33% (n=11) deles.
45
Gráfico 3: Grau de escolaridade
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Conforme os dados obtidos no gráfico 3, a maioria dos colaboradores tem o
ensino médio, representado por 72,73% (n=24) deles, 15,15% (n=5) tem ensino superior
incompleto e 3 (9,09%) colaboradores têm ensino superior completo, 1 (3,03%) colaborador
apenas com especialização.
Os colaboradores que buscam qualificação profissional têm maiores chances de
crescerem na empresa, visto que a mesma valoriza os talentos internos.
Gráfico 4: Estado civil
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Os dados obtidos no gráfico 4 mostram que 20 (60,61%) colaboradores são
solteiros, 11 (33,33%) colaboradores responderam serem casados e 6,06% (n=2) teve seu
estado civil não declarado na presente pesquisa.
46
Gráfico5:TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Pelos dados obtidos no gráfico 5, 29 (87,88%) colaboradores responderam que
concordam plenamente, ou seja, já receberam um treinamento, 3 (9,09%) responderam
concordar em parte e 1 (3,03%) afirmou discordar parcialmente.
O resultado mostra que quase todos dos colaboradores já foram treinados no local
de trabalho.
47
Gráfico 6: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Por meio dos dados obtidos no gráfico 6, quando questionados se aprenderam e
colocam em prática as instruções passadas, 24 (72,73%) colaboradores responderam
concordar totalmente, 8 (24,24) colaboradores responderam concordar em parte e apenas 1
(3,03%) colaborador respondeu discordar totalmente.
Compreende-se através dos resultados que os colaboradores conseguiram
aprender e levar para o dia a dia os conhecimentos adquiridos no TLT.
48
Gráfico 7: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
Conforme os dados obtidos no gráfico 7, ao serem questionados sobre a
efetividade do TLT na execução das atividades, os colaboradores, em sua grande maioria,
responderam concordar plenamente, representando 84,85% (n=28). 12,12% (n=4) respondeu
concordar em parte e apenas 1 (3,03%) discordou totalmente.
49
Gráfico 8: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
De acordo com os dados obtidos no gráfico 8, sobre a importância de receber o
TLT, os colaboradores responderam, quase unânimes, concordar plenamente, 90,91% (n=30).
Outros 2 (6,06%) colaboradores responderam concordar em parte e apenas 1 (3,03%)
discordou totalmente.
Gráfico 9: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa.
50
Consoante os dados obtidos no gráfico 9, sobre o domínio do líder que aplicou o
TLT, 23 (69,70%) colaboradores responderam concordar plenamente, 9 (27,27%)
responderam concordar em parte e apenas 1 (3,03%) colaborador discordou totalmente.
O resultado mostra que os líderes, ao conduzirem um TLT, estão com o domínio
do conteúdo programado e aplicado.
Gráfico 10: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa
O gráfico 10, quanto ao método aplicado, mostra que 18 (54,55%) colaboradores
acharam bom, uma vez que concordam plenamente. 13 (39,39%) responderam concordar em
parte, 1 (3,03%) colaborador respondeu discordar parcialmente e outro discordar totalmente.
O método de aplicação deve ser dinâmico para proporcionar maior aprendizado
dos participantes, de modo a aproveitar a oportunidade e disseminar o conhecimento.
51
Gráfico 11: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa
Já no gráfico 11, quando foram questionados sobre a melhora no método aplicado
pelo líder, houve uma divisão nos resultados. 13 (39,4%) colaboradores afirmaram que o líder
precisa melhorar o método de aplicação, concordaram plenamente; 7 (21,21%) colaboradores
responderam concordar em parte. 2 (6,06%) discordaram parcialmente, o líder não precisa
melhorar o método e 10 colaboradores (30,30%) afirmaram que discordam totalmente, ou
seja, acham que não precisa mudar o método de aplicação do TLT.
52
Gráfico 12: TLT
Fonte: Banco de dados da pesquisa
Os dados expressos no gráfico 12, sobre o conteúdo passado no TLT, expõem que
os colaboradores responderam, em sua maioria, que o conteúdo transmitido foi claro,
representado por 75,76% (n=25) deles. Sendo 21,21% (n=7), os colaboradores que
responderam concordar em parte e 1 (3,03%) colaborador respondeu discordar totalmente,
quer dizer, não houve clareza na transmissão das informações.
Pode-se observar que a efetividade do treinamento aconteceu, os participantes
receberam toda a capacitação necessária para realizarem suas atividades, assim como as
adaptações necessárias quando acontecem as modificações nos procedimentos.
53
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levou-se em consideração a problemática que orientou esta pesquisa: como o
Treinamento no Local de Trabalho pode contribuir como uma ferramenta de gestão para a
eficiência da qualidade nos processos de atendimento ao cliente.
O Treinamento no Local de Trabalho é uma ferramenta essencial para o bom
desempenho de uma equipe. O resultado da pesquisa, realizada na empresa Hapvida
Assistência Médica, reafirma a importância do TLT para a eficácia no atendimento.
Percebeu-se que a capacitação dos colaboradores, desde o início de seu ingresso
na empresa até a sua permanência, é de grande relevância, pois contribuirá para a qualidade
de seus serviços juntamente com a empresa perante o mercado. Uma empresa que investe no
colaborador, na sua capacitação e na disseminação do conhecimento tem maiores chances de
permanecer no mercado, frente aos concorrentes.
Conforme os dados da pesquisa, os líderes acham a técnica de Treinamento no
Local de Trabalho uma ferramenta eficaz para identificar e aperfeiçoar sua equipe.
Os colaboradores acham que é importante receber o Treinamento no Local de
Trabalho e reconhecem que os líderes têm domínio do conteúdo e realizaram o treinamento de
forma eficaz, porém salientam que precisam melhorar quanto aos métodos usados, que devem
ser aprimorados e modificados para uma melhor absorção do conhecimento por eles
apresentado. Todos os entrevistados pensam que é importante a aplicação do Treinamento no
Local de Trabalho para atuarem melhor em seu suas atividades.
Conclui-se, portanto, que através desta ferramenta, é possível treinar os
colaboradores no local de trabalho com menos custos, maior produtividade e efetividade nas
tarefas diárias e assim ter profissionais capacitados para obtenção dos resultados almejados na
empresa.
O resultado da presente pesquisa foi suficiente para produzir resposta à
problemática, ao objetivo geral e aos objetivos específicos aqui mencionados. Todavia, não
deve ser considerado como encerrado, pois servirá de referência em pesquisas futuras e ser
adaptado conforme as necessidades de pesquisadores que desejem um maior aprofundamento
no assunto.
Tendo em vista a importância do assunto pesquisado e sua ênfase no mundo
corporativo, sugere-se que outras pesquisas, de níveis mais aprofundados de estudos, sejam
54
realizadas, em virtude da necessidade das organizações buscarem a cada dia manterem-se
competitivas no mercado, almejando sempre a redução de custos e uma maior produtividade
na execução de seus processos.
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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abordagem simples, prática e objetiva. São Paulo: Atlas, 2011.
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Informação e documentação. Trabalhos Acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT,
2002.
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MAKRON Books, 1994. p.15-31, 285-303.
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Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-
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<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimento-o-que-
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planejamento e execução de pesquisas, amostras e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e
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Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FORTUNA, Antônio Alfredo de Mello; FERREIRA, Victor
Cláudio Paradela. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios.
57
Rio de Janeiro : Editora FGV, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
59
TLT – TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO: FERRAMENTA
DE GESTÃO PARA A EFICIÊCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO.
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Prezado(a) Participante,
A importância desta pesquisa está em abordar o tema: Treinamento no Local de
Trabalho, com o objetivo de pesquisar como o TLT pode contribuir de maneira eficiente no
desenvolvimento do colaborador e equipe, para a qualidade do atendimento ao cliente através
da participação dos colaboradores a contribuir com o negócio da empresa.
Ressalta-se que os líderes participantes desta pesquisa não serão identificados, bem
como manter-se-á o sigilo das informações. Portanto, desde já agradeço sua colaboração e
ajuda, apoiando o desenvolvimento dos estudos científicos no Ceará.
SEÇÃO A: PERFIL DO ENTREVISTADO
1. Tempo de Empresa: ( ) Até 02 anos ( ) De 02 a 04 anos ( ) Mais de 05 anos
2. Idade ( )Até 20 anos: ( )De 21 a 30 anos ( )Mais de 31 anos
3. Grau de escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Incompleto ( )Ensino Superior Completo ( )Especialização ( )Mestrado ( )Doutorado
4. Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Divorciado ( )Viúvo ( )Outros
Instruções para preenchimento: Nas seções a seguir, marque com “X” a sua resposta considerando:
4 – Concordo Plenamente; 3 – Concordo em parte; 2 – Discordo parcialmente; 1 –
Discordo totalmente; 0 – Não sei responder SEÇÃO B: TLT
Frases/TLT 4 3 2 1 0 5. Você sabe o que significa TLT e qual a sua finalidade? 6. Qual a importância do TLT na sua equipe? 7. Você aplica o TLT com que frequência? 8. Você realiza algum planejamento no mês para aplicar o TLT 9. Você realiza TLT com os novos colaboradores?
60
10. Você deixa para realizar o TLT na última hora? 11. Gostaria que não tivesse que aplicar o TLT?
SEÇÃO C: OBJETIVOS DO TLT Frases/Objetivos do TLT 4 3 2 1 0 12. Você considera que suas metas (03 TLT's/mês) são apropriadas à realidade
do seu grupo de trabalho?
13. Você considera que o TLT contribui para a melhoria de sua equipe? 14. Qual o TLT que você mais aplica: comportamental ? 15. Qual o TLT que você mais aplica: técnico? 16. Você realiza TLT porque é uma norma/requisito da empresa? 17. Consegue visualizar as mudanças nos colaboradores e/ou equipe?
SEÇÃO D: TELA TREINO
Frases/Tela treino 4 3 2 1 0 18. Você tem alguma dificuldade ao preencher a tela treino? 19. Você coleta as digitais ao aplicar o TLT? 20. Você consegue identificar o GAP (lacuna) do colaborador?
Obrigado pela colaboração!
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TLT – TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO: FERRAMENTA
DE GESTÃO PARA A EFICIÊCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO.
Prezado(a) Participante,
A importância desta pesquisa está em abordar o tema: Treinamento no Local de
Trabalho, com o objetivo de pesquisar como o TLT pode contribuir de maneira eficiente no
desenvolvimento do colaborador e equipe, para a qualidade do atendimento ao cliente através
da participação dos colaboradores a contribuir com o negócio da empresa.
Ressalta-se que os colaboradores participantes desta pesquisa não serão
identificados, bem como manter-se-á o sigilo das informações. Portanto, desde já agradeço
sua colaboração e ajuda, apoiando o desenvolvimento dos estudos científicos no Ceará.
SEÇÃO A: PERFIL DO ENTREVISTADO
1. Tempo de Empresa:
( ) Até 02 anos ( ) De 02 a 04 anos ( ) Mais de 05 anos
2. Idade ( )Até 20 anos: ( )De 21 a 30 anos ( )Mais de 31 anos
3. Grau de escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Incompleto ( )Ensino Superior Completo ( )Especialização ( )Mestrado ( )Doutorado
4. Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Divorciado ( )Viúvo ( )Outros
Instruções para preenchimento: Nas seções a seguir, marque com “X” a sua resposta considerando:
4 – Concordo Plenamente; 3 – Concordo em parte; 2 – Discordo parcialmente; 1 –
Discordo totalmente; 0 – Não sei responder SEÇÃO B: TLT
Frases/TLT 4 3 2 1 0
5. Você já recebeu um treinamento no local de trabalho? 6. Você conseguiu aprender e colocar em prática no seu dia a dia no trabalho? 7. Você considera que ajudou na execução de suas atividades? 8. Você considera importante receber o treinamento no local de trabalho?
SEÇÃO C: APLICAÇÃO DO TLT
Frases/Aplicação do TLT 4 3 2 1 0
9. Você acha que o líder tem domínio do conteúdo que foi aplicado no TLT? 10. O que você achou do método usado pelo líder?
62
11. O líder precisa melhorar o método de aplicação do TLT? 12. O conteúdo foi passado de forma clara?
13. Registre as suas críticas, elogios ou sugestões para uma melhor aplicação do Treinamento
no Local de Trabalho. __________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Obrigado pela colaboração!
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