PROPOSTA DE ALINHAMENTO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO AO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA
ELEITORAL DO PARANÁ
ROSEL GARCEZ TREVISAN
(UTFPR)
JOÃO HENRIQUE DE LIMA
(UTFPR)
REGINALDO WITIUK
(UNIFAE)
IVAN CARLOS VICENTIN
(UTFPR)
Resumo O presente artigo tem como objetivo identificar modelos que possam
contribuir para o alinhamento da tecnologia da informação com o
planejamento estratégico organizacional, e conseqüentemente propor
um modelo deste alinhamento para ser apliccado na justiça eleitoral
do Paraná. Trata-se de uma pesquisa aplicada quanto a natureza; e em
relação aos objetivos é uma pesquisa exploratória. Envolve
levantamento bibliográfico e também análise de exemplos que auxiliam
a compreensão. O foco do estudo está nos conceitos relacionados ao
planejamento estratégico organizacional e de tecnologia da
informação, e na forma de estruturação do alinhamento destes
planejamentos. Este alinhamento pretende tornar a gestão pública
mais eficiente nas suas funções, tendo em vista que na gestão moderna
a organização precisa aprender a conviver em um mundo
organizacional cada vez mais dependente da tecnologia da informação
para atingir seus objetivos estratégicos. Áreas importantes estão
englobadas na pesquisa, como gestão da informação, conhecimento e
inovação, planejamento estratégico e gestão da tecnologia da
informação.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Tecnologia da informação.
Justiça eleitoral do Paraná. Alinhamento.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
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1 INTRODUÇÃO
Os recentes avanços tecnológicos têm causado uma grande revolução no modo de vida
das pessoas. Os ambientes organizacionais não passam incólumes a essa transformação e nas
últimas décadas houve a elevação de um novo requisito para gerir empresas públicas e
privadas: a informação.
As tecnologias recentes transformaram a informação em um insumo valioso na cadeia
produtiva. Com os novos recursos tecnológicos os gestores podem coletar, manipular e
analisar grandes quantidades de dados para obter informações. Além da capacidade de
manipulação de dados, as novas tecnologias também proporcionam acesso instantâneo a
informações dispersas geograficamente.
A crescente exigência de eficiência e eficácia na administração pública cunhou o
conceito de “New Public Management” (NPM) que pressupõe a aplicação dos modelos de
gestão da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios
empresariais e nos princípios de empreendedorismo para a administração pública.
A tecnologia da informação alinhada ao planejamento estratégico da organização
contempla a estruturação de todos os dados e todas as informações e conhecimentos da
organização. O resultado que se deseja com este alinhamento é a geração de informações
oportunas e de conhecimentos personalizados que visam auxiliar a organização no apoio à
tomada de decisões nos níveis operacional, tático ou estratégico.
Este artigo propõe um problema a ser analisado: Que modelo pode ser adotado para
alinhar a tecnologia da informação ao planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná?
Para pesquisar e desenvolver o estudo, foi definido o objetivo geral de identificar os
modelos conhecidos que contribuam para o alinhamento da tecnologia da informação com o
planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná. Também foram definidos os objetivos
específicos de descrever os conceitos relacionados ao planejamento estratégico das
organizações, as influências das escolas de pensamento estratégico e o contexto da tecnologia
da informação.
A falta de um modelo de alinhamento entre a tecnologia da informação e o
planejamento estratégico organizacional leva a descontinuidade de projetos, ao não
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desenvolvimento de sistemas gerenciais de apoio e suporte às decisões estratégicas, e também
ao não aproveitamento dos recursos disponíveis na organização que são oferecidos pela
tecnologia da informação.
Através de um planejamento de sistemas de informação e informática é possível
identificar aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na realização de
seus objetivos organizacionais. Barreiras culturais, pessoais, individuais e comportamentais
são minimizadas com o alinhamento dos processos da tecnologia da informação e do
planejamento estratégico, tão importantes dentro das organizações, gerando produtos para
avaliação das partes envolvidas, com qualidade e efetividade, além de flexibilidade para
atender às turbulências do ambiente das organizações.
2 DIRETRIZES METODOLÓGICAS
Esta pesquisa, com base em seus objetivos, se classifica como pesquisa exploratória.
Trata de proporcionar uma visão aproximada de determinado fato. Em relação a sua natureza,
é uma pesquisa aplicada, pois tem a intenção de gerar conhecimentos voltados para uma
aplicação prática, dirigida a buscar soluções para problemas específicos (GIL, 2010). Envolve
levantamento bibliográfico e também análise de exemplos que auxiliam a compreensão. É
realizada uma avaliação de teorias e conceitos existentes, e se estas podem ser aplicadas aos
problemas em estudo.
Os procedimentos de pesquisa adotados são pesquisa bibliográfica, pesquisa
documental e estudo de caso. O tribunal regional eleitoral do Paraná (TRE-PR) será objeto de
estudo por se tratar de um órgão público que desempenha uma atividade bastante significativa
à sociedade brasileira. A informatização das eleições exigiu deste órgão um avanço nas
tecnologias de informação; e o processo eleitoral, pela sua importância e abrangência, exige
um planejamento estratégico bem elaborado para sua execução. Por estas razões, este
segmento específico dentro do universo das organizações públicas foi escolhido para análise.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O atual estágio de desenvolvimento tecnológico desenhou uma conjuntura nova para
as organizações, sejam elas públicas ou privadas.
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Nas organizações públicas o objetivo imediato não é o lucro financeiro, todavia a
crescente demanda pelos serviços fornecidos pelas mesmas, a necessidade de trabalhar com
orçamentos reduzidos, a escassez de recursos humanos e a exigência dos cidadãos por
serviços inovadores e melhores impõem para o setor público a utilização de recursos
tecnológicos no desenvolvimento de suas atividades.
Aspectos que devem ser observados para adaptar o serviço público aos modernos
conceitos de gestão de modo a torná-lo mais eficaz na sua atividade-fim - responder
prontamente as demandas dos cidadãos - são um conjunto de novas práticas conhecidas como
New Public Management (NPM). A implantação do NPM ocorreu de forma pioneira em
países como Inglaterra, Canadá, Nova Zelândia, Austrália e Estados Unidos da América.
Ferlie et al (1999, apud PEREGRINO, 2009) realizaram um esforço de sistematização
das experiências que se acumulavam em espaços territoriais e culturais diferentes e
produziram distintos modelos de NPM, sistematizados em quatro tipos, a saber: Modelo 1,
denominado de impulso para a eficiência. Modelo 2, chamado de descentralização. Modelo 3,
chamado de em busca da excelência. Modelo 4, denominado de orientação para o serviço
público. Em resumo, os modelos e as experiências da NPM expressam diferenças
significativas. Estas diferenças permitem que sejam constituídas distintas formas de
organização pública, incluindo até modelos organizacionais híbridos, onde traços do modelo
burocrático e do modelo gerencial convivem em um mesmo espaço organizacional.
A nova gestão pública tem um desafio constante na melhoria dos serviços prestados à
sociedade. A imprensa e o cidadão comum tem a sua disposição acesso a diversos canais de
informação que permitem comparar e avaliar o desempenho das organizações em relação a
outras organizações nacionais ou internacionais. Perguntas: Por que lá funciona e aqui não?
Por que lá é possível resolver este problema pela internet e aqui não? Por que lá se gasta
menos do que aqui pelo mesmo serviço ofertado? São alguns exemplos de perguntas às quais
o gestor público tem a obrigação de prestar respostas coerentes. Isto significa que não basta
apenas funcionar adequadamente, é preciso tornar os serviços públicos mais simples,
melhores e de menor custo (PALUDO, 2010).
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO)
Após analisar os desafios da nova gestão pública, surge a necessidade de um
planejamento estratégico para vencê-los.
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O planejamento estratégico nas organizações, segundo Oliveira (1997), deve
considerar princípios essenciais para seu sucesso. Podem-se destacar quatro princípios básicos
para os quais o gestor público deve estar atento:
Princípio da contribuição aos objetivos, sendo que o planejamento deve ter como meta
os objetivos máximos da organização. Princípio da precedência do planejamento, sendo
considerado uma função administrativa que vem antes das outras funções: organização,
direção e controle. Princípio da maior penetração e abrangência, pois modificações nas
características e atividades da organização podem ser alcançados pelo planejamento. Princípio
da maior eficiência, eficácia e efetividade, maximizando os resultados desta forma e
procurando minimizar as deficiências.
O Planejamento Estratégico, de acordo com Thompson e Strickland III (2000),
envolve o cumprimento de cinco etapas. Essas etapas são as seguintes:
1) Desenvolver a visão estratégica e a missão: busca-se nesta etapa responder às
perguntas: Qual é a nossa visão da nossa organização e o que estamos tentando fazer e nos
tornar? E quem somos, o que fazemos e para onde vamos? As respostas dessas perguntas
servem de base para o curso que a organização deve trilhar e para que se defina e se
compartilhe uma identidade organizacional;
2) Estabelecer objetivos: visando converter a declaração de visão e missão em
objetivos que possam ser quantificados, para que os avanços da organização possuam um
referencial mensurável;
3) Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos: consiste em definir os caminhos
pelos quais se irá atingir os objetivos fixados;
4) Implementar e executar a estratégia: colocar em prática o que foi planejado,
mobilizando os recursos materiais, humanos e financeiros previstos, tendo em vista superar os
obstáculos que venham a surgir ao longo do processo;
5) Monitorar a execução do plano: visa orientar, acompanhar e avaliar, reprogramando
o planejamento na medida das necessidades, corrigindo-se os desvios que porventura forem
detectadas.
Mintzberg et al (2010) descreve que atualmente, a palavra estratégia é muito influente
nas organizações, com destaque para os níveis de gerencia e diretoria executiva, podendo ser
conceituada de quatro formas: é um plano ou algo equivalente, ou seja, uma direção, um guia
ou um caminho para ir de um lugar a outro; é um padrão, ou a consistência em
comportamento ao longo do tempo; é uma posição, isto é, a localização de determinados
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produtos em determinados mercados; é um truque, ou uma manobra para enganar um
oponente ou concorrente. Para Wright et al (2009), “estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”.
Em linhas gerais, a estratégia é um meio utilizado para adaptar a organização às
condições ambientais. O entendimento do processo de formação da estratégia organizacional
exige o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico segundo Mintzberg et al
(2010). Entender a base do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas colabora
para expandir a visão gerencial além do modelo formal de formulação de estratégias. Cada
uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular ou formar estratégias.
As escolas da formação estratégica podem ser separadas em dois grandes grupos: as
escolas prescritivas e as escolas descritivas. As escolas prescritivas direcionam sua
preocupação quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo
fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas focam sua
análise para o modo como as estratégias são formuladas, concentrando suas observações nos
abrangentes fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.
No primeiro grupo das escolas prescritivas, os autores incluem três escolas: design,
planejamento e posicionamento. No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas:
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração
(MINTZBERG et al, 2010).
A relação que se pode estabelecer, é que quanto mais centralizados e hierarquizados
forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas
prescritivas. Ao contrário, os ambientes evoluídos para modelos de estruturas flexíveis, maior
será a utilização das estratégias descritivas. A abordagem das escolas do pensamento
estratégico não tem a intenção de selecionar a melhor ou a pior escola, mas sim focalizar a
visão de cada escola em como formar estratégia em um ambiente organizacional.
3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Rezende (2008) conceitua tecnologia da informação como “recursos tecnológicos e
computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento. Esta
fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos;
software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações”.
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A responsabilidade de fazer a gestão dos recursos da TI deve ser dividida entre o
departamento específico de informática, ou de sistemas de informação, da organização, e os
usuários finais, que estão por toda a organização. Existem muitas interdependências dos
recursos de informação, e por esta razão é fundamental que o departamento específico de
informática e os usuários finais trabalhem juntos de forma colaborativa.
Os ambientes organizacionais estão cada vez mais dinâmicos. Além disso, com o
mundo cada vez mais interligado e globalizado, os sistemas de informação acabam gerando
impactos significativos nas organizações. Mas é importante destacar que os problemas
organizacionais só são resolvidos pela TI, e as vantagens competitivas destes recursos só
aparecem, quando as pessoas aprendem e entendem como aplicá-los. (TURBAN; RAINER;
POTTER, 2005).
O planejamento estratégico da TI (PETI) é “um conjunto de metas de longo prazo que
descrevem a infra-estrutura de TI e as principais iniciativas de sistemas de informação,
necessárias para alcançar as metas da organização” (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005).
Três objetivos devem ser atendidos pelo planejamento estratégico da TI: deve estar integrado
com os objetivos da organização; toda arquitetura de TI deve estar interligada; e deve ocorrer
uma alocação eficiente dos recursos envolvidos no desenvolvimento de sistemas de
informação.
Torres (1994) desenvolveu um método para planejamento estratégico de TI focado
principalmente na alta administração da empresa e à gerência de informática. O objetivo é
diagnosticar, planejar e programar ações, a fim de gerar informatização de uma organização.
Figura 1 – Planejamento estratégico da TI (TORRES, 1994)
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Trata-se de um método que serve como instrumento de gestão do processo de
informatização, com a finalidade de desenvolver estruturas de processamento e aplicações que
sejam mais adequadas à organização. Ainda segundo o autor, com a globalização e o
complexo avanço tecnológico, o sucesso de uma empresa ou organização passa a depender da
capacidade da organização em administrar a sua base de informação, e de aproveitar as
oportunidades de diferenciação que a TI oferece. A TI, utilizada estrategicamente, pode
alterar radicalmente os requisitos da competitividade da organização, conforme representado
na Figura 1.
3.3 MODELOS DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEO
Os modelos propostos de alinhamento do PETI ao PEO, consideram a TI e seus
recursos como ferramentas de suporte dos serviços e dos processos funcionais da organização,
mas é fundamental que esteja também integrada às estratégias dos serviços organizacionais.
Destaca-se que o grande desafio dos modelos propostos está centrado no aspecto de
repensar os processos de planejamento isolados das áreas de negócios e de TI, transformando-
os em um processo único com a promoção de alinhamento total, bem como promover o
alinhamento durante a etapa de implementação do processo de planejamento estratégico de
forma contínua e permanente, ao longo de todo horizonte de planejamento.
O objetivo, na seqüência deste estudo, será apresentar, de forma sintetizada, alguns
modelos de alinhamento do PETI ao PEO, dentre os quais, os mais relevantes por ordem de
publicação.
Um dos modelos precursores relacionados ao alinhamento da TI ao PEO é o modelo
de Leavitt (1965, apud ROCHA, 2007). Leavitt foi o autor que definiu o termo tecnologia da
informação (TI), em 1958 no artigo “Managing in the 1980´s”. Quatro variáveis são
consideradas neste modelo: tarefas, atores, tecnologia e estrutura, onde a organização é tratada
como um sistema complexo, com as variáveis citadas interagindo entre si, visando atingir
objetivos em comum, justificando assim o alinhamento.
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Figura 2 – Modelo de Leavitt (1965) (apud ROCHA, 2007)
A estrutura está ligada aos processos organizacionais, aos sistemas de comunicação
organizacionais e ao fluxo dos processos de trabalho. O modelo de Leavitt é apresentado na
Figura 2.
No modelo de Rockart e Scott Morton (1984, apud ROCHA, 2007), os componentes
foram adaptados de Leavitt (1965), propondo-se cinco elementos que são responsáveis pelo
equilíbrio do funcionamento organizacional, sendo eles: a estrutura organizacional e cultura
corporativa; processos de gestão (planejamento, orçamento e recompensas); indivíduos e
papéis; estratégias da organização; e por último, tecnologias.
O destaque deste modelo é para que haja equilíbrio, isto significa que todas as
variáveis do modelo devem estar alinhadas e qualquer mudança em uma área deve ser
percebida pelas outras. O Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984) é
apresentado na Figura 3.
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Figura 3 – Modelo de Rochart e Morton (1984) (apud ROCHA, 2007)
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993, apud ROCHA, 2007) é um dos mais
referenciados na bibliografia estudada. O modelo parte do princípio que a TI pode suportar
novas estratégias de negócios deixando de lado a visão de que TI é meramente uma
ferramenta de suporte. O alinhamento entre estratégias externas e internas de negócio com as
estratégias externas e internas da TI é apresentado neste modelo (Figura 4).
Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993) (apud REZENDE, 2002)
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O modelo de Chan et al (1997) tem sua orientação voltada para a obtenção de
resultados, que pode ser traduzida em eficiência relacionada à produtividade e busca
diferenciada em relação a valores orçamentários. Os autores propõem neste modelo que as
estratégias de negócios e dos sistemas de informação são alinhadas para melhorar a
efetividade dos sistemas de informação, gerando o desempenho dos negócios organizacionais.
A Figura 5 ilustra o modelo proposto.
Figura 5 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) (apud REZENDE, 2002)
No modelo proposto por Rezende e Abreu (2009), “a integração acontece pela
coerência total (vertical e horizontal) entre o planejamento estratégico empresarial (PEE) e o
planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI)”. Esta integração pode ser
sustentada por quatro grupos de fatores: tecnologia da informação, sistemas de informação,
pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional. Uma visão ampliada deste modelo
(Figura 6) mostra seu escopo com as respectivas dimensões.
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Figura 6 – Modelo de Rezende e Abreu (2009) (REZENDE; ABREU, 2009)
Esta integração do PETI ao PEE é importante para as organizações e se justifica por
constituir-se numa “ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de
qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência
competitiva e inteligência empresarial” (REZENDE, 2008).
Alguns fatores se constituem um desafio para este alinhamento ocorrer de maneira
consistente e significativa nas organizações. A falta de conhecimento, por parte da alta
administração, dos recursos e possibilidades de uso potencial da tecnologia da informação e a
pouca comunicação dos responsáveis pela TI com o resto da organização são alguns destes
fatores que inibem a integração do PETI ao PEE (REZENDE, 2002).
4 ANÁLISE DA JUSTIÇA ELEITORAL DO PARANÁ
A construção de um modelo de alinhamento da tecnologia da informação ao
planejamento estratégico organizacional da justiça eleitoral do Paraná, deve considerar a
forma que o planejamento estratégico e o planejamento da tecnologia da informação do TRE-
PR estão formulados e implantados, e este é o propósito desta seção.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRE-PR
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A justiça eleitoral do Paraná implantou o planejamento estratégico para os anos de
2010 a 20141, no dia 15 de dezembro de 2009 através da resolução nº 566/2009
2. Este
planejamento vem também em cumprimento à resolução nº 70 do conselho nacional de justiça
(CNJ)3, que tem o objetivo de alinhar a estratégia do TRE-PR à estratégia nacional do poder
judiciário.
O planejamento estratégico da justiça eleitoral do estado do Paraná pode ser
sintetizado nos seguintes componentes:
I) Missão: garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia.
II) Visão: ser reconhecido como instituição pública de excelência, indispensável para o
aperfeiçoamento da democracia.
III) 16 (dezesseis) objetivos estratégicos, 24 (vinte e quatro) indicadores de
desempenho e 22 (vinte e duas) metas.
IV) 15 (quinze) projetos estratégicos.
V) Elaboração, implantação e gestão do planejamento estratégico sob responsabilidade
da assessoria de planejamento, estratégia e gestão.
Cada objetivo estratégico está relacionado a um ou mais projetos, sendo que um
mesmo projeto pode estar relacionado com vários objetivos estratégicos.
Importante destacar que cada projeto foi construído incluindo quatro itens: escopo ou
finalidade, alinhamento estratégico, clientes do projeto e justificativa de implantação. Da
mesma forma, cada objetivo estratégico inclui a sua descrição e os indicadores de resultado
relacionados, sendo que um ou mais indicadores podem estar relacionados a um único
objetivo. Lembrando que dos vinte e quatro indicadores, apenas dois não possuem metas
relacionadas.
Trazendo a abordagem a respeito das escolas de pensamento estratégico, é possível
observar características de mais de uma escola na elaboração do planejamento estratégico do
TRE-PR. Mas pela maneira formal que é elaborado, com missão e objetivos definidos, metas
1 Disponível em: <http://www.tre-
pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/planej_estrategico2010_2014.pdf> Acesso em: 25 de abril de 2011. 2 Disponível em: <http://www.tre-pr.jus.br/internet2/tre/estatico/institucional/arquivos/res_566_2009.pdf> Acesso em:
25 de abril de 2011. 3 Disponível em: <http://monoceros.cnj.gov.br/portalcnj/images/stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_70.pdf> Acesso em: 25 de abril de 2011.
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e indicadores de desempenho para avaliar a eficácia das estratégias, torna-se marcante a
influência da escola de planejamento.
Mintzberg et al (2010) faz uma crítica ao planejamento estratégico, mais precisamente
na ideia de que a estratégia pode ser desenvolvida em um processo formal e estruturado.
O primeiro grande perigo está na predeterminação. Quando uma organização se engaja
num planejamento estratégico, ela deve ter a capacidade de prever o curso do seu ambiente,
controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. A questão que se levanta é: como a
previsibilidade pode ser prevista? A previsão de certos padrões repetitivos até podem ser
previstos, mas é pouco provável ocorrer a previsão de descontinuidades, como por exemplo
grandes avanços tecnológicos e variação de preços.
Ainda segundo Mintzberg et al (2010), a formalização constitui um outro perigo. Os
sistemas formais podem processar mais informações em termos quantitativos, consolidá-las,
movimentá-las e por fim agregá-las. Mas os sistemas formais não são capazes de internalizá-
las, compreendê-las e sintetizá-las.
Esta crítica trazida por Mintzberg et al (2010) é muito pertinente para que se evite, por
parte dos envolvidos no planejamento estratégico, o pensamento de que basta ter um
planejamento estratégico implantado para que os problemas sejam resolvidos.
Apesar das críticas, não se joga fora o planejamento estratégico. A contribuição da
escola de planejamento é relevante. Os planejadores têm papéis importantes a desempenhar
em torno da caixa preta de formulação de estratégias. Eles podem atuar como analistas,
fornecendo dados de entrada que normalmente passam despercebidos ou são negligenciados
pelos gerentes, além de analisar as estratégias que saíram, avaliando sua viabilidade. Os
planejadores podem atuar também como catalisadores, a fim de estimular qualquer forma de
comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização e em
determinado tempo.
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TI DO TRE-PR
A justiça eleitoral brasileira vem tendo nas últimas décadas seus processos sustentados
também com recursos tecnológicos. Diretamente relacionado ao pleito eleitoral estão os
processos de totalização de resultados, e a evolução dos processos culminou com o voto
eletrônico no ano de 1996, primeiramente em cidades com mais de 200.000 eleitores depois,
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em 1998, em municípios com mais de 40.500, até ter atingido o país todo no pleito municipal
de 2000.
O planejamento estratégico de tecnologia da informação da justiça eleitoral do Paraná
está dividido em 4 perspectivas, referenciadas pelo IT BSC (Information Technology
Balanced Scorecard): orientação do usuário; contribuição corporativa; excelência operacional;
e orientação futura.
Os valores que se pretende alcançar com o planejamento estratégico de TI para justiça
eleitoral são os seguintes: comprometimento, coerência, adaptabilidade, integração,
reconhecimento, transparência, ética, respeito, ousadia, efetividade e celeridade.
4.3 UM MODELO PARA O TRE-PR
É possível estabelecer uma relação de alinhamento do PEO ao PETI do TRE-PR,
observando os projetos do planejamento estratégico organizacional que são de alguma forma,
direta ou indiretamente, suportados pela tecnologia da informação. Para tanto, no quadro que
segue (Quadro 1), estão descritos os projetos, suas finalidades, e a maneira – direta ou indireta
- que a TI é afetada.
Quadro 1: Projetos do PEO para os anos de 2010-2014 do TRE-PR suportados pela TI.
PROJETOS DO PEO DO TRE-PR
FINALIDADES DO PROJETO
SUPORTE DA TI
(Direto / Indireto)
1 - Programa eleições Melhoria das ações que envolvem as
eleições, de modo a otimizar os recursos
humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros.
Direto
2 - Programa de desenvolvimento
profissional dos servidores
Desenvolvimento de ações de capacitação,
treinamento e reciclagem para os
servidores, suprindo as competências
necessárias para atuação no tribunal e para o
alcance de seus objetivos estratégicos.
Direto
3 - Programa agenda ambiental Promoção de ações no sentido de ampliar a
consciência ecológica para o uso racional
dos materiais visando a preservar os
recursos naturais e reduzir o impacto
ambiental das atividades da justiça eleitoral.
Indireto
4 - Implementação da política de
segurança da informação
Estabelece princípios e valores a serem
adotados para assegurar a integridade, a
confiabilidade e a disponibilidade das
informações no âmbito da justiça eleitoral.
Direto
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PROJETOS DO PEO DO TRE-PR
FINALIDADES DO PROJETO
SUPORTE DA TI
(Direto / Indireto)
5 - Infra-estrutura física das zonas
eleitorais do estado
O escopo do projeto abrange a infra-
estrutura imobiliária, mobiliária,
equipamentos de informática e a
manutenção e conservação predial.
Direto
6 - Escritório de projetos Estruturação, acompanhamento e
divulgação da execução dos projetos
estratégicos.
Indireto
7 - Gestão por processos de trabalho Mapeamento de processos de trabalho,
implantação de melhorias nos processos de
trabalho, realocação dos servidores nas
unidades organizacionais.
Direto
8 - Definição da política de gestão de
pessoas
Os principais temas da política de gestão de
pessoas serão:
- Definição das competências necessárias
para atuar na justiça eleitoral do Paraná;
- Estabelecimento de mecanismos para
controle de vagas e alocação dos servidores
com base em competências;
- Definição de formas de capacitação e
desenvolvimento profissional;
- Estabelecimento de critérios mínimos para
designação de funções comissionadas;
- Definição de formas de intercâmbio de
conhecimentos e competências com outros
tribunais.
Indireto
9 - Comunicação e informações
internas
Promoção da mudança de cultura
organizacional em relação à facilitação da
troca de
informações, por meio da implementação de
procedimentos internos de comunicação
mais
fáceis e amigáveis. Ex: Fórum de discussão;
divulgação de informações (Intranet,
Internet, boletins, mural, etc).
Direto
10 - Programa cidadão Conscientização e fortalecimento do
exercício da cidadania e da democracia por
meio de projetos como:
- Formando cidadão nas escolas;
- Informando o cidadão;
- Justiça eleitoral itinerante;
- Ação de cidadania.
Direto
11 - Atualização das normas de
serviço das zonas eleitorais
Definição de normas e procedimentos que
nortearão a atuação dos servidores das
zonas eleitorais, em complementação às
normas já existentes.
Indireto
12 - Processo administrativo digital –
PAD
Implantar sistemática de documentos e
processos eletrônicos na área administrativa
Direto
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PROJETOS DO PEO DO TRE-PR
FINALIDADES DO PROJETO
SUPORTE DA TI
(Direto / Indireto)
do tribunal, transformando processos físicos
em processos digitais.
13 - Facilitar o acesso e agilizar os
serviços a entes políticos
Realização da entrada, via WEB, de dados
de filiação partidária, registro de
candidaturas e prestação de contas.
Implantação do SGIP (sistema de
gerenciamento de informações partidárias) e
do módulo externo SGIPex de registro de
partidos políticos e do FILIAWEB –
sistema de filiação partidária.
Direto
14 - Disponibilizar as decisões da
justiça eleitoral do Paraná na Internet
Agilização da consulta do inteiro teor das
decisões da justiça eleitoral do Paraná ao
público
externo.
Direto
15 – Biometria Recadastramento eleitoral pelo sistema de
identificação biométrica.
Direto
Fonte: O autor.
Percebe-se a tecnologia da informação diretamente relacionada aos projetos do PEO
da justiça eleitoral do Paraná. Dos 15 projetos, apenas 4 não apresentam suporte direto da TI.
Mas mesmo os projetos que não apresentam uma influência clara da TI, de forma indireta são
afetados. Desta forma, torna-se cada vez mais difícil imaginar uma atividade dentro da justiça
eleitoral do Paraná, bem como em qualquer organização pública ou privada, que de alguma
forma não esteja relacionada a tecnologia da informação.
A construção de um modelo de alinhamento da tecnologia da informação ao
planejamento estratégico da justiça eleitoral do Paraná, fica facilitada a partir da observação
de que existe a intenção desta integração, como demonstrado nas relações existentes entre os
objetivos estratégicos, os projetos do planejamento e a TI como suporte. Somado a estes
fatores está a recomendação, tanto do CNJ como do tribunal superior eleitoral (TSE) para que
ocorra esta integração, o que elimina uma importante barreira, que diz respeito a resistência
organizacional, principalmente da alta direção. Agora, o fato de ficar facilitada a construção
de um modelo de alinhamento não significa dizer que seja um processo simples.
Os modelos de alinhamento descritos na fundamentação teórica demonstram que, com
o passar do tempo, foram criando robustez, sempre incorporando características de um
modelo anterior e criando outros novos. Algumas características são comuns a todos, e uma
delas é o contexto organizacional. Desde Leavitt, em 1965, até Rezende e Abreu em 2009,
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este tema é tratado em seus modelos. O contexto organizacional deve considerar os ambientes
internos e externos, as atividades consideradas fim da organização, a cultura organizacional e
a cultura corporativa.
Outra característica em comum trata das pessoas envolvidas nos processos
organizacionais, ou seja, os recursos humanos disponíveis. Neste cenário, torna-se necessário
separar as organizações públicas das privadas. As pressões externas, as fontes de receita e os
interesses dos servidores ou funcionários diferem quando se comparam organizações públicas
x organizações privadas.
O TRE-PR é uma organização pública, e forças externas atuam de fora para dentro.
Grupos de pressão política; órgãos voluntários de fiscalização; braços do poder legislativo,
executivo e judiciário; clientes; e expectativas da sociedade, são exemplos das forças externas
que limitam os planos e ações das organizações públicas.
As atuações dos servidores públicos também diferem dos do setor privado. A forma de
contratação, que se dá por meio de concurso público; os interesses dos serviços prestados, que
não visam lucro; as fontes de receita disponíveis; e o maior número e a diversidade de
servidores resultam em uma autonomia administrativa menor em comparação à dos
administradores de empresa privada.
Além de estarem sujeitas à visibilidade pública, as decisões administrativas são
cuidadosamente examinadas por órgãos de fiscalização, como corpos do legislativo, executivo
ou judiciário. Assim, mesmo os administradores públicos não tendo que se preocupar com
concorrência estrangeira, falência, interesses dos acionistas, o ambiente que operam é bastante
complicado. Esses administradores devem atender a clientes que podem não ser fontes de
custeio da organização, contudo, os serviços prestados pela organização devem satisfazer
tanto a estes clientes quanto as fontes de custeio, além de outros órgãos de fiscalização e
eleitores (WRIGHT, 2009).
Desta forma, já se evidencia que tanto o contexto organizacional público como o
contexto dos recursos humanos, são bases de suporte ao planejamento estratégico
organizacional e ao planejamento estratégico da TI. Outros dois elementos que merecem
atenção na formação desta base já foram abordados na fundamentação teórica: escolas de
pensamento estratégico e a tecnologia da informação. A tecnologia da informação é fator
essencial e constitui-se na fundamentação do modelo proposto.
Fecha-se desta forma a base de sustentação dos planejamentos estratégicos –
organizacional e da tecnologia da informação – com os quatro elementos descritos: contexto
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organizacional público; recursos humanos considerando a administração pública; escolas de
pensamento estratégico; e por último a tecnologia da informação. Estes quatro elementos,
agindo de forma interligada ou de maneira individual, alimentam o PEO e o PETI com suas
características também descritas.
Uma nova abordagem sugerida para o PETI, no sentido de incluir como objetivo
estratégico a meta de transformar o TRE-PR em uma organização do conhecimento, deve ser
estendida também para o PEO. Desta forma, com os dois planejamentos tendo um objetivo
comum, ganha-se muito mais força para que este seja atingido. A capacidade de utilizar a
informação de maneira estratégica caracteriza uma organização do conhecimento; e para este
fim se exige a capacidade de integrar com eficiência os processos de criação de significado,
construção do conhecimento e tomada de decisões.
Segundo Choo (2006) os três modos de uso da informação se complementam. Um
fornece as peças necessárias ao funcionamento do outro. A criação de significado oferece
ambientes interpretados ou interpretações comuns, que atuam como contextos significativos
para a ação organizacional. A construção do conhecimento leva à inovação, na forma de
novos produtos ou novas competências. E quando chega a hora de escolher um curso de ação
em resposta a uma interpretação do ambiente, os repensáveis pelas decisões seguem regras e
premissas destinadas a simplificar e legitimar seus atos.
O mesmo autor afirma também que a organização do conhecimento liga os três
processos de uso estratégico da informação – criação de significado, construção do
conhecimento e tomada de decisões – em um ciclo de aprendizagem e adaptação que
podemos classificar como ciclo do conhecimento.
No modelo que se propõe estabelecer para o alinhamento da TI ao PEO da justiça
eleitoral do Paraná, a organização do conhecimento entra como um grande objetivo
estratégico a ser alcançado pelo planejamento estratégico organizacional e pelo planejamento
estratégico da tecnologia da informação. Pelas características da organização do
conhecimento, fica explícita a necessidade de atualização constante da informação. Assim,
cria-se um ciclo de retroalimentação entre o PEO x PETI x organização do conhecimento.
A proposta do modelo de alinhamento da TI ao PEO do TRE-PR pode ser visualizada
através do esquema representado na figura abaixo (Figura 7). Fica então estabelecida a
relação dos quatro elementos: contexto organizacional público; recursos humanos
(administração pública); escolas de pensamento estratégico; e tecnologia da informação, com
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os planejamentos estratégicos – organizacional e da TI – bem como o ciclo retroalimentado
entre PEO x PETI x organização do conhecimento.
Figura 7: Modelo de alinhamento da TI ao PEO proposto para o TRE-PR. (Fonte: O autor)
Este desenho da visão geral do modelo de alinhamento é semelhante, portanto
inspirado no modelo de Rezende e Abreu (2009) descrito no referencial teórico, por
apresentar a mesma ideia de uma base sustentadora para que ocorra a integração do PEO ao
PETI.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da realidade imposta a nova gestão pública, e da importância da tecnologia da
informação como ferramenta estratégica de gestão, este artigo propôs a construção de um
modelo para alinhar a TI ao PEO do TRE-PR, que caracteriza o problema a ser pesquisado.
ORGANIZAÇÃO
DO
CONHECIMENT
O
PEO DO
TRE-PR
PETI
DO
TRE-PR
CONTEXTO ORGANIZACIONAL PÚBLICO
RECURSOS HUMANOS (ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA)
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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A partir do estudo que se realizou para atingir o cumprimento dos objetivos deste
trabalho, a construção do modelo de alinhamento da TI com o PEO do TRE-PR foi sendo
construído. Da análise do planejamento estratégico organizacional e de TI, surgiram as
propostas de incluir as escolas de planejamento estratégico como base sustentadora do modelo
de alinhamento para o TRE-PR, bem como da inclusão da organização do conhecimento
como objetivo estratégico a ser atingido tanto pelo PETI como pelo PEO. Da análise dos
modelos já existentes de alinhamento da TI ao PEO, surgiu a proposta de inclusão do contexto
organizacional público, dos recursos humanos considerando a administração pública, e da
tecnologia da informação como bases sustentadoras do modelo final de alinhamento.
Este modelo pode ser aplicado nas organizações públicas, com as devidas adaptações
que se fizerem necessárias dentro da realidade de seus planejamentos estratégicos e da
tecnologia da informação.
A melhoria continua dos serviços oferecidos à população é uma obrigação de todos os
servidores públicos. Isto envolve oferecer soluções para os problemas e necessidades da
sociedade em tempo satisfatório e de forma eficiente, pois o tempo é unidade essencial na
atual época marcada pela rapidez e pela busca da eficiência. A integração da tecnologia da
informação ao planejamento estratégico permite adicionar ao ambiente organizacional
melhores condições para que a gestão pública moderna atinja seus objetivos.
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