CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

CAROLINE TAVARES PICANÇO

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA

SOFTWARE HOUSE

MANAUS

2007

PICANÇO, Caroline Tavares Picanço

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA SOFTWARE HOUSE. Caroline Tavares Picanço.

Monografia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Amazonas. Manaus: 2006.

1. Projetos de Software; 2. Gestão por Competência; 3. Gestão de Pessoas.

tds2006/12

i

CAROLINE TAVARES PICANÇO

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA

SOFTWARE HOUSE

Monografia apresentada à Banca Examinadora do curso de Desenvolvimento de Software do Centro Federal de Educação Tecnológica do Amazonas CEFET-AM, como exigência parcial para obtenção do grau de Tecnólogo em “Tecnologia em Desenvolvimento de Software”.

Orientador: Espec. Rayfran Rocha Lima

MANAUS

2007

ii

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

GERENCIA DO ENSINO SUPERIOR

COORDENAÇÃO DE TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

CAROLINE TAVARES PICANÇO

TERMO DE APROVAÇÃO:

A Monografia intitulada UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA SOFTWARE HOUSE, foi submetida no dia 14 de dezembro de 2006, à Defesa Pública por meio da Banca Examinadora e representa parte dos requisitos necessários à obtenção de grau superior do curso de Tecnologia em Desenvolvimento de Software do CEFET – AM. Após exame, encontrar-se-á à disposição dos interessados na Biblioteca desta Instituição.

____________________________________________Espec. Rayfran Rocha Lima

OrientadorFUCAPI

____________________________________________Prof. Dr. Antônio Ferreira Santana Filho

ExaminadorCEFET

____________________________________________Prof. MSc. Isaac Benjamim Benchimol

ExaminadorCEFET

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Aos meus queridos pais, Evandro e Catarina Picanço.

iv

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, Todo Poderoso, por me abençoar com saúde, paz de espírito,

fé, bons amigos, e uma linda família. Tenho suportado todas as dores e saudades porque me

apoio nEle e acredito que “tudo posso naquEle que me fortalece”.

Agradeço imensamente ao meu orientador Rayfran Rocha, por quem tenho uma

profunda e crescente admiração. Obrigada pela paciência, bom humor e incentivo,

possibilitando a descoberta de novas trajetórias em minha vida. Sua orientação segura e seus

comentários foram fundamentais para a realização deste estudo. Ao meu amigo Victor Hugo

também, pelo carinho e amizade todos esses anos e porque sem ele eu não conheceria o

“Papai”.

A todos os professores do CEFET pelos ensinamentos e críticas. Minha sincera

gratidão por terem participado ativamente do meu aprendizado, me passando conhecimento e

uma boa conduta a ser seguida. Às serventes do CEFET, senhoras humildes e batalhadores do

meu corredor de ensino, que inúmeras vezes presenciaram meu desespero no banheiro e me

serviram de psicólogas e boas mestras.

Agradeço também aos meus colegas de turma, em especial aos meus companheiros

de caminhada, Miriam de Paula, Bruno Ferreira e Israel Fernandes por terem entrado em

minha vida, transformando-a em uma vida cheia de boas vontades, atitudes e disciplina.

Obrigada pelos estudos, aulas de reforço assim como carinho, atenção e respeito.

v

As minhas amigas Sionise Gomes e Christiane Almeida, por se tornarem minhas

confidentes e psicólogas durante a realização deste trabalho. Muito obrigada pela força, alto

astral até nos últimos minutos e pelos bons momentos que passamos juntas.

Aos meus amigos e familiares, que souberam compreender minhas ausências e

respeitar ansiedades. Obrigada por todo carinho e amor. Ao meu avô e amigos que se foram

antes que fosse possível comemorarmos juntos essa vitória, mas que continuam iluminando

meu caminho e são eterna fonte de inspiração e exemplo.

Aos meus pais Catarina e Evandro Picanço, por compreender a importância desse

momento, perdoar as minhas falhas, me manter financeiramente, me proporcionar boa

conduta moral e sempre me incentivar a continuar, respeitando os meus limites. Ao meu

irmão Júnior, pela paciência e por ceder seu tempo em busca de materiais para esta pesquisa.

Minha eterna gratidão.

Ao meu melhor amigo e confidente Gustavo Tenório por ter demonstrado todas as

formas de amor, carinho, confiança, bom humor e paciência que um amigo poderia dar.

Obrigada por responder cada parágrafo dos meus e-mails longos e cansativos desabafando

minhas idéias malucas e pensamentos utópicos. Seu amor tem sido fundamental para que

minhas angústias se dissipem e se transformem em sorrisos.

A minha mana Solange Nagata por anos de companheirismo, tranqüilidade, amor e

compreensão. Pelas horas de conversas, gargalhadas, boas farras, pelas trocas de confidências

e pela imensa confiança depositada em mim. Sua paciência e carinho sempre foram

importantes pra que eu pudesse resistir às situações difíceis encontradas até aqui.

A todos os meus sinceros. Obrigada!

vi

"Nosso maior desejo na vida é encontrar alguém que nos faça fazer o melhor que pudermos."

(Ralph Waldo Emerson)

vii

RESUMO

Este trabalho trata da utilização da Gestão de Pessoas por Competência no desenvolvimento de software. A gerência de projetos de software está em constante crescimento e o mercado atual exige melhor utilização das técnicas e recursos oferecidos pela gerência de projetos. Para tanto, realizou-se um estudo de caso para identificar a conjuntura atual de uma software house em relação à gestão por competência, a gestão do conhecimento e o processo de desenvolvimento de software utilizado na organização. Esta pesquisa foi apoiada por entrevistas, análise documental e levantamento bibliográfico sobre os temas abordados. Após a apuração e análise dos dados, verificou-se a carência de metodologias focadas em Gestão de Pessoas nos processos de desenvolvimento de software utilizados pela empresa e que a Gestão por Competência é pouco utilizada. Conclui-se que a diferença entre a expectativa e o real podem ser minimizadas quando os gerentes de projetos de softwares utilizarem a metodologia da gestão de pessoas por competência de forma mais eficiente e consciente em seus projetos. Por fim, apregoa-se que a software house deve considerar a opinião dos colaboradores no processo de definição das mudanças estratégicas da organização a partir de técnicas da gestão do conhecimento.

Palavras-chaves: Projetos de Software; Gestão por Competência; Gestão de Pessoas.

viii

ABSTRACT

This assignment is about the use of the People Management by Competence in the development of software. The management of software projects is in constant growth and the present market demands a better use of the techniques and resources offered by the management of projects. In order to achieve it so, a case study has been carried out to identify the present conjuncture of a Software House relating to the management for competence, the management of knowledge and the process of development of software used in the organization. This survey was supported by interviews, documental analysis and compilation of bibliography about the topics that were talked about. After the analysis of the data, a need for methodologies focused on People Management has been verified in the processes of development of software used by the company and that the Competence Management is not used very much. The conclusion is that the difference between the expectation and the real can be minimized when the managers of software projects use the methodology of the people management for competence in a more efficient and conscious way in their projects. Finally, it can be said that the Software Houses must take into consideration the opinion of the collaborators in the process of definition of strategic changes in the organization using techniques of the management of knowledge as a tool.

Keywords: Software’s Projects, Competence Management, People Management

ix

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................13

JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................................... 14OBJETIVO GERAL......................................................................................................................................................16OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................................................................17ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..................................................................................................................................17

1 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................................................................19

1.1 GERENCIA DE PROJETOS..............................................................................................................................201.2 GERÊNCIA DE SOFTWARE............................................................................................................................ 211.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE....................................................................................................................... 221.4 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................................................... 241.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO...................................................................................................................... 271.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIA....................................................................................................................... 291.7 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIA NO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS.......................................................... 34

2 METODOLOGIA...................................................................................................................................... 47

2.1 ROTEIRO DA PESQUISA............................................................................................................................... 50

2.1.1 PRIMEIRA FASE: APROFUNDANDO O CONHECIMENTO SOBRE A TEMÁTICA.................................................512.1.2 SEGUNDA FASE: COLETA DE DADOS........................................................................................................522.1.3 TERCEIRA FASE:ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .........................................................................54

2.2 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................................................................... 44

3 RESULTADOS ALCANÇADOS............................................................................................................. 57

CONCLUSAO E TRABALHO FUTUROS...................................................................................................... 79

REFERÊNCIAS.................................................................................................................................................. 81

GLOSSÁRIO....................................................................................................................................................... 87

APÊNDICES........................................................................................................................................................ 88

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo de utilização de recursos em um projeto...................................................... 23

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências dos processos de recrutamento e seleção de pessoas.....................................................................27

Quadro 2 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de capacitação.........................................................................................................29

Quadro 3 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de avaliação de desempenho..................................................................................32

Quadro 4 – Mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados........................42

xii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1– Gráfico do resultado sobre o tema Gerência de Projetos e Desenvolvimento de Software..............................................................................................................46

Gráfico 2- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento de Software.........................................................................................................47

Gráfico 3- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas na software house...................................................................................................................49

Gráfico 4- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas baseada no desempenho........................................................................................................52

Gráfico 5– Gráfico do resultado sobre o tema Capacitação e Gestão por Competência......55Gráfico 6– Gráfico do resultado sobre o tema Desenvolvimento de Software por

Competência.......................................................................................................58Gráfico 7– Gráfico do resultado sobre o tema Gestão por Competência e Mapeamento de

Competência.......................................................................................................60Gráfico 8– Gráfico da utilização das áreas do PM-BoK......................................................62Gráfico 9– Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?.................63Gráfico 10– Os treinamentos são realizados em função de que?...........................................64Gráfico 11– A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades de

que?....................................................................................................................65

13

INTRODUÇÃO

No passado, o acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e o capitalismo

possuíam papéis mais determinantes no mundo empresarial. Atualmente, vive-se um

momento de transição do ambiente econômico, onde a gestão do conhecimento adquire um

papel importante, não só para as empresas desenvolvedoras de software, como também, para a

sociedade, que passou a ser chamada de Sociedade Industrial para Sociedade da Informação.

No contexto brasileiro, hoje as empresas desenvolvedoras de software têm

necessidade da alta tecnologia para um bom desempenho em um projeto e com isso

permanecer no mercado superando suas concorrentes. Entretanto, também se percebe que são

necessários padrões competitivos baseados em conhecimento para que possam gerar

softwares com os resultados esperados. Além disso, com os avanços na informática e nas

tecnologias de comunicação, as empresas desenvolvedoras de software almejam novas

estruturas organizacionais para o crescimento na produtividade do desenvolvimento de

software.

Poder-se-ia acreditar que no mundo da informação, da tecnologia de ponta e da

competitividade intensa, o comportamento humano não teria relevância. Entretanto, o bom

desempenho humano vem sendo cada vez mais, valorizado e esperado pelo mercado atual.

Vale ressaltar que não se pretende dizer que o ser humano está sendo valorizado pelas

empresas e sim que estas precisam de um padrão de comportamento coerente com os seus

respectivos negócios. Assim, pode-se dizer que surge um modelo de gestão de pessoas

baseado em competências.

Hoje, precisa-se entender o desenvolvimento de conhecimento nas empresas sob a

visão de desenvolvimento de competência, com a intenção de aumentar a capacidade de gerar

14

bons resultados para o projeto e para a sociedade. Segundo Fleury (2002), o conceito de

competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,

conjunto de capacidades humanas. Nesta perspectiva, são as pessoas que manipulam e

utilizam todos os recursos utilizados em um projeto de qualquer natureza e, a partir daí, a

gestão por competência entra em cena para gerenciar seus profissionais providos de

competências necessárias aos seus negócios.

Buscando comprovar as afirmações acima sobre o desafio brasileiro de investir em

tecnologia, educação e gestão do conhecimento, esta pesquisa se propõe, através de pesquisa

bibliográfica e estudo de caso único, responder através de evidências encontradas a seguinte

pergunta: qual o resultado gerado a partir da aplicação ou não da Gestão por Competência nos

projetos de software desenvolvidos na organização?

A gestão por competência surgiu para auxiliar as empresas em sua busca por

vantagens competitivas. Neste sentido, visando mapear o conhecimento existente em uma

empresa, já que na maioria das vezes se percebe que profissionais são remanejados para

funções que não são inerentes a sua competência, este projeto pretende determinar se a

pesquisa bibliográfica condiz com o modelo da empresa ou se esta pretende alcançar os ideais

expostos pelos pesquisadores em relação a gestão de pessoas.

Justificativa

Neste século, o software está presente em todos os setores da economia e da

administração. Diante disto, Terra (2000) preconiza que as empresas que não fazem uso da

tecnologia da informação para aprimorar seus processos ou não armazenam e manipulam

informações sobre seus produtos através de um software, podem estar perdendo concorrência

para uma empresa que possui tais recursos.

Observando vários estudos e base de dados a respeito da gestão por competência,

percebe-se o seu crescimento nas organizações. Entretanto, ainda são verificados enormes

prejuízos em software houses levando em conta a ausência de recursos humanos qualificados,

estimativas de tempo erradas, planejamento de custos imprecisos etc. As causas desses

15

problemas podem estar vinculadas ao uso de um processo de gestão inadequado ou

inexistente.

Segundo Fritz Bauer, na primeira grande conferência (NAU69) dedicada ao assunto:

“Engenharia de software é a criação e a utilização de sólidos princípios de engenharia a fim

de obter software de maneira econômica, que seja confiável e que trabalhe eficientemente em

máquinas reais”. O próprio significado de Engenharia já traz os conceitos de criação,

construção, análise, desenvolvimento e manutenção. Além disto, a Engenharia de software

oferece mecanismos para se planejar e gerenciar o processo de desenvolvimento.

Empresas desenvolvedoras de software passaram a empregar os conceitos de

engenharia de software sobretudo para orientar suas áreas de desenvolvimento, muitas delas

organizadas sob a forma de Fábrica de Software. Diante do que já foi dito, a Engenharia de

Software se preocupa bastante com vários aspectos da parte técnica dos sistemas, tais como: o

plano da qualidade do software, testes, especificação de software e até mesmo com a gestão

de projetos.

Contudo, é importante salientar que a gestão de projetos tratada pela Engenharia de

Software se preocupa com três elementos fundamentais: métodos, ferramentas e

procedimentos. Neste sentido, esses elementos possibilitam ao gerente o controle do processo

de desenvolvimento de software e oferece ao profissional uma base para a construção de

softwares. Entretanto, fica a desejar quando se trata da gestão de pessoas. (PRESSMAN,

2005)

Percebe-se em várias software houses que o mau agrupamento de pessoas em seus

determinados cargos acarreta dependência entre funcionários, fazendo que um precise esperar

pelo outro para prosseguir no desenvolvimento do software. Quando as durações das

atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos,

os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem

provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma, sem falar na satisfação

daquele que executará uma determinada atividade. Um fato conhecido é o aparecimento de

desenvolvedores web trabalhando na criação de aplicações desktop e vice-versa, por causa do

16

simples fato destes estarem disponíveis e não porque são competentes ou gostam de trabalhar

com esta ou aquela tecnologia.

Neste sentido a gestão por competência deve gerenciar as competências dos membros

de uma equipe para que todos possuam condições e as habilidades necessárias para o alcance

não só do tempo estimado para entrega, mas também da qualidade do projeto de software.

Desta maneira, acredita-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos

membros de uma equipe de projeto bem utilizados podem contribuir para o aumento da

produtividade no desenvolvimento de softwares.

Como ajuda à ciência, esta pesquisa pretende através de um caso de uso, verificar a

importância do processo baseado em gestão por competência apresentado nas pesquisas

bibliográficas. Diante disto, pretende-se evidenciar que esses processos são capazes de trazer

benefícios às comunidades que fabricam softwares. Percebendo a crescente necessidade de

organização nos processos para o desenvolvimento de software, acredita-se que a gestão por

competência seja capaz de gerar efeitos positivos em softwares houses e empresas que

precisam de softwares para manipular seus negócios.

Portanto, esta pesquisa pretende gerar uma nova visão para o gerenciamento de

projetos de software, buscando solucionar alguns problemas existentes tais como baixa

performance na execução das tarefas, insatisfação do funcionário devido ao cargo exercido

que muitas vezes não condiz com a competência deste, não cumprimento das tarefas no prazo

estimado nos projetos de desenvolvimento de software. Enfim, mostrar os possíveis

transtornos que esses e outros problemas poderão causar à equipe de desenvolvimento dos

projetos, assim como apontar as possíveis soluções encontradas na literatura e na prática da

organização.

Objetivo Geral

Analisar os resultados obtidos em função do nível de aderência entre teoria e prática

referente à utilização da gestão por competência em uma software house instalada em

Manaus.

17

Objetivos Específicos

a) Realizar um estudo sobre os fundamentos da Engenharia de Software e Gestão de

Projetos verificando os pontos comuns, divergentes e complementares.

b) Evidenciar através de estudo bibliográfico a necessidade da Gestão de Pessoas por

Competência na Engenharia de Software.

c) Realizar um estudo de caso em uma Software House buscando perceber os

impactos gerados pela utilização ou não da Gestão de Pessoas por Competências.

Estrutura da Monografia

Este trabalho foi divido em três Capítulos, os quais o capítulo 1 trata a Revisão da

Literatura como forma de compreender e se interar sobre os assuntos pertinentes a este

trabalho. No capitulo 2, compreendeu-se a metodologia aplicada, com o intuito de definir os

tipos de pesquisas, coleta e análise dos dados. Por fim, o capítulo 3 descreve todos os

resultados e concomitantemente a análise dos dados obtidos.

No capitulo 1, a revisão da literatura traz como suporte para a pesquisa o contexto

histórico sobre a gerência de projetos, assim como um estudo sobre os fundamentos da

mesma. Além disso, foram apresentados os conceitos básicos sobre, gerência de projetos de

software e engenharia de software.

Ainda no capítulo 1, há conceitos preconizados por vários autores sobre a gestão de

pessoas e a importância desta em um ambiente organizacional. Quanto a gestão por

competência, tem-se a definição e a aplicabilidade desta em uma empresa que busca

melhorias contínuas em relação a utilização dos processos da gestão de pessoas. Neste

sentido, a apreciação da gestão do conhecimento, também contribuíram para o entendimento

dos assuntos abordados anteriormente.

O capítulo 2 aborda a metodologia escolhida tendo em vista encontrar as respostas

para os problemas pertinentes a este trabalho. Diante disso, este capítulo apresenta os

18

conceitos dos tipos de pesquisa abordados neste trabalho. Somando-se a isto, as técnicas

utilizadas na pesquisa como a coleta de dados, análise e interpretação também foram descritas

no capitulo 2.

Concluindo, o capítulo 3 destina-se aos resultados alcançados. Este capítulo

apresenta em forma de gráficos e análise textual os resultados das entrevistas com os gerentes

de projetos.

19

1. REVISÃO DA LITERATURA

A história humana mostra que mesmo sem a atual tecnologia que se dispõe nos dias

de hoje, muitos projetos foram concluídos. Evidências arqueológicas vão desde a simples

concepção de utensílios por uma pessoa até as grandes pirâmides egípcias, envolvendo

milhares de trabalhadores. No entanto, percebe-se que estamos passando por grandes

mudanças que, na realidade, assegura a mesma necessidade humana de séculos atrás em

desenvolver projetos desde talheres até grandes edifícios, porém de formas mais criativas e

eficientes.

Apesar de existirem projetos desde as épocas que remontam à construção de

pirâmides, foi em 1960 que o gerenciamento de projetos alcançou popularidade. Naquele ano,

Neil Armstrong conseguiu chegar à lua graças a um projeto. Para o PM-BoK (2000), projeto

”é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”.

Para ele, projetos são executados por pessoas; são restringidos por recursos limitados; são

planejados, executados e controlados.

Nesta linha, Cangiano (2006) apregoa que o gerenciamento de projetos está em

constante crescimento e os fatores de sucesso ou fracasso estão sempre ligados a ele. As

empresas futuramente poderão não sobreviver sem a idéia de projetos, já que o mercado tem

exigido mais flexibilidade, criatividade e evolução dos produtos e serviços.

Chiavenato (2004), Marras (2000) e Carbone et al. (2005) comungam da mesma

visão quando afirmam que um grande número de projetos está falhando agora mesmo, outros

nunca serão concluídos, outros levaram seus patrocinadores à falência ou até mesmo a

trocarem de empregos.

20

1.1 Gerência de Projetos

Na literatura do PM-BoK (2004), gerência de projeto é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas no sentido de concluir atividades que atendam ou excedam

às necessidades e expectativas dos stakeholders de um determinado projeto. Essas

expectativas são supridas ou não, baseadas em algumas variáveis como: escopo, prazo, custo,

qualidade, diferentes necessidades e etc.

Com o intuito de apresentar o objetivo da Gerência de Projetos, destaca-se que esta

surgiu como um processo de gerenciamento para lidar com a complexidade do trabalho em

grupo baseado em conhecimento e pelas demandas de novos métodos de gerenciamento.

Segundo Meredith (2000), as três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação de

gerência de projetos são: o crescimento exponencial do conhecimento humano; a demanda

crescente por produtos e serviços mais complexos e padronizados; e a evolução da

competição global pela produção de produtos e serviços.

Uma pesquisa, feita por Dinsmore (2006), fala que há duas escolas de ensino de

gerência de projetos. A primeira e mais antiga, baseia-se no conceito de ciclo de vida do

projeto e parte da premissa do tempo, dividindo o projeto em fases como concepção,

planejamento, execução e fechamento. As atividades relativas a cada fase são descritas e, se

todas forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será bem-sucedido. A

segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem

ganhando espaço desde o início dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de

disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso.

Estas disciplinas, fixadas no Guide to the Project Management Body of Knowledge

do Project Management Institute (PMI), são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo,

gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar

recursos humanos, gerenciar suprimentos e contratação, assim como, gerenciar integração que

inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças (PM-BoK, 2004). Na prática,

as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de

ciclo de vida do projeto quanto estas disciplinas.

21

De acordo com a concepção de Nogueira et al. (2002), o gerenciamento de projetos

não é uma tarefa simples. Atualmente, devido à existência de projetos cada vez mais

complexos e com mais pessoas envolvidas, a gerência tem uma participação vital para o

sucesso do projeto. Entretanto, apenas a utilização de ferramentas que automatizem a

comunicação entre os membros do time, não são suficientes para garantir o sucesso do

projeto. Para tanto, faz-se necessário que as habilidades pessoais se unam às ferramentas

automatizadas de modo a facilitar a comunicação e a produtividade entre os membros de uma

equipe.

1.2 Gerência de Software

Pressman (2005), afirma que estamos em um período sem data prevista para fim,

chamado de crise no desenvolvimento de software. Os problemas que afligem o

desenvolvimento de software podem ser caracterizados a partir de uma série de perspectivas

diferentes. As queixas mais comuns entre os clientes são as estimativas de prazo e de custo

que frequentemente são imprecisas.

Diante disto, a produtividade das pessoas na área de desenvolvimento de software

não acompanham a demanda por seus serviços. Os prazos arrastam-se por meses ou anos e o

custo é muito alto. Apesar das pesquisas em engenharia de software, pouca coisa tem sido

feita para melhorar a produtividade dos profissionais da área de software, de acordo com

Pressman (2005). Deste modo, destaca-se que os índices de erros para novos programas

causam insatisfação ao cliente e falta de confiança. Esses problemas são as manifestações

mais visíveis diante de outras dificuldades do software.

No desenvolvimento de sistemas, diferentes tipos de problemas e desafios possuem

características diferenciadas, as quais requerem diferentes tipos de abordagens. Sendo assim,

o maior desafio está em selecionar, adaptar e integrar estas abordagens, de acordo com as

características presentes em um determinado ambiente. Neste contexto, o PM-BoK (2004)

defende que uma maior produtividade, redução de custos, redução dos riscos e melhoria na

qualidade são algumas características que grandes organizações buscam com a distribuição de

seus processos de desenvolvimento de software.

22

Meredith (2000) é categórico ao afirmar que diversos problemas relacionados ao

desenvolvimento de software já foram discutidos em várias literaturas, os quais são

resultantes da omissão ou do mau uso de metodologias e técnicas adequadas a esta importante

tarefa da engenharia de software. No entanto, grande parte dos problemas no que diz respeito

aos projetos de software é advinda, principalmente, de problemas inerentes à administração

ou gerenciamento do desenvolvimento de software. Conforme diz Rutkowski (2006), os

consumidores estão em busca de rapidez no mercado porque o tempo de um projeto afeta

consideravelmente as operações nos negócios.

Seguindo esta perspectiva, o mercado tem procurado um projeto sem erros para

poder realmente viabilizar oportunidades de negócios. Assim, acredita-se que a gerência de

projeto eficiente é a forma de fazer isso acontecer. Rutkowski (2006) destaca também, que o

gerente de projetos necessita de algumas habilidades para obter sucesso em suas atividades,

entre elas destaca: a liderança, comunicação, resolução de conflitos, negociação, construção

da equipe, habilidade de escutar e um bom gerenciamento de relacionamento.

Conforme afirma Jurison (2006), a aplicação das técnicas de gerência de projetos na

área da informática tem possibilitado alcançar resultados com graus de segurança e qualidade

mais adequados. O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental

importância no processo de desenvolvimento de um produto. Contudo, não é visto como uma

única etapa clássica do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha todas as

etapas, desde a concepção até a obtenção do produto.

1.3 Engenharia de Software

Hoje em dia, os softwares estão em todos os lugares. Praticamente todo equipamento

elétrico apresenta algum tipo de software. Pfleeger (2004) defende que alguns softwares,

chamados de sistemas de informação, são utilizados para ajudar nas operações de indústrias,

de escolas e universidades, do setor de assistência à saúde, das finanças e do governo. Uma

grande parte das pessoas no mundo utiliza software de diferentes tipos para fins de

entretenimento e educação.

23

Na concepção de Pressman (2005), a engenharia de software contempla três

elementos fundamentais que são: métodos, ferramentas e procedimentos. Os métodos de

engenharia de software proporcionam os detalhes para a construção de softwares, envolvendo

planejamento, estimativa, análise de requisitos, arquitetura de programa etc. Já as ferramentas

proporcionam apoio automatizado aos métodos, ou seja, sustentam os métodos anotados

anteriormente. Por fim, os procedimentos constituem o elo que mantém juntos os métodos e

as ferramentas e, possibilita o desenvolvimento racional do software do computador,

definindo a seqüência em que os métodos serão aplicados.

Sommerville (2003) advoga que a engenharia de software foi desenvolvida em

resposta aos problemas de construção de sistemas de software de grande porte, destinados a

aplicações industriais, governamentais e para o setor de defesa. Atualmente, desenvolve-se

uma variedade muito maior de produtos de software, desde jogos para consoles

especializados, passando por produtos para computadores pessoais e sistemas baseados na

web, até chegar aos sistemas distribuídos em grande escala. A citação a seguir, acentua as

afirmações anteriores:

“A engenharia de software é uma disciplina da engenharia que se ocupa de todos os aspectos da produção de software, desde os estágios iniciais de especificação do sistema até a manutenção desse sistema”. (SOMMERVILLE 2003:5)

De acordo com as literaturas da Engenharia de Software, constata-se que ela se

preocupa com várias áreas do gerenciamento de projetos para um bom desenvolvimento de

software como, por exemplo: as métricas de software, estimativas, planejamento, análise de

requisitos, modelagem de dados, implementação, testes, manutenção entre outros.

No entanto, compreende-se que na engenharia de software alguns autores acabam

possuindo um hiato, pois esquecem definitivamente de falar sobre a gestão de pessoas. A

partir da comparação entre estudos sobre engenharia de software e gestão de pessoas,

acredita-se que a última tem um papel importante na definição dos perfis competentes (banco

de talentos) capazes de prover a otimização no uso das ferramentas que a engenharia de

software oferece.

24

As grandes empresas nos dias atuais, principalmente as fábricas de software,

procuram melhorar uma série de fatores que dificultam o rendimento de seus funcionários,

conseqüentemente, o alcance dos objetivos do projeto. Neste sentido, o autor Sommervile

(2003), trata sobre a importância do gerenciamento de pessoas. Assim, motivação, coesão de

grupo, comunicações de grupo, organização de grupo, seleção e manutenção de pessoal, são

apresentados como a base para o sucesso no desenvolvimento de projetos de software.

De modo complementar, Marras (2000) utiliza-se das idéias de Maslow, as quais

preconizam que um ambiente bem distribuído, computadores com tecnologias avançadas,

ambientes com temperaturas agradáveis, limpeza e alternativas de relaxamento são

mecanismos que a empresa contemporânea procura exercer para alcançar um resultado mais

aceitável e concorrer com menor desigualdade no mercado externo.

Entretanto, Drucker (2001) constata que as máquinas, bem como, o computador em

si, podem possuir capacidade extraordinária para armazenar informações. Além disso, este se

apresenta como uma ferramenta gerencial potencialmente mais útil, porém é o homem quem

pode perceber as mudanças constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias

necessárias para aumentar a capacidade destas ferramentas. Para Drucker, o capital e a

tecnologia são fatores de produção e o trabalho intelectual são ferramentas de produção.

Assim define o computador como:

“O computador é uma máquina lógica, e nisso reside sua força – e, por outro lado, também sua limitação. Os acontecimentos importantes de fora não podem ser relatados sob uma forma (ou qualquer outra lógica) que um computador seria capaz de utilizar. O homem, no entanto, embora não seja especificamente lógico é perceptivo – e essa é a sua força” (DRUCKER, 200:70)

1.4 Gestão de Pessoas

A idéia de Gramigna (2002) vai ao encontro da concepção de Drucker, quando

percebe as pessoas como o diferencial entre fábricas tecnologicamente iguais, tratando a

gestão de pessoas como um fator muito importante nos movimentos das últimas décadas. As

25

mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas

organizações, colaborando para o fortalecimento do fator competitividade.

Segundo Gramigna (2002:1), atualmente, no ambiente empresarial, “os olhos estão

voltados para indicadores que asseguram o diferencial no mercado e entre eles está a gestão

de pessoas”. A área de Recursos Humanos, antes centralizadora e responsável por todos os

processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico, descentralizando-

se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos,

instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no

negócio.

Com o objetivo de gerar subsídios para uma reflexão dos gerentes de projetos,

Gramigna (2002) levanta uma série de asserções referentes ao “porque investir nas pessoas?”

citados abaixo:

a) Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja,

não funciona.

b) Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.

c) Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções saberes, valores, crenças e

expectativas.

d) Pessoas têm a necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.

e) Pessoas carregam a expectativa de patrocínio deste empreendimento, em que cada

parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, “ganha-ganha”.

f) Pessoas podem colocar seus talentos a favor das organizações, quando encontram

ambiente para tal.

g) Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-nas.

Na busca pela qualidade, Juran (1990) elenca alguns fatores que motivam as pessoas

a se comprometerem mais com a empresa, os quais devem ser identificados e conhecidos pela

liderança. Uma vez conhecidas as forças do comportamento humano relacionado ao

gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou

promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para

canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas.

26

Marras (2000), em seu livro, investe nas idéias de Maslow que em sua obra

intitulada: Motivation and Personality, apresentou uma teoria defendendo que as necessidades

humanas estão dispostas em níveis de importância e de influência. O homem faz o que faz por

causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica, conhecida

como pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima,

necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Mais tarde

McGregor complementa falando que todas essas necessidades são importantes para um bom

desempenho no trabalho.

Os colaboradores devem ser consultados sobre as mudanças que poderiam ser

promovidas, pois são eles que conhecem realmente os problemas que começam na parte

operacional de uma empresa. Diante disso, Marras (2000) defende que as pessoas têm

sentimentos e suas próprias percepções, o que tem de ser muito respeitado, pois os objetivos

estratégicos só serão alcançados através de uma ponte que una as metas da organização com

os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo.

De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam à

organização é fundamental no cenário atual que é altamente dinâmico, requerendo

flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. A partir desta visão, destaca-se

que um dos grandes problemas das empresas é a falha na comunicação e compreensão da

estratégia.

Deste modo, advoga-se que os principais responsáveis para que essa comunicação

seja de fato efetivada são as pessoas. Vale ressaltar que existem outros fatores capazes de

impactar no resultado final de um projeto. Sendo assim, a partir de uma visão contemporânea,

as pessoas, segundo Drucker (2001:48), “são o nosso maior ativo”. Contudo, apregoa-se que o

resultado dos projetos decorre da utilização dos fatores de produção, compostos pela tríade:

pessoas, processo e ambiente.

Davenport e Prusak (apud CARBONE et. al, 2005:80) explicam que o conhecimento

é derivado da informação e esta provém de um conjunto de dados. Vale ressaltar que estes

27

dados se tornam informação a partir do momento em que podem ser compreendidos por seu

usuário.

1.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento é visto como um conjunto de informações integradas, reconhecidas

e utilizadas pelas pessoas. Neste momento, são as pessoas que recebem as informações,

interagindo e fazendo com que elas se tornem conhecimento, a partir da agregação do seu

próprio conhecimento ao objeto intangível chamado, até então, de informação.

O conhecimento sempre foi importante para a evolução humana, mas percebe-se que

nunca se deu tanta importância a esse bem intangível como nos últimos anos. Carbone et al.

(2005) enfatizam que na era industrial o conhecimento era pouco disseminado, o que

importava eram os processos fabris e a força do trabalho comum. O cotidiano do trabalhador

era repetitivo, ele era estimulado a executar suas tarefas de forma rotineira. A criatividade não

era estimulada e era recriminada. O mercado era fechado, o nível de concorrência entre

empresas era baixo e as máquinas determinavam o que deveria ser produzido e vendido.

Drucker (2001:26), afirma que a era industrial chegou ao fim e que atualmente “o

conhecimento está sendo aplicado ao conhecimento em si”. Drucker explica que seria

prematuro afirmar que vivemos em uma sociedade de conhecimento, pois, hoje temos apenas

uma economia do conhecimento. Entretanto, nossa sociedade pode certamente ser chamada de

“pós-capitalista”.

Nesta sociedade pós-capitalista, o ativo mais importante atualmente são as pessoas e

o que elas sabem. No entanto, acentua-se que pessoas não são máquinas, elas possuem

pensamento próprio e têm a liberdade de ir e vir em um espaço. Sendo assim, a qualquer

momento, por exemplo, uma organização pode perder um funcionário ou o contrário também

pode acontecer. Quando isso acontece, seu conhecimento os acompanha deixando a empresa.

Conforme as empresas identificam o valor desse capital intelectual, elas começam a

implementar processos para gerenciar esse ativo. O cotidiano do trabalhador na sociedade

28

atual não é rotineiro. Os indivíduos e organizações, diariamente, pensam em uma maneira

diferente de executar seu trabalho de forma a aprimorá-lo e torná-lo mais eficiente.

Diante desta perspectiva, Terra (2006) apresenta uma visão acerca da conjuntura

atual dos mercados, os quais estão globalizados, sendo considerados abertos. Além disso, a

concorrência entre indivíduos e organizações também está globalizada. Para este mercado não

há limites, acirrando consideravelmente a concorrência e obrigando aos seus participantes a

constante evolução.

Terra (2006) também advoga que as características desse mercado tornam o

conhecimento e seus capitais (intelectual, estrutural, de relacionamento e ambiental) os bens

de maior valor para a sociedade. Sua devida utilização é a chave para o sucesso e a vantagem

competitiva das organizações. Essa vantagem pode ser obtida através do desenvolvimento e

da implantação de soluções criativas que reutilizam o conhecimento e que também criam

novos, esses últimos denominados de inovação.

A reutilização do conhecimento não é algo trivial. Carbone et al (2005) avultam que

talvez seja por isso que o conhecimento é tão valorizado atualmente e as empresas buscam um

processo de gerência efetiva do conhecimento. A maioria do conhecimento tácito, entenda-se:

o conhecimento contido na cabeça das pessoas, não pode ser gerenciado. O que pode ser

gerenciado são os processos de conhecimento, que estão espalhados pela empresa. Deste

modo, a retenção de um capital de conhecimento de valor e sua correta utilização pode

assegurar a permanência da empresa no mercado.

Nota-se hoje em dia, o caráter revolucionário e inovador das tecnologias,

estabelecendo constante agregação de valor aos produtos ofertados. Contudo, percebe-se

também, que essa evolução tecnológica não se limita aos espaços das técnicas aplicadas aos

equipamentos, mas ao modelo organizacional aplicado pela empresa exigindo perfis flexíveis

de ação.

Na visão de Fabro (2002), a ruptura de um modelo tradicionalmente monopolista do

tratamento do conhecimento, que explora a competição como forma de aperfeiçoar recursos e

29

melhorar a própria prestação de serviços, introduziu a visão estratégica como um importante

elemento na busca de oportunidades.

Para Berger e Luckmann (1966), o conhecimento é visto como uma construção

social, que não tem vida própria e não existe sem a figura do conhecedor. Em outras palavras,

o conhecimento é construído e reconstruído, permanentemente, a partir das interações sociais

que ocorrem no mundo do trabalho, onde o seu autor, o trabalhador artesão, diante dos ventos

do dia-a-dia, inventa e renova soluções para problemas incertos.

Assim Carbone et al. (2005:38) acentuam que “o conhecimento é um processo

constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em que influencia a

tomada de decisão e implica ação e significado relevante”. Para estes autores, as empresas

precisam manter uma vantagem competitiva, a qual é obtida com inovação. Nesta linha, a

inovação é um domínio e sua essência é o conhecimento. A partir desta situação, surge a

gestão por competência com o intuito de auxiliar as organizações em sua busca por vantagem

competitiva sustentável.

1.5 Gestão por Competência

Muitas empresas têm adotado a gestão por competência como modelo de gestão,

visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes

níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à

consecução de seus objetivos. De acordo com Fabro (2002), a gestão da competência pode

desempenhar um papel importante capaz de garantir o alcance da vantagem competitiva das

empresas.

Em 1973, McClelland publicou o artigo: Testing for Competence rather than

Intelligence (Avaliando a competência em vez da inteligência) que, a partir daí, deu início ao

debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A

competência, segundo este autor, é uma característica que se atribui a uma pessoa com bom

desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Deste modo,

diferenciava assim, competência de aptidões, a qual refere-se ao talento natural da pessoa,

30

podendo ser aprimorado com habilidades, que seriam a demonstração de um talento particular

na prática, e de conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa.

Para McLagan (1997), o termo competência ampara diversos entendimentos. Ela

inclui a execução de tarefas específicas, características das pessoas que estão fazendo o

trabalho, como conhecimento, habilidades, atitudes, valores, orientações e comprometimento.

Na sua concepção, a competência seria identificada pela possibilidade de flexibilizar o

modelo de trabalho, criar uma linguagem comum para as práticas das pessoas, integrar estas

práticas e ligá-las com as estratégias de negócio. Em outras palavras, a competência é

entendida como um estoque de recursos que o indivíduo possui.

Segundo Parry (1996), competência é uma quantidade de conhecimentos, habilidades

e atitudes relatadas que afeta de alguma maneira a maior parte do trabalho de alguém. Diz-se

também que a questão da responsabilidade relacionada com a performance no trabalho pode

ser medida através de padrões aceitos e que pode ser melhorada através de treinamento e

desenvolvimento pessoal.

A definição de Parry aproxima-se da idéia de McLagan, mas somente em sua

primeira parte, porque na sequência, vai um pouco além, trazendo na sua essência o fato de

não ser quaisquer conhecimentos que interessam para a competência, mas aqueles que, de

alguma forma, em algum grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua

performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por treinamento.

Neste momento nos aproximamos do conceito conforme proposto por Dutra (1996),

que preconiza enfocar o quanto um determinado conhecimento ou habilidade agrega de valor

para o seu trabalho. Seguindo esta linha de raciocínio, não é possível limitar a discussão sobre

gestão por competências apenas no âmbito das habilidades e conhecimentos necessários para

que se desempenhe melhor uma tarefa.

Complementando, Dutra (1996) também apregoa que estes e outros fatores são

considerados relevantes ou não para a competência de alguém à medida que tragam um

diferencial de valor agregado pelo funcionário para a empresa. Sendo cada empresa única em

seus aspectos, com mercados diferentes, países diferentes, estratégias diferentes, pessoas

31

diferentes, é praticamente impossível criar um modelo único de gerência que consiga

aumentar as competências de seus funcionários. Cada caso é único e precisa de uma dinâmica

própria para se desenvolver e crescer.

Um outro autor, Zarifian (1996), espera que o funcionário desenvolva uma atitude de

responsabilidade frente ao seu trabalho. Neste sentido, ele vai se esforçar para encontrar

soluções para situações imprevistas que porventura apareçam na sua atividade. Então, deve-se

criar condições possíveis para que os trabalhadores aceitem assumir esta responsabilidade, o

que aumentará sua competência. O poder que estará sendo dado a estes funcionários virá de

seus superiores hierárquicos, e é preciso que estes estejam preparados para estas mudanças.

Comparando com McLagan e Parry, percebe-se que, para Zarifian, muito mais do

que um problema de formação profissional, a questão da competência está na organização do

trabalho, na divisão de poderes e, num sentido mais amplo, no funcionamento social. Este

novo modelo de postura pressupõe mudanças nas relações entre todos os que participam das

atividades da empresa.

Le Boterf (1995), preconiza que a competência não é um conhecimento que uma

pessoa possua. Ela não se reduz a um saber fazer, não é assimilável através da aquisição de

informação. Possuir os conhecimentos e as capacidades não significa ter competência. Pode-

se conhecer as técnicas e regras de gestão compatíveis e não se saber aplicá-las no momento

oportuno. Segundo Le Boterf, competência é um saber agir responsável, é saber como

mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num

contexto profissional determinado.

Observa-se que os autores Zarifian e Le Boterf, trabalham mais com o conceito da

competência individual, buscando a sua operacionalização, avaliação e desenvolvimento no

contexto organizacional.

Por outro lado, Edward Lawler (1994) preconiza que a alternativa de organizar

pessoas baseando-se em cargos é um sistema de modelo organizacional no qual as

capacidades dos indivíduos são o foco principal. Assim, através da organização por cargos

32

será possivel administrar as pessoas de modo a facilitar a organização a desenvolver

capacidades organizacionais que tragam vantagens competitivas.

Segundo sua linha de raciocínio, isto sugere formas de intervenções diferentes para

modelo do trabalho, modelo organizacional e gestão de pessoas, nas áreas de seleção,

desenvolvimento de carreira e pagamento, entre outras coisas. Para concluir seu pensamento,

ele afirma que este caminho irá requerer muita flexibilidade e iniciativa dos funcionários, e as

pessoas que se movimentam no sentido de aprender novas habilidades, assumam

responsabilidades e ampliem a administração do negócio, serão os mais atraídos pelas novas

configurações organizacionais. Neste sentido, abaixo apresenta-se o conceito de competência

na visão de um dos autores pesquisados:

“A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um

conhecimento ou know how específico. É saber agir de maneira responsável, implica

mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber

engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização

e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2001:187)

Outro conceito sobre competência foi elaborado por Dutra (2001), este advoga a

idéia de que a competência de um indivíduo só tem importância para a empresa quando este

se entrega à organização. O conjunto de valores dos indivíduos é, portanto, sua contribuição

para a empresa, permitindo assim que estes possam manter suas vantagens competitivas ao

longo do tempo. Para este autor há uma relação íntima entre as competências organizacionais

e individuais, uma vez que há uma troca de interesses entre elas.

Sendo assim, a organização só irá se beneficiar com os conhecimentos, habilidades e

atitudes dos indivíduos se levarmos em consideração a capacidade destes se entregarem a

empresa. Dutra (2001) diz que ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos

uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desenvolvimento e

estabelecer recompensas.

33

De forma implícita, o PM-BoK (2004) extrapola a visão da competência limitada

apenas ao conhecimento, habilidade e atitude. Investindo a este conceito um novo elemento

essencial: a autoridade. Neste contexto, apresenta-se como um dos primeiros passos na

concepção de qualquer projeto a definição do gerente de projeto, a qual acontece a partir da

identificação do indivíduo capaz de exercer tal papel e a este é conferida a devida autoridade.

A partir deste passo, o qual é registrado formalmente no Termo de Abertura do Projeto, pode-

se dizer que compete aquele colaborador a gerência dos recursos produtivos do projeto.

Assim, segundo o PM-BoK, a competência é o conjunto de: conhecimento, habilidade, atitude

e autoridade.

Em primeiro lugar, não há uma uniformidade sobre o conceito de competências.

Enquanto alguns autores falam que a competência é algo que deve e pode ser treinado e

desenvolvido, outros acreditam estar ligados a algo único e inesperado, fora da rotina diária

de trabalho e que não pode ser antecipado ou treinado. Outros autores consideram o conceito

de competência mais ligado à expansão das fronteiras técnicas possuídas pelas pessoas na

organização, outros ainda, compreendem a competência como uma mudança na postura das

pessoas frente ao trabalho alegando uma mudança comportamental. Esta gama de opiniões

acaba por se completar, não sendo tais opiniões excludentes e sim complementares.

Enfim, a gestão por competências tanto para os autores estrangeiros como para os

autores nacionais mostra um quadro conceitual em desenvolvimento e, portanto, bastante

fragmentado. O conceito da competência admite análise em diversos níveis dependendo do

contexto organizacional. Além disso, ressalta-se que na não há concordância nem quanto à

denominação nem quanto aos conteúdos de cada nível. Em geral, os autores apontam ao

menos dois níveis de competência: as competências essenciais da organização e as

competências individuais das pessoas que nelas trabalham.

Contudo, vários autores como Gramigna (2002), Fleury (2002), Dutra (2001) entre

outros reconhecem que a gestão por competência torna-se um processo de enorme impacto

nos resultados organizacionais e após vinte e cinco anos, desde a sua gênese, vem

comprovando sua eficiência através de bons resultados no plano de gerenciamento. A gestão

por competência possui métodos, técnicas e instrumentos que auxiliam na realização de um

diagnóstico das competências relevantes a organização.

34

1.6 O Mapeamento de Competência no Ciclo de Vida dos Projetos.

O gerenciamento de recursos humanos, hoje mais conhecido como Gestão de

Pessoas, possui um sistema que se divide nos seguintes subsistemas, segundo Marras (2000):

recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração ou cargos e salários,

higiene e segurança do trabalho, departamento pessoal, relações trabalhistas etc. Para

Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é divida em vários processos, através dos quais a

organização deve seguir para agregar pessoas ao ambiente organizacional. Já outros autores

chamam esses processos de ferramentas importantes que integram a estratégia de negócios da

empresa.

Ao longo da pesquisa, verificou-se que cada autor propõe um ciclo de vida do

processo de gestão de pessoas particular ao seu entendimento. Mesmo diante das diferentes

visões encontradas na literatura, as etapas: definição do escopo do projeto, formação da

equipe, monitoração, controle e aprimoramento da equipe e liberação da equipe formam o

cerne deste processo.

O aparecimento de novas etapas, bem como, a exclusão de algumas depende

diretamente do tipo de projeto a ser desenvolvido. Com o intuito de facilitar a compreensão

dos tópicos abordados a seguir, tem-se como base a Figura 1, a qual representa uma

compilação das concepções de ciclo de vida de acordo com Chiavenato (1995), Marras (2000)

e França et al. (2002). Além disso, incorporou-se nesta figura as práticas do mapeamento de

competência.

Como descrito por Carbone et al. (2005), o mapeamento por competência tem como

propósito identificar as discrepâncias entre as competências necessárias para concretizar a

estratégica corporativa e as competências internas existentes na organização. Neste sentido, o

mapeamento de competência é importante para a utilização dos processos da gestão de

pessoas como, por exemplo, os processos de recrutamento e seleção, treinamento e avaliação

de desempenho com o foco em competências. Além disso, através do mapeamento, a

organização terá uma base de dados mais precisa da vida dos colaboradores, podendo aplicar

cada processo direcionado aos perfis competentes.

35

De acordo com Leme (2005), a idéia principal do mapeamento de competências é

identificar as competências dos colaboradores e, a partir daí, aplicar os processos com foco

nas competências. Neste sentido, o mapeamento de competências dá condições para a

introdução da Gestão por Competências, ferramenta importante no alinhamento das

estratégias da empresa às pessoas e vice - versa.

Figura 1 – Ciclo de utilização de recursos em um projeto.

Fonte: Adaptação do Autor (2006).

A primeira fase do ciclo proposto é a definição do escopo do projeto. De acordo com

PM-BoK (2004), o gerenciamento do escopo do projeto trata da definição e controle do que

está e do que não está incluído no projeto. Os tópicos abaixo fornecem uma visão geral dos

processos de gerenciamento do escopo segundo PM-BoK (2004):

Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do

projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e

como a estrutura analítica do projeto (EAP – ferramentas e técnicas para o gerenciamento do

escopo) será criada e definida.

NOVO PROJETODEFINIR ESCOPO

CAPTURAR RECURSOSOUTROS RECURSOS PESSOAS / BANCO DE

USAR OS RECURSOS / PESSOAS

AVALIANDO O DESEMPENHO

APRIMORAR OS RECURSOS

LIBERAR OS RECURSOS /

Ciclos de utilização de recursos em um projeto

DEFINIR PERFIS COMPETENTES

36

a) Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada

do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

b) Criar EAP – criar a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

c) Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto

terminadas.

d) Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

A definição dos perfis necessários para a formação do banco de talentos é

fundamental. Entretanto, Gramigna (2002) afirma que é preciso que as equipes envolvidas

observem algumas variáveis:

a) Os postos de trabalhos têm conteúdo que varia de tempos em tempos e se modifica

perante novas demandas. Descrições rígidas de perfis devem ser evitadas. A flexibilidade é

condição para o atual momento empresarial.

b) Pessoas com perfis diferentes ocupam um mesmo posto de trabalho, exercendo

responsabilidade e tarefas variadas. Deve-se portanto, evitar que o conjunto de competências

definidas subestime a possibilidade de iniciativas individuais e venha a interferir na

mobilidade horizontal em um mesmo posto de trabalho.

c) Unidades de negócios com o mesmo nome não contêm necessariamente as

mesmas exigências. Em alguns casos, variam de acordo com a especificidade do contexto.

Exercer o papel de gerente de vendas em um grande centro comercial é bem diferente do que

estar no mesmo papel em uma filial de cidade no interior.

d) A escolha das competências-alvo, consideradas importantes para toda a empresa,

deve agregar uma estratégia de diferenciação que oriente a verificação do desempenho nos

diversos postos de trabalho. A capacidade de planejar é uma competência considerada

universal e serve para exemplificar esta fala: “não se pode esperar do empregado de chão de

fábrica a mesma desenvoltura para gera estratégias no seu plano diário de trabalho, daquela

demonstrada por um diretor” (GRAMIGNA, 2002: 37)

Definindo o perfil geral, parte-se para a análise das diversas áreas de atuação.

Gramigna (2002) acentua também que, a fase de definição de perfis deve ser cuidadosamente

desenvolvida, pois dela partem todas as ações subseqüentes. Caso os perfis não estejam

37

compatíveis com a realidade do projeto, todo o resultado ficará comprometido. Segundo ela,

“vale a pena dedicar um tempo ótimo para a implantação do modelo”.

A fase seguinte que o ciclo oferece é a retenção de recursos. Os recursos utilizados

nesta pesquisa são as pessoas. É importante salientar que existem vários outros recursos que

também são relevantes em um projeto, como por exemplo: materiais de apoio, tecnologias

aplicadas etc.

Sobre a retenção de pessoas, Gramigna (2002) advoga que a gestão de pessoas trata

esta questão através de formas de recrutamento e seleção. Entretanto, o ciclo apresentado trata

desses processos com foco em competências. O banco de talentos permite à empresa desenhar

um Raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais.

Seguindo esta linha, apresentam-se os conceitos de recrutamento e seleção de pessoas

baseados no mapeamento por competências.

Para Marras (2000), o recrutamento é um processo organizacional que convida as

pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de

seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório e, adequado à

organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na

empresa. Este processo deve sempre estar atento ao tempo despendido para esta ação, aos

custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.

Na concepção de Dutra (1990), muitas organizações não despendem muita atenção e

cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar

problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias

maneiras, uma das mais comuns está baseada na crença de que os recursos humanos são

abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos.

O Recrutamento, segundo Chiavenato (1999), pode ser dividido em três formas:

interno, externo ou misto.

a) O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu

preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção,

transferência ou transferência com promoção.

38

b) O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca

candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.

c) O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que

provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um

recrutamento externo.

O recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado

de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.

Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois

tópicos que definem, para o gestor de pessoas, qual o melhor caminho a ser seguindo na

escolha das fontes na prospecção de candidatos. Neste sentido, para Marras (2000), existem

duas variáveis importantes na empresa, que são o tempo e o custo.

A variável tempo determina a exigência temporal que está contida na solicitação.

Algumas requisições são de caráter urgente. Entretanto há outras que não precisam de pressa.

Finalmente, há fontes de recrutamento que demandam mais tempo que outras para dar a

resposta desejada. A variável custo representa a possibilidade financeira que se dispõe. E ao

mesmo tempo, procura identificar quanto vale cada talento procurado e, se este, a empresa

pode pagar.

Para Chiavenato (1999), o primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento

dentro da empresa. Em resumo, recrutamento interno é a transformação de recursos humanos.

Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqüentemente

superam suas limitações, sejam elas:

a) é a fonte mais próxima e rápida; menores custos de recrutamento,

b) já se conhece o desempenho anterior do funcionário;

c) resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário;

d) estimula-se a preparação para promoção

Por outro lado, são suas desvantagens:

a) causar conflito de interesses;

39

b) ressentimento dos não promovidos;

c) reduz a criatividade e a inovação do trabalho.

É muito comum que as pessoas que contratam não saibam o perfil de competências

necessárias para o cargo. É necessário articular e definir com clareza as necessidades e

expectativas da Organização em relação ao cargo. Percebe-se que se a empresa estiver

implantando competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a

seleção de novos funcionários. Neste sentido, é importante identificar um perfil de

competências particular para o profissional procurado.

De acordo com Rabaglio (2006), a seleção por competências tem como benefício, a

objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Uma construção,

para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planejada, assim

acontece com esta metodologia, cuja base é o perfil de competências.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um mapeamento de

competências, isto é, o perfil de competências do cargo ou função. Caso o perfil já exista,

deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos, etc. com base no perfil

de competências é possível elaborar a entrevista comportamental e os jogos com foco em

competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

Segundo Gramigna (2002), há algum tempo existiu um modelo adotado pela gestão

de pessoas caracterizado por “ilhas de poder”, em, que cada grupo trabalhava separadamente,

suas funções eram desintegradas e havia pouca influência nas decisões estratégicas da

empresa. Os quadros a seguir apontam práticas desfavoráveis na gestão de pessoas e as

tendências analisadas por ela.

Função: Provimento

Área: Recrutamento e Seleção de Pessoal

Forças Restritivas a uma Gestão

Integrada de Recursos Humanos

Tendências

Recrutamento de talentos sistematicamente Aproveitamento dos talentos existentes na

40

realizado no mercado empresa (programas de sucessão e seleção

interna)

Seleção realizada pela área de Recursos

Humanos, sem a participação dos

detentores de cargos vagos.

Participação do gerente detentor do cargo no

processo seletivo (partilhamento de

responsabilidades na escolha).

Processo fechado, em que os candidatos

raramente recebem feedback objetivo sobre

suas performances.

Abertura dos processos seletivos, por meio do

retorno sobre o desempenho dos candidatos

(entrevista de feedback pós-seleção).

Avaliação do candidato tendo como base a

descrição de cargos (foco no conhecimento

e habilidades).

Avaliação do candidato tendo como base o

perfil de competência exigido para o cargo

(conjunto de atitudes, habilidades e

conhecimentos).

Quadro 1–Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências dos processos de recrutamento e seleção de pessoas.

Fonte: Adaptação de Gramigna (2002)

Analisando o quadro, nota-se que as metodologias dos processos da gestão de

pessoas tende a mudar consideravelmente. Os processos de recrutamento e seleção ainda são

executados através das técnicas comuns utilizadas no mercado. Contudo, as tendências

apresentam um aproveitamento maior nos talentos da empresa tendo como base o perfil de

competências. Assim, usa-se a avaliação do candidato tendo como base a descrição de cargos,

mas no futuro, provavelmente esta terá como base o perfil de competências exigido para o

cargo.

Como já foi mencionado, hoje as pessoas constituem o principal patrimônio das

organizações. Este capital humano que vai desde o mais simples operário, até o presidente,

passou a ser uma questão vital para o sucesso de uma empresa, sendo o principal diferencial

competitivo das empresas bem–sucedidas.

Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem

fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os

desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas

acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para

conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,

41

as empresas mais bem sucedidas investem demasiadamente em treinamento para obter um

retorno garantido.

De acordo com Chiavenato (1999), desde algum tempo, o treinamento tem sido

entendido como um processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira

excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Contudo, hoje o treinamento é

considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais

produtivas, criativas e inovadoras.

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos

membros da equipe do projeto e estas podem ser formal ou informal. Exemplos de métodos

de treinamento incluem treinamento em sala de aula, on-line, baseado em computador, no

trabalho oferecido por outro membro da equipe do projeto (on-the-job training),

aconselhamento e orientação (mentoring). Se os membros da equipe do projeto não possuírem

as habilidades técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser

desenvolvidas como parte do trabalho do projeto. O treinamento agendado ocorre conforme

definido no plano de gerenciamento de pessoal e treinamento não planejado ocorre como

resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante

o processo de controle de gerenciamento da equipe do projeto. (PM-BoK, 2004)

O ciclo apresentado na Figura 1 propõe-se em representar uma síntese que visa à

filosofia de que “o modelo de competências ancora-se na crença do potencial ilimitado do

desenvolvimento humano” segundo Gramigna (2002:27). Um treinamento dado a um

funcionário com foco nas suas competências, é uma maneira eficaz de agregar valor às

pessoas e a empresa no dizer de Gramigna (2002).

Função: Capacitação

Área: Treinamento e Desenvolvimento

Forças Restritivas a uma Gestão

Integrada de Recursos Humanos

Tendências

Oferta de listas de cursos e seminários,

resultantes de levantamento de

Incremento dos projetos de identificação de

talentos, favorecendo o rastreamento e

42

necessidades de treinamento. registro de colaboradores em potencial e a

identificação de necessidade de

desenvolvimento de competências.

Processo de levantamento de necessidades

de treinamento com base na decisão

unilateral e na soma de desejos dos

gerentes.

Oferta de programas de treinamento e

desenvolvimento a partir da consulta em

diversas bases de informações (avaliação

de desempenho, resultados de avaliação de

potencial, observação no posto de trabalho,

redes de feedback, entre outros).

Eventos extensivos a todos os

colaboradores de determinado cargo ou

função (planejamento para todos os

gerentes, relacionamento interpessoal para

todas as equipes, atendimento para todas as

secretárias).

Participação e influência da área-cliente na

definição de seus programas de

treinamento e desenvolvimento.

Decisão quanto a quem irá participar dos

treinamentos, sob a responsabilidade do

chefe imediato ou da Área de Recursos

Humanos.

Programas de treinamento e

desenvolvimento por competências ou

habilidades, em que participam aqueles que

realmente necessitam ampliar seus

domínios, para apresentar melhores

resultados no trabalho.

Ausência de critérios objetivos para

encaminhamento de profissionais aos

eventos oferecidos no mercado: cursos,

seminários, palestras, congressos e

similares.

Critérios mais objetivos no

encaminhamento de profissionais para

eventos abertos.

Os colaboradores interpretam sua indicação

para treinamentos externos como

instrumento de prêmio ou castigo.

Acreditam que os mais próximos ao

gerente imediato têm maiores chances de

ser indicados e os que contrariam o

Incremento do treinamento a distância.

Estímulo e apoio da empresa, àqueles

profissionais que buscam o

autodesenvolvimento.

43

interesse do chefe são “castigados” e nunca

participam.

Ausência de instrumentos que permitam

informar aos treinados o seu estágio de

competência (o que a empresa deseja

versus como cada um é visto naquele

momento pela organização).

Estratégia que favorecem a gestão do

conhecimento e a formação de grupos de

aprendizagem.

Difusão da cultura paternalista, na qual os

colaboradores vêem a empresa como

“responsável pelo seu desenvolvimento”,

com tendência a se acomodar quando este

investimento não é efetivado.

Momento de transição da cultura

paternalista para a participativa, em que

empresa e empregado são responsáveis

pelo desenvolvimento profissional – era da

empregabilidade.

Quadro 2 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de capacitação.Fonte: Adaptação de Gramigna (2002).

O Quadro 2 apresenta, segundo Gramigna (2002) a forma de como os processos de

desenvolvimento e capacitação são seguidos hoje e as tendências destes para o futuro.

Antigamente, na chamada sociedade industrial, a ênfase estava voltada para a aplicação, por

isso a relevância dos treinamentos técnicos era tão grande. Hoje, as empresas procuram

investir naqueles que se dispõem a descobrir conhecimentos já existentes. Os treinamentos

comportamentais são importantes. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade específica

qualquer é relativamente fácil, o desafio é fazer com que as pessoas adotem uma atitude

favorável ao uso do que aprenderam ou são capazes de fazer. De acordo com Drucker (2002),

isso somente é conseguido através de trabalhos de natureza comportamental.

Após definir o escopo do projeto, mapear e definir perfis, montar o banco de talentos

e capacitar é hora de avaliar os resultados. “A gestão do desempenho prevê a mensuração de

resultados, por meio de ferramentas e metodologias específicas” (GRAMIGNA, 2002:30). É

pela avaliação das performances individuais que o gerente verifica como está o desempenho

das pessoas de sua equipe, assim, obtendo nova base de informações. A verificação do

desempenho é importante porque mantém o foco nas competências definidas nos perfis,

agregadas às atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano de

trabalho dos indivíduos.

44

Gramigna (2002) destaca que já houve um tempo em que a avaliação do desempenho

era de responsabilidade somente dos chefes de setores. Esta avaliação era feita de forma

confidencial e a estratégia era unilateral fazendo com que o colaborador não tomasse

conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento. Como o processo era fortemente

ligado a remuneração, o funcionário só tinha idéia do desempenho quando o processo fosse

concluído e já houve um resultado de promoção ou não.

Quanto ao objetivo da avaliação do desempenho, Chiavenato (2005), afirma que esta

faz parte de “um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as

qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a contribuição para o negócio da organização".

As avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias

para averiguar a correção das ações internas e identificar as necessidades de revisão e

melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em

algum processo de avaliação, inclusive de pessoas, e os profissionais ficam refletindo se suas

decisões e suas ações estão atendendo às expectativas esperadas.

Do ponto de vista de Gramigna (2002), a vantagem de estruturar esse processo e

introduzi-lo como prática formal nas organizações está em produzir ferramentas comuns aos

diversos gestores e profissionais, vinculadas aos objetivos e às estratégias da organização.

Dessa forma, é possível dar parâmetros às decisões decorrentes do processo de avaliação,

aproximar as interpretações de avaliadores e avaliados em torno de um ponto comum e

diminuir as reações individuais próprias a cada pessoa no processo e nos resultados das

avaliações.

Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu

quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e

coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de

pessoas. O resgate do uso de avaliações formais nas organizações, nos últimos anos,

certamente objetiva alcançar esses resultados pela busca de instrumentos alinhados às suas

características, cultura e necessidades.

45

Função: Avaliação

Área: Gestão do Desempenho

Forças Restritivas a uma Gestão

Integrada de Recursos Humanos

Tendências

Conteúdo da avaliação de desempenho

definido pela área de Recursos Humanos,

contendo indicadores subjetivos.

Indicadores de medição do desempenho

definidos em parceria com as diversas áreas da

empresa.

Ausência de avaliação de empenho e

resultados.

Indicadores de desempenho que contemplam o

esforço pessoal e os resultados alcançados pelo

avaliado.

Avaliação do desempenho unilateral

(chefia avalia colaborador) sem que seja

dada a oportunidade de reflexão e

discussão entre o avaliador e o avaliado.

Participação das redes de interface na avaliação

do desempenho.

Possibilidades de ocorrer tendência central

na avaliação (escolha de indicadores de

desempenho na média).

Menor probabilidade de ocorrer a tendência

central na avaliação do desempenho.

Avaliação realizada uma vez por ano, com

finalidade de servir como informação para

promoções.

Avaliação realizada através da formação de

redes, sempre que ocorrer um projeto ou

empreendimento significativo na área.

Avaliação como ferramenta de promoções

e aumentos salariais.

Avaliação como ferramenta de gestão das

competências dos colaboradores e sinalização

para intervenções de treinamento e

desenvolvimento.

Quadro 3 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de avaliação de

desempenho.

Fonte: Adaptação de Gramigna (2002)

46

A última fase do ciclo apresentado na Figura 1 é liberar recursos, sendo estes

recursos neste caso, o banco de talentos. Como caracteriza Streit (2001), a integração das

diversas funções já escritas como: mapear e definir perfis, montar o banco de talentos,

capacitar e avaliar o desempenho do indivíduo ou da equipe são as condições básicas para a

obtenção de resultados positivos. Nota-se também que é necessário alinhar as necessidades

humanas com a estratégia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de

aprendizagem e troca de experiências.

Outro fator importante, levando em consideração o fator capacitação é que, o banco

de talentos quando é liberado de um determinado projeto, passou por diversos processos de

amadurecimento devido a troca de experiências entre os outros colaboradores, cursos

oferecidos pela empresa, o despertar para o auto-desenvolvimento, valorização individual etc.

Sendo assim, nota-se uma satisfação maior do colaborador para com a empresa e aquele com

ele mesmo, pois se sente mais apto para projetos futuros.

Dessa forma, as fases do ciclo exposto na Figura 1 terminam e, parte-se para o

Capítulo a seguir que tratará os conceitos metodológicos que esta pesquisa aborda. De forma

abrangente a metodologia serve como estudo aos métodos utilizados neste trabalho.

47

2. METODOLOGIA

Segundo Vera (apud Mondolfo 1989:10), “a pesquisa surge quando se tem

consciência de um problema e nos sentimos impelidos a buscar sua solução. A indagação

realizada para alcançar essa solução constitui a pesquisa”.

De acordo com Gil (2002:17), “pode-se definir pesquisa como o procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são

propostos”. Neste sentido, pensa-se em fazer uma pesquisa quando existe carência de

informações se tornando incapaz de responder ao problema. Este autor também afirma que as

pesquisas podem ser classificadas em dois grupos: “puras e aplicadas”.

A pesquisa pura é considerada, de acordo com Gil (2002:17), aquela que decorre do

“desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer”. Já a pesquisa do tipo aplicada

caracteriza-se por seu interesse prático. De acordo com Vergara (1998:25), a pesquisa

aplicada é motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, ao contrário da

pesquisa pura que “é motivada basicamente pela curiosidade intelectual e situada, sobretudo,

no nível da especulação”.

Esta pesquisa é considerada do tipo aplicada, pois “os resultados são aplicados ou

utilizados na solução de problemas que ocorrem na realidade”, segundo a concepção de

Marconi e Lakatos (2002:20).

Entretanto para Gil (2002:17), a postura que vários autores tomam, de caracterizar

estes tipos de pesquisa como se fossem mutuamente exclusivas, é inadequada. Para ele “a

ciência objetiva tanto o conhecimento em si mesmo quanto as contribuições práticas

decorrentes desse conhecimento”. Diante disto, uma pesquisa sobre problemas práticos pode

48

conduzir a descoberta de princípios científicos, e uma pesquisa pura pode fornecer

conhecimentos possíveis de aplicações práticas.

Em função da natureza do problema e dos objetivos que norteiam a pesquisa, esta foi

classificada de qualitativa e quantitativa. Zanelli (apud Halfpenny 1979:80) esclarece que

“pesquisas qualitativas preocupam-se em desenvolver conceitos mais que aplicar conceitos

pré-existentes”.

Para Chizzotti (2003), a pesquisa qualitativa “é uma relação dinâmica entre o

indivíduo e o mundo real, entre o sujeito e o objeto, um vinculo inseparável entre o mundo da

objetividade e da subjetividade”. De acordo com Patton (apud ALVES-MAZZOTTI, 1999),

este tipo de pesquisa pressupõe que as crenças, emoções, percepções e valores “determinam”

o modo de agir dos indivíduos e que o comportamento possui sempre um significado.

Neste sentido, Merriam (1998), preconiza que a pesquisa qualitativa auxilia no

entendimento e compreensão do fenômeno, ou melhor, entender como as pessoas dão sentido

aos seus mundos e as experiências que elas tem com mundo.

No entanto, como já foi dito anteriormente a pesquisa pode ser considerada também

quantitativa. A pesquisa quantitativa foi utilizada como meio de garantir o registro das

informações, o controle e a análise dos dados.

Conforme as características das abordagens citadas, acreditou-se que a melhor forma

de se pesquisar foi através da integração entre os métodos quantitativo e qualitativo, pois para

aumentar a fidedignidade da análise de uma situação dada, fez-se necessário o uso de dados

quantitativos e qualitativos, tais como, o resultados dos formulários e a percepção do

pesquisador, respectivamente. Diante disso, optou-se por utilizar o cruzamento de dados,

podendo assim obter uma melhor compreensão do problema estudado.

Quanto aos objetivos metodológicos, este trabalho se classifica como uma pesquisa

exploratória que “têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de

intuições” (GIL, 2002:41). Nesta perspectiva, a pesquisa exploratória na maioria dos casos

assume forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Marconi e Lakatos (2002:20),

49

chama essa pesquisa de “histórica” e, para elas, o processo enfoca quatro aspectos:

investigação, registro, análise e interpretação de fatos ocorridos no passado, para ajudar na

compreensão do presente.

Este trabalho também é considerado uma pesquisa descritiva, pois, para Marconi e

Lakatos (2002), consiste no “delineamento ou análise das características de fatos ou

fenômenos, a avaliação de programas, ou isolamento de variáveis principais ou chave”.

Vergara (1998:45), afirma que a pesquisa descritiva também pode “estabelecer correlações

entre variáveis e definir sua natureza”. A pesquisa descritiva também costuma utilizar várias

técnicas como entrevistas, questionários, formulários etc., dentre os quais alguns foram

utilizados neste trabalho.

Quanto aos meios, este trabalho é caracterizado por ser uma pesquisa bibliográfica e

por ser um estudo de caso. Diante dos objetivos que se pretendeu alcançar, a pesquisa

bibliográfica foi apresentada com a intenção de reunir material literário pertinente ao objeto

do trabalho. Para tanto, procurou-se levantar e estudar trabalhos publicados em relação ao

tema de estudo. Entretanto, Marconi e Lakatos (2002:71) afirma que “a pesquisa bibliográfica

não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame

de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.

O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, não para proporcionar o

conhecimento preciso das características de uma população, mas de acordo com Gil, este

estudo tem como objetivo “oferecer uma visão global do problema ou de identificar possíveis

fatores que o influenciam ou que são influenciados por ele” (GIL, 2002:55). Nesta linha, este

Estudo de Caso têm por objetivo “investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto da vida real” levando em consideração que “os limites entre o fenômeno e o contexto

não estão claramente definidos” (YIN, 2001:32).

Foi escolhido para o local da pesquisa uma software house que tem como objetivo a

busca da inovação em todas as suas áreas de atuação. Seguindo esta opção, os dados obtidos

foram oriundos das entrevistas realizadas junto aos gerentes de projetos. De acordo com o

PM-BoK (2004:365), o gerente de projeto é uma “pessoa designada pela organização

executora para atingir os objetivos do projeto”. Em outras palavras, ele é responsável pela

50

utilização dos recursos produtivos visando alcançar as metas estabelecidas para o projeto.

Além disso, Cangiano (2006) destaca que um gerente de projeto deve: ser organizado, ter

capacidade de acompanhamento, desempenhar múltiplas tarefas, ter raciocínio lógico, ser pró-

ativo, ser comunicador etc.

Outro motivo para entrevistar os gerentes de projeto está na sua responsabilidade

para com os objetivos da organização, do projeto, assim como, para com os objetivos pessoais

da sua equipe, buscando aumentar sua produtividade a partir da motivação e

comprometimento desta com as metas do projeto. Portanto, esta pesquisa escolheu como

integrantes da população: os gerentes de projetos que trabalham na software house estudada.

Ao longo da pesquisa, foi se percebendo uma particularidade presente no cenário

analisado, a qual remete à dicotomia existente no processo de gestão de pessoas na

organização estudada, pois parte dos processos eram realizados pelos gerentes de projeto,

enquanto outras ficavam sob a responsabilidade do setor de recursos humanos. Diante, desta

condição, fez-se necessário acrescentar um novo agente a ser entrevistado, um colaborador do

setor de recursos humanos.

Uma vez caracterizada, quanto à natureza, aos objetivos e os meios, faz-se necessário

apresentar o roteiro pelo qual a pesquisa se norteou até alcançar os objetivos geral e

específicos, a partir de uma sistemática composta por três fases interdependentes e

seqüenciais.

2.1 Roteiro da Pesquisa

Como já foi mencionado, esta pesquisa foi dividida em três fases. A primeira fase,

constituída pelo conhecimento da temática, necessitou de múltiplas fontes de informação,

utilizando como base o material teórico, encontrado em livros, artigos publicados em revistas

e encontros acadêmicos, revistas especializadas, jornais e websites institucionais e de pesquisa

inerentes ao estudo do processo de gestão de projetos, engenharia de software e, de modo

particular, sobre a gestão de pessoas e utilização do mapeamento de competências. Na

segunda fase foi criado o instrumento de coleta de dados, encontrando uma abordagem

metodológica para este estudo e através dele realizar o levantamento das informações

51

necessárias. Durante a terceira fase, preocupou-se em tabular, analisar e interpretar os dados

coletados na segunda fase.

2.1.1 Primeira Fase: Aprofundando o conhecimento sobre a temática

A pesquisa bibliográfica serviu para conhecer os resultados de várias contribuições

científicas sobre as vertentes da gestão de pessoas e da engenharia de software. Esta pesquisa,

a qual é chamada neste trabalho de revisão da literatura, foi desenvolvida com base no roteiro

proposto por Gil (2001). Este consiste na escolha do tema, levantamento bibliográfico

preliminar, formulação do problema, elaboração do plano provisório de assunto, busca das

fontes, leitura do material, fichamento, organização lógica do assunto e redação do texto.

Na revisão da literatura foram pesquisados vários assuntos que serviram como base

para a elaboração do formulário (instrumento de pesquisa) que será descrito na próxima fase.

Neste sentido, a pesquisa se preocupou em integrar os assuntos de forma que ao seu término

pudesse verificar a existência ou não da carência do gerenciamento de pessoas na engenharia

de software e, portanto, a sua importância neste último. Diante disto, os assuntos pesquisados

foram: Gerência de Projetos, Engenharia de Software, Gestão de Pessoas, Gestão do

Conhecimento e Gestão por Competência.

Em relação à Gerência de Projetos, procurou-se levantar os vários conceitos já

elaborados por vários autores e a importância da gerência contemporânea, justificando sua

evolução e, a partir daí, aprofundar a gestão de pessoas, ramificação escolhida para análise

neste trabalho. Quanto à engenharia de software, foram apresentados seus conceitos, suas

fases e como ela está organizada. Em relação à gestão de pessoas, pesquisou-se sobre sua

importância na gestão de projetos, e também, buscando perceber sua contribuição na

engenharia de software. A Gestão do Conhecimento serviu de complemento teórico e

histórico mostrando a importância do conhecimento (capital intelectual) e a sua relação com a

Gestão por Competência.

52

2.1.2 Segunda Fase: Coleta de Dados

De acordo com a proposta deste trabalho científico, a qual compreende-se a partir da

coleta, analise e interpretação das respostas dos entrevistados em relação aos processos usados

pelos gerentes de projetos, fez-se necessário encontrar uma abordagem metodológica que

servisse para aumentar a compreensão do cenário ora estudado.

Como já foi dito, adotou-se como estratégia de pesquisa, o Método do Estudo de

Caso. Para Yin (1989, p. 23, apud BRESSAN, 2000), o estudo de caso é "uma inquirição

empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real", no

qual os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer

observações diretas e entrevistas sistemáticas. O estudo de caso caracteriza-se pela

"capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências" (YIN, 1989, p. 19, apud

BRESSAN, 2000). De acordo com Gil (2002), um estudo de caso é um estudo profundo e

exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado

conhecimento.

Segundo Yin (2001), existem seis evidências para coletar informações. Essas seis

fontes distintas são: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos. Para atender os objetivos desse trabalho foram

utilizadas as seguintes evidências, de acordo com Yin: documentação, artefatos físicos,

entrevistas e observação direta.

Na concepção de Yin (2001:107) “a documentação pode assumir muitas formas e

deve ser o objeto de planos explícitos da coleta de dados”. Como documentação, esta pesquisa

utilizou-se de documentos administrativos, plano de negócios, projeto técnico e relatórios

escritos de eventos em geral. Yin ressalta que esses e outros documentos não são ausentes de

interpretações tendenciosas e, portanto, foram cuidadosamente utilizados durante a coleta de

dados. A análise sobre a documentação serviu para corroborar e valorizar as evidências

oriundas de outras fontes.

Os artefatos físicos podem ser instrumentos, ferramentas, aparelhos de alta

tecnologia ou alguma outra evidência física. Estes servem como apoio para desenvolver um

53

estudo mais amplo em relação a todas as possíveis aplicações dentro do âmbito da pesquisa.

Assim, procurou-se identificar quais os artefatos físicos utilizados para auxiliar os gerentes de

projetos na gestão das pessoas.

De acordo com Yin (2001), “ao realizar uma visita de campo ao local escolhido para

o estudo de caso, você está criando a oportunidade de fazer observações diretas”. Levando em

consideração que esta pesquisa não possui fenômenos de interesse puramente históricos, a

observação direta foi uma técnica importante usada neste trabalho. Através desta, pôde-se

observar as tecnologias usadas para ajudar nos processos de desenvolvimento dos produtos e

serviços da software house, as quais são abordadas nas respostas das questões 33, 34, 35 e 36.

As entrevistas constituem uma das mais importantes fontes de informações para o

estudo de caso segundo Yin (2001). Como instrumentos de pesquisa foram utilizados

formulários. Contudo, é importante salientar a diferença entre formulário e questionário.

Segundo Marconi e Lakatos (2002:98), o “questionário é um instrumento de coleta de dados

constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidos por escrito e sem

a presença do entrevistador”. Voltando ao instrumento em questão, o formulário é um

instrumento voltado para “investigação social cujo sistema de coletas consiste em obter

informações diretamente do entrevistado”. Além disso, é importante frizar que as questões

parecidas servem para validar a resposta do entrevistado.

Com o intuito de aumentar a precisão dos resultados das entrevistas foi gerado um

conjunto finito de respostas cujos limites foram baseados na escala Likert, desenvolvida por

Rensis Likert (apud Gil: 1994). Esta escala tem como objetivo estabelecer uma escala

numérica para a mensuração de dados intangíveis. A partir da avaliação de vários itens, onde

a resposta mais favorável recebe o valor mais alto da escala e a mais desfavorável recebe o

valor mais baixo e, por meio de testes estatísticos de correlação, pode-se determinar ou

identificar o nível de relação entre elas.

A coleta de dados foi realizada através da aplicação de formulários contendo trinta e

seis perguntas, sendo estas do tipo aberta, semi-aberta e fechada. Algumas perguntas foram

elaboradas pela escala likert, de cinco níveis, do mais positivo (5) para o mais negativo (1),

outras questões chamadas de checklist, onde os respondentes poderiam marcar quantas opções

54

desejassem e ainda perguntas abertas, onde os entrevistados poderiam responder e comentar

sobre um determinado assunto. O formulário aplicado encontra-se no Apêndice A.

Através das perguntas, procurou-se investigar as seguintes variáveis: necessidade da

gestão de pessoas na engenharia de software, motivação que a empresa oferece ao

funcionário, utilização do mapeamento de competências, formas de capacitação e

recrutamento, avaliação de desempenho e gerência de projetos de software. Enfim, os dados

contidos nestas variáveis devem ajudar a responder a pergunta da pesquisa a qual é

representada pela seguinte questão: qual o resultado gerado a partir da aplicação ou não

da Gestão por Competência nos projetos de software desenvolvidos na organização?

Com o intuito de facilitar a análise, fez-se necessário dividir as perguntas por

assuntos ligados às variáveis anteriormente citadas. A seguir apresenta-se no Quadro 4, o

mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados.

Assunto Perguntasa) Desenv. de Software x Gestão por Competência 9, 12, 16, 17, 32, 33b) Utilização de mapeamento de competências 12, 13, 14, 16, 23c) Gestão de Pessoas 3, 4, 11,14, 30, d) Capacitação x Gestão por Competência 18, 19, 20, 21, 22, 27, 31e) Gestão do Desempenho & Gestão de Pessoas 7, 10,11, 24, 25, 26, 28, 29f) Gestão do Conhecimento & Desenv. de Software 2, 6g) Gerencia de Projetos & Desenv. de Software 1, 5, 8, 33, 15

Quadro 4 - Mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordadosFonte: Adaptação do Autor (2006).

2.1.3 Terceira fase: Análise e Interpretação dos Dados

Para possibilitar maior facilidade na análise e interpretação dos dados, estes foram

dispostos em tabelas. Conforme Marconi e Lakatos (2002:34) cita, “a tabulação é uma parte

do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de observação

conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los graficamente”. Neste sentido, os

dados coletados podem ser melhor compreendidos e interpretados.

Uma vez que foram manipulados os dados, o passo posterior foi a análise e

interpretação destes. A análise é a “tentativa de evidenciar as relações existentes entre o

55

fenômeno estudado e outros fatores” de acordo com Marconi e Lakatos (2002:35) e foi

realizada em três níveis: interpretação, explicação e especificação. Depois disso, dois aspectos

foram observados para a interpretação dos dados reunidos em:

a) Construção de tipos, modelos e esquemas que diz respeito ao fato de se utilizar os

conhecimentos teóricos para obter os resultados previstos.

b) Ligação com a teoria que é a ordem metodológica e presume uma definição em

relação às alternativas disponíveis de interpretação da realidade social.

56

2.2 Limitações da Pesquisa

A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta algumas dificuldades e limitações

quanto à coleta, tratamento e análise dos dados:

De acordo com Yin (2001), não se pode utilizar os resultados de um único estudo de

caso, com o intuito de fazer generalizações estatísticas, já que o estudo de caso não representa

uma amostra. Portanto, foram feitas somente generalizações das suas proposições teóricas, o

que o autor classifica de generalização analítica.

Segundo Yin (2001), a entrevista possui uma limitação quanto à garantia de

veracidade das respostas, sendo que não há possibilidade de verificação formal.

Com os resultados obtidos não se pode afirmar que todas as empresas que produzam

softwares possuam as mesmas características encontradas nesta software house.

Devido ao curto prazo para o desenvolvimento deste trabalho, limitou-se a pesquisa a

enxergar a gestão de pessoas na organização estudada a partir da perspectiva dos gerentes de

projetos. Considera-se que a análise da visão dos líderes juntamente com a visão dos liderados

forneceria uma visão mais completa quanto à situação da organização ora estudada.

Dados qualitativos acarretam em maior dificuldade de sistematização e,

consequentemente, de interpretação e análise.

Segundo Yin (2001), o estudo de caso único pode mais tarde acabar não sendo o caso

que se imaginava a princípio, não tendo as características que se julgam necessárias para que

ele baste em si mesmo.

57

3 RESULTADOS ALCANÇADOS

De forma geral, neste capítulo, apresentar-se-á os resultados do estudo de caso

realizado em uma software house instalada em Manaus. Neste sentido, através das entrevistas

e outros artefatos, buscou-se, identificar como a gestão por competência se insere na dinâmica

da empresa, ou seja, de que forma esta abordagem está sendo utilizada pelos gerentes de

projetos durante o processo do desenvolvimento de sistemas.

Para atingir esses objetivos, utilizou-se de algumas evidências como meio de obter os

resultados esperados tais como: observação direta, entrevistas e análise documental. Nesta

perspectiva, durante a observação direta obteve-se como resposta que a empresa faz reuniões

semanalmente com o intuito de acompanhar e delegar atividades; políticas; diretrizes;

prevenir riscos e compartilhar informações aprendidas. Além disso, o treinamento on-the-job

e o backup de papel (substituto imediato de um papel desempenhado na equipe), também

foram observados na empresa com o intento de proporcionar novos conhecimentos,

habilidades e atitudes nos colaboradores dentro da software house.

Sobre os artefatos físicos destaca-se a existência de computadores, pois, estes servem

de auxilio no planejamento, controle, monitoramento dos projetos. Outros artefatos físicos

encontrados foram os quadros brancos, permitindo através destes que os colaboradores

possam informar o motivo de suas ausências temporárias.

A seguir são apresentados os resultados obtidos a partir de entrevistas realizadas

junto aos colaboradores da software house,neste caso, gerentes de projetos e um representante

do R.H. Seguindo a metodologia, as questões com a escala Likert foram agrupadas por temas,

totalizando a quantidade de sete temas interdependentes. As questões individuais e as

58

perguntas abertas foram analisadas individualmente. O primeiro grupo conteve três perguntas

inerentes ao tema, cujas respostas são apresentadas no Gráfico 1.

Gráfico do resultado sobre a Gerência de Projetos e Desenvolvimento de Software

0%

10%

0%0% 0%

20%

0% 0%

10%

0%

20%

30%

100%

70%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5 8 15

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 1 – Gráfico do resultado sobre o tema Gerência de Projetos e Desenvolvimento de SoftwareFonte: Adaptação do Autor (2006)

De acordo com o Gráfico 1, a assertiva 5, “O gerente de projetos necessita de

algumas habilidades para obter sucesso em suas atividades, entre elas destaca: a liderança,

comunicação, resolução de conflitos, negociação, construção da equipe, habilidade de escutar

e um bom gerenciamento de relacionamento”. Diante desta assertiva, todos os entrevistados

foram unânimes quanto à sua veracidade, pois 100% das respostas foram “concordo

completamente”.

Segundo Rutkowski (2006), a aplicação dessas técnicas de gerência de projetos na

área da informática tem possibilitado alcançar resultados com graus de segurança e qualidade

mais adequados. Do ponto de vista dos entrevistados, esta assertiva condiz com a necessidade

de maior produtividade do desenvolvimento de software, levando em consideração qualidade,

tempo e eficácia.

Na questão 8, “Os colaboradores são vistos como peças-chaves na construção de

soluções dos problemas cotidianos apoiando o Gerente do Projeto nas tomadas de decisão?”,

59

90% dos entrevistados concordaram, levando em consideração a soma das respostas de

“concordo” e “concordo completamente”. Entretanto, há quem diga que “as sugestões dos

colaboradores não influenciam na solução dos problemas do dia-a-dia”, estes correspondem a

10% dos entrevistados.

Para assertiva 15, “Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos

produtivos devido à utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software”, os

entrevistados se dividiram levando em consideração algumas opiniões. Com a soma das

respostas “concordo” e “concordo completamente” obteve-se um total de 70%, sendo estas

respostas dadas pelo fato de que a software house estudada possuir um processo de

desenvolvimento padrão ao qual, os colaboradores não podem modificar diretamente, para

isso existe um processo de solicitação de mudanças burocratizado que necessita da provação

de vários hierárquicos.

Entretanto, 20% dos entrevistados responderam “discordo”, pois segundo eles, os

colaboradores podem questionar mudanças no processo, e estas serão avaliadas, e, se forem

aceitas, o processo será alterado. Os outros 10% dos entrevistados responderam “não sei”.

No Gráfico 2 apresenta-se o resultado de duas assertivas inerentes ao tema Gestão do

Conhecimento e Desenvolvimento de Software:

Gráfico do resultado sobre Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento de Software

0% 0%0% 0%0% 0%0%

20%

100%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6 2

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

60

Gráfico 2 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento de SoftwareFonte: Adaptação do Autor (2006).

A assertiva 6, “As máquinas, bem como, o computador em si, podem possuir

capacidade extraordinária para armazenar informações, porém é o homem quem pode

perceber as mudanças constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias

necessárias para aumentar as capacidades destas ferramentas”, teve resultado de 100% dos

entrevistados para “concordaram completamente”.

Para Drucker (2001), o capital e a tecnologia são fatores de produção e o trabalho

intelectual são ferramentas de produção. Nesta linha, os entrevistados expuseram que os seres

humanos são percebidos como o bem mais importante dentro de uma organização, pelo

simples fato que, são eles que podem prever até onde os métodos e processos da gerência de

projetos são importantes ou não para o projeto corrente.

Entretanto, pode-se perceber que apesar da software house perceber o ser humano

como capital, ainda existe um resquício da visão tayloriana, a qual vê os colaboradores como

peças substituíveis.

Quanto a assertiva 2, “As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação

de gerência de projetos são: o crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda

crescente por produtos e serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição

global pela produção e serviços”, os entrevistados seguiram para uma concordância chegando

ao total de 100%, levando em consideração a soma entre “concordo” e “concordo

completamente”.

Segundo Meredith (2000), essas três forças são os principais elementos que

atualmente vigoram nas organizações de ponta. Diante disso, destaca-se umas das expressões

proferidas por um dos entrevistados que fala sobre a concorrência das empresas: “espera-se

através da gerência de projetos um nível cada vez mais alto de qualidade, sendo assim, essas

forças vêm a calhar devidamente no nosso contexto”.

61

Para o tema Gestão de Pessoas, obtiveram-se três questões a serem analisadas, cujos

resultados estão apresentados no Gráfico 3:

Gráfico do resultado sobre a Gestão de Pessoas na Software House

0%

30%

0%0%

10%

0%0% 0%

10%

0%

30%

70%

100%

30%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

3 30 4

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 3 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas na software house.Fonte: Adaptação do Autor (2006).

Como mostra o Gráfico 3, todos os respondentes, 100% “concordaram

completamente” sobre a assertiva 3, “Atualmente as habilidades pessoais devem trabalhar

auxiliadas por ferramentas automatizadas para facilitar a comunicação e a produtividade entre

membros de uma equipe ?,

Na concepção de Nogueira et al. (2002), o gerenciamento de projetos não é uma

tarefa simples, portanto, a partir do aparecimento de projetos cada vez mais complexos e com

mais pessoas envolvidas. Além disso, a gerência auxiliada por ferramentas automatizadas tem

uma participação vital para o sucesso do projeto. Entretanto, destaca-se que apenas a

utilização de ferramentas que automatizem a comunicação entre os membros do time, são

insuficientes para garantir o sucesso do projeto. Dessa forma, as habilidades, competências e

atitudes dos seres humanos são fundamentais como complemento às ferramentas

automatizadas.

62

Para a 30, “A empresa alinha as necessidades dos funcionários com a estratégia da

empresa”, percebe-se na visão apresentada no Gráfico 3 que as respostas ficaram divididas

entre 30% “concordo completamente”, 30% “concordo”, 10% “discordo” e 30% “discordo

completamente”. Somando as respostas de “concordo completamente” e “concordo”, nota-se

que 60% dos respondentes concordaram com esta assertiva. Contudo, 40% dos respondentes,

de acordo com a somatória de “discordo completamente” e “discordo”, afirmam que a

software house não se preocupa em alinhar as necessidades dos funcionários com a estratégia

da empresa.

Na opinião de Gramigna (2002), a integração das funções de mapear e definir perfis,

montar o banco de talentos, capacitar e avaliar o desempenho do indivíduo ou da equipe são

as condições básicas para a obtenção de resultados positivos. Some-se a isto a necessidade de

alinhar as necessidades humanas com a estratégia da empresa, tornando o ambiente de

trabalho um espaço de aprendizagem e troca de experiências.

De modo complementar, Hunter (2006:109) afirma com veemência que “a

verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o

melhor de si à empresa”. Para ele, motivar é influenciar e inspirar ação. Para explicar a

dinâmica dos fatores motivacionais, lança-se mão da classificação dicotômica criada por

Frederick Herzberg. A primeira categoria elenca os fatores gratificadores ou de manutenção

constituído pelos salários, benefícios, condições de trabalho e elementos básicos de segurança

e higiene. Por outro lado, apresentam-se os fatores motivadores, cujo conjunto é composto por

conceitos como reconhecimento, elogio, apreciação, oportunidade de crescimento, desafio e

satisfação no emprego.

Baseando-se na visão de Herzberg pode-se comparar os fatores gratificadores ou de

manutenção como commodities, onde sua ausência gera impacto negativo, enquanto que sua

existência não é capaz de gerar um diferencial. Por outro lado, Herzberg apresenta os fatores

motivacionais como fonte de vantagem competitiva, pois descobriu que aumentar um desses

fatores faz com que às pessoas se superem.

Para a questão 4 “O processo de desenvolvimento de software utilizado na empresa

contempla a gestão de pessoas”, compreende-se que 70% dos respondentes “concordaram”

63

enquanto 20% “concordaram completamente” e somente 10% responderam “não sei”. Frente

a este resultado, percebe-se que os gerentes de projetos confirmam que a gestão de pessoas

está inserida nos processos de gerência da empresa.

Entretanto, é pertinente colocar que um dos entrevistados afirmou que “por utilizar

um processo baseado no CMMI, não existem diretrizes para o tratamento dos colaboradores,

ficando estes a mercê da abordagem utilizada por cada gerente”. Outro entrevistado defendeu

que “o que o processo define são as atividades e responsabilidades de cada papel da equipe do

projeto, mas não define como utilizá-los, aprimorá-los, capturá-los e descartá-los”.

Com o intuito de corroborar com estas expressões, Chrissis, Mike e Sandy (2003)

destacam que o foco do CMMI não está nas pessoas, mas no desenvolvimento do produto,

melhorando as funções da engenharia de software e engenharia de sistemas a partir de uma

abordagem integrada.

64

Para o tema Gestão de Pessoas baseada no desempenho agrupou-se oito questões a

serem analisadas, cujos resultados estão apresentados no Gráfico 4:

Gráfico do resultado sobre Gestão de pessoas baseada no desempenho

0%

10%

20% 20%

60%

70%

100%

0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0%

20%

0%

100%

40% 40%

20%

0%0%

20%

0%

10%

40%

0%

50%

20%

40%

80%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

28 11 10 25 7 24 26 29

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 4 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas baseada no desempenho.Fonte: Adaptação do Autor (2006).

Como apresentado no Gráfico 4, a questão 28, “A avaliação de desempenho é feita

de forma confidencial nesta software house?”, foi concordada em 100% pelos respondentes.

Assim, percebe-se que a avaliação de desempenho é feita de forma confidencial levando em

consideração que os indicadores de desenvolvimento pessoal não serão divulgados a terceiros,

somente aos participantes do processo de avaliação.

Por outro lado, conforme mostra o gráfico 4, a assertiva 29, “A estratégia de

avaliação de desempenho é unilateral fazendo com que o colaborador não tome conhecimento

dos indicadores do seu desenvolvimento, evidencia que 100% dos entrevistados discordaram

com a afirmativa.

Na empresa estudada, os participantes da avaliação têm conhecimento de todos os

resultados, parcial e definitivo, durante todo o processo. A avaliação de desempenho utilizada

na empresa utiliza a abordagem denominada de “avaliação 360º”, a qual segundo França

65

(2002:78), defende que esta avaliação “coleta feedbacks dos comportamentos de liderança dos

principais gestores no ambiente interno e externo da organização”. Além disso, resultados de

pesquisas sugerem que avaliações sistemáticas com múltiplas fontes tendem a contribuir para

que os profissionais tenham percepção mais acurada de si mesmos e de sua atuação.

Este resultado vem reforçar a concepção de Gramigna (2002), a qual prega que

antigamente a avaliação era feita de forma confidencial e a estratégia era unilateral fazendo

com que o colaborador não tomasse conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.

Como o processo era fortemente ligado a remuneração, o funcionário só tinha idéia do

desempenho quando o processo fosse concluído e já houve um resultado de promoção ou não.

A assertiva 26, “O colaborador só tem idéia do resultado da avaliação de

desempenho quando o processo for concluído, registra que 60% dos entrevistados discordam,

confirmando a questão anterior, que diz respeito às mudanças atuais nas software house

quanto a bilateralidade das avaliações de desempenho. Atualmente o colaborador também

avalia a ele mesmo e muitas vezes ao seu chefe.

No entanto, 40% dos respondentes afirmam que apesar da avaliação ser feita

bilateralmente e os colaboradores saberem constantemente os indicadores de seu

desenvolvimento, é o chefe quem dá o resultado final .

De acordo com o Gráfico 4 e assertiva 24, “A avaliação do desempenho é de

responsabilidade somente dos chefes de setores”, nota-se que houve 40% de “concordo” e

60% de “discordo”. Para alguns respondentes a avaliação de desempenho ainda é de

responsabilidade somente dos chefes de setores, ora outros acham que não só os chefes de

setores se responsabilizam pela avaliação, mas outros setores possuem alguma

responsabilidade diante do processo de avaliação.

Para a assertiva 11 “Você como gerente de projeto está preparado para analisar e

aceitar as mudanças proposta por seus colaboradores”, percebe-se que 80% dos entrevistados

estão aptos a receber e aceitar as mudanças propostas. Entretanto, ainda há aqueles que acham

que “os colaboradores não sabem propor mudanças coerentes, e quando souberem, já não

serão mais colaboradores e sim gerentes ou líderes”, segundo um dos entrevistados.

66

No Gráfico 4 e questão 10, “A questão da responsabilidade dos indivíduos está

relacionada com o desempenho no trabalho e pode ser melhorada através de treinamento e

desenvolvimento?”, 40% dos entrevistados “concordaram completamente”. Segundo eles, o

treinamento e desenvolvimento das habilidades pessoais têm ligação direta com a

responsabilidade dos profissionais em seus projetos. Outra ora, 50% dos entrevistados

“concordaram”, alegando que “a responsabilidade não está relacionada só com a capacitação

desses indivíduos, mas também com a personalidade dele”, palavras citadas por um dos

respondentes.

Contudo, 10% dos entrevistados afirmam que treinamento e desenvolvimento, nada

têm a ver com a responsabilidade do individuo no desempenho do trabalho, sendo este a ver

com o caráter da pessoa.

De acordo com a assertiva 25, “As pessoas que participam do processo de gestão

estratégica da empresa, leva em consideração a opinião de seus colaboradores em relação às

mudanças que poderiam ser promovidas”, a soma das respostas de “concorda completamente”

e “concorda” equivalem a 80%. Com isso, percebe-se que os líderes e gerentes de projetos

estão colocando os colaboradores a par das futuras mudanças em relação a empresa e projetos.

Entretanto, 20% dos entrevistados responderam que não comunicam aos seus

colaboradores as virtuais mudanças nos projetos etc. Na visão de Marras (2000), as pessoas

que participam do processo de gestão estratégica de uma empresa, devem ser consultadas

sobre as mudanças que poderiam ser promovidas. São elas que conhecem realmente os

problemas que começam na parte operacional de uma empresa.

De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam a

uma organização é fundamental no cenário de hoje que é altamente dinâmico, requerendo

uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas

das empresas é a falha na comunicação e compreensão da estratégia.

Ainda no Gráfico 4, e afirmativa 7, “As pessoas que participam do nível operacional

não têm voz na tomada de decisão estratégica, pois a eles são divulgados apenas os resultados

67

consolidados”, a soma das respostas “concordo completamente” e ”concordo” resultam em

60%. Diante desta resposta, pode-se afirmar que os respondentes confirmam o fato de que os

colaboradores não possuem vez na decisão estratégica. Contudo, 40% dos respondentes diz

que, o nível operacional poderá intervir nas mudanças propostas pelos líderes.

Para o tema Capacitação e Gestão por Competência, obtiveram-se quatro questões a

serem analisadas:

Gráfico do resultado sobre Capacitação e Gestão por Competência

0%

10%

30%

40%

0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0%

10% 10%

50%

40%

90%

80%

20% 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

18 27 20 19

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 5 – Gráfico do resultado sobre o tema Capacitação e Gestão por CompetênciaFonte: Adaptação do Autor (2006)

68

Conforme o Gráfico 5 assertiva 18, “O treinamento é considerado um meio de

desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras”, 90% dos respondentes “concordam completamente” que capacitação e

treinamento é um meio de desenvolver competências. Do ponto de vista de Chiavenato

(1999), desde algum tempo, o treinamento tem sido entendido como um processo pelo qual a

pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que

deve ocupar. Contudo, hoje o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras.

Somando aos 90%, tem-se os 10% de “concordo” que os entrevistados restantes

escolheram como forma de contestar. Neste ponto, destaca-se que um dos entrevistados

defende que “o treinamento pode ser considerado um desenvolvedor de competências,

entretanto, se não houver força de vontade e disciplina do colaborador, o conhecimento

supostamente adquirido vai por água abaixo”.

No Gráfico 5, assertiva 27, “Se os membros da equipe do projeto não possuírem as

habilidades técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser

desenvolvidas como parte do trabalho do projeto na forma de treinamento”, tem-se 90% com

a soma das respostas de “concordo completamente” e “concordo”. No PM-BoK (2004),

encontra-se o seguinte esclarecimento: o treinamento inclui todas as atividades criadas para

aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto e estas podem ser formal ou

informal.

Além disso, se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades

técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser desenvolvidas como

parte do trabalho do projeto. O treinamento agendado ocorre conforme definido no plano de

gerenciamento de pessoal e treinamento não planejado ocorre como resultado de observação,

conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de controle de

gerenciamento da equipe do projeto.

Todavia, 10% dos entrevistados escolheram “discordo completamente” por acharem

que se os membros da equipe não possuírem as habilidades e os conhecimentos necessários,

69

não haveria tempo para treiná-los, sendo recrutados outros colaboradores com as

competências necessárias.

No Gráfico 5, assertiva 20, “Aumentar a satisfação pessoal é uma das preocupações

da empresa em relação aos treinamentos”, observa-se que a soma entre as respostas “concordo

completamente e “concordo” recebem um total de 70%. Diante disso, nota-se que os

entrevistados preconizam que a software house estudada tem preocupação não só com os

resultados dos projetos, mas também com a satisfação de seus colaboradores. Contudo, 30%

dos respondentes concluem que os treinamentos são apenas recursos que a empresa utiliza

para alcançar o resultado esperado.

Também no Gráfico 5 e questão 19, “Empresa procura capacitar o colaborador se

preocupando não só com o crescimento profissional, mas também com o crescimento pessoal

daquele”, a soma das respostas de “concordo completamente”e “concordo” resultam no total

de 60%.Desta maneira, os respondentes estão afirmando assim como a questão anterior ( 20 )

que, a empresa tem também se preocupado com o crescimento pessoal e, portanto, leva em

consideração a capacitação, o treinamento, e o desenvolvimento pessoal do individuo como

forma de crescimento para a empresa e para o individuo.

70

Para o Gráfico a seguir, explora-se-á o tema Desenvolvimento de Software e Gestão

por Competência.

Gráfico do resultado sobre Desenvolvimento de Software e Gestão por Competência

10%

20%

0% 0%0% 0%

20% 20%

70%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

9 32

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 6 – Gráfico do resultado sobre o tema Desenvolvimento de Software por CompetênciaFonte: Adaptação do Autor (2006)

No Gráfico 6, assertiva 9, “A empresa tem adotado a gestão por competência como

modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar

as pessoas, nos diferentes níveis da organização”, observa-se que a soma das respostas de

“concordo completamente” e “concordo” resultam em um total de 90% dos respondentes

confirmando esta assertiva que indaga a questão da Gestão por Competência como modelo de

gestão visando melhorar e surpreender as expectativas. Porventura, os 10% que discordaram

completamente, alegam que “existe um Mapeamento de Competência, mas o gerente de

projeto desconhece a sua aplicação nas tomadas de decisão da organização”, como profere um

dos entrevistados.

De acordo com a assertiva 32 do Gráfico 6, “Devido a existência de projetos mais

complexos e com mais pessoas envolvidas, há uma necessidade maior de verificar quais são

as habilidades pertencentes ao colaborador”,a soma das respostas de “concordo

71

completamente” e “concordo”, resultam em 80% confirmando a assertiva no que diz respeito

a maior necessidade de verificar quais são as habilidades pertencentes ao colaborador para

uma melhor eficácia nos projetos de software. De acordo com a concepção de Nogueira et al.

(2002), o gerenciamento de projetos não é uma tarefa simples. Entretanto, apenas a utilização

de ferramentas que automatizem a comunicação entre os membros do time, é insuficiente para

garantir o sucesso do projeto.

Todavia, 20% dos entrevistados, discordam completamente, alegando que sempre

houve projetos complexos e com muitas pessoas envolvidas, contudo, isto nada tem a ver com

a necessidade da gestão por competência nos projetos. Usando as palavras de um dos

entrevistados: “a construção das pirâmides do Egito são a prova disso”. Em contra partida, a

essencialidade da gestão por competência tem a ver com a importância de uma visão

sistêmica dentro do ambiente de desenvolvimento, no que diz respeito ao recrutamento e

desenvolvimento dos indivíduos.

72

O Gráfico 7 é o último gráfico das afirmativas fechadas e o tema corresponde à questão

principal deste trabalho: Gestão por Competência e Mapeamento de Competência.

Gráfico do resultado sobre a Gestão por Competência e Mapeamento de Competência

0% 0% 0%

10%

20%

10%

0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0%0%

60%

100%

80% 80% 80%

50%

10% 10%10%

20%20%

10%

30%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

17 16 13 23 14 12

Perguntas

Disc Comp

Discordo

Não Sei

Concordo

Conc Comp

Gráfico 7 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão por Competência e Mapeamento de CompetênciaFonte: Adaptação do Autor (2006)

Para a assertiva 17, “O treinamento e desenvolvimento das pessoas é imprescindível

para que a empresa inove e busque novas estratégias”, todos os respondentes aceitaram a

afirmativa, confirmando um total de 100% de “concordo”. Diante desta resposta, nota-se a

importância da dos treinamentos como forca de gestão do conhecimento através do

desenvolvimento de pessoas.

No Gráfico 7 e questão 16, “A seleção por competências, é prática, objetiva e

trabalha com base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou

interpretações”, apresenta com a soma das respostas de “concordo completamente” e

“concordo”, um total de 100% de aceitação por parte dos entrevistados. Diante deste valor,

preconiza-se que os gerentes de projetos requerem o mapeamento de competência para um

fiel e condizente recrutamento.

Agrupando a pergunta 13, “Durante as etapas de capacitação de pessoas, você leva

em conta o mapeamento de competência?” à pergunta 23, “Durante as etapas do recrutamento

73

de pessoas, você leva em conta o mapeamento de competência?”, nota-se que para a primeira

pergunta, 90% dos entrevistados ficaram entre “concordo completamente” e “concordo”,

assim, fazendo perceber que, o mapeamento de competência é usado na software house para

as etapas de capacitação e desenvolvimento de pessoas. 10% dos entrevistados responderam

que não sabiam.

Somando-se a pergunta 13, a questão 23 também registra um total de 90% da soma

de “concordo completamente” e “concordo”. Entretanto, 10% dos respondentes alegam nunca

terem usado o Mapeamento de Competência para o recrutamento de pessoas. Isto se deve

segundo um dos entrevistados ao fato de que “a empresa possui um setor de R.H. que se

responsabiliza pela seleção e recrutamento de pessoas”. Sendo assim, o gerentes de projetos

solicitam o perfil desejado e o coordenador do R.H faz a seleção através do Mapeamento de

Competência. Deixando claro que está-se falando de recrutamento externo de pessoas.

Quanto ao recrutamento interno, os próprios gerentes de projetos montam uma

planilha com as funções, características, currículos e expectativas dos colaboradores e, a partir

daí alocam os indivíduos pertinentes a um determinado projeto.

O Gráfico 7 também apresenta o valor relativo a questão 14, “Existe um banco de

talentos em sua organização?”, que. com respostas relativamente distintas, observa-se 50%

das respostas “concordo completamente”, 20% das respostas “concordo”, 10% das respostas

“não sei” e 20% das respostas “discordam completamente”. Isto se deve ao fato de uma

limitação da pesquisa, quando diz respeito aos entrevistados serem gerentes de projetos de

áreas diferentes, tempo de serviço diferente e, portanto, da entrevista possuir um número

limitado de respondentes.

Contudo, conclui-se que a soma das respostas de “concordam completamente” e

“concordam” equivalem a um total de 70%, fazendo assim perceber que a empresa já possui

um banco de talentos. Gramigna (2002) apregoa que, tendo em vista as possibilidades que

informações objetivas, definidas, precisas e atualizadas trazem para a organização e para o

desenvolvimento do papel do gestor, o Banco de Talentos gerenciado adequadamente, é um

elemento fundamental para se dar início à Gestão do Conhecimento.

74

De acordo com o Gráfico 7, questão 12, “A empresa organiza pessoas baseando-se

em cargos no quais as capacidades dos indivíduos é o foco principal?”, compreende-se que a

soma de respostas “concordo completamente” e “concordo” totalizam um valor de 90%.

Neste sentido, mais uma vez, nota-se a Gestão por Competência inserida na empresa como

forma de alavancar a possibilidade de sucesso ao término do projeto. Por sua vez, 10% dos

respondentes discordaram completamente com a assertiva, afirmando a empresa não organizar

as pessoas baseando-se em cargos e nem sendo a capacidade dos indivíduos o foco principal.

Além das perguntas agrupadas por tema, existiram perguntas individuais que também

possuem relação com as demais. Para ilustrar as respostas levantadas a partir das entrevistas,

o Gráfico 8, utiliza-se de um gráfico de pizza para mostrar a relação entre as várias áreas do

PM-BoK.

Gráfico da utilização das áreas do PMBoK

0% 90%

100%

100%10%70%90%

40%

90%

90%

Nenhum Gerência de Risco

Gerência de Integração Gerência de Comunicação

Gerência de R.H. Gerência de Custos

Gerência de Qualidade Gerência de Fornecedores

Gerência de Tempo Gerência de Escopo

Gráfico 8 - O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles são

utilizados no seu projeto?

Fonte: Adaptação do Autor (2006)

De acordo com as respostas, cerca de 10% dos entrevistados utilizam a área de

Recursos Humanos em seus projetos como auxílio à geração de suas atividades. Segundo os

respondentes, como já foi dito nas indagações da assertiva 13, Gráfico 7, a empresa possui um

75

setor de Recursos Humanos. Este, portanto, é responsável pelos processos de recrutamento,

seleção, capacitação e desenvolvimento dos indivíduos.

Os gerentes de projetos entrevistados alegam que eles possuem autonomia para

sugerir e solicitar os perfis necessários, mas quem utiliza os recursos da Gestão de Pessoas é o

setor de Recursos Humanos. Além disso, os processos utilizados pelos gerentes de projetos

são com base nas práticas do CMMI. Contudo, alguns gerentes de projetos afirmam que

agregar os processos do CMMI às práticas do PM-BoK, pode fornecer melhores resultados em

seus projetos.

Os três Gráficos seguintes, 9, 10 e 11, demonstram os valores percentuais obtidos

através das perguntas que dizem respeito à freqüência e necessidades dos treinamentos

respectivamente.

0%

50%50%

TREIN. PERIOD.

NECESS. DO PROJ.

AMBOS

Gráfico 9 - Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?

Fonte: Adaptação do Autor (2006)

Para esta pergunta, 50% dos respondentes, afirmam que os treinamentos são

oferecidos quando há uma necessidade por parte do projeto corrente, que os colaboradores

sejam treinados. Contudo, 50% dos respondentes, alegam “ambos” para as duas respostas

sugeridas: “o treinamento é periódico” e “treinamento feito somente com a necessidade do

projeto”. Diante desta resposta, nota-se ainda que a software house estudada, ainda se

preocupa em primeiro lugar com os treinamentos somente quando a necessidade é percebida.

76

Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem

fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os

desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas

acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para

conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,

as empresas mais bem sucedidas investem demasiadamente em treinamento para obter um

retorno garantido.

Corroborando com a análise anterior, o Gráfico a seguir (Gráfico 10), também

registra um alto índice dos entrevistados afirmando que a software house realiza os

treinamentos a partir das necessidades do projeto. Somando-se a este resultado, os

entrevistados também responderam que quando há disponibilidade de cursos, os

colaboradores são avisados para participarem também como forma de desenvolvimento e

capacitação profissional.

20%

0%

80%

DA NECESS. DA PROJETO

DA DISP. DO CURSO

AMBOS

Gráfico 10 - Os treinamentos são realizados em função de que?

Fonte: Adaptação do Autor (2006)

O gráfico a seguir (Gráfico 11), também dá forças aos dois anteriores (Gráfico 10 e

Gráfico 9), pois confirma a preocupação da software house em oferecer treinamentos a partir

das necessidades da empresa (45%) e do projeto (46%), deixando de se preocupar com as

pessoas. Todavia, somente 9% dos entrevistados acham que a software house oferece

treinamentos a partir das necessidades das pessoas. Estes últimos alegam que há momentos

em que a empresa oferece treinamento com o intuito de gerar conhecimento nas pessoas.

77

9%

46%

45% DAS PESSOAS

DO PROJETO

DA EMPRESA

Gráfico 11 - A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades de que?

Fonte: Adaptação do Autor (2006)

No mesmo formulário de coleta, existiram perguntas abertas, com o intuito de

investigar a experiência do candidato e conhecer o comportamento do candidato em situações

específicas do cargo. Todas as perguntas são planejadas para identificar a presença ou

ausência de competências

Com a intenção de analisar a utilização do mapeamento de competência, serão

apresentados a seguir a síntese das respostas levantadas a partir de quatro perguntas

interdependentes, elencadas a seguir:

Pergunta 33. Qual o instrumento é utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de

competência na sua organização?

Pergunta 34. Onde fica armazenado o mapeamento de competência?

Pergunta 35. Você tem acesso ao mapeamento de competência?

Pergunta 36. Quem é responsável por manter esse sistema?

Apesar de todos os entrevistados trabalharem na mesma empresa e, esta possuir um

processo único e institucionalizado, levantaram-se algumas respostas distintas e outras até

conflitantes. Respondendo a Pergunta 35, 100% dos entrevistados concordam que existe um

sistema de mapeamento de competências onde são armazenados os dados dos funcionários,

porém cerca de apenas 20% têm acesso a este sistema e sabem onde encontrá-lo.

78

A idéia principal do mapeamento de competências de acordo com Leme (2005) é

identificar as competências dos colaboradores e, a partir daí, aplicar os processos com foco

nas competências. Neste sentido, o mapeamento de competências dá condições para a

introdução da Gestão por Competências, ferramenta importante atualmente para alinhar as

estratégias da empresa às pessoas.

Respondendo a Pergunta 33, o Sistema de Mapeamento de Competência é o

instrumento utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de competência, contudo, como

já foi dito somente os coordenadores de cada setor têm acesso ao sistema. Diante disso, o

sistema fica limitado e não é utilizado pelos gerentes de projetos e a alocação dos indivíduos

com os perfis desejados fica mais difícil, assim como o treinamento deles.

Para a Pergunta 34, tem-se que o mapeamento de competência fica armazenado na

intranet, tendo acesso uma população restrita e através de login e senha. Além disso, o setor

de Recursos humanos é quem mantém esse sistema, pergunta 36, sendo este atualizado

anualmente pelo analista de R.H.

Enfim, os capítulo dos Resultados Alcançados teve como objetivo, apresentar as

respostas dos entrevistados e análises feitas a partir do estudo de caso em uma software house

localizada em Manaus.

79

CONCLUSÃO

Através de um estudo meticuloso sobre a Gerência de Projetos de Software e a

Gestão por Competência, observou-se que as disciplinas da gerência de projetos se restringe à

utilização dos recursos voltados para a melhoria no desenvolvimento de software focando na

utilização dos artefatos documentais, software e hardware e não na gestão de pessoas.

O objetivo geral deste trabalho foi examinar os resultados obtidos através das

entrevistas e comparar com o estudo bibliográfico para medir o nível de aderência entre a

teoria e prática referente à utilização da gestão por competência em uma software house

localizada em Manaus. De modo específico, os objetivos pretenderam realizar um estudo

sobre os fundamentos da engenharia de software e gestão de projetos verificando os pontos

comuns, divergentes e complementares. Além disso, pretende-se evidenciar através da

bibliografia estudada, a gestão de pessoas sendo indispensável na engenharia de software.

Durante o processo de revisão bibliográfica, percebeu-se a importância da gestão por

competência no desenvolvimento de software. Por isso, alega-se a necessidade das software

houses implementarem o mapeamento de competência nos processos de recrutamento,

treinamento e avaliação de desempenho, ou seja, inserir com maior ênfase e detalhamento a

gestão por competência na gerência de projetos de Software.

O estudo de caso serviu para consolidar três correntes teóricas: a necessidade da

gestão de pessoas na gerência de projetos, a necessidade do Mapeamento de Competência

para aumentar a eficiência dos processos de gestão das pessoas. Apesar das dificuldades

intrínsecas a metodologia adotada, procurou-se analisar e apresentar os resultados da pesquisa

nas formas quantitativa e qualitativa.

80

De acordo com os dados apresentados neste estudo de caso, verificou-se que nem

todos os gerentes de projeto têm acesso ao sistema de mapeamento de competência da

organização. Com isso, diante do processo de tomada de decisão, as informações contidas no

sistema não são consideradas, gerando a necessidade de utilizar outras formas de identificação

indispensáveis ao recrutamento de pessoal para a equipe do projeto.

Além disso, pôde-se concluir através do estudo de caso, que os gerentes de projetos

da software house estudada, utilizam a gestão por competência em seus projetos. Entretanto, a

utilização minuciosa dos processos e características da gestão, ainda não está sendo levada em

conta, ou seja, o mapeamento de competência não é tratado através das técnicas sugeridas

pelos estudiosos, mas somente de forma cooperativa e eventual.

Como resposta a pergunta inicial de qual o resultado gerado a partir da aplicação ou

não da Gestão por Competência nos projetos de software desenvolvidos na organização, tem-

se que aproximadamente 90% dos entrevistados alegam sentir a necessidade da utilização dos

processos da gestão por competência de forma mais eficiente. Contudo, a gestão de pessoas

sempre acaba ficando em segundo plano por falta de tempo e/ou iniciativa da software house

em promover melhores formas de planejamento em relação a gestão de pessoas.

Em suma, nota-se uma leve aderência entre a teoria e a prática em relação à gestão

por competência aplicada na empresa. Diante disso, as práticas da gestão de pessoas no

desenvolvimento de software ainda fica a desejar quanto a aplicabilidade dos métodos

gerenciais com foco em competências.

Por fim, para trabalho futuros, apresentam-se três sugestões. Primeiro divulgar a

existência do sistema na empresa avaliando os resultados alcançados a partir da utilização das

informações contidas no processo de avaliação e recrutamento de pessoal. Segunda sugestão é

aplicar esta pesquisa em outras software houses para reforçar as conclusões relativas aos

assuntos abordados, de forma que reunidos podem proporcionar melhor compreensão e

precisão às questões discutidas neste trabalho. Uma terceira sugestão seria aplicar esta

pesquisa na mesma software house tendo como população-alvo os colaboradores e, portanto,

comparar as respostas de líderes e liderados para uma abrangência maior e perspicaz.

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GLOSSÁRIO

Stakeholder parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos). (PM-BoK, 2004)

Feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a mudança de comportamento e/ou para a aquisiçao e o desenvolvimento de competências, contribuindo para o aprimoramento da performance individual. Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos rtabalhos, a organização”.(GRAMIGNA, 2002)

Coaching é uma palavra inglesa que se refere ao acto de treinar alguém. O coach(treinador, numa tradução à letra) actua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objectivos definidos por ambos. (WIKIPÉDIA, 2006)

Gap significa fenda, brecha, lacuna, diferença, hiato. (DICIONÁRIO MICHAELIS, 2006)

On-the-job Training Treinamento no local de trabalho. É um tipo de treinamento interno com instrutores internos ou externos. Preferencialmente são capacitados os próprios supervisores para assumirem o papel de instrutores. (BÁGGIO, 2006)

Mentoring O mentor provê orientação, instrução e encorajamento para o desenvolvimento da competência e caráter de um indivíduo. Durante o tempo em que permanecem juntos, espera-se que os dois desenvolvam um vínculo especial - de compromisso mútuo, respeito, confiança e identificação. (BELLODI, 2006)

CMMI Capability Maturity Model Integration é um conjunto de modelos integrados de maturidade e capacidade para diversas disciplinas, tais como: engenharia de software e sistemas, fontes de aquisição e desenvolvimento integrado do produto. (CMMI, 2006)

PM-BoK Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management Body of Knowlegde. (PM-BoK, 2004)

APÊNDICE

APÊNDICE A – Formulário de Pesquisa

1. O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles

são utilizados no seu projeto.

Nenhum

Gerência de Risco

Gerência de Integração

Gerência de Comunicação

Gerência de Recursos Humanos

Gerência de Custos

Gerência de Qualidade

Gerência de Fornecedores

Gerência de Tempo

Gerência de Escopo

2. As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação de gerência de projetos são: o

crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda crescente por produtos e

serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição global pela produção

e serviços. Como você percebe esta assertiva no seu projeto:

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

3. Atualmente as habilidades pessoais devem trabalhar auxiliadas por ferramentas

automatizadas para facilitar a comunicação e a produtividade entre membros de uma

equipe.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

4. O processo de desenvolvimento de software utilizado na empresa contempla a gestão de

pessoas.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

5. O gerente de projetos necessita de algumas habilidades para obter sucesso em suas

atividades, entre elas destaca: a liderança, comunicação, resolução de conflitos,

negociação, construção da equipe, habilidade de escutar e um bom gerenciamento de

relacionamento.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

6. As máquinas, bem como, o computador em si, podem possuir capacidade extraordinária

para armazenar informações, porém é o homem quem pode perceber as mudanças

constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias necessárias para aumentar

as capacidades destas ferramentas.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

7. As pessoas que participam do nível operacional não têm voz na tomada de decisão

estratégica, pois a eles são divulgados apenas os resultados consolidados.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

8. Os colaboradores são vistos como peças-chaves na construção de soluções dos problemas

cotidianos apoiando o Gerente do Projeto nas tomadas de decisão.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

9. A empresa tem adotado a gestão por competência como modelo de gestão, visando

orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as pessoas, nos

diferentes níveis da organização.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

10. A questão da responsabilidade dos indivíduos está relacionada com o desempenho no

trabalho e pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

11. Você como gerente de projeto está preparado para analisar e aceitar as mudanças proposta

por seus colaboradores.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

12. A empresa organiza pessoas baseando-se em cargos no quais as capacidades dos

indivíduos é o foco principal.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

13. Durante as etapas de capacitação de pessoas, você leva em conta o mapeamento de

competência.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

14. Existe um banco de talentos em sua organização?

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

15. Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos produtivos devido à

utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software?

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

16. A seleção por competências, é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências,

ao invés de se pautar em suposições ou interpretações.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

17. O treinamento e desenvolvimento das pessoas é imprescindível para que a empresa inove

e busque novas estratégias.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

18. O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que

elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

19. A empresa procura capacitar o colaborador se preocupando não só com o crescimento

profissional, mas também com o crescimento pessoal daquele.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

20. Aumentar a satisfação pessoal é uma das preocupações da empresa em relação aos

treinamentos.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

21. Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?

O treinamento é periódico

O treinamento é realizado de acordo com a necessidade do projeto

Ambos

22. A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades:

Das pessoas

Do projeto

Da empresa

23. Durante as etapas do recrutamento de pessoas, você leva em conta o mapeamento de

competência.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

24. A avaliação do desempenho é de responsabilidade somente dos chefes de setores.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

25. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica da empresa, leva em

consideração a opinião de seus colaboradores em relação às mudanças que poderiam ser

promovidas.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

26. O colaborador só tem idéia do resultado da avaliação de desempenho quando o processo

for concluído.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

27. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades técnicas ou de

gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser desenvolvidas como parte do

trabalho do projeto na forma de treinamento.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

28. A avaliação de desempenho é feita de forma confidencial nesta Software House.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

29. A estratégia de avaliação de desempenho é unilateral fazendo com que o colaborador não

tome conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

30. A empresa alinha as necessidades dos funcionários com a estratégia da empresa.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

31. Os treinamentos são realizados em função:

Da necessidade do projeto

Da disponibilidade do curso

Ambos

32. Devido a existência de projetos mais complexos e com mais pessoas envolvidas, há uma

necessidade maior de verificar quais são as habilidades pertencentes ao colaborador.

Discordo

Discordo parcialmente

Não sei

Concordo parcialmente

Concordo

33. Qual o instrumento é utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de competência na

sua organização.

________________________________________________________________________

34. Onde fica armazenado o mapeamento de competência?

________________________________________________________________________

35. Você tem acesso ao mapeamento de competência?

________________________________________________________________________

36. Quem é o responsável por manter este sistema?

______________________________________________________________________