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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE CRIATIVIDADE NA EMPRESA
Por: Alcemyr de Freitas
Orientador
Prof. J o r g e V i e i r a d a R o c h a
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE CRIATIVIDADE NA EMPRESA
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Marketing Por: Alcemyr de Freitas
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AGRADECIMENTOS
À minha família pela compreensão, sustentação e estímulo ao longo do caminho.
A Deus, por me abençoar com persistência e força para seguir adiante. Aos meus pais pelo incansável estímulo aos estudos
Aos companheiros de estudos e de boemia: Bruno, Osana, Verônica e Alexandre pela troca, apoio e incentivo nessa jornada acadêmica.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família pela
construção de valores que me ensinaram a
buscar o desenvolvimento pessoal através do
conhecimento científico.
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RESUMO
Sabe-se que as empresas precisam tornar-se competitivas para poderem sobreviver
às atuais pressões impostas pelo mercado. E competitividade está cada vez mais
associada à inovação. Esta, por sua vez, resulta de um processo que tem como
principal insumo a idéia criativa, a qual é gerada pela criatividade. E por ser a
criatividade um fator essencialmente humano, as empresas deveriam encontrar
meios de promovê-la entre seus funcionários e, assim, ter uma fonte interna de
inovações. Surge, assim, um desafio: como criar e manter um ambiente de trabalho
favorável à criatividade e à inovação.
O presente estudo tem por objetivo geral mostrar que o
endomarketing, se bem formulado e aplicado, consegue contribuir efetivamente
para a promoção da criatividade e da inovação nas organizações, através de
mudanças na cultura e no clima organizacional que acarretam elevação do
potencial criativo das pessoas, com a vantagem de torná-las direcionadas
aos objetivos e estratégias organizacionais. Também serão discutidos os fatores
fomentadores e inibidores, da criatividade, na equipe de trabalho, através de
pesquisa científica de campo, convergindo para a elaboração de um programa de
incentivo à criatividade com a participação dos funcionários da empresa.
Palavras-chave: Criatividade; Inovação; Endomarketing; Clima Organizacional;
Cultural Motivação
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METODOLOGIA
Com base em consultas bibliográficas sobre o processo criativo e os principais
pensadores sobre Endomarketing, visita as empresas que adotam programas de
incentivo à criatividade e estudo sobre a métrica de pesquisa de satisfação, elaborar o
trabalho desenvolvendo nas seguintes partes: a primeira e tapa abordará os
conceitos de Endomarketing e sua aplicação. A seguir será dado destaque à
formação dos grupos e equipes, enfocando as diferenças teóricas desses
elementos. A partir daí, será analisada a diversidade e a seleção das equipes de
trabalho, mostrando a influência das mesmas no potencial criativo das organizações.
Adiante, serão analisados estudos sobre a criatividade em equipes. Posteriormente,
será elaborada e implementada uma pesquisa de campo, para a aferição do perfil
organizacional, enfocando os fatores fomentadores e inibidores da criatividade nas
equipes de trabalho. Finalizando, será proposto um programa de incentivo à
criatividade com a participação dos funcionários da empresa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I Endomarketing
1 Conceito 10
1.1 Cultural e Clima Organizacional 13
1.2 Criatividade e Inovação 14
1.3 Fatores Individuais e Organizacionais da Criatividade 20
CAPÍTULO II Formas de Trabalho
2 Grupos e Equipes de Trabalho 21
CAPÍTULO III Preparação da Pesquisa
3 Método e Técnica da Pesquisa 34
CAPÍTULO IV Implantação da Pesquisa
4 Desenvolvimento 36
CAPÍTULO V Programa de Incentivo à Criatividade
5 PIQ – Participação com Idéias de Qualidade 51
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES GERAIS 68
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70
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ANEXOS
1Roteiro de Entrevista 72
ÍNDICE 75
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INTRODUÇÃO
Considerando a atual conjuntura capitalista, cada vez mais as empresas buscam o
lucro instantâneo e o crescimento acelerado. Diariamente, a concorrência multiplica-
se e isso obriga as empresas a tomarem decisões rápidas.
Para sustentar-se e permanecer nesse mercado altamente competitivo, uma
empresa deve ter como prioridade trabalhar diferenciais em sua organização interna
para refletir positivamente em seu mercado. Dentre esses diferenciais, uma das
principais ferramentas que trazem um resultado maior à empresa é a criatividade.
A inovação pode ser um diferencial.
A mentalidade das empresas tem que mudar para competir e sobressair nesse
mercado. Ir mais além do que simplesmente definir missão, visão, objetivos e metas.
Saber aplicar conceitos, inclusive os organizacionais, de forma estratégica é
essencial para que a organização não seja simplesmente mais uma.
Assim, o endomarketing pode contribuir com esse pensamento: valorizar o
funcionário e criar um ambiente favorável à criatividade e à inovação é o
desafio que as empresas devem ter em mente se quiserem competir. Promover
mudanças de atitude, colaboração, comprometimento, entre outras, é o ponto inicial.
A vantagem competitiva pode, muitas vezes, começar por aí.
Nesse estudo, será pesquisado como a criatividade e a motivação dos funcionários
podem gerar crescimento para a organização através das estratégias de
endomarketing, baseando-se na identificação dos elementos organizacionais,
fomentadores e inibidores, que influenciam o comportamento criativo das equipes
de trabalho. O estudo busca também caracterizar o que são grupos e equipes,
bem como diferenciar e conceituar os termos criatividade e inovação. Para captar
esses elementos foi realizada uma pesquisa qualitativa com a aplicação de um
roteiro de entrevista, semi-estruturado, em duas equipes de Empresa
anal isada. Os participantes do estudo foram definidos de acordo com dois
critérios: ser participante de uma equipe de trabalho e participar do processo
criativo na equipe de trabalho. A conclusão do trabalho deverá sugerir a
organização um modelo de plano de incentivo à criatividade através da
participação funcional.
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CAPÍTULO I
ENDOMARKETING 1.1 CONCEITO Uma das principais preocupações do administrador consiste em descobrir
novas formas de promover a motivação e a satisfação no ambiente de trabalho,
com o intuito de integrar os trabalhadores aos objetivos organizacionais. Segundo
Souza e Santos (1992), uma estratégia que tem sido aplicada com esta finalidade
é a utilização do marketing junto ao público interno da organização. Tal estratégia
é denominada endomarketing.
Da mesma forma que o marketing direciona todas as atividades empresariais para
a satisfação das necessidades dos clientes, o endomarketing faz em relação aos
empregados, vistos como clientes internos. A importância da satisfação dos
empregados está no aumento da capacidade organizacional para satisfazer os
clientes externos. A empresa, ao fazer uso do endomarketing, passa a construir e
a manter bons relacionamentos com seus empregados, levando-os ao
comprometimento com os objetivos e valores organizacionais; como resultado, tem-
se o aumento da qualidade dos bens e serviços e da produtividade de pessoas e
processos, acarretando a satisfação dos clientes (Bekin, 1995). Com isso, percebe-
se o quão importante é o endomarketing para o sucesso do marketing. E assim
como os empregados, os departamentos e áreas da empresa também passam
a ser considerados clientes internos, fazendo com que uns prestem serviços de
melhor qualidade aos outros, levando a uma maior cooperação e integração interna.
Há várias definições de endomarketing. Conforme Tansuhaj e outros (apud
Ponce, 1995), o endomarketing é uma filosofia de gerenciamento e um conjunto
de atividades que considera os empregados como clientes internos e os
empregos como produtos internos oferecidos para satisfazer as necessidades e
desejos desses clientes e direcionar os objetivos da organização. De acordo com
Bekin (1995), o endomarketing consiste em ações de marketing voltadas
para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus
funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Para
Cerqueira (1999), o endomarketing pode ser entendido como projetos e ações que
uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural de
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comprometimento de seus funcionários com o desenvolvimento adequado
das suas diversas tecnologias. Kotler (1998), por sua vez, define endomarketing
como a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários
hábeis que desejam atender bem aos consumidores. Brum (apud Inkote, 2000)
considera o endomarketing como a gestão dos processos e instrumentos de
comunicação interna com o fim de motivar, integrar e tornar mais abertos a
mudanças os funcionários. Michon (apud Ponce, 1995) conceitua endomarketing
como um processo de marketing no interior da empresa que permite a
concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis a ela. Piercy e
Morgan (apud Ponce, 1995) vêem o endomarketing como um programa dirigido aos
funcionários paralelo e coerente com o programa dirigido ao mercado externo, com
o fim de facilitar a implementação das estratégias de marketing. Segundo
Gronroos (apud Ponce,
1995), o endomarketing exige que a organização ofereça a seus empregados um
“produto” atrativo, isto é, um trabalho e um ambiente de trabalho que os
motivem a responderem favoravelmente às demandas do gerenciamento. A
qualidade do produto “emprego” irá depender, entre outras coisas, de métodos
de gerenciamento, da política de pessoal, da natureza do trabalho e do
planejamento e execução dos processos. Para o autor, o endomarketing
abrange várias atividades, sendo que muitas são usadas há muito tempo nas
organizações. A grande novidade é que tais atividades são administradas de forma
integrada, sistêmica e estratégica. Como pode ser notado, não há uma
unanimidade entre os estudiosos quanto ao conceito de endomarketing. Existem
abordagens mais culturais (Tansuhaj; Bekin; Cerqueira), mais processuais e
instrumentais (Brum; Kotler), que enfatizam os valores e estratégias de
marketing (Bekin; Piercy e Morgan), e que dão importância a fatores
motivacionais (Cerqueira; Gronroos). Um conceito abrangente de endomarketing é o
que será adotado neste artigo: uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de
atividades que, ao fazer uso de políticas, conceitos e técnicas de recursos
humanos e marketing, tem como objetivo integrar todas as áreas e níveis
organizacionais e fazer com que os empregados estejam motivados, capacitados,
bem informados e orientados para a satisfação dos clientes, resultando no
alcance dos objetivos organizacionais. O endomarketing funciona como
implementador do conceito de marketing na organização. Ele integra os conceitos
de várias disciplinas e torna o seu uso mais orientado ao marketing. Para que o
endomarketing seja bem sucedido, alguns pré-requisitos precisam ser
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satisfeitos (Gronroos apud Ponce, 1995): a) deve ser tratado como parte
integrante da estratégia global da empresa; b) não deve ser contrariado pela
estrutura organizacional ou pela falta de apoio do gerenciamento; c) deve possuir
total apoio da alta administração; d) deve envolver todas as categorias de
empregados, haja vista que todos influenciam, direta ou indiretamente, o serviço
recebido pelo cliente.
Segundo Bekin (1995), as principais atividades do endomarketing são:
a) comunicação interna – trata-se da espinha dorsal do endomarketing. A
comunicação interna é o principal meio usado para fortalecer o relacionamento
entre a organização e os empregados. É através da comunicação que cada pessoa
tem acesso às informações sobre objetivos, estratégias, valores, novos produtos e
campanhas de marketing lançados, ao conhecimento necessário à adequada
realização de suas atividades, ao feedback sobre seu desempenho, e uma forma
de expor suas necessidades, expectativas, idéias e críticas;
b) recrutamento e seleção – este processo deve preocupar-se em escolher as
pessoas certas para cada posição da empresa, pois isso aumenta as chances de
comprometimento com os objetivos e valores organizacionais. Algumas
características pessoais devem ser valorizadas, como saber trabalhar em grupo,
ter liderança, iniciativa etc.;
c) treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento – o treinamento
deve passar conceitos, técnicas e valores necessários ao bom desempenho
da função. Após o treinamento, todos devem saber não só o que e como fazer
seu trabalho, mas por que e para quem. Habilidades de comunicação e interação
são bastante treinadas;
d) planos de carreira – eles precisam ser bem elaborados e divulgados, pois
constituem a perspectiva de crescimento profissional, servindo de estímulo aos
empregados. E as descrições dos cargos devem estar abertas a mudanças e
atualizações;
e) programas de motivação e valorização do empregado – tais como
motivação e recompensação do grupo; envolvimento dos empregados no
planejamento e na tomada de decisões; delegação de poderes; remuneração
adequada;
f) pesquisa de mercado de clientes internos – pode ser utilizada tanto para
identificação de necessidades e desejos dos empregados quanto para a
avaliação da qualidade das
condições de trabalho;
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g) segmentação do mercado de clientes internos – a técnica de
segmentação pode ser
aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogêneos de empregados
segundo suas necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos.
Busca-se, com isso, adequar os produtos e as comunicações aos segmentos.
1.1 ENDOMARKETING, CULTURAL E CLIMA ORGANIZACIONAL
O Endomarketing causa mudanças na cultura organizacional, mesmo porque são
estas que geram mudanças organizacionais efetivas. A seguinte crença deve
ser incorporada à cultura da empresa, de modo que esteja em todos os setores e
na consciência e na prática de todos os funcionários: o sucesso da empresa é
resultado da satisfação dos clientes internos e externos. Para que esta satisfação
ocorra, deve-se oferecer um produto que corresponda a sua expectativa de
qualidade, o que exige a captação da própria percepção do cliente. Captar a
percepção do cliente interno significa ter de conhecê-lo a fundo - seus interesses,
valores, crenças, princípios - o que só é possível se houver compreensão prévia
da cultura vigente na organização. O Endomarketing também propõe e dissemina
uma série de valores, entre eles a eficiência, qualidade, comprometimento,
cooperação, respeito e criatividade. Pode ser usado para criar e difundir uma
linguagem cultural própria e homogênea para a empresa como um todo, tendo
como base um conjunto de valores escolhido pelos próprios funcionários, a fim de
facilitar os relacionamentos internos (Cerqueira, 1999). O Endomarketing pode
ajudar a consolidar a cultura, através da valorização e divulgação de seus
aspectos mais positivos, e também a flexibilizá-la, de modo a torná-la mais apta às
mudanças (Brum apud Inkote, 2000).
A maior contribuição do Endomarketing talvez esteja na ênfase dada à avaliação e
aoaprimoramento do ambiente interno da organização (Bekin, 1995). O clima
organizacional deve estar voltado para a motivação e valorização do empregado.
As principais mudanças causadas no clima são: a) nova visão de liderança, que se
torna aberta e democrática, delega poderes, divide responsabilidades, trabalha com
o grupo e para o grupo; b) brutal melhoria da comunicação interna; c) a
flexibilização e o achatamento da estrutura organizacional; d) criação de um clima
de respeito, confiança, cooperação e harmonia entre as pessoas.
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1.2 ENDOMARKETING, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Uma vez vistos os elementos criatividade, inovação e endomarketing
individualmente, parte-se para a análise de como eles se relacionam. A Figura
1 mostra o modelo de relacionamento proposto neste artigo. O endomarketing,
como já foi visto, lida bastante com o conceito de cultura e de clima
organizacional. Como a promoção da criatividade e da inovação no ambiente
interno da organização depende fundamentalmente desses dois componentes,
conclui-se que o endomarketing traz real contribuição nesse sentido.
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No que diz respeito à cultura organizacional, o endomarketing, além de poder ser
usado para enfatizar valores positivos já presentes e promover novos valores desejados
pela organização, já promove naturalmente valores intrínsecos como qualidade, eficácia,
eficiência, abertura, comprometimento, cooperação e respeito, todos favoráveis à
inovação. Considerando as características de uma cultura favorável à inovação, o
endomarketing atua da seguinte forma:
Estímulo à inovação, à experimentação e à tomada de risco – o endomarketing apoia
este fator, desde que direcionado à satisfação do cliente interno e externo. Mas o
apoio é moderado. Caso a empresa queira ter uma postura altamente inovativa, de
grande tolerância ao risco, terá de incorporar esse fator à sua cultura. O endomarketing
não fará isso por si só; atenção a detalhes – novamente sua contribuição é moderada. O
endomarketing parece ser favorável à agilização das decisões e das mudanças; orientação
para resultados – aqui, sua contribuição é grande, desde que se considere como resultado
maior a satisfação do cliente. O endomarketing busca a redução da burocracia e o
aumento da liberdade para que os funcionários escolham o caminho que leve aos
resultados desejados pela organização; valorização das pessoas – novamente sua
contribuição é grande, por ser este fator o seu princípio central. O endomarketing
acredita que todos os empregados são capazes de gerar valor ao cliente; organização do
trabalho em equipes – o endomarketing prega a formação de equipes, e busca criar
sempre um clima de cooperação entre as pessoas; postura de crescimento e de
diversificação – sua contribuição é moderada, pois esta depende mais da estratégia
adotada pela empresa. O endomarketing é favorável à geração de novos produtos para
continuamente encantar os clientes internos e externos; encorajamento da flexibilidade e
da adaptação – sua contribuição é moderada, uma vez que é usado para reduzir a
resistência interna a mudanças; valorização da iniciativa, do inconformismo e do
espírito crítico – o endomarketing estimula tudo isso, uma vez que podem resultar
em melhorias nos produtos e nos processos que acabam gerando valor aos clientes;
interesse no longo prazo – sua contribuição é moderada, uma vez que o próprio retorno do
endomarketing está no longo prazo; tolerância à diversidade – como será visto a seguir,
deve-se tomar cuidado para que o endomarketing não atue de forma negativa.
Como pode ser notado, o endomarketing parece contribuir positivamente aos fatores de
uma cultura favorável à inovação. Mas não se deve ter ilusões. Já foi visto que não é fácil
promover uma efetiva mudança cultural. Assim, caso a empresa possua de antemão
uma cultura voltada para a criatividade e inovação, fica mais fácil para o endomarketing
promovê-la ainda mais. Já com uma cultura rígida e pouco inovativa, o endomarketing
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terá enormes dificuldades (até do mesmo ser efetivamente implantado na organização).
Um outro aspecto positivo é que o endomarketing, ao atuar sobre a cultura
organizacional, passa a controlar (mas sem tolher) a C&I de modo que estejam
direcionadas aos objetivos e estratégias organizacionais. Bekin (1995) comenta que a
cultura oferece regras positivas, ordenadoras, ao contrário daquelas oferecidas pelo
modelo burocrático.
Por outro lado, o endomarketing, segundo alguns autores, pode exercer uma pressão
negativa sobre a postura de inovação, principalmente em se tratando de uma inovação
mais radical, devido a dois fatores: a) o próprio conceito de marketing; b) o
fortalecimento da cultura organizacional. Quanto ao primeiro fator, de fato alguns autores
consideram que o conceito de marketing desestimula a inovação. Para eles, o cliente
geralmente não tem consciência de suas necessidades, não é capaz de articulá-las e
não está apto a vislumbrar soluções que vão além do seu universo de
conhecimentos. Os conceitos de produtos identificados pelo mercado serão bastante
convencionais e modestos se comparados às propostas movidas pelo impulso
tecnológico. Contudo, Kiel (apud Urdan, 1999) defende o conceito de marketing ao
defender que as duas perspectivas – mercado e tecnologia – não são antagônicas, mas
complementares. O segredo do sucesso está na “mistura mágica” entre os dois
componentes. Quanto ao fortalecimento da cultura, nota-se que isso realmente ocorre.
Para Guimarães (2001), o endomarketing possui caráter manipulativo, ao impor em
demasia a assimilação dos valores organizacionais, o que acaba com a diversidade de
idéias, valores e percepções entre as pessoas, acarretando redução da criatividade.
Desse modo, deve-se tomar cuidado para que o endomarketing não provoque “lavagem
cerebral” nos empregados. No entanto, já foi visto que é melhor que a cultura não seja
forte nem fraca, ou seja, que haja apenas um conjunto de valores intensamente
compartilhados convivendo com diferentes subculturas criadas pelos diversos grupos
e áreas da empresa. O endomarketing parece conseguir criar tal configuração. Em vez
de eliminar as subculturas, o que este programa mais deseja é fortalecer um conjunto de
valores referentes à importância da satisfação do cliente interno e externo. Portanto,
percebe-se que o endomarketing favorece muito, as inovações incrementais (que não
deixam de ser importantes, uma vez que, acumuladas ao longo do tempo, possibilitam
grandes saltos), mas parece ser capaz de agir contra as inovações radicais.
Para empresas que necessitam de inovação radical para serem competitivas, é
fundamental que já possuam de antemão uma missão, objetivos e cultura voltados para a
C&I. Uma outra solução é criar unidades inovadoras separadas do resto da
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organização, para que tenham subcultura própria para inovação radical e não sejam
atingidas pelo endomarketing.
Em relação aos fatores do clima organizacional favorável à C&I, o endomarketing atua
da seguinte forma: ambiente físico – ambiente agradável, com iluminação, ventilação,
mobiliários adequados etc. Ele proporciona este fator, uma vez que faz parte do produto
interno a ser oferecido aos empregados, desde que haja recursos financeiros para isso;
comunicação – facilidade de acesso às informações, existência de canais de
comunicação que permitam a democratização das informações na empresa. O
endomarketing baseia-se fundamentalmente na ampla e intensa comunicação interna,
pois ela fortalece o relacionamento entre a organização e o empregado;
estrutura organizacional – número limitado de hierarquias, normas flexíveis,
descentralização do poder, menor burocracia. O endomarketing é contrária à rigidez
burocrática, tendo em vista que a organização precisa ser flexível para atender
continuamente às necessidades mutáveis dos clientes. O número alto de hierarquias
prejudica a comunicação interna. O poder precisa ser descentralizado de modo que o
pessoal dos níveis mais baixos possam executar melhor as suas tarefas e sentir-se mais
motivados e valorizados; desafios – tarefas ou missões desafiantes que estimulam a
expressão do potencial criador. O endomarketing, ao preocupar-se com a motivação do
pessoal, deve oferecer tarefas mais enriquecidas, e maior grau de responsabilidade e
poder de decisão para os cargos. A valorização do indivíduo pressupõe que ele seja
capaz de executar atividades mais complexas; liberdade e autonomia – liberdade para
decidir como fazer o próprio trabalho, senso de responsabilidade sobre o próprio trabalho.
Liberdade também para expor idéias, discutir e questionar orientações recebidas. O
endomarketing vai proporcionar isso na medida do possível, a fim de que haja maior
motivação para o trabalho. E defende um estilo de liderança mais aberto e democrático
justamente para que haja essa maior liberdade; participação – valorização da iniciativa,
participação nas tomadas de decisão e nas soluções de problemas. O maior número
de participantes aumenta a possibilidade de geração e aceitação de novas idéias.
O endomarketing visa implantar uma gestão participativa, para que os membros sintam-
se mais identificados com a organização; recursos – disponibilidade de materiais e
equipamentos que facilitem o processo de produção de novas idéias, além de recursos
financeiros, informações, tempo (para pensar e experimentar). O endomarketing busca
fornecer todos os recursos disponíveis que possibilitem aos funcionários obterem
ótimo desempenho. As pesquisas internas irão detectar tais carências. Muitas vezes os
recursos podem ser encontrados em outras partes da organização. Neste caso, o
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endomarketing, através de sua cultura de cooperação entre as áreas, deve facilitar a
transferência desses recursos; salários e benefícios – remuneração adequada, sistema
de recompensas que estimulam a geração de idéias inovadoras. O endomarketing irá
oferecer remuneração adequada, pois faz parte da atratividade do produto ao cliente
interno. Quanto ao estímulo de idéias inovadoras, dependerá da existência de uma
cultura organizacional favorável à C&I.
O endomarketing busca estabelecer um sistema de recompensas justo e apropriado
(com base na competência e no desempenho). Procura oferecer um bom mix de
recompensas, sempre pesquisando os empregados quanto à adequação do mesmo;
suporte da chefia – postura de receptividade, abertura, aceitação, estímulo a novas idéias
e respeito às opiniões divergentes dos empregados. O endomarketing prega esta nova
postura para os gerentes. Estes terão estilo democrático, saberão ouvir e propor idéias
para a discussão. Mais uma vez é importante que haja uma cultura de C&I; suporte do
grupo de trabalho – aceitação dos colegas, relacionamentos interpessoais favoráveis
e estimulantes a novas idéias, trabalhos em grupo, reuniões com troca de
experiências, diálogo e confiança entre as pessoas, espaço para descontração e
alegria. Nota-se a necessidade de uma cultura favorável à C&I. O endomarketing cria
esse clima de cooperação e confiança. O trabalho em equipe é enfatizado por permitir
maior sinergia das contribuições individuais. As pessoas são treinadas para habilidades de
comunicação e interação.Os relacionamentos entre as pessoas são estimulados pelos
valores compartilhados; treinamento – treinamento dos empregados para o
desenvolvimento do seu potencial criador, capacitando-os para o trabalho e preparando-
os para estarem abertos a inovações. O endomarketing enfatiza o treinamento, pois
considera que somente o empregado capacitado será melhor capaz de satisfazer os
clientes internos ou externos. O treinamento pode ser usado para o ensino de técnicas de
criatividade; segurança – para explorar novas idéias, para correr o risco. O fracasso não
significa mau avaliação de desempenho, redução das recompensas nem demissão. O
endomarketing busca criar esta segurança a fim de motivar o empregado. Mas a
cultura de C&I é imprescindível; competição e poder – inexistência de pessoas ou
grupos que se unem em defesa de interesses restritos, indiferentes à empresa como
um todo; inexistência de complôs, armadilhas, intrigas e brigas de poder. O
endomarketing procura atender os interesses de todos os agentes, e também reduzir
possíveis divergências, mostrando que só a satisfação dos clientes pode trazer
benefícios para todos. Intrigas, complôs, armadilhas são combatidos por prejudicarem a
integração e a harmonia dos grupos. As brigas de poder são impedidas, pois não há
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concentração de poder nas mãos de poucos; integração setorial – comunhão de
objetivos, existência de troca de informações e de espírito de equipe. O endomarketing
prega tudo isso. Como a integração e a cooperação dão-se através de objetivos e valores
compartilhados, tornam-se muito mais efetivas. Por fim, o endomarketing atua nos
fatores individuais da criatividade da seguinte forma: traços de personalidade e
habilidades mentais – muitos dos traços e das habilidades de pensamento criativo já
existem nas pessoas, podendo ser desenvolvidos até certo ponto. Como exemplos de
traços de personalidade e habilidades, pode-se citar abertura a novas experiências,
coragem para correr riscos, flexibilidade de pensamento e habilidade crítica. O
endomarketing pode estimulá-los ao proporcionar maior segurança, liberdade,
disseminação de informações e conhecimento. Pode-se dar treinamentos para
desenvolver habilidades mentais. Mas é imprescindível uma cultura de C&I; autoconfiança
– a pessoa deve acreditar que é capaz de gerar novas idéias. Isso é
proporcionado pela cultura e clima organizacional voltados para C&I. A valorização do
indivíduo dada pelo endomarketing, cuja razão está na crença de que todos são capazes
de gerar valor ao cliente, pode contribuir nesse sentido; habilidades de comunicação,
argumentação, persuasão, negociação – elas são importantes para promover a nova
idéia. O endomarketing valoriza tais habilidades e as transmite por meio de treinamentos;
motivação – as pessoas sentem desejo de mostrar sua criatividade. Neste caso, o
endomarketing oferece a oportunidade para a pessoa mostrar o seu potencial criativo,
através de canais para envio de idéias e sugestões e de trabalhos mais desafiantes. A
motivação também resulta de objetivos claros, de condições ambientais mais propícias à
criatividade e de recompensas valorizadas, tudo proporcionado pelo programa. É
importante que a pessoa seja alocada à tarefa certa (conforme suas habilidades e
interesses), possibilitando uma motivação intrínseca; conhecimentos – conhecimento
relevante sobre a área ligada ao problema é fundamental à criação de novas idéias. O
endomarketing busca proporcionar a atualização do conhecimento através dos fluxos
de informações constantes (através das redes de comunicação e dos valores
favoráveis a disseminação do conhecimento), dos treinamentos e dos contatos com
profissionais de outras áreas por meio de grupos interdepartamentais ou de prestação
de serviços internos. Técnicas que promovem a criatividade como o brainstorm
também podem ser passadas via treinamento. E o próprio trabalho, por estar mais
enriquecido, irá requerer aquisição e atualização contínua de conhecimentos por parte
do empregado.
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1.3 FATORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Com base nos diferentes autores, chega-se aos seguintes fatores individuais da
criatividade:
atributos individuais – existem alguns traços mentais que tornam uma pessoa
propensa a ser mais criativa do que outras: otimismo, coragem para correr
riscos, flexibilidade pessoal, abertura à experiência, tolerância à ambigüidade,
autoconfiança, iniciativa, persistência (Alencar, 1996). Motta (1997) acrescenta
que as pessoas mais criativas gostam de novidades, são curiosas,
aventureiras, brincalhonas e emocionalmente expressivas. A evolução dos
estudos mostra que a maioria desses atributos são conquistáveis e
transmissíveis, sendo menos vistos como habilidades inatas;processo mental
cognitivo – o pensamento criativo diferencia-se do raciocínio cotidiano ao destruir
ou afrouxar as construções mentais que as pessoas trazem dentro de si que
limitam sua percepção do mundo (Motta, 1997). Alencar (1996) aponta
algumas habilidades presentes no pensamento criativo: capacidade de gerar idéias
diferentes de um mesmo assunto, capacidade de alterar o curso de pensamento,
capacidade de dar respostas incomuns, habilidade de questionar o óbvio, de
reconhecer deficiências e defeitos; habilidade de persuasão – segundo Von Oech
(apud Alencar, 1996), é importante a habilidade de negociar e vender uma idéia
para a sua aceitação; motivação – as pessoas possuem necessidade de expressão
e auto-afirmação e, por isso, precisam encontrar meios de dar vazão ao seu
potencial criativo (Vasconcellos apud Rodrigues e Silva, 1998). Para Amabile (apud
Pereira Filho, 1996), este é o componente mais importante. E o que vale para a
criatividade é a motivação intrínseca à tarefa; conhecimento – este é fundamental
ao profissional criativo, devendo estar sempre atualizado para se evitar a
“reinvenção da roda” (Alencar, 1996).
Embora esses fatores dêem maior foco sobre o indivíduo e suas forças interiores,
nota-se que eles também interagem com o ambiente. Para Alencar (1996), a
criatividade é o resultado da influência recíproca entre fatores individuais e
organizacionais. Intervenções no ambiente podem torná-lo mais propenso à C&I.
Alencar (1996) e Durigan (1997) dão destaque às características da cultura e
do clima organizacional como facilitadores ou bloqueadores à expressão e ao
aproveitamento da criatividade nas organizações. Prather (apud Pinheiro, 2002)
afirma que todo o ambiente de trabalho interfere no processo inovativo. Assim,
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uma organização criativa e inovadora deve apresentar os seguintes fatores:
cultura organizacional de C&I – para Alencar (1996), a cultura de uma
organização criativa é aquela que reconhece o potencial ilimitado dos recursos
humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que tolera as diferenças e que
reconhece as habilidades e esforços de cada indivíduo. Robbins (1999), usando as
sete características da cultura propostas por O’Reilly III, Chatman e Caldwell,
comenta que a cultura favorável à inovação: estimula as pessoas a assumirem
riscos; torna as pessoas mais sociáveis; reduz a formalização; valoriza as
pessoas; organiza o trabalho em torno de equipes; enfatiza o crescimento e a
diversificação; e dá menor importância a detalhes. Santos (2000)
apresenta as características da cultura inovativa presente na tipologia de
Quinn: pressupostos de mudança, flexibilidade e adaptação; apreciação em correr
riscos e em prever o futuro; ênfase ao crescimento e à diversificação das atividades;
valorização da iniciativa; clima organizacional de C&I – muitos autores citam os
fatores organizacionais que estimulam ou inibem a C&I, entre eles Alencar (1996);
Motta (1997); Andrade (1993); Amabile (apud Pereira Filho, 1996); Rodrigues e Silva
(1998), baseando-se nas propostas de Faria e Alencar, Amabile, Vasconcellos
e VanGundy. Seria interessante a apresentação de todas essas propostas, mas
por limitação de espaço, preferiu-se mostrar uma relação desses fatores mais ao
final do artigo, selecionados e caracterizados com base naqueles autores, com
predominância da proposta de Alencar.
CAPITULO II FORMAS DE TRABALHO 2 Grupos e equipes de trabalho O processo criativo das equipes de trabalho é complexo e estudos sobre o tema
são iniciais e não conclusivos, e “a criatividade, como um resultado do grupo, é
complicada e elusiva” (KURTZBERG, 2005, p. 53). A utilização das equipes de
trabalho como elemento chave desse processo é um fator que aumenta, ainda mais,
a dificuldade da compreensão do mesmo.
As equipes de trabalho são utilizadas no processo criativo, pois pode
possibilitar mais oportunidades aos membros da equipe para desenvolver
habilidades, competências e conhecimentos, a participarem na resolução de
22
problemas e tomada de decisões, o que facilita a geração das idéias criativas.
Portanto, investigar a criatividade e as equipes é relevante para a sobrevivência das
organizações no turbulento e dinâmico ambiente global, pois ambas compõem o
processo de desenvolvimento de soluções das organizações.
O estudo busca captar os elementos organizacionais que afetam direta ou
indiretamente a criatividade em equipes de trabalho e, a partir desse resultado,
descobrir quais são os pontos divergentes e similares visualizados entre esses
estudos e outros estudos que descrevem elementos influenciadores do processo
criativo das equipes.
Na literatura científica, as características que promovem o trabalho em equipes
não são claras. Além disso, pesquisas sobre os elementos que aumentam ou
obstruem o desempenho criativo das equipes ainda é escasso. (KRATZER;
LEENDERS; ENGELEN, 2004).
As equipes tornaram-se a unidade fundamental das organizações que buscam, de
forma estratégica, manter-se no mercado, já que “depois dos indivíduos, as equipes
podem ser consideradas o recurso mais importante, em qualquer organização”
(ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 76). Todavia, as organizações “precisam se preocupar
não apenas com a promoção da criatividade e inovação entre os trabalhadores
individuais, mas também com o desenvolvimento da criatividade em equipes e da
inovação” (PIROLA-MERLO; MANN, 2004, p. 235).
Para tal, compreender os elementos essenciais à organização que facilitem ou
dificultem o desempenho criativo das equipes é relevante para sobrevida das
empresas, já que o trabalho em equipes é comumente empregado nas
organizações. Logo, analisar a criatividade em equipes de trabalho “pode auxiliar os
membros da equipe a contribuir para um entendimento compartilhado do cliente,
mercado e projeto de produto” (CHEN, 2006, p. 106) e também a “criatividade pode
ser importante para os indivíduos em termos de satisfação no trabalho, realização e
auto-estima” (KURTZBERG, 2005, p. 52).
Outro fator que justifica o presente estudo é que “o trabalho em equipe é uma
oportunidade de intercâmbio de informações e uma oportunidade de criar novas
idéias e melhores práticas” (MONACO; GUIMARAES, 2007, p. 30) e “pesquisar a
criatividade em equipes pode ajudar a compreender a interação social dos membros
a fim de gerar resultados mais criativos” (CHEN, 2006, p. 106),
Cabe, ainda, ressaltar a enorme carência de estudos no país sobre a criatividade em
equipes de trabalho, sendo encontrados apenas estudos em periódicos
23
científicos nacionais no período de 2006 a 2009. Logo, recorreu-se também à
literatura científica internacional para elaborar o referencial para o estudo.
Alguns estudos apontam divergências entre as definições de grupos e equipes
de trabalho. Logo, cabe caracterizar esses conceitos para melhor
compreendê-los.
A utilização de grupos e equipes de trabalho é cada vez mais freqüente nas
organizações, pois o trabalho em grupo ou em equipe pode possibilitar o aumento
da produtividade, da qualidade nos produtos e serviços e reduzir custos.
O grupo pode ser definido, bem como classificado, de diversas formas. As
características que definem o grupo podem variar de acordo com a sua função,
configuração e até mesmo de acordo com a interação entre os membros do grupo.
O grupo pode ser compreendido como pessoas que têm alguma relação ou
influência umas sobre as outras (PAULUS, 2000). E os grupos são mais que
agregados de pessoas, possuem os seguintes elementos: interação social,
influência mútua e metas (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996, p. 18).
Os grupos de trabalho podem ser definidos como sistemas sociais complexos, que
devem executar uma série de funções, múltiplos projetos e estão associados e
unidos ao sistema que os cerca (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996).
González, Silva e Cornejo (1996) definem as equipes como um conjunto de
pessoas que tem alguma vinculação entre si e buscam um objetivo em comum. As
equipes de trabalho, neste estudo, são grupos de pessoas que interagem de
forma dinâmica, interdependente que possuem funções específicas e visam
alcançar a missão, as metas e os objetivos organizacionais por meio do
esforço coletivo (GONZÁLEZ; SILVA; CORNEJO, 1996).
A equipe é caracterizada pela interdependência e interação de seus
membros, sendo que a interdependência não é estática, mas sim dinâmica e
adaptativa. E a interação ocorre dentro de um tipo de estrutura grupal, na qual se
desenvolvem normas e uma rede de comunicação orientada para a consecução do
objetivo em comum. Além disso, “as equipes geralmente interagem para
compartilhar e desenvolver idéias, bem como para integrar os diferentes
componentes de uma tarefa que fora desenvolvida de forma independente”
(PIROLA-MERLO; MANN, 2004, p. 238).
As equipes de trabalho objetivam superar as bruscas mudanças e os
problemas derivados do ambiente. Variam de acordo com sua estruturação e
configuração. Paulus (2000, p. 248), descreve que as equipes de trabalho podem
24
ter diversas configurações:
Podem variar no grau de autonomia ou autocontrole, com equipes de auto- gestão com um elevado grau de poder de decisão e independência. Algumas equipes de trabalho são bastante estáveis ao longo do tempo, enquanto outras funcionam apenas por um período limitado. Já as equipes de gestão coordenam as suas atividades de supervisão e podem reunir-se periodicamente. Nas organizações existem, concomitantemente, grupos e equipes. Um membro
pode ser tanto participante de um grupo como de uma equipe. Pertencer a grupos
ou a equipes nas organizações dependerá do objetivo principal e dos
objetivos comuns a todos os membros. A equipe depende de um esforço conjunto
dos membros para o alcance do objetivo, ou seja, o objetivo só será atingido se
houver um empenho coletivo. Enquanto o grupo não precisa, necessariamente,
dessa união para alcançar uma meta, podem agir por meio de esforços individuais.
O Quadro 1 apresenta diferenciações entre grupo e equipe de trabalho por meio
de oito dimensões: líder, objetivo, produto, efetividade, responsabilidade,
reconhecimento, reuniões e tomada de decisões.
Grupos de trabalho versus Equipes de trabalho Grupo de Trabalho Equipe de trabalho Líder Líder é o responsável. Responsabilidade compartilhada.
Objetivo
O propósito do grupo é a missão geral da organização.
A equipe tem um propósito específico e bem
Produto
O produto é fruto do trabalho individual.
O produto é tanto da equipe como do
indivíduo. Efetividade
A efetividade se mede pela influência
indireta do grupos nos
A efetividade se mede diretamente por
meio dos produtos da equipe.
Responsabilidade
Só é evidente a responsabilidade
É evidente tanto a responsabilidade individual
Reconhecimento
Reconhece e recompensa
Reconhece e celebra os esforços individuais que contribuem para o
êxito da equipe. Reuniões
Se conduzem eficientemente e são sustentadas por longos
períodos de tempo.
Discusões abertas com solução
ativa de problemas. Decisões
Nas reuniões os membros
discutem, decidem e
Nas reuniões os membros discutem, dedidem e fazem o trabalho real em conjunto.
Quadro 1: Diferenças entre grupos e equipes Fonte: González, Silva, Cornejo (1996, p. 20)
25
Não há dúvidas com relação ao papel das equipes dentro das organizações e o
emprego de grupos ou equipes nas organizações é fortalecido pela crença de ser
mais eficaz na geração de idéias (criatividade da equipe) do que os indivíduos
(criatividade individual). Na próxima seção, serão descritos os significados da
criatividade individual e em equipes.
2.1 Acepções de criatividade e criatividade em equipes
Várias acepções de criatividade são apresentadas na literatura científica. O que
justifica a não unanimidade das concepções é que a criatividade é um processo
complexo. “Um dos fatores que contribuem para a complexidade das concepções da
criatividade é a sua interdisciplinaridade” (MONACO; GUIMARAES, 2007, p. 24) e a
sua “configuração multidimensional que possui elementos objetivos e subjetivos”
(KURTZBERG, 2005, p. 61). Entretanto, as pesquisas têm por foco a criatividade
individual, “poucas reconhecem os fatores que influenciam o processo criativo da
equipe” (PAULUS, 2003, p. 3).
Uma vez que o propósito deste estudo é analisar a influência dos fatores
organizacionais, fomentadores e inibidores, na criatividade das equipes de trabalho,
serão descritos os conceitos de criatividade, bem como a sua diferenciação de
inovação, e criatividade em equipes.
Neste estudo, a criatividade pode ser compreendida como:
Geração de idéias, processos, produtos e/ou serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à sua implementação (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117).
Devido à associação dos termos criatividade e inovação, é adequado
distinguir ambos nesse estudo, pois por mais que representem etapas do processo
de desenvolvimento de soluções inovadoras (PAULUS, 2000), a criatividade pode
possibilitar a inovação, mas há uma distinção conceitual, já que, de forma genérica,
a criatividade é a geração de idéias novas e úteis e a inovação a concretização
dessas idéias.
A inovação, segundo Bruno-Faria (2003), tem estreita relação com a
criatividade, embora possa advir de diversas fontes. Bruno-Faria (2003 apud
BRUNO-FARIA; VEIGA; MACEDO, 2008. p. 149) ainda descreve que:
26
A inovação decorre da implementação de idéias criativas, originárias de indivíduos e grupos na organização, assim como pode ser proveniente da criatividade (idéias, produtos, serviços, tecnologias) originária de fatores externos à organização, que quando implementados acarretam em inovação naquela realidade.
Na literatura pesquisada, foram encontrados poucos conceitos sobre a
criatividade em equipe. A criatividade em equipe, de acordo com Chen (2006, p.
106), é definida como um conceito agregado de criatividade, produtividade
e inovação.
Neste estudo, a criatividade em equipes pode ser compreendida como o
processo por meio do qual uma equipe usa o seu poder criativo para reconhecer
uma oportunidade e utiliza a sua imaginação com os recursos limitados, para
identificar e suprir as necessidades dos mercados e da tecnologia (CHEN, 2007). A
criatividade também deriva da divergência de pensamento na equipe, quando essa
divergência resulta na geração de idéias úteis. (PAULUS, 2000).
Estudos sobre a criatividade das equipes “concentram-se principalmente na
compreensão dos processos que melhorem ou inibam a criatividade em grupos
específicos, e se o processo em grupo é benéfico com relação aos processos não
baseados em grupo” (PAULUS, 2000, p. 240). Os resultados das pesquisas têm
revelado resultados que geram muitas discussões e ambigüidades e, por isso, mas
estudos são necessários para descobrir os fatores que influenciam o desempenho
criativo das equipes Os fatores fomentadores e inibidores encontrados na literatura
científica serão descritos na próxima seção.
2.2 FATORES ORGANIZACIONAIS FOMENADORES E INIBIDORES DA CRIATIVIDE EM EQUIPE DE TRABALHO
As organizações buscam proporcionar um ambiente que promova a criatividade
tanto individual, quanto das equipes. Por isso, o conhecimento dos fatores que
fomentam ou inibem a criatividade são importantes para o equilíbrio entre o
indivíduo, a organização e o ambiente no qual a mesma está inserida.
Paulus (2000, p. 253) descreve alguns fatores que possivelmente facilitam a
criatividade em grupos, tais como: a utilização de metas desafiadoras, a interação do
grupo estruturado, autonomia e um ambiente de apoio. Já Björkman (2004, p. 101)
descreve os fatores que podem prejudicar a criatividade das equipes, como: o medo
da avaliação, autonomia, vadiagem social, bloqueio de produção, conformidade e
pressão para a uniformidade cognitiva. Apesar disso, “mais estudos são necessários
27
para investigar a importância relativa dos fatores do ambiente de trabalho
na criatividade dos grupos ou equipes” (MATHISEN; EINARSEN, 2004), pois o
efeito desses fatores na criatividade das equipes ainda não é conclusivo.
O nível criativo das equipes de trabalho pode variar de acordo com vários
elementos organizacionais, como, por exemplo: a diversidade (PAULUS, 2000;
PUENTE-PALÁCIOS; SEIDL; SILVA, 2008) e a seleção das equipes
(KURTZBERG,2005); clima organizacional (ISAKSEN; LAUER, 2002),
comunicação (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004), liderança (CHEN, 2007) e
o conflito (CHEN, 2006).
As seções seguintes analisam, de acordo com alguns estudos, a influência
desses fatores nas equipes de trabalho.
2.2.1 A DIVERSIDADE E A SELEÇÃO NAS EQUIPES DE TRABALHO
Há vários elementos que diferenciam as equipes, como: tamanho, formação,
experiência profissional etc. Essas diferenças são em função do objetivo principal da
equipe. Para tal, as equipes devem ser selecionadas de acordo com o propósito da
equipe, já que a seleção é quem define a composição da equipe, sendo que um dos
grandes influenciadores dessa seleção é o nível de diversidade, pois caso este não
seja adequado, a criatividade nas equipes poderá ficar aquém do desejado.
A diversidade é um dos pontos críticos nas equipes. A diversidade
caracteriza-se como um fenômeno intrínseco e desafiador para as equipes de
organizações globalizadas (PUENTE- PALACIOS; SEIDL; SILVA, 2008, p. 83).
Paulus (2000, p. 250) também analisou o papel da diversidade na equipe,
delineando que:
A diversidade depende do tipo de equipe e do tipo de diversidade. Em níveis elevados de complexidade, pode ser ótimo reduzir a diversidade dentro do indivíduo (por exemplo, individuo com especialização apenas em uma área), e aumentar a diversidade dentro do grupo (uma variedade de especialistas).
A seleção dos membros das equipes está diretamente relacionada com a
diversidade, pois a seleção define o nível de heterogeneidade inter e intra-equipes,
e, interfere, também, na performance criativa. Logo, para que o potencial criativo
seja maximizado nas equipes, a seleção desta deve ser bastante criteriosa, já que o
“desempenho criativo não acontece automaticamente” (KRATZER; LEENDERS;
ENGELEN, 2004, p. 63), ou seja, “selecionar os membros da equipe pode não ser
28
tão simples como escolher os melhores pensadores originais ou divergentes na
organização e colocá-los juntos em uma equipe” (KURTZBERG, 2005, p. 62). É
necessária a combinação de diversas habilidades dos indivíduos para que a
criatividade seja fomentada dentro das equipes de trabalho.
Na seleção do grupo criativo “deve-se levar em consideração a configuração
das competências, ou mais especificamente, a heterogeneidade de competências”
(KURTZBERG, 2005, p. 52), pois essa heterogeneidade propicia uma maior
capacidade de cruzamento fértil de idéias pelos indivíduos, o que pode gerar
desempenhos mais criativos (COOPER; JAYATILAKA, 2006). Outro fator referente à
seleção do grupo é: para maximizar a criatividade no trabalho, os gestores devem
selecionar indivíduos que tenham forte identidade criativa (JAUSSI; RENDEL;
DIONNE, 2007), ou seja, “deve-se optar por indivíduos que vêem a criatividade
como uma parte importante de quem eles são” (JAUSSI; RENDEL; DIONNE, 2007,
p. 249).
A diversidade, heterogeneidade, e a seleção devem estar alinhadas com a
tarefa para estimular um ambiente que propicie a criatividade, ou seja, é “importante
que haja um equilíbrio entre a diversidade, os indivíduos e a tarefa a ser executada”
(BJÖRKMAN, 2004, p. 102).
2.3.CLIMA ORGANIZACIONAL E AS EQUIPES DE TRABALHO
Vários pesquisadores (ISAKSEN; LAUER, 2002; PIROLA-MERLO; MANN,
2004; PUENTE-PALÁCIOS; CARNEIRO, 2005) buscam compreender o efeito do
clima sobre as equipes. O estudo sobre o impacto do clima organizacional nas
equipes é importante, por que:
Afeta a produtividade organizacional e bem-estar influenciando processos organizacionais, tais como: resolução de problemas, tomada de decisão, comunicação e coordenação dos processos individuais de aprendizagem e criação, os níveis de motivação e compromisso (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 79)
Isaksen e Lauer consideram que o clima abarca os conceitos de clima
psicológico e clima organizacional.
Clima psicológico é a avaliação cognitiva, por um indivíduo, do ambiente e atributos, em termos de seu significado adquirido e dos valores pessoais do indivíduo. Quando as apreciações individuais são baseadas na crença de que os indivíduos em uma organização têm uma noção compartilhada dos significados (ambiente a atributos), o resultado é conhecido como clima organizacional (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 79).
29
Puente-Palácios e Carneiro (2005, p. 50) descrevem que a definição de clima
organizacional agrega quatro abordagens: estrutural, perceptual, interativa e cultural,
sendo que:
Na abordagem estrutural, o clima é um fenômeno intrínseco à organização e independe das percepções das pessoas. Na perceptual, o clima é um fenômeno sustentado na capacidade da percepção dos membros da organização. A interativa considera os processos de interação entre os indivíduos. A cultural acrescenta aspectos culturais à abordagem interativa e foca na maneira como os indivíduos enfrentam, interpretam e identificam a realidade.
Isaksen e Lauer (2002) realizaram um estudo que tinha por objetivo analisar o
clima organizacional que fomenta e inibe as mudanças organizacionais e a
criatividade nas equipes de trabalho. Esse estudo foi baseado na ferramenta
Situational Outlook Questionarrie (SOQ). Essa ferramenta considera nove
dimensões de um clima que fomenta a criatividade: “desafio e participação,
liberdade, confiança e abertura, tempo para geração da idéia, humor, conflito, apoio
a idéia, debate e tomada de risco” (ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 80).
Os resultados do estudo evidenciaram que os fatores que favorecem o clima
criativo são: “dinâmica interpessoal; energia e motivação; abertura; liderança; foco,
direção e objetivos; confiança; diversidade de habilidades e experiências”
(ISAKSEN; LAUER, 2002, p. 83). Logo, o clima organizacional influencia diretamente
a criatividade das equipes de trabalho.
Contrariando esse resultado, Pirola-Merlo e Mann (2004) relatam que o clima
afeta a criatividade das equipes, mas indiretamente, pois o clima organizacional
afeta o indivíduo, e este que influencia o desempenho criativo da equipe.
Portanto, analisando os dois estudos pode-se perceber o efeito contraditório
do clima organizacional nas equipes de trabalho, já que seus efeitos na capacidade
criativa das equipes podem ser diretos ou indiretos e, também, pode tanto inibir
quanto fomentar a criatividade.
2.4 LIDERANÇA E CRIATIVIDAE EM EQUIPES
As equipes necessitam de uma coesão e coerência internas, para alcançar
seus objetivos de trabalho, sendo que essa busca pelas metas deve ser realizada de
forma produtiva, para que os esforços resultem em saldos efetivos. Nesse contexto
é que a liderança deve se sobressair, pois seu papel é conduzir essas equipes para
o alcance da missão organizacional, potencializando a performance criativa das
30
equipes e, superando os desafios estabelecidos pelo ambientes de
negócios competitivos e turbulentos.
A liderança pode ser tanto catalisadora como inibidora do desempenho
criativo das equipes, já que é função do líder ser um agente de mudança e, também,
estimular a geração de idéias úteis, satisfazendo, assim, as necessidades existentes
nos mercados. No entanto, as características do líder que maximizam a criatividade
nas equipes de trabalho ainda não estão claras.
Liderança pode ser definida como um processo pelo qual um líder age como
disseminador dos objetivos organizacionais e como facilitador do trabalho. Nesse
estudo a liderança criativa remete ao trabalho de Rickards e Moger (2000 apud
GIMENEZ; INÁCIO, 2006, p. 140) que a definiram como:
O processo fundamental que muda o comportamento criativo da equipe de inaceitável para aceitável e, posteriormente, para superior, mediante a introdução de estruturas benignas, enfatizando a cooperação (e não a coerção) e a mutualidade (situações que beneficiam o grupo e o líder ao mesmo tempo).
Chen (2007) estudou a conexão entre a liderança empreendedora e a
criatividade em equipes, em empresas que trabalham com alta tecnologia nas
empresas incubadas de Taiwan. O estudo foi realizado em 112 equipes
empresariais. Esse estudo apontou que a criatividade em equipes de trabalho está
ligada ao estilo do líder da equipe. E constatou também que os líderes que
estimulam a criatividade nas equipes são pró-ativos, assumem risco e possuem
capacidade inovadora:
(a) a assunção de riscos: vontade de absorver a incerteza e assumir o ônus da responsabilidade para o futuro, (b) pró-atividade: incentivar as iniciativas empresariais que apóiam a inovação, (c) inovação: incentivar os membros da equipe a pensar fora da caixa e reforçar o pensamento criativo (CHEN, 2007, p. 242).
Já Paulus (2000) expõe que as equipes de alta performance eram lideradas
por pessoas que estavam dispostas a correr riscos, mesmo quando o risco do
projeto ou do trabalho não era significante, corroborando assim com os estudos de
Chen (2007).
O líder deve saber gerir sua equipe de forma adequada para obter mais
soluções criativas. Brophy (2006, p. 293) define solução criativa como “a busca de
formas originais para atingir uma meta, quando os meios para fazê-la não são
facilmente aparentes ou previamente estabelecidos”. Logo, o líder para obter um
31
nível satisfatório de criatividade na equipe, a deve gerir adequadamente, para
que os fatores que tendem a destruir a capacidade da equipe de funcionar
sejam reduzidos, de forma que não impacte na capacidade criativa dos membros.
2.5 COMUNICAÇÃO NAS EQUIPES CRIATIVAS
A comunicação pode tanto inibir como promover a criatividade nas equipes e
seus efeitos variam de acordo com as variáveis do ambiente de trabalho, já que a
“comunicação eficaz poderá servir para criar uma atmosfera para as equipes, de
forma que o seu desempenho criativo possa ser explorado com sucesso”
(KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64).
Kratzer, Leerders e Engelen (2004) realizaram um estudo sobre os efeitos
positivos e negativos da comunicação no desempenho criativo das equipes de
trabalho. A comunicação, para os autores, “refere-se à discussão, desenvolvimento
e avaliação de novas idéias ou abordagens de problemas técnicos, assistência
técnica ou científica ou de conselho e / ou distribuição de informação científica e
técnica” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64). Sendo essa definida e
conhecida como “comunicação para a resolução de problemas e foi determinada
para ser o tipo predominante de comunicação nas equipes de inovação” (KRATZER,
2001 apud KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 64).
O estudo foi aplicado em 44 equipes de empresas de inovação em produtos
digitais, analisando as seguintes variáveis: freqüência da comunicação,
centralização da comunicação e formação de subgrupos. A freqüência da
comunicação pode ser compreendida coma a quantidade de vezes que a mesma
ocorre. A centralização da comunicação refere-se ao nível de centralização da
comunicação em um membro ou em um pequeno número de membros, sendo que
sua disseminação não atende a todos os membros do grupo. Formação de
subgrupos é a criação de grupos menores dentro da equipe.
Os resultados do estudo demonstraram que “tanto a freqüência de
comunicação quanto a formação de subgrupos incidem negativamente para o
desempenho criativo das equipes de inovação” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN,
2004, p. 69). A alta freqüência da comunicação, no estudo, mostrou-se inibidora da
criatividade, pois “tende a diminuir o desempenho criativo das equipes” (KRATZER;
LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 67), já que pode gerar informações distorcidas e
sobrecarga, devido à quantidade de vezes que a formação é dita e repassada. Já a
32
formação de subgrupos parece ser inibidora do desempenho criativo, “devido à
possibilidade de geração de subgrupos específicos de sistemas de codificação e
linguagens que distorcem o processamento de informações vitais dentro de toda a
equipe” (KRATZER; LEENDERS; ENGELEN, 2004, p. 67).
2.6 CONFLITOS E AS EQUIPES
O conflito é um elemento paradoxal dentro das organizações, principalmente
devido a sua polaridade e, estudos que abordam o tema não são unânimes quanto a
seu nível de influência nas equipes.
O conflito nas equipes foi estudado por Kratzer, Leenders e Engelen (2006),
que buscavam analisar o efeito da polaridade - potencial de conflito - no
desempenho criativo das equipes e no processo de inovação. O processo de
inovação, nesse estudo, era composto por duas fases: conceituação (criação de
conceito, ensaios e pesquisas para a produção de algo) e comercialização
(concretização do produto para o consumo).
O estudo foi realizado com 51 equipes de empresas de pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Este concluiu que o conflito influencia na performance
criativa do grupo, contudo, o efeito da polaridade do conflito variou de acordo com as
fases do processo de inovação, sendo tanto positiva quanto negativa, e, sendo muito
influenciada, pela natureza da tarefa.
O conflito e seu impacto na criatividade das equipes de trabalho foram
estudados por Chen (2006), sendo consideradas duas variáveis de análise: conflito
nas tarefas e os conflitos interpessoais, nas empresas de tecnologia e serviços de
Taiwan. Para o estudo o conflito na tarefa está relacionado com o objetivo inerente
da tarefa a qual a equipe está inserida, enquanto o conflito interpessoal não está
necessariamente conexo com o objetivo da equipe, mas sim ligado a relação entre
os membros da equipe. Conclui-se que os efeitos, positivos ou negativos, das
variáveis dependerão da natureza da tarefa e:
Os debates que surgem na realização da tarefa melhoram as idéias e decisões de alta qualidade, permitindo a expressão de múltiplas visões. Pontos de vista opostos na tarefa incentiva os membros da equipe para gerar novas idéias, investiga questões mais profundamente, e desenvolve uma compreensão mais completa das alternativas e soluções de problemas (CHEN, 2006, p. 112).
Os resultados do estudo de Chen (2006) mostraram que as equipes que
desempenham tarefas repetidamente tiveram um maior potencial de conflito na
33
tarefa. E também apontou que o efeito do conflito é influenciado pela
natureza da tarefa, corroborando com os estudos de Kratzer, Leenders e Engelen
(2006).
Os efeitos do conflito variam de acordo com cada caso, o que dificulta o
entendimento do seu efeito na criatividade das equipes de trabalho. O que pode
ajudar na análise desse fator, e dos outros fatores anteriormente citados é a escolha
de instrumentos adequados. Na próxima seção serão descritos alguns instrumentos
validados que possibilitam avaliar a criatividade.
2.7 INSTRUMENTOS DE CRIATIVIDADE
Alguns pesquisadores desenvolveram instrumentos que mensuram os fatores
que estimulam e inibem a criatividade e inovação. Mathisen e Einarsen (2004)
revisaram os principais instrumentos: KEYS; Assessing the Climate for Creativity;
Creative Climate Questionnaire; Situational Outlook Questionnaire; Team Climate
Inventory; e Siegel Scale of Support for Innovation.
Os instrumentos teriam que atender a quatro requisitos:
(a) O objetivo do instrumento deve ser avaliar a qualidade do ambiente social das organizações em relação à inovação e criatividade; (b) Informações sobre as características psicométricas devem estar disponíveis; (c) O instrumento deve estar disponível para a investigação, bem como uso comercial, e (d) O instrumento deve ter sido descrito em uma revista internacional. (MATHISEN; EINARSEN, 2004, p.121)
Os principais instrumentos que atenderam aos requisitos dos estudos de
Mathisen e Einarsen (2004, p. 121) foram: Siegel Scale of Support for Innovation
(SSSI; Siegel & Kaemmerer. 1978), KEYS (Amabile et al., 1996), Creative Climate
Questionnaire (CCQ; Ekvall, 1996), Team Climate Inventory (TCI; Anderson & West,
1994, 1998), e o Situational Outlook Questionnaire (SOQ; Isaksen, Lauer, e Ekvall,
1999). Uma ferramenta que tem por nível de estudo as equipes é o “Team Climate
Inventory – TCI” (MATHISEN; EINARSEN, 2004, p. 137).
De acordo com a análise desses instrumentos, identificou-se que os mesmos
não atendiam a proposta do estudo (criatividade em equipes de trabalho), pois
possuíam focos diferentes: inovação, criatividade, criatividade organizacional,
equipes etc. Logo será utilizado um questionário próprio para investigar a
criatividade em equipes de trabalho.
34
CAPÍTULO III
MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
3.1 T IPO E DESCRIÇÃO GERAL D PESQUISA
Este trabalho acadêmico foi baseado em um levantamento em periódicos
nacionais e internacionais, que traduzem resultados de pesquisas científicas sobre o
tema. Adotou-se como critério de busca bibliográfica a análise dos periódicos
nacionais da área de Administração e de Psicologia, classificados pela CAPES, na
base de dados 2009, com Qualis nível A (A1 e A2) e B (B1, B2, B3).
Na literatura internacional, o levantamento bibliográfico centrou-se,
principalmente, em três periódicos chaves: Journal of Creative Behavior; Creativity
Resourch Journal; Creativity and Innovation Management, em função de serem os
que mais publicam artigos sobre criatividade. Além desses periódicos internacionais,
foram incluídos outros que constavam das seguintes bases de dados pesquisadas:
Wiley; Scielo; ProQuest.
O levantamento de literatura compreendeu um período de 10 anos,
abarcando a produção de 1999 a 2009. Para a seleção dos textos na literatura
nacional, foram adotadas as seguintes palavras-chaves: criatividade em equipes;
grupos criativos; criatividade em grupos. Para a seleção dos textos na produção
científica internacional, foram considerados os seguintes elementos chaves:
creativity in teams work; creative group.
A seleção de material foi baseada na leitura dos resumos dos artigos que
abordavam a criatividade em equipes ou em grupos de trabalho e foram excluídos
aqueles que não analisavam especificamente o assunto. Em seguida, realizou-se a
leitura na íntegra de todo o material encontrado que atendia aos referidos critérios.
Para a compreensão do fenômeno estudado, optou-se pela pesquisa
qualitativa, a partir da técnica de entrevista semi-estruturada, caracterizando assim a
utilização de dados primários. E para caracterizar o tipo da pesquisa, de acordo
com a classificação proposta por Vergara (2005), foram considerados dois critérios:
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa teve caráter exploratório e descritivo.
35
É exploratória por que “tem por propósito proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito” (GIL, 2010, p.
27). O estudo também é descritivo, pois visa descrever as características
apresentadas nas equipes de trabalho.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi de campo, sendo “realizada
no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo” (VERGARA, 2005, p. 47).
3.2 A ORGANIZAÇÃO A SER PESQUISA – SETOR / ÁREA
Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social - DATAPREV
DA DENOMINAÇÃO E PERSONALIDADE JURÍDICA
Art. 1º A Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social -
DATAPREV, empresa pública vinculada ao Ministério da Previdência Social, com
personalidade jurídica de direito privado, patrimônio próprio, autonomia
administrativa e financeira, é regida pela Lei nº 6.125, de 4 de novembro de 1974,
por este Estatuto e, subsidiariamente, pelas demais normas aplicáveis.
DOS OBJETIVOS SOCIAIS
Art. 4º A DATAPREV tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de
informática, na área da previdência e assistência social, compreendendo
prestação de serviços de desenvolvimento, processamento e tratamento de
informações, atividades de teleprocessamento e comunicação de dados, voz e
imagem, assessoramento e assistência técnica no campo de sua especialidade,
bem como o desempenho de outras atividades correlatas.
VISÃO
Ser o principal provedor de soluções tecnológicas para a gestão das informações
previdenciárias, trabalhistas, sociais e de registros civis da população brasileira.
MISSÃO
Fornecer soluções de tecnologia da informação e da comunicação para a execução
e o aprimoramento das políticas sociais do Estado brasileiro.
36
CLIENTES E NEGÓCIOS
Instituto Nacional do Seguro Social – INSS
Serviços de Tecnologia e Informações, entre os quais, o desenvolvimento,
manutenção, produção e suporte de sistemas de informações, serviços de gestão
de TIC, comunicação corporativa,
consultoria em TIC, entre outros.
Secretaria de Receita Federal do Brasil – SRFB
Serviços especializados de Tecnologia da Informação, compreendendo
processamento de dados, manutenção e desenvolvimento de sistemas de dados, e
outros serviços de informática.
SETOR / ÁREA
A pesquisa será desenvolvida na DATAPREV - URRJ - Unidade Regional do Rio de
Janeiro. A empresa possui Unidades Regionais em toda a federação com a
finalidade de atender o Cliente dando sustentação aos produtos e serviços.
Executa atendimento presencial no estado do Rio de Janeiro e da suporte remoto a
oito Regionais de pequeno porte.
A URRJ é subordinada a uma Superintendência (SUAT) que gerencia todas as
Unidades Regionais.
CAPÍTULO IV
A PESQUISA
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 PARTICIPANTES DO ESTUDO
A escolha dessa empresa deve-se a predominância da utilização do trabalho
em equipes e, também por que as atividades realizadas pelas equipes da Unidade
37
são heterogêneas quanto aos níveis de criatividade. Outro fator é
que na empresa em estudo , há equipes de tamanhos diferentes e com alto
nível de diversidade, já que possui t rês gerências Divisão e três Gerênc ias
de
se rv i ço .Participaram da pesquisa duas equipes de diferentes gerências e
diferentes níveis de formação acadêmica. Essa diferenciação permitiu comparar os
efeitos do potencial criativo sobre equipes de trabalho.
A determinação dos sujeitos da amostra foi baseada nos seguintes critérios:
ser participante de uma equipe de trabalho e a p e r s p e c t i v a d e
p a r t i c i p a ç ã o participar do processo criativo na equipe de trabalho, sendo
caracterizado como equipe um grupo de pessoas que interagem de forma
dinâmica, interdependente que possuem funções específicas e visam alcançar a
missão, as metas, os objetivos organizacionais.
A amostra da equipe 1 foi composta por 5 membros de uma mesma
equipe, com diferentes formações. Dentre os sujeitos, seis são do sexo feminino e
quatro do sexo masculino. Os participantes, maioria, encontrava-se na faixa etária
de 30 e 50 anos e possuíam graduação em diversas áreas (pedagogia,
psicologia, ciências sociais, administração, Informática, etc..) . As principais
atividades desenvolvidas pela equipe eram: planejamento estratégico, integração
de áreas afins e assessoramento ao gerente regional. O tempo de existência da
equipe era de 5 anos.
Na equipe 2, foram realizadas 10 entrevistas. Dentre os sujeitos, todos eram
do sexo feminino. A maioria dos participantes estava na faixa etária de 25 a 35
anos e possuíam graduação na área de Administração. Apenas um sujeito relatou
ser pós-graduado em gestão de negócio e marketing. As principais atividades
desenvolvidas são: captação, desenvolvimento e auxílio no crescimento sustentável
das empresas incubadas, por meio do suporte organizacional, administrativo,
jurídico etc. O tempo de existência da equipe era maior que 3 anos.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Na coleta de dados realizou-se uma pesquisa de campo com um instrumento
construído especificamente para o estudo. Possui um roteiro de entrevista semi-
estruturado, com doze questões, sendo cinco questões abertas, de cunho analítico,
38
e sete questões fechadas, que tem por finalidade caracterizar o perfil dos
participantes do estudo.
Cada questão aberta possui um objetivo específico, conforme especificado a seguir:
1. Quais as principais atividades que sua equipe desenvolve no dia-a-dia de
trabalho?
A questão tem como propósito identificar se as atividades exercidas pela
equipe exigem um esforço coletivo para serem alcançadas. Isso é importante
para diferenciar entre pertencentes a uma equipe ou a um grupo.
2. Quais fatores que facilitam a criatividade da sua equipe de trabalho?
Essa questão enfoca os elementos organizacionais que fomentam a
criatividade nas equipes de trabalho e, a mesma, poderá trazer insumos para
responder ao objetivo geral proposto no estudo.
3. Quais fatores dificultam a criatividade da sua equipe de trabalho?
O objetivo da questão é analisar os elementos organizacionais que inibem a
criatividade nas equipes de trabalho e, também, responder ao objetivo geral
do estudo.
4. Descreva uma situação do local em que trabalha e que ocorreu a criatividade
em equipe, quais foram às dificuldades e os facilitadores do processo
criativo?
Tem por enfoque avaliar como ocorre o processo criativo dentro da equipe de
trabalho, analisando quais aspectos influenciam na expressão criativa da
equipe.
5. Deseja acrescentar outra informação que considere relevante para a
compreensão do processo criativo em equipes de trabalho?
Captar outras informações que influenciem na criatividade das equipes que
não foram abarcadas nas questões anteriores.
Foi realizada uma entrevista piloto com um participante da organização em
estudo, de forma a garantir o entendimento, por parte dos entrevistados, do objetivo
que o instrumento desejava atender. Isso possibilitou a correção das possíveis
discrepâncias em relação ao objetivo geral do estudo e de semântica.
O instrumento utilizado na pesquisa encontra-se no Apêndice A.
39
4.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para coletar os dados da pesquisa, criou-se uma declaração solicitando uma
autorização para aplicação do instrumento no Centro de Desenvolvimento ao Apoio
Tecnológico (CDT), visto que a declaração era uma exigência da mesma.
Para coleta de dados foram realizadas entrevistas individuais, pré-agendadas
de acordo com a disponibilidade dos participantes do estudo, sendo a aplicação da
mesma executada no ambiente de trabalho dos participantes. As entrevistas foram
executadas em setembro de 2010.
Nas entrevistas, as questões abertas foram gravadas e foram explicados os
objetivos gerais do estudo, bem como a importância de sua colaboração para uma
pesquisa acadêmica. Além disso, garantiu-se o sigilo das informações coletadas.
Posteriormente, foram descritos alguns fatores que abarcam o objeto de estudo, de
acordo com a fundamentação teórica do estudo. No primeiro momento da entrevista
foram apresentadas as seguintes definições: Criatividade: “pode ser definida como geração de idéias, processos, produtos e/ou
serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam
produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das
pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à
sua implementação” (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117). Criatividade em equipes: processo por meio do qual uma equipe usa o seu poder
criativo para reconhecer uma oportunidade e utiliza a sua imaginação com os
recursos limitados, para identificar e suprir as necessidades dos mercados e da
tecnologia (CHEN, 2007). Inovação: para o estudo foi estabelecido uma diferenciação conceitual entre
criatividade e inovação, sendo a criatividade, de forma simplista, a geração de idéias
úteis e inovação provém “da implementação de idéias criativas, originárias de
indivíduos e grupos na organização, assim como pode ser proveniente da
criatividade (idéias, produtos, serviços, tecnologias) originária de fatores externos à
organização, que quando implementados acarretam em inovação naquela realidade”
(BRUNO-FARIA, 2003, p. 8). No entanto, ambas pertencentes ao processo de
desenvolvimento de soluções inovadoras.
40
Entretanto, outras questões foram abordadas para facilitar a compreensão e a
análise do conteúdo, tais como:
• Um fator abordado por um sujeito foi que a pressão moderada no ambiente de
trabalho facilita a criatividade da equipe. Foi perguntado ao participante que
exemplificasse como a pressão fomenta a criatividade na equipe.
• Outro fator abordado por um sujeito foi que o pensador da idéia original pode
inibir a criatividade da equipe, no ato da agregação de novas idéias à idéia
original. Solicitou-se a descrição de como essa situação poderia ocorrer.
Para análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo e, a
partir dessa análise foram criadas categorias. A técnica de análise de conteúdo foi
escolhida porque permite encontrar respostas para as questões formuladas e,
também, por ir além das aparências do que está sendo relatado (MINAYO et al.
1996). Já a categorização pode ser compreendida como “uma operação de
classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação seguida
de um reagrupamento baseado em analogias, a partir de critérios definidos”
(FRANCO, 2005, p. 51).
Posteriormente foram transcritas as respostas dos membros das equipes
participantes do estudo, buscando categorizar, a posteriori, os fatores estimulantes e
bloqueadores da criatividade em equipe. A categorização a posteriori advém dos
relatos dos participantes da pesquisa, ou seja, as categorias são criadas a partir da
interpretação do discurso dos participantes à luz da literatura.
4.4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para a apresentação dos resultados da pesquisa, serão apresentadas
definições dos aspectos fomentadores e inibidores do desempenho criativo das
equipes e alguns exemplos de falas que possibilitaram a categorização desses
fatores, bem como tabelas desses elementos.
41
4.4.1 FATORS FOMENTADORES E INIBIDORES Equipe 1
A seguir são apresentadas as definições das categorias e citações dos
participantes do estudo, de forma a ilustrar e caracterizar as categorias propostas: Afinidade entre os membros: relação de amizade que estimula a confiança, a troca
de idéias e de experiências no ambiente de trabalho e fora dele.
Autonomia/Liberdade: ser o responsável por definir as melhores formas de
realização do trabalho; liberdade de ação.
Comunicação: facilidade ao acesso das informações, bem como a disseminação
entre os canais de comunicação.
Confiança mútua: relação de confiança entre os membros da equipe de trabalho
que favorece a geração de idéias.
Conflito: nível de diferenças apresentadas na equipe, que pode ter diferentes
influências no processo criativo.
Conhecimento da Instituição: aprender sobre a organização em que trabalha; ter
conhecimento da missão, visão e dos objetivos organizacionais.
Flexibilidade: capacidade de mudar e ser adaptar as novas situações advindas do
trabalho.
Formação de subgrupos: criação de grupos menores dentro da mesma equipe de
trabalho.
Estratégias para Integração das idéias: formas para que as várias idéias
disponibilizadas pelos membros sejam unificadas e se tornem a idéia da equipe.
Liderança: condutor da mudança e dos objetivos a serem desenvolvidos na equipe;
estimulador das idéias.
42
Motivação: nível de interesse apresentado pelos indivíduos, postura apresentada
nas diversas situações de trabalho.
Multidisciplinaridade/ Diversidade: nível de heterogeneidade existente na equipe,
como: diferentes formações, competências, habilidades e perfis comportamentais.
Na tabela 1 são apresentadas, de acordo com a análise do conteúdo das
entrevistas da equipe 1, os aspectos que beneficiam o desempenho criativo
das equipes de trabalho.
Tabela 1: Elementos fomentadores da criatividade em equipes de trabalho
Categorias
Total
Porcentagem
Multidisciplinaridade/ Diversidade
5
100 Afinidade entre os membros 5 100 Confiança mútua 5 100 Autonomia/Liberdade 4 80 Comunicação 4 80 Liderança 4 80 Formação de subgrupos Conhecimento da Instituição/Ambiente de trabalho
4
3
80
60 Flexibilidade 3 60 Conflito 2 40
Integração das Idéias 2 40 Motivação 2 40 Total 5 -
Os resultados mostraram que os aspectos favorecedores ao processo
criativo em equipes de trabalho mais importantes destacados pelos sujeitos
foram: a confiança mútua, a multidisciplinaridade/diversidade e afinidade entre
os membros já que eram aspectos que favoreciam uma maior interação entre
os membros. Os elementos autonomia/liberdade, comunicação, formação de
subgrupos e liderança foram considerados fundamentais para geração de idéias e
que a falta dos mesmos poderia afetar toda a criatividade da equipe.
O conhecimento sobre a instituição/ambiente de trabalho e a flexibilidade
foram considerados elementos impulsionadores da geração das idéias, inovação e
implementação das idéias. A motivação e o conflito obtiverem os menores índices,
contudo, não significou menor importância, já que, de acordo com os participantes,
43
ambos afetam, positivamente, a performance criativa da equipe.
Para ilustrar e caracterizar as categorias inibidoras do processo criativo da
equipe 1 são apresentadas as definições e as citações dos participantes do estudo: Comunicação: falhas no repasse e disseminação da informação; distribuição não-
igualitária de informações na equipe.
Conflito interpessoal: não aceitação ou falta de receptividade das idéias ou dos
outros membros da equipe.
Excesso de burocracia: barreiras impostas pela organização para a execução do
trabalho.
Falta de autonomia: falta de liberdade de ação na tomada de decisão e consecução
do trabalho desempenhado.
Falta de valorização da contribuição individual: depreciar o indivíduo, não
reconhecendo seus esforços no trabalho realizado.
Formação de subgrupos: criação de grupos menores dentro da equipe de trabalho.
Liderança: desestimulador da mudança; falta de receptividade e abertura as idéias.
Multidisciplinaridade/Diversidade: muitas especializações dentro de uma grande
equipe de trabalho.
Tamanho da equipe: número elevado de integrantes na mesma equipe
44
Na Tabela 2 são apresentados os elementos inibidores da criatividade em
equipe, da equipe 1.
0
Tabela 2: Elementos inibidores do processo criativo em equipes de trabalho
Categorias Total Porcentagem Conflito Interpessoal 5 100 Formação de subgrupos 5 100 Liderança 5 100 Tamanho da equipe 4 80 Comunicação 3 60 Multidisciplinaridade/ Diversidade 3 60 Excesso de burocracia 2 40 Falta de autonomia 1 20
Falta de valorização do membro 1 20
Total 5 -
Os resultados demonstraram que os fatores inibidores ao processo
criativo em equipes de trabalho mais importantes destacados pelos sujeitos foram: o
conflito interpessoal, formação de subgrupos e a liderança. Esses
elementos foram avaliados pelos participantes como possíveis inibidores da
criatividade da equipe. Seguido pelo tamanho da equipe, ou seja, quando há
um grande número de pessoas na equipe, o processo criativo envolve mais
membros se torna lento, e, isto, dificulta a tomada de decisão. A comunicação e da
multidisciplinaridade/diversidade dos membros apresentou duplicidade de efeitos,
sendo positivos e negativos e, também, a alta diversidade na equipe pode gerar
barreiras na comunicação, devido à linguagem técnica ou a sobrecarga de
informações. O excesso de burocracia, a ausência de autonomia e falta de
valorização do membro foram indicados como sufocadores da criatividade e,
foram associados a uma cultura organizacional opressora. Apesar disso, mas
estudos são necessários para analisar a sua influência no desempenho criativo
das equipes.
Equipe 2
Para ilustrar e caracterizar as categorias propostas apresentam-se a seguir as
categorias e suas definições, bem como as citações feitas pelos participantes do
estudo:
45
Abertura: grau de liberdade para expor opiniões e idéias. Afinidade entre os membros: relação de amizade que estimula a confiança, a troca
de idéias e de experiências no ambiente de trabalho e fora dele.
Autonomia/Liberdade: ser o responsável por definir as melhores formas de
realização do trabalho; liberdade de ação.
Clima Organizacional: conjunto de elementos percebidos no ambiente de trabalho.
Comunicação: facilidade ao acesso das informações, bem como a disseminação
entre os canais de comunicação.
Confiança mútua: relação de confiança entre os membros da equipe de trabalho
que favorece a geração de idéias.
Conflito: nível de diferenças apresentadas na equipe, que pode ter diferentes
influências no processo criativo.
Conhecimento da área de atuação: nível de entendimento/amadurecimento da
área de formação
Conhecimento da Instituição: aprender sobre a organização em que trabalha; ter
conhecimento da missão, visão e dos objetivos organizacionais.
Estratégias para Integração das idéias: formas para que as várias idéias
disponibilizadas pelos membros sejam unificadas e se tornem a idéia da equipe.
Liderança: condutor da mudança e dos objetivos a serem desenvolvidos na equipe;
estimulador das idéias.
Motivação: nível de interesse apresentado pelos indivíduos, postura apresentada
nas diversas situações de trabalho.
Multidisciplinaridade/ Diversidade: nível de heterogeneidade existente na equipe,
como: diferentes formações, competências, habilidades e perfis comportamentais.
46
Pressão no ambiente de trabalho: nível de urgência existente na equipe de
trabalho.
Na Tabela 3 são apresentados os aspectos que beneficiam a criatividade em
equipe de trabalho da equipe 2.
Tabela 3: Elementos fomentadores da criatividade em equipes de trabalho
Categorias Total Porcentagem Integração das Idéias 4 100 Autonomia/Liberdade 4 100 Afinidade entre os membros 4 100 Abertura 4 100 Clima Organizacional Conhecimento da Instituição/Ambiente de trabalho
4
4
100
100 Confiança mútua 3 75 Liderança 3 75 Multidisciplinaridade/ Diversidade 2 50 Conflito 2 50 Conhecimento na área de formação 2 50 Comunicação 2 50 Motivação 2 50 Pressão no ambiente de trabalho 1 25 Total 4 -
Os elementos fomentadores do desempenho criativo em equipes, de acordo
com a análise de conteúdo dos sujeitos da equipe 2 foram: a integração das idéias,
a autonomia/liberdade, afinidade entre os membros, abertura, clima organizacional e
conhecimento da instituição/ambiente de trabalho mostraram-se grande
estimuladores do processo criativo da equipe. Estes demonstraram favorecer a
criatividade, pois eram pilares de uma cultura organizacional aberta à criatividade e
a inovação. Esses foram acompanhados da confiança mútua e liderança, pois
propiciavam uma maior integração entre os membros da equipe. Por conseguinte
multidisciplinaridade/diversidade, conflito, conhecimento na área de formação,
comunicação e motivação foram considerados elementos que facilitavam a geração
das idéias e que a negligência dos mesmos poderia acarretar em baixa
produtividade criativa. A pressão no ambiente de trabalho foi considerada um
elemento chave para o estímulo da criatividade da equipe, pois, de acordo com o
sujeito, aguça o senso de oportunidade e de urgência.
47
As seguir apresenta-se as definições, bem como as citações que
caracterizam as categorias apresentadas como inibidoras do processo criativo em
equipes de trabalho. Conflito interpessoal: não aceitação ou falta de receptividade das idéias ou dos
outros membros da equipe.
Excesso de burocracia: barreiras impostas pela organização para a execução
do trabalho
Falta de autonomia: falta de liberdade de ação na tomada de decisão e
consecução do trabalho desempenhado.
Tamanho da equipe: número reduzido de integrantes na mesma equipe
Resistência: opõe resistência as idéias, fatos ou ações da equipe
São apresentadas na Tabela 4 as categorias, dos elementos sufocadores da
criatividade.
Tabela 4: Elementos inibidores do processo criativo em equipes de trabalho
Categorias Total Porcentagem Excesso de burocracia 4 100 Falta de autonomia 4 100 Tamanho da equipe 3 75 Resistência 2 50 Conflito interpessoal 2 50 Total 4 -
Os resultados apontaram que os principais fatores que desestimulam a
criatividade em equipes de trabalho foram: o excesso de burocracia e a falta de
autonomia. Isto se deve, de acordo com os sujeitos, ao fato de que estes elementos
fazem parte de um ambiente de trabalho, que tem por característica a centralização
das decisões e de hierarquia engessada que inibe o pensamento criativo. Por
conseguinte o tamanho da equipe, a resistência e o conflito foram caracterizados
como inibidores. Contudo esses elementos também podem favorecer a criatividade,
ou seja, seus efeitos podem ser tanto negativos quanto positivos, variando de
acordo com a equipe e com a tarefa.
48
A diversidade nas equipes foi considerada um fator facilitador da geração e
definição de idéias e soluções, porém também poderá ter influências negativas.
Logo o efeito da diversidade evidenciou ser ambíguo, pois, de acordo com os
resultados de ambas as equipes, a diferença de especializações promove a quebra
de paradigmas e o desenvolvimento de soluções inovadoras, efeito positivo.
Contudo, níveis altos de diversidade em equipes podem retardar o processo criativo
e a tomada de decisão. Logo o efeito da diversidade variará de acordo com a
natureza da tarefa e com o tipo e tamanho da equipe, pontos que apóiam o estudo
de Paulus (2000) sobre a diversidade da equipe, relatando que o nível ideal de
diversidade nas equipes ainda é discutível.
As conclusões do estudo na equipe 2 demonstrou que o clima pode afetar
diretamente a criatividade das equipes de trabalho, ou seja, o clima organizacional
não amistoso e flexível pode comprometer a geração de idéias da equipe, e os
resultados da mesma também corroboraram com algumas dimensões do Situational
Outlook Questionarrie (SOQ) para o clima criativo de Isaksen e Lauer (2002. p.83),
como: “dinâmica interpessoal; motivação; abertura; liderança; confiança; diversidade
de habilidades e experiências”. Estes influenciam de forma positiva o clima criativo.
Já a equipe 1 foi influenciada indiretamente, ou seja, o clima pode afetar a
performance criativa dos indivíduos, e por meio dos indivíduos que a criatividade da
equipe pode ser afetada.
Os resultados dos estudos evidenciaram o paradoxo do clima organizacional,
já que em uma das equipes o efeito foi direto, corroborando com o estudo do
Isaksen e Lauer (2002). Enquanto na outra equipe o efeito foi indireto,
compatibilizando com os estudos de Pirola-Merlo e Mann (2004).
Os efeitos do conflito, tanto na equipe 2 quanto na equipe 1 foram
antagônicos, suas implicações foram negativas e positivas no desempenho criativo
das equipes de trabalho. O conflito, de acordo com o estudo, pode apresentar efeito
negativo e positivo no desempenho criativo na fase da conceituação das idéias,
geração. É positivo, pois a divergência no pensamento é um impulsionador da
criatividade e os conflitos tanto na tarefa quanto os interpessoais potencializam essa
fase, desde que sejam conflitos moderados e gerenciados. Contudo, é negativo já
que na conceituação ocorre, na maioria das vezes, a formação e a integração das
equipes e, esta etapa é, freqüentemente, caracterizada pelas turbulências e
divergências, podendo ocasionar no surgimento das barreiras comportamentais, que
são inerentes da fase de formação e integração das equipes. Enquanto na fase de
49
comercialização (implementação das idéias) os conflitos potencializam
positivamente a criatividade, já que a etapa de conhecimento e aceitação dos
membros e de suas idéias já foi ultrapassada.
Portanto, os resultados do conflito corroboraram com os estudos realizados
por Chen (2006) e por Kratzer, Leenders e Engelen (2006). Contudo o que influência
o resultado do efeito do conflito, negativo ou positivo, é o nível do conflito, já que
níveis muito altos podem prejudicar enquanto níveis moderados podem promover a
criatividade. A descoberta implica em mais estudos sobre os efeitos do conflito.
O tamanho da equipe foi apontado como um fator prejudicial ao processo
criativo nas equipes em estudo, contudo com argumentações opostas, ou seja, na
equipe 1 um número elevado de membros prejudica a criatividade, enquanto que na
equipe 2 foi relatado que o número reduzido de membros inibe a criatividade.
Na equipe 1, foi descrito que um elevado número de membros na equipe
torna lento o processo de definição das idéias, devido à sobrecarga de informações
originadas. Confirmou-se também que em trabalhos especializados, a equipe com
número reduzido de integrantes promove o processo criativo. E em equipes com
mais membros pode ser positiva na fase de integração das idéias, ou seja, na fase
de implementação das idéias, inovação.
Na equipe 2 apontou-se que uma equipe com vários membros pode
contribuir, positivamente para a geração da idéia, já que as diversas fontes de
conhecimentos e habilidades promovem a quebra de padrões e o surgimento do
novo. Contudo, no desenvolvimento das idéias, a equipe apresentou resultado
similar ao da equipe multidisciplinar, evidenciando que a equipe com um maior
número de membros facilita a fase de implementação das idéias.
A liderança criativa ou não criativa foi apontada pelas equipes do estudo
como relacionada ao estilo do líder da equipe, destacando que os líderes precisam
conduzir as equipes para geração de idéias, propiciando um ambiente que incentive
criação, corroborando com as pesquisas de Chen (2006) e Paulus (2000), que
descrevem que as equipes bem sucedidas possuíam líderes que são pró-ativos,
assumem riscos e possuem capacidade inovadora mesmo quando o risco do projeto
era baixo. Líderes que não incentivam a criatividade tendem a inibir o pensamento
criativo e fortalecem os conflitos negativos nas equipes, já que o líder tem o papel de
agente de mudança e facilitador dos processos de trabalho.
De acordo com o estudo de Kratzer, Leerders e Engelen (2004), citado
anteriormente, algumas variáveis: freqüência da comunicação, centralização da
50
comunicação, formação de subgrupos, afetam a comunicação. Essas
variáveis apresentaram influência na equipe 1 mas não na equipe 2. Na
equipe 1 os resultados evidenciaram que a formação de subgrupos parece
prejudicar a criatividade da equipe, devido à possibilidade de geração de
informações limitadas. Os efeitos da centralização da informação não foram
apontados no estudo. A freqüência da comunicação foi considerada aceitável no
momento da concretização das idéias, inovação, mas na geração das idéias
incidiu negativamente na criatividade da equipe devido à sobrecarga de
informações.
Na equipe 2 a freqüência da comunicação, centralização da comunicação e a
formação de subgrupos não foram apontados no estudo e, de forma geral,
a comunicação foi considerada satisfatória, como benéfica ao processo criativo.
Outros fatores que indicaram ter influência positiva em ambas às equipes
foram: a afinidade entre os membros, confiança mútua, autonomia/liberdade,
conhecimento sobre a instituição, flexibilidade, integração das idéias, pois
representam um papel de ligação entre a instituição, características, e os membros,
relacionamentos, ou seja, facilitam o funcionamento das redes sociais e
suas interfaces com o sistema, propiciando o processo criativo.
A motivação foi um fator paradoxal no estudo, sendo caracterizada como
influenciadora direta e indireta da criatividade nas equipes. Apesar
disso, Eisenberger e Shanock (2003 apud JAUSSI; RENDEL;
DIONNE, 2007, p.249) observaram que a motivação criativa é necessária para o
desempenho inovador.
O excesso de burocracia, a falta de autonomia, a falta de valorização do
membro foram fatores considerados sufocadores, por ambas as equipes, do
processo criativo, pois derivam de uma cultura organizacional centralizadora
e opressora que acaba por impor barreiras organizacionais à performance criativa.
Outros fatores foram identificados como influenciadores do processo
criativo. No Quadro 2 são apresentados um síntese de diferentes fatores que
apresentaram
influência em uma equipe, mas não apresentou na outra.
51
Equipe 1 Equipe 2 Aspectos Favorecedores
Formação de subgrupos; Flexibilidade.
Abertura; Clima organizacional; Conhecimento na área de formação; Pressão no ambiente de trabalho.
Aspectos Inibidores
Formação de subgrupos; Liderança; Comunicação; Multidisciplinaridade/Diversidade; Falta de valorização do membro.
Resistência.
Quadro 2: Fatores organizacionais e as equipes
Os resultados demonstraram que na equipe 1 formação de subgrupos e a
flexibilidade favorecem a criatividade, pois facilitam a geração e aceitação
das idéias. Enquanto que esses fatores não foram apontados como influentes na
equipe
2, mas a abertura, o clima organizacional, o conhecimento na área de formação e
a pressão no ambiente de trabalho foram evidenciados, pela equipe 2
como fomentadores do processo criativo, pois facilita a integração das idéias e
inibe a criação de barreiras comportamentais.
Com relação aos elementos inibidores na equipe 1 a formação de
subgrupos, liderança, comunicação, multidisciplinaridade/diversidade e falta de
valorização do membro não foram evidenciados na equipe 2, sendo que esta
apontou a resistência como um grande obstáculo à expressão criativa por inibir a
adoção de novas idéias à idéia original e também por dificultar a aceitação de
novas idéias pela equipe.
CAPÍTULO V
PROGRAMA DE INSENTIVO À CRIATIVIDADE
5 PIQ - PARTICIPAÇÃO COM IDÉIAS DE QUALIDADE
5.1 REGRAS DO PROGRAMA
Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ são com o claro entendimento e
concordância de que elas serão revistas e avaliadas de acordo com as Regras do
Programa e com as considerações gerais abaixo estabelecidas.
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CONSIDERAÇÕES GERAIS
Todas as decisões da DATAPREV (URRJ) em todas as questões relativas ao
Programa PIQ serão finais e conclusivas, de acordo com seu critério único e exclusivo.
Isso se aplica também às idéias submetidas através do Programa, seu uso e
publicação, incluindo, mas não se limitando a elegibilidade das idéias e dos
participantes, ao valor e cálculo dos prêmios (se houver), assim como a(s) pessoas(s)
com direito a recebê-los.
Em nenhuma circunstância o prêmio total por um por uma idéia poderá exceder de
R$25.000,00(vinte e cinco mil reais).
Ao apresentar uma idéia para análise e possível premiação, o funcionário renuncia a
qualquer direito à remuneração pela utilização da idéia, que não sejam as Regras do
Programa PIQ. A partir da data em que a idéia for recebida pelo Programa o
funcionário concede a DATAPREV (URRJ) uma licença irrevogável, não exclusiva,
irrestrita passiva de ser aplicável a toda empresa.
1- Para fazer, providencia que se faça, usar, fazer usar, alugar ou vender o objeto
da idéia.
2- Caso o assunto da idéia seja passível de direitos autorais, para reproduzi-la,
preparar e/ou mandar preparar trabalhos derivados da mesma, distribuí-la,
elaborar e/ou exibir publicidade a respeito a respeito, ou executar qualquer um
dos itens anteriores com qualquer trabalho decorrente da mesma.
O processamento de uma idéia ou o pagamento de um prêmio através de Programa
PIQ não implica na renúncia de quaisquer direitos que a Empresa possa ter sobre o
assunto da idéia, de acordo com as diretrizes da Diretoria de Pessoas e o Acordo
sobre Invenções e Informações Confidenciais ”ou “propriedade Intelectual”, nem de
qualquer modo afetarão esses direitos. O funcionário é responsável pela proteção de
seus direitos de patente ou outros direitos, caso esses direitos não sejam da Empresa.
Caso seja apresentada uma idéia nesses termos, o funcionário deverá anexar cópia
da patente também enviada ao Departamento de Propriedade Intelectual da
DATAPREV (URRJ).
Somente serão reconhecidas idéias originadas ou criadas pelos próprios funcionários,
e apenas tais idéias devem ser submetidas ao Programa PIQ. Às vezes, a mesma
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ação proposta por uma idéia. Nessa situação, a ação dessa outra localidade não será
levada em consideração para determinar a premiação, ou o valor do prêmio.
Se um funcionário ou equipe submeter múltiplas idéias que na verdade representam a
aplicação da mesma idéia a vários locais/organizações/produtos/situações/a
DATAPREV (URRJ) se reserva o direito de tratar essas múltiplas idéias como uma
única idéia (inclusive para fins de cálculo de valor do prêmio e estorno de pontos de
RP) na medida em que a DATAPREV (URRJ), por seu exclusivo arbítrio, julgar
apropriado (Extensão de Aplicação).
Nenhuma ação da DATAPREV (URRJ), inclusive a implementação de soluções
similares ou idênticas, deverá ser considerada como concordância para pagamento de
um prêmio por uma idéia. Os Gerentes não estão autorizados a assumir qualquer
compromisso, ou representação, ou fazer promessas (escritas ou orais), em nome da
DATAPREV (URRJ), que não estejam de acordo com os termos do Programa PIQ, e
nenhum desses compromissos, representações ou promessa a Empresa estará ligado
ao nome da DATAPREV (URRJ).
A submissão de idéias através do Programa PIQ a DATAPREV (URRJ), é feita com o
entendimento de que é do exclusivo critério da Empresa publicá-la, usá-la ou recusá-
la. Não será pago prêmio algum relativo a qualquer idéia, da qual a DATAPREV
(URRJ) não faça uso e nem publique material que foi submetido na idéia.
Os prêmios pagos pelo Programa PIQ estarão sujeitos a retenção dos impostos sobre
eles incidentes na forma da legislação em vigor.
Na hipótese de haver prêmios devidos a funcionários falecidos, tais prêmios serão
pagos aos seus herdeiros e/ou sucessores legais.
A DATAPREV (URRJ) não se responsabiliza pela não adoção de uma idéia por
encaminhá-la para “Extensão de Aplicação”.
As idéias serão regidas pelas Normas do Programa PIQ em vigor na data em que
forem recebidas. A DATAPREV (URRJ) se reserva o direito de a qualquer tempo,
alterar o Programa a seu exclusivo critério.
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5.2 FINALIDADE DO PROGRAMA
Para ser bem sucedida ou mesmo sobreviver em mundo cada vez mais competitivo,
toda empresa deve buscar melhorias constantes, tanto na qualidade de seus produtos
e serviços, quanto no atendimento às necessidades do Cliente. Para atingir esse
objetivo, a DATAPREV (URRJ) adotou a estratégia e inseriu o programa no
planejamento estratégico referente ao Plano de Participação nos Lucros e Resultados
(PLLR).
Essa estratégia só poderá ser bem sucedida se todos os nossos funcionários
participarem no sentido de encontrar melhores formas de conduzir nossas operações,
apresentando boas idéias que possam ser implementadas pela Empresa.
O Programa PIQ descrito aqui foi desenvolvido para facilitar a avaliação e rápida
implementação das suas idéias. Todos os funcionários DATAPREV (URRJ), assim
como os estagiários podem apresentar idéias sobre praticamente todos os assuntos.
TEMPO DE VIDA DE UMA IDÉIA
Todas as idéias apresentadas ao Programa PIQ tem o prazo de validade de 1 (um)
ano após a finalização de todo o processo, (término da investigação no caso de idéias
não adotadas, ou, na liberação do prêmio no caso de idéias adotadas). Isso significa
que durante esse período, essas idéias serão pesquisadas para fins de verificação de
originalidade, e terão prioridade sobre quaisquer idéias enviadas sobre o mesmo
assunto nesse período.
Caso uma idéia seja aberta para Reinvestigação, terá 1(um) ano de validade a partir
da data da resposta final do Investigador no processo.
REAPRAZAMENTO DE UMA IDÉIA
Caso uma idéia encaminhada ao Programa PIQ não possa investigada no prazo
previsto, em função de fatores que possam impactar a decisão de adoção ou não da
idéia, o Gerente Investigador poderá solicitar um novo prazo ao Coordenador do
Programa.
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O Coordenador do Programa analisará as justificativas do Investigador e, caso as
considere apropriadas, efetuará o novo prazo.
REINVESTIGAÇÃO DAS IDÉIAS
O funcionário poderá solicitar nova investigação da idéia, caso tenha sido rejeitada na
fase de Investigação.
Uma simples discordância com o resultado da investigação, não é razão suficiente
para garantir uma nova análise.
O funcionário deverá fornecer informações adicionais e esclarecedoras para dar
suporte a reinvestigação.
Esta solicitação será encaminhada automaticamente através do sistema para o
Gerente Facilitador, que analisará os pontos colocados pelo funcionário/equipe e o
parecer do Investigador. Se julgar adequado poderá submeter o processo a
Reinvestigação.
A resposta final de um processo de Reinvestigação, será dada pelo Diretor Funcional
da linha investigadora.
A Reinvestigação de uma idéia que foi analisada no exterior, não precisará obter a
concordância de um Diretor local.
Somente poderá ser solicitada 1 (uma) Reinvestigação de idéia.
CLASSIFICAÇÃO DE SEGURANÇA
Uma idéia não poderá conter informações classificadas como “Confidencial Restritas
DATAPREV (URRJ)” ou acima. E responsabilidade do funcionário classificar
adequadamente todas as informações incluídas na idéia.
PUBLICIDADE
Se uma idéia for implementada, a DATAPREV (URRJ) poderá divulgá-la. Caso o
funcionário não deseje publicidade, isso deverá ser indicado, através do sistema On-
Line, na Descrição Geral da Idéia.
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ELEGIBILIDADE DOS PARTICPANTES
Todos os funcionários efetivos, temporários e estagiários, poderão participar do
programa PIQ, sejam eles gerentes ou profissionais, licenciados ou aposentados.
A participação pode ser individual ou em equipe.
EQUIPES
O Programa PIQ aceita e incentiva as idéias apresentadas por equipes.
Uma equipe não pode exceder a 8 (oito) participantes.
Obs.: Os participantes de uma equipe não poderão ser alterados, após a idéia ter sido
submetida ao Programa SIM.
ELEGIBILIDADE DAS IDÉIAS
Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ deverão estar relacionadas aos
negócios da Empresa, e serão elegíveis desde que definam e atendam às
necessidades do Cliente (interno ou externo), eliminem defeitos, reduzam ciclos
operacionais (quando aplicável) e promovam a satisfação do Cliente. Deverão também
atender a uma das direções estratégicas da DATAPREV Brasil, a saber:
Liderança em Pessoas,
Liderança no mercado,
Liderança no negócio,
Liderança em imagem,
As idéias deverão focalizar uma situação específica e oferecer uma solução cuja
implementação apresente uma boa relação custo/benefício.
Procure por problemas que possam ser solucionados ou situações que possam ser
melhoradas para beneficiar a DATAPREV (URRJ).
Exemplos de assuntos sobre os quais você pode dar idéias:
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-procedimentos administrativos
-satisfação do Cliente
• Redução do ciclo operacional
• Racionalização de processo
• Melhorias no ambiente
• Equipamento e ferramentas
• Ergonomia
• Salubridade
• Métodos de armazenamento e manuseio de materiais
• Prevenção de desperdício
• Confiabilidade, utilidade e segurança do produto(serviço)
• Qualidade
• Segurança
• Métodos de treinamento
• Custos de transportes e viagens
• Operações, procedimentos e burocracia desnecessária.
Estas idéias devem ser originais, oportunas, práticas e caso implementadas devem
beneficiar a DATAPREV (URRJ).
Idéias sobre Salários ou alterações no Plano de Benefício NÃO são elegíveis ao
Programa, uma vez que esses assuntos são constantemente reexaminados pela
Empresa, assim como são frequentemente abordados pelos funcionários através de
diversos canais de comunicação.
Também NÃO serão elegíveis:
-as idéias que diretamente fizeram parte dos objetivos de desempenho do funcionário
ou de um dos participantes da equipe
- as idéias que digam respeito ao uso externo de software
-idéias que tenham resultado da participação do funcionário em grupos de qualidade
ou estudos específicos designados pela linha gerencial
-idéias já implementadas
-idéias sobre produtos e sistemas que ainda estejam sendo desenvolvidos ou
alterados (carência de 3 meses a partir da data do anúncio)
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-idéias sobre a consideração da área investigadora, que já tenham sido identificadas e
que estejam no Plano da Função, e que somente mude a prioridade.
Obs.: As idéias que se enquadram nos itens acima serão rejeitadas pela
Coordenação, pelo Facilitador, ou pelo Investigador, que deverá demonstrar
claramente os motivos e evidências da rejeição.
TIPOS DE IDÉIAS
As idéias apresentadas ao Programa SIM podem ser tangíveis ou intangíveis. Podem
também estar relacionadas ou não à área de responsabilidade / atuação do
funcionário.
INTANGÍVEIS
Idéias intangíveis são aquelas que beneficiam a DATAPREV (URRJ), mas que não
podem ser medidas financeiramente. Exemplos deste tipo de idéia são:
Redução de etapas de processo, melhoria na qualidade, segurança, organização,
instalações, moral, relações interpessoais, imagem da Empresa, confiança do Cliente,
etc...
IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO
Idéias classificadas como “Dentro do Trabalho”, são aquelas sobre assuntos
relacionados à área de responsabilidade / atuação do funcionário ou de um dos
participantes da equipe, desde que iniciadas voluntariamente e não designadas pela
linha gerencia.
São aquelas que fazem parte de uma das fases do processo em que o funcionário /
equipe atue, em que possam ter privilégio de informação pela atividade que exercem.
Ou ainda que estejam ligada à descrição do cargo / área de especialidade do mesmo.
Estas idéias devem resultar em uma alteração criativa de um método, processo ou
projeto que demonstre claramente a aplicação dos critérios do (PLLR).
No caso de idéias submetidas por uma equipe, se ela estiver relacionada ao trabalho
de um dos participantes da equipe, será classificada como uma “idéia dentro do
trabalho” para toda a equipe.
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IDÉIAS FORA DO TRABALHO
São aquelas que não se enquadram nas restrições descritas no item anterior.
PREMIAÇÃO
No Programa PIQ existem duas formas de premiação: uma para reconhecer sua
PARTICIPAÇÃO no Programa e outra, para reconhecer os benefícios que sua idéia
trouxe para a DATAPREV (URRJ) após sua IMPLEMENTAÇÃO.
PRÊMIOS EM DINHEIRO
Após a idéia ter sido aprovada e implementada, será concedida a seguinte premiação
em moeda corrente local:
IDÉIAS FORA DO TRABALHO IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO
TANGÍVEIS TANGÍVEIS
25% da economia real do 1o.ANO Até 1% da economia real do
e estimada do 2o.ANO, até o 1o.ANO, até o limite de
Limite de R$ 25.000,00 R$ 15.000,00
OBS.: O pagamento do prêmio de idéias Tangíveis, será efetuado pelo valor da
economia real apurada após sua efetiva implementação.
IDÉIAS FORA DO TRABALHO IDÉIAS DENTRO DO TRABALHO
INTANGÍVEIS INTANGÍVEIS
Até R$ 7.500.00 Até R$ 4.000,00.
No caso de idéias apresentadas por uma equipe, o grupo decidirá como o prêmio em
dinheiro será distribuído entre os integrantes. Esta decisão deverá ser incluída no
sistema, para que se dê início ao processo de pagamento do prêmio.
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OBS.: O Programa não deve ser usado para substituir outras formas de
Reconhecimento.
A premiação da idéia, de acordo com seu grau de contribuição, poderá ser
complementada com o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR).
RECONHECIMENTO DOS INVESTIGADORES
Os gerentes serão reconhecidos pela sua atuação no Programa de acordo com os
seguintes critérios:
1- Número de idéias investigadas
2- Prazo de investigação
3- Qualidade da resposta / número de solicitação de reinvestigação
4- Prazo de implementação das idéias adotadas
EVENTO DE RECONHECIMENTO
Os Sugeridores-chave, assim como os Investigadores-chave e Facilitadores-chave
receberão um convite especial para a Convenção do (PPLR). A seleção será feita
com base nos seguintes critérios:
SUGERIDORES-CHAVE:
- Número de idéias originais e elegíveis apresentadas ao Programa
- Número de idéias adotadas
- Benefícios trazidos a DATAPREV (URRJ), resultantes da idéia
INVESTIGADORES-CHAVE:
- Número de idéias investigadas
- Prazo de investigação
- Qualidade da resposta / número de solicitação de reinvestigação
- Prazo de implementação das idéias adotadas
FACILITADORES-CHAVE:
- Número de funcionários subordinados que apresentaram idéias
- Número de vezes em que atuou como Facilitador de equipe
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- Participação ativa como defensor das idéias de seus funcionários/equipes
- Prazo de análise
-
GERAL
Antes de estarmos no fluxo do processamento de uma idéia submetida através do
Programa SIM, é importante apresentar primeiro o conceito de “Gerente Facilitador”. O
“Gerente Facilitador” é o Gerente imediato do funcionário que submete a idéia ou o
Gerente de um dos participantes da equipe. Ele é identificado por este nome porque
possui o importante papel de defensor do processo, sempre que houver necessidade.
FLUXO DE PROCESSAMENTO DA IDÉIA
FUNCIONÁRIO/EQUIPE CORDENADOR FACILTADOR INVESTIGAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APROVAÇÃO DO PRÊMIO
LIBERAÇÃO DO PRÊMIO
SIM NÃO
ORIGINALID
IDÉIA
IDÉIA
IDÉIA
IDÉIA
ELEGIBILIDA
IDÉIA
IDÉIA
IDÉIA
FIM
IDÉIA
$$ $$
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1)FUNCIONÁRIO / EQUIPE
O funcionário, trabalhando individualmente ou em equipe, deverá estar atento aos
diversos aspectos dos negócios da DATAPREV (URRJ), procurando identificar
alternativas que resultem em soluções, boas idéias e melhorias.
As idéias elaboradas pelo funcionário (ou equipe) deverão ser apresentadas ao
Programa PIQ através do sistema on-line.
No caso de idéias desenvolvidas em equipe os integrantes deverão escolher um
representante para fazer a submissão da idéia. Este representante será o responsável
por todos os inputs via sistema, relativos aos dados dos integrantes da equipe, assim
como da idéia.
Todas as idéias submetidas ao Programa PIQ deverão ser apresentadas de forma
clara e concisa, aplicando-se a uma situação e local determinado, apoiadas por fatos
e eventos. O máximo de informações incluídas permitirá melhor avaliação.
Deverá estar substanciada com dados, valores e método a ser utilizado na
implementação, assim como as vantagens/benefícios gerados para a Empresa,
mostrando o ENVOLVIMENTO PESSOAL do funcionário e/ou equipe no assunto.
Obrigatoriamente o funcionário / equipe deverá incluir a melhor estimativa de custo e
economia, caso classifique a idéia como tangível.
O funcionário / equipe deverá apontar se a idéia está em linha com as estratégias
estabelecidas para a DATAPREV (URRJ) e para todo Brasil, ou seja, Liderança em
Pessoas, Liderança no Mercado, Liderança no Negócio, Liderança em Imagem.
Cabe ao empregado que sugerir a idéia, definir o Gerente responsável pela
investigação da idéia, podendo a coordenação alterá-lo se necessário.
Essa informação agiliza o processo de análise.
Uma nova idéia apresentada ao Programa SIM recebe automaticamente um número,
e, logo após a sua submissão é encaminhada diretamente à Coordenação.
O Facilitador poderá ser um dos Gerentes Imediatos dos integrantes da equipe.
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2)COORDENAÇÃO
Cabe ao Coordenador verificar a Originalidade / Elegibilidade da idéia, como também:
-Registrar a idéia no Banco de Dados,
-Assegurar a designação do Investigador apropriado,
-Avaliar a potencialidade de aplicação da idéia,
-Controlar o tempo de investigação e implementação,
-Revisar as decisões com relação aos prêmios de acordo com as normas do
Programa,
-Controlar e entregar os prêmios de reconhecimento por participação,
-Administrar o processo como um todo, garantindo consistência com as Regras do
Programa.
Obs.: A Coordenação poderá contactar antecipadamente, o Gerente responsável pelo
assunto que traga a idéia, para esclarecimentos de dúvidas que possam surgir durante
a análise de Originalidade/Elegibilidade.
3)GERENTE FACILITADOR
O Gerente imediato atuará como FACILITADOR para seus funcionários que
apresentarem idéias.
Após receber a aprovação da idéia pelo Coordenador do Programa PIQ, o Facilitador
analisará cuidadosamente a idéia para classificá-la como “Dentro ou Fora do
Trabalho”.
Essa classificação é de fundamental importância para todo o processo, pois, implicará
diretamente na premiação da idéia.
4)INVESTIGAÇÃO
O Gerente Investigador terá, no Programa PIQ, um papel muito importante, que pode
ser dividido em duas fases:
A primeira fase está relacionada à INVESTIGAÇÃO E APROVAÇÃO DA IDÉIA, e a
segunda relacionada a sua IMPLEMENTAÇÃO E APROVAÇÃO DO PRÊMIO.
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Durante a fase de INVESTIGAÇÃO, o Investigador fará uma verificação total e
completa da idéia, centrando-se na questão: “Como a DATAPREV (URRJ) se
beneficia com esta idéia?”. O Gerente Investigador poderá contactar o Gerente
Facilitador ou o próprio sugeridor / equipe para maiores informações
Deverá preparar uma resposta clara de suas conclusões, e, dentro do prazo previsto.
Sua resposta representa a posição oficial da Empresa.
Para as idéias aprovadas deverá definir data de implementação, e se for o caso,
demonstrar os cálculos estimados de custo e economia.
A análise da idéia deverá ser feita dentro dos prazos estabelecidos:
Análise Coordenador - 2 dias
Análise Facilitador - 5 dias
Investigador - 15 dias
Aprovador do prêmio - 5 dias
Controlador/Finanças - 15 dias
A segunda fase refere-se a IMPLEMENTAÇÃO DA IDÉIA APROVAÇÃO DO PRÊMIO
REAL.
5)IMPLEMENTAÇÃO
Após a idéia ter sido implementada, o Investigador deverá efetuar obrigatoriamente os
cálculos reais de custo e economia gerados pelas idéias Tangíveis, e definir o valor do
prêmio real.
As idéias deverão ser implementadas num prazo máximo de 6 meses, e as exceções
deverão ser submetidas a coordenação do Programa para verificação.
Para as idéias submetidas e implementadas por equipes TMQ, o Gerente deverá
avaliar diversos aspectos da implementação e conceder pontos aos funcionários
integrantes da equipe (maiores informações poderão ser obtidas no item sobre TMQ –
Reconhecimento por Implementação RI).
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6)APROVAÇÃO DO PRÊMIO
A idéia aprovada será encaminhada a outros níveis de aprovação, (Diretor Funcional,
Finanças, RH, Presidência, LA) de acordo com o valor do prêmio real.
Os níveis de aprovações de prêmios para o Programa SIM são as seguintes:
Até R$ 5.000,00 - Gerente Imediato e Gerente do Gerente
De R$ 5.001,00 a R$7.000,00 - Gerente de 3a.linha /Diretor Funcional
De R$ 7.001,00 a R$ 10.000,00 - Diretor que se reporta a Presidência
De R$ 10.001,00 a R$ 15.000,00 - Controlador, D.Pessoas, Presidente
De R$ 15.001,00 a R$ 25.000,00 - residente
7)LIBERAÇÃO DO PRÊMIO
Após a aprovação do prêmio por toda a linha gerencial, o Gerente de Administração
de Pessoas, estará liberando o mesmo para crédito na conta do(s) funcionário(s), de
acordo com as rodadas de comando de pagamento de Depto. de Pagamento Pessoal.
Para as idéias aprovadas que foram submetidas em equipe, o prêmio deverá ser
distribuído em percentuais, pela própria equipe.
OBS.GERAL: As informações necessárias para a utilização dessas operações no
sistema SIM “on-line” estão contidas em suas teclas de HELP.
TANGÍVEIS
Idéias tangíveis são aquelas que beneficiam a DATAPREV (URRJ) e que podem ser
medidas financeiramente, tais como aumento de produtividade, redução de despesas,
ou redução da força de trabalho, de tempo, de material, etc...
RECONHECIMENTO POR PARTICIPAÇÃO
Tem por objetivo reconhecer a participação do funcionário no Programa, antes mesmo
da implementação de sua idéia. Por este motivo é chamado de “RECONHECIMENTO
POR PARTICIPAÇÃO” – RP.
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Ao apresentar a primeira idéia original e elegível, cada funcionário recebe uma “Conta
de Pontos”
Os pontos serão concedidos para cada idéia de acordo com os seguintes critérios:
- Originalidade/Elegibilidade 5 Pontos
-Trabalho em equipe 5 Pontos
- Idéia já implementada 5 Pontos
Obs.: a cada idéia submetida que seja original e elegível ao Programa, o funcionário
recebe 5 pontos.
Caso a idéia seja em equipe, recebe mais 5 pontos.
E cada participante que já tenha idéias implementadas nos últimos 12 meses,
receberá mais 5 pontos.
O sugeridor poderá acumular pontos que permitirão obter vários tipos de prêmios. Os
pontos são classificados em “plateaus”, e para cada “plateau” tem o direito de
requisitar o prêmio no valor equivalente de acordo com a seguinte tabela:
PLATEAU PONTOS PRÊMIO
1 20 Brinde do Programa
2 150 Ticket no valor equivalente a R$50,00
3 250 Ticket no valor equivalente a R$100,00
4 350 Ticket no valor equivalente a R$300,00
5 450 Ticket no valor equivalente a R$500,00
6 550 Ticket no valor equivalente a R$1.000,00
7 650 Ticket no valor equivalente a R$1.200,00
Poderá optar por requisitar o prêmio correspondente ao número de pontos já atingidos
ou continuar acumulando pontos para alcançar maior nível de premiação.
O Coordenador do Programa SIM irá verificar a originalidade e elegibilidade da idéia
no Banco de Dados de Idéias do Programa com a finalidade de verificar se houve
idéia similar submetida anteriormente.
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Caso a idéia seja rejeitada pela Coordenação ou pelo Facilitador, os pontos de RP não
serão concedidos. Para as idéias aprovadas os pontos serão automaticamente
creditados na “Conta de Pontos” do funcionário.
BOLETIM INFORMATIVO
DE UM PIQ NO SEU LADO GÊNIO
Visando adequar o Programa SIM! às estratégias da DATAPREV (URRJ) Brasil, foram
feitas algumas alterações nas Regras que poderão ser conhecidas a seguir, nos
demais tópicos desta aplicação.
Para atender as solicitações e requerimentos dos funcionários também foram
disponibilizadas diversas informações no sistema, com objetivo de facilitar o
acompanhamento e melhoria dos processos.
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CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito principal, objetivo geral, do trabalho era identificar os fatores
organizacionais fomentadores e inibidores da criatividade em equipes de
trabalho e desenvolver uma proposta de plano de participação funcional com
idéias criativas. Os resultados atenderam ao propósito do estudo.
A principal conclusão a que se chega é que o endomarketing realmente
consegue promover a criatividade e a inovação nas organizações. Vale ressaltar
que se está falando de um programa abrangente de endomarketing conforme foi
descrito anteriormente, e não de uma mera extensão do marketing ou de uma
gestão de processos e técnicas de comunicação.
Com o endomarketing, a cultura torna-se mais voltada à C&I. Foi visto que quase
todos fatores foram apoiados, pelo menos moderadamente. É evidente que uma
cultura rígida e pouco inovativa dificulta ou até mesmo impossibilita a tarefa do
endomarketing. Ele terá grande dificuldade de incorporar à cultura os novos
valores desejados. Apenas um fator requer maior atenção: a diversidade.
Dependendo da forma como for aplicado, o endomarketing pode causar sua
redução. Mas na visão do autor do presente artigo, o endomarketing é capaz de
dar uma unidade à cultura respeitando as diferenças de valores, interesses e
objetivos das pessoas, grupos e áreas da empresa. Assim como o marketing, o
endomarketing pode personalizar cada vez mais suas ofertas, satisfazendo
plenamente e unindo os diversos clientes internos. Quanto ao clima
organizacional, o endomarketing provoca grandes melhorias, beneficiando quase
todos os fatores. No entanto, alguns desses fatores dependem de recursos
financeiros e, principalmente, de cultura favorável à C&I. As mudanças na cultura e
no clima acarretem melhorias nos fatores individuais da criatividade, principalmente
motivação e conhecimentos.
Outras vantagens proporcionadas pelo endomarketing são: a) promoção da
criatividade e da inovação por toda a empresa, haja vista que o
endomarketing envolve todos os funcionários; b) controle da C&I de modo que
estejam direcionadas aos fins organizacionais – o endomarketing faz uso da cultura
como mecanismo de controle, e direciona todas as ações ao principal objetivo da
organização, a satisfação dos clientes; c) facilidade de assimilação e de aceitação
por parte dos empregados, uma vez que torna evidente os ganhos tanto para os
mesmos como para a empresa; d) geração de um círculo virtuoso em que o próprio
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programa acaba fortalecendo-se – a motivação e o conhecimento (gerados pelo
endomarketing) elevam a capacidade criativa e inovativa. Mas o uso da C&I
também geram novos conhecimentos e motivação.
Por fim, vale a pena fazer algumas considerações finais: a) em nenhum momento
pretendeu-se afirmar que o endomarketing é a única ou a melhor forma de
promover a C&I nas organizações, nem que se trata de um modelo completo por si
só. Outras ferramentas e metodologias deverão complementá-lo; b) o
endomarketing aumenta basicamente o potencial inovativo de uma empresa. Ou
seja, aumentam-se as chances de se ter inovações bem sucedidas. Porém, a
melhoria nos resultados financeiros e mercadológicos finais depende de outros
aspectos não estudados neste artigo; c) se não há dúvidas de que a
inovação incremental é muito favorecida, o mesmo não ocorre com a inovação
radical. Eis uma sugestão para futuras pesquisas.
70
BIBLIOGRAFIA CONSULTIVA BRUNO-FARIA, M.F.; VEIGA, H.M.S; MACEDO, L.F. Criatividade nas organizações: análise da produção científica nacional em periódicos e livros de Administração e Psicologia. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. v. 8, n. 1, p. 142– 163, jan. /jun., 2008. BRUNO-FARIA, M. F. Criatividade, inovação e mudança organizacional. In: Lima, S.M. V. (Org.). Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003, cap. 3. BRUNO-FARIA, M.F.; ALENCAR, E.M.L.S. Estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. Revista de Administração. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 50–61, abr. /jun., 1996. CHEN, M.H. Entrepreneurial leadership and new ventures: creativity in entrepreneurial teams. Creativity and Innovation Management. v 16, n. 3, 2007. GIL, A.C. Como classificar as pesquisas? In: . Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010. Cap. 4. GIMENEZ, F.A.P.; INÁCIO, E. JR. Validação do instrumento team factors inventory em empresas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea (RAC). Edição especial, p. 137-158, 2006. GONZÁLEZ, M.P; SILVA, M.; CORNEJO, J.M. Equipos de trabajo efectivo. Barcelona: EUB, 1996. FRANCO, M. L. P. B. Análise de Conteúdo. 2. ed. Líber, 2005. KRATZER, J.; LEENDERS, R. T. A. J; VAN ENGELEN, J. M. L. Stimulating the potential: creative performance and communication in innovation teams. Creativity and Innovation Management. Oxford, v. 13, n. 1, mar. 2004. KRATZER, J.; LEENDERS, R. T. A. J; VAN ENGELEN, J. M. L. Team polarity and creativity performance in innovation teams. Creativity and Innovation Management. Oxford, v. 15, n. 1, 2006.
71
PUENTES-PALACIOS, K. E.; CARNEIRO, B. P. Adaptação de uma escala de avaliação do clima social ao contexto das equipes de trabalho. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. Brasília, v. 5, n. 1, p. 45–70, jan. /jun., 2005. PUENTES-PALACIOS, K. E.; SEILD, J.; SILVA, R. A. D. Ser ou parecer diferente: o papel da diversidade na satisfação de equipes de trabalho. Revista de Psicologia: Organizações e Trabalho. Brasília, v. 8, n. 2, p. 79–97, jul. /dez, 2008. VERGARA, S.C. Começando a definir a metodologia. In:_ . Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 4.
72
ANEXOS
1 – Roteiro de Entrevista Pesquisa sobre Criatividade em Equipes de Trabalho
Caro (a) Colaborador (a),
Esta pesquisa tem por objetivo descrever os fatores organizacionais
fomentadores e inibidores da criatividade nas equipes de trabalho do Centro de
Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB).
Este roteiro de entrevista é composto por doze questões, sendo cinco
questões abertas e sete perguntas que tratam do perfil dos participantes do estudo.
Não existem respostas certas ou erradas.
As informações serão analisadas apenas pelo responsável da pesquisa,
sendo garantido o sigilo da respostas. Por favor, responda todas as perguntas de
forma sincera, para garantir, assim, maior veracidade aos resultados. Criatividade em Equipes de Trabalho
A criatividade pode ser definida como geração de idéias, processos, produtos e/ou
serviços novos (para aquele indivíduo/grupo ou naquele contexto) que possam
produzir alguma contribuição valiosa para a organização e/ou para o bem estar das
pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais à
sua implementação (BRUNO-FARIA, 2003, p. 117). A criatividade em equipe pode ser definida como o processo por meio do qual uma
equipe usa o seu poder criativo para reconhecer uma oportunidade e utiliza a sua
imaginação com os recursos limitados, para identificar e suprir as necessidades dos
mercados e da tecnologia (CHEN, 2007).
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1. Quais as principais atividades que sua equipe desenvolve no dia-a-dia
de trabalho?
2. Quais fatores que facilitam a criatividade da sua equipe de trabalho?
3. Quais fatores dificultam a criatividade da sua equipe de trabalho?
4. Descreva uma situação do local em que trabalha em que ocorreu a
criatividade em equipe? Quais foram as dificuldades e os facilitadores
do processo criativo?
5. Deseja acrescentar outra informação que considere relevante para a
compreensão do processo criativo em equipes de trabalho? Por fim, pedimos a gentileza de responder às questões a seguir que são
essenciais para a caracterização dos participantes da pesquisa.
1. Sexo:
1. ( ) Masculino
2. ( ) Feminino
2. Faixa etária:
1. ( ) até 30 anos
2. ( ) de 31 a 45 anos
3. ( ) de 46 a 60 anos
4. ( ) acima de 60 anos
3. Grau de escolaridade
1. ( ) Ensino Médio Incompleto
2. ( ) Ensino Médio Completo
3. ( ) Técnico
4. ( ) Ensino Superior Incompleto
5. ( ) Ensino Superior Completo ....................................... (detalhar área)
6. ( ) Pós-Graduação/Mestrado em andamento
7. ( ) Pós-Graduação/Mestrado Concluído em .........................(detalhar
área) 8. ( ) Doutorado em andamento em .........................(detalhar área)
9. ( ) Doutorado Concluído em ....................................... (detalhar área)
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4. Tempo na empresa:
1. ( ) até 1 ano 2. ( ) de 1 ano a 5 anos
3. ( ) mais de 5 anos até 10 anos
4. ( ) mais de 10 anos até 15 anos
5. ( ) mais de 15 anos
5. Exerce cargo de direção ou chefia:
1. ( ) Sim
2. ( ) Não
6. Tamanho da equipe:
1. ( ) até 4 membros
2. ( ) de 5 a 7 membros
3. ( ) de 8 a 10 membros
4. ( ) mais de 10 membros
7. Tempo na equipe:
1. ( ) até 6 meses
2. ( ) de 7 meses a 1 ano
3. ( ) mais de 1 ano até 2 anos
4. ( ) mais de 2 anos até 3 anos
5. ( ) mais de 3 anos até 4 anos
5. ( ) mais de 4 anos até 5 anos
7. ( ) mais de 5 anos
“Grato pela sua contribuição.
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I Endomarketing
1 Conceito 10
1.1 Cultural e Clima Organizacional 13
1.2 Criatividade e Inovação 14
1.3 Fatores Individuais e Organizacionais da Criatividade 20
CAPÍTULO II Formas de Trabalho
2 Grupos e Equipes de Trabalho 21
2.1 Acepções de Criatividade e Criatividade em Equipe 25
2.2 Fatores Organizacionais Fomentadores e Inibidores da Criatividade em
Equipe de Trabalho 26
2.2.1 A Diversidade e a Seleção nas Equipes de Trabalho 27
2.3 Clima Organizacional e as Equipes de Trabalho 28
2.4 Liderança e Criatividade em Equipe 29
2.5 Comunicação nas Equipes 31
2.6 Conflito em Equipes 32
2.7 Instrumentos da Criatividade 33
CAPÍTULO III Método e Técnica da Pesquisa
3 .1 Tipo e Descrição Geral da Pesquisa 34
3.2 A organização a ser Pesquisada - Setor – Área 35
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CAPÍTULO IV Implantação da Pesquisa
4 Desenvolvimento 36
4.1Participantes do Estudo 36
4.2 Característica dos Instrumentos da Pesquisa 37
4.3 Procedimentos e Coleta de Dados 39
4.4 Resultado e Discussão 40
4.4.1 Fatores Fomentadores e Inibidores 41
CAPÍTULO V Programa de Incentivo à Criatividade
5 PIQ – Participação com Idéias de Qualidade 51
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES GERAIS 68
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70
ANEXOS
1Roteiro de Entrevista 72
ÍNDICE 75
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