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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Leslie Digner
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES RODOVIÁRIA DE CARGAS EM ITAJAÍ
Administração Geral
ITAJAÍ (SC) 2008
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LESLIE DIGNER
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE
TRANSPORTES RODOVIÁRIA DE CARGAS EM ITAJAÍ
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC 2008
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Primeiramente agradeço a Deus por ter me guiado nesta jornada e me dado a oportunidade
de concluir esta etapa de minha vida.
Agradeço aos meus familiares, pelo amor, dedicação e estímulo.
Aos Professores pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso.
Em especial ao Prof. Raulino Pedro Gonçalves e ao Prof. Edemir Floriano dos Santos
Pela dedicação, paciência e orientação deste trabalho.
Agradeço também a todos que contribuíram direta ou indiretamente para a conclusão deste.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Leslie Digner
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Edemir Floriano dos Santos
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Fundação Universidade do Vale do Itajaí
b) Endereço
Rua Uruguai, bloco 29 4º andar, Itajaí, Sc
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Pré Incubadora de Empresas Univali
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Prof. Edemir Floriano dos Santos
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 11 de junho de 2008.
A Empresa Incubadora Univali, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale
do Itajaí UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a) Leslie Digner.
__________________________________
Edemir Manoel dos Santos
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RESUMO
Num sentido geral, se pode afirmar que a necessidade de planejamento e organização é importante para que um empreendimento dê certo. O plano de negócios é fundamental nesse processo. Este é o objetivo que norteou o presente estudo um plano de negócios para a instalação de uma empresa de transportes rodoviária de cargas na cidade Itajaí. Por meio da metodologia de proposição de planos, com a combinação dos enfoques qualitativos e quantitativos, tendo como base características da pesquisa exploratória, a partir de uma amostragem intencional, levantouse material relativo para que assim se tivesse maior discernimento sobre o assunto e fosse possível realizar de forma mais eficaz a presente pesquisa. A análise qualitativa possibilitou a pesquisadora avaliar os dados coletados por meio das entrevistas realizadas com categorias de profissionais (empresas que representam os potenciais clientes), bem como a análise quantitativa foi necessário durante as pesquisas de mercado. O Software Make Money, foi utilizado na avaliação dos mesmos, sendo apresentado em seguida o plano de negócio para a implantação da empresa. Os resultados obtidos a partir da análise das planilhas foram satisfatórios, podendo considerar viável a abertura do negócio e nos permite ter uma visão maior daquilo que envolve todo o planejamento de políticas e estratégias para a implementação de uma empresa transportadora, assim como as dificuldades para se consolidar num mercado altamente competitivo.
Palavraschave: Empreendedor, Transportes, Plano de Negócios.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10 1.1 Problema de pesquisa ......................................................................................12 1.2 Objetivo geral e específico ...............................................................................14 1.3 Aspectos Metodológicos ..................................................................................15 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio.............................................................15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..........................................18 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ......................................................................18 1.3.5 Limites da pesquisa..........................................................................................19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................20 2.1 Administração ...................................................................................................20 2.1.1 Funções da Administração...............................................................................21 2.1.1.1 Planejamento.................................................................................................21 2.1.1.2 Organização ..................................................................................................22 2.1.1.3 Direção..........................................................................................................23 2.1.1.4 Controle.........................................................................................................25 2.2 Principais áreas da administração...................................................................25 2.2.1 Administração de Marketing .............................................................................26 2.2.2 Administração de materiais ..............................................................................27 2.2.3 Administração financeira ..................................................................................28 2.2.4 Administração de produção..............................................................................29 2.2.5 Administração de recursos humanos ...............................................................29 2.3 Empreendedorismo: Conceito e características ............................................30 2.3.1 Perfil do empreendedor ....................................................................................34 2.4 Plano de Negócios ............................................................................................36 2.4.1 Estrutura de um plano de negócios ..................................................................40 2.5 MakeMoney ........................................................................................................41 2.6 Análise SWOT....................................................................................................43 2.7 Consultoria ........................................................................................................45
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA..................................................................47 3.1 Caracterização da empresa ..............................................................................47 3.1.1 Institucional ......................................................................................................48 3.1.2 Missão ..............................................................................................................48 3.1.3 Visão ................................................................................................................48 3.1.4 Valores .............................................................................................................49 3.1.5 Objetivos da organização.................................................................................49 3.1.6 Histórico do MEU – Movimento Empreendedor Univali....................................50 3.1.7 Movimento Empreendedor Univali – MEU........................................................51 3.1.8 PréIncubadora Univali .....................................................................................52
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3.2 Resultados da pesquisa de campo..................................................................53 3.2.1 Relatórios das entrevistas ................................................................................53 3.2.2 Pesquisas de mercado.....................................................................................59 3.3 Plano de Negócio ..............................................................................................63 3.3.1 Resumo Executivo............................................................................................63 3.3.1.1 Enunciado do projeto.....................................................................................63 3.3.1.2 Empreendedores ...........................................................................................64 3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia...........................................................64 3.3.1.4 O Mercado Potencial .....................................................................................65 3.3.1.5 Elementos de Diferenciação..........................................................................66 3.3.1.6 Projeção de Vendas ......................................................................................66 3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras .........................................................67 3.3.1.8 Necessidades de Financiamento...................................................................67 3.3.2 A Empresa........................................................................................................67 3.3.2.1 Missão...........................................................................................................67 3.3.2.2 Planejamento Estratégico..............................................................................68 3.3.2.3 Estrutura Organizacional e Legal ..................................................................68 3.3.2.4 Equipe Dirigente............................................................................................69 3.3.2.5 Plano de Operações......................................................................................70 3.3.2.6 Parcerias .......................................................................................................71 3.3.2.7 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ...................................................71 3.3.3 Plano de Marketing...........................................................................................71 3.3.3.1 Análise de Mercado.......................................................................................71 3.3.3.1.1 Setor...........................................................................................................72 3.3.3.1.2 Clientela .....................................................................................................73 3.3.3.1.3 Concorrência ..............................................................................................74 3.3.3.1.4 Fornecedores .............................................................................................74 3.3.3.2 Estratégias de Marketing...............................................................................75 3.3.3.2.1 Serviços......................................................................................................75 3.3.3.2.2 Preço ..........................................................................................................76 3.3.3.2.3 Promoção e Publicidade.............................................................................76 3.3.3.2.4 Relacionamento com os Clientes ...............................................................77 3.3.4 O Projeto ..........................................................................................................77 3.3.4.1 Plano de Implementação...............................................................................77 3.3.4.2 Cronograma ..................................................................................................79 3.3.5 Plano Financeiro...............................................................................................79
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................81
APÊNDICES .............................................................................................................86
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1 INTRODUÇÃO
O mercado globalizado hoje é visto como um período em que
transformações tecnológicas, culturais e ainda o desenvolvimento do conhecimento
humano, levam a administração de empresas a enfrentarem novos desafios.
Com a humanidade vivendo na era da globalização, da qualidade total e da
forte concorrência, o administrador deve estar constantemente evoluindo. Dandolhe
condições para que possa trabalhar e solucionar as situações advindas de
mudanças bruscas que o cercam. Com todas estas mudanças em mente, observa
se que também o foco de atuação dentro das empresas vem mudando. O mundo
empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é,
aqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitálas.
Estes empreendedores cada vez mais são levados a pensar bem sobre os fatores
que envolvem seus negócios e realizar um planejamento bem detalhado antes de
iniciar suas atividades.
A necessidade da organização e do planejamento para que um
empreendimento dê certo, já é utilizada desde a época da Teoria da Administração
Científica. A utilização de conceitos como o estudo dos tempos e movimentos, por
Taylor, passando pela linha de montagem de Henry Ford até os conceitos de
Qualidade Total de Demming e as Teorias Modernas de Peter Drucker.
Em diversos estudos realizados por Demming, o autor deixa claro que só se
chega a excelência com um planejamento de todas as ações e estratégias do
empreendimento. Pois segundo ele, ao contrário do senso comum, Administração e
Gestão do Negócio, têm que ser tratados como uma ciência e, com certeza é até
mais difícil do que uma formulação matemática, física, química, etc. Visto que em
uma empresa trabalhase em cima de projeções e conjunturas, números, indicativos,
fluxos financeiros, variáveis controláveis e incontroláveis, micro e macros cenários,
ou seja, projetar cenários do que pode acontecer na empresa e no mundo durante
vários anos.
A economia e a competitividade do mercado nos dias de hoje, não permite
aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Cada organização
precisa entender claramente qual é seu negócio, quem são seus possíveis clientes,
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e como chegar até eles da melhor maneira possível para negociar seus produtos e
serviços. Acima de tudo, criar relações duradouras com cada um de seus clientes
para que estes venham a se tornar parceiros no desenvolvimento da organização.
Tendo este pensamento como diretriz e fazendo disto seu diferencial, algo a mais a
ser oferecido.
Portanto, frente ao contexto, é exigido do futuro empreendedor um amplo
conhecimento sobre a atividade em que irá atuar. Que elabore um Plano de
Negócios antes de iniciar suas atividades, instrumento fundamental para a
visualização da estrutura e funcionamento do negócio no mercado. Permitindo
avaliar os pontos fortes e fracos e a viabilidade do negócio. O Planejamento precisa
ser parte integrante da postura do empresário moderno, pois permite traçar
estratégias antecipadas para atingir o sucesso do empreendimento.
Esta realidade vem justificar o presente trabalho com o título “Plano de
Negócio para a implantação de uma empresa do ramo de transportes no Vale do
Itajaí”. Visto que além de ser essencial para a estruturação da empresa o plano é
importante para avaliar ao longo do tempo se os resultados alcançados estão dentro
daquilo que foi estimado. De acordo com esse contexto, a idéia é de que a empresa
funcionará como uma agência onde contratará caminhoneiros que possuem veículo
próprio. Assim, diminuemse os riscos com a carga e também os custos com a
manutenção dos caminhões, pois, a responsabilidade pelo veiculo será totalmente
do proprietário. Estando ciente de suas obrigações de acordo com o contrato
firmado entre as partes, empresa e motorista.
Tal proposta prendese ao fato de que o plano de negócios é o instrumento
que possibilitará ao empreendedor identificar as possibilidades do negócio. Sendo o
primeiro contato entre o novo empresário e seus stakeholders (bancos, investidores, instituições governamentais, ong’s, comunidade). Auxiliandoo na previsão da
viabilidade e probabilidade de sucesso do negócio. Descreve quais os objetivos do
negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcançados. Diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometêlos no mercado.
O plano também irá ajudar o empreendedor a concluir se a sua idéia é
viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo de atividade, os
serviços que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores. Auxiliar o
empreendedor na avaliação das mudanças inesperadas do mercado e assim poder
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reavaliar (e reescrevêlo). De modo a diminuir os impactos desta mudança,
enfrentada pelas organizações. Impactos oriundos do processo de globalização, as
quais trazem oportunidades e/ou ameaças aos empreendedores e as suas
empresas.
1.1 Problema de pesquisa
Na década de 80, era comum a idéia, entre empresários e usuários de que
só um passe de mágica poderia salvar o sistema portuário brasileiro (OLIVEIRA,
2000). Segundo ainda o autor (op.cit), equipamentos obsoletos, logística inoperante e custos altos faziam dos portos o centro de reclamações de quem importava e ou
exportava por via marítima. Este quadro ia totalmente contra o movimento
econômico mundial de globalização, iniciado nos anos 80 e regido por um comércio
cada vez mais livre, e que consequentemente invocava o aumento da
competitividade dos países e de seus produtos se estes tivessem a intenção em
manter sua participação no mercado global.
Assim, em 1.993, o governo federal publicou a Lei de Modernização dos
Portos, que permitiu uma maior abertura do setor. Se não produziu milagres a lei
teve o mérito de criar oportunidades para algumas empresas do setor privado
ganharem espaço e colocarem em prática seus conhecimentos nesta área.
No estágio atual de inserção do Brasil na economia global, a modernização
dos portos foi condição necessária para a consecução do sempre desejado
desenvolvimento econômico do país.
Conforme Ribas (2006) em matéria no Tribuna Catarinense, no principal
porto catarinense, Itajaí, a iniciativa privada ganhou espaço no ano de 2001, quando
assumiu a administração do terminal através de um processo de arrendamento
ganho pela empresa Andraus S/A da cidade de Curitiba no Estado do Paraná.
Este arrendamento, segundo o autor (op. cit.), trouxe benefícios à economia do Estado de Santa Catarina, e também dos estados próximos. Tal arrendamento
também impactou de maneira positiva no quadro econômico e social do município,
pois com o aumento da movimentação de cargas no terminal, houve a criação de
novos empregos em áreas ligadas à operação do mesmo, como a de transportes
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rodoviários, a de empresas de logísticas, a de empresas armadoras, a de
armazenagem e reparo de contêineres entre outras. Consequentemente ocorreu
aumento na arrecadação municipal, pois com o aumento da movimentação de
cargas houve um proporcional aumento na receita do município. Dispondo de um
porto com quatro berços para atracação de navios e um cais de 592 metros, o Porto
de Itajaí, primeiro na exportação de frangos congelados e quarto na movimentação
de container, é considerado um dos principais do Brasil.
Em virtude dos bons resultados apresentados pelo mercado portuário, mais
do que um instrumento de desenvolvimento, surge o Porto de Navegantes, o qual
desde sua concepção foi idealizado para aliar tecnologia, inovação e eficiência em
sua operação preservando e melhorando a qualidade de vida da comunidade em
que está inserido, criando assim, uma nova era de crescimento sócioeconômico
(REVISTA PORTUÁRIA, 2007a).
De acordo com o diretor superintendente administrativo, Osmari de Castilho
Ribas, o Porto de Navegantes está localizado na margem esquerda da foz do Rio
ItajaíAçu, na Ponta da Divinéia, município de Navegantes (SC), com 45 mil
habitantes e se destaca na economia nacional, como pólo pesqueiro e pela
presença de estaleiros de médio e grande porte. Quanto à capacidade de
movimentação, segundo o diretor superintendente, o porto vai trabalhar com 280
navios, numa base de 500 mil containeres por ano e, o cais, que a princípio seria de
750 metros, pulou para 900 metros em virtude das boas respostas do mercado
(RIBAS, 2006).
Com a consolidação das operações do Porto de Navegantes, é previsto uma
maior movimentação de cargas na região, o que acarretará num aumento da
demanda por transportes rodoviários de cargas.=
Frente ao exposto, perguntase: Quais os fatores relevantes compreendidos
pelo plano de negócio que irão determinar a viabilidade de instalação de uma
empresa do ramo de transportes rodoviário de cargas na cidade de Itajaí?
A oportunidade se dá devido à abertura deste novo Porto em Navegantes
que, consequentemente, aumentará significativamente a demanda por transporte de
cargas.
Para a estagiária o projeto é importante, pois será a oportunidade de
demonstrar todo seu potencial através do exercício do conhecimento da teoria
adquirida na universidade.
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Para a UNIVALI, a qual servirá de apoio durante todo o desenvolvimento do
plano, o projeto contribuirá no sentido de caracterizar como uma nova fonte de
pesquisa para outros estagiários e/ou pessoas interessadas em aprimorar e rever
seus conceitos uma vez que o projeto tem caráter original.
Referente à viabilidade do projeto, podese considerar viável, devido ao fato
de que a elaboração do projeto estará de acordo com o tempo de duração de
estágio, considerando o período de Estágio II e III, de 240 (duzentos e quarenta)
horas.
1.2 Objetivo geral e específico
Nesta seção do estudo serão definidos o objetivo geral e específicos a serem
estudados e pesquisados. Segundo Richardson (2007), o objetivo geral define, o
que se pretende alcançar com a realização da pesquisa, e os objetivos específicos
define as etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral.
O objetivo geral deste trabalho é elaborar um plano de negócio para a
instalação de uma empresa do ramo de transportes rodoviário de cargas na cidade
Itajaí.
Para o alcance deste propósito, enumeramse os seguintes objetivos
específicos:
§ Realizar um sumário executivo: analisando o mercado potencial; os
elementos de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e
projeções financeiras e, determinando a necessidade de financiamento;
§ Definir um plano operacional: contendo a missão, objetivos, foco da
empresa, plano de operações administrativas.
§ Elaborar um plano de marketing: realizando uma análise de mercado
contendo, ameaças e oportunidades, potenciais clientes e, a
concorrência.
§ Elaborar um plano financeiro: determinando os valores de investimento
inicial, projeção dos resultados, projeção do fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio e o tempo de retorno.
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Com isso têmse o plano de negócio como um documento formalizado com
as estratégias definidas para que os objetivos sejam alcançados.
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste item são descritos os procedimentos metodológicos utilizados neste
trabalho para a consecução dos objetivos propostos.
De acordo com Marconi e Lakatos (2005) metodologia é o conjunto de
atividades sistemáticas e racionais, que permite alcançar, com segurança e
economia, o objetivo, o conhecimento e verdades, traçando o caminho a ser
seguido, detectando prováveis erros e auxiliando nas decisões dos cientistas.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O presente trabalho caracterizase como uma proposição de planos.
Segundo Roesch (2005), proposição de planos é apresentar soluções para
problemas já existentes diagnosticados pela organização. Neste, o proponente deve
estudar a viabilidade de planos alternativos e também, dado sua resposta final,
apresentar sugestões para a implantação do plano.
Neste estudo irá ser adotada uma combinação dos enfoques qualitativos e
quantitativos. O método quantitativo será empregado na coleta e análise dos dados
por meio de técnicas estatísticas, como o potencial médio padrão, coeficiente de
correlação análise de regressão. Segundo Richardson (2007), caracterizase pelo
emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informação quanto no
tratamento delas por meios de técnicas estatísticas.
Na análise do mercado identificando o perfil dos clientes, o potencial dos
fornecedores (agregados) e na análise dos concorrentes da empresa. O processo de
elaboração do plano de negócio para que possam obter maiores informações sobre
a empresa, abordará os aspectos qualitativos e o levantamento dos dados será de
caráter descritivo. Conforme Oliveira (2002) as pesquisas de abordagem qualitativa
possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada
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hipótese ou problema de determinado grupo e permitir em maior grau de
profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes
dos indivíduos.
Não se pode deixar de descartar as características desta pesquisa como
exploratória, método que visa obter maior conhecimento sobre o assunto através do
levantamento bibliográfico. Segundo Boyd (1994), o método exploratório é aquele
que tem por objetivo a descoberta de novas praticas e diretrizes. Por outro lado,
Mattar (1996) define a pesquisa exploratória como aquela que permite ao seu
pesquisador uma gama maior de conhecimento a respeito do tema ou problema,
objeto da pesquisa.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Nesta seção serão definidas a populaçãoalvo potencial e o plano de
amostragem.
Inicialmente, devese ressaltar que o conceito de população é intuitivo; trata
se do conjunto de indivíduos ou objetos que apresentam em comum determinadas
características definidas para o estudo. Porém, embasandose em Roesch (2005,
p.138), “Uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa
entrevistar para o propósito específico de um estudo”. Neste estudo foi considerada
a população os Potencias clientes; Empresas concorrentes; Órgãos de apoio;
Bancos; Órgãos do governo; Potenciais parcerias; e Entidades de classe.
Geralmente em levantamentos são utilizadas grandes populações, no
entanto, dependendo do tempo, custo ou da capacidade de processamento dos
dados, extraise apenas uma parcela desta população para analisar, utilizando
assim, uma amostragem. Portanto, para melhor discernimento, se faz necessário
que se defina amostra, que segundo a autora (op.cit.) é um subconjunto da
população e, por amostragem se entende os procedimentos para extração de
amostras que representem bem a população.
Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:
§ Potencias clientes Os clientes em potencial foram levantados a fim de
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dimensionar o mercado em potencial. Foram identificados por setor, por
meio de estatísticas do porto de Itajaí e pelas entrevistas com
representantes de empresas que atuam na área de comércio exterior;
§ Empresas concorrentes Os principais concorrentes foram quantificados
por região, a fim de reconhecer esse ambiente e analisar a viabilidade de
abertura do negócio;
§ Órgãos de apoio – A Incubadora da Univali participau no projeto dando
suporte e apoio para o seu desenvolvimento;
§ Bancos Através de pesquisa em sites (homepage), para coletar dados
necessárias para futuros empréstimos e a abertura de conta corrente para
a empresa;
§ Órgãos do governo – Forneceram os dados e os documentos necessários
(através de sites do governo) para a abertura da empresa;
§ Entidades de classe administração do Porto de Itajaí, comissárias de
despacho (Despachante aduaneiro e sindicatos).
A técnica de amostragem utilizada foi a intencional, que para Gil (2007),
constitui um tipo de amostragem não probabilística e consiste em selecionar um
subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis possa ser
considerado representativo de toda a população. Também para Mattar (1996), a
amostra intencional é classificada como sendo não probabilística, o que gera a
impossibilidade de generalização de resultados. Apesar de ser uma técnica que não
possibilita a coleta de dados em grande volume, foi a técnica possível dentro dos
limites existentes para a realização do trabalho.
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1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados durante a realização da pesquisa dados primários e dados
secundários: Os dados primários foram coletados através de entrevistas semi
estruturadas com perguntas abertas realizadas com categorias de profissionais
(empresas que representam os potenciais clientes). Para Mattar (1996, p.48), “dados
primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos
pesquisados e que são coletados com o propósito de atender as necessidades
específicas da pesquisa em andamento”. De acordo com Gil (2007, p.117) a
entrevista é como uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e reformula perguntas com objetivo de obtenção dos dados que
interessam a investigação. É uma fórmula de diálogo assimétrico em que uma das
partes busca coletar dados e a outra se representa como fonte de informações. O
autor (op. cit, p.128), define questionário como técnica de investigação, composta
por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos,
interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.
Os dados secundários foram utilizados abrangendo toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, jornais,
revistas, pesquisas na internet, visto que a finalidade das fontes secundárias é
colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado
sobre determinado assunto, conforme definição de Mattar (1996), serão levantados
através da pesquisa informal, da análise documental e no levantamento de
informações sobre o mercado.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O tratamento e análise de dados são as etapas finais de um processo de
investigação científico. Nesta etapa o pesquisador procura compreender o objeto de
estudo. Para Gil (2007), a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais
amplo das respostas, que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos
anteriormente obtidos. O autor (op. cit.), afirma que “a análise tem como objetivo
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organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de
respostas ao problema proposto para investigação”.
A interpretação dos dados foi qualiquanti. Os dados coletados foram
avaliados através do Software Make Money, sendo apresentado em seguida o plano de negócio para a implantação da empresa, com a finalidade de observar a
viabilidade do negócio. Já a análise qualitativa foi utilizada pelo pesquisador para
avaliar os dados coletados (notas, depoimentos, textos) os quais foram organizados
e interpretados. A partir desses dados coletados e analisados foi realizado o plano
de negócio.
1.3.5 Limites da pesquisa
Dentre as principais dificuldades encontradas pela acadêmica para a
conclusão do trabalho de estágio, podese destacar: o tempo hábil que não
permitiria uma pesquisa em profundidade e análise SWOT e o tempo relativo para
efetuar o estágio (um semestre letivo). Visto que a acadêmica realizou os estágios II
e III juntos ao mesmo tempo em que cursava oito disciplinas do curso.
Considerando que toda e qualquer empresa atuante no ramo de transporte
rodoviário de cargas, bem como transportadores autônomos podem ser potenciais
concorrentes, estabeleceuse como limite geográfico o estado de Santa Catarina,
especialmente as regiões com características industriais.
Nestas regiões considerase apenas as empresas estabelecidas no mesmo
ramo de atividades deste plano de negócios, haja vista, acreditarse que os
transportadores autônomos são subcontratados das empresas.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta, através da revisão bibliográfica, fundamentos que
orientem as idéias de maneira que se possa conduzir o estudo sobre o “Plano de
Negócio para a implantação de uma empresa do ramo de transportes no Vale do
Itajaí”.
2.1 Administração
A história nos mostra que a administração recebeu grandes influências de
diversas áreas do conhecimento humano, entre elas, podemos citar a grande
contribuição da filosofia. Chiavenato (1997, p.50), cita em seu livro uma afirmação
de Sócrates (470a.C – 399 a.C), que a “administração é uma habilidade pessoal
separada do conhecimento técnico e da experiência”. Teve ainda muitas
contribuições importantes como a de Platão, com seu ponto de vista sobre
democracia e administração dos negócios públicos; a de Aristóteles, que estudou a
organização do Estado e relata três tipos de administração pública: monarquia,
aristocracia e democracia; a de Francis Bacon; René Descartes, JeanJacques
Rousseau, Karl Marx, Igreja Católica, organização militar, entre outros.
Em mundo cada vez mais complexo e globalizado, cercado de mudanças e
incertezas, a Administração transformouse em uma importante área da atividade
humana. É ela, a Administração quem vai, através das pessoas, fazer as
organizações funcionarem. De acordo com Chiavenato (2000), a palavra
administração significa desenvolver o comando de outro para realizar tarefas e
atingir suas metas. O administrador tem como principal função, interpretar os
objetivos propostos pela empresa e transformálos em ação empresarial por meio de
planejamento, organização, direção e controle realizados em todos os níveis da
empresa.
Para Drucker (1975, p.5) a administração, “são pessoas que administram e
não forças nem fatos”, complementa, afirmando que “é a dedicação e a integridade
dos administradores que determinam se existe administração ou desadministração”.
Existem vários aspectos comuns nas organizações, mas um é essencial, em
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que toda e qualquer organização é formada de pessoas que a administram e uma
depende da outra. Segundo Stoner e Freeman (1999, p.5) “a administração já foi
chamada como arte de fazer coisas através de pessoas” e, Chiavenato (1998, p.6)
alude que “a administração não é uma ciência exata. Ela não pode se basear em leis
rígidas.”, em síntese, constatase que a administração vem ao longo do tempo
passando por diversas transformações, mas suas funções básicas permanecem,
planejamento, organização, direção e controle, as quais discorrese a seguir.
2.1.1 Funções da Administração
Apesar das mudanças na ciência da Administração, suas funções básicas
permanecem as mesmas, como se comentou anteriormente. A seguir se descreve cada
uma delas utilizando os conceitos de Maximiano (2004); Stoner e Freeman (1999);
Chiavenato (2000); Pires e Gaspar (1981); Kanaane (1995); Mintzberg (2001) e Oliveira
(2002).
2.1.1.1 Planejamento
Planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.
Assim como o contrário de eficiência é desperdício, o contrário de planejamento é
improvisação, conforme menciona Maximiano (2004). Segundo o autor (op.cit.), o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro,
é uma aplicação específica do processo de tomar decisões, e de alguma forma, as
decisões procuram influenciar o futuro.
Sendo o planejamento, o processo inicial administrativo, o mesmo define os
objetivos organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos,
conforme afirmam Stoner e Freeman (1999, p.5) “Planejar significa que os
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus
atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”.
Chiavenato (2000) compactua da mesma idéia, relatando que as empresas não
podem funcionar na base de pura improvisação, ou seja, formular uma estratégia
22
empresarial é basicamente criar uma atividade racional que envolve a identificação
das oportunidades e ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a
inclusão de riscos em relação a essas alternativas. A escolha estratégica envolve
forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual e potencial em observar as
ameaças e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os
concorrentes.
Planejar é articular, coordenar atividades e resultados (MINTZBERG, 2001).
Para isto, são necessários procedimentos formalizados, padronizados e
sistematizados durante a formulação de um plano estratégico, dos objetivos e das
metas a serem alcançadas. Por outro lado, a organização deve acompanhar de
perto a evolução do ambiente externo e exercer controle sobre o seu ambiente
interno.
Ainda sobre o processo de planejamento viável a colocação de Oliveira
(2002, p.33), o qual afirma que “o planejamento pressupõe a necessidade de um
processo decisório, que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa”. Portanto é o planejamento que servirá de guia em
todas as decisões a serem tomadas na empresa.
2.1.1.2 Organização
Para que sejam atingidos os objetivos da organização, cabe a função
organização a tarefa de determinar e enumerar as atividades necessárias para tal.
Esta função envolve ainda a designação de tais atividades a um administrador, a
delegação de autoridade e a provisão para coordenação de relações de atividades
na estrutura da organização.
Segundo Chiavenato (2000), organizar é priorizar as atividades e os
equipamentos conforme sua importância, com o objetivo de se alcançar à eficácia do
planejado. Já Pires e Gaspar (1981, p.223) definem organizar como “agrupar
atividades formando uma estrutura”, sendo esta “a forma ou maneira pela qual as
atividades se apresentam. Podem ser Formais ou Informais, conforme a existência
ou não de propósitos deliberados de organizar”. Assim, percebese que a função de
Organização, decorrente de algum tipo de planejamento, pois, ao se planejar uma
23
ação através de uma coletividade de pessoas, cooperando de forma permanente,
definese também a forma como as pessoas estarão agrupadas e a forma como irão
trabalhar.
Ao que melhor explica Kanaane (1995), ao considerar as organizações como
um conjunto de papéis estabelecidos a partir das relações de produção e sociais,
mantidas pelas pessoas, podendo identificar as redes de comunicação e os
sistemas de interações sociais como prérequisitos para o desempenho de papéis
profissionais e as respectivas sinergias necessárias para o funcionamento.
Em síntese, entendese por organização de uma empresa a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, objetivandose alcançar os objetivos e os
resultados préestabelecidos. Um processo de definir e dividir o trabalho e os
recursos necessários para realizar os objetivos ou ainda, um modo pelo qual se
organiza um sistema, implicando na atribuição de responsabilidades e autoridades a
pessoas e grupos. Em outras palavras, um conjunto de pessoas que trabalham
juntas numa divisão de tarefas para atingir um objetivo comum.
2.1.1.3 Direção
Esta engloba a orientação e a supervisão de subordinados. É de
responsabilidade do Administrador esclarecer as tarefas, guiar os subordinados
buscando sempre o melhor desempenho e também motiválos para que o trabalho
seja efetuado com dedicação e competência.
A direção é considerada uma missão de comando que consiste em fazer
funcionar o corpo social da empresa ou instituição através de ordens. Diz respeito a
dar ordens para que sejam executadas e se atinjam os objetivos colimados pela
entidade. Sendo assim, o comando pode ser visto como a função administrativa de
operar, dirigir uma empresa ou setor, na medida que esta realiza algo, pois o
comando detém o poder sendo que a cooperação dos subordinados deve ser obtida
consoante clara definição das tarefas e das responsabilidades.
De acordo com Maximiano (2004), a direção é a função administrativa que
se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para
que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados
pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e
24
habilidade de liderança e de motivação.
Portanto, o administrador deve motivar, comunicar e liderar, pois, uma
direção defeituosa pode inutilizar todo o trabalho que se teve para organizar uma
empresa.
Segundo Moura (1998) a liderança dentro de qualquer organização é
importantíssima, uma vez que é através dela, do trabalho do líder, que a
organização irá deslanchar no mercado globalizado e altamente competitivo. O autor
(op. cit.), define líder como uma pessoa que possui capacidade de influenciar um grupo de pessoas de maneira não coercitiva, utilizandose do poder de seu cargo de
chefia na organização, medindo seus atos e decisões que poderão afetar toda a
equipe de trabalho, que deve por ele ser valorizada.
Em suma, podese dizer que a liderança tratase de um processo para
conduzir um grupo de pessoas, em que o líder deve possuir habilidades de motivar e
influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos da
equipe e da organização.
De acordo com Pires e Gaspar (1981), nas grandes sociedades anônimas, a
direção cabe de uma maneira geral, à Diretoria, órgão eleito pela Assembléia Geral
dos Acionistas. Essa Assembléia tem poderes para definir as grandes políticas. Mas,
na prática, as Assembléias costumam ser dominadas por uma minoria de membros
que detém o poder por terem o maior número de ações. Assim, os maiores
acionistas escolhem entre eles os membros da Diretoria que irão, então, traçar
políticas, normas de ação gerais e delimitar a melhor estrutura para a entidade. Daí
surge a reivindicação da indicação de um Diretor pelas minorias.
Em algumas empresas médias, as tarefas de alta direção são afeitas a
alguns poucos executivos que decidem o que é melhor para a empresa, quais as
políticas a serem seguidas e qual a melhor estrutura organizacional.
Pires e Gaspar (1981) nos relatam também que nas pequenas empresas, o
problema é de fácil e rápida solução; as decisões mais importantes são tomadas
pelo proprietário da empresa, ou se for o caso, pelos sócios em conjunto.
25
2.1.1.4 Controle
Esta função administrativa tem como principal tarefa verificar se tudo esta
saindo de acordo com o planejamento efetuado, deve medir o desempenho, em
caso de desvio corrigilos e assegurar a execução dos planos.
Segundo Chiavenato (2000), a tarefa de controlar é dizer se o que foi
planejado está sendo executado, com o objetivo de não se desviar da atividade fim,
anteriormente prevista.
Conforme Stoner e Freeman (1999), definição de controle gerencial é o
processo de garantir que as atividades realizadas resultem em igualdade às
atividades planejadas. A partir desta definição poderíamos concluir que o controle
tem início no ponto em que o planejamento termina. Mas o controle é um conceito
mais amplo, um conceito que ajuda os administradores a monitorar a eficácia de seu
planejamento, de sua organização e de sua liderança, e que ajuda a tomar atitudes
corretivas quando necessário.
Segundo ainda Stoner e Freeman (1999) os elementos essenciais do
processo de controle: O controle gerencial é um esforço sistemático de ajustar
padrões de desempenho com objetivos de planejamento, projetar sistemas de
feedback de informação, comparar o desempenho presente com estes padrões pré
estabelecidos, determinar se existem desvios e medir sua importância, em iniciar
qualquer ação necessária para garantir que todos os recursos da empresa estejam
sendo usados do modo mais eficaz e eficiente possível para o alcance dos objetivos
da empresa.
2.2 Principais áreas da administração
Como se comentou, anteriormente, apesar das mudanças na ciência da
Administração, suas funções básicas permanecem as mesmas, porém, hoje,
analisandose, podese afirmar que o termo de funções básicas, ditas por Fayol
(1989, apud LACOMBE, 2003) estão ultrapassadas, visto que, atualmente recebem o nome de áreas da administração, conforme se expõe a seguir:
§ Funções administrativas recebem o nome de área de administração
26
geral.
§ Funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou
operações.
§ Funções comerciais recebem o nome de área de vendas/marketing.
§ Funções de segurança passaram para um nível mais baixo.
§ Surgimento da área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas.
(LACOMBE, 2003).
A seguir, uma síntese das principais áreas da administração para
complementar o embasamento de sustentação ao presente estudo.
2.2.1 Administração de Marketing
Entendiase como marketing somente as atribuições de distribuição, vendas
e promoções. Hoje, porém esse conceito estendese mais sendo uma grande área
dentro da empresa.
As empresas voltadas para o marketing geram produtos e/ou serviços que
visam atender as necessidades ou desejos do cliente. Segundo Levitt (1990, p.27) “o
marketing é o processo de atrair e manter o cliente”. O campo que atua o marketing
é o mercado, e pelo fato de sofrer muitas influências, deve ser muito bem planejado,
através de informações concretas e atualizadas. Pode se concluir que a função
básica do marketing é atingir os objetivos estabelecidos através de estratégias e
planejamento, visando vantagens para a empresa e o cliente.
Qualquer que seja o ramo de atividade da empresa, a identificação de
oportunidade do mundo e a adoção de uma estratégia mercadológica ficam mais
claras, se houver na empresa um foco em marketing.
Conforme Kotler e Armstrong (1993) durante todo o processo de
administração de marketing, os profissionais de marketing precisam de um vasto
suprimento de informações para analisarem as oportunidades de mercado. Eles
precisam de informações sobre os consumidores e sobre o processo de decisões de
compras. Os administradores precisam saber quais são os públicos importantes do
ambiente de marketing – concorrentes, fornecedores e revendedores. Também
27
precisam saber acerca de forças ambientais maiores que afetam a empresa e seus
consumidores – fatores demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos,
econômicos e culturais.
2.2.2 Administração de materiais
Para um melhor discernimento do que compreende a administração de
materiais recorrese a definição de Messias (1983, p.21), o qual alude que “a função
da administração de materiais é assegurar o abastecimento contínuo dos itens que
entram na fabricação dos bens e de outros”. Um pouco mais abrangente a definição
de Pires e Gaspar (1981, p.20):
A administração de material é uma área ou campo organizado da ciência de administração e trata, como o nome indica, da gerência do material em uma entidade. A administração de material, a financeira e a de pessoal formam o tripé de apoio de uma organização, com sentido, portanto, normalmente, de atividademeio.
Sintetizandose com a consideração de Martins e Alt (2000) a administração
dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na
identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte
interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em
sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao
consumidor final. Sendo que, os principais enfoques dos administradores de
materiais serão dirigidos à administração de recursos, sistemas de controle e de
informações e processos.
Viável aqui destacarse a Logística, mesmo que de forma sumária, visto que
a mesma tomou grande importância frente ao mercado no final da segunda guerra
mundial quando a economia verificou que a tecnologia crescia de forma acirrada e
que os processos atuais não davam suporte ao que o consumidor exigia. Nessa fase
a descoberta de novos materiais e a miniaturização dos produtos em conjunto com a
tecnologia exigiam que a logística fosse o suporte desses processos. Segundo
expressa Viana (2000), para boa parte das empresas em todo o mundo, os recursos
e os consumidores estão espalhados em uma ampla área geográfica. Esse é o
problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda,
28
de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e
na condição física que desejarem.
O ambiente atual de competitividade acirrada, decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia, somados a um maior grau de exigência dos clientes, faz crescer em empresas industriais e de serviços à busca por melhores desempenhos, através da melhoria e seus sistemas produtivos e gerenciais. (VIANA, 2000, p.01).
Portanto, frente ao exposto, devese considerar a logística um fator essencial
para a empresa se sobressair perante a concorrência.
2.2.3 Administração financeira
Todas as atividades de uma empresa, seja ela pública ou privada de fins
lucrativos ou não, exigem utilização de fundos, de recursos financeiros. Daí a
importância superior da administração financeira e do administrador financeiro.
Tem como função dar maior rentabilidade possível às operações financeiras
realizadas pela empresa. De acordo com Gitman (1998, p.4) “a administração
financeira pode ser vista com uma forma de economia aplicada, que se baseia
amplamente em conceitos teóricos econômicos”. Segundo Pires e Gaspar (1981, p.
131) “a administração financeira pode ser conceituada, portanto, como setor da
administração cujo objetivo é a obtenção e a gerência de recursos de molde a
propiciar o atingimento das metas organizacionais”.
Portanto, conforme as definições dos autores (op. cit.) se pode considerar
administração financeira como uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da
forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes,
planejamento, análise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de
recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o
desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os
melhores caminhos para a condução financeira da empresa.
29
2.2.4 Administração de produção
O objetivo da administração de produção é a gestão das atividades
desenvolvidas por uma empresa, instituição a curto, médio, longo prazo, como
transformar insumos, tais como matériaprima, em produtos acabados ou serviços.
Portanto, em outras palavras, Moreira (1998, p.1) resume: “a administração
de produção diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem
físico ou à prestação de um serviço”. Suas responsabilidades incluem a reunião de
insumos em um plano de produção aceitável que realmente utilize materiais,
capacidade e conhecimento disponíveis.
De acordo com o autor (op. cit.), os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da administração da produção e operações dizem respeito às funções
administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle)
especificamente às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à
prestação de um serviço.
Os conceitos e técnicas aplicamse à tomada de decisão quanto aos
recursos produtivos ou, mais diretamente às formas de utilizálos, do ponto de vista
administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.
2.2.5 Administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos, começa a ter um maior significado
para as organizações a partir do seu crescimento, na década de sessenta, e de um
maior número de tarefas relacionadas à gestão de pessoal, sendo que antes, as
atividades eram restritas às rotinas de pessoal e direcionada pelo enfoque legal e
disciplinar.
Gil (2007), alude que o surgimento da administração de recursos humanos
decorre da introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal. Essa teoria, para as ciências sociais, enfoca a organização
enquanto sistema, ou seja, composta por elementos interdependentes, os quais
interagem entre si, visando um ou mais objetivos em comum. Acrescentandose a
colocação de Carvalho e Nascimento (1993), que, atualmente a empresa como
30
sistema, tem por objetivo central a transformação de bens, de valores, de recursos
humanos, materiais e financeiros.
Assim, as empresas procuram se enquadrar no contexto, com ações mais
definidas em relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros,
quanto humanos. Em decorrência disso, um grande número de empresas começam a
perceber um maior significado em algumas áreas de recursos humanos, tais quais:
treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos e salários e benefícios.
2.3 Empreendedorismo: Conceito e características
A criação de negócios e a existência de indivíduos dispostos aos riscos de
empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico. Compreender,
descrever e analisar o fenômeno do empreendedorismo é, portanto, fundamental
para o desempenho de ações de promoção do progresso e do bemestar.
O conceito de empreendedorismo teve sua origem no final do século XVII,
cuja ação se constituía no ato de fazer qualquer coisa. Já no século XX, os
empreendedores eram os grandes empresários do setor automobilístico tais como
Ford, Peugeot, Cabury. Uma palavra com interpretação ampla, porém com
significado cientifica ainda indefinido. A palavra do verbo francês entreprender, denomina o empreender, ou entrepreneur, que significa empreendedor, segundo Donabela (1999). Logo, empreendedorismo, segundo o autor (op. cit.):
É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneursship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas: geração de autoemprego (trabalhador autônomo); empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); intraempreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas gorvenamentais para o setor) (DONABELA, 1999, p.29).
O empreendedorismo se forma segundo Hisrich e Peters (2004, p.29) para a
“criação de algo novo dedicando tempo e o esforço necessário, assumindo riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes
recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”. Já Venturi;
Lenzi (2003), alega que o empreendedorismo é tido, como um comportamento, ou
até mesmo uma atitude pessoal para iniciar uma ação ou um processo, que poderá
31
desenvolver um conjunto de atividades na busca constante de resultados positivos
para si mesmo e criando valor para a organização, na qual esta inserido.
Em síntese, embasandose ainda em Dolabela (1999) o empreendedorismo
tem sua linhagem da palavra entrepeurschip e foi criado para indicar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, as suas origem, seus princípios de atividades,
e a natureza de atuação.
Para um maior discernimento do movimento empreendedor, recorrese ao
trabalho de Colbari (2007), “A retórica do empreendedorismo e a formação para o
trabalho na sociedade brasileira”.
Presença constante nos meios de comunicação, o discurso atual sobre o
empreendedorismo abrange uma área grande de atuação e assume múltiplos
significados. Pode ser identificado em várias situações: no trabalho por conta
própria; na atividade empresarial bem sucedida; na dimensão empreendedora do
trabalhador assalariado; e na afirmação de uma liderança no local de trabalho, na
comunidade (empreendedorismo comunitário) e na gestão pública.
Tratase de uma força social desencadeada por comportamentos, atitudes e
valores que conduzem à inovação, à mudança, potencializando a geração de
riqueza e a ação transformadora das condições sociais e políticas.
Conforme LopezRuiz (2007), no registro clássico, o empreendedorismo
aparece como fenômeno cultural que expressa hábitos, práticas e valores, referindo
se inicialmente a um sujeito, mas depois se deslocando para a organização.
Segundo esse autor, a função empresarial se torna independente de uma pessoa
física, podendo ser empreendedor um sujeito coletivo, ou uma forma cooperativa,
como o Estado ou outras organizações.
Prossegue o autor LopezRuiz (2007), afirmando que na vertente da
economia, associou os empreendedores à personificação da força do novo traduzida
na capacidade de imaginar e no espírito inovador (destruição criadora). A
elaboração e a execução de novas combinações produtivas faz deles agentes
desencadeadores de mudanças (pela introdução de novos produtos e serviços,
criação de novos métodos de produção e formas de organização, ou exploração de
novos recursos, novos materiais e novos mercados) que alavancam o
desenvolvimento econômico.
No ângulo da gestão, entre os autores contemporâneos, destacase Drucker
(1991) que associa a dinâmica organizacional empreendedora ao conhecimento, à
32
tecnologia e à capacidade de inovar e de lidar com a incerteza. Para o autor (op. cit.), o empreendedor sempre busca a mudança, reage diante dela e a converte em uma oportunidade. Sendo assim, a essência do espírito empreendedor não se
realiza, necessariamente, no ato de criar uma nova empresa, no exercício da função
de proprietáriogerente ou de empregador; ela reside na postura assumida diante da
mudança, da novidade e do incerto.
Frente ao contexto, Pamplona (2001) ressalta que é pertinente indagar sobre
o que há de novo na retórica recente a respeito do empreendedorismo,
freqüentemente apresentado como desdobramento do novo paradigma produtivo ou
como solução para as crises do mercado de trabalho: ora como um fenômeno
promissor que impulsiona o progresso econômico, ora como estratégia meramente
defensiva diante da crise do assalariamento. Aparece associado tanto ao perfil de
competências das empresas quanto ao trabalho por conta própria e ao pequeno
negócio, cujo retorno no cenário econômico e social contraria correntes opostas do
pensamento econômico – a abordagem neoclássica e a marxista – que apontavam o
caráter declinante desses fenômenos em decorrência do predomínio da grande
corporação capitalista.
Prossegue o autor (op. cit.) comentando que a flexibilidade – associada à desverticalização e à terceirização que acompanham os processos de
reestruturação produtiva e sustentam a organização em rede e as cadeias
produtivas – tem contribuído para o deslocamento dos empregos para as pequenas
e médias empresas e para a emergência de uma pluralidade de tipos de vínculo
entre unidades de produção, bem como entre contratadores/compradores e
empregados/prestadores de serviços. A subcontratação envolve tanto empresas de
diferentes portes quanto indivíduos inseridos em diversas formas de trabalho, sendo
uma delas o trabalho autônomo.
Aqui, considerase pertinente ressaltar Krein (2001) o qual cita que o auto
emprego tem sido um fenômeno relevante na história econômica da América Latina
e o Brasil não foge à regra, pois sua incidência recuou com a aceleração da
industrialização, até aproximadamente a década de 60 e 70, e cresceu
significativamente a partir dos anos 90.
Prosseguindo com Colbari (2007), a mesma afirma que contraditoriamente à
evidência de que as atividades empreendedoras foram e continuam sendo a força
matriz da sociedade ocidental, a alta taxa de empreendedorismo é um indicador
33
pouco alvissareiro; caracteriza os países mais pobres, onde fatores demográficos e
econômicos – a não estabilização do crescimento populacional e a carência de um
patamar razoável de afluência – fomentam os negócios motivados tanto pela
percepção das oportunidades quanto pela necessidade de sobrevivência.
Complementando, o contexto acima, Gem (2003) menciona que, além disso,
no Brasil, ainda é muito significativa a taxa de empreendedorismo por necessidade,
ou seja, as pessoas enveredaram por esse caminho empurradas pelas adversidades
da pobreza e pela falta de alternativa no mercado formal de trabalho, e não
motivados pela identificação de oportunidades, de uma vocação para o mundo dos
negócios. Reconhecer a necessidade como fator impulsionador do
empreendedorismo, não significa negar que, em algumas situações, necessidade e
oportunidade podem caminhar passo a passo na definição de uma carreira
empresarial, o que é mais freqüente entre os segmentos portadores de capital e de
conhecimento, sobretudo quando direcionado aos setores de tecnologia de ponta.
Porém, segundo o autor (op. cit.), essa não é a regra: a maior parte dos
empreendimentos mantémse voltada para produtos e serviços tradicionais com
nenhum ou pequeno potencial de expansão de mercado, enquanto nos países mais
ricos são significativos os empreendimentos de alta expansão tecnológica e de
mercado e com impactos na geração de emprego e no comércio internacional.
Devese ainda ressaltar que de acordo com estudo realizado, ou seja, a
pesquisa de fonte bibliográfica para a realização do presente estudo, constatouse
que o fato de o empreendedorismo estar se tornando matéria curricular nos
diferentes níveis de ensino (fundamental, médio e superior) é mais um dos sinais
das mudanças no cenário econômico que repercutem na socialização para a
atividade profissional (GEM, 2003).
Portanto, nos estudos e pesquisas realizados sobre o fenômeno do
empreendedorismo observase que não há consenso entre os estudiosos e
pesquisadores a respeito da exata definição do conceito de empreendedor. Segundo
alguns autores, as dificuldades encontradas para o estabelecimento desta
conceituação são decorrentes de concepções errôneas postuladas, principalmente,
pela mídia e o senso comum que, obscurecem e distorcem alguns conceitos.
No entanto, após o breve estudo do tema empreendedorismo, podese
constatar o quanto o mesmo é importante para todo o crescimento e
desenvolvimento do país, pois, sendo o empreendedor uma pessoa observadora e
34
criativa, nascem dele as principais idéias que serão colocadas em prática, e que
permitirão o progresso empresarial.
2.3.1 Perfil do empreendedor
A existência de indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição
básica para o surgimento de novos empreendimentos, visto serem considerados os
agentes responsáveis pelo desencadeamento e condução do processo de criação
de unidades produtivas, os quais através de sua ação inovam e desenvolvem o
universo empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam
incentivados.
Para Dolabela (1999) os empreendedores são pessoas motivadas capazes
de transformarem um sonho, uma dificuldade ou uma oportunidade de negócios em
um empreendimento viável. Salienta ainda o autor (op. cit., p.44) que o empreendedor deve ter “uma visão, mas não só, deve saber persuadir terceiros,
sócios, colaboradores, investidores, convencêlos de que sua visão poderá levar
todos a uma situação confortável no futuro”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 5), o empreendedor é:
A pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Transforma idéias em realidade, para beneficio próprio e para beneficio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente o habilitam a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado.
Outra definição a ser considerada neste estudo é a de Shumpeter (1982, apud CHIAVENATO, 2004, p. 5) o qual caracteriza o empreendedor como “a essência da inovação no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer
negócios”. Retornando aos ensinamentos de Chiavenato (2004) o que caracteriza o
ímpeto do empreendedor é a necessidade de realização que para determinadas
pessoas se apresentam de forma diferente. Existem pessoas com pouca
necessidade de realização e que se contentam com o status atual. Contudo, as
pessoas com alta necessidade de realização gostam de competir com o certo
padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e
35
objetivos que atribuíram a si próprias. A auto confiança é uma característica dos
empreendedores de sucesso que “são pessoas independentes que enxergam os
problemas e acreditam em si mesmo para superálas”.
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendededor haja
muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, podese perceber
que há um consenso entre os estudiosos de que, o que distingue o empreendedor
das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudança e lida com as
oportunidades.
Segundo Dornelas (2001) as habilidades requeridas de um empreendedor
podem ser classificadas em três áreas; técnicas, gerenciais e características
pessoais. As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas,
captar informações, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir um knowhow técnico em sua área de atuação. As habilidades gerenciais incluem áreas de
marketing, administração, finanças, operacional e tomada de decisão. As
características pessoais de um empreendedor constituemse em “ser disciplinado,
assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um
líder excêntrico” (DORNELAS, 2001, p.40).
Sendo assim, podese afirmar que a existência desses indivíduos
conhecidos como empreendedores é a condição básica para o surgimento de novos
empreendimentos. Estes são os agentes responsáveis pelo desencadeamento e
condução do processo de criação de unidades produtivas. Os empreendedores
através de sua ação inovam e desenvolvem o universo empresarial permitindo, que
o fluxo e desenvolvimento da economia.
De acordo com McClelland (1961, apud CHIAVENATO, 2004, p.17) as principais características que um empreendedor bem sucedido deve possuir ou
desenvolver são as: Iniciativas e buscas de oportunidades, perseverança,
comprometimento, busca de qualidade e eficiência, coragem para assumir riscos,
fixação de metas e objetivos, busca de informação, planejamento e monitoramento
sistemáticos, capacidade de persuadir e de estabelecer redes de contatos,
independência, autonomia e controle.
É fato que, se uma pessoa tem características e aptidões mais comumentes
encontradas em empreendedores de sucesso, terá melhores condições para
empreender, por isso é importante conhecer algumas das características mais
marcantes do perfil empreendedor, pois são estas características pessoais do
36
empreendedor que podem alavancar ou inviabilizar um projeto.
Logo, para Leite (1991, p.130) as principais características são:
§ A capacidade de assumir riscos, o empreendedor não tem fracassos, ele vê os "fracassos" como oportunidades de aprendizagem e segue em frente;
§ Auto Avaliação do seu potencial, crê no que faz. § Decisão e responsabilidade, o empreendedor não fica esperando que os
outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que acarretam.
§ Segurança, a segurança que o empreendedor dará ao seu publico é aquela baseada na racionalidade e profundidade do conhecimento do seu negócio.
§ Ter autonomia,autoconfiança, otimismo, necessidade de auto – realização e forte intuição.
§ Ter iniciativa, fazer acontecer é uma atividade que requer talento e esforço na busca de seus objetivos e metas a cumprir.
§ E finalmente uma das mais importante delas, a criatividade.
Leite (1991, p. 129) comenta que o empreendedor é aquele homem que não
precisa sair da empresa onde se encontra para montar outro negócio. Orientado
para a ação, “transforma, através de sua visão global e seu espírito empreendedor,
um produto e/ou serviço em uma nova área de negócios dentro de sua empresa
atual”.
Porém, apesar de muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e
pesquisas efetuados sobre empreendedores refiramse a área de negócios, é
importante frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade
humana como as artes, o esporte, a política, música, entre outras.
2.4 Plano de Negócios
Na Europa e, principalmente, Canadá e Estados Unidos, habitualmente
usado por empreendedores novos e antigos, o Plano de Negócios é o passaporte e
o prérequisito básico para a abertura e gerenciamento do diaadia de qualquer
negócio, independente de seu tipo ou porte.
Segundo Dolabela (1999), o Plano de Negócio pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar
evidencias de que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou
legais instransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é
37
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo
negócio. O autor (op. cit.), o Plano de Negócio pode indicar que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidencias de que o
empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais
instransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória
ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio.
No Brasil, são poucos empreendedores e empresas que trabalham com
essa ferramenta. Porém, já se constata que essa situação tem mudado rapidamente
nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas
instituições, bancos, órgãos governamentais estarem exigindo o Plano de Negócios
como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às
empresas e entidades, pois, são grandes os desafios no mundo dos negócios, por
esta razão atualmente a ação empreendedora, antes de ser iniciada requer um
exercício de planejamento minucioso.
O Plano de Negócio é uma linguagem para descrever de forma completa o
que é e o que pretende ser uma empresa, ou seja, de acordo com Morris (1991,
p.211). “O objetivo do plano de negócios é responder questõeschave que todos
farão: quem?, o que?, por que?, quando?, onde?, e como?”. Logo, Faria (2007)
alude que uma ferramenta para auxiliar no Plano de Negócio é a 5W 2H, a qual tem
como objetivo descrever os aspectos de uma atividade, uma ferramenta prática que
responde 7 pontos e facilita na organização das tarefas. O nome da ferramenta vem
das iniciais das palavras em inglês, conforme pode ser visto no Quadro 1, abaixo:
QUEM? Who?
O QUE? What?
POR QUE? Why?
QUANDO? When?
ONDE? Where?
5W
COMO? How?
QUANTO? How much? 2H
Quadro 1: Ferramenta 5W 2H Fonte: FARIA (2007, p.2)
O plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Os
38
empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da
empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização é a de prover uma
ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento e o plano de negócios
é muito mais que isso, pode ser considerado uma ferramenta de gestão com
múltiplas aplicações, no que concorda e explica, Pereira e Santos (1995, p.31):
O Plano de Negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto á viabilidade da empresa ser criada. Após conhecer o cenário ambiental no qual o negócio se inserirá, o empreendedor passa a se preocupar com a questão do planejamento do empreendimento.
Resume Salin (2001, p.16), aludindo que o plano de negócios é um
documento que contém “a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas
estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de
despesa, receitas e resultados financeiros”. Portanto, é através desta ferramenta
que o empreendedor traçará os caminhos a serem seguidos durante a elaboração
do negócio, minimizando assim as incertezas e riscos. Podendo assim considerar o
plano como uma tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação
ser necessária.
Sendo assim, o plano de negócios não tem um caráter estático, mas sim
dinâmico, acompanhando a evolução do ambiente interno e externo do negócio,
desde sua origem até implantação e acompanhamento. A elaboração do plano de
negócios antes do inicio de um novo empreendimento, segundo Degen (1989),
acarreta em alguns benefícios que podem ser observados pelo empreendedor
fazendo com que este obtenha vantagens e diferenciais no mercado.
No quadro 2 a seguir, estão apresentados alguns benefícios obtidos com a
preparação de um Plano de Negócios.
39
§ Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros. § Impõe a avaliação de potencial de lucro de crescimento do novo negócio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras. § Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, vendas e finanças. § Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no inicio da operação de um negócio. § Serve para orientar todos os empregados na execução das suas tarefas, de acordo com a estratégia competitiva definida para o novo negócio. § Constituise de documentos básico e indispensável para atrair sócios e investidores para o novo negócio.
Quadro 2: Benefícios do Plano de Negócios Fonte: Degen (1989, p. 178).
O quadro 2 acima reúne alguns dos benefícios proporcionados pelo Plano
de Negócios, bem como ressalta sua importância com um documento básico e
indispensável a todo empreendedor.
Conforme estudo que realizouse em fontes secundárias para a sustentação
deste trabalho, se pode constatar que todo plano de negócios deve ser elaborado e
utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitem
ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro
aspecto que mais interessa ao públicoalvo do plano de negócios em questão. No
caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não
apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, mas também onde a
empresa está no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de
desempenho.
Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no
aspecto financeiro, alude Dornelas (1999), pois, indicadores de mercado, de
capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois
estes fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados
financeiros no futuro.
Sendo assim, interpretandose os ensinamentos (op. cit.), podese dizer que
é importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento
da situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o
empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja
revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor
desse seu plano de negócios.
Para Pereira e Santos (1995, p. 33) “A elaboração do Plano de Negócios
40
interessa, em primeiro lugar, ao empreendedor: ele será o responsável pelas
decisões estratégicas inerentes ao plano e o principal afetado pelos resultados –
sucesso ou fracasso”. Porém, apenas a elaboração de um Plano de Negócios, por
mais bem elaborado ou mesmo com estratégias eficazes irá propor sucesso se o
mesmo não for devidamente executado.
Portanto, o empreendedor não deve achar que o plano de negócios, uma
vez concebido, pode ser esquecido, pois o mesmo é uma ferramenta de
planejamento e como tal necessita ser observado e atualizado constantemente
frente a importância de proporcionar a viabilidade de se atingir uma situação futura,
mostrando como a empresa pretende chegar lá.
Nestes aspectos Pereira (1995, p.31) comenta sobre a viabilidade:
Caso o negócio seja viável, por motivos econômicos, financeiro, técnicos ou de mercado, o empreendedor verificará esta conclusão no papel e, não na pratica após alguns meses de funcionamento da empresa, quando já investiu todo ou parte do seu capital disponível para o empreendimento.
Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva
de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a
vender a idéia ao interessado por seu plano de negócios.
2.4.1 Estrutura de um plano de negócios
Para elaborar um Plano de Negócios é necessário seguir uma estrutura
básica, para facilitar a sua construção, para que se torne assim de fácil
compreensão dos leitores.
O plano de negócios deve ser estruturado e detalhado com as seguintes
informações:
§ Sumário Executivo: o enunciado do projeto; competência dos responsáveis; o mercado potencial; elementos de diferenciação; previsão de vendas; rentabilidade e projeções financeiras; e necessidade de financiamento.
§ Plano Operacional: Missão, objetivos, foco da empresa, estrutura organizacional; plano de operações administrativas; controle de qualidade; terceirização; e sistemas de gestão.
§ O Plano de Marketing: análise de mercado contendo, ameaças e oportunidades; a clientela; a segmentação; e a concorrência. As estratégias de marketing (4 P’s) , plano de pesquisa; e relacionamento
41
com os clientes. § O Plano Financeiro: investimento inicial; projeção dos resultados;
projeção do fluxo de caixa; ponto de equilíbrio; análise de investimentos; e tempo de retorno (DOLABELA, 1999, p.144).
No mesmo sentido Siegel (1996) afirma que todo plano de negócios deve ter
um índice do conteúdo. Ele não precisa ser detalhadado, nem mostrar exatamente a
página onde começa casa seção do plano, porém, deve ser dividido em seções, não
em capítulos:
Seção: I. Índice do conteúdo Seção: II Sumário Executivo Seção: III. Descrição geral da empresa Seção: IV. Produto e serviços Seção: V. Plano de marketing ( comercialização) Seção: VI. Plano operacional Seção: VII. Gerência e organização Seção: VIII. Capitalização e Estrutura Seção: IX. Plano financeiro (SIEGEL, 1996, p.75).
O mundo empresarial pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é,
aqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitálas.
Estes empreendedores, constantemente são levados a pensar bem sobre os fatores
que envolvem seus negócios, exigindo que realizem um planejamento bem
detalhado antes de iniciar suas atividades, bem como o empreendedor deve ter à
mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa
e cuidadosamente revisado, pois, a concorrência muda, o mercado muda, as
pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento
que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e
retornos, também muda.
2.5 MakeMoney
O Make Money é um software que auxilia na avaliação da viabilidade de um futuro empreendimento e seus produtos através da elaboração de Planos de
Negócios. Este software foi criado para construir, gerenciar e orientar o processo de
elaboração de Planos de Negócios de forma fácil, rápida e consistente. Através da
separação em tópicos contendo orientações bem detalhadas, é possível criar um
Plano de Negócios em tempo reduzido.
42
Segundo dados coletados no STARTA – Centro de Empreendedorismo
(2007), o uso do Make Money é destinado para planejar o sucesso do seu empreendimento; realizar análises sobre a viabilidade de um negócio; desenvolver
um planejamento de marketing e financeiro; identificar oportunidades e ameaças e,
fazer planos de negócios vencedores.
Como características, de acordo com o site da STARTA, referente ao
software Make Money pode destacarse: § utilização fácil e eficiente, sem necessidade de configurações especiais
ou trabalho com muitas telas;
§ voltado para o empreendedor, quer seja ele leigo ou especialista em
finanças;
§ orientação ao usuário quanto ao conteúdo do plano de negócios – no Make Money, o usuário conta com um roteiro básico para preenchimento
do tópico e uma orientação mais detalhada. Esta orientação contempla
aspectos financeiros, jurídicos, de marketing e empreendedorismo, dentre
outros;
§ suporte a qualquer modelo de negócios, quer seja na área de comércio,
indústria, serviços, ou tecnologia; suporte a negócios formais e informais;
§ possibilidade de exportação do plano de negócios para aplicativos de uso
mais difundido como MS Word (edição de textos) ou MS Excel (planilha eletrônica);
§ suporte ao gerenciamento do plano de negócio, indicando, por exemplo,
os tópicos pendentes (STARTA, 2007).
Referente à sua funcionabilidade, ainda embasandose no STARTA – Centro
de Empreendedorismo (2007), é de fácil uso, com elaboração de textos e quadros
financeiros, para os quais o software apresenta orientações e exemplos que ilustram
o preenchimento de cada tópico. Além disso, em caso de necessidade de maiores
informações, ou melhor, compreensão do assunto que está sendo abordado, o
usuário poderá requisitar a consulta ao “Livro Eletrônico” sobre Planos de Negócios
que acompanha o software.
Dentro do Make Money, existe um texto em formato eletrônico sobre Plano de Negócios, escrito em linguagem simples, capaz de sanar as dúvidas conceituais
mais imediatas. Porém, segundo Dolabela professor e consultor de
43
empreendedorismo, “Não precisa ser especialista em marketing, finanças ou
informática: basta querer abrir um negócio ou planejar uma empresa existente”.
(DOLABELA 1999, apud STARTA, 2007). Uma ferramenta extremamente útil, por seus recursos, abrangência e
profissionalismo, podendo ser utilizada por pessoas de qualquer formação: segundo
grau, engenharia, direito, pedagogia, arquitetura, administração, filosofia, economia,
letras etc. Basta querer abrir ou realizar o planejamento de uma empresa.
Apoiando o empreendedor na validação de uma idéia à elaboração de seu
plano de negócio, esse software disponibiliza os seguintes componentes:
§ Questionário Teste sua Idéia de Negócio: teste de autoavaliação,
composto por dezenas de perguntas que fazem o empreendedor
questionar a si próprio e a sua idéia de negócio. A pessoa é levada a
concluir se está mesmo pronta para elaborar o plano de negócios e obter
sucesso na atividade escolhida.
§ Make Money – Elaboração de Planos de Negócios: é o módulo principal, que permite a elaboração de Planos de Negócios profissionais
de forma simples e rápida.
§ Guia do Usuário: contém informações de como usar o Make Money e explorar todas os seus recursos (versões online e impressa). Além de instruções de como usar o software, é também um Livro eletrônico sobre
Planos de Negócio, com informações de apoio à elaboração de Planos de
Negócios, usando ou não o Make Money. Abrange conceitos e questões
relativas a marketing, gestão, finanças, tributos, empreendedorismo etc.
Enfim, tratase de uma eficiente ferramenta, voltada para auxiliar os
empreendedores no planejamento e sucesso do seu empreendimento.
2.6 Análise SWOT
Inicialmente, devese discernir que o termo SWOT é uma sigla oriunda do
idioma inglês, e é “um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)”. (TARAPANOFF, 2002, p.212). Sendo assim, a análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por
44
empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios.
Tarapanoff (2002, p.213) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada
há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu:
“Concentrese nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
protejase contra as ameaças” Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é
difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
A análise SWOT é uma espécie de fotografia das ocorrências nos ambientes
organizacionais, daí a sua consideração de forças e fraquezas intrínsecas à
organização, coletadas no ambiente interno e de oportunidades e ameaças
extrínsecas à organização, coletadas no ambiente externo. Os quatro elementos a
serem coletados e analisados podem ser definidos, segundo Robbins (2001) como:
§ Forças ou pontos fortes são como características internas que
propiciam, se reforçadas, amplas condições para a organização cumprir
sua missão e atingir seus objetivos.
§ Fraquezas ou pontos fracos são debilidades intrínsecas à organização
que impõem obstáculos no cumprimento da missão e dos objetivos pré
estabelecidos.
§ Oportunidades são condições ambientais externas que, se
aproveitadas, podem ajudar a organização a cumprir com efetividade
sua missão e os seus objetivos; e
§ Ameaças são condições ambientais que impedem o cumprimento da
missão e dos objetivos organizacionais.
Assim, de acordo com Kotler (2000, p.98), podese definir análise swot como
sendo “A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”.
Conscientes de que as forças e fraquezas referidas pelo autor (op. cit.), referemse à
análise do microambiente e as oportunidades e ameaças do macroambiente.
Na técnica SWOT o objetivo é, segundo Silveira (2001), fornecer
informações necessárias e permitir uma avaliação consistente do ambiente interno e
dos impactos do ambiente externo, coerente com os recursos disponíveis. Silveira
(2001) acrescenta que compreender e utilizar o conhecimento gerado a partir de
uma análise ambiental como a proposta pelo SWOT, pode tornar claras as áreas em
que as mudanças estratégicas podem gerar os melhores resultados. O que vem a
ser complementado por Robbins (2001) que visualiza tal técnica como a essência de
45
qualquer esforço de planejamento estratégico, ressaltando portanto, a importância
do monitoramento ambiental ao extrair dos ambientes organizacionais, informações
básicas para o planejamento.
Portanto, a análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser
utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que
deve ser feito. Em suma, a estratégia SWOT consiste em eliminar os pontos fracos
em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se
identificam oportunidades.
2.7 Consultoria
Como se estudou até aqui é importante o Plano de Negócios, as ferramentas
de qualidade, as estratégias inovadoras para que todo o empreendedor obtenha
sucesso. O empreendedor atual e bem informado é consciente do vasto conjunto de
técnicas existentes para qualquer ramo de negócio, com o intuito de facilitar os
processos de troca entre empresa e consumidor maximizando o retorno em termos
de lucro e valorização da marca.
As constantes mudanças e a crescente competitividade em todos os
segmentos de mercado têm forçado as empresas a buscarem novas alternativas de
gestão cada vez mais flexíveis e fáceis de serem adaptadas a uma nova realidade.
Por mais eficiente que seja um administrador, sempre pode haver algumas
situações que, se não resolvidas, acabam levando a empresa para caminhos
indesejáveis. Portanto, se faz necessário que se tenha, segundo Faria (2007) uma
visão sistêmica das interrelações entre as diversas informações, compondo um
corpo de conhecimento. É necessário agregar ao conhecimento a capacidade de
ação na facilitação da obtenção dos resultados esperados pelos clientes.
Entre as mais variadas ferramentas que auxiliam na gestão empresarial,
encontrase a consultoria atuando através do estabelecimento de uma relação de
ajuda.
Dentre inúmeras definições de consultoria, ressaltase a conceituação de
Oliveira (1999, p.21), que diz:
Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externas à empresa, o qual assume a responsabilidade de
46
auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
A consultoria se faz necessária, ou seja, muitas empresas precisam de
consultoria, pois, uma boa parte dos profissionais liberais e profissionais
independentes sabe muito bem fazer o que fazem, mas têm dificuldades em fazer
negócios.
Para Orlickas (1998, apud OLIVEIRA, 1999), a consultoria, de uma forma ampla, é “o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um
profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por
hora ou projeto, para um determinado cliente”, ou seja um profissional que presta
seus serviços auxiliando na tomada de decisão de uma empresa.
Para fortalecer estas definições sobre a ferramenta consultoria, sua
importância nas organizações, frente a uma nova realidade de um ambiente
globalizado, bem como sua contribuição significativa para a gestão eficaz dos
negócios, destacase ainda Oliveira (l999, p. 24):
[...] a consultoria empresarial é uma das atividades de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Especialmente no Brasil, a evolução se deu a partir dos anos 60, impulsionada pelo crescimento do parque empresarial, seguida pela grande necessidade de conhecimentos atualizados das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização da economia.
Enfim, o intuito da consultoria é o de fornecer de maneira prática um
caminho a ser seguido por empresas dos mais variados segmentos. Também se
pode afirmar que a meta de uma consultoria é atender bem ao cliente, solucionando
suas dificuldades e zelando pela sua integridade administrativa e, ainda, cabe ao
consultor empresarial primar pela qualidade e desenvolvimento de todo o processo.
47
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A seguir segue a caracterização da empresa, com o histórico, missão, visão
e os objetivos da empresa. A caracterização foi construída a partir de dados
coletados através de pesquisa em livros sobre o sistema normativo da UNIVALI,
entrevista com o responsável pela Incubadora de empresas e, no próprio site da
UNIVALI.
3.1 Caracterização da empresa
A Univali Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centronorte de Santa Catarina, está
presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e
Tijucas.
Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a
história da Universidade teve início em 1964. O dia 16 de Setembro deste ano data o
primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense de Ensino Superior.
Em 25 de outubro de 1968 é publicada a Lei Municipal 892, que cria a
Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade de Itajaí. Em 1970, a
Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale
do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Ciências Jurídicas e Sociais,
de Filosofia, Ciências e Letras, e de Enfermagem e Obstetrícia são transformadas
em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (FILCAT).
No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat tornase Universidade do Vale do
Itajaí, através da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada
oficialmente. Na condição de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a
abertura de novos cursos – um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na
maior instituição de ensino superior do Estado.
48
3.1.1 Institucional
Atualmente a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil
m2 de área construída, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratórios, todos
equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente
capacitados. Além disso, os estudantes dispõem de espaços reservados às
atividades práticas, como clínicas, agências, escritórios, teatro, auditórios, ginásios
de esporte e quadras poli esportivas, piscina e oito bibliotecas, que reúnem um
acervo de 119,5 mil títulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil títulos
de periódicos, com 85,7 mil exemplares.
A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso
somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica.
Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados
e dois doutorados. Além disso, dedicamse à Educação de Jovens e Adultos e à
Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e
Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação
Infantil até o Ensino Médio.
3.1.2 Missão
Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão,
estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de soluções
coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e
ético.
3.1.3 Visão
A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na
atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão
criativa e empreendedora de projetos sociais.
49
3.1.4 Valores
Os valores da Univali são:
§ Compromisso social com desenvolvimento regional e global;
§ Respeito ao pluralismo de idéias;
§ Produção e uso da tecnologia a serviço da humanização;
§ Ética no relacionamento;
§ Formação e profissionalização de vanguarda.
3.1.5 Objetivos da organização
Segundo o Sistema normativo da Univali (2005), quanto aos seus objetivos,
destacase:
Art. 2º A Univali tem por objetivo geral promover o desenvolvimento da
filosofia, da cultura, da educação, da ciência, da tecnologia, das letras, das artes,
visando ao bem estar e a valorização do homem.
Art. 3º São os objetivos específicos da Univali:
I – desenvolver a cultura por meio da educação, para oportunizar a formação
indispensável ao exercício da cidadania e proporcionar meios que favoreçam a
continuação de estudos e o progresso pelo trabalho;
II – promover a cultura por meio do ensino nos diferentes níveis, a pesquisa
e a extensão nas diversas áreas e modalidades do conhecimento humano;
III – formar cidadãos responsáveis que busquem soluções democráticas
para os problemas econômicos e sociais;
IV – qualificar recursos humanos nos diferentes campos do conhecimento;
V – integrarse a vida regional, pela cultura por meio do ensino, pesquisa,
extensão, prestando serviços à comunidade;
VI – resgatar os elementos históricoculturais, priorizando os da sua área de
influencia direta;
VII – promover a preservação do meio ambiente, através de programas e
convênios específicos (SISTEMA NORMATIVO, 2005).
50
3.1.6 Histórico do Movimento Empreendedor Univali MEU
A Univali Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado,
compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus
alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo
no currículo dos cursos de Administração e em 2000 no curso de Ciências
Contábeis. No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no Campus de
Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No mesmo sentido,
foram criadas Empresas Juniores vinculadas aos cursos de Administração
(Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hortelaria (Acatur), de
Oceanografia (Oceânica) e ao curso de Design.
Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos
acadêmicos, dandolhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de
trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação
profissional. Embora não se possa desprezar a atuação das Empresas Juniores
como instrumento de formação complementar dos acadêmicos, sua capacidade de
disseminação de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em
que as ações decorrentes da sua atuação ficam restritas aos respectivos cursos, no
âmbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em técnicas e instrumentos
do que em comportamento e atitude.
Noutra vertente, foram desenvolvidos esforços no sentido de implantar uma
incubadora de empresas. Diversos fatores contribuíram para que a iniciativa não
lograsse êxito. No início de 2004 um novo grupo de professores retoma a idéia e
obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de
uma incubadora de empresas.
Deste desafio nasce o MEU – Movimento Empreendedor Univali, um modelo
que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,
como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma
cultura empreendedora no ambiente acadêmico.
51
3.1.7 Movimento Empreendedor Univali – MEU
Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades
orientadas por forçastarefas, atuando decisivamente na expansão da idéia
empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades,
oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e préincubadoras nos
campi.
A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um
grupo de professores de diversos Centros e dos vários Campi, inicialmente focados
no desenvolvimento de uma PréIncubadora na Universidade, apoiado pela Pró
Reitoria de Pesquisa, PósGraduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de
Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).
As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando três
processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber: Gestão
da PréIncubadora, Formação Empreendedora e Relacionamento, articulados e
integrados pelo Comitê Executivo.
O processo de gestão da PréIncubadora desenvolve e opera atividades
encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso
compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos
humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços,
contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com
financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros.
O processo de Formação Empreendedora tem sua ação voltada para dois
públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e
empreendedora do préincubado; e o público externo com o qual tem o compromisso
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da
cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e
discentes da Universidade, voltadas precipuamente para o comportamento e
atitudes, conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio.
O processo de Relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de
contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de
52
apoio institucional acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de
pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de
processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de
novos negócios, colocandose como elemento catalisador do processo, atendendo
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda
a área de influência da Universidade.
3.1.8 PréIncubadora Univali
A préincubadora é um espaço para incentivar as iniciativas
empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos
regularmente matriculados ou recém formados nos Cursos de Graduação do
Campus de Itajaí. Isso quer dizer que na PréIncubadora de Empresas Univali o pré
incubado além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais vai
desfrutar de instalações físicas, buscarem financiamentos e suporte técnico
gerencial para seus projetos.
Podem ser inscritas idéias de negócios que explorem a área de formação do
candidato e que apresentem algum tipo de inovação, seja no produto/serviço, seja
na forma de utilização ou no método de produção. A Univali sugere,
preferencialmente, projetos aderentes ao Arranjo Produtivo Local, ou seja, projetos
alinhados com os setores produtivos da região.
Os critérios de seleção para o desenvolvimento do projeto dentro da
Incubadora são de acordo com:
§ Grau de inovação.
§ Motivação para empreender.
§ Relações com a cadeia produtiva.
§ Conhecimento de processo.
§ Conhecimento de mercado.
§ Viabilidade econômica e financeira.
53
O apoio que a Préincubadora de Empresas Univali oferece aos
empreendedores selecionados, são de suporte administrativos, técnico e
operacional, por meio de:
§ Módulo individual por projeto, uso compartilhado de serviços técnicos,
administrativos e contábeis; equipamentos de informática e facilidade de
comunicação (fax, telefone e internet), sala de reuniões; treinamento.
§ Cooperação tecnológica com outras instituições.
§ Uso compartilhado de laboratórios.
§ Auxílio na captação de recursos financeiros, por meio da avaliação de
projetos por fundo de Capital de Risco, acesso a financiamento através
de agências de fomentos e outras instituições habilitadas.
Para participar, o candidato deverá ter o Edital de Chamada de Projetos,
disponível no site www.univali.br, link Editais ou www.univali.br/empreendedor. A
seguir, elaborar um projeto (conforme o formulário de inscrição de proposta,
disponível no edital) com as informações de que tipo de empreendimento deseja
trabalhar, qual a clientelaalvo, quais os recursos necessários e outras informações
pertinentes. Após a etapa de inscrição, haverá então uma seleção dos projetos que
farão parte da Préincubadora de Empresas UNIVALI.
3.2 Resultados da pesquisa de campo
Para melhor entendimento do relato das pesquisas de campo,estas foram
divididas da seguinte maneira: relatórios das entrevistas realizadas com
representantes de classe e as pesquisas de mercado realizadas em revistas e sites
relacionados.
3.2.1 Relatórios das entrevistas
A seguir encontramse os resultados da pesquisa de campo onde serão
apresentados os relatórios das entrevistas realizadas com representantes dos
54
clientes, concorrentes e agregados. Para a coleta dos dados, optouse por fazer
contato com categorias de profissionais (despachante aduaneiro, transportadora e
sindicato), empresas que representam os potenciais clientes, devido ao pouco
tempo para a realização do trabalho de conclusão de estágio, apenas um semestre
letivo, visto que a acadêmica está realizando os estágios II e III juntos.
Em entrevista realizada no dia 13 de maio de 2008, com o Sr. Paulo Roberto
Daneliczen, da empresa Rodoajax, que conta com uma carteira de 250 (duzentos e
cinqüenta) empresas diferentes (importadoras e exportadoras) em todo o seu
histórico, em seus 12 (doze) anos em que atua no mercado. Entre seus clientes
estão empresas como a Hering Têxtil, Toyobo do Brasil, Plastipack, Seara
Alimentos, Perdigão, Blumimpex, Bellevue, Eletro Aço Altona, Têxtil Oeste e Fiação
São Bento. Dentre os principais produtos exportados estão os alimentos congelados,
como aves, suínos e bovinos, produtos manufaturados, têxteis, cervejas e
refrigerantes. E dentre os produtos importados, estão às resinas plásticas, PET
(embalagens para bebidas), eletroeletrônicos, máquinas e equipamentos industriais,
produtos fármacos e variados (correntes, ferragens, etc.).
Questionado sobre a situação do mercado atual, o entrevistado relatou que o
mercado encontrase em crescimento e apresenta grande demanda. No entanto,
segundo o entrevistado, a concorrência age de forma predatória, baixando o preço
do frete para ganhar o cliente, mesmo que isto acarrete em perdas financeiras ou,
utilize atos escusos, em desacordo com a lei. Correndose o risco de apreensão da
carga e, de o cliente ter de pagar o imposto para a liberação do caminhão.
Segundo o entrevistado, o faturamento da empresa no ano de 2007 foi de
aproximadamente R$ 1.780.000,00 (um milhão e setecentos e oitenta mil reais),
desse valor 60% corresponde ao transporte de contêiner e, cerca de 40% à
distribuição de mercadorias.
Perguntado sobre a reação dos concorrentes à entrada de novas empresas,
ele relatou que não há blocos fechados à entrada de novas empresas aqui na região
e nem no porto de Itajaí, assim como também nos portos de São Francisco,
Paranaguá, Imbituba e Vitória.
De acordo com o entrevistado, no Vale do Itajaí (incluindo Blumenau, Itajaí e
Joinville), existem mais de 15 (quinze) escritórios que mantém uma lista de
agregados (caminhões disponíveis) para contratação imediata, com preços variados,
55
dependendo da demanda de caminhões os valores influenciam.
Em relação ao preço praticado de frete, o entrevistado relatou que para
determinar o preço do frete existe uma equação de Km rodado mais o frete peso,
que será igual ao valor do frete. No entanto, muitas vezes, o que ocorre é que o
cliente é quem acaba determinando o preço e, principalmente, no caso de empresas
grandes, no processo de negociação, acabam por impor o valor que desejam pagar
pelo frete. A média de preço (preço real) de frete encontrase aproximadamente,
segundo o Sr. Paulo, em R$ 1,80/km rodado e o prazo de pagamento é em média
de 15 (quinze) a 20 (vinte) dias. Entretanto, segundo ele, o preço ideal estaria em R$
2,25/km rodado.
Questionado sobre as necessidades dos seus clientes, o entrevistado
colocou que o preço é o fator de maior importância para os seus clientes. Já a
qualidade dos serviços, também se destacou como um fator de importância para
esses clientes.
Quanto ao atendimento aos clientes relatou que é muito importante que haja
credibilidade, transparência em relação ao custo cobrado pelo transporte, relação
comercial forte e participação ativa para com os clientes, fornecendo apoio
independente do dia ou da hora.
O cumprimento dos prazos de entrega é também outro fator importante e de
interesses dos seus clientes. Mas, segundo o entrevistado, não ocorrem muitos
atrasos de entrega, a menos que ocorram problemas da carga com a Receita
Federal, ANVISA, IBAMA ou a Alfândega.
Quanto aos serviços disponibilizados aos clientes o Sr. Paulo relatou que
existe o Seguro de Responsabilidade Civil Danos Corporais (RCDC), que é uma
taxa cobrada a partir do valor da nota fiscal (de 0,04%); e o seguro contra roubo que
é opcional e que, muitas vezes o próprio cliente é quem faz, para o caso de cargas
com maior valor agregado.
Em relação à imagem da empresa e ao reconhecimento no mercado,
segundo o entrevistado, não representa um valor significativo de importância, visto
que, o foco do cliente ainda é o menor preço. No entanto, é importante que a
empresa possua uma boa imagem e um cadastro limpo, sem dívidas fiscais.
Em entrevista realizada no dia 12 de maio de 2008, com o Sr. José Otávio
Ferraz, gerente da empresa Timelog, que possui cerca de 25 (vinte e cinco) clientes
56
que dentre os principais produtos transportados destacamse, cargas de polietileno,
cigarro, eletroeletrônicos, transformadores, madeira e farinha de mandioca. O
volume médio de exportações é de 50 (cinqüenta) contêineres por mês e, o de
importações é de em média 40 (quarenta) contêineres por mês. O preço médio do
transporte da carga fica entre R$ 2,50 (dois e cinqüenta) à R$ 3,00 (três) reais e o
prazo de pagamento é de no mínimo 10 (dez) dias.
Questionado sobre a visão dos seus clientes e o que esperam da empresa,
o entrevistado destacou a importância da segurança no transporte, do seguro do
caminhão e rastreamento da carga, da condição do caminhão que deve ser novo e,
o bom atendimento com preço baixo.
Segundo o entrevistado, cerca de 80% (oitenta por cento) dos seus clientes
procuram preço baixo (mesmo que infrinja as leis); os outros 20% (vinte por cento)
buscam a qualidade dos serviços prestados (em geral as grandes empresas). Para o
entrevistado, para conquistar a lealdade desses clientes é importante respeitar o
prazo, ou seja, não pode perder embarque e deve haver sempre uma relação de
confiança entre a empresa e os clientes.
Em entrevista realizada no dia 23 de junho de 2008, com o Sr. Leonardo S.
Russi, gerente geral da empresa Sulpartner Assessoria e Logística Ltda., cujos
principais serviços prestados são, o despacho aduaneiro e a logística documental. A
empresa possui cerca de 80 (oitenta) clientes, sendo que os principais são a
Whirlpool que exporta um volume mensal de 300 (trezentos) contêineres na
exportação e 250 (duzentos e cinqüenta) na importação e, a empresa Masisa com
200 (duzentos) contêineres mensais na exportação. Os principais produtos
transportados são, respectivamente, os eletrodomésticos e a madeira beneficiada.
Dentre as principais necessidades desses clientes, o entrevistado relatou
que os clientes esperam da empresa suporte logístico nos portos, rapidez e
eficiência nos despachos. Segundo o entrevistado, a empresa mantém a lealdade
dos seus clientes oferecendo um bom nível de serviço, que atenda as suas
necessidades.
Foi realizada entrevista no dia 23 de junho de 2008, com a Sra. Alessandra
Ranzan, da empresa Ranzan Transportes Ltda., que possui frota própria e
transporta exclusivamente contêineres. A empresa possui mais de 500 (quinhentos)
57
clientes ativos e potenciais cadastrados desde o início das operações da empresa,
sendo que, os clientes em operação no momento são aproximadamente 12 (doze).
Os seus clientes são exportadores, em sua maioria, instalados na região Oeste de
Santa Catarina e Sudoeste do Paraná, produtores de móveis e alimentos.
Questionada sobre como age a concorrência e as maiores dificuldades
enfrentadas, a entrevistada relatou que uma das principais dificuldades, gira em
torno do preço, já que transportadores autônomos ou empresas menores oferecem
serviços sem a mesma qualidade e segurança, mas por um preço menor, o que
acaba atraindo esses clientes.
Quanto ao preço do frete, a entrevistada relatou que é calculado a partir da
quilometragem percorrida, combustível e outros materiais consumidos, mais a
comissão dos motoristas, depreciação, custos administrativos e de seguro de carga,
entre outros.
Em relação aos diferenciais da empresa, Sra. Alessandra afirmou que a
empresa possui frota própria e em bom estado e que, a manutenção dos caminhões
é efetuada no pátio da empresa. E que também, é feito seguro de todas as cargas e,
em eventuais necessidades, há a possibilidade de carga e descarga com
empilhadeira própria e armazenagem da mercadoria em barracão coberto, entre
outros.
A entrevistada também relatou que, os principais interesses e necessidades
dos seus clientes, giram em torno de um transporte de cargas com segurança e,
entrega das mesmas com pontualidade, para não haver transtornos como perda de
embarque nos navios, entre outros. Para manter a fidelidade de seus clientes, a
empresa busca manter um bom atendimento, ser flexível quanto às necessidades
dos seus clientes e evitar transtornos para os mesmos, resolvendo eventuais
problemas.
Questionada se existem problemas com acidentes, roubo de peças e cargas,
atrasos de entrega, irresponsabilidades de pessoal e grande passivo trabalhista e de
ações de indenização, a empresa relatou que nunca enfrentou situações de roubo
de cargas e ações trabalhistas, mas são conscientes de que há essa possibilidade.
E quanto a acidentes, já aconteceram alguns, mas são indenizados pela seguradora,
porém, gera problemas quanto ao tempo de entrega, pois a carga geralmente é
danificada, tendo a mercadoria que ser produzida novamente para ser entregue ao
exterior. A empresa relatou também que administra essas variáveis procurando ter o
58
máximo de responsabilidade possível em suas ações e, buscando efetuar os
procedimentos de maneira correta e legal, deixando a cargo de pessoas
competentes para tanto.
Foi realizada também entrevista no dia 24 de maio de 2008, com o
presidente do sindicato dos condutores autônomos de veículos rodoviários de
transporte de bens, que funciona desde 1964 e, possui cerca de 650 (seiscentos e
cinqüenta) associados, que trabalham apenas fazendo serviços internos
(carregamento, descarga) entre Itajaí e Navegantes. Segundo entrevistado, existem
aproximadamente 6.000 (seis mil) caminhões que passam na cidade e que fazem
viagens longas (para outras cidades). Destes, em torno de 1.500 (mil e quinhentos)
a 1.800 (mil e oitocentos) são condutores autônomos.
A idade da frota desses associados varia entre 30 (trinta) e 40 (quarenta)
anos, sendo que o mais novo é do ano de 1981 (oitenta e um), já os condutores que
fazem viagens para outras cidades possuem frota com idade de 10 (dez) a 18
(dezoito) anos.
O entrevistado relatou que, as condições desses caminhoneiros autônomos
são precárias, trabalham entre 48 (quarenta e oito) e 60 (sessenta) horas, não
conseguem realizar a manutenção dos seus caminhões por falta de dinheiro e que
muitas vezes realizam por conta própria, em casa, a manutenção.
Questionado sobre a relação das agências e os caminhoneiros agregados,
relatou que eles se sentem explorados, que trabalham na retaguarda, ou seja,
quando não há outro caminhão eles são chamados para prestar serviço. Ganham
muito pouco e que a maior parte do valor do frete fica com o agenciador. E que só
se consegue o frete quando se é “apadrinhado”.
Para tentar solucionar os problemas dos condutores autônomos, o
presidente do sindicato relatou que há um plano de abertura de uma cooperativa
para daqui a 3 (três) meses, mas os associados ao sindicato, estão encontrando
dificuldades pois necessitam de uma linha de crédito para montar um fundo para
alçar com os custos dos fretes (capital de giro). Segundo estatísticas do DETRAN de
SC, a frota de caminhões na cidade de Itajaí, em março de 2008, é de 2.895 (dois
mil e oitocentos e noventa e cinco). Já no Estado, estatísticas do mesmo período,
mostram que existem 107.397 (cento e sete mil trezentos e noventa e sete)
caminhões.
59
3.2.2 Pesquisas de mercado
A seguir encontramse as pesquisas de mercado elaboradas a partir de
dados extraídos de revistas e sites relacionados ao setor.
De acordo com a revista Informativo dos Portos (2008, p.03), nos 21 dias
úteis que compuseram o mês de abril de 2008, a balança comercial brasileira
registrou exportações de US$ 14, 059 bilhões e importações de US$ 12, 315
bilhões, o que representa um volume total de US$ 26, 374 bilhões, que representa
um volume médio diário de US$ 1,256 de operações. Desempenho que resultou
num superávit de 1,744 bilhão.
Segundo a mesma revista (op. cit.) a média diária das exportações
brasileiras em abril de 2008 (US$ 669,5 milhões), foi 7,6% maior que a apresentada
no mesmo mês do ano passado (US$ 622,3 milhões), com aumento das
exportações das três categorias de produtos: semimanufaturados, 8,6%;
manufaturados, 8,1% e; básicos, 5,1%. Já as importações, obtiveram média diária
de US$ 586,4 milhões, valor 41,9% maior que o registrado como média diária em
abril do ano passado (US$ 413,2 milhões).
Segundo dados extraídos na Associação Empresarial de Itajaí – ACII, o
número de empresas exportadoras em 2006 era de: 162 em Joinville; 117 em
Blumenau; 79 em Itajaí; 60 em Jaraguá do Sul; 49 em Lages e; 28 em Chapecó.
As principais empresas exportadoras em 2006, segundo dados da ACII, são:
Weg Exportadora S.A. (Jaraguá do Sul); Perdigão Agroindustrial (Itajaí); Seara
Alimentos S.A. (Itajaí); Tupy Fundições (Joinville); Whirlpool S.A. (Joinville);
Universal Leaft Tabacos Ltda. (Itajaí); Sadia S.A (Itajaí); Empresa Brasileira de
Compressores S.A Embraco (Joinville); Souza Cruz S.A. (Blumenau) e; Klabin S.A.
(Itajaí).
Dentre os principais produtos exportados segundo estatísticas de 2007 do
Porto de Itajaí, estão: frango congelado com 29,56%; madeira e derivados, 18,65%;
diversos, 7,25%; produtos cerâmicos, 5,28%; máquinas/ motores e peças, 3,88%;
carne congelada, 2,80%; diversos, 2,60%; açúcar, 2,48%; maçã, 2,22%; fumo,
1,53%; papel, 0,78%; produtos congelados, 0,28%; produtos têxteis, 0,27%; vidro,
0,04% e; veículos, 0,01%. Dentre os principais produtos importados em 2007 estão:
diversos com 12,86%; máquinas/veículos e peças, 1,13%; produtos têxteis, 0,82%;
60
produtos químicos, 0,61%; bebidas, 0,26%; eletro eletrônico, 0,25%. Os outros 36%
restantes correspondem a contêineres vazios, transbordo, REM. cargas cheias e
vazias e; REM. descarga cheia e vazia.
Segundo a Revista Portuária (2008b, p.23) dentre os produtos que lideram a
pauta de exportações do estado, está as carnes e miudezas de frango, com
crescimento de quase 50%, com US$ 495,6 milhões no acumulado deste ano.
Outros produtos que se destacaram nas exportações este ano foram o fumo (US$
166,64 milhões e alta de 46,7%), moto compressores herméticos (US$ 131,6
milhões e avanço de 12,3%), motores e geradores elétricos (US$ 126,7 milhões e
aumento de 13,1%) e suínos (US$ 115,5 milhões e alta de 22,8%). Apesar do bom
desempenho dos principais produtos, setores importantes continuam com
dificuldades e reduziram os embarques nesse inicio de 2008, em função da queda
na cotação do dólar. Foi o caso dos móveis de madeira (redução de 13,2%, para
US$ 87,2 milhões) e dos produtos cerâmicos (US$ 56,1 milhões, com queda de
8,8%). Nas importações, o crescimento de santa Catarina se manteve em alta. As
compras somaram US$ 2,32 bilhões entre janeiro e abril, alta de 66,3% sobre o
mesmo período de 2007.
De acordo com a Revista Portuária (2008d, p.18), segundo a Federação das
Indústrias de Santa Catarina (Fiesc), a economia industrial do estado é
caracterizada pela concentração nos pólos, cerâmico, carbonífero e da indústria de
descartáveis plásticos no Sul, alimentar no Oeste e Meiooeste, têxtil e cristal no
Vale do Itajaí, metal mecânico e mobiliário no Norte, madeireiro na região Serrana e
tecnológico na Capital. Entretanto, embora haja esta concentração por região,
muitos municípios também desenvolveram vocações diferentes, o que resultou no
fortalecimento de outros segmentos industriais, a exemplo do segmento de
confecções nas regiões Norte e Sul e do setor moveleiro, no Oeste.
Segundo a mesma revista (op. cit., 2008e, p.50), mais de 70% das
exportações do Estado são feitas por meio dos três portos em operação: Imbituba,
Itajaí e São Francisco do Sul. Volume que representa 20% das cargas
conteinerizadas pelo Brasil.
O quadro 3, mostra a quantidade de movimentações de contêineres em
2007 e o mercado total aproximado de fretes de acordo com as distâncias e os
quilômetros percorridos. Desse resultado foi subtraído o valor correspondente aos
produtos congelados, que não representa o mercado em que a empresa pretende
61
concorrer, obtendose assim, o valor aproximado de mercado em que a LD
TRANSPORTES pretende atuar.
Quant. Cntr Produtos Origem Distância km Quant. Km Valor Frete Tempo aprox.
75913 Frango congelado Chapecó 485 36817942,52 R$ 62.590.502,29 6h56m
2639 Maçã Friburgo 285 752168, 3509 R$ 1.278.686,20 4h4m
8487 Carne congelada Chapecó 485 4116255, 527 R$ 6.997.634,40 4h4m
910 Produtos congelados Chapecó 485 441489, 9976 R$ 750.533,00 4h4m
617 Produtos têxteis Blumenau 53 32674, 80065 R$ 55.547,16 0h45m
314 Vidro Barra Velha 37 11632, 32626 R$ 19.774,95 0h32
5258 Fumo Blumenau 53 278686, 0517 R$ 473.766,29 0h45m
43603 Madeira e derivados São Bento do Sul 117 5101558, 936 R$ 8.672.650,19 1h40m
1810 Papel Lages 239 432548, 4171 R$ 735.332,31 3h25m
12009 Máquinas, motores e peças Joinville/ Jaraguá 83 996777, 5802 R$ 1.694.521,89 1h11m
14081 Produtos cerâmicos Criciúma 240 3379472, 684 R$ 5.745.103,56 3h26m
50783 Importações diversas 150 7617471, 351 R$ 12.949.701,30
Total R$ 101.963.753,52
() Prod. Congel. R$ 70.338.669,68
Total Mercado R$ 31.625.083,85
Faturamento 974.924,00
Partic. Mercado 3,083%
Quadro 3: Movimentação de contêineres e o mercado potencial Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Segundo dados da Revista Portuária (2008f, p.56), com os investimentos
que os portos de SC estão recebendo nos últimos anos, oriundos de recursos da
União e iniciativa privada, mais a consolidação das operações do Portonave
Terminais Portuários – em Navegantes – e do Teporti e Trocadeiro – em Itajaí , o
início das operações em Itapoá – no Norte catarinense, e os aumentos nas cargas
portuárias operadas nos três primeiros meses deste ano, a tendência é que o
complexo portuário de SC aumente significativamente sua posição no contexto
nacional em 2008, e que, a movimentação portuária em SC dobre até 2010. Juntos
os portos de Itajaí, Imbituba e São Francisco do Sul, movimentaram em 2007, 17,17
milhões de toneladas, sendo 8,39 milhões de toneladas no porto de São Francisco
do Sul, 7,31 milhões no porto de Itajaí e 1,47 milhões no porto de Imbituba , volume
que tende a passar de 35 milhões de toneladas em três anos.
De acordo com a mesma revista (op. cit., 2008g, p.57), o porto de Itajaí,
considerado o segundo maior porto brasileiro no volume de contêineres exportados,
projeta para o ano de 2010 uma movimentação superior a 12 milhões de toneladas
62
de mercadorias de importação e exportação.
A revista (op.cit., 2008h, p.63) indicou ainda que, o início das operações do
Portonave S.A. Terminais Portuários, no final do ano passado, e sua efetiva
consolidação no mercado a partir de 2008, tende em dois anos agregar um volume
entre 470 mil e 780 mil contêineres na movimentação portuária do complexo de
Itajaí. Capacidade operacional que, no ano seguinte, tende a chegar a um milhão de
contêineres, sendo que a meta é operar, já neste ano 350 mil contêineres.
Segundo a Revista Portuária (2008f, p.41), a movimentação total do
complexo portuário de Itajaí, somadas as operações do porto público e terminais
privativos, atingiram 2,31 milhões de toneladas, com recuo de 5% em relação ao ano
anterior, que registrou a movimentação de 2,43 milhões de toneladas.
A mesma revista (op.cit., p.41), relatou que com o início dos serviços de
dragagem e aprofundamento do canal de acesso e bacia de evolução do complexo
portuário (de 11 para 12 metros de calado), tente a ampliar a movimentação de
carga e possibilitar o acesso de navios com até 300 metros de comprimento, com
maiores volumes de cargas.
De acordo com a revista (2008i, p.3), enquanto o setor portuário está em
plena expansão, as rodovias, que são o único meio de transporte das mercadorias
da indústria ao costado dos navios, comprometem a cadeia logística, pois continuam
os mesmos de dez anos atrás. As obras previstas, com a aplicação dos recursos do
PAC, estão ainda em fase de projetos e, segundo representantes do movimento de
transporte rodoviário de cargas (Fetransesc), não são suficientes para atender as
necessidades do setor. Aliada a essa realidade vem à cobrança de pedágios nas
estradas catarinenses, o que tende a encarecer o frete e diminuir ainda mais a
rentabilidade do setor de transportes, já atingido pelos constantes aumentos no
diesel, pneus e outros componentes que formam o preço do transporte.
A matéria (op. cit., p.4) aponta ainda que, outro fator agravante para os
problemas de transporte é o aumento de 15% no número de veículos nas rodovias
de SC, devido ao alto custo dos pedágios e rodovias não melhoradas. Outro ponto
que atrai, é o custo inferior da tarifa em SC, que foi estabelecida para a concessão
em R$ 2,70 para a BR 116 e R$ 1,10 para a BR 101.
De acordo com a revista (op. cit., 2008j, p.14), são utilizados cerca de 59%
das estradas e rodovias para escoarem as cargas produzidas ou importadas, com
uma pequena participação das ferrovias, com 24%, e menos ainda no modal
63
marítimo, com 13% e o aéreo/ duto viário, com 4%.
3.3 Plano de Negócio
A seguir, apresentase o Plano de Negócio onde serão destacadas as
características da empresa, assim como as estratégias para a sua implementação e
desenvolvimento.
3.3.1 Resumo Executivo
Este plano caracterizase por apresentar os seguintes diferenciais
competitivos:
a) Baixo investimento operacional e investimento em prestação de serviços.
b) Preços extremamente competitivos com alto desempenho e lucratividade;
c)Concentração do foco na satisfação do cliente.
d) Empresa leve com reduzido risco de perda e de variáveis incidentais e de
custos.
e) Lucratividade garantida e proporcional ao crescimento em escala.
f) Facilidade de crescimento sem grandes investimentos, que serão somente
nas áreas citadas.
g) Elevado valor agregado à prestação de serviços o que difundira a
empresa e sua captação de clientes em curto espaço de tempo.
3.3.1.1 Enunciado do projeto
Este plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise
de viabilidade de implantação de uma empresa transportadora rodoviária de cargas,
com frota terceirizada, porém, com todos os outros elementos de uma
transportadora, mas diferenciandose dos modelos tradicionais.
Como a empresa irá trabalhar com uma frota terceirizada, o foco e o
64
investimento do negócio, ficará direcionado não para o investimento em ativos, mas
sim em vendas, marketing, logística, qualidade dos serviços e atendimento aos
clientes. Além de reduzir os custos com depósitos, oficinas, investimentos em
compras de veículos e despesas de pessoal operacional.
A responsabilidade pelo veículo será totalmente do proprietário. Estando
ciente de suas obrigações de acordo com o contrato firmado entre as partes,
agenciadora de cargas e motorista. Assim, diminui a responsabilidade pela perda,
roubo e manutenção de veículos que seriam de responsabilidade dos proprietários.
Os potenciais clientes serão empresas exportadoras e importadoras, que
necessitam de transporte para seus produtos com rapidez, segurança e a um preço
baixo. Nesse sentido, a empresa adotará um atendimento diferenciado para seus
clientes, colocandose a disposição 24 horas por dia, através de acompanhamento
da carga através da internet.
3.3.1.2 Empreendedores
Leslie Digner.
Estudante de administração da Univali de Itajaí
3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia
A LD TRANSPORTES pretende atuar no ramo de transporte rodoviário de
cargas com uma estrutura enxuta, com boas instalações de administração,
atendimento a clientes, logística, departamento de marketing e focado em vendas
para cargas completas a preços acessíveis.
A empresa pretende oferecer serviços de alta qualidade, mantendo sempre
um bom relacionamento com seus clientes, compromisso e responsabilidade com os
prazos de entrega e a segurança da carga, buscando inovações e melhorias nos
serviços que permitirão a sua diferenciação da concorrência.
65
3.3.1.4 O Mercado Potencial
O segmento de mercado no qual a transportadora pretende atuar encontra
se em crescimento e apresenta grande demanda. É composto por exportadores de
produtos como madeira e derivados, produtos têxteis, metal mecânico entre outros.
E importadores de produtos fármacos, resinas plásticas, máquinas e equipamentos
industriais, que utilizam os portos de Itajaí e Navegantes.
De acordo com as entrevistas realizadas, os principais interesses desses
potenciais clientes são transportes com preço baixo e também mantenham a
qualidade, rapidez e segurança dos serviços prestados.
A oportunidade de mercado identificada para a abertura de uma nova
empresa de transportes de cargas rodoviárias é representada pela abertura do novo
porto na cidade de Navegantes, que irá representar uma maior demanda por
transportes de cargas rodoviárias para a região, além do próprio crescimento
previsto para o setor. Com o início das operações do Portonave S.A. Terminais
Portuários no final do ano passado, e sua efetiva consolidação no mercado a partir
de 2008, tende em dois anos agregar um volume entre 470 mil e 780 mil contêineres
na movimentação portuária do complexo de Itajaí. Capacidade operacional que, no
ano seguinte, tende a chegar a um milhão de contêineres, sendo que a meta é
operar, já neste ano 350 mil contêineres (ver cap.3.2.2). O início dos serviços de
dragagem e aprofundamento do canal de acesso e bacia de evolução do complexo
portuário (de 11 para 12 metros de calado), também tende a ampliar a
movimentação de carga e, possibilitar o acesso de navios com até 300 metros de
comprimento, com maiores volumes de cargas.
Com os investimentos que os portos de SC estão recebendo nos últimos
anos, podese esperar um aumento significativo na sua posição dentro do contexto
nacional em 2008, e que, a movimentação portuária em SC dobre até 2010.
As pesquisas de mercado realizadas demonstram que o volume de
exportação no ano de 2007, segundo dados estatísticos extraídos do site do porto
de Itajaí (ver cap. 3.2), foi de 175 mil unidades e, o de importação foi de 70 mil
unidades. Isso representa um total de frete 60 milhões de Km rodados em
transportes. O que representa um potencial de R$ 102 milhões de reais em fretes.
Entretanto como o transporte de carnes e congelados é constituído por empresas
que exigem frota própria, não sendo este o formato de transportadora que se
66
pretende implantar com este plano de negócios, podese considerar que a
quantidade de fretes disponível no mercado é de 31% (trinta e um por cento) o que
corresponde a aproximadamente R$ 33 três milhões de reais em fretes
aproximadamente. Com esse mercado, estimase um faturamento mensal previsto
por essa demanda de 1,6 milhões para esse mercado potencial (ver planilha
cap.3.2.2).
3.3.1.5 Elementos de Diferenciação
A estratégia a ser utilizada pela empresa será a de manter a fidelização do
cliente através de uma estratégia de preço de penetração no mercado, com garantia
de qualidade, agilidade e condições de pagamento diferenciadas (maiores que as
praticadas pelo mercado).
Outro diferencial será a estratégia de colocar a disposição do cliente serviço
de informações 24 horas por dia, através de uma equipe de suporte e equipamentos
de informática, respondendo imediatamente a todas as solicitações e
questionamentos, bem como solucionando problemas rapidamente.
A empresa também estará oferecendo um treinamento para seus agregados
cadastrados, a fim de garantir a qualificação e melhores resultados de sua frota
terceirizada, estabelecendo um padrão para os serviços prestados.
3.3.1.6 Projeção de Vendas
De acordo com a planilha realizada no Plano Financeiro (ver apêndice F), foi
projetada uma quantidade de vendas de R$ 975 mil reais para o primeiro ano, sendo
R$ 836 mil reais para frete rodoviário intermunicipal e, R$ 140 mil reais para o frete
rodoviário municipal. No final do quinto ano, estimase, através das projeções, um
faturamento de R$ 22 milhões. Quanto às formas de pagamento, o recebimento para
o frete municipal será à vista e para o frete intermunicipal, o prazo será de 30 (trinta)
dias.
67
3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras
Conforme a projeção de vendas e a composição dos custos, a empresa
proporcionará um faturamento de R$ 83 mil reais para a cobertura dos custos no
primeiro ano. Calculase que no final quinto ano do exercício, a empresa terá um
faturamento de R$ 11 milhões, representando um retorno financeiro, o que pode ser
comprovado na Projeção dos Resultados e na Análise de Investimento realizada no
Plano Financeiro (ver apêndices B e L).
O Ponto de Equilíbrio foi calculado em R$ 836 mil reais para o primeiro ano
(ver apêndice J) e tempo estimado de recuperação do investimento inicial (payback)
será de 2 anos, com uma taxa interna de retorno de 302,80% (ver apêndice L).
3.3.1.8 Necessidades de Financiamento
Apurado o valor do Investimento Inicial, constatouse que seria necessário
buscar alguma fonte de financiamento para abrir a transportadora. Assim, para que o
projeto fosse colocado em prática, foi feito um empréstimo no valor de R$ 20 mil
reais para arcar com os custos iniciais e financiar o capital de giro, o qual será pago
com um prazo de 12 meses a uma taxa de 3,8% ao mês, solucionando problema do
investimento inicial (ver apêndice I).
3.3.2 A Empresa
Falaremos agora, mais detalhadamente, sobre como a empresa se
organizará para oferecer seus serviços de transportes na cidade de Itajaí e região.
Antes, foi elaborado um resumo da empresa.
3.3.2.1 Missão
A missão da empresa é oferecer serviços de transporte de alta qualidade e
68
rapidez, com o menor preço do mercado para os seus clientes, com lucratividade,
eliminando perdas e riscos.
3.3.2.2 Planejamento Estratégico
Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e
detalhada, a empresa estabeleceu alguns objetivos a serem alcançados em curto
prazo, logo após o início das atividades, que alcançará através da busca pelos
primeiros contratos de negócios.
O principal objetivo é o de conquistar 3,083% do mercado de transportes
rodoviários na região do Vale do Itajaí. Para que este percentual possa ser atingido,
a empresa deverá ter uma receita bruta em torno de R$ 975 mil reais para o primeiro
ano de exercício, com uma lucratividade de 8,48% para o primeiro ano (ver apêndice
B).
Além dos objetivos de curto prazo, a empresa pretende, em longo prazo,
estabelecer parcerias com potenciais empresas e conquistar novos mercados
(abertura de filiais e contratos com empresas importadoras de países do exterior),
mas continuará mantendo sua frota com agregados para que não perca o foco no
negócio, ou seja, nas estratégias logísticas, nas vendas e no planejamento da
empresa.
O crescimento da empresa será rigorosamente planejado e pretendese
manter sempre uma situação financeira saudável, com controles precisos sobre o
fluxo de caixa, cujo superávit será a base para alavancar o crescimento da empresa.
Após a sua consolidação, que se espera alcançar em 2 anos, a empresa pretende
investir na abertura de filiais, para atender clientes em outras regiões.
3.3.2.3 Estrutura Organizacional e Legal
O regime jurídico da LD TRANSPORTES LTDA será por sociedade limitada
(LTDA), em que a responsabilidade de cada sócio é limitada à quantidade de cotas
(capital social) que ele possui. Ou seja, os bens particulares dos sócios só irão
responder pelas dívidas da empresa até o limite da sua parcela de participação
69
(cotas) no montante total do capital social dessa mesma empresa. A sociedade por
cotas de responsabilidade limitada foi adotada pelo Brasil em 10 de janeiro de 1919
mediante o decreto 3.708 e, com o advento do novo código civil, passa a se
denominar tão somente sociedade limitada, estando inserida em trinta e seis artigos,
se estendendo do artigo 1052 ao 1087 do novo ordenamento civil.
O regime fiscal em que a empresa vai atuar será pelo Simples Nacional,
conforme disposto no art. 89 da Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006, a qual
instituiu o novo regime para as microempresas e empresas de pequeno porte. Tal
regime substituiu, a partir de 01.07.2007, o Simples Federal (Lei 9.317/1996), que foi
revogado a partir daquela data. O Simples Nacional estabelece normas gerais
relativas ao tratamento tributário diferenciado e favorecido a ser dispensado às
microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime único de arrecadação, inclusive
obrigações acessórias. No caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a
pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada anocalendário, receita bruta
superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
A estrutura da empresa será simples por se tratar de uma pequena empresa
ainda em fase de adaptação ao mercado. No início de suas atividades, o proprietário
será o responsável pela área administrativa da empresa, tendo a ajuda de um
gerente de vendas e um auxiliar administrativo. E no operacional ficarão os
agregados contratados conforme a demanda por frete rodoviário.
A empresa terá uma matriz instalada em uma sala comercial de 65
(sessenta e cinco) m.², com uma recepção, sala de tráfego, uma sala de
gerenciamento, uma sala de vendas e uma sala de atendimento e reunião, com
energia elétrica, água, internet, telefone e as condições necessárias de higiene e
limpeza para o ótimo funcionamento do local.
3.3.2.4 Equipe Dirigente
Em função de ser uma pequena empresa, o proprietário irá cuidar de toda a
parte administrativa, contando apenas com o apoio dos serviços de uma empresa de
assessoria contábil para escrituração dos serviços contábeis e de pessoal.
70
3.3.2.5 Plano de Operações
A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pela gerência
administrativa, gerência da área de vendas e um auxiliar administrativo. No início
das operações a gerência administrativa acumulará as funções principais que serão
delegadas no processo de desenvolvimento da transportadora.
A centralização de funções no início das operações, além de visar a redução
do custo operacional, permitirá que a gerência adquira experiência de gestão e se
prepare para o crescimento da empresa, bem como possibilita maior controle das
operações.
Com uma estrutura organizacional simplificada, a empresa irá se preocupar
em implantar operações e sistemas de controle informatizados nas áreas de
contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque.
No que diz respeito à força de vendas, serão feitas visitas pessoais mensais
aos potenciais clientes durante o primeiro ano, para apresentar a empresa ao
mercado. E, nos anos posteriores as visitas serão trimestrais.
A empresa optou por utilizar caminhoneiros agregados para fazer todo o
transporte de cargas rodoviárias. Evitando assim, o esforço de contratação e
treinamento de pessoal. Esses agregados receberão um pagamento de 70% sobre o
valor do frete.
A alta qualidade dos serviços é uma exigência do mercado. Esta exigência é
maior ainda pela clientelaalvo da empresa que estará atendendo importadores e
exportadores que estão sempre preocupados em manter a qualidade de seus
produtos. Em vista disto a empresa pretende garantir um atendimento diferenciado
para seus clientes, além de desenvolver um sistema de acompanhamento da carga
através da internet, onde os controles dos processos de transportes serão
extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente.
A empresa utilizará intensamente a terceirização para manter uma estrutura
leve e ágil. Assim, o setor operacional será inteiramente terceirizado, sendo uma
diretriz a ser seguida.
71
3.3.2.6 Parcerias
A LD TRANSPORTES pretende em longo prazo estabelecer parcerias com
outras empresas (intermunicipais e interestaduais) para que possa estar otimizando
os seus recursos, não permitindo que seus caminhões voltem vazios. Assim, estará
garantindo a satisfação de seus agregados.
3.3.2.7 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Preocupada com o índice de emissão de poluentes, a empresa irá adotar
critérios de seleção para a contratação de seus agregados, dando preferência para
caminhões que estejam dentro da legislação e incentivando ao uso do Biodiesel
para os caminhões que farão viagens de longas distâncias.
Realizará também treinamentos e algumas recomendações, para seus
agregados, para que possam adquirir noções e medidas de responsabilidade sócio
ambiental, como por exemplo, não jogar lixo e pneus velhos na estrada, trazendoos
de volta à agência de frete, para que esta se desfaça do material adequadamente.
3.3.3 Plano de Marketing
A análise do mercado em que a empresa irá atuar e as estratégias de
marketing que programará serão apresentadas logo abaixo:
3.3.3.1 Análise de Mercado
A análise do mercado em que a LD TRANSPORTES pretende atuar foi feita
através de entrevistas semiestruturadas com categorias de profissionais e através
de pesquisas em revistas e órgãos envolvidos (Porto de Itajaí, DETRAN, ACII e sites
relacionados).
72
3.3.3.1.1 Setor
O setor no qual a LD TRANSPORTES pretende ingressar é bastante
competitivo. O preço, a qualidade, a rapidez e a segurança são os fatores críticos de
sucesso. Entretanto esses comportamentos não afetam significativamente as
vendas, visto que a demanda pelos serviços de transporte terá grandes aumentos. O
Porto de Itajaí movimentou 7,31 milhões de toneladas em 2007 e projetamse para
2010, uma movimentação superior a 12 milhões de toneladas, com um total de
17,17 milhões de toneladas operadas nos portos de SC, somadas as cargas
importadas e exportadas (ver cap. 3.2.2). A média diária das exportações brasileiras
em abril de 2008 (US$ 669,5 milhões), foi 7,6% maior que a apresentada no mesmo
mês do ano passado (US$ 622,3 milhões), com aumento das exportações das três
categorias de produtos: semimanufaturados, 8,6%; manufaturados, 8,1% e; básicos,
5,1%.
A economia industrial do estado é caracterizada pela concentração nos
pólos, cerâmico, carbonífero e da indústria de descartáveis plásticos no Sul,
alimentar no Oeste e Meiooeste, têxtil e cristal no Vale do Itajaí, metal mecânico e
mobiliário no Norte, madeireiro na região Serrana e tecnológico na Capital.
Entretanto, embora haja esta concentração por região, muitos municípios também
desenvolveram vocações diferentes, o que resultou no fortalecimento de outros
segmentos industriais, a exemplo do segmento de confecções nas regiões Norte e
Sul e do setor moveleiro, no Oeste (ver cap.3.2.2).
Dentre os produtos que lideram a pauta de exportações do estado, está as
carnes e miudezas de frango, com crescimento de quase 50%, com US$ 495,6
milhões no acumulado deste ano. Outros produtos que se destacaram nas
exportações este ano foram o fumo (US$ 166,64 milhões e alta de 46,7%), moto
compressores herméticos (US$ 131,6 milhões e avanço de 12,3%), motores e
geradores elétricos (US$ 126,7 milhões e aumento de 13,1%) e suínos (US$ 115,5
milhões e alta de 22,8%). Apesar do bom desempenho dos principais produtos,
setores importantes continuam com dificuldades e reduziram os embarques nesse
inicio de 2008, em função da queda na cotação do dólar. Foi o caso dos moveis de
madeira (redução de 13,2%, para US$ 87,2 milhões) e dos produtos cerâmicos (US$
56,1 milhões, com queda de 8,8%).
A empresa vê nessas expectativas de crescimento, uma grande
73
oportunidade de mercado já que pretende atender empresas exportadoras e
importadoras que necessitam de transporte diariamente para seus produtos.
Entretanto, dentre as principais ameaças à empresa estão: grande dispersão
do públicoalvo; carga tributária elevada e; as rodovias, que comprometem a cadeia
logística, devido à sua falta de estrutura e também as altas taxas de pedágios
cobradas, que têm aumentado em 15% a movimentação do número de veículos nas
estradas de SC. Visto que o custo da tarifa no estado de SC é inferior aos outros
estados, foi estabelecida para a concessão com o valor de R$ 2,70 para a BR 116
e R$ 1,10 para a BR 101, (ver cap. 3.2.2).
3.3.3.1.2 Clientes
Este mercado não apresenta fidelidade dos clientes, sendo este um desafio
para a transportadora, o de consolidar seu nome no mercado e conquistar a
fidelização do seu públicoalvo que, de acordo com dados extraídos da ACII, em
2006, o número de empresas exportadoras nas principais cidades do Estado era de:
162 em Joinville; 117 em Blumenau; 79 em Itajaí; 60 em Jaraguá do Sul; 49 em
Lages e; 28 em Chapecó. Dentre as principais empresas exportadoras em 2006,
segundo dados da ACII, são: a Weg Exportadora S.A. (Jaraguá do Sul); Perdigão
Agroindustrial (Itajaí); Seara Alimentos S.A. (Itajaí); Tupy Fundições (Joinville);
Whirlpool S.A. (Joinville); Universal Leaft Tabacos Ltda. (Itajaí); Sadia S.A (Itajaí);
Empresa Brasileira de Compressores S.A Embraco (Joinville); Souza Cruz S.A.
(Blumenau) e; Klabin S.A. (Itajaí).
Dentre os principais produtos exportados por esse mercado, segundo
estatísticas de 2007 (ver cap.3.2.2), estão: frango congelado com 29,56%; madeira e
derivados, 18,65%; diversos, 7,25%; produtos cerâmicos, 5,28%; máquinas/ motores
e peças, 3,88%; carne congelada, 2,80%; diversos, 2,60%; açúcar, 2,48%; maçã,
2,22%; fumo, 1,53%; papel, 0,78%; produtos congelados, 0,28%; produtos têxteis,
0,27%; vidro, 0,04% e; veículos, 0,01%. E os principais produtos importados em
2007 estão: diversos com 12,86%; máquinas/ veículos e peças, 1,13%; produtos
têxteis, 0,82%; produtos químicos, 0,61%; bebidas, 0,26%; eletro eletrônico, 0,25%.
74
3.3.3.1.3 Concorrência
Podese dizer que os concorrentes encontramse pulverizados, devido ao
fato de que, qualquer empresa transportadora do país pode ser considerada como
concorrente. Visto que podem estar operando em Itajaí, assim como a LD
TRANSPORTES pode também estar realizando fretes em outras cidades e Estados.
De acordo com pesquisas realizadas na lista telefônica, nas principais
cidades do estado de SC, foi identificado que há aproximadamente 26
transportadoras em Itajaí, 24 em Criciúma, 23 em Blumenau, 21 em Joinville, 13 em
Lages, 13 em Jaraguá do Sul, 5 em Brusque, 4 em São Bento do Sul, 9 em
Chapecó, 3 em Navegantes, 3 em Fraiburgo, e, 3 em Florianópolis.
Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente bastante competitivo. A
concorrência é composta por uma grande quantidade de empresas do ramo, que
age de forma predatória, baixando preço e até utilizando recursos ilícitos para obter
capacidade financeira. Entretanto, foi possível identificar algumas estratégias de
diferenciação para conquistar vantagem competitiva.
3.3.3.1.4 Fornecedores
A empresa irá acompanhar de perto o aspecto da qualidade e gerenciar a
logística. A única dificuldade a ser ultrapassada será o da fidelização desta frota
terceirizada. O que será resolvido com contratos bem elaborados com agregados
bem selecionados, obtendose um compromisso formal entre agregado e agência,
com planejamento antecipado de toda a rota, para melhor aproveitamento do
veiculo, acabando com a ociosidade e incerteza, com lucratividade para todas as
partes envolvidas.
Os agregados serão contratados a partir de critérios de seleção pré
definidos, visto que é preciso manter a qualidade dos serviços prestados aos
potenciais clientes. Serão analisados com relação ao tempo de experiência no
mercado, ao asseio, higiene e comportamento do agregado para tratar com os
clientes. Quanto ao licenciamento do veículo, se está em dia, a idade, conservação
e manutenção do caminhão, entre outros itens. Posteriormente, poderão ser
analisados em relação à qualidade dos serviços prestados e ao cumprimento dos
75
prazos de entrega.
Os preços de frete serão préestabelecidos em contratos com base no
percentual do valor total cobrado do cliente, excluídos os custos fixos de despesas,
com tabelas básicas de segurança para ambas as partes.
Será realizado também um contrato de publicidade com os proprietários dos
veículos que receberiam valores fixos mensais para colocar a marca da
transportadora nos veículos.
Haverá cláusulas contratuais que isentam a transportadora de qualquer
responsabilidade civil e criminal sobre os veículos, seus incidentes e acidentes. E
também, cláusula que permite que o agregado transporte para outros caso não haja
frete disponível no prazo de 48 horas, mantendose assim exclusividade relativa,
eliminando o risco de processos trabalhistas.
3.3.3.2 Estratégias de Marketing
As estratégias e diretrizes a serem seguidas pela empresa foram elaboradas
com base nas entrevistas realizadas com profissionais do comércio exterior
(despachantes aduaneiros) e sindicato dos condutores autônomos, sendo essenciais
para a conquista do mercado e na divulgação dos serviços oferecidos.
3.3.3.2.1 Serviços
O serviço que a transportadora irá realizar será ágil e eficiente, com
profissionalismo e competência, com atendimento personalizado e diferenciado de
acordo com as características e diferenças de cada cliente. Com sua frota agregada,
preparada para atender os mais variados setores da indústria e comércio.
A empresa apresenta algumas vantagens em relação aos concorrentes, tais
como:
a) foco no negócio, direcionado para o cliente e a qualidade dos serviços;
b) baixo investimento em ativos permanentes;
c) terceirização do nível operacional, evitando custos de manutenção,
perdas e riscos;
76
d) baixo custo operacional.
3.3.3.2.2 Preço
Para a determinação do preço de venda foram considerados:
a) o preço praticado pelos concorrentes;
b) os custos de fixos e variáveis da empresa.
De acordo com estes dados, o preço do frete será de R$ 1,70/km rodado
para frete rodoviário municipal e intermunicipal.
3.3.3.2.3 Promoção e Publicidade
A empresa adotará estratégia de publicidade e promoção de vendas, que se
realizará da seguinte maneira:
Plano de Marketing:
a) Criação de material publicitário de classe para divulgação da empresa
tendo como base: QUALIDADE, RAPIDEZ E ECONOMIA.
b) Divulgação em mídia (internet) e out door nos próprios caminhões.
c) Mala direta, folders e prospectos de qualidade demonstrando os
diferenciais da empresa.
Plano de Vendas:
a) Criação e treinamento de equipe de vendas de alta qualidade, que
receberão um salário mínimo e comissões de 3% sobre os resultados,
para conquista de parcela de mercado em curto espaço de tempo, com
preços extremamente competitivos e excelente atendimento pré e pós
vendas.
77
3.3.3.2.4 Relacionamento com os Clientes
Através de seu gerente de vendas a empresa manterá um canal sempre
aberto para sugestões e comentários, realizando visitas periódicas e buscando
sempre a opinião dos clientes, avaliando sua satisfação e identificando suas
necessidades.
3.3.4 O Projeto
A seguir, encontrase as fases do projeto para implementação da empresa,
com o plano de implementação, contendo a análise de mercado e a adequação do
serviço e, o cronograma das atividades planejadas.
3.3.4.1 Plano de Implementação
Após as primeiras fases de adequação do serviço, será iniciada a divulgação
da empresa incluindo vários canais:
§ home page da empresa;
§ representante de vendas;
§ empresas parceiras.
A implementação do projeto foi dividida em 2 etapas: análise do mercado e
adequação do serviço.
ANÁLISE DO MERCADO
Compreende a produção de informações a respeito do mercado alvo e dos
serviços dos concorrentes e da localização da empresa.
Compreende as atividades principais:
§ Pesquisa por agregados.
§ Pesquisa por potenciais empresas para parcerias.
§ Busca por sala comercial próxima à região do porto.
78
§ Busca por um gerente de vendas e um auxiliar administrativo.
§ Contato com clientes potenciais e divulgação da abertura da empresa.
ADEQUAÇÃO DO SERVIÇO
Após a análise do mercado serão realizados antes da abertura da empresa,
os seguintes procedimentos
Compreende as seguintes tarefas:
§ Locação de uma sala comercial de 65 m.² próximo à região do porto.
§ Registro da empresa (Junta Comercial do Estado de Santa Catarina,
JUCESC; Receita Federal do Brasil, RFB e; Prefeitura Municipal de Itajaí,
PMI).
§ Alvará.
§ Adequação da sala (pintura, instalações elétricas e internet).
§ Contratação de um gerente e um auxiliar administrativo.
§ Contratação de agregados.
§ Estabelecimento de contratos com clientes e empresas parceiras
pesquisadas.
79
3.3.4.2 Cronograma
Etapas Mês 1 Mês 2 Mês 3
Análise do Mercado 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª
Pesquisa por agregados; X X X X
Pesquisa por potenciais empresas para parcerias; X X X X
Busca por sala comercial próxima à região do porto; X X
Busca por um gerente de vendas e um auxiliar administrativo; X X X X Contato com clientes potenciais e divulgação da abertura da empresa. X X X X X
Adequação do Produto
Registro da empresa X X X X X X X X X X X X
Locação de uma sala comercial de 65 m.² próximo à região do porto; X Adequação da sala (pintura, instalações elétricas e internet); X Contratação de um gerente e um auxiliar administrativo; X X X X
Contratação de agregados; X X X X
Estabelecimento de contratos com clientes e empresas parceiras pesquisadas; X Compra de móveis, equipamentos, etc. X X
Quadro 4: Cronograma das atividades Fonte: Elaborado pela acadêmica.
3.3.5 Plano Financeiro
O plano financeiro encontrase disponibilizado nos apêndices (apêndices A
até O), onde se apresentam as planilhas com os respectivos cálculos de análise e
retorno do investimento, balanço e receitas.
80
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi o de analisar a viabilidade de implementação de
uma transportadora rodoviária de cargas na cidade de Itajaí. Para isso, foi elaborado
um plano de negócio buscando abordar todos os aspectos necessários para
responder o problema de pesquisa. Através dos resultados das planilhas obtidas
pelo software Make Money, podese avaliar que a empresa traria um bom resultado, com boas perspectivas para a sua implementação.
Entretanto, houve algumas limitações para a realização do plano de negócio,
devido ao pouco tempo (um semestre letivo), que a acadêmica teve para realizálo.
Visto que a realização do estágio II e III juntos, somado à quantidade de disciplinas
que a acadêmica se propôs a fazer neste semestre, inviabilizou que houvesse um
maior aprofundamento nas pesquisas de mercado (potenciais clientes, concorrentes,
agregados e parcerias).
Dentre os fatores relevantes compreendidos pelo plano de negócio que irão
determinar a viabilidade de implantação de uma empresa do ramo de transportes
rodoviários de cargas na cidade de Itajaí, estão a conquista da fidelidade dos
potenciais clientes, preço competitivo, qualidade, segurança e rapidez dos serviços
prestados.
Os resultados obtidos com a realização do plano de negócio, possibilitou à
acadêmica uma maior compreensão e aprendizado sobre todos os aspectos
estratégicos que envolvem a construção de um plano de negócio, que é o
passaporte e prérequisito básico para a abertura e gerenciamento do diaadia de
qualquer negócio, independente do seu tipo ou porte.
81
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86
APÊNDICES
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APÊNDICE A – Investimentos
Investimentos
Instalações Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/06/2008 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 01 $ 250,00 $ 250,00 2 01/06/2008 INSTALAÇÃO DE TELEFONE/ ADSL 01 $ 500,00 $ 500,00 3 01/06/2008 PINTURA 01 $ 1.000,00 $ 1.000,00 4 01/06/2008 LIMPEZA 01 $ 50,00 $ 50,00
TOTAL $ 1.800,00
Equipamentos Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/06/2008 COMPUTADOR 03 $ 1.598,00 $ 4.794,00 2 01/06/2008 IMPRESSORA MULTIFUNCIONAL 01 $ 249,00 $ 249,00 3 01/06/2008 NOBREAK 03 $ 239,00 $ 717,00 4 01/06/2008 APARELHO DE FAX 01 $ 449,00 $ 449,00 5 01/06/2008 APARELHOS TELEFONICOS 03 $ 25,00 $ 75,00 6 01/06/2008 MODEM 01 $ 120,00 $ 120,00 7 01/06/2008 SUITER 01 $ 55,00 $ 55,00
TOTAL $ 6.459,00
Móveis e Utensílios Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/06/2008 MESAS 03 $ 300,00 $ 900,00 2 01/06/2008 CADEIRAS GIRATORIAS 03 $ 250,00 $ 750,00 3 01/06/2008 CADEIRAS FIXAS 02 $ 180,00 $ 360,00 4 01/06/2008 BALCAO 02 $ 180,00 $ 360,00 5 01/06/2008 ARMARIO 01 $ 220,00 $ 220,00
TOTAL $ 2.590,00
Despesas PréOperacionais Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total
1 01/06/2008 ALVARÁ 01 $ 250,00 $ 250,00 2 01/06/2008 REGISTRO DA EMPRESA 01 $ 1.000,00 $ 1.000,00
TOTAL $ 1.250,00
Compras (Estoque Inic ial) Data Descrição Quantidade Valor Unitário Sub Total
1 01/06/2008 PAPEL A4 05 $ 13,00 $ 65,00 2 01/06/2008 CANETA 10 $ 1,20 $ 12,00 3 01/06/2008 MATERIAL DE HIGIENE E LIMPEZA 01 $ 100,00 $ 100,00 4 01/06/2008 GRAMPEDOR 02 $ 10,00 $ 20,00 5 01/06/2008 PASTAS DE ARQUIVO 20 $ 5,00 $ 100,00 6 01/06/2008 CARTUCHOS DE TINTA 02 $ 55,00 $ 110,00 7 01/06/2008 CLIPES 01 $ 2,00 $ 2,00 8 01/06/2008 REGUA 02 $ 1,00 $ 2,00 9 01/06/2008 OUTROS 01 $ 150,00 $ 150,00
TOTAL $ 561,00
Projeção da Necessidade de Capital de Giro $ 46.996,71
TOTAL DOS INVESTIMENTOS $ 59.656,71
88
Projeção dos resultados
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL 1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.657.002,72 2,1 () Deduções Impostos $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09) $ (4.008.092,43) 2,2 () Deduções Comissões $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59) $ (402.201,48) 3 RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 776.387,69 $ 1.394.280,75 $ 2.503.927,90 $ 4.496.694,75 $ 8.075.417,72 $ 17.246.708,81 4 () Custo de Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60)
Pessoal da Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Compras/Insumos $ $ $ $ $ $
Fretes & Embalagens $ $ $ $ $ $ 5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 743.207,69 $ 1.359.275,85 $ 2.466.997,73 $ 4.457.733,43 $ 8.034.313,52 $ 17.061.528,21 6 () DESPESAS OPERACIONAIS $ (637.490,80) $ (672.332,80) $ (709.307,98) $ (748.561,80) $ (790.250,87) $ (3.557.944,26) 6,1 Despesas Administrativas $ (565.560,00) $ (595.182,00) $ (626.415,18) $ (659.352,80) $ (694.094,05) $ (3.140.604,04)
Pessoal da Administração & Terceirização $ (541.560,00) $ (568.782,00) $ (597.375,18) $ (627.408,80) $ (658.955,65) $ (2.994.081,64)
Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) 6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) 6,3 Despesas Gerais $ (52.200,00) $ (55.620,00) $ (59.382,00) $ (63.520,20) $ (68.072,22) $ (298.794,42) 6,4 Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (8.654,00) 7 RESULTADO OPERACIONAL $ 105.716,89 $ 686.943,05 $ 1.757.689,75 $ 3.709.171,62 $ 7.244.062,65 $ 13.503.583,95 8 Receitas Financeiras $ $ $ $ $ $ 9 Taxas/Juros de Financiamentos $ (5.636,67) $ (63,33) $ $ $ $ (5.700,00) 10 RESULTADO TRIBUTÁVEL $ 100.080,22 $ 686.879,71 $ 1.757.689,75 $ 3.709.171,62 $ 7.244.062,65 $ 13.497.883,95 11 () Imposto sobre Lucro $ (17.437,91) $ (103.031,96) $ (263.653,46) $ (556.375,74) $ (1.086.609,40) $ (2.027.108,47) 12 LUCRO LÍQUIDO $ 82.642,31 $ 583.847,76 $ 1.494.036,29 $ 3.152.795,88 $ 6.157.453,25 $ 11.470.775,48
APÊN
DICE B – P
rojeção dos Resultados
88
89
Despesas
Descrição Crédito TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOAL ANO III TOTAL ANO IV TOAL ANO V TOTAL A Despesas de Produção $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60
A1 Pessoal da Produção c/ Encargos $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60 A2 Insumos $ $ $ $ $ $ A3 Fretes $ $ $ $ $ $ A4 Embalagens $ $ $ $ $ $
B Despesas Administrativas $ 637.490,80 $ 672.332,80 $ 709.307,98 $ 748.561,80 $ 790.250,87 $ 3.557.944,26
B1 Água, Luz e Telefone 0,00% $ 26.400,00 $ 29.040,00 $ 31.944,00 $ 35.138,40 $ 38.652,24 $ 161.174,64 B2 Aluguéis, Condomínios e IPTU 0,00% $ 24.000,00 $ 26.400,00 $ 29.040,00 $ 31.944,00 $ 35.138,40 $ 146.522,40 B3 Marketing & Publicidade 0,00% $ 18.000,00 $ 19.800,00 $ 21.780,00 $ 23.958,00 $ 26.353,80 $ 109.891,80 B4 Internet 0,00% $ 1.800,00 $ 1.980,00 $ 2.178,00 $ 2.395,80 $ 2.635,38 $ 10.989,18 B5 Material de Escritório 0,00% $ 1.800,00 $ 1.980,00 $ 2.178,00 $ 2.395,80 $ 2.635,38 $ 10.989,18 B6 Treinamentos e Viagens 0,00% $ 3.000,00 $ 3.300,00 $ 3.630,00 $ 3.993,00 $ 4.392,30 $ 18.315,30 B7 Manutenção & Conservação 0,00% $ 1.200,00 $ 1.320,00 $ 1.452,00 $ 1.597,20 $ 1.756,92 $ 7.326,12 B8 Depreciação $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 8.654,00 B9 Seguros 0,00% $ $ $ $ $ $
B10 Pessoal da Administração & Terceirização c/ Encargos $ 541.560,00 $ 568.782,00 $ 597.375,18 $ 627.408,80 $ 658.955,65 $ 2.994.081,64
DESPESAS TOTAIS $ 670.670,80 $ 707.337,70 $ 746.238,15 $ 787.523,13 $ 831.355,07 $ 3.743.124,86
89 APÊN
DICE C
– Despesas
90
Mão de Obra & Dividendos Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
A TOTAL PESSOAL DA PRODUÇÃO $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60
A1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA PRODUÇÃO $ 18.960,00 $ 20.002,80 $ 21.102,95 $ 22.263,62 $ 23.488,12 $ 105.817,49
A1,1 ASSISTENTE DE VENDAS $ 7.800,00 $ 8.229,00 $ 8.681,60 $ 9.159,08 $ 9.662,83 $ 43.532,51 A1,2 AUXILIAR ADMTRATIVO $ 6.000,00 $ 6.330,00 $ 6.678,15 $ 7.045,45 $ 7.432,95 $ 33.486,55 A1,3 CONTÍNUO $ 5.160,00 $ 5.443,80 $ 5.743,21 $ 6.059,09 $ 6.392,34 $ 28.798,43
A2 Encargos Sociais Pessoal da Produção 75,00% $ 14.220,00 $ 15.002,10 $ 15.827,22 $ 16.697,71 $ 17.616,09 $ 79.363,11
B TOTAL PESSOAL $ 541.560,00 $ 568.782,00 $ 597.375,18 $ 627.408,80 $ 658.955,65 $ 2.994.081,64
B1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO $ 6.000,00 $ 6.420,00 $ 6.869,40 $ 7.350,26 $ 7.864,78 $ 34.504,43 % Cargos sobre Total dePessoal da Administração 1,11% 1,13% 1,15% 1,17% 1,19% 1,15%
B1,1 SOCIOGERENTE $ 6.000,00 $ 6.420,00 $ 6.869,40 $ 7.350,26 $ 7.864,78 $ 34.504,43
B2 Encargos Sociais Pessoal da Administração 20,00% $ 1.200,00 $ 1.284,00 $ 1.373,88 $ 1.470,05 $ 1.572,96 $ 6.900,89
B3 TERCEIRIZAÇÃO $534.360,00 $ 561.078,00 $ 589.131,90 $ 618.588,50 $ 649.517,92 $ 2.952.676,31 % Honorários Autônomos sobre Total Pessoal da Administração 98,67% 98,65% 98,62% 98,59% 98,57% 98,62%
B3,1 AGREGADOS $529.200,00 $ 555.660,00 $ 583.443,00 $ 612.615,15 $ 643.245,91 $ 2.924.164,06 B3,2 SERVIÇOS CONTÁBEIS $ 5.160,00 $ 5.418,00 $ 5.688,90 $ 5.973,35 $ 6.272,01 B4 Encargos Sociais/Terceirizados 0,00% $ $ $ $ $ $
C DIVIDENDOS $ 48.000,00 $ 55.200,00 $ 63.480,00 $ 73.002,00 $ 83.952,30 $ 323.634,30
C1 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS $ 48.000,00 $ 55.200,00 $ 63.480,00 $ 73.002,00 $ 83.952,30 $ 323.634,30 C1,1 SOCIO 1 (GERENTE) $ 24.000,00 $ 27.600,00 $ 31.740,00 $ 36.501,00 $ 41.976,15 $ 161.817,15 C1,2 SÓCIO 2 $ 24.000,00 $ 27.600,00 $ 31.740,00 $ 36.501,00 $ 41.976,15 $ 161.817,15 C2 Encargos Sociais/Dividendos 0,00% $ $ $ $ $ $
MÃO DE OBRA TOTAL $ 622.740,00 $ 658.986,90 $ 697.785,35 $ 739.372,13 $ 784.012,15 $ 3.502.896,54
90 APÊN
DICE D – M
ão de Obra &
Dividendos
91
Investimentos, Depreciação e Seguros
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL 1 Invest imentos até jun/yyyy $ $ $ $ $ $ 12.660,00
1,01 Obras Civis $ $ $ $ $ $ $
1,02 Instalações $ 1.800,00 $ $ $ $ $ $ 1.800,00 1,03 Equipamentos $ 6.459,00 $ $ $ $ $ $ 6.459,00 1,04 Máquinas $ $ $ $ $ $ $ 1,05 Móveis e Utensílios $ 2.590,00 $ $ $ $ $ $ 2.590,00 1,06 Veículos $ $ $ $ $ $ $
1,07 Compras (Estoque Mínimo) $ 561,00 $ $ $ $ $ $ 561,00
1,08 Software $ $ $ $ $ $ $ 1,09 Outros $ $ $ $ $ $ $
1,10 Despesas Pré Operacionais $ 1.250,00 $ $ $ $ $ $ 1.250,00
2 Depreciação Taxa Anual $ 1.730,80 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 8.654,00 2,1 Obras Civis 4,00% $ $ $ $ $ $ 2,2 Instalações 10,00% $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 900,00 2,3 Equipamentos 20,00% $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 6.459,00 2,4 Máquinas 10,00% $ $ $ $ $ $ 2,5 Móveis e Utensílios 10,00% $ 259,00 259,00 $ 259,00 $ 259,00 $ 259,00 $ 1.295,00
TOTAL $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 21.314,00
91 APÊN
DICE E – Investim
entos, Depreciação e Seguros
92
Receitas
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
VENDAS (faturamento) $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $10.140.447,40 $ 21.657.002,72
Produtos e Serviços FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL $ 835.649,14 $ 1.500.705,80 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19 FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53
RECEBIMENTOS Vendas à prazo $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $10.140.447,40 $ 21.657.002,72
Produtos e Serviços À
vista 30 dias
60 dias
90 dias
FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL 0,0%
100,0 % 0,0% 0,0% $ 745.856,33 $ 1.590.498,61 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19
FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL
100,0 % 0,0% 0,0% 0,0% $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53
Comissão sobre Vendas $ 18.105,73 $ 32.515,29 $ 58.392,79 $ 104.865,07 $ 188.322,59 $ 402.201,48
91 APÊN
DICE F – R
eceitas
93
Impostos & Taxas
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL IMPOSTOS A RECOLHER $ 180.430,58 $ 324.027,39 $ 581.906,64 $ 1.045.020,73 $ 1.876.707,09 $ 4.008.092,43 Impostos Federais $ 35.584,73 $ 63.905,06 $ 114.764,30 $ 206.100,19 $ 370.126,33 $ 790.480,60 Impostos Estaduais $ 142.060,35 $ 255.119,99 $ 458.158,84 $ 822.787,45 $ 1.477.608,05 $ 3.155.734,68 Impostos Municipais $ 2.785,50 $ 5.002,35 $ 8.983,51 $ 16.133,09 $ 28.972,71 $ 61.877,15
Créditos Tributários $ $ $ $ $ $
Imposto sobre Movimentação Financeira $ $ $ $ $ $ Crédito tr ibutário de períodos anteriores $ $ $ $
TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ 180.430,58 $ 324.027,39 $ 581.906,64
$ 1.045.020,73 $ 1.876.707,09 $ 4.008.092,43
91 APÊN
DICE G – Im
postos & Taxas
94
Projeção de Fluxo de Caixa
Descrição Até 3006
yyyy TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL %
TOTAL ENTRADAS $ 60.000,00 $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.717.002,72 100,0% Receita de Vendas / Serviços $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.657.002,72 99,7% Receitas Financeiras $ $ $ $ $ $ 0,0% Empréstimos $ 20.000,00 $ $ $ $ $ $ 20.000,00 0,1% Outras Receitas $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Capital Próprio Investido na Empresa $ 40.000,00 $ 40.000,00 0,2%
TOTAL SAÍDAS $ (12.660,00) $ (956.884,22) $ (1.222.111,54) $ (1.711.940,25) $ (2.565.055,87) $ (4.065.215,65) $ (10.533.867,54) 100,0% DESPESAS com PRODUÇÃO $ $ $ $ $ $ 0,0% Compras/Insumos $ $ $ $ $ $ 0,0% Fretes $ $ $ $ $ $ 0,0% Embalagens $ $ $ $ $ $ 0,0% DESPESAS com PESSOAL $ (592.845,73) $ (636.302,19) $ (692.698,14) $ (771.235,20) $ (888.382,45) $ (3.581.463,71) 34,0% Pessoal Produção $ (18.960,00) $ (20.002,80) $ (21.102,95) $ (22.263,62) $ (23.488,12) $ (105.817,49) 1,0% Pessoal Administrativo e de Apoio $ (6.000,00) $ (6.420,00) $ (6.869,40) $ (7.350,26) $ (7.864,78) $ (34.504,43) 0,3% Autônomos $ (534.360,00) $ (561.078,00) $ (589.131,90) $ (618.588,50) $ (649.517,92) $ (2.952.676,31) 28,0% Comissões $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59) $ (402.201,48) 3,8% Encargos Sociais $ (15.420,00) $ (16.286,10) $ (17.201,10) $ (18.167,76) $ (19.189,04) $ (86.264,00) 0,8% DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ (94.200,00) $ (101.820,00) $ (110.202,00) $ (119.422,20) $ (129.564,42) $ (555.208,62) 5,3% Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) 1,4% Marketing e Publicidade $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) 1,0% Treinamentos e Viagens $ (3.000,00) $ (3.300,00) $ (3.630,00) $ (3.993,00) $ (4.392,30) $ (18.315,30) 0,2% Manutenção & Conservação $ (1.200,00) $ (1.320,00) $ (1.452,00) $ (1.597,20) $ (1.756,92) $ (7.326,12) 0,1% Seguros $ $ $ $ $ $ 0,0% Água, Luz e Telefone $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (38.652,24) $ (161.174,64) 1,5% Outras Despesas $ (21.600,00) $ (21.960,00) $ (22.356,00) $ (22.791,60) $ (23.270,76) $ (111.978,36) 1,1%
Continua . . . .
91 APÊN
DICE H – P
rojeção de Fluxo de Caixa
95
. . . . Continuando. . . .
INVESTIMENTOS $ (12.660,00) $ $ $ $ $ $ (12.660,00) 0,1%
Obras Civis $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Instalações $ (1.800,00) $ $ $ $ $ $ (1.800,00) 0,0% Equipamentos $ (6.459,00) $ $ $ $ $ $ (6.459,00) 0,1% Máquinas $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Móveis e Utensílios $ (2.590,00) $ $ $ $ $ $ (2.590,00) 0,0% Veículos $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Compras Insumos $ (561,00) $ $ $ $ $ $ (561,00) 0,0% Softwares $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Outros $ $ $ $ $ $ $ 0,0% Despesas PréOperacionais $ (1.250,00) $ $ $ $ $ $ (1.250,00) 0,0% DESPESAS TRIBUTÁRIAS $ (197.868,49) $ (427.059,35) $ (845.560,11) $ (1.601.396,47) $ (2.963.316,48) $ (6.035.200,90) 57,3% Impostos a Pagar $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09) $ (4.008.092,43) 38,0% Provisão para Imposto de Renda $ (17.437,91) $ (103.031,96) $ (263.653,46) $ (556.375,74) $ (1.086.609,40) $ (2.027.108,47) 19,2% DESPESAS FINANCEIRAS $ $ (23.970,00) $ (1.730,00) $ $ $ $ (25.700,00) 0,2% Taxas/Juros de Empréstimos $ $ (5.636,67) $ (63,33) $ $ $ $ (5.700,00) 0,1% Amortização de empréstimos $ $ (18.333,33) $ (1.666,67) $ $ $ $ (20.000,00) 0,2% DIVIDENDOS $ (48.000,00) $ (55.200,00) $ (63.480,00) $ (73.002,00) $ (83.952,30) $ (323.634,30) 3,1%
FLUXO DO PERÍODO $ 47.340,00 $ (71.753,03) $ 618.504,71 $ 1.432.287,09 $ 3.081.524,68 $ 6.075.231,75 $ 11.183.135,18 51,5% SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 47.340,00 $ (24.413,03) $ 594.091,67 $ 2.026.378,76 $ 5.107.903,43 $ 11.183.135,18 $ 11.183.135,18 51,5%
91
96
Projeção de Balanço
Exercício Findo em: jun2009 jun2010 jun2011 jun2012 jun2013
ATIVO Ativo Circulante
Caixa e Bancos $ 23.414,87 $ 641.919,58 $ 2.074.206,67 $ 5.155.731,34 $ 11.230.963,09 Duplicatas a Receber $ 89.792,82 $ $ $ $ Estoques $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 Impostos a Recuperar $ $ $ $ $
Total At ivo Circulante $ 113.768,69 $ 642.480,58 $ 2.074.767,67 $ 5.156.292,34 $ 11.231.524,09
Ativo Realizável a Longo Prazo $ $ $ $ $ Duplicatas a Receber $ $ $ $ $ Outros $ $ $ $ $
Ativo Permanente Investimentos $ $ $ $ $ Imobilizado $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 () Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (3.461,60) $ (5.192,40) $ (6.923,20) $ (8.654,00) Diferido $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00
Total At ivo Permanente $ 19.978,20 $ 18.247,40 $ 16.516,60 $ 14.785,80 $ 13.055,00
ATIVO TOTAL $ 133.746,89 $ 660.727,98 $ 2.091.284,27 $ 5.171.078,14 $ 11.244.579,09
. . . . Continua. . . .
91 APÊN
DICE I – Projeção de B
alanço
97
. . . . Continuando. . . .
PASSIVO Passivo Circulante
Salários e Encargos a Pagar $ 49.840,51 $ $ $ $ Impostos & Taxas $ 17.437,91 $ 103.031,96 $ 263.653,46 $ 556.375,74 $ 1.086.609,40 Fornecedores $ $ $ $ $ Contas a Pagar $ 4.450,00 $ $ $ $ Empréstimos e Financiamentos $ 1.666,67 $ $ $ $ Outros $ 3.300,00 $ $ $ $
Total Passivo Circulante $ 76.695,09 $ 103.031,96 $ 263.653,46 $ 556.375,74 $ 1.086.609,40
Passivo Exigível a Longo Prazo $ $ $ $ $ Empréstimos e Financiamentos $ $ $ $ $ Outros $ $ $ $ $
Patrimônio Líquido Capital Social $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 Reservas de Capital $ $ $ $ $ Lucros/Prejuízos Acumulados $ (22.948,20) $ 477.696,02 $ 1.747.630,80 $ 4.534.702,40 $ 10.077.969,70
Total Patrimônio Líquido $ 57.051,80 $ 557.696,02 $ 1.827.630,80 $ 4.614.702,40 $ 10.157.969,70
PASSIVO TOTAL $ 133.746,89 $ 660.727,98 $ 2.091.284,27 $ 5.171.078,14 $ 11.244.579,09
91
98
Ponto de Equilíbrio
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
Receita Bruta Total $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40
Despesas de Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20)
Comissão sobre Vendas $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59)
Impostos sobre Vendas $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09)
Margem de Contribuição Global 76,23% 7,64% 78,46% 78,95% 79,23%
Despesas Administrativas $ 637.490,80 $ 672.332,80 $ 709.307,98 $ 748.561,80 $ 790.250,87
PONTO DE EQUILÍBRIO $ 836.246,84 $ 866.002,31 $ 904.024,16 $ 948.198,14 $ 997.409,10
91 APÊN
DICE J – Ponto de Equilíbrio
99
Análise de Investimento
Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos) Pay Back Tempo de Retorno do Investimento 2 anos Atrat ividade (Valor Presente)
Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade): 0,00% a.a.
Investimento Inicial: $ (59.656,71) Projeção Atual do Fluxo de Caixa (Valor
Presente): $ 11.135.795,18 VALOR PRESENTE LÍQUIDO = $ 11.076.138,47
TIR Taxa Interna de Retorno 302,80% ao ano
Projeções de Longo Prazo* 5 anos 10 anos 15 anos 20 anos VPL (Valor Presente Líquido) = $ 11.076.138,47 $ 41.452.297,23 $ 71.828.455,98 $ 102.204.614,74 TIR (Taxa Interna de Retorno) = 302,80% 306,48% 306,48% 306,48%
Pay back Tempo de Retorno do Investimento = 2 anos
* Para fazer uma análise usando os anos 6 ao 20, foram usados os mesmos dados informados para o ano 5
Análise de Balanço ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Liquidez Geral 1,483 6,236 7,869 9,268 10,336 Liquidez Corrente 1,483 6,236 7,869 9,268 10,336 Endividamento Geral 0,573 0,156 0,126 0,108 0,097 Imobilização do PL 0,350 0,033 0,009 0,003 0,001 Margem Líquida 0,000 0,419 0,597 0,701 0,762 Rentabilidade do Ativo 0,000 0,723 0,836 0,877 0,896 Rentabilidade do PL 0,000 0,857 0,956 0,983 0,992
91 APÊN
DICE L – A
nálise de Investimento
APÊNDICE M – FR
ETE
RODOVIÁ
RIO IN
TERMUNICIPAL
100
FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL Projeção dos Resultados
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 835.649,14 $ 1.500.705,80 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19 () Deduções Impostos $ (172.561,55) $ (309.895,75) $ (556.528,24) $ (999.444,76) $ (1.794.859,19) $ (3.833.289,48) () Deduções Comissões $ (16.712,98) $ (30.014,12) $ (53.901,04) $ (96.798,52) $ (173.836,24) $ (371.262,90) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 646.374,61 $ 1.160.795,94 $ 2.084.622,72 $ 3.743.682,91 $ 6.723.116,63 $ 14.358.592,80 () Custo Produtos Vendidos $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Pessoal da Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Compras/Insumos $ $ $ $ $ $ Fretes & Embalagens $ $ $ $ $ MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 613.194,61 $ 1.125.791,04 $ 2.047.692,55 $ 3.704.721,58 $ 6.682.012,43 $ 14.173.412,20 () DESPESAS OPERACIONAIS $ (637.490,80) $ (672.332,80) $ (709.307,98) $ (748.561,80) $ (790.250,87) $ (3.557.944,26) Despesas Administrativas $ (565.560,00) $ (595.182,00) $ (626.415,18) $ (659.352,80) $ (694.094,05) $ (3.140.604,04) Pessoal da Administração $ (541.560,00) $ (568.782,00) $ (597.375,18) $ (627.408,80) $ (658.955,65) $ (2.994.081,64) Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) Despesas de Vendas e Marketing $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) Despesas Gerais $ (52.200,00) $ (55.620,00) $ (59.382,00) $ (63.520,20) $ (68.072,22) $ (298.794,42) Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (8.654,00)
RESULTADO OPERACIONAL $ (24.296,19) $ 453.458,24 $ 1.338.384,57 $ 2.956.159,77 $ 5.891.761,56 $ 10.615.467,95 Margem de Contribuição % 73,38% 75,02% 75,98% 76,55% 76,88% 76,35% Ponto de Equilíbrio $ 868.759,49 $ 896.235,36 $ 933.549,27 $ 977.936,89 $ 1.027.940,63 $ 4.659.896,63
APÊN
DICE N –
101
FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL Projeção dos Resultados
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53 () Deduções Impostos $ (7.869,03) $ (14.131,65) $ (25.378,41) $ (45.575,97) $ (81.847,90) $ (174.802,95) () Deduções Comissões $ (1.392,75) $ (2.501,18) $ (4.491,75) $ (8.066,54) $ (14.486,35) $ (30.938,58) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 () Custo Produtos Vendidos $ $ $ $ $ $ Pessoal da Produção $ $ $ $ $ $ Compras/Insumos $ $ $ $ $ $ Fretes & Embalagens $ $ $ $ $ $ MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 () DESPESAS OPERACIONAIS $ $ $ $ $ $ Despesas Administrativas $ $ $ $ $ $ Pessoal da Administração $ $ $ $ $ $ Aluguéis, Condomínios e IPTU $ $ $ $ $ $ Despesas de Vendas e Marketing $ $ $ $ $ $ Despesas Gerais $ $ $ $ $ $ Depreciação Acumulada $ $ $ $ $ $
RESULTADO OPERACIONAL $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 Margem de Contribuição % 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% Ponto de Equilíbrio $ $ $ $ $ $
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Financiamentos
Empréstimo 1
Valor Data Entrada Carência Amortização Custo
$ 20.000,00 jun2008 1 12 3,80%
Garantias
Garantias Reais Índice 1 Valor Venal Valor Avalizado
$ $
Total de garantias reais: $
Fundo de Aval % Financiamento Taxa Pagamento Valor Avalizado
0,00% 0,00% $
Total de Fundos de Aval: $
TOTAL (garantias reais +
fundos de aval) $
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