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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Leslie Digner

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES RODOVIÁRIA DE CARGAS EM ITAJAÍ

Administração Geral

ITAJAÍ (SC) 2008

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LESLIE DIGNER

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE

TRANSPORTES RODOVIÁRIA DE CARGAS EM ITAJAÍ

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão ­ da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC 2008

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Primeiramente agradeço a Deus por ter me guiado nesta jornada e me dado a oportunidade

de concluir esta etapa de minha vida.

Agradeço aos meus familiares, pelo amor, dedicação e estímulo.

Aos Professores pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso.

Em especial ao Prof. Raulino Pedro Gonçalves e ao Prof. Edemir Floriano dos Santos

Pela dedicação, paciência e orientação deste trabalho.

Agradeço também a todos que contribuíram direta ou indiretamente para a conclusão deste.

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Leslie Digner

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Edemir Floriano dos Santos

d) Orientador de estágio

Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Fundação Universidade do Vale do Itajaí

b) Endereço

Rua Uruguai, bloco 29 ­ 4º andar, Itajaí, Sc

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Pré Incubadora de Empresas Univali

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Prof. Edemir Floriano dos Santos

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 11 de junho de 2008.

A Empresa Incubadora Univali, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale

do Itajaí ­ UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio

executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a) Leslie Digner.

__________________________________

Edemir Manoel dos Santos

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RESUMO

Num sentido geral, se pode afirmar que a necessidade de planejamento e organização é importante para que um empreendimento dê certo. O plano de negócios é fundamental nesse processo. Este é o objetivo que norteou o presente estudo um plano de negócios para a instalação de uma empresa de transportes rodoviária de cargas na cidade Itajaí. Por meio da metodologia de proposição de planos, com a combinação dos enfoques qualitativos e quantitativos, tendo como base características da pesquisa exploratória, a partir de uma amostragem intencional, levantou­se material relativo para que assim se tivesse maior discernimento sobre o assunto e fosse possível realizar de forma mais eficaz a presente pesquisa. A análise qualitativa possibilitou a pesquisadora avaliar os dados coletados por meio das entrevistas realizadas com categorias de profissionais (empresas que representam os potenciais clientes), bem como a análise quantitativa foi necessário durante as pesquisas de mercado. O Software Make Money, foi utilizado na avaliação dos mesmos, sendo apresentado em seguida o plano de negócio para a implantação da empresa. Os resultados obtidos a partir da análise das planilhas foram satisfatórios, podendo considerar viável a abertura do negócio e nos permite ter uma visão maior daquilo que envolve todo o planejamento de políticas e estratégias para a implementação de uma empresa transportadora, assim como as dificuldades para se consolidar num mercado altamente competitivo.

Palavras­chave: Empreendedor, Transportes, Plano de Negócios.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10 1.1 Problema de pesquisa ......................................................................................12 1.2 Objetivo geral e específico ...............................................................................14 1.3 Aspectos Metodológicos ..................................................................................15 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio.............................................................15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..........................................18 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ......................................................................18 1.3.5 Limites da pesquisa..........................................................................................19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................20 2.1 Administração ...................................................................................................20 2.1.1 Funções da Administração...............................................................................21 2.1.1.1 Planejamento.................................................................................................21 2.1.1.2 Organização ..................................................................................................22 2.1.1.3 Direção..........................................................................................................23 2.1.1.4 Controle.........................................................................................................25 2.2 Principais áreas da administração...................................................................25 2.2.1 Administração de Marketing .............................................................................26 2.2.2 Administração de materiais ..............................................................................27 2.2.3 Administração financeira ..................................................................................28 2.2.4 Administração de produção..............................................................................29 2.2.5 Administração de recursos humanos ...............................................................29 2.3 Empreendedorismo: Conceito e características ............................................30 2.3.1 Perfil do empreendedor ....................................................................................34 2.4 Plano de Negócios ............................................................................................36 2.4.1 Estrutura de um plano de negócios ..................................................................40 2.5 MakeMoney ........................................................................................................41 2.6 Análise SWOT....................................................................................................43 2.7 Consultoria ........................................................................................................45

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA..................................................................47 3.1 Caracterização da empresa ..............................................................................47 3.1.1 Institucional ......................................................................................................48 3.1.2 Missão ..............................................................................................................48 3.1.3 Visão ................................................................................................................48 3.1.4 Valores .............................................................................................................49 3.1.5 Objetivos da organização.................................................................................49 3.1.6 Histórico do MEU – Movimento Empreendedor Univali....................................50 3.1.7 Movimento Empreendedor Univali – MEU........................................................51 3.1.8 Pré­Incubadora Univali .....................................................................................52

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3.2 Resultados da pesquisa de campo..................................................................53 3.2.1 Relatórios das entrevistas ................................................................................53 3.2.2 Pesquisas de mercado.....................................................................................59 3.3 Plano de Negócio ..............................................................................................63 3.3.1 Resumo Executivo............................................................................................63 3.3.1.1 Enunciado do projeto.....................................................................................63 3.3.1.2 Empreendedores ...........................................................................................64 3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia...........................................................64 3.3.1.4 O Mercado Potencial .....................................................................................65 3.3.1.5 Elementos de Diferenciação..........................................................................66 3.3.1.6 Projeção de Vendas ......................................................................................66 3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras .........................................................67 3.3.1.8 Necessidades de Financiamento...................................................................67 3.3.2 A Empresa........................................................................................................67 3.3.2.1 Missão...........................................................................................................67 3.3.2.2 Planejamento Estratégico..............................................................................68 3.3.2.3 Estrutura Organizacional e Legal ..................................................................68 3.3.2.4 Equipe Dirigente............................................................................................69 3.3.2.5 Plano de Operações......................................................................................70 3.3.2.6 Parcerias .......................................................................................................71 3.3.2.7 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ...................................................71 3.3.3 Plano de Marketing...........................................................................................71 3.3.3.1 Análise de Mercado.......................................................................................71 3.3.3.1.1 Setor...........................................................................................................72 3.3.3.1.2 Clientela .....................................................................................................73 3.3.3.1.3 Concorrência ..............................................................................................74 3.3.3.1.4 Fornecedores .............................................................................................74 3.3.3.2 Estratégias de Marketing...............................................................................75 3.3.3.2.1 Serviços......................................................................................................75 3.3.3.2.2 Preço ..........................................................................................................76 3.3.3.2.3 Promoção e Publicidade.............................................................................76 3.3.3.2.4 Relacionamento com os Clientes ...............................................................77 3.3.4 O Projeto ..........................................................................................................77 3.3.4.1 Plano de Implementação...............................................................................77 3.3.4.2 Cronograma ..................................................................................................79 3.3.5 Plano Financeiro...............................................................................................79

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................81

APÊNDICES .............................................................................................................86

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1 INTRODUÇÃO

O mercado globalizado hoje é visto como um período em que

transformações tecnológicas, culturais e ainda o desenvolvimento do conhecimento

humano, levam a administração de empresas a enfrentarem novos desafios.

Com a humanidade vivendo na era da globalização, da qualidade total e da

forte concorrência, o administrador deve estar constantemente evoluindo. Dando­lhe

condições para que possa trabalhar e solucionar as situações advindas de

mudanças bruscas que o cercam. Com todas estas mudanças em mente, observa­

se que também o foco de atuação dentro das empresas vem mudando. O mundo

empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é,

aqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá­las.

Estes empreendedores cada vez mais são levados a pensar bem sobre os fatores

que envolvem seus negócios e realizar um planejamento bem detalhado antes de

iniciar suas atividades.

A necessidade da organização e do planejamento para que um

empreendimento dê certo, já é utilizada desde a época da Teoria da Administração

Científica. A utilização de conceitos como o estudo dos tempos e movimentos, por

Taylor, passando pela linha de montagem de Henry Ford até os conceitos de

Qualidade Total de Demming e as Teorias Modernas de Peter Drucker.

Em diversos estudos realizados por Demming, o autor deixa claro que só se

chega a excelência com um planejamento de todas as ações e estratégias do

empreendimento. Pois segundo ele, ao contrário do senso comum, Administração e

Gestão do Negócio, têm que ser tratados como uma ciência e, com certeza é até

mais difícil do que uma formulação matemática, física, química, etc. Visto que em

uma empresa trabalha­se em cima de projeções e conjunturas, números, indicativos,

fluxos financeiros, variáveis controláveis e incontroláveis, micro e macros cenários,

ou seja, projetar cenários do que pode acontecer na empresa e no mundo durante

vários anos.

A economia e a competitividade do mercado nos dias de hoje, não permite

aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Cada organização

precisa entender claramente qual é seu negócio, quem são seus possíveis clientes,

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e como chegar até eles da melhor maneira possível para negociar seus produtos e

serviços. Acima de tudo, criar relações duradouras com cada um de seus clientes

para que estes venham a se tornar parceiros no desenvolvimento da organização.

Tendo este pensamento como diretriz e fazendo disto seu diferencial, algo a mais a

ser oferecido.

Portanto, frente ao contexto, é exigido do futuro empreendedor um amplo

conhecimento sobre a atividade em que irá atuar. Que elabore um Plano de

Negócios antes de iniciar suas atividades, instrumento fundamental para a

visualização da estrutura e funcionamento do negócio no mercado. Permitindo

avaliar os pontos fortes e fracos e a viabilidade do negócio. O Planejamento precisa

ser parte integrante da postura do empresário moderno, pois permite traçar

estratégias antecipadas para atingir o sucesso do empreendimento.

Esta realidade vem justificar o presente trabalho com o título “Plano de

Negócio para a implantação de uma empresa do ramo de transportes no Vale do

Itajaí”. Visto que além de ser essencial para a estruturação da empresa o plano é

importante para avaliar ao longo do tempo se os resultados alcançados estão dentro

daquilo que foi estimado. De acordo com esse contexto, a idéia é de que a empresa

funcionará como uma agência onde contratará caminhoneiros que possuem veículo

próprio. Assim, diminuem­se os riscos com a carga e também os custos com a

manutenção dos caminhões, pois, a responsabilidade pelo veiculo será totalmente

do proprietário. Estando ciente de suas obrigações de acordo com o contrato

firmado entre as partes, empresa e motorista.

Tal proposta prende­se ao fato de que o plano de negócios é o instrumento

que possibilitará ao empreendedor identificar as possibilidades do negócio. Sendo o

primeiro contato entre o novo empresário e seus stakeholders (bancos, investidores, instituições governamentais, ong’s, comunidade). Auxiliando­o na previsão da

viabilidade e probabilidade de sucesso do negócio. Descreve quais os objetivos do

negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam

alcançados. Diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite

identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê­los no mercado.

O plano também irá ajudar o empreendedor a concluir se a sua idéia é

viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo de atividade, os

serviços que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores. Auxiliar o

empreendedor na avaliação das mudanças inesperadas do mercado e assim poder

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reavaliar (e reescrevê­lo). De modo a diminuir os impactos desta mudança,

enfrentada pelas organizações. Impactos oriundos do processo de globalização, as

quais trazem oportunidades e/ou ameaças aos empreendedores e as suas

empresas.

1.1 Problema de pesquisa

Na década de 80, era comum a idéia, entre empresários e usuários de que

só um passe de mágica poderia salvar o sistema portuário brasileiro (OLIVEIRA,

2000). Segundo ainda o autor (op.cit), equipamentos obsoletos, logística inoperante e custos altos faziam dos portos o centro de reclamações de quem importava e ou

exportava por via marítima. Este quadro ia totalmente contra o movimento

econômico mundial de globalização, iniciado nos anos 80 e regido por um comércio

cada vez mais livre, e que consequentemente invocava o aumento da

competitividade dos países e de seus produtos se estes tivessem a intenção em

manter sua participação no mercado global.

Assim, em 1.993, o governo federal publicou a Lei de Modernização dos

Portos, que permitiu uma maior abertura do setor. Se não produziu milagres a lei

teve o mérito de criar oportunidades para algumas empresas do setor privado

ganharem espaço e colocarem em prática seus conhecimentos nesta área.

No estágio atual de inserção do Brasil na economia global, a modernização

dos portos foi condição necessária para a consecução do sempre desejado

desenvolvimento econômico do país.

Conforme Ribas (2006) em matéria no Tribuna Catarinense, no principal

porto catarinense, Itajaí, a iniciativa privada ganhou espaço no ano de 2001, quando

assumiu a administração do terminal através de um processo de arrendamento

ganho pela empresa Andraus S/A da cidade de Curitiba no Estado do Paraná.

Este arrendamento, segundo o autor (op. cit.), trouxe benefícios à economia do Estado de Santa Catarina, e também dos estados próximos. Tal arrendamento

também impactou de maneira positiva no quadro econômico e social do município,

pois com o aumento da movimentação de cargas no terminal, houve a criação de

novos empregos em áreas ligadas à operação do mesmo, como a de transportes

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rodoviários, a de empresas de logísticas, a de empresas armadoras, a de

armazenagem e reparo de contêineres entre outras. Consequentemente ocorreu

aumento na arrecadação municipal, pois com o aumento da movimentação de

cargas houve um proporcional aumento na receita do município. Dispondo de um

porto com quatro berços para atracação de navios e um cais de 592 metros, o Porto

de Itajaí, primeiro na exportação de frangos congelados e quarto na movimentação

de container, é considerado um dos principais do Brasil.

Em virtude dos bons resultados apresentados pelo mercado portuário, mais

do que um instrumento de desenvolvimento, surge o Porto de Navegantes, o qual

desde sua concepção foi idealizado para aliar tecnologia, inovação e eficiência em

sua operação preservando e melhorando a qualidade de vida da comunidade em

que está inserido, criando assim, uma nova era de crescimento sócio­econômico

(REVISTA PORTUÁRIA, 2007a).

De acordo com o diretor superintendente administrativo, Osmari de Castilho

Ribas, o Porto de Navegantes está localizado na margem esquerda da foz do Rio

Itajaí­Açu, na Ponta da Divinéia, município de Navegantes (SC), com 45 mil

habitantes e se destaca na economia nacional, como pólo pesqueiro e pela

presença de estaleiros de médio e grande porte. Quanto à capacidade de

movimentação, segundo o diretor superintendente, o porto vai trabalhar com 280

navios, numa base de 500 mil containeres por ano e, o cais, que a princípio seria de

750 metros, pulou para 900 metros em virtude das boas respostas do mercado

(RIBAS, 2006).

Com a consolidação das operações do Porto de Navegantes, é previsto uma

maior movimentação de cargas na região, o que acarretará num aumento da

demanda por transportes rodoviários de cargas.=

Frente ao exposto, pergunta­se: Quais os fatores relevantes compreendidos

pelo plano de negócio que irão determinar a viabilidade de instalação de uma

empresa do ramo de transportes rodoviário de cargas na cidade de Itajaí?

A oportunidade se dá devido à abertura deste novo Porto em Navegantes

que, consequentemente, aumentará significativamente a demanda por transporte de

cargas.

Para a estagiária o projeto é importante, pois será a oportunidade de

demonstrar todo seu potencial através do exercício do conhecimento da teoria

adquirida na universidade.

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Para a UNIVALI, a qual servirá de apoio durante todo o desenvolvimento do

plano, o projeto contribuirá no sentido de caracterizar como uma nova fonte de

pesquisa para outros estagiários e/ou pessoas interessadas em aprimorar e rever

seus conceitos uma vez que o projeto tem caráter original.

Referente à viabilidade do projeto, pode­se considerar viável, devido ao fato

de que a elaboração do projeto estará de acordo com o tempo de duração de

estágio, considerando o período de Estágio II e III, de 240 (duzentos e quarenta)

horas.

1.2 Objetivo geral e específico

Nesta seção do estudo serão definidos o objetivo geral e específicos a serem

estudados e pesquisados. Segundo Richardson (2007), o objetivo geral define, o

que se pretende alcançar com a realização da pesquisa, e os objetivos específicos

define as etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral.

O objetivo geral deste trabalho é elaborar um plano de negócio para a

instalação de uma empresa do ramo de transportes rodoviário de cargas na cidade

Itajaí.

Para o alcance deste propósito, enumeram­se os seguintes objetivos

específicos:

§ Realizar um sumário executivo: analisando o mercado potencial; os

elementos de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e

projeções financeiras e, determinando a necessidade de financiamento;

§ Definir um plano operacional: contendo a missão, objetivos, foco da

empresa, plano de operações administrativas.

§ Elaborar um plano de marketing: realizando uma análise de mercado

contendo, ameaças e oportunidades, potenciais clientes e, a

concorrência.

§ Elaborar um plano financeiro: determinando os valores de investimento

inicial, projeção dos resultados, projeção do fluxo de caixa, ponto de

equilíbrio e o tempo de retorno.

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Com isso têm­se o plano de negócio como um documento formalizado com

as estratégias definidas para que os objetivos sejam alcançados.

1.3 Aspectos Metodológicos

Neste item são descritos os procedimentos metodológicos utilizados neste

trabalho para a consecução dos objetivos propostos.

De acordo com Marconi e Lakatos (2005) metodologia é o conjunto de

atividades sistemáticas e racionais, que permite alcançar, com segurança e

economia, o objetivo, o conhecimento e verdades, traçando o caminho a ser

seguido, detectando prováveis erros e auxiliando nas decisões dos cientistas.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

O presente trabalho caracteriza­se como uma proposição de planos.

Segundo Roesch (2005), proposição de planos é apresentar soluções para

problemas já existentes diagnosticados pela organização. Neste, o proponente deve

estudar a viabilidade de planos alternativos e também, dado sua resposta final,

apresentar sugestões para a implantação do plano.

Neste estudo irá ser adotada uma combinação dos enfoques qualitativos e

quantitativos. O método quantitativo será empregado na coleta e análise dos dados

por meio de técnicas estatísticas, como o potencial médio padrão, coeficiente de

correlação análise de regressão. Segundo Richardson (2007), caracteriza­se pelo

emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informação quanto no

tratamento delas por meios de técnicas estatísticas.

Na análise do mercado identificando o perfil dos clientes, o potencial dos

fornecedores (agregados) e na análise dos concorrentes da empresa. O processo de

elaboração do plano de negócio para que possam obter maiores informações sobre

a empresa, abordará os aspectos qualitativos e o levantamento dos dados será de

caráter descritivo. Conforme Oliveira (2002) as pesquisas de abordagem qualitativa

possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada

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hipótese ou problema de determinado grupo e permitir em maior grau de

profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes

dos indivíduos.

Não se pode deixar de descartar as características desta pesquisa como

exploratória, método que visa obter maior conhecimento sobre o assunto através do

levantamento bibliográfico. Segundo Boyd (1994), o método exploratório é aquele

que tem por objetivo a descoberta de novas praticas e diretrizes. Por outro lado,

Mattar (1996) define a pesquisa exploratória como aquela que permite ao seu

pesquisador uma gama maior de conhecimento a respeito do tema ou problema,

objeto da pesquisa.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Nesta seção serão definidas a população­alvo potencial e o plano de

amostragem.

Inicialmente, deve­se ressaltar que o conceito de população é intuitivo; trata­

se do conjunto de indivíduos ou objetos que apresentam em comum determinadas

características definidas para o estudo. Porém, embasando­se em Roesch (2005,

p.138), “Uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa

entrevistar para o propósito específico de um estudo”. Neste estudo foi considerada

a população os Potencias clientes; Empresas concorrentes; Órgãos de apoio;

Bancos; Órgãos do governo; Potenciais parcerias; e Entidades de classe.

Geralmente em levantamentos são utilizadas grandes populações, no

entanto, dependendo do tempo, custo ou da capacidade de processamento dos

dados, extrai­se apenas uma parcela desta população para analisar, utilizando

assim, uma amostragem. Portanto, para melhor discernimento, se faz necessário

que se defina amostra, que segundo a autora (op.cit.) é um subconjunto da

população e, por amostragem se entende os procedimentos para extração de

amostras que representem bem a população.

Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:

§ Potencias clientes ­ Os clientes em potencial foram levantados a fim de

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dimensionar o mercado em potencial. Foram identificados por setor, por

meio de estatísticas do porto de Itajaí e pelas entrevistas com

representantes de empresas que atuam na área de comércio exterior;

§ Empresas concorrentes ­ Os principais concorrentes foram quantificados

por região, a fim de reconhecer esse ambiente e analisar a viabilidade de

abertura do negócio;

§ Órgãos de apoio – A Incubadora da Univali participau no projeto dando

suporte e apoio para o seu desenvolvimento;

§ Bancos ­ Através de pesquisa em sites (homepage), para coletar dados

necessárias para futuros empréstimos e a abertura de conta corrente para

a empresa;

§ Órgãos do governo – Forneceram os dados e os documentos necessários

(através de sites do governo) para a abertura da empresa;

§ Entidades de classe ­ administração do Porto de Itajaí, comissárias de

despacho (Despachante aduaneiro e sindicatos).

A técnica de amostragem utilizada foi a intencional, que para Gil (2007),

constitui um tipo de amostragem não probabilística e consiste em selecionar um

subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis possa ser

considerado representativo de toda a população. Também para Mattar (1996), a

amostra intencional é classificada como sendo não probabilística, o que gera a

impossibilidade de generalização de resultados. Apesar de ser uma técnica que não

possibilita a coleta de dados em grande volume, foi a técnica possível dentro dos

limites existentes para a realização do trabalho.

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1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Foram utilizados durante a realização da pesquisa dados primários e dados

secundários: Os dados primários foram coletados através de entrevistas semi­

estruturadas com perguntas abertas realizadas com categorias de profissionais

(empresas que representam os potenciais clientes). Para Mattar (1996, p.48), “dados

primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos

pesquisados e que são coletados com o propósito de atender as necessidades

específicas da pesquisa em andamento”. De acordo com Gil (2007, p.117) a

entrevista é como uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao

investigado e reformula perguntas com objetivo de obtenção dos dados que

interessam a investigação. É uma fórmula de diálogo assimétrico em que uma das

partes busca coletar dados e a outra se representa como fonte de informações. O

autor (op. cit, p.128), define questionário como técnica de investigação, composta

por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às

pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos,

interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.

Os dados secundários foram utilizados abrangendo toda bibliografia já

tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, jornais,

revistas, pesquisas na internet, visto que a finalidade das fontes secundárias é

colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado

sobre determinado assunto, conforme definição de Mattar (1996), serão levantados

através da pesquisa informal, da análise documental e no levantamento de

informações sobre o mercado.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

O tratamento e análise de dados são as etapas finais de um processo de

investigação científico. Nesta etapa o pesquisador procura compreender o objeto de

estudo. Para Gil (2007), a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais

amplo das respostas, que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos

anteriormente obtidos. O autor (op. cit.), afirma que “a análise tem como objetivo

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organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de

respostas ao problema proposto para investigação”.

A interpretação dos dados foi quali­quanti. Os dados coletados foram

avaliados através do Software Make Money, sendo apresentado em seguida o plano de negócio para a implantação da empresa, com a finalidade de observar a

viabilidade do negócio. Já a análise qualitativa foi utilizada pelo pesquisador para

avaliar os dados coletados (notas, depoimentos, textos) os quais foram organizados

e interpretados. A partir desses dados coletados e analisados foi realizado o plano

de negócio.

1.3.5 Limites da pesquisa

Dentre as principais dificuldades encontradas pela acadêmica para a

conclusão do trabalho de estágio, pode­se destacar: o tempo hábil que não

permitiria uma pesquisa em profundidade e análise SWOT e o tempo relativo para

efetuar o estágio (um semestre letivo). Visto que a acadêmica realizou os estágios II

e III juntos ao mesmo tempo em que cursava oito disciplinas do curso.

Considerando que toda e qualquer empresa atuante no ramo de transporte

rodoviário de cargas, bem como transportadores autônomos podem ser potenciais

concorrentes, estabeleceu­se como limite geográfico o estado de Santa Catarina,

especialmente as regiões com características industriais.

Nestas regiões considera­se apenas as empresas estabelecidas no mesmo

ramo de atividades deste plano de negócios, haja vista, acreditar­se que os

transportadores autônomos são subcontratados das empresas.

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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta, através da revisão bibliográfica, fundamentos que

orientem as idéias de maneira que se possa conduzir o estudo sobre o “Plano de

Negócio para a implantação de uma empresa do ramo de transportes no Vale do

Itajaí”.

2.1 Administração

A história nos mostra que a administração recebeu grandes influências de

diversas áreas do conhecimento humano, entre elas, podemos citar a grande

contribuição da filosofia. Chiavenato (1997, p.50), cita em seu livro uma afirmação

de Sócrates (470a.C – 399 a.C), que a “administração é uma habilidade pessoal

separada do conhecimento técnico e da experiência”. Teve ainda muitas

contribuições importantes como a de Platão, com seu ponto de vista sobre

democracia e administração dos negócios públicos; a de Aristóteles, que estudou a

organização do Estado e relata três tipos de administração pública: monarquia,

aristocracia e democracia; a de Francis Bacon; René Descartes, Jean­Jacques

Rousseau, Karl Marx, Igreja Católica, organização militar, entre outros.

Em mundo cada vez mais complexo e globalizado, cercado de mudanças e

incertezas, a Administração transformou­se em uma importante área da atividade

humana. É ela, a Administração quem vai, através das pessoas, fazer as

organizações funcionarem. De acordo com Chiavenato (2000), a palavra

administração significa desenvolver o comando de outro para realizar tarefas e

atingir suas metas. O administrador tem como principal função, interpretar os

objetivos propostos pela empresa e transformá­los em ação empresarial por meio de

planejamento, organização, direção e controle realizados em todos os níveis da

empresa.

Para Drucker (1975, p.5) a administração, “são pessoas que administram e

não forças nem fatos”, complementa, afirmando que “é a dedicação e a integridade

dos administradores que determinam se existe administração ou des­administração”.

Existem vários aspectos comuns nas organizações, mas um é essencial, em

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que toda e qualquer organização é formada de pessoas que a administram e uma

depende da outra. Segundo Stoner e Freeman (1999, p.5) “a administração já foi

chamada como arte de fazer coisas através de pessoas” e, Chiavenato (1998, p.6)

alude que “a administração não é uma ciência exata. Ela não pode se basear em leis

rígidas.”, em síntese, constata­se que a administração vem ao longo do tempo

passando por diversas transformações, mas suas funções básicas permanecem,

planejamento, organização, direção e controle, as quais discorre­se a seguir.

2.1.1 Funções da Administração

Apesar das mudanças na ciência da Administração, suas funções básicas

permanecem as mesmas, como se comentou anteriormente. A seguir se descreve cada

uma delas utilizando os conceitos de Maximiano (2004); Stoner e Freeman (1999);

Chiavenato (2000); Pires e Gaspar (1981); Kanaane (1995); Mintzberg (2001) e Oliveira

(2002).

2.1.1.1 Planejamento

Planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.

Assim como o contrário de eficiência é desperdício, o contrário de planejamento é

improvisação, conforme menciona Maximiano (2004). Segundo o autor (op.cit.), o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro,

é uma aplicação específica do processo de tomar decisões, e de alguma forma, as

decisões procuram influenciar o futuro.

Sendo o planejamento, o processo inicial administrativo, o mesmo define os

objetivos organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos,

conforme afirmam Stoner e Freeman (1999, p.5) “Planejar significa que os

administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus

atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”.

Chiavenato (2000) compactua da mesma idéia, relatando que as empresas não

podem funcionar na base de pura improvisação, ou seja, formular uma estratégia

22

empresarial é basicamente criar uma atividade racional que envolve a identificação

das oportunidades e ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a

inclusão de riscos em relação a essas alternativas. A escolha estratégica envolve

forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual e potencial em observar as

ameaças e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os

concorrentes.

Planejar é articular, coordenar atividades e resultados (MINTZBERG, 2001).

Para isto, são necessários procedimentos formalizados, padronizados e

sistematizados durante a formulação de um plano estratégico, dos objetivos e das

metas a serem alcançadas. Por outro lado, a organização deve acompanhar de

perto a evolução do ambiente externo e exercer controle sobre o seu ambiente

interno.

Ainda sobre o processo de planejamento viável a colocação de Oliveira

(2002, p.33), o qual afirma que “o planejamento pressupõe a necessidade de um

processo decisório, que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e

implementação na empresa”. Portanto é o planejamento que servirá de guia em

todas as decisões a serem tomadas na empresa.

2.1.1.2 Organização

Para que sejam atingidos os objetivos da organização, cabe a função

organização a tarefa de determinar e enumerar as atividades necessárias para tal.

Esta função envolve ainda a designação de tais atividades a um administrador, a

delegação de autoridade e a provisão para coordenação de relações de atividades

na estrutura da organização.

Segundo Chiavenato (2000), organizar é priorizar as atividades e os

equipamentos conforme sua importância, com o objetivo de se alcançar à eficácia do

planejado. Já Pires e Gaspar (1981, p.223) definem organizar como “agrupar

atividades formando uma estrutura”, sendo esta “a forma ou maneira pela qual as

atividades se apresentam. Podem ser Formais ou Informais, conforme a existência

ou não de propósitos deliberados de organizar”. Assim, percebe­se que a função de

Organização, decorrente de algum tipo de planejamento, pois, ao se planejar uma

23

ação através de uma coletividade de pessoas, cooperando de forma permanente,

define­se também a forma como as pessoas estarão agrupadas e a forma como irão

trabalhar.

Ao que melhor explica Kanaane (1995), ao considerar as organizações como

um conjunto de papéis estabelecidos a partir das relações de produção e sociais,

mantidas pelas pessoas, podendo identificar as redes de comunicação e os

sistemas de interações sociais como pré­requisitos para o desempenho de papéis

profissionais e as respectivas sinergias necessárias para o funcionamento.

Em síntese, entende­se por organização de uma empresa a ordenação e o

agrupamento de atividades e recursos, objetivando­se alcançar os objetivos e os

resultados pré­estabelecidos. Um processo de definir e dividir o trabalho e os

recursos necessários para realizar os objetivos ou ainda, um modo pelo qual se

organiza um sistema, implicando na atribuição de responsabilidades e autoridades a

pessoas e grupos. Em outras palavras, um conjunto de pessoas que trabalham

juntas numa divisão de tarefas para atingir um objetivo comum.

2.1.1.3 Direção

Esta engloba a orientação e a supervisão de subordinados. É de

responsabilidade do Administrador esclarecer as tarefas, guiar os subordinados

buscando sempre o melhor desempenho e também motivá­los para que o trabalho

seja efetuado com dedicação e competência.

A direção é considerada uma missão de comando que consiste em fazer

funcionar o corpo social da empresa ou instituição através de ordens. Diz respeito a

dar ordens para que sejam executadas e se atinjam os objetivos colimados pela

entidade. Sendo assim, o comando pode ser visto como a função administrativa de

operar, dirigir uma empresa ou setor, na medida que esta realiza algo, pois o

comando detém o poder sendo que a cooperação dos subordinados deve ser obtida

consoante clara definição das tarefas e das responsabilidades.

De acordo com Maximiano (2004), a direção é a função administrativa que

se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para

que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados

pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e

24

habilidade de liderança e de motivação.

Portanto, o administrador deve motivar, comunicar e liderar, pois, uma

direção defeituosa pode inutilizar todo o trabalho que se teve para organizar uma

empresa.

Segundo Moura (1998) a liderança dentro de qualquer organização é

importantíssima, uma vez que é através dela, do trabalho do líder, que a

organização irá deslanchar no mercado globalizado e altamente competitivo. O autor

(op. cit.), define líder como uma pessoa que possui capacidade de influenciar um grupo de pessoas de maneira não coercitiva, utilizando­se do poder de seu cargo de

chefia na organização, medindo seus atos e decisões que poderão afetar toda a

equipe de trabalho, que deve por ele ser valorizada.

Em suma, pode­se dizer que a liderança trata­se de um processo para

conduzir um grupo de pessoas, em que o líder deve possuir habilidades de motivar e

influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos da

equipe e da organização.

De acordo com Pires e Gaspar (1981), nas grandes sociedades anônimas, a

direção cabe de uma maneira geral, à Diretoria, órgão eleito pela Assembléia Geral

dos Acionistas. Essa Assembléia tem poderes para definir as grandes políticas. Mas,

na prática, as Assembléias costumam ser dominadas por uma minoria de membros

que detém o poder por terem o maior número de ações. Assim, os maiores

acionistas escolhem entre eles os membros da Diretoria que irão, então, traçar

políticas, normas de ação gerais e delimitar a melhor estrutura para a entidade. Daí

surge a reivindicação da indicação de um Diretor pelas minorias.

Em algumas empresas médias, as tarefas de alta direção são afeitas a

alguns poucos executivos que decidem o que é melhor para a empresa, quais as

políticas a serem seguidas e qual a melhor estrutura organizacional.

Pires e Gaspar (1981) nos relatam também que nas pequenas empresas, o

problema é de fácil e rápida solução; as decisões mais importantes são tomadas

pelo proprietário da empresa, ou se for o caso, pelos sócios em conjunto.

25

2.1.1.4 Controle

Esta função administrativa tem como principal tarefa verificar se tudo esta

saindo de acordo com o planejamento efetuado, deve medir o desempenho, em

caso de desvio corrigi­los e assegurar a execução dos planos.

Segundo Chiavenato (2000), a tarefa de controlar é dizer se o que foi

planejado está sendo executado, com o objetivo de não se desviar da atividade fim,

anteriormente prevista.

Conforme Stoner e Freeman (1999), definição de controle gerencial é o

processo de garantir que as atividades realizadas resultem em igualdade às

atividades planejadas. A partir desta definição poderíamos concluir que o controle

tem início no ponto em que o planejamento termina. Mas o controle é um conceito

mais amplo, um conceito que ajuda os administradores a monitorar a eficácia de seu

planejamento, de sua organização e de sua liderança, e que ajuda a tomar atitudes

corretivas quando necessário.

Segundo ainda Stoner e Freeman (1999) os elementos essenciais do

processo de controle: O controle gerencial é um esforço sistemático de ajustar

padrões de desempenho com objetivos de planejamento, projetar sistemas de

feedback de informação, comparar o desempenho presente com estes padrões pré­

estabelecidos, determinar se existem desvios e medir sua importância, em iniciar

qualquer ação necessária para garantir que todos os recursos da empresa estejam

sendo usados do modo mais eficaz e eficiente possível para o alcance dos objetivos

da empresa.

2.2 Principais áreas da administração

Como se comentou, anteriormente, apesar das mudanças na ciência da

Administração, suas funções básicas permanecem as mesmas, porém, hoje,

analisando­se, pode­se afirmar que o termo de funções básicas, ditas por Fayol

(1989, apud LACOMBE, 2003) estão ultrapassadas, visto que, atualmente recebem o nome de áreas da administração, conforme se expõe a seguir:

§ Funções administrativas recebem o nome de área de administração

26

geral.

§ Funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou

operações.

§ Funções comerciais recebem o nome de área de vendas/marketing.

§ Funções de segurança passaram para um nível mais baixo.

§ Surgimento da área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas.

(LACOMBE, 2003).

A seguir, uma síntese das principais áreas da administração para

complementar o embasamento de sustentação ao presente estudo.

2.2.1 Administração de Marketing

Entendia­se como marketing somente as atribuições de distribuição, vendas

e promoções. Hoje, porém esse conceito estende­se mais sendo uma grande área

dentro da empresa.

As empresas voltadas para o marketing geram produtos e/ou serviços que

visam atender as necessidades ou desejos do cliente. Segundo Levitt (1990, p.27) “o

marketing é o processo de atrair e manter o cliente”. O campo que atua o marketing

é o mercado, e pelo fato de sofrer muitas influências, deve ser muito bem planejado,

através de informações concretas e atualizadas. Pode se concluir que a função

básica do marketing é atingir os objetivos estabelecidos através de estratégias e

planejamento, visando vantagens para a empresa e o cliente.

Qualquer que seja o ramo de atividade da empresa, a identificação de

oportunidade do mundo e a adoção de uma estratégia mercadológica ficam mais

claras, se houver na empresa um foco em marketing.

Conforme Kotler e Armstrong (1993) durante todo o processo de

administração de marketing, os profissionais de marketing precisam de um vasto

suprimento de informações para analisarem as oportunidades de mercado. Eles

precisam de informações sobre os consumidores e sobre o processo de decisões de

compras. Os administradores precisam saber quais são os públicos importantes do

ambiente de marketing – concorrentes, fornecedores e revendedores. Também

27

precisam saber acerca de forças ambientais maiores que afetam a empresa e seus

consumidores – fatores demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos,

econômicos e culturais.

2.2.2 Administração de materiais

Para um melhor discernimento do que compreende a administração de

materiais recorre­se a definição de Messias (1983, p.21), o qual alude que “a função

da administração de materiais é assegurar o abastecimento contínuo dos itens que

entram na fabricação dos bens e de outros”. Um pouco mais abrangente a definição

de Pires e Gaspar (1981, p.20):

A administração de material é uma área ou campo organizado da ciência de administração e trata, como o nome indica, da gerência do material em uma entidade. A administração de material, a financeira e a de pessoal formam o tripé de apoio de uma organização, com sentido, portanto, normalmente, de atividade­meio.

Sintetizando­se com a consideração de Martins e Alt (2000) a administração

dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na

identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte

interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em

sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao

consumidor final. Sendo que, os principais enfoques dos administradores de

materiais serão dirigidos à administração de recursos, sistemas de controle e de

informações e processos.

Viável aqui destacar­se a Logística, mesmo que de forma sumária, visto que

a mesma tomou grande importância frente ao mercado no final da segunda guerra

mundial quando a economia verificou que a tecnologia crescia de forma acirrada e

que os processos atuais não davam suporte ao que o consumidor exigia. Nessa fase

a descoberta de novos materiais e a miniaturização dos produtos em conjunto com a

tecnologia exigiam que a logística fosse o suporte desses processos. Segundo

expressa Viana (2000), para boa parte das empresas em todo o mundo, os recursos

e os consumidores estão espalhados em uma ampla área geográfica. Esse é o

problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda,

28

de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e

na condição física que desejarem.

O ambiente atual de competitividade acirrada, decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia, somados a um maior grau de exigência dos clientes, faz crescer em empresas industriais e de serviços à busca por melhores desempenhos, através da melhoria e seus sistemas produtivos e gerenciais. (VIANA, 2000, p.01).

Portanto, frente ao exposto, deve­se considerar a logística um fator essencial

para a empresa se sobressair perante a concorrência.

2.2.3 Administração financeira

Todas as atividades de uma empresa, seja ela pública ou privada de fins

lucrativos ou não, exigem utilização de fundos, de recursos financeiros. Daí a

importância superior da administração financeira e do administrador financeiro.

Tem como função dar maior rentabilidade possível às operações financeiras

realizadas pela empresa. De acordo com Gitman (1998, p.4) “a administração

financeira pode ser vista com uma forma de economia aplicada, que se baseia

amplamente em conceitos teóricos econômicos”. Segundo Pires e Gaspar (1981, p.

131) “a administração financeira pode ser conceituada, portanto, como setor da

administração cujo objetivo é a obtenção e a gerência de recursos de molde a

propiciar o atingimento das metas organizacionais”.

Portanto, conforme as definições dos autores (op. cit.) se pode considerar

administração financeira como uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da

forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes,

planejamento, análise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de

recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o

desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os

melhores caminhos para a condução financeira da empresa.

29

2.2.4 Administração de produção

O objetivo da administração de produção é a gestão das atividades

desenvolvidas por uma empresa, instituição a curto, médio, longo prazo, como

transformar insumos, tais como matéria­prima, em produtos acabados ou serviços.

Portanto, em outras palavras, Moreira (1998, p.1) resume: “a administração

de produção diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem

físico ou à prestação de um serviço”. Suas responsabilidades incluem a reunião de

insumos em um plano de produção aceitável que realmente utilize materiais,

capacidade e conhecimento disponíveis.

De acordo com o autor (op. cit.), os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da administração da produção e operações dizem respeito às funções

administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle)

especificamente às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à

prestação de um serviço.

Os conceitos e técnicas aplicam­se à tomada de decisão quanto aos

recursos produtivos ou, mais diretamente às formas de utilizá­los, do ponto de vista

administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.

2.2.5 Administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos, começa a ter um maior significado

para as organizações a partir do seu crescimento, na década de sessenta, e de um

maior número de tarefas relacionadas à gestão de pessoal, sendo que antes, as

atividades eram restritas às rotinas de pessoal e direcionada pelo enfoque legal e

disciplinar.

Gil (2007), alude que o surgimento da administração de recursos humanos

decorre da introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à

gestão de pessoal. Essa teoria, para as ciências sociais, enfoca a organização

enquanto sistema, ou seja, composta por elementos interdependentes, os quais

interagem entre si, visando um ou mais objetivos em comum. Acrescentando­se a

colocação de Carvalho e Nascimento (1993), que, atualmente a empresa como

30

sistema, tem por objetivo central a transformação de bens, de valores, de recursos

humanos, materiais e financeiros.

Assim, as empresas procuram se enquadrar no contexto, com ações mais

definidas em relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros,

quanto humanos. Em decorrência disso, um grande número de empresas começam a

perceber um maior significado em algumas áreas de recursos humanos, tais quais:

treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos e salários e benefícios.

2.3 Empreendedorismo: Conceito e características

A criação de negócios e a existência de indivíduos dispostos aos riscos de

empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico. Compreender,

descrever e analisar o fenômeno do empreendedorismo é, portanto, fundamental

para o desempenho de ações de promoção do progresso e do bem­estar.

O conceito de empreendedorismo teve sua origem no final do século XVII,

cuja ação se constituía no ato de fazer qualquer coisa. Já no século XX, os

empreendedores eram os grandes empresários do setor automobilístico tais como

Ford, Peugeot, Cabury. Uma palavra com interpretação ampla, porém com

significado cientifica ainda indefinido. A palavra do verbo francês entreprender, denomina o empreender, ou entrepreneur, que significa empreendedor, segundo Donabela (1999). Logo, empreendedorismo, segundo o autor (op. cit.):

É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneursship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas: geração de auto­emprego (trabalhador autônomo); empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); intra­empreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas gorvenamentais para o setor) (DONABELA, 1999, p.29).

O empreendedorismo se forma segundo Hisrich e Peters (2004, p.29) para a

“criação de algo novo dedicando tempo e o esforço necessário, assumindo riscos

financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes

recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”. Já Venturi;

Lenzi (2003), alega que o empreendedorismo é tido, como um comportamento, ou

até mesmo uma atitude pessoal para iniciar uma ação ou um processo, que poderá

31

desenvolver um conjunto de atividades na busca constante de resultados positivos

para si mesmo e criando valor para a organização, na qual esta inserido.

Em síntese, embasando­se ainda em Dolabela (1999) o empreendedorismo

tem sua linhagem da palavra entrepeurschip e foi criado para indicar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, as suas origem, seus princípios de atividades,

e a natureza de atuação.

Para um maior discernimento do movimento empreendedor, recorre­se ao

trabalho de Colbari (2007), “A retórica do empreendedorismo e a formação para o

trabalho na sociedade brasileira”.

Presença constante nos meios de comunicação, o discurso atual sobre o

empreendedorismo abrange uma área grande de atuação e assume múltiplos

significados. Pode ser identificado em várias situações: no trabalho por conta

própria; na atividade empresarial bem sucedida; na dimensão empreendedora do

trabalhador assalariado; e na afirmação de uma liderança no local de trabalho, na

comunidade (empreendedorismo comunitário) e na gestão pública.

Trata­se de uma força social desencadeada por comportamentos, atitudes e

valores que conduzem à inovação, à mudança, potencializando a geração de

riqueza e a ação transformadora das condições sociais e políticas.

Conforme Lopez­Ruiz (2007), no registro clássico, o empreendedorismo

aparece como fenômeno cultural que expressa hábitos, práticas e valores, referindo­

se inicialmente a um sujeito, mas depois se deslocando para a organização.

Segundo esse autor, a função empresarial se torna independente de uma pessoa

física, podendo ser empreendedor um sujeito coletivo, ou uma forma cooperativa,

como o Estado ou outras organizações.

Prossegue o autor Lopez­Ruiz (2007), afirmando que na vertente da

economia, associou os empreendedores à personificação da força do novo traduzida

na capacidade de imaginar e no espírito inovador (destruição criadora). A

elaboração e a execução de novas combinações produtivas faz deles agentes

desencadeadores de mudanças (pela introdução de novos produtos e serviços,

criação de novos métodos de produção e formas de organização, ou exploração de

novos recursos, novos materiais e novos mercados) que alavancam o

desenvolvimento econômico.

No ângulo da gestão, entre os autores contemporâneos, destaca­se Drucker

(1991) que associa a dinâmica organizacional empreendedora ao conhecimento, à

32

tecnologia e à capacidade de inovar e de lidar com a incerteza. Para o autor (op. cit.), o empreendedor sempre busca a mudança, reage diante dela e a converte em uma oportunidade. Sendo assim, a essência do espírito empreendedor não se

realiza, necessariamente, no ato de criar uma nova empresa, no exercício da função

de proprietário­gerente ou de empregador; ela reside na postura assumida diante da

mudança, da novidade e do incerto.

Frente ao contexto, Pamplona (2001) ressalta que é pertinente indagar sobre

o que há de novo na retórica recente a respeito do empreendedorismo,

freqüentemente apresentado como desdobramento do novo paradigma produtivo ou

como solução para as crises do mercado de trabalho: ora como um fenômeno

promissor que impulsiona o progresso econômico, ora como estratégia meramente

defensiva diante da crise do assalariamento. Aparece associado tanto ao perfil de

competências das empresas quanto ao trabalho por conta própria e ao pequeno

negócio, cujo retorno no cenário econômico e social contraria correntes opostas do

pensamento econômico – a abordagem neoclássica e a marxista – que apontavam o

caráter declinante desses fenômenos em decorrência do predomínio da grande

corporação capitalista.

Prossegue o autor (op. cit.) comentando que a flexibilidade – associada à desverticalização e à terceirização que acompanham os processos de

reestruturação produtiva e sustentam a organização em rede e as cadeias

produtivas – tem contribuído para o deslocamento dos empregos para as pequenas

e médias empresas e para a emergência de uma pluralidade de tipos de vínculo

entre unidades de produção, bem como entre contratadores/compradores e

empregados/prestadores de serviços. A subcontratação envolve tanto empresas de

diferentes portes quanto indivíduos inseridos em diversas formas de trabalho, sendo

uma delas o trabalho autônomo.

Aqui, considera­se pertinente ressaltar Krein (2001) o qual cita que o auto­

emprego tem sido um fenômeno relevante na história econômica da América Latina

e o Brasil não foge à regra, pois sua incidência recuou com a aceleração da

industrialização, até aproximadamente a década de 60 e 70, e cresceu

significativamente a partir dos anos 90.

Prosseguindo com Colbari (2007), a mesma afirma que contraditoriamente à

evidência de que as atividades empreendedoras foram e continuam sendo a força

matriz da sociedade ocidental, a alta taxa de empreendedorismo é um indicador

33

pouco alvissareiro; caracteriza os países mais pobres, onde fatores demográficos e

econômicos – a não estabilização do crescimento populacional e a carência de um

patamar razoável de afluência – fomentam os negócios motivados tanto pela

percepção das oportunidades quanto pela necessidade de sobrevivência.

Complementando, o contexto acima, Gem (2003) menciona que, além disso,

no Brasil, ainda é muito significativa a taxa de empreendedorismo por necessidade,

ou seja, as pessoas enveredaram por esse caminho empurradas pelas adversidades

da pobreza e pela falta de alternativa no mercado formal de trabalho, e não

motivados pela identificação de oportunidades, de uma vocação para o mundo dos

negócios. Reconhecer a necessidade como fator impulsionador do

empreendedorismo, não significa negar que, em algumas situações, necessidade e

oportunidade podem caminhar passo a passo na definição de uma carreira

empresarial, o que é mais freqüente entre os segmentos portadores de capital e de

conhecimento, sobretudo quando direcionado aos setores de tecnologia de ponta.

Porém, segundo o autor (op. cit.), essa não é a regra: a maior parte dos

empreendimentos mantém­se voltada para produtos e serviços tradicionais com

nenhum ou pequeno potencial de expansão de mercado, enquanto nos países mais

ricos são significativos os empreendimentos de alta expansão tecnológica e de

mercado e com impactos na geração de emprego e no comércio internacional.

Deve­se ainda ressaltar que de acordo com estudo realizado, ou seja, a

pesquisa de fonte bibliográfica para a realização do presente estudo, constatou­se

que o fato de o empreendedorismo estar se tornando matéria curricular nos

diferentes níveis de ensino (fundamental, médio e superior) é mais um dos sinais

das mudanças no cenário econômico que repercutem na socialização para a

atividade profissional (GEM, 2003).

Portanto, nos estudos e pesquisas realizados sobre o fenômeno do

empreendedorismo observa­se que não há consenso entre os estudiosos e

pesquisadores a respeito da exata definição do conceito de empreendedor. Segundo

alguns autores, as dificuldades encontradas para o estabelecimento desta

conceituação são decorrentes de concepções errôneas postuladas, principalmente,

pela mídia e o senso comum que, obscurecem e distorcem alguns conceitos.

No entanto, após o breve estudo do tema empreendedorismo, pode­se

constatar o quanto o mesmo é importante para todo o crescimento e

desenvolvimento do país, pois, sendo o empreendedor uma pessoa observadora e

34

criativa, nascem dele as principais idéias que serão colocadas em prática, e que

permitirão o progresso empresarial.

2.3.1 Perfil do empreendedor

A existência de indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição

básica para o surgimento de novos empreendimentos, visto serem considerados os

agentes responsáveis pelo desencadeamento e condução do processo de criação

de unidades produtivas, os quais através de sua ação inovam e desenvolvem o

universo empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam

incentivados.

Para Dolabela (1999) os empreendedores são pessoas motivadas capazes

de transformarem um sonho, uma dificuldade ou uma oportunidade de negócios em

um empreendimento viável. Salienta ainda o autor (op. cit., p.44) que o empreendedor deve ter “uma visão, mas não só, deve saber persuadir terceiros,

sócios, colaboradores, investidores, convencê­los de que sua visão poderá levar

todos a uma situação confortável no futuro”.

Na visão de Chiavenato (2004, p. 5), o empreendedor é:

A pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Transforma idéias em realidade, para beneficio próprio e para beneficio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente o habilitam a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado.

Outra definição a ser considerada neste estudo é a de Shumpeter (1982, apud CHIAVENATO, 2004, p. 5) o qual caracteriza o empreendedor como “a essência da inovação no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer

negócios”. Retornando aos ensinamentos de Chiavenato (2004) o que caracteriza o

ímpeto do empreendedor é a necessidade de realização que para determinadas

pessoas se apresentam de forma diferente. Existem pessoas com pouca

necessidade de realização e que se contentam com o status atual. Contudo, as

pessoas com alta necessidade de realização gostam de competir com o certo

padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e

35

objetivos que atribuíram a si próprias. A auto confiança é uma característica dos

empreendedores de sucesso que “são pessoas independentes que enxergam os

problemas e acreditam em si mesmo para superá­las”.

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendededor haja

muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode­se perceber

que há um consenso entre os estudiosos de que, o que distingue o empreendedor

das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudança e lida com as

oportunidades.

Segundo Dornelas (2001) as habilidades requeridas de um empreendedor

podem ser classificadas em três áreas; técnicas, gerenciais e características

pessoais. As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas,

captar informações, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir um know­how técnico em sua área de atuação. As habilidades gerenciais incluem áreas de

marketing, administração, finanças, operacional e tomada de decisão. As

características pessoais de um empreendedor constituem­se em “ser disciplinado,

assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um

líder excêntrico” (DORNELAS, 2001, p.40).

Sendo assim, pode­se afirmar que a existência desses indivíduos

conhecidos como empreendedores é a condição básica para o surgimento de novos

empreendimentos. Estes são os agentes responsáveis pelo desencadeamento e

condução do processo de criação de unidades produtivas. Os empreendedores

através de sua ação inovam e desenvolvem o universo empresarial permitindo, que

o fluxo e desenvolvimento da economia.

De acordo com McClelland (1961, apud CHIAVENATO, 2004, p.17) as principais características que um empreendedor bem sucedido deve possuir ou

desenvolver são as: Iniciativas e buscas de oportunidades, perseverança,

comprometimento, busca de qualidade e eficiência, coragem para assumir riscos,

fixação de metas e objetivos, busca de informação, planejamento e monitoramento

sistemáticos, capacidade de persuadir e de estabelecer redes de contatos,

independência, autonomia e controle.

É fato que, se uma pessoa tem características e aptidões mais comumentes

encontradas em empreendedores de sucesso, terá melhores condições para

empreender, por isso é importante conhecer algumas das características mais

marcantes do perfil empreendedor, pois são estas características pessoais do

36

empreendedor que podem alavancar ou inviabilizar um projeto.

Logo, para Leite (1991, p.130) as principais características são:

§ A capacidade de assumir riscos, o empreendedor não tem fracassos, ele vê os "fracassos" como oportunidades de aprendizagem e segue em frente;

§ Auto­ Avaliação do seu potencial, crê no que faz. § Decisão e responsabilidade, o empreendedor não fica esperando que os

outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que acarretam.

§ Segurança, a segurança que o empreendedor dará ao seu publico é aquela baseada na racionalidade e profundidade do conhecimento do seu negócio.

§ Ter autonomia,autoconfiança, otimismo, necessidade de auto – realização e forte intuição.

§ Ter iniciativa, fazer acontecer é uma atividade que requer talento e esforço na busca de seus objetivos e metas a cumprir.

§ E finalmente uma das mais importante delas, a criatividade.

Leite (1991, p. 129) comenta que o empreendedor é aquele homem que não

precisa sair da empresa onde se encontra para montar outro negócio. Orientado

para a ação, “transforma, através de sua visão global e seu espírito empreendedor,

um produto e/ou serviço em uma nova área de negócios dentro de sua empresa

atual”.

Porém, apesar de muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e

pesquisas efetuados sobre empreendedores refiram­se a área de negócios, é

importante frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade

humana como as artes, o esporte, a política, música, entre outras.

2.4 Plano de Negócios

Na Europa e, principalmente, Canadá e Estados Unidos, habitualmente

usado por empreendedores novos e antigos, o Plano de Negócios é o passaporte e

o pré­requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia­a­dia de qualquer

negócio, independente de seu tipo ou porte.

Segundo Dolabela (1999), o Plano de Negócio pode indicar que o

empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar

evidencias de que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou

legais instransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é

37

aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo

negócio. O autor (op. cit.), o Plano de Negócio pode indicar que o empreendimento

tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidencias de que o

empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais

instransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória

ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio.

No Brasil, são poucos empreendedores e empresas que trabalham com

essa ferramenta. Porém, já se constata que essa situação tem mudado rapidamente

nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas

instituições, bancos, órgãos governamentais estarem exigindo o Plano de Negócios

como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às

empresas e entidades, pois, são grandes os desafios no mundo dos negócios, por

esta razão atualmente a ação empreendedora, antes de ser iniciada requer um

exercício de planejamento minucioso.

O Plano de Negócio é uma linguagem para descrever de forma completa o

que é e o que pretende ser uma empresa, ou seja, de acordo com Morris (1991,

p.211). “O objetivo do plano de negócios é responder questões­chave que todos

farão: quem?, o que?, por que?, quando?, onde?, e como?”. Logo, Faria (2007)

alude que uma ferramenta para auxiliar no Plano de Negócio é a 5W 2H, a qual tem

como objetivo descrever os aspectos de uma atividade, uma ferramenta prática que

responde 7 pontos e facilita na organização das tarefas. O nome da ferramenta vem

das iniciais das palavras em inglês, conforme pode ser visto no Quadro 1, abaixo:

QUEM? Who?

O QUE? What?

POR QUE? Why?

QUANDO? When?

ONDE? Where?

5W

COMO? How?

QUANTO? How much? 2H

Quadro 1: Ferramenta 5W 2H Fonte: FARIA (2007, p.2)

O plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Os

38

empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da

empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização é a de prover uma

ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento e o plano de negócios

é muito mais que isso, pode ser considerado uma ferramenta de gestão com

múltiplas aplicações, no que concorda e explica, Pereira e Santos (1995, p.31):

O Plano de Negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto á viabilidade da empresa ser criada. Após conhecer o cenário ambiental no qual o negócio se inserirá, o empreendedor passa a se preocupar com a questão do planejamento do empreendimento.

Resume Salin (2001, p.16), aludindo que o plano de negócios é um

documento que contém “a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas

estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de

despesa, receitas e resultados financeiros”. Portanto, é através desta ferramenta

que o empreendedor traçará os caminhos a serem seguidos durante a elaboração

do negócio, minimizando assim as incertezas e riscos. Podendo assim considerar o

plano como uma tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação

ser necessária.

Sendo assim, o plano de negócios não tem um caráter estático, mas sim

dinâmico, acompanhando a evolução do ambiente interno e externo do negócio,

desde sua origem até implantação e acompanhamento. A elaboração do plano de

negócios antes do inicio de um novo empreendimento, segundo Degen (1989),

acarreta em alguns benefícios que podem ser observados pelo empreendedor

fazendo com que este obtenha vantagens e diferenciais no mercado.

No quadro 2 a seguir, estão apresentados alguns benefícios obtidos com a

preparação de um Plano de Negócios.

39

§ Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros. § Impõe a avaliação de potencial de lucro de crescimento do novo negócio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras. § Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, vendas e finanças. § Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no inicio da operação de um negócio. § Serve para orientar todos os empregados na execução das suas tarefas, de acordo com a estratégia competitiva definida para o novo negócio. § Constitui­se de documentos básico e indispensável para atrair sócios e investidores para o novo negócio.

Quadro 2: Benefícios do Plano de Negócios Fonte: Degen (1989, p. 178).

O quadro 2 acima reúne alguns dos benefícios proporcionados pelo Plano

de Negócios, bem como ressalta sua importância com um documento básico e

indispensável a todo empreendedor.

Conforme estudo que realizou­se em fontes secundárias para a sustentação

deste trabalho, se pode constatar que todo plano de negócios deve ser elaborado e

utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitem

ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro

aspecto que mais interessa ao público­alvo do plano de negócios em questão. No

caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não

apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, mas também onde a

empresa está no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de

desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no

aspecto financeiro, alude Dornelas (1999), pois, indicadores de mercado, de

capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois

estes fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados

financeiros no futuro.

Sendo assim, interpretando­se os ensinamentos (op. cit.), pode­se dizer que

é importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento

da situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o

empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja

revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor

desse seu plano de negócios.

Para Pereira e Santos (1995, p. 33) “A elaboração do Plano de Negócios

40

interessa, em primeiro lugar, ao empreendedor: ele será o responsável pelas

decisões estratégicas inerentes ao plano e o principal afetado pelos resultados –

sucesso ou fracasso”. Porém, apenas a elaboração de um Plano de Negócios, por

mais bem elaborado ou mesmo com estratégias eficazes irá propor sucesso se o

mesmo não for devidamente executado.

Portanto, o empreendedor não deve achar que o plano de negócios, uma

vez concebido, pode ser esquecido, pois o mesmo é uma ferramenta de

planejamento e como tal necessita ser observado e atualizado constantemente

frente a importância de proporcionar a viabilidade de se atingir uma situação futura,

mostrando como a empresa pretende chegar lá.

Nestes aspectos Pereira (1995, p.31) comenta sobre a viabilidade:

Caso o negócio seja viável, por motivos econômicos, financeiro, técnicos ou de mercado, o empreendedor verificará esta conclusão no papel e, não na pratica após alguns meses de funcionamento da empresa, quando já investiu todo ou parte do seu capital disponível para o empreendimento.

Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva

de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a

vender a idéia ao interessado por seu plano de negócios.

2.4.1 Estrutura de um plano de negócios

Para elaborar um Plano de Negócios é necessário seguir uma estrutura

básica, para facilitar a sua construção, para que se torne assim de fácil

compreensão dos leitores.

O plano de negócios deve ser estruturado e detalhado com as seguintes

informações:

§ Sumário Executivo: o enunciado do projeto; competência dos responsáveis; o mercado potencial; elementos de diferenciação; previsão de vendas; rentabilidade e projeções financeiras; e necessidade de financiamento.

§ Plano Operacional: Missão, objetivos, foco da empresa, estrutura organizacional; plano de operações administrativas; controle de qualidade; terceirização; e sistemas de gestão.

§ O Plano de Marketing: análise de mercado contendo, ameaças e oportunidades; a clientela; a segmentação; e a concorrência. As estratégias de marketing (4 P’s) , plano de pesquisa; e relacionamento

41

com os clientes. § O Plano Financeiro: investimento inicial; projeção dos resultados;

projeção do fluxo de caixa; ponto de equilíbrio; análise de investimentos; e tempo de retorno (DOLABELA, 1999, p.144).

No mesmo sentido Siegel (1996) afirma que todo plano de negócios deve ter

um índice do conteúdo. Ele não precisa ser detalhadado, nem mostrar exatamente a

página onde começa casa seção do plano, porém, deve ser dividido em seções, não

em capítulos:

Seção: I. Índice do conteúdo Seção: II Sumário Executivo Seção: III. Descrição geral da empresa Seção: IV. Produto e serviços Seção: V. Plano de marketing ( comercialização) Seção: VI. Plano operacional Seção: VII. Gerência e organização Seção: VIII. Capitalização e Estrutura Seção: IX. Plano financeiro (SIEGEL, 1996, p.75).

O mundo empresarial pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é,

aqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá­las.

Estes empreendedores, constantemente são levados a pensar bem sobre os fatores

que envolvem seus negócios, exigindo que realizem um planejamento bem

detalhado antes de iniciar suas atividades, bem como o empreendedor deve ter à

mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa

e cuidadosamente revisado, pois, a concorrência muda, o mercado muda, as

pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento

que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e

retornos, também muda.

2.5 MakeMoney

O Make Money é um software que auxilia na avaliação da viabilidade de um futuro empreendimento e seus produtos através da elaboração de Planos de

Negócios. Este software foi criado para construir, gerenciar e orientar o processo de

elaboração de Planos de Negócios de forma fácil, rápida e consistente. Através da

separação em tópicos contendo orientações bem detalhadas, é possível criar um

Plano de Negócios em tempo reduzido.

42

Segundo dados coletados no STARTA – Centro de Empreendedorismo

(2007), o uso do Make Money é destinado para planejar o sucesso do seu empreendimento; realizar análises sobre a viabilidade de um negócio; desenvolver

um planejamento de marketing e financeiro; identificar oportunidades e ameaças e,

fazer planos de negócios vencedores.

Como características, de acordo com o site da STARTA, referente ao

software Make Money pode destacar­se: § utilização fácil e eficiente, sem necessidade de configurações especiais

ou trabalho com muitas telas;

§ voltado para o empreendedor, quer seja ele leigo ou especialista em

finanças;

§ orientação ao usuário quanto ao conteúdo do plano de negócios – no Make Money, o usuário conta com um roteiro básico para preenchimento

do tópico e uma orientação mais detalhada. Esta orientação contempla

aspectos financeiros, jurídicos, de marketing e empreendedorismo, dentre

outros;

§ suporte a qualquer modelo de negócios, quer seja na área de comércio,

indústria, serviços, ou tecnologia; suporte a negócios formais e informais;

§ possibilidade de exportação do plano de negócios para aplicativos de uso

mais difundido como MS Word (edição de textos) ou MS Excel (planilha eletrônica);

§ suporte ao gerenciamento do plano de negócio, indicando, por exemplo,

os tópicos pendentes (STARTA, 2007).

Referente à sua funcionabilidade, ainda embasando­se no STARTA – Centro

de Empreendedorismo (2007), é de fácil uso, com elaboração de textos e quadros

financeiros, para os quais o software apresenta orientações e exemplos que ilustram

o preenchimento de cada tópico. Além disso, em caso de necessidade de maiores

informações, ou melhor, compreensão do assunto que está sendo abordado, o

usuário poderá requisitar a consulta ao “Livro Eletrônico” sobre Planos de Negócios

que acompanha o software.

Dentro do Make Money, existe um texto em formato eletrônico sobre Plano de Negócios, escrito em linguagem simples, capaz de sanar as dúvidas conceituais

mais imediatas. Porém, segundo Dolabela professor e consultor de

43

empreendedorismo, “Não precisa ser especialista em marketing, finanças ou

informática: basta querer abrir um negócio ou planejar uma empresa existente”.

(DOLABELA 1999, apud STARTA, 2007). Uma ferramenta extremamente útil, por seus recursos, abrangência e

profissionalismo, podendo ser utilizada por pessoas de qualquer formação: segundo

grau, engenharia, direito, pedagogia, arquitetura, administração, filosofia, economia,

letras etc. Basta querer abrir ou realizar o planejamento de uma empresa.

Apoiando o empreendedor na validação de uma idéia à elaboração de seu

plano de negócio, esse software disponibiliza os seguintes componentes:

§ Questionário Teste sua Idéia de Negócio: teste de auto­avaliação,

composto por dezenas de perguntas que fazem o empreendedor

questionar a si próprio e a sua idéia de negócio. A pessoa é levada a

concluir se está mesmo pronta para elaborar o plano de negócios e obter

sucesso na atividade escolhida.

§ Make Money – Elaboração de Planos de Negócios: é o módulo principal, que permite a elaboração de Planos de Negócios profissionais ­

de forma simples e rápida.

§ Guia do Usuário: contém informações de como usar o Make Money e explorar todas os seus recursos (versões online e impressa). Além de instruções de como usar o software, é também um Livro eletrônico sobre

Planos de Negócio, com informações de apoio à elaboração de Planos de

Negócios, usando ou não o Make Money. Abrange conceitos e questões

relativas a marketing, gestão, finanças, tributos, empreendedorismo etc.

Enfim, trata­se de uma eficiente ferramenta, voltada para auxiliar os

empreendedores no planejamento e sucesso do seu empreendimento.

2.6 Análise SWOT

Inicialmente, deve­se discernir que o termo SWOT é uma sigla oriunda do

idioma inglês, e é “um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)”. (TARAPANOFF, 2002, p.212). Sendo assim, a análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por

44

empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios.

Tarapanoff (2002, p.213) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada

há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu:

“Concentre­se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e

proteja­se contra as ameaças” Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é

difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

A análise SWOT é uma espécie de fotografia das ocorrências nos ambientes

organizacionais, daí a sua consideração de forças e fraquezas intrínsecas à

organização, coletadas no ambiente interno e de oportunidades e ameaças

extrínsecas à organização, coletadas no ambiente externo. Os quatro elementos a

serem coletados e analisados podem ser definidos, segundo Robbins (2001) como:

§ Forças ou pontos fortes ­ são como características internas que

propiciam, se reforçadas, amplas condições para a organização cumprir

sua missão e atingir seus objetivos.

§ Fraquezas ou pontos fracos ­ são debilidades intrínsecas à organização

que impõem obstáculos no cumprimento da missão e dos objetivos pré­

estabelecidos.

§ Oportunidades ­ são condições ambientais externas que, se

aproveitadas, podem ajudar a organização a cumprir com efetividade

sua missão e os seus objetivos; e

§ Ameaças ­ são condições ambientais que impedem o cumprimento da

missão e dos objetivos organizacionais.

Assim, de acordo com Kotler (2000, p.98), pode­se definir análise swot como

sendo “A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”.

Conscientes de que as forças e fraquezas referidas pelo autor (op. cit.), referem­se à

análise do microambiente e as oportunidades e ameaças do macroambiente.

Na técnica SWOT o objetivo é, segundo Silveira (2001), fornecer

informações necessárias e permitir uma avaliação consistente do ambiente interno e

dos impactos do ambiente externo, coerente com os recursos disponíveis. Silveira

(2001) acrescenta que compreender e utilizar o conhecimento gerado a partir de

uma análise ambiental como a proposta pelo SWOT, pode tornar claras as áreas em

que as mudanças estratégicas podem gerar os melhores resultados. O que vem a

ser complementado por Robbins (2001) que visualiza tal técnica como a essência de

45

qualquer esforço de planejamento estratégico, ressaltando portanto, a importância

do monitoramento ambiental ao extrair dos ambientes organizacionais, informações

básicas para o planejamento.

Portanto, a análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser

utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que

deve ser feito. Em suma, a estratégia SWOT consiste em eliminar os pontos fracos

em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se

identificam oportunidades.

2.7 Consultoria

Como se estudou até aqui é importante o Plano de Negócios, as ferramentas

de qualidade, as estratégias inovadoras para que todo o empreendedor obtenha

sucesso. O empreendedor atual e bem informado é consciente do vasto conjunto de

técnicas existentes para qualquer ramo de negócio, com o intuito de facilitar os

processos de troca entre empresa e consumidor maximizando o retorno em termos

de lucro e valorização da marca.

As constantes mudanças e a crescente competitividade em todos os

segmentos de mercado têm forçado as empresas a buscarem novas alternativas de

gestão cada vez mais flexíveis e fáceis de serem adaptadas a uma nova realidade.

Por mais eficiente que seja um administrador, sempre pode haver algumas

situações que, se não resolvidas, acabam levando a empresa para caminhos

indesejáveis. Portanto, se faz necessário que se tenha, segundo Faria (2007) uma

visão sistêmica das inter­relações entre as diversas informações, compondo um

corpo de conhecimento. É necessário agregar ao conhecimento a capacidade de

ação na facilitação da obtenção dos resultados esperados pelos clientes.

Entre as mais variadas ferramentas que auxiliam na gestão empresarial,

encontra­se a consultoria atuando através do estabelecimento de uma relação de

ajuda.

Dentre inúmeras definições de consultoria, ressalta­se a conceituação de

Oliveira (1999, p.21), que diz:

Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externas à empresa, o qual assume a responsabilidade de

46

auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

A consultoria se faz necessária, ou seja, muitas empresas precisam de

consultoria, pois, uma boa parte dos profissionais liberais e profissionais

independentes sabe muito bem fazer o que fazem, mas têm dificuldades em fazer

negócios.

Para Orlickas (1998, apud OLIVEIRA, 1999), a consultoria, de uma forma ampla, é “o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um

profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por

hora ou projeto, para um determinado cliente”, ou seja um profissional que presta

seus serviços auxiliando na tomada de decisão de uma empresa.

Para fortalecer estas definições sobre a ferramenta consultoria, sua

importância nas organizações, frente a uma nova realidade de um ambiente

globalizado, bem como sua contribuição significativa para a gestão eficaz dos

negócios, destaca­se ainda Oliveira (l999, p. 24):

[...] a consultoria empresarial é uma das atividades de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Especialmente no Brasil, a evolução se deu a partir dos anos 60, impulsionada pelo crescimento do parque empresarial, seguida pela grande necessidade de conhecimentos atualizados das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização da economia.

Enfim, o intuito da consultoria é o de fornecer de maneira prática um

caminho a ser seguido por empresas dos mais variados segmentos. Também se

pode afirmar que a meta de uma consultoria é atender bem ao cliente, solucionando

suas dificuldades e zelando pela sua integridade administrativa e, ainda, cabe ao

consultor empresarial primar pela qualidade e desenvolvimento de todo o processo.

47

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

A seguir segue a caracterização da empresa, com o histórico, missão, visão

e os objetivos da empresa. A caracterização foi construída a partir de dados

coletados através de pesquisa em livros sobre o sistema normativo da UNIVALI,

entrevista com o responsável pela Incubadora de empresas e, no próprio site da

UNIVALI.

3.1 Caracterização da empresa

A Univali ­ Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de

ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro­norte de Santa Catarina, está

presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e

Tijucas.

Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a

história da Universidade teve início em 1964. O dia 16 de Setembro deste ano data o

primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense de Ensino Superior.

Em 25 de outubro de 1968 é publicada a Lei Municipal 892, que cria a

Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade de Itajaí. Em 1970, a

Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale

do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Ciências Jurídicas e Sociais,

de Filosofia, Ciências e Letras, e de Enfermagem e Obstetrícia são transformadas

em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (FILCAT).

No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat torna­se Universidade do Vale do

Itajaí, através da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada

oficialmente. Na condição de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a

abertura de novos cursos – um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na

maior instituição de ensino superior do Estado.

48

3.1.1 Institucional

Atualmente a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil

m2 de área construída, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratórios, todos

equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente

capacitados. Além disso, os estudantes dispõem de espaços reservados às

atividades práticas, como clínicas, agências, escritórios, teatro, auditórios, ginásios

de esporte e quadras poli esportivas, piscina e oito bibliotecas, que reúnem um

acervo de 119,5 mil títulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil títulos

de periódicos, com 85,7 mil exemplares.

A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso

somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica.

Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados

e dois doutorados. Além disso, dedicam­se à Educação de Jovens e Adultos e à

Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e

Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação

Infantil até o Ensino Médio.

3.1.2 Missão

Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão,

estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de soluções

coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e

ético.

3.1.3 Visão

A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na

atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão

criativa e empreendedora de projetos sociais.

49

3.1.4 Valores

Os valores da Univali são:

§ Compromisso social com desenvolvimento regional e global;

§ Respeito ao pluralismo de idéias;

§ Produção e uso da tecnologia a serviço da humanização;

§ Ética no relacionamento;

§ Formação e profissionalização de vanguarda.

3.1.5 Objetivos da organização

Segundo o Sistema normativo da Univali (2005), quanto aos seus objetivos,

destaca­se:

Art. 2º A Univali tem por objetivo geral promover o desenvolvimento da

filosofia, da cultura, da educação, da ciência, da tecnologia, das letras, das artes,

visando ao bem estar e a valorização do homem.

Art. 3º São os objetivos específicos da Univali:

I – desenvolver a cultura por meio da educação, para oportunizar a formação

indispensável ao exercício da cidadania e proporcionar meios que favoreçam a

continuação de estudos e o progresso pelo trabalho;

II – promover a cultura por meio do ensino nos diferentes níveis, a pesquisa

e a extensão nas diversas áreas e modalidades do conhecimento humano;

III – formar cidadãos responsáveis que busquem soluções democráticas

para os problemas econômicos e sociais;

IV – qualificar recursos humanos nos diferentes campos do conhecimento;

V – integrar­se a vida regional, pela cultura por meio do ensino, pesquisa,

extensão, prestando serviços à comunidade;

VI – resgatar os elementos histórico­culturais, priorizando os da sua área de

influencia direta;

VII – promover a preservação do meio ambiente, através de programas e

convênios específicos (SISTEMA NORMATIVO, 2005).

50

3.1.6 Histórico do Movimento Empreendedor Univali ­ MEU

A Univali ­ Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado,

compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus

alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo

no currículo dos cursos de Administração e em 2000 no curso de Ciências

Contábeis. No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no Campus de

Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No mesmo sentido,

foram criadas Empresas Juniores vinculadas aos cursos de Administração

(Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hortelaria (Acatur), de

Oceanografia (Oceânica) e ao curso de Design.

Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos

acadêmicos, dando­lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de

trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação

profissional. Embora não se possa desprezar a atuação das Empresas Juniores

como instrumento de formação complementar dos acadêmicos, sua capacidade de

disseminação de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em

que as ações decorrentes da sua atuação ficam restritas aos respectivos cursos, no

âmbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em técnicas e instrumentos

do que em comportamento e atitude.

Noutra vertente, foram desenvolvidos esforços no sentido de implantar uma

incubadora de empresas. Diversos fatores contribuíram para que a iniciativa não

lograsse êxito. No início de 2004 um novo grupo de professores retoma a idéia e

obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de

uma incubadora de empresas.

Deste desafio nasce o MEU – Movimento Empreendedor Univali, um modelo

que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,

como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma

cultura empreendedora no ambiente acadêmico.

51

3.1.7 Movimento Empreendedor Univali – MEU

Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades

orientadas por forças­tarefas, atuando decisivamente na expansão da idéia

empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades,

oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pré­incubadoras nos

campi.

A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um

grupo de professores de diversos Centros e dos vários Campi, inicialmente focados

no desenvolvimento de uma Pré­Incubadora na Universidade, apoiado pela Pró­

Reitoria de Pesquisa, Pós­Graduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de

Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).

As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando três

processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber: Gestão

da Pré­Incubadora, Formação Empreendedora e Relacionamento, articulados e

integrados pelo Comitê Executivo.

O processo de gestão da Pré­Incubadora desenvolve e opera atividades

encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso

compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos

humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços,

contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com

financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros.

O processo de Formação Empreendedora tem sua ação voltada para dois

públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e

empreendedora do pré­incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso

de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da

cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e

discentes da Universidade, voltadas precipuamente para o comportamento e

atitudes, conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de

oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio.

O processo de Relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de

contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver

e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de

52

apoio institucional acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de

pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de

relacionamentos de suporte ao empreendedor.

Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de

processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de

novos negócios, colocando­se como elemento catalisador do processo, atendendo

ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda

a área de influência da Universidade.

3.1.8 Pré­Incubadora Univali

A pré­incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas

empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos

regularmente matriculados ou recém formados nos Cursos de Graduação do

Campus de Itajaí. Isso quer dizer que na Pré­Incubadora de Empresas Univali o pré­

incubado além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais vai

desfrutar de instalações físicas, buscarem financiamentos e suporte técnico

gerencial para seus projetos.

Podem ser inscritas idéias de negócios que explorem a área de formação do

candidato e que apresentem algum tipo de inovação, seja no produto/serviço, seja

na forma de utilização ou no método de produção. A Univali sugere,

preferencialmente, projetos aderentes ao Arranjo Produtivo Local, ou seja, projetos

alinhados com os setores produtivos da região.

Os critérios de seleção para o desenvolvimento do projeto dentro da

Incubadora são de acordo com:

§ Grau de inovação.

§ Motivação para empreender.

§ Relações com a cadeia produtiva.

§ Conhecimento de processo.

§ Conhecimento de mercado.

§ Viabilidade econômica e financeira.

53

O apoio que a Pré­incubadora de Empresas Univali oferece aos

empreendedores selecionados, são de suporte administrativos, técnico e

operacional, por meio de:

§ Módulo individual por projeto, uso compartilhado de serviços técnicos,

administrativos e contábeis; equipamentos de informática e facilidade de

comunicação (fax, telefone e internet), sala de reuniões; treinamento.

§ Cooperação tecnológica com outras instituições.

§ Uso compartilhado de laboratórios.

§ Auxílio na captação de recursos financeiros, por meio da avaliação de

projetos por fundo de Capital de Risco, acesso a financiamento através

de agências de fomentos e outras instituições habilitadas.

Para participar, o candidato deverá ter o Edital de Chamada de Projetos,

disponível no site www.univali.br, link Editais ou www.univali.br/empreendedor. A

seguir, elaborar um projeto (conforme o formulário de inscrição de proposta,

disponível no edital) com as informações de que tipo de empreendimento deseja

trabalhar, qual a clientela­alvo, quais os recursos necessários e outras informações

pertinentes. Após a etapa de inscrição, haverá então uma seleção dos projetos que

farão parte da Pré­incubadora de Empresas UNIVALI.

3.2 Resultados da pesquisa de campo

Para melhor entendimento do relato das pesquisas de campo,estas foram

divididas da seguinte maneira: relatórios das entrevistas realizadas com

representantes de classe e as pesquisas de mercado realizadas em revistas e sites

relacionados.

3.2.1 Relatórios das entrevistas

A seguir encontram­se os resultados da pesquisa de campo onde serão

apresentados os relatórios das entrevistas realizadas com representantes dos

54

clientes, concorrentes e agregados. Para a coleta dos dados, optou­se por fazer

contato com categorias de profissionais (despachante aduaneiro, transportadora e

sindicato), empresas que representam os potenciais clientes, devido ao pouco

tempo para a realização do trabalho de conclusão de estágio, apenas um semestre

letivo, visto que a acadêmica está realizando os estágios II e III juntos.

Em entrevista realizada no dia 13 de maio de 2008, com o Sr. Paulo Roberto

Daneliczen, da empresa Rodoajax, que conta com uma carteira de 250 (duzentos e

cinqüenta) empresas diferentes (importadoras e exportadoras) em todo o seu

histórico, em seus 12 (doze) anos em que atua no mercado. Entre seus clientes

estão empresas como a Hering Têxtil, Toyobo do Brasil, Plastipack, Seara

Alimentos, Perdigão, Blumimpex, Bellevue, Eletro Aço Altona, Têxtil Oeste e Fiação

São Bento. Dentre os principais produtos exportados estão os alimentos congelados,

como aves, suínos e bovinos, produtos manufaturados, têxteis, cervejas e

refrigerantes. E dentre os produtos importados, estão às resinas plásticas, PET

(embalagens para bebidas), eletroeletrônicos, máquinas e equipamentos industriais,

produtos fármacos e variados (correntes, ferragens, etc.).

Questionado sobre a situação do mercado atual, o entrevistado relatou que o

mercado encontra­se em crescimento e apresenta grande demanda. No entanto,

segundo o entrevistado, a concorrência age de forma predatória, baixando o preço

do frete para ganhar o cliente, mesmo que isto acarrete em perdas financeiras ou,

utilize atos escusos, em desacordo com a lei. Correndo­se o risco de apreensão da

carga e, de o cliente ter de pagar o imposto para a liberação do caminhão.

Segundo o entrevistado, o faturamento da empresa no ano de 2007 foi de

aproximadamente R$ 1.780.000,00 (um milhão e setecentos e oitenta mil reais),

desse valor 60% corresponde ao transporte de contêiner e, cerca de 40% à

distribuição de mercadorias.

Perguntado sobre a reação dos concorrentes à entrada de novas empresas,

ele relatou que não há blocos fechados à entrada de novas empresas aqui na região

e nem no porto de Itajaí, assim como também nos portos de São Francisco,

Paranaguá, Imbituba e Vitória.

De acordo com o entrevistado, no Vale do Itajaí (incluindo Blumenau, Itajaí e

Joinville), existem mais de 15 (quinze) escritórios que mantém uma lista de

agregados (caminhões disponíveis) para contratação imediata, com preços variados,

55

dependendo da demanda de caminhões os valores influenciam.

Em relação ao preço praticado de frete, o entrevistado relatou que para

determinar o preço do frete existe uma equação de Km rodado mais o frete peso,

que será igual ao valor do frete. No entanto, muitas vezes, o que ocorre é que o

cliente é quem acaba determinando o preço e, principalmente, no caso de empresas

grandes, no processo de negociação, acabam por impor o valor que desejam pagar

pelo frete. A média de preço (preço real) de frete encontra­se aproximadamente,

segundo o Sr. Paulo, em R$ 1,80/km rodado e o prazo de pagamento é em média

de 15 (quinze) a 20 (vinte) dias. Entretanto, segundo ele, o preço ideal estaria em R$

2,25/km rodado.

Questionado sobre as necessidades dos seus clientes, o entrevistado

colocou que o preço é o fator de maior importância para os seus clientes. Já a

qualidade dos serviços, também se destacou como um fator de importância para

esses clientes.

Quanto ao atendimento aos clientes relatou que é muito importante que haja

credibilidade, transparência em relação ao custo cobrado pelo transporte, relação

comercial forte e participação ativa para com os clientes, fornecendo apoio

independente do dia ou da hora.

O cumprimento dos prazos de entrega é também outro fator importante e de

interesses dos seus clientes. Mas, segundo o entrevistado, não ocorrem muitos

atrasos de entrega, a menos que ocorram problemas da carga com a Receita

Federal, ANVISA, IBAMA ou a Alfândega.

Quanto aos serviços disponibilizados aos clientes o Sr. Paulo relatou que

existe o Seguro de Responsabilidade Civil Danos Corporais (RCDC), que é uma

taxa cobrada a partir do valor da nota fiscal (de 0,04%); e o seguro contra roubo que

é opcional e que, muitas vezes o próprio cliente é quem faz, para o caso de cargas

com maior valor agregado.

Em relação à imagem da empresa e ao reconhecimento no mercado,

segundo o entrevistado, não representa um valor significativo de importância, visto

que, o foco do cliente ainda é o menor preço. No entanto, é importante que a

empresa possua uma boa imagem e um cadastro limpo, sem dívidas fiscais.

Em entrevista realizada no dia 12 de maio de 2008, com o Sr. José Otávio

Ferraz, gerente da empresa Timelog, que possui cerca de 25 (vinte e cinco) clientes

56

que dentre os principais produtos transportados destacam­se, cargas de polietileno,

cigarro, eletroeletrônicos, transformadores, madeira e farinha de mandioca. O

volume médio de exportações é de 50 (cinqüenta) contêineres por mês e, o de

importações é de em média 40 (quarenta) contêineres por mês. O preço médio do

transporte da carga fica entre R$ 2,50 (dois e cinqüenta) à R$ 3,00 (três) reais e o

prazo de pagamento é de no mínimo 10 (dez) dias.

Questionado sobre a visão dos seus clientes e o que esperam da empresa,

o entrevistado destacou a importância da segurança no transporte, do seguro do

caminhão e rastreamento da carga, da condição do caminhão que deve ser novo e,

o bom atendimento com preço baixo.

Segundo o entrevistado, cerca de 80% (oitenta por cento) dos seus clientes

procuram preço baixo (mesmo que infrinja as leis); os outros 20% (vinte por cento)

buscam a qualidade dos serviços prestados (em geral as grandes empresas). Para o

entrevistado, para conquistar a lealdade desses clientes é importante respeitar o

prazo, ou seja, não pode perder embarque e deve haver sempre uma relação de

confiança entre a empresa e os clientes.

Em entrevista realizada no dia 23 de junho de 2008, com o Sr. Leonardo S.

Russi, gerente geral da empresa Sulpartner Assessoria e Logística Ltda., cujos

principais serviços prestados são, o despacho aduaneiro e a logística documental. A

empresa possui cerca de 80 (oitenta) clientes, sendo que os principais são a

Whirlpool que exporta um volume mensal de 300 (trezentos) contêineres na

exportação e 250 (duzentos e cinqüenta) na importação e, a empresa Masisa com

200 (duzentos) contêineres mensais na exportação. Os principais produtos

transportados são, respectivamente, os eletrodomésticos e a madeira beneficiada.

Dentre as principais necessidades desses clientes, o entrevistado relatou

que os clientes esperam da empresa suporte logístico nos portos, rapidez e

eficiência nos despachos. Segundo o entrevistado, a empresa mantém a lealdade

dos seus clientes oferecendo um bom nível de serviço, que atenda as suas

necessidades.

Foi realizada entrevista no dia 23 de junho de 2008, com a Sra. Alessandra

Ranzan, da empresa Ranzan Transportes Ltda., que possui frota própria e

transporta exclusivamente contêineres. A empresa possui mais de 500 (quinhentos)

57

clientes ativos e potenciais cadastrados desde o início das operações da empresa,

sendo que, os clientes em operação no momento são aproximadamente 12 (doze).

Os seus clientes são exportadores, em sua maioria, instalados na região Oeste de

Santa Catarina e Sudoeste do Paraná, produtores de móveis e alimentos.

Questionada sobre como age a concorrência e as maiores dificuldades

enfrentadas, a entrevistada relatou que uma das principais dificuldades, gira em

torno do preço, já que transportadores autônomos ou empresas menores oferecem

serviços sem a mesma qualidade e segurança, mas por um preço menor, o que

acaba atraindo esses clientes.

Quanto ao preço do frete, a entrevistada relatou que é calculado a partir da

quilometragem percorrida, combustível e outros materiais consumidos, mais a

comissão dos motoristas, depreciação, custos administrativos e de seguro de carga,

entre outros.

Em relação aos diferenciais da empresa, Sra. Alessandra afirmou que a

empresa possui frota própria e em bom estado e que, a manutenção dos caminhões

é efetuada no pátio da empresa. E que também, é feito seguro de todas as cargas e,

em eventuais necessidades, há a possibilidade de carga e descarga com

empilhadeira própria e armazenagem da mercadoria em barracão coberto, entre

outros.

A entrevistada também relatou que, os principais interesses e necessidades

dos seus clientes, giram em torno de um transporte de cargas com segurança e,

entrega das mesmas com pontualidade, para não haver transtornos como perda de

embarque nos navios, entre outros. Para manter a fidelidade de seus clientes, a

empresa busca manter um bom atendimento, ser flexível quanto às necessidades

dos seus clientes e evitar transtornos para os mesmos, resolvendo eventuais

problemas.

Questionada se existem problemas com acidentes, roubo de peças e cargas,

atrasos de entrega, irresponsabilidades de pessoal e grande passivo trabalhista e de

ações de indenização, a empresa relatou que nunca enfrentou situações de roubo

de cargas e ações trabalhistas, mas são conscientes de que há essa possibilidade.

E quanto a acidentes, já aconteceram alguns, mas são indenizados pela seguradora,

porém, gera problemas quanto ao tempo de entrega, pois a carga geralmente é

danificada, tendo a mercadoria que ser produzida novamente para ser entregue ao

exterior. A empresa relatou também que administra essas variáveis procurando ter o

58

máximo de responsabilidade possível em suas ações e, buscando efetuar os

procedimentos de maneira correta e legal, deixando a cargo de pessoas

competentes para tanto.

Foi realizada também entrevista no dia 24 de maio de 2008, com o

presidente do sindicato dos condutores autônomos de veículos rodoviários de

transporte de bens, que funciona desde 1964 e, possui cerca de 650 (seiscentos e

cinqüenta) associados, que trabalham apenas fazendo serviços internos

(carregamento, descarga) entre Itajaí e Navegantes. Segundo entrevistado, existem

aproximadamente 6.000 (seis mil) caminhões que passam na cidade e que fazem

viagens longas (para outras cidades). Destes, em torno de 1.500 (mil e quinhentos)

a 1.800 (mil e oitocentos) são condutores autônomos.

A idade da frota desses associados varia entre 30 (trinta) e 40 (quarenta)

anos, sendo que o mais novo é do ano de 1981 (oitenta e um), já os condutores que

fazem viagens para outras cidades possuem frota com idade de 10 (dez) a 18

(dezoito) anos.

O entrevistado relatou que, as condições desses caminhoneiros autônomos

são precárias, trabalham entre 48 (quarenta e oito) e 60 (sessenta) horas, não

conseguem realizar a manutenção dos seus caminhões por falta de dinheiro e que

muitas vezes realizam por conta própria, em casa, a manutenção.

Questionado sobre a relação das agências e os caminhoneiros agregados,

relatou que eles se sentem explorados, que trabalham na retaguarda, ou seja,

quando não há outro caminhão eles são chamados para prestar serviço. Ganham

muito pouco e que a maior parte do valor do frete fica com o agenciador. E que só

se consegue o frete quando se é “apadrinhado”.

Para tentar solucionar os problemas dos condutores autônomos, o

presidente do sindicato relatou que há um plano de abertura de uma cooperativa

para daqui a 3 (três) meses, mas os associados ao sindicato, estão encontrando

dificuldades pois necessitam de uma linha de crédito para montar um fundo para

alçar com os custos dos fretes (capital de giro). Segundo estatísticas do DETRAN de

SC, a frota de caminhões na cidade de Itajaí, em março de 2008, é de 2.895 (dois

mil e oitocentos e noventa e cinco). Já no Estado, estatísticas do mesmo período,

mostram que existem 107.397 (cento e sete mil trezentos e noventa e sete)

caminhões.

59

3.2.2 Pesquisas de mercado

A seguir encontram­se as pesquisas de mercado elaboradas a partir de

dados extraídos de revistas e sites relacionados ao setor.

De acordo com a revista Informativo dos Portos (2008, p.03), nos 21 dias

úteis que compuseram o mês de abril de 2008, a balança comercial brasileira

registrou exportações de US$ 14, 059 bilhões e importações de US$ 12, 315

bilhões, o que representa um volume total de US$ 26, 374 bilhões, que representa

um volume médio diário de US$ 1,256 de operações. Desempenho que resultou

num superávit de 1,744 bilhão.

Segundo a mesma revista (op. cit.) a média diária das exportações

brasileiras em abril de 2008 (US$ 669,5 milhões), foi 7,6% maior que a apresentada

no mesmo mês do ano passado (US$ 622,3 milhões), com aumento das

exportações das três categorias de produtos: semimanufaturados, 8,6%;

manufaturados, 8,1% e; básicos, 5,1%. Já as importações, obtiveram média diária

de US$ 586,4 milhões, valor 41,9% maior que o registrado como média diária em

abril do ano passado (US$ 413,2 milhões).

Segundo dados extraídos na Associação Empresarial de Itajaí – ACII, o

número de empresas exportadoras em 2006 era de: 162 em Joinville; 117 em

Blumenau; 79 em Itajaí; 60 em Jaraguá do Sul; 49 em Lages e; 28 em Chapecó.

As principais empresas exportadoras em 2006, segundo dados da ACII, são:

Weg Exportadora S.A. (Jaraguá do Sul); Perdigão Agroindustrial (Itajaí); Seara

Alimentos S.A. (Itajaí); Tupy Fundições (Joinville); Whirlpool S.A. (Joinville);

Universal Leaft Tabacos Ltda. (Itajaí); Sadia S.A (Itajaí); Empresa Brasileira de

Compressores S.A Embraco (Joinville); Souza Cruz S.A. (Blumenau) e; Klabin S.A.

(Itajaí).

Dentre os principais produtos exportados segundo estatísticas de 2007 do

Porto de Itajaí, estão: frango congelado com 29,56%; madeira e derivados, 18,65%;

diversos, 7,25%; produtos cerâmicos, 5,28%; máquinas/ motores e peças, 3,88%;

carne congelada, 2,80%; diversos, 2,60%; açúcar, 2,48%; maçã, 2,22%; fumo,

1,53%; papel, 0,78%; produtos congelados, 0,28%; produtos têxteis, 0,27%; vidro,

0,04% e; veículos, 0,01%. Dentre os principais produtos importados em 2007 estão:

diversos com 12,86%; máquinas/veículos e peças, 1,13%; produtos têxteis, 0,82%;

60

produtos químicos, 0,61%; bebidas, 0,26%; eletro eletrônico, 0,25%. Os outros 36%

restantes correspondem a contêineres vazios, transbordo, REM. cargas cheias e

vazias e; REM. descarga cheia e vazia.

Segundo a Revista Portuária (2008b, p.23) dentre os produtos que lideram a

pauta de exportações do estado, está as carnes e miudezas de frango, com

crescimento de quase 50%, com US$ 495,6 milhões no acumulado deste ano.

Outros produtos que se destacaram nas exportações este ano foram o fumo (US$

166,64 milhões e alta de 46,7%), moto compressores herméticos (US$ 131,6

milhões e avanço de 12,3%), motores e geradores elétricos (US$ 126,7 milhões e

aumento de 13,1%) e suínos (US$ 115,5 milhões e alta de 22,8%). Apesar do bom

desempenho dos principais produtos, setores importantes continuam com

dificuldades e reduziram os embarques nesse inicio de 2008, em função da queda

na cotação do dólar. Foi o caso dos móveis de madeira (redução de 13,2%, para

US$ 87,2 milhões) e dos produtos cerâmicos (US$ 56,1 milhões, com queda de

8,8%). Nas importações, o crescimento de santa Catarina se manteve em alta. As

compras somaram US$ 2,32 bilhões entre janeiro e abril, alta de 66,3% sobre o

mesmo período de 2007.

De acordo com a Revista Portuária (2008d, p.18), segundo a Federação das

Indústrias de Santa Catarina (Fiesc), a economia industrial do estado é

caracterizada pela concentração nos pólos, cerâmico, carbonífero e da indústria de

descartáveis plásticos no Sul, alimentar no Oeste e Meio­oeste, têxtil e cristal no

Vale do Itajaí, metal mecânico e mobiliário no Norte, madeireiro na região Serrana e

tecnológico na Capital. Entretanto, embora haja esta concentração por região,

muitos municípios também desenvolveram vocações diferentes, o que resultou no

fortalecimento de outros segmentos industriais, a exemplo do segmento de

confecções nas regiões Norte e Sul e do setor moveleiro, no Oeste.

Segundo a mesma revista (op. cit., 2008e, p.50), mais de 70% das

exportações do Estado são feitas por meio dos três portos em operação: Imbituba,

Itajaí e São Francisco do Sul. Volume que representa 20% das cargas

conteinerizadas pelo Brasil.

O quadro 3, mostra a quantidade de movimentações de contêineres em

2007 e o mercado total aproximado de fretes de acordo com as distâncias e os

quilômetros percorridos. Desse resultado foi subtraído o valor correspondente aos

produtos congelados, que não representa o mercado em que a empresa pretende

61

concorrer, obtendo­se assim, o valor aproximado de mercado em que a LD

TRANSPORTES pretende atuar.

Quant. Cntr Produtos Origem Distância km Quant. Km Valor Frete Tempo aprox.

75913 Frango congelado Chapecó 485 36817942,52 R$ 62.590.502,29 6h56m

2639 Maçã Friburgo 285 752168, 3509 R$ 1.278.686,20 4h4m

8487 Carne congelada Chapecó 485 4116255, 527 R$ 6.997.634,40 4h4m

910 Produtos congelados Chapecó 485 441489, 9976 R$ 750.533,00 4h4m

617 Produtos têxteis Blumenau 53 32674, 80065 R$ 55.547,16 0h45m

314 Vidro Barra Velha 37 11632, 32626 R$ 19.774,95 0h32

5258 Fumo Blumenau 53 278686, 0517 R$ 473.766,29 0h45m

43603 Madeira e derivados São Bento do Sul 117 5101558, 936 R$ 8.672.650,19 1h40m

1810 Papel Lages 239 432548, 4171 R$ 735.332,31 3h25m

12009 Máquinas, motores e peças Joinville/ Jaraguá 83 996777, 5802 R$ 1.694.521,89 1h11m

14081 Produtos cerâmicos Criciúma 240 3379472, 684 R$ 5.745.103,56 3h26m

50783 Importações diversas ­ 150 7617471, 351 R$ 12.949.701,30 ­

Total R$ 101.963.753,52

(­) Prod. Congel. R$ 70.338.669,68

Total Mercado R$ 31.625.083,85

Faturamento 974.924,00

Partic. Mercado 3,083%

Quadro 3: Movimentação de contêineres e o mercado potencial Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Segundo dados da Revista Portuária (2008f, p.56), com os investimentos

que os portos de SC estão recebendo nos últimos anos, oriundos de recursos da

União e iniciativa privada, mais a consolidação das operações do Portonave

Terminais Portuários – em Navegantes – e do Teporti e Trocadeiro – em Itajaí ­, o

início das operações em Itapoá – no Norte catarinense­, e os aumentos nas cargas

portuárias operadas nos três primeiros meses deste ano, a tendência é que o

complexo portuário de SC aumente significativamente sua posição no contexto

nacional em 2008, e que, a movimentação portuária em SC dobre até 2010. Juntos

os portos de Itajaí, Imbituba e São Francisco do Sul, movimentaram em 2007, 17,17

milhões de toneladas, ­ sendo 8,39 milhões de toneladas no porto de São Francisco

do Sul, 7,31 milhões no porto de Itajaí e 1,47 milhões no porto de Imbituba ­, volume

que tende a passar de 35 milhões de toneladas em três anos.

De acordo com a mesma revista (op. cit., 2008g, p.57), o porto de Itajaí,

considerado o segundo maior porto brasileiro no volume de contêineres exportados,

projeta para o ano de 2010 uma movimentação superior a 12 milhões de toneladas

62

de mercadorias de importação e exportação.

A revista (op.cit., 2008h, p.63) indicou ainda que, o início das operações do

Portonave S.A. Terminais Portuários, no final do ano passado, e sua efetiva

consolidação no mercado a partir de 2008, tende em dois anos agregar um volume

entre 470 mil e 780 mil contêineres na movimentação portuária do complexo de

Itajaí. Capacidade operacional que, no ano seguinte, tende a chegar a um milhão de

contêineres, sendo que a meta é operar, já neste ano 350 mil contêineres.

Segundo a Revista Portuária (2008f, p.41), a movimentação total do

complexo portuário de Itajaí, somadas as operações do porto público e terminais

privativos, atingiram 2,31 milhões de toneladas, com recuo de 5% em relação ao ano

anterior, que registrou a movimentação de 2,43 milhões de toneladas.

A mesma revista (op.cit., p.41), relatou que com o início dos serviços de

dragagem e aprofundamento do canal de acesso e bacia de evolução do complexo

portuário (de 11 para 12 metros de calado), tente a ampliar a movimentação de

carga e possibilitar o acesso de navios com até 300 metros de comprimento, com

maiores volumes de cargas.

De acordo com a revista (2008i, p.3), enquanto o setor portuário está em

plena expansão, as rodovias, que são o único meio de transporte das mercadorias

da indústria ao costado dos navios, comprometem a cadeia logística, pois continuam

os mesmos de dez anos atrás. As obras previstas, com a aplicação dos recursos do

PAC, estão ainda em fase de projetos e, segundo representantes do movimento de

transporte rodoviário de cargas (Fetransesc), não são suficientes para atender as

necessidades do setor. Aliada a essa realidade vem à cobrança de pedágios nas

estradas catarinenses, o que tende a encarecer o frete e diminuir ainda mais a

rentabilidade do setor de transportes, já atingido pelos constantes aumentos no

diesel, pneus e outros componentes que formam o preço do transporte.

A matéria (op. cit., p.4) aponta ainda que, outro fator agravante para os

problemas de transporte é o aumento de 15% no número de veículos nas rodovias

de SC, devido ao alto custo dos pedágios e rodovias não melhoradas. Outro ponto

que atrai, é o custo inferior da tarifa em SC, que foi estabelecida para a concessão

em R$ 2,70 para a BR 116 e R$ 1,10 para a BR 101.

De acordo com a revista (op. cit., 2008j, p.14), são utilizados cerca de 59%

das estradas e rodovias para escoarem as cargas produzidas ou importadas, com

uma pequena participação das ferrovias, com 24%, e menos ainda no modal

63

marítimo, com 13% e o aéreo/ duto viário, com 4%.

3.3 Plano de Negócio

A seguir, apresenta­se o Plano de Negócio onde serão destacadas as

características da empresa, assim como as estratégias para a sua implementação e

desenvolvimento.

3.3.1 Resumo Executivo

Este plano caracteriza­se por apresentar os seguintes diferenciais

competitivos:

a) Baixo investimento operacional e investimento em prestação de serviços.

b) Preços extremamente competitivos com alto desempenho e lucratividade;

c)Concentração do foco na satisfação do cliente.

d) Empresa leve com reduzido risco de perda e de variáveis incidentais e de

custos.

e) Lucratividade garantida e proporcional ao crescimento em escala.

f) Facilidade de crescimento sem grandes investimentos, que serão somente

nas áreas citadas.

g) Elevado valor agregado à prestação de serviços o que difundira a

empresa e sua captação de clientes em curto espaço de tempo.

3.3.1.1 Enunciado do projeto

Este plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise

de viabilidade de implantação de uma empresa transportadora rodoviária de cargas,

com frota terceirizada, porém, com todos os outros elementos de uma

transportadora, mas diferenciando­se dos modelos tradicionais.

Como a empresa irá trabalhar com uma frota terceirizada, o foco e o

64

investimento do negócio, ficará direcionado não para o investimento em ativos, mas

sim em vendas, marketing, logística, qualidade dos serviços e atendimento aos

clientes. Além de reduzir os custos com depósitos, oficinas, investimentos em

compras de veículos e despesas de pessoal operacional.

A responsabilidade pelo veículo será totalmente do proprietário. Estando

ciente de suas obrigações de acordo com o contrato firmado entre as partes,

agenciadora de cargas e motorista. Assim, diminui a responsabilidade pela perda,

roubo e manutenção de veículos que seriam de responsabilidade dos proprietários.

Os potenciais clientes serão empresas exportadoras e importadoras, que

necessitam de transporte para seus produtos com rapidez, segurança e a um preço

baixo. Nesse sentido, a empresa adotará um atendimento diferenciado para seus

clientes, colocando­se a disposição 24 horas por dia, através de acompanhamento

da carga através da internet.

3.3.1.2 Empreendedores

Leslie Digner.

Estudante de administração da Univali de Itajaí

3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia

A LD TRANSPORTES pretende atuar no ramo de transporte rodoviário de

cargas com uma estrutura enxuta, com boas instalações de administração,

atendimento a clientes, logística, departamento de marketing e focado em vendas

para cargas completas a preços acessíveis.

A empresa pretende oferecer serviços de alta qualidade, mantendo sempre

um bom relacionamento com seus clientes, compromisso e responsabilidade com os

prazos de entrega e a segurança da carga, buscando inovações e melhorias nos

serviços que permitirão a sua diferenciação da concorrência.

65

3.3.1.4 O Mercado Potencial

O segmento de mercado no qual a transportadora pretende atuar encontra­

se em crescimento e apresenta grande demanda. É composto por exportadores de

produtos como madeira e derivados, produtos têxteis, metal mecânico entre outros.

E importadores de produtos fármacos, resinas plásticas, máquinas e equipamentos

industriais, que utilizam os portos de Itajaí e Navegantes.

De acordo com as entrevistas realizadas, os principais interesses desses

potenciais clientes são transportes com preço baixo e também mantenham a

qualidade, rapidez e segurança dos serviços prestados.

A oportunidade de mercado identificada para a abertura de uma nova

empresa de transportes de cargas rodoviárias é representada pela abertura do novo

porto na cidade de Navegantes, que irá representar uma maior demanda por

transportes de cargas rodoviárias para a região, além do próprio crescimento

previsto para o setor. Com o início das operações do Portonave S.A. Terminais

Portuários no final do ano passado, e sua efetiva consolidação no mercado a partir

de 2008, tende em dois anos agregar um volume entre 470 mil e 780 mil contêineres

na movimentação portuária do complexo de Itajaí. Capacidade operacional que, no

ano seguinte, tende a chegar a um milhão de contêineres, sendo que a meta é

operar, já neste ano 350 mil contêineres (ver cap.3.2.2). O início dos serviços de

dragagem e aprofundamento do canal de acesso e bacia de evolução do complexo

portuário (de 11 para 12 metros de calado), também tende a ampliar a

movimentação de carga e, possibilitar o acesso de navios com até 300 metros de

comprimento, com maiores volumes de cargas.

Com os investimentos que os portos de SC estão recebendo nos últimos

anos, pode­se esperar um aumento significativo na sua posição dentro do contexto

nacional em 2008, e que, a movimentação portuária em SC dobre até 2010.

As pesquisas de mercado realizadas demonstram que o volume de

exportação no ano de 2007, segundo dados estatísticos extraídos do site do porto

de Itajaí (ver cap. 3.2), foi de 175 mil unidades e, o de importação foi de 70 mil

unidades. Isso representa um total de frete 60 milhões de Km rodados em

transportes. O que representa um potencial de R$ 102 milhões de reais em fretes.

Entretanto como o transporte de carnes e congelados é constituído por empresas

que exigem frota própria, não sendo este o formato de transportadora que se

66

pretende implantar com este plano de negócios, pode­se considerar que a

quantidade de fretes disponível no mercado é de 31% (trinta e um por cento) o que

corresponde a aproximadamente R$ 33 três milhões de reais em fretes

aproximadamente. Com esse mercado, estima­se um faturamento mensal previsto

por essa demanda de 1,6 milhões para esse mercado potencial (ver planilha

cap.3.2.2).

3.3.1.5 Elementos de Diferenciação

A estratégia a ser utilizada pela empresa será a de manter a fidelização do

cliente através de uma estratégia de preço de penetração no mercado, com garantia

de qualidade, agilidade e condições de pagamento diferenciadas (maiores que as

praticadas pelo mercado).

Outro diferencial será a estratégia de colocar a disposição do cliente serviço

de informações 24 horas por dia, através de uma equipe de suporte e equipamentos

de informática, respondendo imediatamente a todas as solicitações e

questionamentos, bem como solucionando problemas rapidamente.

A empresa também estará oferecendo um treinamento para seus agregados

cadastrados, a fim de garantir a qualificação e melhores resultados de sua frota

terceirizada, estabelecendo um padrão para os serviços prestados.

3.3.1.6 Projeção de Vendas

De acordo com a planilha realizada no Plano Financeiro (ver apêndice F), foi

projetada uma quantidade de vendas de R$ 975 mil reais para o primeiro ano, sendo

R$ 836 mil reais para frete rodoviário intermunicipal e, R$ 140 mil reais para o frete

rodoviário municipal. No final do quinto ano, estima­se, através das projeções, um

faturamento de R$ 22 milhões. Quanto às formas de pagamento, o recebimento para

o frete municipal será à vista e para o frete intermunicipal, o prazo será de 30 (trinta)

dias.

67

3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras

Conforme a projeção de vendas e a composição dos custos, a empresa

proporcionará um faturamento de R$ 83 mil reais para a cobertura dos custos no

primeiro ano. Calcula­se que no final quinto ano do exercício, a empresa terá um

faturamento de R$ 11 milhões, representando um retorno financeiro, o que pode ser

comprovado na Projeção dos Resultados e na Análise de Investimento realizada no

Plano Financeiro (ver apêndices B e L).

O Ponto de Equilíbrio foi calculado em R$ 836 mil reais para o primeiro ano

(ver apêndice J) e tempo estimado de recuperação do investimento inicial (payback)

será de 2 anos, com uma taxa interna de retorno de 302,80% (ver apêndice L).

3.3.1.8 Necessidades de Financiamento

Apurado o valor do Investimento Inicial, constatou­se que seria necessário

buscar alguma fonte de financiamento para abrir a transportadora. Assim, para que o

projeto fosse colocado em prática, foi feito um empréstimo no valor de R$ 20 mil

reais para arcar com os custos iniciais e financiar o capital de giro, o qual será pago

com um prazo de 12 meses a uma taxa de 3,8% ao mês, solucionando problema do

investimento inicial (ver apêndice I).

3.3.2 A Empresa

Falaremos agora, mais detalhadamente, sobre como a empresa se

organizará para oferecer seus serviços de transportes na cidade de Itajaí e região.

Antes, foi elaborado um resumo da empresa.

3.3.2.1 Missão

A missão da empresa é oferecer serviços de transporte de alta qualidade e

68

rapidez, com o menor preço do mercado para os seus clientes, com lucratividade,

eliminando perdas e riscos.

3.3.2.2 Planejamento Estratégico

Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e

detalhada, a empresa estabeleceu alguns objetivos a serem alcançados em curto

prazo, logo após o início das atividades, que alcançará através da busca pelos

primeiros contratos de negócios.

O principal objetivo é o de conquistar 3,083% do mercado de transportes

rodoviários na região do Vale do Itajaí. Para que este percentual possa ser atingido,

a empresa deverá ter uma receita bruta em torno de R$ 975 mil reais para o primeiro

ano de exercício, com uma lucratividade de 8,48% para o primeiro ano (ver apêndice

B).

Além dos objetivos de curto prazo, a empresa pretende, em longo prazo,

estabelecer parcerias com potenciais empresas e conquistar novos mercados

(abertura de filiais e contratos com empresas importadoras de países do exterior),

mas continuará mantendo sua frota com agregados para que não perca o foco no

negócio, ou seja, nas estratégias logísticas, nas vendas e no planejamento da

empresa.

O crescimento da empresa será rigorosamente planejado e pretende­se

manter sempre uma situação financeira saudável, com controles precisos sobre o

fluxo de caixa, cujo superávit será a base para alavancar o crescimento da empresa.

Após a sua consolidação, que se espera alcançar em 2 anos, a empresa pretende

investir na abertura de filiais, para atender clientes em outras regiões.

3.3.2.3 Estrutura Organizacional e Legal

O regime jurídico da LD TRANSPORTES LTDA será por sociedade limitada

(LTDA), em que a responsabilidade de cada sócio é limitada à quantidade de cotas

(capital social) que ele possui. Ou seja, os bens particulares dos sócios só irão

responder pelas dívidas da empresa até o limite da sua parcela de participação

69

(cotas) no montante total do capital social dessa mesma empresa. A sociedade por

cotas de responsabilidade limitada foi adotada pelo Brasil em 10 de janeiro de 1919

mediante o decreto 3.708 e, com o advento do novo código civil, passa a se

denominar tão somente sociedade limitada, estando inserida em trinta e seis artigos,

se estendendo do artigo 1052 ao 1087 do novo ordenamento civil.

O regime fiscal em que a empresa vai atuar será pelo Simples Nacional,

conforme disposto no art. 89 da Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006, a qual

instituiu o novo regime para as microempresas e empresas de pequeno porte. Tal

regime substituiu, a partir de 01.07.2007, o Simples Federal (Lei 9.317/1996), que foi

revogado a partir daquela data. O Simples Nacional estabelece normas gerais

relativas ao tratamento tributário diferenciado e favorecido a ser dispensado às

microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da União, dos Estados, do

Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime único de arrecadação, inclusive

obrigações acessórias. No caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a

pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano­calendário, receita bruta

superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.

A estrutura da empresa será simples por se tratar de uma pequena empresa

ainda em fase de adaptação ao mercado. No início de suas atividades, o proprietário

será o responsável pela área administrativa da empresa, tendo a ajuda de um

gerente de vendas e um auxiliar administrativo. E no operacional ficarão os

agregados contratados conforme a demanda por frete rodoviário.

A empresa terá uma matriz instalada em uma sala comercial de 65

(sessenta e cinco) m.², com uma recepção, sala de tráfego, uma sala de

gerenciamento, uma sala de vendas e uma sala de atendimento e reunião, com

energia elétrica, água, internet, telefone e as condições necessárias de higiene e

limpeza para o ótimo funcionamento do local.

3.3.2.4 Equipe Dirigente

Em função de ser uma pequena empresa, o proprietário irá cuidar de toda a

parte administrativa, contando apenas com o apoio dos serviços de uma empresa de

assessoria contábil para escrituração dos serviços contábeis e de pessoal.

70

3.3.2.5 Plano de Operações

A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pela gerência

administrativa, gerência da área de vendas e um auxiliar administrativo. No início

das operações a gerência administrativa acumulará as funções principais que serão

delegadas no processo de desenvolvimento da transportadora.

A centralização de funções no início das operações, além de visar a redução

do custo operacional, permitirá que a gerência adquira experiência de gestão e se

prepare para o crescimento da empresa, bem como possibilita maior controle das

operações.

Com uma estrutura organizacional simplificada, a empresa irá se preocupar

em implantar operações e sistemas de controle informatizados nas áreas de

contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque.

No que diz respeito à força de vendas, serão feitas visitas pessoais mensais

aos potenciais clientes durante o primeiro ano, para apresentar a empresa ao

mercado. E, nos anos posteriores as visitas serão trimestrais.

A empresa optou por utilizar caminhoneiros agregados para fazer todo o

transporte de cargas rodoviárias. Evitando assim, o esforço de contratação e

treinamento de pessoal. Esses agregados receberão um pagamento de 70% sobre o

valor do frete.

A alta qualidade dos serviços é uma exigência do mercado. Esta exigência é

maior ainda pela clientela­alvo da empresa que estará atendendo importadores e

exportadores que estão sempre preocupados em manter a qualidade de seus

produtos. Em vista disto a empresa pretende garantir um atendimento diferenciado

para seus clientes, além de desenvolver um sistema de acompanhamento da carga

através da internet, onde os controles dos processos de transportes serão

extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente.

A empresa utilizará intensamente a terceirização para manter uma estrutura

leve e ágil. Assim, o setor operacional será inteiramente terceirizado, sendo uma

diretriz a ser seguida.

71

3.3.2.6 Parcerias

A LD TRANSPORTES pretende em longo prazo estabelecer parcerias com

outras empresas (intermunicipais e interestaduais) para que possa estar otimizando

os seus recursos, não permitindo que seus caminhões voltem vazios. Assim, estará

garantindo a satisfação de seus agregados.

3.3.2.7 Responsabilidade Social e Meio Ambiente

Preocupada com o índice de emissão de poluentes, a empresa irá adotar

critérios de seleção para a contratação de seus agregados, dando preferência para

caminhões que estejam dentro da legislação e incentivando ao uso do Biodiesel

para os caminhões que farão viagens de longas distâncias.

Realizará também treinamentos e algumas recomendações, para seus

agregados, para que possam adquirir noções e medidas de responsabilidade sócio­

ambiental, como por exemplo, não jogar lixo e pneus velhos na estrada, trazendo­os

de volta à agência de frete, para que esta se desfaça do material adequadamente.

3.3.3 Plano de Marketing

A análise do mercado em que a empresa irá atuar e as estratégias de

marketing que programará serão apresentadas logo abaixo:

3.3.3.1 Análise de Mercado

A análise do mercado em que a LD TRANSPORTES pretende atuar foi feita

através de entrevistas semi­estruturadas com categorias de profissionais e através

de pesquisas em revistas e órgãos envolvidos (Porto de Itajaí, DETRAN, ACII e sites

relacionados).

72

3.3.3.1.1 Setor

O setor no qual a LD TRANSPORTES pretende ingressar é bastante

competitivo. O preço, a qualidade, a rapidez e a segurança são os fatores críticos de

sucesso. Entretanto esses comportamentos não afetam significativamente as

vendas, visto que a demanda pelos serviços de transporte terá grandes aumentos. O

Porto de Itajaí movimentou 7,31 milhões de toneladas em 2007 e projetam­se para

2010, uma movimentação superior a 12 milhões de toneladas, com um total de

17,17 milhões de toneladas operadas nos portos de SC, somadas as cargas

importadas e exportadas (ver cap. 3.2.2). A média diária das exportações brasileiras

em abril de 2008 (US$ 669,5 milhões), foi 7,6% maior que a apresentada no mesmo

mês do ano passado (US$ 622,3 milhões), com aumento das exportações das três

categorias de produtos: semimanufaturados, 8,6%; manufaturados, 8,1% e; básicos,

5,1%.

A economia industrial do estado é caracterizada pela concentração nos

pólos, cerâmico, carbonífero e da indústria de descartáveis plásticos no Sul,

alimentar no Oeste e Meio­oeste, têxtil e cristal no Vale do Itajaí, metal mecânico e

mobiliário no Norte, madeireiro na região Serrana e tecnológico na Capital.

Entretanto, embora haja esta concentração por região, muitos municípios também

desenvolveram vocações diferentes, o que resultou no fortalecimento de outros

segmentos industriais, a exemplo do segmento de confecções nas regiões Norte e

Sul e do setor moveleiro, no Oeste (ver cap.3.2.2).

Dentre os produtos que lideram a pauta de exportações do estado, está as

carnes e miudezas de frango, com crescimento de quase 50%, com US$ 495,6

milhões no acumulado deste ano. Outros produtos que se destacaram nas

exportações este ano foram o fumo (US$ 166,64 milhões e alta de 46,7%), moto

compressores herméticos (US$ 131,6 milhões e avanço de 12,3%), motores e

geradores elétricos (US$ 126,7 milhões e aumento de 13,1%) e suínos (US$ 115,5

milhões e alta de 22,8%). Apesar do bom desempenho dos principais produtos,

setores importantes continuam com dificuldades e reduziram os embarques nesse

inicio de 2008, em função da queda na cotação do dólar. Foi o caso dos moveis de

madeira (redução de 13,2%, para US$ 87,2 milhões) e dos produtos cerâmicos (US$

56,1 milhões, com queda de 8,8%).

A empresa vê nessas expectativas de crescimento, uma grande

73

oportunidade de mercado já que pretende atender empresas exportadoras e

importadoras que necessitam de transporte diariamente para seus produtos.

Entretanto, dentre as principais ameaças à empresa estão: grande dispersão

do público­alvo; carga tributária elevada e; as rodovias, que comprometem a cadeia

logística, devido à sua falta de estrutura e também as altas taxas de pedágios

cobradas, que têm aumentado em 15% a movimentação do número de veículos nas

estradas de SC. Visto que o custo da tarifa no estado de SC é inferior aos outros

estados, ­ foi estabelecida para a concessão com o valor de R$ 2,70 para a BR 116

e R$ 1,10 para a BR 101, (ver cap. 3.2.2).

3.3.3.1.2 Clientes

Este mercado não apresenta fidelidade dos clientes, sendo este um desafio

para a transportadora, o de consolidar seu nome no mercado e conquistar a

fidelização do seu público­alvo que, de acordo com dados extraídos da ACII, em

2006, o número de empresas exportadoras nas principais cidades do Estado era de:

162 em Joinville; 117 em Blumenau; 79 em Itajaí; 60 em Jaraguá do Sul; 49 em

Lages e; 28 em Chapecó. Dentre as principais empresas exportadoras em 2006,

segundo dados da ACII, são: a Weg Exportadora S.A. (Jaraguá do Sul); Perdigão

Agroindustrial (Itajaí); Seara Alimentos S.A. (Itajaí); Tupy Fundições (Joinville);

Whirlpool S.A. (Joinville); Universal Leaft Tabacos Ltda. (Itajaí); Sadia S.A (Itajaí);

Empresa Brasileira de Compressores S.A Embraco (Joinville); Souza Cruz S.A.

(Blumenau) e; Klabin S.A. (Itajaí).

Dentre os principais produtos exportados por esse mercado, segundo

estatísticas de 2007 (ver cap.3.2.2), estão: frango congelado com 29,56%; madeira e

derivados, 18,65%; diversos, 7,25%; produtos cerâmicos, 5,28%; máquinas/ motores

e peças, 3,88%; carne congelada, 2,80%; diversos, 2,60%; açúcar, 2,48%; maçã,

2,22%; fumo, 1,53%; papel, 0,78%; produtos congelados, 0,28%; produtos têxteis,

0,27%; vidro, 0,04% e; veículos, 0,01%. E os principais produtos importados em

2007 estão: diversos com 12,86%; máquinas/ veículos e peças, 1,13%; produtos

têxteis, 0,82%; produtos químicos, 0,61%; bebidas, 0,26%; eletro eletrônico, 0,25%.

74

3.3.3.1.3 Concorrência

Pode­se dizer que os concorrentes encontram­se pulverizados, devido ao

fato de que, qualquer empresa transportadora do país pode ser considerada como

concorrente. Visto que podem estar operando em Itajaí, assim como a LD

TRANSPORTES pode também estar realizando fretes em outras cidades e Estados.

De acordo com pesquisas realizadas na lista telefônica, nas principais

cidades do estado de SC, foi identificado que há aproximadamente 26

transportadoras em Itajaí, 24 em Criciúma, 23 em Blumenau, 21 em Joinville, 13 em

Lages, 13 em Jaraguá do Sul, 5 em Brusque, 4 em São Bento do Sul, 9 em

Chapecó, 3 em Navegantes, 3 em Fraiburgo, e, 3 em Florianópolis.

Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente bastante competitivo. A

concorrência é composta por uma grande quantidade de empresas do ramo, que

age de forma predatória, baixando preço e até utilizando recursos ilícitos para obter

capacidade financeira. Entretanto, foi possível identificar algumas estratégias de

diferenciação para conquistar vantagem competitiva.

3.3.3.1.4 Fornecedores

A empresa irá acompanhar de perto o aspecto da qualidade e gerenciar a

logística. A única dificuldade a ser ultrapassada será o da fidelização desta frota

terceirizada. O que será resolvido com contratos bem elaborados com agregados

bem selecionados, obtendo­se um compromisso formal entre agregado e agência,

com planejamento antecipado de toda a rota, para melhor aproveitamento do

veiculo, acabando com a ociosidade e incerteza, com lucratividade para todas as

partes envolvidas.

Os agregados serão contratados a partir de critérios de seleção pré­

definidos, visto que é preciso manter a qualidade dos serviços prestados aos

potenciais clientes. Serão analisados com relação ao tempo de experiência no

mercado, ao asseio, higiene e comportamento do agregado para tratar com os

clientes. Quanto ao licenciamento do veículo, se está em dia, a idade, conservação

e manutenção do caminhão, entre outros itens. Posteriormente, poderão ser

analisados em relação à qualidade dos serviços prestados e ao cumprimento dos

75

prazos de entrega.

Os preços de frete serão pré­estabelecidos em contratos com base no

percentual do valor total cobrado do cliente, excluídos os custos fixos de despesas,

com tabelas básicas de segurança para ambas as partes.

Será realizado também um contrato de publicidade com os proprietários dos

veículos que receberiam valores fixos mensais para colocar a marca da

transportadora nos veículos.

Haverá cláusulas contratuais que isentam a transportadora de qualquer

responsabilidade civil e criminal sobre os veículos, seus incidentes e acidentes. E

também, cláusula que permite que o agregado transporte para outros caso não haja

frete disponível no prazo de 48 horas, mantendo­se assim exclusividade relativa,

eliminando o risco de processos trabalhistas.

3.3.3.2 Estratégias de Marketing

As estratégias e diretrizes a serem seguidas pela empresa foram elaboradas

com base nas entrevistas realizadas com profissionais do comércio exterior

(despachantes aduaneiros) e sindicato dos condutores autônomos, sendo essenciais

para a conquista do mercado e na divulgação dos serviços oferecidos.

3.3.3.2.1 Serviços

O serviço que a transportadora irá realizar será ágil e eficiente, com

profissionalismo e competência, com atendimento personalizado e diferenciado de

acordo com as características e diferenças de cada cliente. Com sua frota agregada,

preparada para atender os mais variados setores da indústria e comércio.

A empresa apresenta algumas vantagens em relação aos concorrentes, tais

como:

a) foco no negócio, direcionado para o cliente e a qualidade dos serviços;

b) baixo investimento em ativos permanentes;

c) terceirização do nível operacional, evitando custos de manutenção,

perdas e riscos;

76

d) baixo custo operacional.

3.3.3.2.2 Preço

Para a determinação do preço de venda foram considerados:

a) o preço praticado pelos concorrentes;

b) os custos de fixos e variáveis da empresa.

De acordo com estes dados, o preço do frete será de R$ 1,70/km rodado

para frete rodoviário municipal e intermunicipal.

3.3.3.2.3 Promoção e Publicidade

A empresa adotará estratégia de publicidade e promoção de vendas, que se

realizará da seguinte maneira:

Plano de Marketing:

a) Criação de material publicitário de classe para divulgação da empresa

tendo como base: QUALIDADE, RAPIDEZ E ECONOMIA.

b) Divulgação em mídia (internet) e out door nos próprios caminhões.

c) Mala direta, folders e prospectos de qualidade demonstrando os

diferenciais da empresa.

Plano de Vendas:

a) Criação e treinamento de equipe de vendas de alta qualidade, que

receberão um salário mínimo e comissões de 3% sobre os resultados,

para conquista de parcela de mercado em curto espaço de tempo, com

preços extremamente competitivos e excelente atendimento pré e pós­

vendas.

77

3.3.3.2.4 Relacionamento com os Clientes

Através de seu gerente de vendas a empresa manterá um canal sempre

aberto para sugestões e comentários, realizando visitas periódicas e buscando

sempre a opinião dos clientes, avaliando sua satisfação e identificando suas

necessidades.

3.3.4 O Projeto

A seguir, encontra­se as fases do projeto para implementação da empresa,

com o plano de implementação, contendo a análise de mercado e a adequação do

serviço e, o cronograma das atividades planejadas.

3.3.4.1 Plano de Implementação

Após as primeiras fases de adequação do serviço, será iniciada a divulgação

da empresa incluindo vários canais:

§ home page da empresa;

§ representante de vendas;

§ empresas parceiras.

A implementação do projeto foi dividida em 2 etapas: análise do mercado e

adequação do serviço.

ANÁLISE DO MERCADO

Compreende a produção de informações a respeito do mercado alvo e dos

serviços dos concorrentes e da localização da empresa.

Compreende as atividades principais:

§ Pesquisa por agregados.

§ Pesquisa por potenciais empresas para parcerias.

§ Busca por sala comercial próxima à região do porto.

78

§ Busca por um gerente de vendas e um auxiliar administrativo.

§ Contato com clientes potenciais e divulgação da abertura da empresa.

ADEQUAÇÃO DO SERVIÇO

Após a análise do mercado serão realizados antes da abertura da empresa,

os seguintes procedimentos

Compreende as seguintes tarefas:

§ Locação de uma sala comercial de 65 m.² próximo à região do porto.

§ Registro da empresa (Junta Comercial do Estado de Santa Catarina,

JUCESC; Receita Federal do Brasil, RFB e; Prefeitura Municipal de Itajaí,

PMI).

§ Alvará.

§ Adequação da sala (pintura, instalações elétricas e internet).

§ Contratação de um gerente e um auxiliar administrativo.

§ Contratação de agregados.

§ Estabelecimento de contratos com clientes e empresas parceiras

pesquisadas.

79

3.3.4.2 Cronograma

Etapas Mês 1 Mês 2 Mês 3

Análise do Mercado 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª

­ Pesquisa por agregados; X X X X

­ Pesquisa por potenciais empresas para parcerias; X X X X

­ Busca por sala comercial próxima à região do porto; X X

­ Busca por um gerente de vendas e um auxiliar administrativo; X X X X ­ Contato com clientes potenciais e divulgação da abertura da empresa. X X X X X

Adequação do Produto

­ Registro da empresa X X X X X X X X X X X X

­ Locação de uma sala comercial de 65 m.² próximo à região do porto; X ­ Adequação da sala (pintura, instalações elétricas e internet); X ­ Contratação de um gerente e um auxiliar administrativo; X X X X

­ Contratação de agregados; X X X X

­ Estabelecimento de contratos com clientes e empresas parceiras pesquisadas; X ­ Compra de móveis, equipamentos, etc. X X

Quadro 4: Cronograma das atividades Fonte: Elaborado pela acadêmica.

3.3.5 Plano Financeiro

O plano financeiro encontra­se disponibilizado nos apêndices (apêndices A

até O), onde se apresentam as planilhas com os respectivos cálculos de análise e

retorno do investimento, balanço e receitas.

80

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi o de analisar a viabilidade de implementação de

uma transportadora rodoviária de cargas na cidade de Itajaí. Para isso, foi elaborado

um plano de negócio buscando abordar todos os aspectos necessários para

responder o problema de pesquisa. Através dos resultados das planilhas obtidas

pelo software Make Money, pode­se avaliar que a empresa traria um bom resultado, com boas perspectivas para a sua implementação.

Entretanto, houve algumas limitações para a realização do plano de negócio,

devido ao pouco tempo (um semestre letivo), que a acadêmica teve para realizá­lo.

Visto que a realização do estágio II e III juntos, somado à quantidade de disciplinas

que a acadêmica se propôs a fazer neste semestre, inviabilizou que houvesse um

maior aprofundamento nas pesquisas de mercado (potenciais clientes, concorrentes,

agregados e parcerias).

Dentre os fatores relevantes compreendidos pelo plano de negócio que irão

determinar a viabilidade de implantação de uma empresa do ramo de transportes

rodoviários de cargas na cidade de Itajaí, estão a conquista da fidelidade dos

potenciais clientes, preço competitivo, qualidade, segurança e rapidez dos serviços

prestados.

Os resultados obtidos com a realização do plano de negócio, possibilitou à

acadêmica uma maior compreensão e aprendizado sobre todos os aspectos

estratégicos que envolvem a construção de um plano de negócio, que é o

passaporte e pré­requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia­a­dia de

qualquer negócio, independente do seu tipo ou porte.

81

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86

APÊNDICES

87

APÊNDICE A – Investimentos

Investimentos

Instalações Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total

1 01/06/2008 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 01 $ 250,00 $ 250,00 2 01/06/2008 INSTALAÇÃO DE TELEFONE/ ADSL 01 $ 500,00 $ 500,00 3 01/06/2008 PINTURA 01 $ 1.000,00 $ 1.000,00 4 01/06/2008 LIMPEZA 01 $ 50,00 $ 50,00

TOTAL $ 1.800,00

Equipamentos Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total

1 01/06/2008 COMPUTADOR 03 $ 1.598,00 $ 4.794,00 2 01/06/2008 IMPRESSORA MULTIFUNCIONAL 01 $ 249,00 $ 249,00 3 01/06/2008 NO­BREAK 03 $ 239,00 $ 717,00 4 01/06/2008 APARELHO DE FAX 01 $ 449,00 $ 449,00 5 01/06/2008 APARELHOS TELEFONICOS 03 $ 25,00 $ 75,00 6 01/06/2008 MODEM 01 $ 120,00 $ 120,00 7 01/06/2008 SUITER 01 $ 55,00 $ 55,00

TOTAL $ 6.459,00

Móveis e Utensílios Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total

1 01/06/2008 MESAS 03 $ 300,00 $ 900,00 2 01/06/2008 CADEIRAS GIRATORIAS 03 $ 250,00 $ 750,00 3 01/06/2008 CADEIRAS FIXAS 02 $ 180,00 $ 360,00 4 01/06/2008 BALCAO 02 $ 180,00 $ 360,00 5 01/06/2008 ARMARIO 01 $ 220,00 $ 220,00

TOTAL $ 2.590,00

Despesas Pré­Operacionais Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total

1 01/06/2008 ALVARÁ 01 $ 250,00 $ 250,00 2 01/06/2008 REGISTRO DA EMPRESA 01 $ 1.000,00 $ 1.000,00

TOTAL $ 1.250,00

Compras (Estoque Inic ial) Data Descrição Quantidade Valor Unitário Sub Total

1 01/06/2008 PAPEL A4 05 $ 13,00 $ 65,00 2 01/06/2008 CANETA 10 $ 1,20 $ 12,00 3 01/06/2008 MATERIAL DE HIGIENE E LIMPEZA 01 $ 100,00 $ 100,00 4 01/06/2008 GRAMPEDOR 02 $ 10,00 $ 20,00 5 01/06/2008 PASTAS DE ARQUIVO 20 $ 5,00 $ 100,00 6 01/06/2008 CARTUCHOS DE TINTA 02 $ 55,00 $ 110,00 7 01/06/2008 CLIPES 01 $ 2,00 $ 2,00 8 01/06/2008 REGUA 02 $ 1,00 $ 2,00 9 01/06/2008 OUTROS 01 $ 150,00 $ 150,00

TOTAL $ 561,00

Projeção da Necessidade de Capital de Giro $ 46.996,71

TOTAL DOS INVESTIMENTOS $ 59.656,71

88

Projeção dos resultados

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL 1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.657.002,72 2,1 (­) Deduções Impostos $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09) $ (4.008.092,43) 2,2 (­) Deduções Comissões $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59) $ (402.201,48) 3 RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 776.387,69 $ 1.394.280,75 $ 2.503.927,90 $ 4.496.694,75 $ 8.075.417,72 $ 17.246.708,81 4 (­) Custo de Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60)

Pessoal da Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Compras/Insumos $ ­ $ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Fretes & Embalagens $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 743.207,69 $ 1.359.275,85 $ 2.466.997,73 $ 4.457.733,43 $ 8.034.313,52 $ 17.061.528,21 6 (­) DESPESAS OPERACIONAIS $ (637.490,80) $ (672.332,80) $ (709.307,98) $ (748.561,80) $ (790.250,87) $ (3.557.944,26) 6,1 Despesas Administrativas $ (565.560,00) $ (595.182,00) $ (626.415,18) $ (659.352,80) $ (694.094,05) $ (3.140.604,04)

Pessoal da Administração & Terceirização $ (541.560,00) $ (568.782,00) $ (597.375,18) $ (627.408,80) $ (658.955,65) $ (2.994.081,64)

Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) 6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) 6,3 Despesas Gerais $ (52.200,00) $ (55.620,00) $ (59.382,00) $ (63.520,20) $ (68.072,22) $ (298.794,42) 6,4 Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (8.654,00) 7 RESULTADO OPERACIONAL $ 105.716,89 $ 686.943,05 $ 1.757.689,75 $ 3.709.171,62 $ 7.244.062,65 $ 13.503.583,95 8 Receitas Financeiras $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 9 Taxas/Juros de Financiamentos $ (5.636,67) $ (63,33) $ ­ $ ­ $ ­ $ (5.700,00) 10 RESULTADO TRIBUTÁVEL $ 100.080,22 $ 686.879,71 $ 1.757.689,75 $ 3.709.171,62 $ 7.244.062,65 $ 13.497.883,95 11 (­) Imposto sobre Lucro $ (17.437,91) $ (103.031,96) $ (263.653,46) $ (556.375,74) $ (1.086.609,40) $ (2.027.108,47) 12 LUCRO LÍQUIDO $ 82.642,31 $ 583.847,76 $ 1.494.036,29 $ 3.152.795,88 $ 6.157.453,25 $ 11.470.775,48

APÊN

DICE B – P

rojeção dos Resultados

88

89

Despesas

Descrição Crédito TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOAL ANO III TOTAL ANO IV TOAL ANO V TOTAL A Despesas de Produção $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60

A1 Pessoal da Produção c/ Encargos $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60 A2 Insumos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ A3 Fretes $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ A4 Embalagens $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

B Despesas Administrativas $ 637.490,80 $ 672.332,80 $ 709.307,98 $ 748.561,80 $ 790.250,87 $ 3.557.944,26

B1 Água, Luz e Telefone 0,00% $ 26.400,00 $ 29.040,00 $ 31.944,00 $ 35.138,40 $ 38.652,24 $ 161.174,64 B2 Aluguéis, Condomínios e IPTU 0,00% $ 24.000,00 $ 26.400,00 $ 29.040,00 $ 31.944,00 $ 35.138,40 $ 146.522,40 B3 Marketing & Publicidade 0,00% $ 18.000,00 $ 19.800,00 $ 21.780,00 $ 23.958,00 $ 26.353,80 $ 109.891,80 B4 Internet 0,00% $ 1.800,00 $ 1.980,00 $ 2.178,00 $ 2.395,80 $ 2.635,38 $ 10.989,18 B5 Material de Escritório 0,00% $ 1.800,00 $ 1.980,00 $ 2.178,00 $ 2.395,80 $ 2.635,38 $ 10.989,18 B6 Treinamentos e Viagens 0,00% $ 3.000,00 $ 3.300,00 $ 3.630,00 $ 3.993,00 $ 4.392,30 $ 18.315,30 B7 Manutenção & Conservação 0,00% $ 1.200,00 $ 1.320,00 $ 1.452,00 $ 1.597,20 $ 1.756,92 $ 7.326,12 B8 Depreciação ­ $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 8.654,00 B9 Seguros 0,00% $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

B10 Pessoal da Administração & Terceirização c/ Encargos ­ $ 541.560,00 $ 568.782,00 $ 597.375,18 $ 627.408,80 $ 658.955,65 $ 2.994.081,64

DESPESAS TOTAIS $ 670.670,80 $ 707.337,70 $ 746.238,15 $ 787.523,13 $ 831.355,07 $ 3.743.124,86

89 APÊN

DICE C

– Despesas

90

Mão de Obra & Dividendos Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL

A TOTAL PESSOAL DA PRODUÇÃO $ 33.180,00 $ 35.004,90 $ 36.930,17 $ 38.961,33 $ 41.104,20 $ 185.180,60

A1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA PRODUÇÃO $ 18.960,00 $ 20.002,80 $ 21.102,95 $ 22.263,62 $ 23.488,12 $ 105.817,49

A1,1 ASSISTENTE DE VENDAS $ 7.800,00 $ 8.229,00 $ 8.681,60 $ 9.159,08 $ 9.662,83 $ 43.532,51 A1,2 AUXILIAR ADMTRATIVO $ 6.000,00 $ 6.330,00 $ 6.678,15 $ 7.045,45 $ 7.432,95 $ 33.486,55 A1,3 CONTÍNUO $ 5.160,00 $ 5.443,80 $ 5.743,21 $ 6.059,09 $ 6.392,34 $ 28.798,43

A2 Encargos Sociais ­ Pessoal da Produção 75,00% $ 14.220,00 $ 15.002,10 $ 15.827,22 $ 16.697,71 $ 17.616,09 $ 79.363,11

B TOTAL PESSOAL $ 541.560,00 $ 568.782,00 $ 597.375,18 $ 627.408,80 $ 658.955,65 $ 2.994.081,64

B1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO $ 6.000,00 $ 6.420,00 $ 6.869,40 $ 7.350,26 $ 7.864,78 $ 34.504,43 % Cargos sobre Total dePessoal da Administração 1,11% 1,13% 1,15% 1,17% 1,19% 1,15%

B1,1 SOCIO­GERENTE $ 6.000,00 $ 6.420,00 $ 6.869,40 $ 7.350,26 $ 7.864,78 $ 34.504,43

B2 Encargos Sociais ­ Pessoal da Administração 20,00% $ 1.200,00 $ 1.284,00 $ 1.373,88 $ 1.470,05 $ 1.572,96 $ 6.900,89

B3 TERCEIRIZAÇÃO $534.360,00 $ 561.078,00 $ 589.131,90 $ 618.588,50 $ 649.517,92 $ 2.952.676,31 % Honorários Autônomos sobre Total Pessoal da Administração 98,67% 98,65% 98,62% 98,59% 98,57% 98,62%

B3,1 AGREGADOS $529.200,00 $ 555.660,00 $ 583.443,00 $ 612.615,15 $ 643.245,91 $ 2.924.164,06 B3,2 SERVIÇOS CONTÁBEIS $ 5.160,00 $ 5.418,00 $ 5.688,90 $ 5.973,35 $ 6.272,01 B4 Encargos Sociais/Terceirizados 0,00% $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

C DIVIDENDOS $ 48.000,00 $ 55.200,00 $ 63.480,00 $ 73.002,00 $ 83.952,30 $ 323.634,30

C1 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS $ 48.000,00 $ 55.200,00 $ 63.480,00 $ 73.002,00 $ 83.952,30 $ 323.634,30 C1,1 SOCIO 1 (GERENTE) $ 24.000,00 $ 27.600,00 $ 31.740,00 $ 36.501,00 $ 41.976,15 $ 161.817,15 C1,2 SÓCIO 2 $ 24.000,00 $ 27.600,00 $ 31.740,00 $ 36.501,00 $ 41.976,15 $ 161.817,15 C2 Encargos Sociais/Dividendos 0,00% $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

MÃO DE OBRA TOTAL $ 622.740,00 $ 658.986,90 $ 697.785,35 $ 739.372,13 $ 784.012,15 $ 3.502.896,54

90 APÊN

DICE D – M

ão de Obra &

Dividendos

91

Investimentos, Depreciação e Seguros

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL 1 Invest imentos até jun/yyyy $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 12.660,00

1,01 Obras Civis $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

1,02 Instalações $ 1.800,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 1.800,00 1,03 Equipamentos $ 6.459,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 6.459,00 1,04 Máquinas $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 1,05 Móveis e Utensílios $ 2.590,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 2.590,00 1,06 Veículos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

1,07 Compras (Estoque Mínimo) $ 561,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 561,00

1,08 Software $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 1,09 Outros $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

1,10 Despesas Pré­ Operacionais $ 1.250,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 1.250,00

2 Depreciação Taxa Anual $ 1.730,80 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 8.654,00 2,1 Obras Civis 4,00% $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 2,2 Instalações 10,00% $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 900,00 2,3 Equipamentos 20,00% $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 1.291,80 $ 6.459,00 2,4 Máquinas 10,00% $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 2,5 Móveis e Utensílios 10,00% $ 259,00 259,00 $ 259,00 $ 259,00 $ 259,00 $ 1.295,00

TOTAL $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 1.730,80 $ 21.314,00

91 APÊN

DICE E – Investim

entos, Depreciação e Seguros

92

Receitas

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL

VENDAS (faturamento) $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $10.140.447,40 $ 21.657.002,72

Produtos e Serviços FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL $ 835.649,14 $ 1.500.705,80 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19 FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53

RECEBIMENTOS Vendas à prazo $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $10.140.447,40 $ 21.657.002,72

Produtos e Serviços À

vista 30 dias

60 dias

90 dias

FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL 0,0%

100,0 % 0,0% 0,0% $ 745.856,33 $ 1.590.498,61 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19

FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL

100,0 % 0,0% 0,0% 0,0% $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53

Comissão sobre Vendas $ 18.105,73 $ 32.515,29 $ 58.392,79 $ 104.865,07 $ 188.322,59 $ 402.201,48

91 APÊN

DICE F – R

eceitas

93

Impostos & Taxas

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL IMPOSTOS A RECOLHER $ 180.430,58 $ 324.027,39 $ 581.906,64 $ 1.045.020,73 $ 1.876.707,09 $ 4.008.092,43 Impostos Federais $ 35.584,73 $ 63.905,06 $ 114.764,30 $ 206.100,19 $ 370.126,33 $ 790.480,60 Impostos Estaduais $ 142.060,35 $ 255.119,99 $ 458.158,84 $ 822.787,45 $ 1.477.608,05 $ 3.155.734,68 Impostos Municipais $ 2.785,50 $ 5.002,35 $ 8.983,51 $ 16.133,09 $ 28.972,71 $ 61.877,15

Créditos Tributários $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Imposto sobre Movimentação Financeira $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Crédito tr ibutário de períodos anteriores $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ 180.430,58 $ 324.027,39 $ 581.906,64

$ 1.045.020,73 $ 1.876.707,09 $ 4.008.092,43

91 APÊN

DICE G – Im

postos & Taxas

94

Projeção de Fluxo de Caixa

Descrição Até 30­06­

yyyy TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL %

TOTAL ENTRADAS $ 60.000,00 $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.717.002,72 100,0% Receita de Vendas / Serviços $ 885.131,18 $ 1.840.616,25 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40 $ 21.657.002,72 99,7% Receitas Financeiras $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Empréstimos $ 20.000,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ 20.000,00 0,1% Outras Receitas $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Capital Próprio Investido na Empresa $ 40.000,00 $ 40.000,00 0,2%

TOTAL SAÍDAS $ (12.660,00) $ (956.884,22) $ (1.222.111,54) $ (1.711.940,25) $ (2.565.055,87) $ (4.065.215,65) $ (10.533.867,54) 100,0% DESPESAS com PRODUÇÃO $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Compras/Insumos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Fretes $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Embalagens $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% DESPESAS com PESSOAL $ (592.845,73) $ (636.302,19) $ (692.698,14) $ (771.235,20) $ (888.382,45) $ (3.581.463,71) 34,0% Pessoal Produção $ (18.960,00) $ (20.002,80) $ (21.102,95) $ (22.263,62) $ (23.488,12) $ (105.817,49) 1,0% Pessoal Administrativo e de Apoio $ (6.000,00) $ (6.420,00) $ (6.869,40) $ (7.350,26) $ (7.864,78) $ (34.504,43) 0,3% Autônomos $ (534.360,00) $ (561.078,00) $ (589.131,90) $ (618.588,50) $ (649.517,92) $ (2.952.676,31) 28,0% Comissões $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59) $ (402.201,48) 3,8% Encargos Sociais $ (15.420,00) $ (16.286,10) $ (17.201,10) $ (18.167,76) $ (19.189,04) $ (86.264,00) 0,8% DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ (94.200,00) $ (101.820,00) $ (110.202,00) $ (119.422,20) $ (129.564,42) $ (555.208,62) 5,3% Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) 1,4% Marketing e Publicidade $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) 1,0% Treinamentos e Viagens $ (3.000,00) $ (3.300,00) $ (3.630,00) $ (3.993,00) $ (4.392,30) $ (18.315,30) 0,2% Manutenção & Conservação $ (1.200,00) $ (1.320,00) $ (1.452,00) $ (1.597,20) $ (1.756,92) $ (7.326,12) 0,1% Seguros $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Água, Luz e Telefone $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (38.652,24) $ (161.174,64) 1,5% Outras Despesas $ (21.600,00) $ (21.960,00) $ (22.356,00) $ (22.791,60) $ (23.270,76) $ (111.978,36) 1,1%

Continua . . . .

91 APÊN

DICE H – P

rojeção de Fluxo de Caixa

95

. . . . Continuando. . . .

INVESTIMENTOS $ (12.660,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (12.660,00) 0,1%

Obras Civis $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Instalações $ (1.800,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (1.800,00) 0,0% Equipamentos $ (6.459,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (6.459,00) 0,1% Máquinas $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Móveis e Utensílios $ (2.590,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (2.590,00) 0,0% Veículos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Compras Insumos $ (561,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (561,00) 0,0% Softwares $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Outros $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ 0,0% Despesas Pré­Operacionais $ (1.250,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ (1.250,00) 0,0% DESPESAS TRIBUTÁRIAS $ (197.868,49) $ (427.059,35) $ (845.560,11) $ (1.601.396,47) $ (2.963.316,48) $ (6.035.200,90) 57,3% Impostos a Pagar $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09) $ (4.008.092,43) 38,0% Provisão para Imposto de Renda $ (17.437,91) $ (103.031,96) $ (263.653,46) $ (556.375,74) $ (1.086.609,40) $ (2.027.108,47) 19,2% DESPESAS FINANCEIRAS $ ­ $ (23.970,00) $ (1.730,00) $ ­ $ ­ $ ­ $ (25.700,00) 0,2% Taxas/Juros de Empréstimos $ ­ $ (5.636,67) $ (63,33) $ ­ $ ­ $ ­ $ (5.700,00) 0,1% Amortização de empréstimos $ ­ $ (18.333,33) $ (1.666,67) $ ­ $ ­ $ ­ $ (20.000,00) 0,2% DIVIDENDOS $ (48.000,00) $ (55.200,00) $ (63.480,00) $ (73.002,00) $ (83.952,30) $ (323.634,30) 3,1%

FLUXO DO PERÍODO $ 47.340,00 $ (71.753,03) $ 618.504,71 $ 1.432.287,09 $ 3.081.524,68 $ 6.075.231,75 $ 11.183.135,18 51,5% SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 47.340,00 $ (24.413,03) $ 594.091,67 $ 2.026.378,76 $ 5.107.903,43 $ 11.183.135,18 $ 11.183.135,18 51,5%

91

96

Projeção de Balanço

Exercício Findo em: jun­2009 jun­2010 jun­2011 jun­2012 jun­2013

ATIVO Ativo Circulante

Caixa e Bancos $ 23.414,87 $ 641.919,58 $ 2.074.206,67 $ 5.155.731,34 $ 11.230.963,09 Duplicatas a Receber $ 89.792,82 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Estoques $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 $ 561,00 Impostos a Recuperar $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Total At ivo Circulante $ 113.768,69 $ 642.480,58 $ 2.074.767,67 $ 5.156.292,34 $ 11.231.524,09

Ativo Realizável a Longo Prazo $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Duplicatas a Receber $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Outros $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Ativo Permanente Investimentos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Imobilizado $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 $ 10.849,00 (­) Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (3.461,60) $ (5.192,40) $ (6.923,20) $ (8.654,00) Diferido $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00 $ 10.860,00

Total At ivo Permanente $ 19.978,20 $ 18.247,40 $ 16.516,60 $ 14.785,80 $ 13.055,00

ATIVO TOTAL $ 133.746,89 $ 660.727,98 $ 2.091.284,27 $ 5.171.078,14 $ 11.244.579,09

. . . . Continua. . . .

91 APÊN

DICE I – Projeção de B

alanço

97

. . . . Continuando. . . .

PASSIVO Passivo Circulante

Salários e Encargos a Pagar $ 49.840,51 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Impostos & Taxas $ 17.437,91 $ 103.031,96 $ 263.653,46 $ 556.375,74 $ 1.086.609,40 Fornecedores $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Contas a Pagar $ 4.450,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Empréstimos e Financiamentos $ 1.666,67 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Outros $ 3.300,00 $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Total Passivo Circulante $ 76.695,09 $ 103.031,96 $ 263.653,46 $ 556.375,74 $ 1.086.609,40

Passivo Exigível a Longo Prazo $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Empréstimos e Financiamentos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Outros $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

Patrimônio Líquido Capital Social $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 Reservas de Capital $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Lucros/Prejuízos Acumulados $ (22.948,20) $ 477.696,02 $ 1.747.630,80 $ 4.534.702,40 $ 10.077.969,70

Total Patrimônio Líquido $ 57.051,80 $ 557.696,02 $ 1.827.630,80 $ 4.614.702,40 $ 10.157.969,70

PASSIVO TOTAL $ 133.746,89 $ 660.727,98 $ 2.091.284,27 $ 5.171.078,14 $ 11.244.579,09

91

98

Ponto de Equilíbrio

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V

Receita Bruta Total $ 974.924,00 $ 1.750.823,43 $ 3.144.227,34 $ 5.646.580,55 $ 10.140.447,40

Despesas de Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20)

Comissão sobre Vendas $ (18.105,73) $ (32.515,29) $ (58.392,79) $ (104.865,07) $ (188.322,59)

Impostos sobre Vendas $ (180.430,58) $ (324.027,39) $ (581.906,64) $ (1.045.020,73) $ (1.876.707,09)

Margem de Contribuição Global 76,23% 7,64% 78,46% 78,95% 79,23%

Despesas Administrativas $ 637.490,80 $ 672.332,80 $ 709.307,98 $ 748.561,80 $ 790.250,87

PONTO DE EQUILÍBRIO $ 836.246,84 $ 866.002,31 $ 904.024,16 $ 948.198,14 $ 997.409,10

91 APÊN

DICE J – Ponto de Equilíbrio

99

Análise de Investimento

Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos) Pay Back ­ Tempo de Retorno do Investimento 2 anos Atrat ividade (Valor Presente)

Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade): 0,00% a.a.

Investimento Inicial: $ (59.656,71) Projeção Atual do Fluxo de Caixa (Valor

Presente): $ 11.135.795,18 VALOR PRESENTE LÍQUIDO = $ 11.076.138,47

TIR ­ Taxa Interna de Retorno 302,80% ao ano

Projeções de Longo Prazo* 5 anos 10 anos 15 anos 20 anos VPL (Valor Presente Líquido) = $ 11.076.138,47 $ 41.452.297,23 $ 71.828.455,98 $ 102.204.614,74 TIR (Taxa Interna de Retorno) = 302,80% 306,48% 306,48% 306,48%

Pay back ­ Tempo de Retorno do Investimento = 2 anos

* Para fazer uma análise usando os anos 6 ao 20, foram usados os mesmos dados informados para o ano 5

Análise de Balanço ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Liquidez Geral 1,483 6,236 7,869 9,268 10,336 Liquidez Corrente 1,483 6,236 7,869 9,268 10,336 Endividamento Geral 0,573 0,156 0,126 0,108 0,097 Imobilização do PL 0,350 0,033 0,009 0,003 0,001 Margem Líquida 0,000 0,419 0,597 0,701 0,762 Rentabilidade do Ativo 0,000 0,723 0,836 0,877 0,896 Rentabilidade do PL 0,000 0,857 0,956 0,983 0,992

91 APÊN

DICE L – A

nálise de Investimento

APÊNDICE M – FR

ETE

RODOVIÁ

RIO IN

TERMUNICIPAL

100

FRETE RODOVIARIO INTERMUNICIPAL ­ Projeção dos Resultados

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 835.649,14 $ 1.500.705,80 $ 2.695.052,00 $ 4.839.926,19 $ 8.691.812,06 $ 18.563.145,19 (­) Deduções Impostos $ (172.561,55) $ (309.895,75) $ (556.528,24) $ (999.444,76) $ (1.794.859,19) $ (3.833.289,48) (­) Deduções Comissões $ (16.712,98) $ (30.014,12) $ (53.901,04) $ (96.798,52) $ (173.836,24) $ (371.262,90) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 646.374,61 $ 1.160.795,94 $ 2.084.622,72 $ 3.743.682,91 $ 6.723.116,63 $ 14.358.592,80 (­) Custo Produtos Vendidos $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Pessoal da Produção $ (33.180,00) $ (35.004,90) $ (36.930,17) $ (38.961,33) $ (41.104,20) $ (185.180,60) Compras/Insumos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Fretes & Embalagens $ ­ $ ­ $ ­ ­ $ ­ $ ­ MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 613.194,61 $ 1.125.791,04 $ 2.047.692,55 $ 3.704.721,58 $ 6.682.012,43 $ 14.173.412,20 (­) DESPESAS OPERACIONAIS $ (637.490,80) $ (672.332,80) $ (709.307,98) $ (748.561,80) $ (790.250,87) $ (3.557.944,26) Despesas Administrativas $ (565.560,00) $ (595.182,00) $ (626.415,18) $ (659.352,80) $ (694.094,05) $ (3.140.604,04) Pessoal da Administração $ (541.560,00) $ (568.782,00) $ (597.375,18) $ (627.408,80) $ (658.955,65) $ (2.994.081,64) Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (24.000,00) $ (26.400,00) $ (29.040,00) $ (31.944,00) $ (35.138,40) $ (146.522,40) Despesas de Vendas e Marketing $ (18.000,00) $ (19.800,00) $ (21.780,00) $ (23.958,00) $ (26.353,80) $ (109.891,80) Despesas Gerais $ (52.200,00) $ (55.620,00) $ (59.382,00) $ (63.520,20) $ (68.072,22) $ (298.794,42) Depreciação Acumulada $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (1.730,80) $ (8.654,00)

RESULTADO OPERACIONAL $ (24.296,19) $ 453.458,24 $ 1.338.384,57 $ 2.956.159,77 $ 5.891.761,56 $ 10.615.467,95 Margem de Contribuição % 73,38% 75,02% 75,98% 76,55% 76,88% 76,35% Ponto de Equilíbrio $ 868.759,49 $ 896.235,36 $ 933.549,27 $ 977.936,89 $ 1.027.940,63 $ 4.659.896,63

APÊN

DICE N –

101

FRETE RODOVIARIO MUNICIPAL ­ Projeção dos Resultados

Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 139.274,86 $ 250.117,63 $ 449.175,33 $ 806.654,36 $ 1.448.635,34 $ 3.093.857,53 (­) Deduções Impostos $ (7.869,03) $ (14.131,65) $ (25.378,41) $ (45.575,97) $ (81.847,90) $ (174.802,95) (­) Deduções Comissões $ (1.392,75) $ (2.501,18) $ (4.491,75) $ (8.066,54) $ (14.486,35) $ (30.938,58) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 (­) Custo Produtos Vendidos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Pessoal da Produção $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Compras/Insumos $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Fretes & Embalagens $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 (­) DESPESAS OPERACIONAIS $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Despesas Administrativas $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Pessoal da Administração $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Aluguéis, Condomínios e IPTU $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Despesas de Vendas e Marketing $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Despesas Gerais $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ Depreciação Acumulada $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

RESULTADO OPERACIONAL $ 130.013,08 $ 233.484,81 $ 419.305,17 $ 753.011,85 $ 1.352.301,09 $ 2.888.116,01 Margem de Contribuição % 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% 93,35% Ponto de Equilíbrio $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­ $ ­

102

Financiamentos

Empréstimo 1

Valor Data Entrada Carência Amortização Custo

$ 20.000,00 jun­2008 1 12 3,80%

Garantias

Garantias Reais Índice 1 Valor Venal Valor Avalizado

$ ­ $ ­

Total de garantias reais: $ ­

Fundo de Aval % Financiamento Taxa Pagamento Valor Avalizado

0,00% 0,00% $ ­

Total de Fundos de Aval: $ ­

TOTAL (garantias reais +

fundos de aval) $ ­