Dr. Ronaldo Camilo
2012
2013
MEG 20ª EDIÇÃO – PESSOAS
PROCESSO DE REVISÃO
Análise pelo
Comitê
Alterações – Prêmios internacionais
Contribuições do Fórum Empresarial
Revisão bibliográfica
Contribuições “Desafio” - Petrobras
Novas Norrmas ISO (ex.: 26000)
Grupo de Estudos - Ética empresarial
Termos Glossário
2009-2011
2
Síntese e validação final
2013
Sumáriodo Relator
PropostasdeMudança
2012
Consultas e deliberações
NOVA ABORDAGEM
3
PL
C D
+ COMPLETO
+ ABERTO
+ SUSTENTÁVEL
OLHAR RENOVADO
MEG 20ª EDIÇÃO
• PROGRESSO - a perspectiva mais abrangente e estruturada para a inovação e a sustentabilidade;
• RENOVAÇÂO - a evolução dos Fundamentos de Excelência, que passam de 11 para 13, como a Atuação em Rede, a Agilidade, e a Valorização das Pessoas e da Cultura;
• ABERTURA - a flexibilização com o MEG Adaptativo, ampliação dos referenciais e réguas de avaliação. Mais diálogo e informações, menos subfatores;
• RELAÇÕES - a necessidade do mapeamento cuidadoso das partes interessadas, seus interesses e suas necessidades e expectativas;
• COMUNICAÇÃO - o novo projeto gráfico que reflete a simplificação e objetividade no uso do instrumento;
O TOM DAS MUDANÇAS DA 20ª EDIÇÃO
O MEG REFLETE A EXPERIÊNCIA, O CONHECIMENTO E O TRABALHO DE PESQUISA DE DIVERSAS ORGANIZAÇÕES E ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO EXTERIOR.
O MEG é baseado em: 13 Fundamentos da Excelência
8 Critérios de Excelência: Liderança Estratégias e planos Clientes Sociedade Informações e conhecimento Pessoas Processos Resultados
Sistema de Pontuação Processos gerenciais Resultados organizacionais
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® TRÊS GRANDES COMPONENTES
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ESTRUTURAÇÃO E APLICAÇÃO do Modelo de Excelência da Gestão
Valores, Diretrizes e Princípios
Práticas de Gestão
Resultadosda
organização
EXERCÍCIO DA GESTÃO
Foco e cobertura de temas, Fluxo
de atividades em processos, medição e
investimento dos resultados
COMUNICAÇÃO DA GESTÃO
Diálogo e Descrição em
relatos e demonstrações
da gestão
RealReal
Critérios
Itens
Questões eafirmações
sobre a Ação e efeito
Gerencial
MODELO DE EXCELÊNCIA DA
GESTÃO
Como Guia para estabelecer
melhores práticas
MODELO DE EXCELÊNCIA DA
GESTÃO
Como Referencial avaliatório para reconhecimento
do grau de maturidade da
gestão
Referencial Referencial
FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS
AVALIAÇÃO
DIAGRAMA DO CICLO DA GESTÃOitens de Processos Gerenciais
Constituintes da gestão – fatores de avaliação
Planejamento da
Execução
AçãoVerificação
Comparaçãocom Padrão
Execução
MELHORIA
Definição das
Práticas e
Padrões
gerenciais
APRENDIZADO
APERFEIÇOAMENTOEXEMPLARIEDADE
INOVAÇÃO
Demais realizações e resultados
ENFOQUE
• CONTINUIDADE• PROATIVIDADE
• AGILIDADE
APLICAÇÃO
ABRANGÊNCIACONTROLE
INTEGRAÇÃO
• INTERELACIONAMENTO• COOPERAÇÃO• COERÊNCIA INFORMAÇÕES
DECISÕES
Apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização
Devem permitir avaliar: a melhoria, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com
partes interessadas
Explicar se o sentido da favorabilidade é a estabilização em nível aceitável. Esclarecer eventual piora nos resultados, quanto possível.
DIRETRIZES PARA TODOS OS ITENS DE RESULTADOS Explicar, resumidamente, o propósito de indicadores cujos nomes não sejam autoexplicativos. Para cada indicador apresentado, informar se ele é: (E) estratégico, (O) operacional; ou (E,O) ambos. Mostrar o sentido de favorabilidade nas séries históricas: k: quanto maior, melhor ou; m: quanto menor, melhor ou; g: estabilização em nível aceitável
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APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
MELHORIAS NOS ITENS
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QUADRO CRITÉRIOS E ITENS
1. LIDERANÇA1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS2.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias
3. CLIENTES3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes
4. SOCIEDADE4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social
11
QUADRO CRITÉRIOS E ITENS
5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO5.1 Informações da organização5.2 Conhecimento da organização
6. PESSOAS6.1 Sistemas de trabalho6.2 Capacitação e desenvolvimento6.3 Qualidade de vida
7. PROCESSOS7.1 Processos da cadeia de valor7.2 Processos relativos a fornecedores7.3 Processos econômico-financeiros
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DIRECIONADORES
TRIPLA LINHA RESULTANTE1. Econômico-financeiros2. Sociais e ambientais3. Clientes e mercados4. Pessoas5. Processos
Criação C.Schauff
13
Nova organização das perspectivas de resultados
RESULTADOS
EVOLUÇÃO DE CONCEITOS
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SUPERPOSIÇÃO DE PROCESSOSProcesso operacional x gerencial
Planejar Executar Verificar
Agir
Processos operacionais
Transformam insumos em produtosDECISÕES
• Valores• Princípios• Diretrizes• Políticas• Planos• Programas• Projetos• Procediment
os• Metas
Processos gerenciais
Transformam informações em decisões
Aspectos gerenciais
Aspectos técnicos
PADRÃO GERENCIALRegras de funcionamento de práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.
AÇÃO GERENCIAL O que é solicitado para referenciar melhores processos gerenciais.
EVOLUÇÃO DE TERMOS
16
EVOLUÇÃO DOS FUNDAMENTOS
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①PENSAMENTO SISTÊMICO②APRENDIZADO ORGANIZACIONAL③INOVAÇÃO④LIDERANÇA TRANSFORMADORA⑤OLHAR PARA O FUTURO⑥CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E
MERCADOS ⑦RESPONSABILIDADE SOCIAL⑧VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA
CULTURA⑨ATUAÇÃO EM REDE⑩ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS⑪DECISÃO FUNDAMENTADA⑫AGILIDADE⑬GERAÇÃO DE VALOR
Principais mudanças nos Fundamentos
Cultura da inovação
Liderança e constância de propósitos
Visão de Futuro
Valorização das pessoas
Orientação por processose informações
Inovação
InovaçãoDesenvolvimento de parcerias
Inovação
Evolução
Evolução
Evolução
Evolução
Evolução
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Anterior Novo
PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento das relaçõesde interdependência entreos diversos componentes deuma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e consequência entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
Antigo Novo
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades emconjunto com outras organizações, apartir da plena utilização dascompetências complementares decada uma, buscando benefícios paraambas as partes.
ATUAÇÃO EM REDE
Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
20
Anterior Novo
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, da reflexão, da avaliação e do compartilhamento de experiências.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.
21
Anterior Novo
CULTURA DE INOVAÇÃO
Promoção de um ambiente favorávelà criatividade, experimentação eimplementação de novas ideias quepossam gerar um diferencialcompetitivo para a organização.
INOVAÇÃO
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
22
Anterior Novo
Não há AGILIDADE
Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
23
Anterior Novo
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Atuação dos líderes de forma aberta,democrática, inspiradora emotivadora das pessoas, visando aodesenvolvimento da cultura daexcelência, à promoção de relaçõesde qualidade e à proteção dosinteresses das partes interessadas.
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
24
Anterior Novo
VISÃO DE FUTURO
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
OLHAR PARA O FUTURO
Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
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Anterior Novo
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.
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Anterior Novo
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuação que se define pela relaçãoética e transparente da organizaçãocom todos os públicos com os quaisse relaciona, estando voltada para odesenvolvimento sustentável dasociedade, preservando recursosambientais e culturais para geraçõesfuturas, respeitando a diversidade epromovendo a redução dasdesigualdades sociais como parteintegrante da estratégia daorganização.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, que contribui ao desenvolvimento sustentável.
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Anterior Novo
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Estabelecimento de relações com aspessoas, criando condições para queelas se realizem profissional ehumanamente, maximizando-lhes odesempenho por meio docomprometimento, desenvolvimentode competências e espaço paraempreender.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA
Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho e no fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
282012 Comitê Critério de Excelência FNQ
28
Anterior Novo 1ª parte
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação doconjunto das atividades e processosda organização que agreguem valorpara as partes interessadas, sendoque a tomada de decisões eexecução de ações deve ter comobase a medição e análise dodesempenho, levando-se emconsideração as informações
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
29
Anterior Novo 2ª parte
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação doconjunto das atividades e processosda organização que agreguem valorpara as partes interessadas, sendoque a tomada de decisões eexecução de ações deve ter comobase a medição e análise dodesempenho, levando-se emconsideração as informações
DECISÕES FUNDAMENTADAS
Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retornos e de experiências.
30
Anterior Novo
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes,assegurando a perenidade daorganização pelo aumento de valortangível e intangível de formasustentada para todas as partesinteressadas.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam as necessidades das partes interessadas.
312012 Comitê Critério de Excelência FNQ
31
APRESENTAÇÃO DAS QUESTÕESCRITÉRIOS DE 1 A 7
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• Questões objetivas em primeiro plano : para quem usa como guia de melhoria
• Complementos para a excelência emsegundo plano: para quem quer alcançar padrões “classe mundial”
• Solicitação de evidências em terceiro plano: para quem deseja se candidatar a prêmio
• Orientações sobre as questões em quarto lugar: “Ajuda” sobre as questões e complementos, para facilitar a compreensão do leitor
Processo de simplificação (princípio da adequação ao uso)
33
6.1 Sistema de Trabalho
Este item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organização do trabalho, identificar competências, selecionar e integrar pessoas, avaliar desempenho e para remunerar e reconhecer as pessoas buscando o alto desempenho.
Questão Complemento para Excelência
a) .......
b) Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?
c) Como as pessoas são selecionadas e contratadas, interna e externamente?
Destacar de que maneira é acompanhada, no mercado de trabalho, a disponibilidade de pessoas com as competências requeridas pela organização;
Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
Orientações
Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da força de trabalho tais como os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenação direta da organização, esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.Os resultados dos principais indicadores de desempenho bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
Evidências requeridas
ORIENTAÇÕES
Apresentar as principais competências identificadas, gerais e as específicas para os líderes.
A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis de cada pessoa na organização e da estrutura de cargos e deve ser base para definição da organização do trabalho.
O acompanhamento da disponibilidade de pessoas com competências requeridas pela organização no mercado de trabalho tem por objetivo detectar eventual falta de oferta e tendências que possam comprometer o êxito das estratégias;
Questões: Como fica
34
MELHORIAS NAS QUESTÕESEXEMPLO CRITÉRIO 6
35
Aumento de 6% no número de questõesAumento de 10% no número de processos gerenciais
6.1 – Sistemas de trabalho • Processo Gerencial de definição da organização do
trabalho passa a incluir complemento para excelência relativo às facilidades para atuação dos donos de processos.
• novo: Processo Gerencial de identificação de competências para o exercício das funções é solicitado.
• Processo Gerencial de avaliação de desempenho das pessoas inclui os líderes (Ex-1.2).
CRITÉRIO 6
6.2 – Capacitação e desenvolvimento • Traz Processos Gerenciais de identificação e preparo de novos
líderes e sucessores para os líderes atuais (Ex-1.2) com o novo complemento para excelência relativo ao papel da direção no desenvolvimento de líderes.
6.3 – Qualidade de vida • novo Processo Gerencial de tradução das necessidades e
expectativas das pessoas e do mercado de trabalho em requisitos de desempenho
CRITÉRIO 6
EVOLUÇÃO DO SISTEMA DE PONTUAÇÃO
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SISTEMA DE PONTUAÇÃO
Percentual do Item = Média entre os Fatores39
Indicação mais precisa dos méritos e desajustes da gestão
OBRIGADO
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