9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

• Nenhuma empresa detém uma quota de mercado significativo

nem pode influenciar decisivamente a indústria

• Ausência de líderes de mercado com influência sobre a actuação

da indústria como um todo

Exemplos:

• Produtos agrícolas

• Negóciops “criativos”

• Prestação de serviços

• Fabricação de madeira e metal

• Restauração

• Etc.

O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?

Causas económicas básicas:

• Barreiras de entrada pouco significativas

• Ausência de economias de escala ou curva de experiência

significativas (ex: barbearias)

• Custos de transporte elevados (ex: cimento)

• Custos de armazenagem elevados (ex: livrarias)

• Ausência de vantagem de dimensão nas negociações com

compradores ou fornecedores (ex: empresa de publicidade)

Causas económicas básicas:

• Necessidades variadas do mercado (ex: têxteis)

• Acentuada diferenciação do produto, particularmente baseada

na imagem (ex: cosmética)

• Barreiras de saída elevadas (ex: agricultura)

• Regulamentação local (ex: rádios regionais)

• Legislação antimonopólio (ex: banca comercial)

• Juventude da indústria (ex: indústria de software, na fase inicial)

O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?

COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO?

• Pode ser uma oportunidade estratégica

• A partir de mudanças que eliminam os principais factores

económicos que conduzem à estrutura fragmentada

MÉTODOS COMUNS PARA SUPERAÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO

• Gerar economias de escala ou curva de experiência

• Inovação na produção, marketing,etc.

(ex.: indústria dos brinquedos)

Padronizar as diversas necessidades do mercado

(ex.: componentes)

Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a

fragmentação

Fazer aquisições para criar uma massa crítica

Reconhecer logo de início as tendências da indústria

FRAGMENTAÇÃOIndústrias “presas”

• Às empresas existentes faltam recursos ou competências

• As empresas existentes têm visão estreita ou estão

adormecidas

• Falta de atenção por parte de empresas externas à indústria

ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃONão há receitas. Algumas opções

• Descentralização com controle

• Instalações “modelo”

• Maior valor acrescentado

• Especialização por tipo de segmento de produto

• Especialização por tipo de cliente

• Especialização por tipo de encomenda

• Focalização numa área geográfica

• Postura simples/objectiva

• Integração para trás

INDÚSTRIAS FRAGMENTADASArmadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas

• Busca do domínio

• Falta de disciplina estratégica

• Supercentralização

• Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas

despesas indirectas e objectivos

• Reacções excessivas a novos produtos

ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

1. Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes?

2. Por que a indústria é fragmentada?

3. Pode a fragmentação ser superada? Como?

4. È lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o

posicionamento da empresa para lhe fazer face?

5. Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para

enfrentá-la?

9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES

INDÚSTRIAS EMERGENTESO que são:

• Indústrias recentemente formadas ou reformadas

• Inovações tecnológicas

• Novas necessidades

• Alterações nas relações de custos relativos

• Outras alterações económicas e sociais

• Estão sendo criadas a todo o momento

INDÚSTRIAS EMERGENTESFactores estruturais comuns:

• Incerteza tecnológica

• Incerteza estratégica

• Altos custos iniciais mas redução acelerada

• Entrada de novas empresas e “spin-offs”

• Compradores pela primeira vez (induzir à substituição)

• Horizontes temporal custo ---» pressão do curto prazo

• Subsídios

9.2

INDÚSTRIAS EMERGENTESBarreiras de mobilidade iniciais:

A sua configuração é em geral diferente da fase posterior Tecnologia patenteada Acesso aos canais de distribuição Acesso ás matérias primas e outros factores de custo

(ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados Vantagens de custos devidas à experiência Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e

portanto as barreiras de capital efectivas) Não são em geral:

A identificação da marca Economias de escala Acesso ao capital

9.3

INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento

• Incapacidade de obter matérias primas e componentes

• Rápida escalada dos preços das matérias primas

• Ausência de infra-estrutura

(ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.)

Ausência de padronização tecnológica ou do produto

Possibilidade de obsolescência

9.4

INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento (cont.):

• Confusão dos clientes

• Qualidade irregular do produto

• Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira

• Aprovação de agentes reguladores

• Altos custos

• Resposta de entidades ameaçadas

9.5

INDÚSTRIAS EMERGENTESEscolhas estratégicas

• Formulação estratégia precisa de considerar a incerteza e o risco

• Estrutura da indústria:a empresa deve buscar definir as regras na

indústria de uma maneira tal que obtenha a posição mais forte

possível a longo prazo

• Equilíbrio entre a defesa da indústria e a busca dos seus próprios

interesses

• Mudança do papel dos fornecedores e dos canais

• Mudança nas barreiras de mobilidade: as iniciais podem

desgastar-se rapidamente e ser substituídas por outras à medida

que a indústria cresce.

9.6

INDÚSTRIAS EMERGENTESOportunidades de entrada:

• Entrada prematura (pioneirism ), pode ser adequada:

• Imagem e reputação são importantes• Iniciar o processo de aprendizagem• Ganhar lealdade do cliente• Vantagem de custo

• Entrada prematura pode ser altamente arriscada:

• Custos de abertura do mercado elevados• Concorrentes iniciais serão substituídos• Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela

evolução tecnológica• A segmentação futura do mercado será diferente da

inicial

9.7

INDÚSTRIAS EMERGENTESEnfrentando a concorrência:

• Difícil generalizar quanto à estratégia

• Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de quase monopólio

• Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros meios

• Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no desenvolvimento da indústria

9.8

INDÚSTRIAS EMERGENTESTécnicas para previsão:

• Técnica dos cenários:

• Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia

(custo, variedade do produto e do desempenho)

• Para cada um destes cenários «-----» cenários dos

mercados «-----» concorrência

• Uma indústria emergente é atraente se:

• A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente

com taxas de rentabilidade acima da média

• A empresa pode criar uma posição defensável a longo

prazo

9.9

10. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE

10.0

INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE

• Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento

de uma indústria, podendo ser retardada por inovações ou

outros eventos

• Indústrias podem passar por mais de uma transição para a

maturidade

10.1

MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO

• Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado

• Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos• Maior ênfase no custo e no serviço• Excesso de capacidade instalada• Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing,

distribuição, vendas e desenvolvimento ----» ocasionadas por uma maior concorrência

10.2

MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO (cont.)

• A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais

difícil

• A concorrência internacional aumenta

• Lucros diminuem, às vezes temporariamente outras

permanentemente

• As margens dos revendedores caem, mas o seu poder

aumenta

10.3

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO

• As mudanças geralmente representam alterações na

estrutura básica da indústria

• Mudança estrutural ----» resposta estratégica

• A maturidade geralmente expõe as falhas estratégicas

• O dilema estratégico torna-se mais agudo pela maturidade:• Liderança no custo total “versus” Diferenciação “versus” Enfoque

10.4

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO

• Análise de custo sofisticada, para:

• Racionalizar o “mix” de produtos

• Fixar correctamente os preços

• Aumento da importância relativa das inovações nos processos

• Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes

• Comprar activos baratos

10.5

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.)

• Escolher a curva de custos adequada

• Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável

• Evitar as “armadilhas” estratégicas

• Ficar no “meio termo”

• Investir por uma maior parcela de mercado

• Desistir com demasiada facilidade de quota de mercado em favor de lucros de curto prazo

• Reacção irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria

• Ênfase excessiva dada a processos “novos”

• Apegar-se à qualidade superior

• Excesso de capacidade ameaçadora

10.6

IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE

• Maiores problemas para a administração:

• Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento

financeiro

• Necessidade de uma maior disciplina na implementação

da estratégia

• Necessidade de encontrar novas formas de motivar e

recompensar o pessoal

• Maior atenção à dimensão humana

• Recentralização

• Novas qualificações para a Direcção do Negócio

10.7

11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

11.0

11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

• Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um

período constante

• Estratégia geral de “colheita” revela-se demasiado simplista

• Grande diversidade de situações concretas:

• Algumas indústrias amadurecem com dignidade,

outras caracterizam-se por lutas acirradas, por

pesados prejuízos operacionais

11.1

FACTORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE DE DECLÍNIO

• Incerteza da evolução da procura:

• Algumas empresas podem acreditar na

revitalização,outras no declínio constante, outra no

declínio acelerado

• Índice e padrão do declínio

• Estrutura dos grupos remanescentes de procura

11.2

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Causas do declínio

• Substituição tecnológica

• Demografia

• Mudanças nas necessidades

11.3

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Barreiras de saída

• Activos duráveis e especializados

• Custos fixos de saída elevados

• Barreiras de saída estratégicas:

• Interrelação com outros negócios

• Acesso aos mercados financeiros

• Integração vertical

• Barreiras psicológicas

• Barreiras governamentais ou sociais

11.4

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Instabilidade da rivalidade• A guerra é mais intensa se:

• O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado

• Os custos fixos são altos

• Muitas empresas estão presas por barreiras de saída

• Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou são desconhecidos

• A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de distribuição

11.5

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO

• Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de quota de mercado

• Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular

• Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes

• Desactivação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes da manifestação do declínio

11.6

ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO

• Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira?

• Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá rapidamente e quem continuará?

• Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos de procura que irão permanecer na indústria?

• Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?• Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura

remanescentes?

11.7

ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO

• Incapacidade de reconhecer o declínio

• Uma guerra de atrito

• Colheita sem poderes definidos

• Preparação para o declínio:

• Minimizar os investimentos

• Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado

que serão favoráveis

• Criar custos de mudança nestes segmentos

11.8

12. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

12.0

INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

As estruturas concentradas podem ter origem:

• Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo: semicondutores

• Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing. Exemplo: refrigerantes

• Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro

• Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões

12.1

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

• Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição

competitiva no negócio

• Promover a fragmentação

12.2

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder:

• Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp

• Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro

• Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu

• Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC

12.3

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em

condições de:

• Segmentar o mercado. Exemplo: Nucor

• Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de

telecomunicações

• Introduzir novos standards na indústria. Exemplo: Sony

12.4

13. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

13.0

CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

• Indústria global: aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afectadas pelas suas posições globais

• Indústrias com concorrentes multinacionais não são necessariamente indústrias globais

• Número crescente de indústrias tornou-se indústrias globais

• Internacionalização por via de: licenças, exportação e incremento directo no exterior

13.1

FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL

• Vantagem comparativa• Economias de escala na produção• Experiência global• Economias logísticas de escala• Economias de escala no marketing• Economias de escala nas compras• Diferenciação do produto• Tecnologia patenteada do produto• Mobilidade da produção

13.2

OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL

Obstáculos económicos:• Custos de transporte e de armazenagem• Necessidades de produtos diferentes• Canais de distribuição estabelecidos• Força de vendas local• Serviço local• Sensibilidade a tempos de espera• Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos• Falta de procura a nível mundial

13.3

OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL

• Obstáculos de gestão:

• Tarefas diferentes de marketing

• Serviços locais intensivos (não sujeitosa economias

globais)

• Tecnologia em rápida transformação

• Obstáculos institucionais:

• Governamentais (taxas, quotas, valor acrescentado

local,etc.)

13.4

EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS

Estímulos ambientais para a globalização:

• Maiores economias de escala

• Custos reduzidos de transporte ou armazenagem

• Canais de distribuição racionalizados

• Factor custo alterado

• Crescimento económico de outras zonas do globo

• Restrições governamentais reduzidas: integração económica, GATT, etc.

13.5

INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM AGLOBALIZAÇÃO

• Redifinição do produto• Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos

países• Custos reduzidos das adaptações para adequação aos

mercados locais• Alterações no projecto visando uma maior padronização• Desintegração da produção• Eliminação de limitações de recursos ou de percepção• Acesso aos grandes mercados (América do Norte, CEE)

13.6

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

• Concorrência global com uma linha ampla• Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da

indústria onde a empresa compete em uma base mundial• Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao

satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstáculos económicos à concorrência global

• Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluem concorrentes globais através de exigência de uma grande participação local no produto, tarifas altas, etc.

13.7

TENDÊNCIAS QUE AFECTAM A CONCORRÊNCIA GLOBAL

• Redução das diferenças entre países

• Política industrial mais agressiva dos países

• Reconhecimento nacional e protecção de activos distintivos

• Fluxo mais livre da tecnologia

• Emergência gradual de novos mercados de grande escala

• Concorrência dos NDC

13.8