Abordagem sistêmica na Gestão

– Bibliografia: A Quinta Disciplina

Peter M. Senge

Editora Best Seller

Abordagem Sistêmica

Organizações que aprendem

Deficiências de Aprendizagem

– “Eu sou meu cargo”– “O inimigo está lá fora”– A ilusão de assumir o controle– A fixação em eventos– A parábola do sapo escaldado– A ilusão de aprender com a experiência– O mito da equipe gerencial

Estrutura x Decisões

– A estrutura influencia o comportamento

– A estrutura dos sistemas humanos é sutil

– A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar

Disciplinas da Organização que aprende

1. Domínio Pessoal

2. Modelos Mentais

3. A Construção de uma visão compartilhada

4. Aprendizagem em equipe

Disciplinas da Organização que aprende

1. Domínio Pessoal– É a disciplina de continuamente esclarecer

e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.

– A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes

Disciplinas da Organização que aprende

2. Modelos Mentais– São pressupostos profundamente

arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.

– O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise

Disciplinas da Organização que aprende

3. Construção de uma visão compartilhada- Envolve as habilidades de descobrir

“imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

- É a contra partida das “declarações de missão”.

Disciplinas da Organização que aprende

4. Aprendizagem em equipe- Envolve a capacidade dos membros da

equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

- As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas

A 5a. Disciplina

Pensamento Sistêmico

As leis da 5a. Disciplina

Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem

Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

O comportamento melhora antes de piorar

A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.

As leis da 5a. Disciplina

A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no

tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir

grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

As leis da 5a. Disciplina

Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo

Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Não existem culpados

Diagrama - Interpretação

Posição da Torneira

Fluxo de Água

Nível atual da água

Diferença Percebida

Nível desejado de água Influencia

Elementos básicos do pensamento sistêmico

Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens

Feedback de Reforço

Vendas

Clientes SatisfeitosPropaganda boca a boca

Feedback de Equilíbrio

Temperatura do Corpo

Diferença de TemperaturaAgasalho

Temperatura Desejada

Defasagens (TEMPO)

Temperatura Atual

Diferença de Temperatura

Controle de Temperatura do Chuveiro

Temperatura Desejada

Defasagem

Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade

Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento– Inicia-se um processo de reforço

(amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.

– Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam

Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade– Um problema subjacente gera sintomas que

demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.

O novo trabalho do líder

O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor